Estudiante: Angela Sánchez Vargas

El análisis de la competitividad empresarial

Objetivo: Analizar desde una postura personal y colectiva la competitividad empresarial

desde los diferentes niveles, la cadena valor y los diferentes entornos.

La competitividad empresarial es la capacidad que tienen las organizaciones de generar,

mejorar o mantener su crecimiento y desarrollo dentro de un entorno socioeconómico

específico.

También comprende aspectos como la capacidad para fabricar productos, brindar servicios

con mayor calidad, tener mejor desempeño en los costos y eficiencia en sus actividades.

Dando comienzo al desarrollo de la actividad eje 2 se dará respuesta a las siguientes

preguntas.

¿Cuáles son los elementos de la competitividad?

De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva

toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria,

con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno

sobre la inversión. Según Michael Porter: “la base del desempeño sobre el promedio

dentro de una industria es la ventaja competitiva”.

Sus elementos son los siguientes.

1. Capacidad directiva: Tiene que ver con las aptitudes de liderazgo y dirección que

posee el director o el comité directivo, así como los líderes de cada área.

2. Diferenciación en los roles de producción o prestación de servicio: Este factor está

relacionado con las categorías de organización y del servicio al cliente, Además

ayudará a quienes se encargan de la selección de personal, porque conocerán los

límites, alcances y talentos que cada cargo necesita.

3. Relación entre calidad y precio: Este factor es fundamental cuando se trata de

analizar la competitividad a nivel financiero. Una empresa que no tiene problemas

con este factor conoce a la perfección los gastos, ganancias y riesgos que reporta la

producción, distribución y comercialización de sus productos o servicios, Hoy en

día no se tiene solo en cuenta la calidad de la oferta comercial, sino el servicio que

se le da al cliente en cada una de las interacciones. 

4. Recursos tecnológicos: Las marcas que tienen una buena competitividad

empresarial, al mismo tiempo que poseen tecnología de punta o estrategias de

marketing actualizadas, son aquellas que tienen la capacidad de seleccionar los

recursos tecnológicos necesarios de acuerdo con el alcance y recursos con los que

cuentan.

5. Capacidad innovadora: La capacidad innovadora es un factor importante porque

puede tener repercusiones en todos los niveles de organización de una empresa.

6. Recursos comerciales: Este factor determina la competitividad empresarial en virtud

de que da cuenta del capital económico de los negocios. Está relacionado con el

elemento de relación precio-calidad y también dice mucho sobre la rentabilidad de

una marca.
 7. Capacidades del capital humano: Dado que el talento humano es el que permite

realizar las tareas clave y brindar las interacciones más sobresalientes con los

clientes, también es fundamental para la competitividad.

8. Recursos financieros: Este último factor es muy importante en la competitividad

empresarial; sin él es imposible atender las necesidades de infraestructura, mantener

un buen capital humano, o invertir en los recursos tecnológicos que requiere la

empresa.

Aunque idealmente este factor debería tratar sobre los recursos con los que actualmente

cuenta una empresa, también puede considerar las estrategias de financiamiento externo,

como préstamos, siempre y cuando quienes se hagan cargo de este elemento conozcan la

liquidez y capacidades económicas de la empresa para manejar este tipo de herramientas.

¿Defina cadena de valor y la importancia para la ejecución de actividades de la

organización en el planteamiento de estrategias?

La cadena de valor es un concepto acuñado por Porter en el que a raíz de las actividades de

una empresa se crea una serie de relaciones o eslabones que tienen como objetivo aportar el

mayor valor posible para el cliente, Siendo un modelo de negocios que describe el rango

completo de actividades necesarias para crear un producto o servicio.

Según Porter, el liderazgo en costes bajos o la diferenciación dependen de todas aquellas

actividades que desarrolle una empresa y que, separándolas en grupos con una importancia

estratégica, ofrecería información para comprender el comportamiento de los costes, así

como también identificar fuentes existentes o potenciales de diferenciación.

Todas las demás tareas deben reducir su coste lo máximo posible, sin perder la calidad

intrínseca del producto.

