Evaluación y auditoría

administrativa
Unidad 3. Evaluación de la gestión
empresarial
 Presentación de la unidad………………………………….……………….……….……………. 3
Objetivo..………………………………………………….…………..…..….………....………………..…. 4
3. Evaluación de la gestión empresarial…………………………………………..…..… 5
3.1. Detección de deficiencias…….….…………….…………………….……….….….… 8
3.2. Método de análisis…………………………….….………….…….………………………. 9
3.3. Áreas de análisis…………………………….….………………..………………………….. 13
3.4. Deficiencias en la gestión del talento humano y materiales….. 15
Temario 3.4.1. Talento humano……………………………………………………………………….. 16
3.4.2. Compras y almacenes……………………………………………………………. 18
3.4.3. Producción………………………………………………………………………………. 21
3.4.4. Crédito y cobranzas…………………………………………………………….... 23
3.4.5. Finanzas…………………………………………………………………………………… 25
3.4.6. Nóminas………………………………………………………………………………….. 26
3.4.7. Ventas y publicidad……………………………………………………………….. 27
Para saber más…………………………………………………………………………………….…….. 28
Cierre de la unidad…………………………………………………………………………………..... 29
Fuentes de consulta……………………………………………………………………………..…… 30
Presentación de la
unidad

¡Bienvenido a la unidad 3!

En esta unidad identificarás temas como el talento humano, compras y almacenes, producción,
crédito y cobranzas, finanzas y nóminas relacionados con la evaluación de la gestión
empresarial.
En las últimas diapositivas de esta unidad encontrarás algunos recursos de apoyo que serán
de mucha utilidad para reforzar tus conocimientos y habilidades, por lo que te invito a
explorarlos y ¡aprender más de la evaluación y la gestión empresarial!.

¡Éxito en esta semana!

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 Objetivo

Al término de esta unidad lograrás:

• Comprender las áreas que integran la evaluación de gestión empresarial.

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3. Evaluación de la gestión
empresarial

Para realizar una evaluación de la gestión empresarial es importante considerar un análisis integral de
diferentes aspectos:
• Económicos
• Financieros

• Patrimoniales
• Productivos

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3. Evaluación de la gestión
empresarial

La razón de ser de una evaluación de la gestión empresarial, es poder encontrar información para
mejorar los procesos de gestión. En general para lograrlo se deben realizar ciertas acciones como la
recopilación de datos, los cálculos de resultados, el análisis de información, la elaboración de
conclusiones y de recomendaciones. (Montilla Galvis, 2004).

Recopilación de datos: se requiere información básica de la evolución económica, patrimonial y

global de la empresa. Esta información se obtiene de los inventarios de almacén, bienes, realización de
actividades y otros similares.

Cálculo de los resultados: Los resultados centrales del análisis serán: el ingreso neto, la variación
patrimonial y la rentabilidad.

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3. Evaluación de la gestión
empresarial

Análisis de información: se deberá analizar los diferentes aspectos del negocio; el análisis
patrimonial se concentra en observar cómo ha quedado la empresa en cuanto a su patrimonio, su
solvencia y liquidez para hacer frente a deudas al finalizar el ciclo de gestión, observando la evolución
respecto a situaciones anteriores. Es importante saber cuál fue el resultado obtenido por cada una de
las actividades realizadas durante el ciclo productivo.

Elaboración de conclusiones y recomendaciones: El objetivo de mejorar los procesos de

gestión empresarial exige el análisis de los resultados, para obtener como producto conclusiones y
recomendaciones. A tal efecto es necesario identificar aspectos positivos y negativos de la gestión.

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3.1. Detección de
deficiencias

Sobre los aspectos negativos detectados se deberán identificar las relaciones causa-efecto de los
mismos, a fin de detectar los problemas que impiden un mejor funcionamiento de la empresa. Esta
información deberá sentar bases para la búsqueda de soluciones superadoras que tomarán en cuenta
las futuras planificaciones.

El auditor realizará las siguientes tareas:

- Revisión del cumplimiento de los requisitos de su sistema de gestión con respecto a la norma
pertinente.
- Documentación del cumplimiento/incumplimiento de su sistema de gestión con los requisitos de la
certificación.

- Comunicación de los puntos a considerar en el plan y establecimiento de acciones correctivas.

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3.2. Método de análisis

Dentro de los métodos que más se utilizan para diagnosticar internamente la empresa, se encuentran el
Modelo VRIO y la Cadena de Valor.

