TEMA 6: ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

1. EL DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno de la empresa persigue identificar las fortalezas y debilidades que tiene una
empresa para desarrollar su actuación competitiva.

Uno de los orígenes del análisis interno se puede situar en el trabajo de PENROSE, para el que
el proceso de crecimiento de una empresa y sus límites dependían de la dotación de recursos
de que disponía la empresa y la habilidad de sus directivos para gestionarlos.

LA IDENTIDAD DE LA EMPRESA
Primera aproximación para el estudio del ámbito interno de la empresa. Este análisis es de
carácter muy general y su objetivo es determinar el tipo y características fundamentales de la
empresa. Conocer la identidad de la empresa ayuda a entender mejor el soporte estratégico
fundamental para su actuación competitiva. Algunas características básicas del sistema
empresarial que pueden ser consideradas para esta descripción general son las siguientes:
- Edad de la empresa, hace referencia al momento en el que se encuentra la empresa.
En general las etapas básicas son:
o Emergente
o Adolescente
o Desarrollada o equilibrada
o Madura o adulta
o Anémica
o Vieja
- Tamaño de la empresa, relativo a su dimensión, especialmente en relación con las
demás empresas del sector. Puede ser considerada:
o Pequeña
o Mediana
o Grande
Las variables utilizadas para su medida son: tamaño de la cifra de negocios, activo total
y número de empleados.
- Campo de actividad: Combinación de productos y mercados a los que se dedica la
empresa o funciones que trata de satisfacer, grupos de clientes a los que atiende y
tecnologías empleadas.
- Tipo de propiedad, según sea:
o Propiedad pública
o Propiedad privada
 Propiedad familiar
 Propiedad muy dispersa
- Ámbito geográfico: Se refiere a la amplitud del marco geográfico que se atiende.
Puede ser:
o Local
o Regional
o Nacional
 o Multinacional
Además puede distinguirse entre empresas:
o Monoplanta (instalaciones en un único lugar)
o Multiplanta (varias instalaciones)
- Estructura jurídica: Según la fórmula jurídica bajo la cual se va a desempeñar la
actividad, podemos distinguir, entre otros tipos:
o Sociedades anónimas
o Sociedades de responsabilidad limitada
o Cooperativas
o …
Así mismo se puede hacer referencia a su carácter:
o Unisocietario, una única sociedad para todas las actividades.
o Plurisocietario, grupo de empresas.

La consideración de estos factores permite identificar las características generales de la

empresa a través de una imagen global de ésta.

EL PERFIL ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA

Es una técnica de análisis interno que trata de identificar sus puntos fuertes y débiles a través
del estudio y análisis de las áreas funcionales de la empresa.
Desde un punto de vista formal su elaboración es muy similar a la del perfil estratégico del
entorno, aunque evidentemente con otro contenido. El perfil del entorno busca identificar
amenazas y oportunidades a partir del análisis de un conjunto de variables externas, el perfil
de la empresa persigue identificar fortalezas y debilidades a partir de un conjunto de variables
internas. Por tanto la elaboración del perfil consta de dos partes:

1. Lista de variables: Son los factores o aspectos clave de

cuyo correcto funcionamiento depende, en mayor o
menor medida, la potencialidad de la empresa para
alcanzar sus objetivos. Estas variables se agrupan por
ÁREAS FUNCIONALES.
2. Valoración de las variables: Para ello normalmente se
suele utilizar una escala de 1 a 5, representativa de un
comportamiento muy negativo, negativo, equilibrado,
positivo o muy positivo de cada variable, respectivamente.
(LIKERT)

La interpretación del perfil estratégico es sencilla. En la medida en

la que la representación gráfica esté más vencida hacia la derecha
o hacia la izquierda, indicará un perfil más favorable o
desfavorable, respectivamente.

La utilización del perfil estratégico debe hacerse con cierta prudencia debido a algunas
limitaciones que es preciso tener en cuenta:

- Es relativo, ya que la información que proporciona no debe considerarse en sus

valores absolutos. Una empresa tendrá fortalezas o debilidades en la medida en la que
 sus actividades se desarrollen mejor o peor que la de sus rivales, por ello conviene
proponer un perfil de referencia con el que comparar sus puntos fuertes y débiles.
- Es subjetivo, lo que puede inducir a un problema de autocomplacencia por parte de la
dirección de la empresa, al considerar que la autocrítica puede ir en contra de sus
intereses.
- Es estático, ya que representa la imagen de la empresa en un determinado momento
del tiempo. Esta limitación podría obviarse diseñando varios perfiles de la misma
empresa para distintos periodos temporales.

