Diagnostico interno: Consiste en la identificación evaluación de las fortalezas

y debilidades de la organización, en sus diferentes áreas o subsistemas

componentes. En la práctica, se trata de una evaluación del desempeño de la
organización frente a su entorno, en la cual se involucra los principales factores
de éxito que afecten la dinámica organizacional

Matriz de Evaluación de Factores Internos – EFI

Su elaboración consta de 5 pasos.

1. Haga una lista factores críticos o determinantes para el éxito, dividiéndolos

en Fortalezas y Debilidades.

2. Asigne un peso relativo a cada factor

– 0.0 (No es importante)

– 1.0 (muy importante)

3. Asigne una calificación. El objetivo es indicar si la organización están

respondiendo con eficacia al factor.

– 1 (Mayor Debilidad)

– 2 (Menor Debilidad)

– 3 (Menor Fortaleza)

– 4 (Mayor Fortaleza)

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificación

5. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.

Factores Internos en función a capacidades (Directiva, competitiva,

Financiera, tecnológica, talento humano- Matriz de Diagnostico Interno

l perfil de capacidad institucional (PCI) es un medio para evaluar las fortalezas

y debilidades de la compañía en relación con las oportunidades y amenazas
que le presenta el medio externo. Es una manera de hacer el diagnóstico
estratégico de una empresa involucrando en él todos los factores que afectan
su operación corporativa.
El PCI examina cinco categorías a saber:

1. La Capacidad Directiva
2. La Capacidad Competitiva (o de mercadeo)
3. La Capacidad Financiera
4. La Capacidad Tecnológica (Producción)
5. La Capacidad del Talento Humano

El perfil de fortalezas y debilidades se representa gráficamente mediante la

calificación de la Fortaleza o Debilidad con relación a su grado (A. M. B.) para
luego ser valorada con respecto a su impacto en la escala de Alto –Medio
-Bajo.

Una vez determinado el diagrama, es posible examinar las fortalezas y

debilidades relativas de la entidad en cada una de las cinco categorías
generales, y determinar los "vacíos" que requieren corrección o consolidación
como fortaleza o debilidad. Dada su importancia, el perfil de capacidad
constituye una pieza fundamental en la definición de la posición relativa de la
firma y del curso de acción más conveniente.

Pese a que es altamente subjetivo, el PCI es un medio para examinar la

posición estratégica de una compañía en un momento dado y para establecer
las áreas que necesitan atención.

3. ¿Cómo realizar el PCI?

3.1. Preparación de la información preliminar

Obtenga y procese información primaria o secundaria sobre cada una de las

capacidades incluidas en el PCI.

3.2. Conformación de grupos estratégicos

Los grupos estratégicos pueden conformarse de diferentes maneras:

a. De acuerdo con la estructura organizacional

Se hace el diagnóstico por cada área o sub área funcional y luego se integra un
diagnóstico corporativo.
b. Por grupos estratégicos

Por muestreo se integran unos grupos que harán el diagnóstico procurando

que en ellos participen aleatoriamente colaboradores de los diferentes niveles
organizacionales. Esto puede llevarse a cabo igualmente, a nivel de áreas
funcionales. De cualquier manera será necesario integrar un diagnóstico
corporativo.

c. Participación total

El PCI también es posible elaborarlo como una encuesta general que involucre
todos los miembros de la organización. Cuando la empresa es muy pequeña
puede cubrirse todo el universo. Si éste es muy grande hay que apelar a las
técnicas de muestreo. El cuestionario deberá ser elaborado por un equipo
técnico asesor, integrado específicamente para este proyecto.

Los resultados de esta encuesta se analizan en grupos por áreas funcionales y

se integran en un diagnóstico corporativo. La experiencia demuestra que entre
más amplia es la participación mayor es la integración y el compromiso con el
plan estratégico. Por ello, cada compañía debe escoger el método que más
convenga a su tamaño y cultura corporativa.