Modelo VRIO para el análisis interno de la empresa

Parte de la premisa de que no todos los recursos son estratégicos. Algunos de ellos pueden hacer que
la estrategia no se implemente o que reduzca su eficiencia y efectividad. Para Barney (1991) y Wernefelt
(1984), la ventaja competitiva se deriva de los recursos y capacidades que una empresa controla y que
deben ser valiosos (permiten a la organización aprovechar sus oportunidades y/o neutralizar las
amenazas presentes en su entorno externo); raros (solo los poseen unos cuantos o ningún competidor
actual o potencial); imperfectamente imitables (cuando otros no lo pueden obtener o están en
desventaja con respecto a quien ya los posee) y no sustituibles (no tienen equivalentes estructurales).

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3.2. Método de análisis

Para el Modelo VRIO, se realiza cuatro preguntas básicas:

Valor: ¿Los recursos y capacidades de la empresa le permiten responder a las oportunidades y

amenazas del ambiente?

Rareza: ¿Es un recurso controlado actualmente por solo un número pequeño de empresas
competidoras?

Imitabilidad: ¿Las empresas sin el recurso se enfrentan a desventajas en costes para obtenerlo o
desarrollarlo?

Organización: ¿Las políticas y procedimientos de la empresa están organizados para apoyar la

explotación de sus recursos valiosos, raros y costosos de imitar?

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3.2. Método de análisis

Cadena de valor

Es una herramienta de gestión que permite visualizar el desarrollo de las actividades de una empresa.
Según Porter (1986), el concepto de Cadena de Valor permite identificar formas de generar más
beneficio para el consumidor y con ello obtener ventaja competitiva. El proceso se inicia con la
materia prima y llega hasta la distribución del producto final, estudiando cuáles son las actividades
que generan valor y los costos relacionados con estas. Al añadir valor al producto o servicio inicial
(«input»), provoca que la empresa pueda vender el producto o servicio resultante («output») a un
precio superior.

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3.2. Método de análisis

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

Las actividades primarias. Son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su
producción, las de logística y comercialización y los servicios de posventa.

Las actividades de soporte a las actividades primarias. Se componen por la administración

de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,
automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de infraestructura empresarial
(finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general).

El Margen. Es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para
desempeñar las actividades generadoras de valor.

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3.3. Áreas de análisis

Análisis funcional
En este se identifican las capacidades organizativas con relación a cada una de las principales
direcciones funcionales de la empresa.

Cada área funcional determina qué aspectos clave de las mismas han de ser analizadas, por
ejemplo:

Marketing: referente a mercado, producto, precio, posicionamiento de la marca, distribución,

promoción y publicidad.

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3.3. Áreas de análisis

Producción: Análisis de los costes, estado de los equipos, control y calidad.

Recursos Humanos: Sistema de reclutamiento, grado de cualificación, sistema de seguridad
del trabajo, sistema de promoción, incentivos y recompensas, grado de participación e
integración al trabajo en equipo.

Finanzas: Ingresos, costos, rentabilidad, utilidades, apalancamientos, fuentes crediticias,

disponibilidades.

Administración: Planeación, organización, dirección y control.

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3.4. Deficiencias en la gestión del
talento humano y materiales

El departamento de recursos humanos tiene la obligación de dirigir, controlar, así como la

administración y contratación de personal. Pero cuando se presenta un departamento de recursos
humanos incompetente y con mal funcionamiento, tiene como consecuencia el reflejo de la
organización y el estado en que se encuentra, en este caso negativo, ya que estamos hablando de
un departamento deficiente, el cual tendrá una posición competitiva baja en el mercado. La falta de
comunicación entre el departamento y la dirección ejecutiva lleva a una toma de decisiones
errónea, un ejemplo sería que los programas de formación y desarrollo de los empleados no tienen
un presupuesto adecuado, así como sus técnicas de contratación están dando resultados
negativos. Las metas y objetivos de una organización se ven seriamente afectadas cuando no se
tiene una planificación que logre abastecer las necesidades de la empresa.

Villegas, K. (Junio, 2019). Consecuencias de una mala planificación de los recursos humanos. IV
Congreso Virtual Internacional Desarrollo Económico, Social y Empresarial en Iberoamérica. Pp.
371. URL: https://www.eumed.net/actas/19/desarrollo-empresarial/35-consecuencias-de-una-
mala-planificacion-de-los-recursos-humanos.pdf

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3.4.1. Talento humano

Consiste en el desarrollo del capital humano que permita a la empresa ser cada día más competitiva,
operando a su máxima eficiencia y eficacia, para que logre el éxito de sus estrategias. El capital humano
debe actuar como un negocio centrado en el cliente, asegurando una propuesta de valor de calidad; es
el motor en la creación de valor en una empresa.