Para estas actividades se debería optar por la externalización. Una cadena de valor genérica

está conformada por tres elementos básicos, que son las actividades Primarias o Principales,

las actividades de Apoyo o Auxiliares, y el Margen.

Las Actividades Primarias o Principales son las siguientes:

• Logística Interna: Comprende las operaciones de recepción, almacenamiento y

distribución de las materias primas.

• Operaciones-Producción: Se trata de actividades relacionadas con la transformación de las

materias primas en el producto final (fabricación, mantenimiento de equipo, etc).

• Logística Externa: Almacenamiento de los productos terminados y distribución del

producto al consumidor.

• Ventas y Marketing: Actividades encaminadas a proporcionar un medio por el cual los

clientes pueden comprar el producto o servicio e inducirlos a hacerlo.

Servicio Posventa y Mantenimiento: Actividades relacionadas con la prestación de

servicios para mantener y realzar el valor del producto, mediante la aplicación de garantías,

servicios técnicos y soporte de fábrica al producto.

Actividades de Apoyo o Auxiliares Las Actividades de Apoyo o Auxiliares son aquellas

actividades que dan soporte a las actividades primarias, y también se apoyan entre sí.
Su principal objetivo es incrementar la eficiencia de las Actividades Principales y del

proceso de creación de valor:

• Infraestructura: operaciones de apoyo a toda la empresa, y no a actividades individuales,

como por ejemplo planificación, aspectos legales, contabilidad, finanzas, etc.

• Investigación, Desarrollo y Diseño: Cada actividad generadora de valor representa

tecnología, ya sea a través de conocimientos ("know-how"), procedimientos o a través de la

tecnología dentro del proceso.

• Recursos Humanos: Son actividades implicadas en la búsqueda, contratación, formación y

desarrollo de todo el personal de la empresa.

• Abastecimiento: Se refiere a la función de compra de materias primas utilizadas en la

cadena de valor, no a materias primas compradas en sí.

El Margen Según Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los

costes totales incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de

valor". Generalmente, la Cadena de Valor de Porter presenta la siguiente forma, donde las

actividades principales siguen una secuencia.

Es decir, desde que se reciben los "inputs" o materias primas hasta que sufren el proceso de

transformación, pasando a ser "outputs" o productos terminados.

Las empresas venden porque existen personas que prefieren comprar sus productos a los de

la competencia, es decir, han logrado crear el valor agregado que necesitan para que los

prefieran.
Los recursos y capacidades aportan valor si pueden vincularse a uno o más factores clave

de éxito dentro de un sector: deben de ayudar una organización a crear valor para sus

clientes y/o a imponerse a sus competidores. Además, para que una ventaja competitiva

perdure en el tiempo, ésta no debe ser fácilmente transferible o copiada por sus

competidores.

Al desagregar una empresa en actividades, podemos realizar un mejor análisis interno de

ésta, detectando las fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender

mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas

ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.

De esta manera, la cadena de valor busca determinar cuáles son los puntos fuertes y los

débiles de la empresa, y ver como cada uno está ayudando o dificultando el cumplimiento

de los objetivos organizacionales.

Bibliografias

Ventajas competitivas Tomado de: COMPETITIVE STRATEGY Michael E. Porter

Copyright 2007 Online Executive Education.

Cadena de valor Fuente Tomada de:

https://www.andaluciaemprende.es/wp-content/uploads/2019/02/CADENA-DE-

VALOR.pdf

Competitividad empresarial (Hubspot) : qué es, importancia, tipos y ejemplos Fuente

tomada de: https://blog.hubspot.es/sales/competitividad-empresarial

Interacción 1 compañeros.

A medida que aumenta la competencia por productos de alta calidad, bajos costos y un

excelente servicio al cliente, las empresas deben evaluar continuamente el valor que crean y

su ventaja competitiva, la cual se puede realizar mediante la cadena de valor de cada

empresa.

“Es una herramienta de análisis en la cual una organización se descompone en actividades,

buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas que generan valor a los

clientes.”

La ventaja competitiva es lo que diferencia a su empresa de la competencia y se logra

cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma

menos costosa o mejor diferenciada que sus rivales.

Esta ventaja puede ser en alguna de las siguientes áreas:

1. Liderazgo de costo, en la cual el objetivo es convertirse en el proveedor de menor costo

en su industria o mercado. 