3.3. Identificación de fortalezas y debilidades

En primer lugar, identifique todas las fortalezas y debilidades de su

organización en cada una de las capacidades enunciadas.

Para ello, realice una tormenta de ideas lo más amplia y exhaustiva posible, en
la que deben participar los Grupos Estratégicos. Se supone que quienes
participan en el diagnóstico estratégico conocen suficientemente la
organización. Lo que busca este ejercicio es lograr la identificación de
fortalezas y debilidades de la empresa tal como las perciben los miembros de
la organización.

Los perfiles que salgan de este primer diagnóstico se complementarán con la

información actual que debe poseer la compañía sobre su desempeño en las
diferentes áreas.

 
3.4. Priorización de los factores:

Cuando el diagnóstico se hace mediante grupos estratégicos, éstos, después

de realizada la lluvia de ideas, seleccionarán aquellos factores claves que,
identifiquen fortalezas o debilidades organizacionales. En la sesión estratégica
es muy importante hacer un análisis de Pareto que permita aplicar el 20/80, es
decir, encontrar el 20% de los factores que explican el 80% de las debilidades o
fortalezas de la compañía. Cuando el análisis se hace por encuesta general, la
priorizaci6n puede resultar de un análisis ponderado de los resultados.

3.5. Calificación de los factores:

Realizada la priorización, los participantes calificarán a su leal saber y entender

las fortalezas y debilidades en una escala Alta, Media y Baja.

Cuando se efectúe en grupo, sus miembros calificarán el valor de cada uno de

los factores individualmente luego en consenso acordarán la calificación
definitiva.

3.6. Calificación del impacto:

Al igual que se califica la Fortaleza o Debilidad, debe calificarse, evaluarse y

valorarse el Impacto de cada Fortaleza o Debilidad en el negocio. Esta
calificación es la actual y debe usarse la calificación Alto (3) -Medio (2) -Bajo
(1).

Estos resultados se transfieren a las siguientes hojas de trabajo:

 
Cadena de Valor

La cadena de valor es un modelo teórico que gráfica y permite describir las

actividades de una organización para generar valor al cliente final y a la
misma empresa.

La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de

valor y del margen. Aquí se dan algunas definiciones claves para el
entendimiento del concepto:

Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar

las actividades de valor.
Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa.
Se dividen en dos amplios tipos:

 Actividades Primarias: Las actividades primarias en la cadena de

valor son las actividades implicadas en la creación física del producto, su
venta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la
venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se
observan en la imagen.

1. Logística interna: La primera actividad primaria de la cadena de valor

es la logística interna. Las empresas necesitan gestionar y administrar de
alguna manera las actividades de recibir y almacenar las materias primas
necesarias para elaborar su producto, así como la forma de distribuir los
materiales. Cuanto más eficiente sea la logística interna, mayor es el valor
generado en la primera actividad.

2. Operaciones: La siguiente etapa de la cadena de valor son las

operaciones. Las operaciones toman las materias primas desde la logística
de entrada y crea el producto. Naturalmente, mientras más eficientes sean
las operaciones de una empresa, más dinero la empresa podrá ahorrar,
proporcionando un valor agregado en el resultado final.
3. Logística Externa: Después de que el producto está terminado, la
siguiente actividad de la cadena de valor es la logística de salida. Aquí es
donde el producto sale del centro de la producción y se entrega a los
mayoristas, distribuidores, o incluso a los consumidores finales dependiendo
de la empresa.

4. Marketing y Ventas: Marketing y ventas es la cuarta actividad primaria

de la cadena de valor. Aquí hay que tener cuidado con los gastos de
publicidad, los cuales son una parte fundamental de las ventas.

5. Servicios: La actividad final de la cadena de valor es el servicio. Los

servicios cubren muchas áreas, que van desde la administración de
cualquier instalación hasta el servicio al cliente después de la venta del
producto. Tener una fuerte componente de servicio en la cadena de
suministro proporciona a los clientes el apoyo y confianza necesaria, lo que
aumenta el valor del producto.