Las deficiencias en la gestión del talento humano que cometen las empresas generalmente, son los
siguientes:

1. Desarrollan sistemas salariales basados en antigüedad que no tienen relación con el perfil del cargo.
2. Escasa medición de la satisfacción y el clima laboral.
3. Se otorgan beneficios sin valorar los costes y sin obtener resultados a cambio.

4. Modelos de valoración del desempeño obsoletos y poco objetivos. Se enfocan más en “horas silla”
que en productividad.

5. Poca o nula auditoría de la gestión de personal de los responsables de procesos.

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3.4.1. Talento humano

6. Contratan al más barato, el cual en la mayoría de ocasiones ofrece un perfil poco competitivo.

7. Fomentan estructuras obsoletas, complejas y poco prácticas, sin conocer científicamente de

diseño estructural.
8. Todo lo quieren resolver a través de asesores, cuando el conocimiento está en lo interno.

9. Delegan la responsabilidad en comisiones y no toman las decisiones que les compete.

10. Todos los colaboradores ganan el mismo salario: el pésimo, el malo, el regular, el bueno y el
excelente.
11. No hay medición del clima organizacional.
12. Desconocen la capacidad que puedan tener sus colaboradores, por tanto, no hay
aprovechamiento de este y los hacen caer en zona de confort.
13. Desarrollan más trabajo de oficina y transaccional, que de línea y estratégico.

14. Asumen funciones que son responsabilidad de los superiores inmediatos.

15. El plan estratégico de talento humano no está alineado al plan estratégico de la empresa.

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3.4.2. Compras y
almacenes

1. Falta de políticas en las compras. Las políticas representan un conjunto de normas que se deben
cumplir en el proceso respecto a las condiciones de costo, elección de proveedores, tiempos,
modalidades de financiamiento y de operación, como canjes y devoluciones.
2. No estandarizar proveedores. Desarrollar el perfil del proveedor nos permite medir la capacidad en el
manejo de información, respuesta, disponibilidad de materiales y confiabilidad en los tiempos de
entrega.

3. No evaluar el desempeño de los proveedores. Es necesario llevar un registro de evaluación

cuantitativa por cada abastecimiento de los proveedores considerando factores de tiempo de
reposición, cantidades atendidas, calidad, cumplimientos comerciales, entre otros.

4. No intercambiar información. Es una función determinante en la planificación del abastecimiento. Al

anticipar la demanda del mercado, obtenemos la ventaja para establecer cronogramas de
abastecimiento en beneficio de establecer acuerdos comerciales sobre el costo unitario de compra.

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3.4.2. Compras y
almacenes

5. Limitar la negociación a los descuentos. Cuando los materiales no son considerados críticos o no
están expuestos a escasez, es preciso evaluar el impacto sobre el incremento del volumen de compra
por descuentos en el costo unitario.
6. El proceso de abastecimiento no termina en la orden de compra. Muchos compradores responden a
sus clientes que la orden de compra ya ha sido generada y hay que esperar a que el proveedor la
atienda, respuesta que impacienta a todo requirente ante la falta de visibilidad.

7. Ignorar la rotación. Todo comprador debe administrar sus recursos y su tiempo, y debe clasificar los
materiales según la frecuencia de despacho.
8. Administrar todos los artículos por igual. Para categorizar los artículos se pueden emplear
herramientas primarias, como la clasificación de Pareto y los índices de rotación, que nos servirán de
fuentes de información para la toma de decisiones en el abastecimiento.

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3.4.2. Compras y
almacenes

9. Descartar artículos de baja rotación. Una decisión precipitada es deshacerse del inventario de baja
rotación.
10.Errores en el catálogo. Ignorar o simplificar el grado de complejidad de esta actividad nos conllevará
a duplicar el inventario mediante dos códigos distintos para un mismo artículo.

11.Logística debe proyectar la demanda. Para alcanzarlo, no debe limitar sus funciones como receptor
de información empleando modelos de programación de inventarios con bajo margen de error.

12. Trabajar sin alertas de inventario. El stock máximo nos permitirá tener en el almacén la cantidad
necesaria para cubrir la demanda y el nivel de seguridad. Por su parte, el nivel mínimo nos alertará para
realizar la reposición evitando la descompensación y quiebre.