Las empresas que se destacan en esta área tienen una eficiencia operativa extrema y utilizan

materiales y recursos de bajo costo para reducir el precio general de su producto o servicio.

Ejemplos de liderazgo en costos: McDonald’s y Walmart

2. Diferenciación, en esta la ventaja competitiva se obtiene al ofrecer un producto o servicio

único o altamente especializado. La empresa necesita dedicar tiempo y recursos a la

innovación, la investigación y el desarrollo. 

Ejemplos de diferenciación: Starbucks y Apple

Entonces podemos decir que la cadena de valor está conformada por las actividades

generadoras de valor agregado y por los márgenes de contribución que estas aportan.

Interacción 2 compañeros.

Buenos días estimado Luis, Aportando a la pregunta 2 con base a la estrategia se debe tener

un plan definido dentro de la organización representa un punto de inflexión a la hora de

alcanzar los objetivos propuestos. 

La estrategia forma parte del diario que hacer de las compañías en su afán por impactar

dentro del mercado y que eso los lleve a lograr rentabilidad y sostenibilidad a lo largo del

tiempo.

Estrategia de especialización: Ocurre cuando una empresa destina la parte fundamental de

sus recursos al desarrollo de una capacidad competitiva en los mismos productos o

mercados con los cuales trabaja en ese momento.

La ampliación puede hacerse en el alcance del mercado o en nuevos usos para el mismo

producto.

La estrategia de especialización requiere una posición sólida de la empresa en términos de

una gran eficiencia, un servicio extraordinario o inexpugnable, o de las dificultades que

pueda enfrentar otra empresa para entrar a competir y desalojarla (las barreras de entrada
del sector). En la especialización la empresa corre obviamente el riesgo de quedarse en un

solo negocio, pero probablemente lo hace porque encuentra mejores posibilidades dentro

del sector que en otras alternativas.

Estrategia de integración: Consiste en la inversión de recursos estratégicos para

complementar los productos o capacidades existentes. La integración puede ser horizontal o

vertical. En la integración horizontal la empresa completa sus líneas de productos con otros

semejantes, como la editorial especializada en fascículos que decide abrir una nueva

división para producir revistas.

En la integración vertical la empresa destina sus recursos estratégicos al desarrollo de

nuevas empresas que producen las materias primas o los insumos (integración vertical hacia

atrás) requeridos por la empresa en el momento; un ejemplo es la impresora que decide

volverse editora. En la integración vertical hacia adelante la empresa invierte en nuevas

actividades que la acercan más al consumidor, como la editora que abre un sistema de

distribución por correo.

Estrategia de diversificación: Consiste en la inversión de los recursos estratégicos de la

empresa en el desarrollo de nuevas actividades o empresas que no guardan relación con las

actuales. Con frecuencia la estrategia de integración desemboca en una de diversificación,

en la medida que las empresas empiezan a funcionar independientemente y a realizar

operaciones en el mercado abierto.

Una empresa diversifica para cubrirse en un punto débil o para aprovechar las fortalezas

disponibles.
Extracto del libro: “Manual de Planificación estratégica. Siete modelos para hacer un plan

estratégico”, escrito por el profesor Enrique Ogliastri, Director Académico del

programa ¿Cómo hacer un plan estratégico?.

Las estrategias clásicas en la cadena de valor 13 de Octubre 2016, Hermes Solano Fuente:

https://www.incae.edu/es/blog/2016/10/13/las-estrategias-clasicas-en-la-cadena-de-

valor.html

Interacción 3 compañeros.

Buenas tardes estimada Giovanna,

Complementando la pregunta 1 según, Solleiro y Castañón (2005) consideran que la

competitividad es un concepto complejo y puede ser estudiado desde diferentes enfoques y

disciplinas; por lo cual no es posible establecer una definición única; en parte debido a que

su utilidad reside en identificar vías para fomentar empresas que contribuyan a elevar los

niveles reales de bienestar. Sin embargo, a continuación, presentamos algunos conceptos:

La competitividad es definida como el proceso de integración dinámica de países y

productos a mercados internacionales, dependiendo tanto de las condiciones de oferta como

de las de demanda (Dussel, 2001).