 Actividades de Apoyo: En la cadena de Valor de Michael Porter las

actividades de apoyo son las que sustentan a las actividades primarias y se
apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos
humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas
reflejan el hecho de que el abastecimiento -compras- , la tecnología y la
gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias
específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no
está asociada a ninguna de las actividades primarias, sino que apoya a la
cadena completa.
Aplicación del modelo

Para identificar y entender la cadena de valor en la empresa, te recomendamos

seguir estos pasos.

Paso 1 – Identificar las subactividades para cada actividad principal

Para cada actividad principal, determinar cuáles son las subactividades

específicas crean valor. Hay tres tipos diferentes de subactividades:

Actividades directas: crean valor por sí mismas. Por ejemplo, en el marketing

y las ventas de la actividad de una editorial, las subactividades directas
incluyen hacer llamadas de ventas a librerías, la publicidad y la venta en línea.

Actividades indirectas: permiten que las actividades directas que se ejecuten

sin problemas. Para ventas y marketing del ejemplo de la editorial, las
subactividades indirectas incluyen la gestión de la fuerza de ventas y mantener
los registros de clientes.

Actividades de aseguramiento de la calidad: aseguran que las actividades

directas e indirectas cumplan con los estándares necesarios. Siguiendo con el
ejemplo de ventas y marketing de la editorial de libros, esto podría incluir
anuncios de revisión y edición.
Paso 2 – Identificar las subactividades para cada actividad de apoyo.

Para cada una de las actividades de apoyo como la gestión de Recursos

Humanos, Desarrollo Tecnológico y Adquisiciones, hay que determinar las
subactividades que crean valor dentro de cada actividad principal. Por ejemplo,
considere cómo la gestión de recursos humanos agrega valor a la logística de
entrada, operaciones, logística de salida, y así sucesivamente. Como en el
paso 1, busque las subactividades directas, indirectas y de aseguramiento de la
calidad.

Paso 3 – Determinar los vínculos.

Encuentra las conexiones entre todas las actividades de valor que ha

identificado. Esto tomará tiempo, pero los vínculos son clave para aumentar la
ventaja competitiva en el marco de la cadena de valor. Por ejemplo, hay un
vínculo entre el desarrollo de la fuerza de ventas (una inversión de recursos
humanos) y los volúmenes de ventas. Hay otro vínculo entre los tiempos de
respuesta, y para las llamadas de teléfono de servicio de los clientes frustrados
esperando las entregas.

Paso 4 – Busque oportunidades para aumentar valor.

Revise cada una de las subactividades y enlaces que te ha identificado, y

piense en cómo se puede cambiar o mejorar para maximizar el valor que ofrece
a los clientes (clientes de las actividades de apoyo tanto interno como externo).

Modelo de las 7 S

Las 7S están compuestos por 7 esferas conectadas entre sí, con un elemento
central que son los “valores compartidos”.

Los factores son los siguientes:

1. Style (estilo): El estilo es la cultura de la organización. Normalmente es la

cúpula quien debe establecer las bases de los comportamientos y buenas
practicas que marcarán el estilo y la forma de ser de la empresa. Además,
deben ser los directivos y jefes los primeros en dar ejemplo al resto de
empleados de la empresa.

2. Staff (personal): Los empleados son la columna vertebral de cualquier

organización y uno de sus más importantes activos. Es por ello que la forma de
tratar a los recursos humanos debe estar alienada con la estrategia.

3. Systems (sistemas): Incluye los procesos internos y los sistemas de

información que posibilitan el funcionamiento de la empresa . Los procesos y la
información pueden compararse con la sangre que fluye por un cuerpo.

4. Strategy (estrategia): se basa en la manera de organizar y enfocar los

recursos, para conseguir los objetivos de la organización. Podríamos
compararlo con el cerebro de una organización.