13.¿Nivel de servicio al 100%? Es paradójico, pero tener la capacidad de atender todo lo que requieren
nuestros clientes no es lo más apropiado.

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3.4.3. Producción

La falta de control en procesos de producción, genera un alto consumo de energía y defectos de

calidad, dentro de los principales problemas de producción, se encuentra la falta de mantenimiento
preventivo a las máquinas, una incorrecta coordinación de los trabajadores y sus labores. Esto provoca
que haya tiempo desperdiciado, el cual afecta el cumplimiento de fechas de entrega.

Realizar un correcto control y seguimiento de la producción ayuda a comprobar que cada

procedimiento está generando los avances y los resultados que se estimaron en la planificación de la
producción. Además, garantiza un aprovechamiento óptimo de los recursos involucrados.
Las principales deficiencias, las podemos identificar como:
• No manejar estándares de calidad. La empresa debe entregar el mejor producto, sin embargo, esto no
siempre ocurre si no se establecen claramente estándares de calidad para cada paso del proceso de
producción.

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3.4.3. Producción

• No contar con certificaciones que avalen la calidad de los productos terminados. Se debe medir y
conocer los niveles de satisfacción del cliente para identificar las tendencias del mercado necesarias
para adaptar las estrategias.
• Debe existir un software y hardware para la medición de variables y para control estadístico en línea y
de ahí se pueda proseguir a la corrección de producto y la mejora de calidad en productos
entregados al cliente.

• Desperdicios de tiempo y de material. La materia prima se desperdicia causando una producción

lenta.

Uno de los problemas de producción más comunes, es cuando las empresas no pueden reducir sus
costos cuando aumenta su producción. En ocasiones no tienen claro cuánto tiempo se necesita para
producir un bien; no implementan reglas básicas de la productividad durante la producción como:
clasificación y descarte, organización, limpieza, higiene y visualización, y disciplina y compromiso.

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3.4.4. Crédito y cobranzas

1. No tener una política de crédito y cobranza. Desde un inicio la empresa –que provee esta clase de
servicios- debe contar con una política de crédito y cobranza por escrito. De esta forma, el cliente sabrá
cuáles son las fechas para realizar su pago, cuándo se considera su saldo vencido, el proceso de
seguimiento, así como las consecuencias en caso que el crédito se considera en “mora”. Dicha política
deberá ser muy precisa pero, sobre todo, respetada por la propia empresa al llevarla a cabo sin
excepciones.

2. No dar seguimientos cuando un cliente tiene un retraso en sus pagos. Los contactos con el cliente
deben de ser constantes.
3. No actualizar sus bases de datos. Hay muchas facturas que no se cobran porque que fueron enviadas a
otra dirección o fueron dirigidas a una persona que ya no trabaja en la empresa y la factura se pierde.
4. No enviar sus facturas de inmediato. Las facturas deben enviarse al momento en que su empresa tenga
el comprobante de que el flete o el servicio se llevaron a cabo. Ejemplo, en el caso de la renta o servicio
dedicado, la cuenta tendrá que mandarse el mismo día mes por mes. Los usuarios, sin duda alguna, le
darán prioridad de pago a aquellas empresas que envían puntualmente sus facturas.

23
3.4.4. Crédito y
cobranzas

5. No considerar la implicación de impuestos. La empresa podría deducir de impuestos aquellas cuentas

incobrables. Es muy importante que se analice este tema con un contador y se genere así el beneficio
fiscal.
6. Aceptar las evasivas. Se debe ser creativo y consistente hasta que se comunique con la persona clave
para poder conversar sobre el saldo vencido o la problemática en el crédito.
7. Ser incoherente con el cliente. La incongruencia entre lo que se dice y lo que se hace genera pérdidas
millonarias en la industria. El hecho de que alguien en la compañía le haya asegurado al cliente que le
enviaría alguna información o documento ese mismo día, y en realidad se la envió 24 horas después o una
semana más tarde, es una de las mejores fórmulas para perder el prestigio y credibilidad de la empresa.

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3.4.5. Finanzas

Los problemas financieros, se derivan de la propia estructura de capital de la empresa y de cómo

financia sus activos. Por ejemplo, desequilibrio entre la deuda y los fondos propios, así como la falta de
capacidad para hacer frente a las deudas a corto plazo.
Los bancos no van a dar más dinero sabiendo que hay problemas, por este motivo van a exigir una
serie de condiciones aparte de las obligaciones financieras, siendo estas medidas operativas la base
del repago de las obligaciones financieras.

