UNIVERSIDAD NACIONAL AUTONOMA DE HONDURAS

CENTRO UNIVERSSITARIO REGIONAL DEL CENTRO

DEPARTAMENTO ECONO-ADMINISTRATIVO
ADMINISTRACION Y GENERACION DE EMPRESAS

CONTABILIDAD ADMINISTRATIVA II

ASIGNACIÓN: ACTIVIDAD 1.2

“IVESTIGACIÓN Y EXPOSICIÓN”

MIEMBROS DEL EQUIPO #5:

Jeison Danilo Bueso Romero – 20221900114 (COORDINADOR)
Marielena Posas Martínez – 20211900094
Angie Rivera Rivera – 20191930256
Vivian Auxiliadora Medina – 20211930017
Alba Cecilia Ramos Escobar – 20211920327

MAESTRO TUTOR: MAE. DINA MIREYA LÓPEZ NUÑEZ

24 DE OCTUBRE DE 2023
 Introducción

Anteriormente se abordó en un informe distinto a este, la primera parte del tema “Filosofías
administrativas contemporáneas” a continuación, se aborda de manera resumida la segunda parte
del mismo tema, comprendido en el capítulo 4 del libro “Contabilidad Administrativa Ramírez
Padilla Octava Edición”, en el siguiente informe se resume los conceptos y explicaciones de los
siguientes subtemas:
- Justo a tiempo.
- Costos de calidad.
- Compararse con el mejor: el proceso de benchmarking.
En cada uno de los subtemas antes mencionados, se busca facilitar la comprensión, tratando los
puntos más específicos y más importantes de cada uno de ellos, como ser cuáles son sus
objetivos, sus conceptos fundamentales y la composición de los subtemas.

Objetivos

 Facilitar la lectura y comprensión del capítulo 4, mediante un resumen.

 Explicar las funcionalidades de los subtemas que conforman este informe.

