Tema 3. DAFO I: ANÁLISIS INTERNO.

1. Diagnóstico estratégico: el análisis DAFO.

Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades.
Se representan los puntos fuertes y débiles de la empresa y las oportunidades y amenazadas del
entorno.
- Resumen del análisis interno y el análisis externo de la empresa.
- Supone una visión global de la empresa.
- Supone un apoyo para la decisión estratégica.

** Es una herramienta muy extendida, pero no la única**

2. Identidad y campo de actividad.

Determinar el tipo y características principales de la empresa.

1. Nombre e historia de la empresa. 2. Edad. 3. Tamaño. 4. Sector/es. 5. Ámbito/s geográfico/s
de actuación. 6. Estructura de propiedad. 7. Estructura jurídica. 8. Organigrama. 9. CAMPO
DE ACTIVIDAD.

Campo de actividad.
Conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa.
- Suele incluirse en la MISIÓN porque recoge la identidad.
- Está a nivel corporativo, porque afecta a toda la empresa y a su futuro.

Según el modelo de Abell (1980), se define en 3 dimensiones.

- Funciones: ¿qué necesidades de los clientes cubrir?

- Tecnologías: ¿cómo satisfacer la necesidad?
- Clientes: ¿a qué segmentos satisfacer?

Variables para la definición.

ÁMBITO. Número de funciones, grupo de clientes o tecnologías de la empresa. Puede ser estrecho
(1) o amplio(+1).
DIFERENCIACIÓN ENTRE SEGMENTOS. Grado en el que la empresa trata de una forma diferente a los
segmentos de clientes; es una respuesta a las necesidades de los consumidores.

3. Las unidades estratégicas de negocio (UENs).

IDENTIFICACIÓN. En función de las 3 dimensiones. Clientes, funciones y tecnología

DEFINICIÓN. Es el conjunto homogéneo de actividades o negocios para los que es posible formular
una estrategia propia y diferente de la de otras actividades.
OBJETIVOS. 1. Identificar los factores clave para alcanzar el éxito en cada una de las actividades
diferenciadas. 2. Establecer las similitudes y diferencias internas o externas que puedan aparecer
entre los distintos negocios.

¿Por qué es necesario y útil definir UENs?

- En ocasiones, no existe una posición competitiva global sino posiciones competitivas
diferentes para cada actividad.
- El entorno competitivo puede ser diferente para cada actividad.
- Cada negocio puede tener factores de éxito propios, lo que requiere distintas competencias.

4. El perfil estratégico de la empresa.

Es una técnica de análisis interno que trata de identificar las fortalezas y debilidades a través del
estudio y análisis de las áreas funcionales.

Pasos a seguir:
1. Elaboración de una lista de variables
a. Área comercial.
b. A. De producción.
c. A. Financiera.
d. A. Tecnológica.
e. Recursos humanos.
f. Dirección y organización.

2. Valoración de variables.
Valoración según una escala Likert del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo).
 5. La cadena de valor.
Desagregación de la empresa en las actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un
producto o un servicio (porter,1987).

 Objetivo: identificar las fuentes de ventaja competitiva para la empresa.

Actividades primarias.
Actividades que forman parte directamente del proceso productivo.
- Logística interna/entrada de factores. Recepción, almacenamiento, control de existencias y
distribución interna de materias primas y materiales hasta su incorporación al proceso
productivo.
- Operaciones/producción. Actividades relacionadas con la transformación física de los
factores en los productos o servicios.
- Logística externa/distribución. Actividades de almacenamiento y distribución física.
- Marketing y ventas. Actividades para la venta del producto.
- Servicio post-venta. Actividades para el mantenimiento de los productos.

Actividades de apoyo.
No forman parte directamente del proceso productivo sino que se utilizan como soporte para las
actividades primarias.
- Aprovisionamiento. Actividad de compra de los factores que van a ser utilizados.
- Desarrollo de tecnología. Actividades encaminadas a la obtención, mejor y gestión de
tecnologías.
- Administración de recursos humanos. Actividades relativas a la búsqueda, contratación,
formación, etc. Personal.
- Infraestructura de la empresa. Actividades genéricas de administración (planificación,
contabilidad, finanzas, etc.).