5. Structure (estructura): Es la manera en que se organizan, se relacionan e

interactúan las distintas variables y unidades del negocio. La estructura puede
ser departamental o no, con una jerarquia lineal, matricial, divisional o de otro
tipo. Asimismo, se puede dividir geográficamente (local, estatal o plurinacional),
de gestión centralizada o descentralizada, etc.

También la estructura puede depender de la fórmula jurídica que tiene la

entidad (sociedad anónima, limitada, cooperativa, joint-venture…) y el modelo
de expansión que se busca (franquicias, orgánica, fusiones…).

6. Skills (habilidades): Se refiere a las habilidades y capacidades requeridas

por los miembros de la organización. Es lo que Michael Porte llama
Competencias Centrales. También puede referirse al know how de la
compañía.

7. Shared values (valores compartidos): Los valores compartidos son el

corazón de la empresa. Lo que une a sus miembros y alinea a todos ellos en la
misma dirección.

Matriz del Perfil Competitivo

La matriz de perfil competitivo permite a las organizaciones identificar a sus
principales competidores por medio de la herramienta de análisis que permite
evaluar sus factores críticos de éxito.

De acuerdo a lo que refiere (Gehisy 2016). El perfil competitivo (MPC) es una

herramienta esencial de gestión estratégica para comparar la empresa con los
principales actores dentro de un sector o mercado.

2. Definición ¿Para qué sirve?

Permite a las industrias o empresas por sectores evaluar sus fortalezas y

debilidades a través de la herramienta de MPC y mirara su entorno externo e
identifica sus principales competidores, de comparar a través de comparar los
factores críticos de éxito de cada.

3. Factores de análisis

El análisis se realiza de acuerdo a sus factores críticos de éxito, lo que hace

diferente a cada compañía y en el que es fuerte cada una, pueden variar de
acuerdo a la actividad economía de cada una y se incluyen las fuerzas internas
como externas.

Podemos tener en cuenta los siguientes elementos para el análisis de la MPC:

El Peso en la Matriz: cada factor crítico de éxito debe tener un peso relativo
que oscila entre 0,0 (poca importancia) a 1.0 (alta importancia). El número
indica la importancia que tiene el factor en la industria.

El Rating: se refiere a lo bien que lo están haciendo las empresas en cada

área. Van desde 4 a 1, en donde cada valor significa:

1- Gran debilidad

2- Debilidad menor

3- Fuerza menor

4- Gran fortaleza.

Puntaje: es el resultado de la multiplicación del peso por el rating. Cada

empresa recibe una puntuación en cada factor. (Pérez M, s.f ),
¿Cómo hacer el análisis de una empresa?

Para realizar una matriz de perfil competitivo, que sea funcional y represente
valores estándares primero se tiene que llevar a cabo un estudio acerca de
diferentes departamentos de la competencia, ¿Qué tipo de productos ofrece?,
¿Cómo está construida su administración?, ¿A qué tipo de clientes se acerca?,
con el fin de obtener datos que maticen con la situación real de la empresa a la
cual aplicaremos el estudio. Una guía a seguir en pos de realizar una matriz de
perfil competitivo sería la siguiente:

Realizar un diagnóstico Establecer factores de análisis Asignar ponderaciones

y calificaciones

Realizar un diagnóstico: Se trata de obtener proyecciones reales sobre la

empresa, en orden de establecer qué tipo de factores podemos resaltar, que se
adapten al estudio

Establecer factores de análisis: Una vez se tenga conocimiento acerca de la

empresa la cual estudiaremos, asignaremos valores de análisis que
representen el sector en el cual la empresa opera

Asignar ponderaciones y calificaciones: En este paso cada factor tendrá un

peso numérico los cuales sumarán 1, posteriormente se le asignarán
calificaciones donde 4=fortaleza principal, 3=fortaleza menor, 2=debilidad
menor, 1=debilidad principal. El resultado de cada calificación se multiplicará
con la calificación dada, y se sumará el ponderado para generar una
calificación global acerca de la empresa.