La competitividad está relacionada con la capacidad de incrementar el nivel de vida de los

habitantes, de generar incrementos sostenidos en productividad, de insertarse exitosamente

en los mercados internacionales, entre otros (Padilla, 2006).

La competitividad refleja la medida en que una nación, en un sistema de libre comercio y

condiciones equitativas de mercado, puede producir bienes y servicios que superen la

prueba de los mercados internacionales, al tiempo que mantiene e incrementa el ingreso

real de su población a largo plazo (OCDE, 1996).

Es necesario establecer que competitividad y productividad no tienen el mismo significado,

se puede decir que son complementarios, ya que para que exista competitividad se

requieren bases sólidas de productividad en una economía (Suárez, 2005). Así también, de

acuerdo con lo expresado en los conceptos anteriores, la competitividad es un elemento

necesario para el desarrollo de una nación.

Diagnóstico organizacional de la pyme; visualiza a la organización como un sistema

integrado por nueve áreas que al interconectarse entre sí mejoran el desempeño de la

organización (Martínez & álvarez, 2006); estas áreas son:

• Planeación Estratégica: Es la que permite establecer la orientación y actividades

futuras de las empresas; se encuentra ligada al rol y al trabajo de los altos directivos.

Es un proceso continuo de análisis de objetivos y resultados y la adopción continua

de medidas correctivas, considerando las fortalezas y debilidades hacia el interior de

la empresa y las amenazas y oportunidades del entorno (Mintzberg & Quinn, 1998;

Martínez & álvarez, 2006; Estrada, 2010 y Ortega, 2011).

• Producción y operaciones: La producción es la creación de bienes o servicios,

mientras que la administración de operaciones es el conjunto de actividades que

crean valor en forma de bienes y servicios al transformar los insumos en productos

terminados (Anaya, 1998 y Martínez & álvarez, 2006).

• Aseguramiento de la calidad: Son todas las actividades que se llevan a cabo con

el fin de ofrecer un producto o servicio libre de defectos y que a la vez satisfaga las

necesidades del consumidor cliente (Martínez, Sánchez, Santero & Marcos, 2009;

Martínez & álvarez, 2006 y Rothery, 1994).

• Comercialización: Es el proceso que se realiza con el fin de que el producto o

servicio llegue del productor al consumidor final, teniendo como premisa

incrementar la participación en el mercado (Martínez & álvarez, 2006).

• Contabilidad y finanzas: Permite la generación de información para la toma de

decisiones, y es una valiosa herramienta cuando es utilizada para visualizar el futuro

de la empresa a través de las proyecciones financieras (Martínez & álvarez, 2006 y

Zeballos, 2001).

• Recursos humanos: El manejo de los recursos humanos puede ser concebido

como una estrategia empresarial que manifiesta la importancia de la relación

individual frente a las relaciones colectivas entre gestores, directivos o trabajadores,

propiciando una participación activa de todos los trabajadores de la empresa (Rubio

& Aragón, 2005; Martínez & álvarez, 2006 y Estrada, 2010).

• Gestión ambiental: La responsabilidad social de la empresa respecto al cuidado

del medio ambiente, la coloca en una situación en la que puede mejorar su imagen

ante la sociedad (Martínez & álvarez, 2006).

• Sistemas de información: El apoyo a las funciones operativas a través de las

tecnologías de información resulta de vital importancia para desarrollar una

 estructura competitiva del negocio (Katz & Hilbert, 2003; RICYT, 2009 y Martínez

& álvarez, 2006).

El concepto de competitividad empresarial es muy complejo. La mayoría de los autores han

señalado como indicadores de medición únicamente aspectos internos a la organización; así

mismo, los trabajos empíricos en la mayoría de los casos han sido aplicados tomando en

cuenta solo los indicadores que son controlables por la propia organización.

Sin embargo, la revisión de la literatura nos indica que no es posible manejar la

competitividad empresarial sin considerar los aspectos del entorno que afecta a la

organización. 

Pensam. gest.  no.33 Barranquilla Jan./July 2012 Fuente tomada de:

http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1657-62762012000200005