Las interrelaciones de la cadena valor.

Los eslabones son interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor o entre los clientes y
proveedores y que proporcionan ventajas competitivas.

Se puede conseguir por:

- Coordinación. La coordinación de las tareas como fuente de ventaja competitiva para la
búsqueda de la eficiencia.
- Optimización. Realizar una parte de la actividad de la mejor manera posible, reduce costes
en la ejecución de otras actividades.
Tipos de eslabones.
- Interrelaciones que tienen lugar dentro de la cadena de valor de la empresa (entre
actividades de apoyo y/o primarias). Ej. Si se optimiza el control de calidad se reducen los
costes del servicio post-venta.
- Se obtiene ventaja competitiva derivada de la relación de alguna actividad de la cadena de
valor con los proveedores o los clientes de la empresa. Ej. Sistema de producción just in time
(JIT).

6. El análisis de recursos y capacidades.

 Objetivo. Identificar el potencial de la empresa para establecer ventajas competitivas

mediante la identificación y valoración estratégica de los recursos y habilidades que posee o
a los que puede acceder.

Premisas básicas. A. Heterogeneidad: las empresas son diferentes entre sí. B. Imperfecta movilidad:
los recursos y capacidades no están a disposición de todas las empresas en las mismas condiciones.

PASO 1. Identificación de los recursos y capacidades.

Identificar os diferentes recursos y capacidades disponibles para su utilización por parte de la
empresa.
- Recursos. Conjunto de factores o activos de los que dispone y que controla la empresa.
- Capacidades. Habilidades de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta.
Los recursos no crean valor por sí solos, sino que deben de ser combinados y gestionados para
generar una capacidad.

Identificando los recursos.

- Tangibles. Son aquellos que tienen una existencia física y normalmente son más fáciles de
identificar y medir a través de la información que nos proporcionan los estados contables.
o Físicos. Por ejemplo, máquinas, mobiliario, vehículos, edificios.
o Financieros. Por ejemplo, derechos de cobro.
- Intangibles. Aquellos basados en la información y el conocimiento. (Medición intangibles –
contabilizarlos – valor mercado).
o No humanos.
 Tecnológicos. Por ejemplo, tecnologías, patentes.
 Organizativos. Por ejemplo, marca, reputación de productos y empresa.
o Humanos (Capital Humano). Por ejemplo, conocimientos, habilidades, motivación,
relaciones.

Identificando las capacidades.

- Se define capacidad como la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad
concreta.
- Están ligadas al capital humano y se apoyan sobre todo en los activos intangibles,
especialmente el conocimiento tecnológico y organizativo de la empresa.
- Se diferencian de los recursos intangibles en los siguientes aspectos:
o El carácter de stock de los recursos frente el carácter de flujo de las capacidades.
o El carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos.

 Reto: convertir habilidades y recursos individuales en capacidades colectivas. Esto se

consigue a través de rutinas organizativas. Esto son patrones y modelos regulares y
 predecibles de actividades que están formados por una secuencia de acciones coordinadas
por los individuos. (La empresa es una red de rutinas).
La empresa como red de rutinas tiene tres vertientes.
1. Rutinas organizativas.
a. Habilidad de la alta dirección para su desarrollo.
b. Se aplican de forma cuasi autonómica.
c. La forma principal de almacenar información y conocimiento organizativos (memoria
organizativa).
d. Se desarrollan a través de la experiencia y la practica y se atrofian si no se usan.
2. Capacidades dinámicas. Acciones regulares de creación, ampliación y modificación de la base
de recursos de la organización para adaptarse a o crear cambios en el mercado (Kurtmollaiev,
2020).
3. Recursos individuales —> capacidades especificas —> capacidades más complejas —>
CAPACIDADES COLECTIVAS.

PASO 2. Evaluación estratégica de los recursos y capacidades.

PASO 3. Gestión de los recursos y capacidades.