Ejemplo de un análisis

Para realizar un ejemplo de una matriz de perfil competitivo, tomaremos en

este caso el ejemplo de llantas “Yokohama”, y llantas “Good Year”:
Ventajas del análisis

Al aplicar una matriz de perfil competitivo, se puede tener una imagen gráfica
del nivel de competitividad y productividad a la que se enfrenta una
organización con respecto a su entorno, quedando en evidencia zonas en
donde muy probablemente no se estén accionando los planteamientos pre
establecidos, por lo que resulta una herramienta fundamental al momento de
anticipar factores de riesgo, áreas de oportunidad, oportunidades de un mejor
posicionamiento en base a los datos recopilados.

¿Cuándo hacerlo?

Ya que este tipo de herramientas tienen múltiples utilidades, existen muchos

escenarios en donde se puede implementar este sistema para potenciar la
capacidad de la empresa, por ejemplo:

- Pérdidas en torno a las ganancias proyectadas

- Nivel de asentamiento jerárquico

- Oportunidades de mejora en departamentos determinados

- Oportunidades de expansión global

- Adquisición de mercado

Conclusión
La matriz de perfil competitivo es uno de los diferentes sistemas los cuales
tenemos a la mano en orden de solucionar, predecir, o mitigar cualquier tipo de
situaciones externas no planificadas a las que se puede ser sujeto cuando se
llevado a cabo una organización. Debido a que hoy en día se transfieren altas
cantidades de información constantemente, es vital que se esté informado
acerca de nuevos métodos de producción, nuevas técnicas de servicio y todo lo
que se encuentre afectando directamente a la empresa en el ambiente. En ese
orden de ideas, una empresa que no esté en contacto con la información que
se mueve a su alrededor no tendrá formas de ser competente en el futuro, esto
hace que la aplicación de herramientas como la matriz de perfil competitivo
sean siempre útiles, ya que nos ayuda a definir un estándar del tipo de labor
que se presta, para así compararlo con otras empresas y definir en qué
regiones podemos mejorar, esto a su vez nos ayuda a adoptar un manejo
visible de los puntos de crecimiento, formando una empresa que se adapte a
las condiciones externas en las que se encuentre.

Diagnostico Externo

Consiste en la Identificación y evaluación de las oportunidades y amenazas

claves que la dinámica del entorno le plantea a una organización y a las cuales
debe enfrentarse, cuyo curso y tendencia escapan al control de la misma,
puesto que están determinados por terceros. En tanto que las oportunidades
son factores externos qie podrían beneficiar a la organización, si se aprovechan
en forma oportuna y adecuada, las amenazas podrían perjudicarla y por lo
tanto deberían ser evitadas

El entorno externo este compuesto por el entorno general y entorno especifico.

En tanto, el primero afecta de manera general a todas las organizaciones; el
segundo, afecta a una organización de manera mas directa. Desset considera
seis segmentos del entorno general: Demográfico, sociocultural, político-
jurídico, tecnológico, Económico y Global.

Matriz de Evaluación de Factores Externo – EFE (David Fred -2008)

Matriz de Diagnostico Externo (Serna Gomez-2015)

https://www.pdcahome.com/las-7s-de-mckinsey/

https://www.fumc.edu.co/documentos/elibros/Diagnostico_estrategico.pdf

 Fred, D. (2017).
https://issuu.com/gunnarzapata/docs/fred_david_ua2_matriz_efi

Serna, H. (2015). Gerencia Estratégica. Recuperado de :

https://www.fumc.edu.co/documentos/elibros/Diagnostico_estrategico.pdf

Riquelme, M (2020). Cadena de Valor. Recuperado de:

https://www.webyempresas.com/la-cadena-de-valor-de-michael-porter/

Fred, R. (2018). Conceptos de administración estratégica,.

https://laurabatres.files.wordpress.com/2018/06/conceptos-de-administracion-
estrategica-14edi-david.pdf