 Incentivar al estudiante a utilizar este material para estudiar los temas que en él se
tratan.
 E. JUSTO A TIEMPO
Por décadas el criterio que normó el comportamiento para administrar los inventarios fue el de la
tecnología del lote óptimo, el cual busca el equilibrio entre los costos de ordenar y los de
mantener el inventario, teniendo como restricción la demanda esperada. Sin embargo, en los
últimos años, a raíz de la apertura de los mercados, los adelantos del transporte y de las
telecomunicaciones han provocado una gran competencia global. Ante el panorama descrito y la
presencia cada vez más fuerte de productos extranjeros de alta calidad y costos bajos, los
productores domésticos han sido presionados para cambiar la filosofía tradicional de mantener
inventarios innecesarios por la filosofía de justo a tiempo.
Esta nueva manera de administrar los inventarios tiene dos objetivos:
 por un lado, aumenta las utilidades al eliminar los costos que generan los inventarios
innecesarios y,
 por otro, mejora la posición competitiva de la empresa al incrementar la calidad y
flexibilidad en la entrega a los clientes.
Al implantar esta filosofía tanto en compras como en producción se eliminan todas aquellas
actividades que no agregan valor, lo cual origina efectos positivos en las utilidades y en la
competitividad de la empresa. Cuando se habla de esta filosofía administrativa siempre se
visualiza como una técnica cuya misión es reducir el costo de los inventarios. Eso es cierto, sin
embargo, tiene un alcance más amplio, ya que impulsa la mejora de todo el proceso de
producción, no sólo de los inventarios. Cuando se refiere solamente a este último concepto, el
fundamento de esta filosofía es diseñar las estrategias necesarias para mantener inventarios sólo
cuando se necesiten, lo cual conlleva un análisis cuidadoso de compras, producción y venta,
evitando tener inventarios innecesarios al coordinar todas las actividades de la cadena que
configura la empresa.
Cuando se habla de enfoques de programación y flujo de trabajo en la producción, es necesario
referirse a dos modelos.
La elección de uno dependerá de la filosofía administrativa que quiera implantarse:
 El enfoque funcional produce altos inventarios en aquellas empresas que se enfrentan a
un layout al tener que trasladarlos de una bodega y transportarlos alrededor de la planta.
Este modelo tradicional requiere áreas para depósito y movimiento porque los productos
deben ser trasladados de una parte a otra de la planta.
 El enfoque de celdas de manufactura, que propicia una fuerte disminución de los
inventarios y de muchas actividades innecesarias, permite eliminar prácticamente los
inventarios en proceso.
Las diferencias entre los sistemas tradicionales de administrar inventarios y la tecnología de justo
a tiempo se concentran en ocho aspectos.
F. COSTOS DE CALIDAD
Conceptos fundamentales
Se sabe que ante la severa competitividad las empresas, tanto en el mercado internacional como
en el doméstico, han tenido que recurrir a nuevas tecnologías para enfrentar con éxito este reto.
Una de estas nuevas filosofías es el control total de calidad, cuya misión es promover en todas
las personas que colaboran en la empresa un compromiso para el mejoramiento continuo de
todos los procesos y áreas que integran la organización, desde sus proveedores hasta la entrega
del producto y el servicio a sus clientes. Las últimas décadas se han caracterizado por una fuerte
actividad encaminada a implantar esta filosofía en un gran número de empresas, lo cual ha
generado un incremento muy relevante en sus utilidades y en su liquidez, debido a la reducción
de sus costos de calidad y a un incremento de sus ventas al ofrecer un buen producto o servicio a
sus clientes.
 Estándares de calidad fijados por el cliente (customer-driven quality standards)
Este punto se refiere a que la perspectiva del cliente respecto a la calidad debe ser tomada en
cuenta en el momento en que se fijan los niveles de calidad aceptables. Para traducir las
demandas de calidad del cliente en especificaciones se requieren investigaciones de mercado
para que informen exactamente qué quiere el cliente, así como diseñadores del producto para
desarrollar un producto o servicio que pueda ser elaborado con el nivel de calidad deseado.
 Lazos proveedor-cliente (supplier-customer links)
Dentro de la compañía todos tienen un cliente. Los clientes pueden ser internos: el siguiente
trabajador, el siguiente departamento; o externos: distribuidores, detallistas y consumidores
finales. Cada uno de estos clientes tiene sus requerimientos de calidad.
 orientación hacia la prevención (prevention orientation)
El objetivo principal de esta filosofía es promover un deseo constante y coherente de prevenir en
lugar de corregir, es decir, planear antes de ejecutar un trabajo para evitar reprocesos
innecesarios.
 Calidad desde el inicio (quality at the source)
Significa que cada trabajador tiene un deseo constante de hacer un trabajo correcto a la primera
vez y no permitir que un producto defectuoso siga más adelante. Para hacer efectivo este enfoque
se requiere un cambio de actitudes y de acciones en todos los miembros de la organización, lo
cual comienza en la alta administración.
 Mejora continua (continuous improvement), aunada a la reingeniería de procesos
La mejora continua es una filosofía que tiene por objeto mejorar los productos, los procesos, la
maquinaria y los métodos de trabajo mediante recomendaciones de un equipo de trabajo en un
ciclo que nunca termina.
 Función de costos de calidad: perspectiva de calidad aceptable
Esta perspectiva asume que existe un equilibrio entre los costos de control y los costos por fallas.
A mayores costos de control, los costos por fallas deberían de reducirse. Mientras que el