2. LA CADENA DE VALOR
El concepto cadena de valor hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender un producto o servicio.

Cada actividad incorpora una parte del valor asociado al producto final y representa, asimismo,
una parte del coste total de dicho producto. Si el precio que los clientes están dispuestos a
pagar por el producto o servicio supera el coste de las distintas actividades, la empresa
generará un margen o beneficio por su actividad.

La cadena de valor de la empresa debe ser contemplada como una parte de un sistema de
valor más amplio que incluye las cadenas de valor de los proveedores y de los clientes
fundamentalmente. El objetivo del análisis de la cadena de valor está en identificar las fuentes
de ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos o partes de la empresa que
más contribuyen a la generación del valor total obtenido. Estas fuentes pueden estar en:

- Las actividades básicas

- Las interrelaciones entre actividades
- Las interrelaciones dentro del sistema de valor

LAS ACTIVIDADES DE LA CADENA DE VALOR

1. Actividades primarias: Son las que forman el proceso productivo básico de la empresa
desde un punto de vista físico, así como su transferencia y atención post – venta al
cliente. Éstas son:
a. Logística interna o de entrada de factores: recepción, almacenamiento,
control de existencias…
b. Operaciones o producción propiamente dicha: actividades relacionadas con la
transformación física de los factores en productos o servicios
c. Logística externa o distribución: actividades de almacenamiento y distribución
d. Marketing y ventas: actividades encaminadas a conseguir la venta del
producto
e. Servicio post – venta: actividades relacionadas con el mantenimiento
de las condiciones de utilización del producto vendido.
 2. Actividades de apoyo: No forman parte del proceso productivo, pero sirven de soporte
para las actividades primarias.
a. Aprovisionamiento: actividad de compra de factores que van a ser utilizados
en la empresa. Estos deben ser entendidos en sentido amplio: materias
primas, materias auxiliares, maquinaria, edificios…
b. Desarrollo de la tecnología: actividades
encaminadas a la obtención, mejora y gestión
de tecnologías en la empresa.
c. Administración de recursos humanos:
actividades relativas a la búsqueda,
contratación, formación, adiestramiento… de
todos los tipos de personal.
d. Infraestructura de la empresa: actividades
que pueden englobarse bajo la denominación genérica de administración y
pueden incluir planificación, control, organización, información…

LAS INTERRELACIONES DE LA CADENA DE VALOR

A las interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor se las denomina, de forma
genérica, ESLABONES.
La ventaja competitiva a través de los eslabones se puede conseguir a partir de dos criterios:

- Optimización: La mejor realización de una actividad puede permitir reducir costes en

la ejecución de otras actividades
- Coordinación: La ventaja surge por alcanzar un alto grado de coordinación entre
actividades que hace que ambas se desarrollen de forma más eficiente.

Se pueden identificar dos tipos de interrelaciones:

1. Interrelaciones entre actividades: Surgen en el seno de la empresa como

consecuencia de las interrelaciones entre dos o más actividades de la cadena de valor,
sean éstas primarias o de apoyo. A este tipo de interrelaciones se les denomina
eslabones horizontales.
2. Las formas más típicas son las relaciones de actividades primarias entre sí o de éstas
con las de apoyo.
3. El aprovechamiento adecuado de las interrelaciones entre actividades de la empresa
para obtener ventajas competitivas depende en muchos casos del sistema de
información, por lo que éste se convierte en una variable clave para conseguir tanto la
optimización como la coordinación de actividades.
4. Interrelaciones con el sistema de valor: También pueden encontrarse fuentes de
ventajas competitivas en las interrelaciones de la cadena de valor de la empresa con la
de los proveedores o la de los clientes. A dichas interrelaciones se las denomina
eslabones verticales.
En este caso, la ventaja no surge de nuestra empresa sino de las relaciones que
mantiene con aquellas otras con las que realiza transacciones.
Un conocido ejemplo de eslabón vertical es el sistema de producción JUST IN
TIME, el cual se basa en una perfecta coordinación entre los proveedores y el
sistema productivo de la empresa.
También aquí juegan un papel decisivo los sistemas de información de las distintas
empresas.
Las actividades que conforman la cadena de valor de la empresa pueden ser
excesivamente generales para un análisis en profundidad, por lo que pueden
desagregarse en actividades más específicas, algo interesante cuando éstas tengan
economías diferentes, cuando constituyan posibles fuentes de ventaja para la empresa
o cuando representen una parte importante o creciente del coste de la actividad
genérica.