Las deficiencias en las finanzas, arrojan ciertos signos que pueden ser identificados como el retraso en
pagos comerciales, la acumulación de pagos impositivos fiscales, dificultades para atender las
obligaciones laborales, incumplimientos financieros, tensión en tesorería, falta de credibilidad en la
información o incumplimiento de compromisos en todos los puntos acordados.

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3.4.6. Nóminas

Las deficiencias en el proceso de nóminas, se refleja cuando el empleado cobra menos de lo que le
corresponde, (pero no se queja cuando le pagan de más). Hay empresas que siguen trabajando sus
nóminas con hojas de cálculo (Excel), sistemas manuales (libros) o solo con una calculadora.
Un error en el cálculo de la nómina, puede generar multas y recargos que costarían mucho más que el
importe descuadrado.
Otra deficiencia consiste en incorporar contraprestaciones en la nómina en función de la jornada
laboral, como las vacaciones, las horas extra, ausencias, bajas médicas, vacaciones, contratos a tiempo
parcial. Estos deben de especificarse adecuadamente.
Otra deficiencia es la mala comunicación, ya que los cambios en las condiciones para calcular la nómina
se pueden transmitir erróneamente en una conversación de pasillo, con información mal indicada en
cadenas de e-mail, a través de llamadas de teléfono, o no se transmiten a tiempo y los cambios no se
pueden aplicar cuando estaba previsto.
Aunado a lo anterior, una deficiencia más es no preparar la nómina con el tiempo suficiente para su
liberación. Se debe planificar con el tiempo suficiente para poder verificar que la información y los
cálculos sean correctos en cada periodo. Otra deficiencia se da cuando se ocupan nóminas anteriores
como base para ganar las actuales. Habrá personas que se encuentren en situaciones contractuales y
laborales similares pero cada mes pueden cambiar las contraprestaciones personales.

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3.4.7. Ventas y publicidad

1. Faltan objetivos claros para las campañas publicitarias.

2. Cambio hacia lo digital

3. Conocer a fondo a nuestros consumidores
4. Desconocimiento de temas de mercadotecnia por parte de quienes toman las decisiones en las
empresas
5. En empresas familiares suelen ser personas mayores que no están actualizadas y por lo tanto
ignoran la importancia de la mercadotecnia.

6. Baja credibilidad
7. Saturación publicitaria

La publicidad está en constante cambio. En palabras del periodista Eduardo Galeano: “somos lo que
hacemos para cambiar lo que somos”.

Montilla Galvis, O. d. (2004). Modelo para la evaluación de gestión de empresas. Estudios Gerenciales
27
Para saber más

Para saber más sobre los temas vistos en esta unidad revisa los siguientes materiales:

• Gestión empresarial
En este vídeo se explica qué es la gestión empresarial y cómo influye para que una empresa tenga
éxito.
https://www.youtube.com/watch?v=xtc6cqg49EA

• Crédito y cobranza
En este vídeo se explica el proceso y políticas del área de crédito y cobranza.

https://www.youtube.com/watch?v=tt3YVxfdrb0

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Cierre de la unidad

Hasta este momento has identificado las deficiencias en la gestión del talento humano y materiales,
los métodos y áreas de análisis de la gestión empresarial.
En la siguiente unidad conocerás las metodologías de auditoría administrativa, entre las que se
encuentran el método de análisis factorial y el método de la auditoría de calidad por Deming.

¡Felicidades!
Has concluido la unidad 3 del curso, continúa esforzándote.

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 Fuentes de
consulta

• Conociendo más. (17 de enero 2021). ¿Qué es la Gestión Empresarial? Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar. “Conociendo
más”. [Video]. YouTube. https://www.youtube.com/watch?v=xtc6cqg49EA
• Montilla Galvis, O. d. (2004). Modelo para la evaluación de gestión de empresas. Estudios Gerenciales.
• Nady Correa. (27 de abril 2020). Establecer Políticas de Crédito y Cobranza. [Video]. YouTube.
https://www.youtube.com/watch?v=tt3YVxfdrb0

• Villegas, K. (Junio, 2019). Consecuencias de una mala planificación de los recursos humanos. IV
Congreso Virtual Internacional Desarrollo Económico, Social y Empresarial en Iberoamérica. Pp. 371.
URL: https://www.eumed.net/actas/19/desarrollo-empresarial/35-consecuencias-de-una-mala-
planificacion-de-los-recursos-humanos.pdf

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