decremento en los costos de fallas sea mayor que el correspondiente aumento en costos de
control, se deberá continuar esforzándose en prevenir o detectar unidades defectuosas hasta el
punto en que el costo de controlar sea mayor que la reducción en los costos por fallas.
 Modelo cero defectos
Este modelo, aparecido a finales de la década de 1970, hizo hincapié en que existía un costo
beneficio alto en reducir la producción defectuosa a cero. Posteriormente, se dio a mediados de
la década de 1980 un nuevo enfoque en este sentido denominado modelo robusto de calidad, el
cual proponía que se establecieran características de calidad total y que se apegara a ella,
subestimando los beneficios que pudieran proveer esfuerzos adicionales en control de calidad y
prevención de errores.
Clasificación de los costos de calidad
Lo que no se puede medir no puede ser mejorado. Por ello, esta filosofía de calidad total se
apoya en la estadística como herramienta para promover el mejoramiento continuo y verificar
que éste se produzca en la realidad. Cuando se habla de costos de calidad se requieren reportes,
que informen con frecuencia a la administración acerca del descenso de los costos de calidad.
Los costos de calidad se pueden clasificar de la siguiente manera:
Costos por fallas internas: Son los costos que podrían ser evitados si no existieran defectos en
el producto antes de ser entregado al cliente; entre ellos destacan:
 Costos de reproceso Son los costos de corregir defectos de los productos para que éstos
puedan ser útiles en función del uso que deben tener.
 Costos de desechos Son costos como la pérdida de materiales, mano de obra y algunos
costos indirectos variables que no pueden ser corregidos por defectuosos y no pueden ser
utilizados para ningún propósito.
 Costos por tiempo ocioso Son aquellos derivados de tener maquinaria o instalaciones
paradas por defectos; por ejemplo, una maquinaria parada porque el papel que se usa para
imprimir es defectuoso.
Costos por fallas externas: Son aquellos costos que podrían ser evitados si los productos o
servicios prestados no tuvieran defectos. La diferencia estriba en que estos costos surgen cuando
los defectos se detectan después de que el producto es entregado al cliente. Por ejemplo:
 Costos por productos devueltos Son los costos asociados con la recepción y sustitución
de productos defectuosos devueltos por el cliente.
 Costos por reclamaciones Costos atribuibles por atender a los clientes que se quejan
justificadamente por un producto defectuoso o servicio no ofrecido correctamente.
 Costos de garantía Son los costos incurridos por el servicio prestado a los clientes de
acuerdo con los contratos de garantía.
  Costos por rebajas Son aquellos costos generados cuando el cliente acepta quedarse con
un producto que tiene algún defecto o falla, y en lugar de devolverlo acepta que se le
haga una rebaja al precio original.
Costos de evaluación Son aquellos costos en que se incurre para determinar si los productos o
servicios cumplen con sus requerimientos y especificaciones. Entre los costos de este rubro se
pueden mencionar:
 Costos de proveedores Costos en que se incurre para comprobar la calidad de los
materiales o productos que se reciben de los proveedores.
 Costos de inspección Costos en que se incurre para controlar la conformidad del
producto a través de todo el proceso en la fábrica, incluida la revisión final, así como el
empaque y el envío del producto.
Costos de prevención: Son los costos en que se incurre antes de empezar el proceso con el fin
de minimizar los costos por productos defectuosos. Es de esperarse que entre más costos se
tengan por este concepto, más ahorros habrá si se reduce la cantidad de productos defectuosos.
Entre los costos de prevención existen:
 Costos de planeación de calidad Incluye aquellos costos relacionados con el diseño,
preparación de manuales y procedimientos necesarios para implantar todo un programa
de calidad total, así como el plan general de calidad, el de inspección, el de verificación,
etcétera.
 Costos de capacitación Comprende todos los costos relacionados con los programas de
capacitación para lograr que se trabaje con base en la cultura de calidad.
 Costos de revisión de nuevos productos Incluye los costos referentes al diseño,
preparación de nuevas propuestas para nuevos productos y programas de ensayo o
simulación para lograr nuevos productos.
 Costos de obtención y análisis de datos de calidad Considera los costos en que se
incurre para mantener un programa que permita obtener los datos sobre la calidad y
monitorear los niveles de mejoramiento alcanzados, con el fin de tomar las acciones
correctivas oportunas.
Contabilidad ambiental y los costos de calidad
En últimas fechas, la preocupación por el cuidado del ambiente ha sido un factor importante en
las decisiones de las compañías, no sólo por la responsabilidad social que éstas tienen frente a la
comunidad, sino también porque en la actualidad las leyes ambientales obligan a las compañías a
mantener índices de contaminación bajos, leyes que si no son respetadas conllevan a altas multas
que van en demérito de la empresa.
Este concepto conlleva tres ideas principales:
 El mejoramiento del desempeño financiero y el esfuerzo ecológico de la compañía deben
ir de la mano.
  Tener una mayor preocupación por el impacto que las actividades de la empresa pueda
tener sobre el medio ambiente ya no debe ser visto como una mera cuestión de
responsabilidad social o incluso de caridad, sino como un factor clave de competitividad.
 La ecoeficiencia se complementa y apoya al esfuerzo de las empresas por lograr un
desarrollo sostenible (esto es, satisfacer las demandas actuales sin sacrificar la posibilidad
de que futuras generaciones puedan satisfacer las suyas).
Los costos ambientales pueden dividirse en las siguientes categorías:
 Costos de prevención: Es el costo de aquellas actividades que se llevan a cabo para evitar
la producción de contaminantes o desechos, o ambos, que puedan dañar al ambiente.
 Costos de detección: Son costos en los que se incurren para determinar si los productos,
los procesos u otras actividades desarrolladas son acordes a los estándares ambientales.
 Costos por fallas internas: Ocurren cuando se realizan actividades que producen
desperdicios contaminantes pero que aún no han sido desechados al ambiente.
Costos por fallas externas: Son los costos que se generan después de que los desechos son
sacados de la empresa.
G. COMPARARSE CON EL MEJOR: EL PROCESO DE BENCHMARKING
1. ¿Qué es el benchmarking?
El benchmarking es el proceso sistemático en el cual se compara continuamente a la
organización con las empresas líderes a nivel mundial con el fin de encontrar las mejores
prácticas de la industria para ayudar a la organización a tener un mejor desempeño.
En el proceso de benchmarking, una de las primeras interrogantes es qué desea mejorar la
empresa, pues en función de esto se elegirá el tipo de benchmarking más adecuado. Existen
cuatro tipos de benchmarking:
 De mejores prácticas dentro de la organización. En este tipo de proceso, se comparan
dos unidades dentro de la misma compañía.
 De mejores prácticas en comparación con los competidores. Consiste en la comparación
de una compañía con aquellos competidores directos que se caracterizan por ser los
líderes del mercado en el área de la industria en que se encuentra la empresa.
 De mejores prácticas de la industria. Al igual que en el caso del benchmarking de
mejores prácticas en comparación de los competidores, este tipo de benchmarking busca
comparar a la compañía con la empresa líder en su ramo.
 De mejores prácticas de empresas líder. En este cuarto tipo de benchmarking, la
comparación de una empresa con otra se basará no solamente en los procesos operativos
y de producción de compañías dentro de la industria, sino que se buscarán las mejores
prácticas corporativas con las empresas de clase mundial.
 2. Ventajas e implicaciones de un proceso de benchmarking
El benchmarking es un instrumento para la mejora continua al dar a la empresa un punto de
referencia que establece como meta. Pero el benchmarking, más allá de una simple comparación,
es un esfuerzo continuo por lograr la excelencia en los procesos organizacionales y productivos
dentro de la organización.
El proceso de benchmarking trae consigo diversos beneficios para la empresa, entre los que
destacan:
o Facilita el proceso de aprendizaje del recurso humano y aumenta su satisfacción debido al
ambiente de comparación constante con el mejor.
o Ayuda a la organización a mejorar sus procesos y en última instancia a tener una
conciencia más clara de su posicionamiento estratégico.
o Sirve como herramienta para medir la productividad y ayuda a dar coherencia entre sus
programas y objetivos operativos y su misión.
o Motiva a la organización a que transforme su cultura para encaminarla a una evolución
satisfactoria más acorde con las exigencias del mercado.
3. Implantación de un proceso de benchmarking
La implantación de un proceso de benchmarking dentro de las organizaciones debe iniciar con
una pregunta fundamental: ¿qué buscamos comparar? Como antes se mencionó, existen cuatro
tipos fundamentales de benchmarking, y antes de iniciar el proceso es necesario tener una idea
clara de qué deseamos mejorar (procesos internos, la operación de la empresa frente a la
competencia directa, la organización misma contra las mejores organizaciones del sector o del
mundo).
Tal proceso puede dividirse en cuatro fases fundamentales:
 Planeación. En esta primera fase la compañía inicia formalmente el proceso de
benchmarking. En él, la organización hace una última revisión acerca de qué segmento o
proceso de su operación —o de su estrategia— habrá de ser sometida a un proceso de
benchmarking.
 Análisis. Es en este punto cuando la empresa sintetiza y analiza toda la información
recabada durante el proceso de planeación.
 Establecimiento de planes de acción. Cuando la fase de análisis se ha llevado a cabo y
se han determinado los niveles de desempeño a los que la empresa desea llegar, la tercera
fase del proceso de benchmarking consiste precisamente en traducir los niveles de
desempeño deseados en metas específicas que sirvan de base para la creación e
implantación de planes de acción particulares al área o proceso dentro de la compañía
para la cual se realizó el benchmarking.
 Realimentación. Se ha hecho hincapié en que el benchmarking es un proceso dinámico.
Es necesario que una vez que la empresa ha alcanzado los resultados deseados.
 Conclusión.
La filosofía de “Justo a tiempo” es relativamente nueva, pues ha surgido con forme el mercado
evolucionaba, esta filosofía busca la elaboración de productos en la misma proporción de la
demanda, a fin de reducir los productos innecesarios en inventario; anteriormente se usaba la
tecnología de lote óptimo que busaca el equilibrio de costos entre ordenar y los de mantener el
inventario.

Una de las filosofías, busca que todos los integrantes de una empresa se comprometan para el
mejoramiento continuo de la organización, esta filosofía es la de costos de calidad. Esta filosofía
dice que lo que no se puedo medir no puede ser mejorado, es decir, que es necesario utilizar
herramientas de medición que ayude a evaluar la situación de la empresa para verificar que de
verdad se está realizando mejoras.

Según el “benchmarking” es recomendable que una empresa determine una empresa líder a la
cual le seguirá los pasos hasta encontrar las mejores prácticas de la industria que sean benéficas
para la organización
Bibliografía
Padilla, D. N. (2010). Contabilidad Administrativa. Mexico:
McGRAW-HILL/INTERAMERICANA EDITORES, S.A. DE C.V.