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W12276

CORPORACIÓN AUTOMOTRIZ SHANGHAI BAOLONG

H. Brian Hwarng y Xuchuan Yuan escribieron este caso únicamente para proporcionar material para la discusión en clase. Los autores no pretenden
ilustrar el manejo efectivo o ineficaz de una situación gerencial. Es posible que los autores hayan ocultado ciertos nombres y otra información de
identificación para proteger la confidencialidad.

La Fundación Richard Ivey School of Business prohíbe cualquier forma de reproducción, almacenamiento o transmisión sin su permiso por escrito. La
reproducción de este material no está cubierta por la autorización de ninguna organización de derechos de reproducción. Para solicitar copias o solicitar
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Copyright © 2012, Universidad Nacional de Singapur y Fundación de la Escuela de Negocios Richard Ivey Versión: 2012-10-23

Zhang Zuqiu, presidente de Baolong Automotive Corporation (Baolong), ubicada en el distrito de Songjiang, Shanghai, era
responsable de las ventas, la producción y las operaciones diarias de la empresa. El 30 de mayo de 2009 llegó a su despacho
como de costumbre. Su escritorio estaba repleto de faxes y cartas pendientes, junto con el informe mensual de estado de
producción y el informe mensual de estado de cumplimiento de pedidos. Una situación tan terrible parecía repetirse de vez
en cuando, aunque la frecuencia había disminuido significativamente desde la última gran crisis empresarial en julio de
2007.

Cuando Zuqiu recordó el estado similar pero devastador de Baolong en el verano de 2007, una vez más se sintió honrado y
se le recordó que debía dirigir la empresa con previsión. En aquel entonces, los faxes y cartas pendientes de los clientes de
Baolong incluían nuevos pedidos y solicitudes de pedidos para acelerar. Al observar el número actual de nuevos pedidos y
pedidos cumplidos, Zuqiu se mostró satisfecho con el rápido desarrollo y la expansión del mercado de Baolong que habían
llevado a su rápido crecimiento tanto en cuotas de mercado como en ingresos. Aunque Baolong era una empresa joven y
pequeña cuyo negocio clave era la venta y producción de autopartes, Zuqiu confiaba en que, al igual que en años anteriores,
la tasa de crecimiento de Baolong durante la primera mitad del año sería superior al 50 por ciento. Sin embargo, frunció el
ceño después de ver las solicitudes de pedido para acelerar y el informe del estado de producción. Desde el año 2000, las
líneas de producción de Baolong no habían podido satisfacer los pedidos. Con muchas de las entregas pendientes, el stock
todavía era escaso a pesar de que las líneas de producción habían ampliado sus horas de funcionamiento. Cumplir con el
número de pedidos fue un desafío abrumador.

Después de revisar el informe de estado de ventas y producción, Zuqiu comenzó a trabajar en las solicitudes de pedidos que
necesitaban ser agilizadas. Encontró un pedido de un cliente en Norteamérica cuya entrega debía realizarse al día siguiente.
Aunque la cantidad del pedido era de una sola caja, para cumplir con el plazo de entrega y reducir la pérdida por defecto,
Zuqiu envió al vicepresidente, Feng Meilai, a Estados Unidos por aire para realizar una entrega personal. Sabía que este
acuerdo generaría un costo adicional de flete aéreo.

El presidente Zhang también utilizó su correo electrónico para mantenerse al tanto de las operaciones comerciales de
las filiales de Baolong y del holding en los mercados extranjeros, especialmente en América del Norte. Un correo
electrónico de America DILL (Dill Air Controls Products, Llc) le llamó la atención. DILL era el principal distribuidor en
Estados Unidos, responsable de los productos de válvulas de neumáticos para Topseal (Shanghai) Auto Parts Pte. Ltd.
Ltd., de la que Baolong era el holding. Según el correo electrónico, DILL había recibido múltiples quejas de

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Grietas encontradas en las válvulas de caucho de los neumáticos de encaje a presión (ver Anexo 1). Se dio cuenta inmediatamente de
que estas quejas podrían ser el resultado de un problema de calidad con un producto fabricado por Baolong. Después de discutir
esta posibilidad con el presidente, Chen Hongling, Zuqiu se reunió con todos los directores de departamento, incluidos los directores
de producción y ventas. Destacó la necesidad de actuar de inmediato, tanto para localizar la causa de las grietas en las válvulas de los
neumáticos como para proponer soluciones para evitar mayores pérdidas.

CORPORACION AUTOMOTRIZ BAOLONG

Baolong, fundada en 1997 por Chen Hongling y Zhang Zuqiu, tenía su sede ubicada en el distrito de Songjiang, Shanghai. A
lo largo de los años, Baolong se había establecido como una organización automotriz integrada que comprende producción,
ventas, desarrollo de productos e inversión en proyectos. Desde su fundación, Baolong y las empresas de sus subsidiarias se
han dedicado a la investigación y el desarrollo, la producción y la venta de autopartes. Algunos de los productos clave de
Baolong incluían sistemas de escape, válvulas de neumáticos, sistemas de control de la presión de los neumáticos (TPMS) y
contrapesos para equilibrar las ruedas. Baolong se había consolidado como un proveedor líder de sistemas de escape y
válvulas para neumáticos de calidad. Sus productos se vendieron en 76 países y regiones, incluidos fabricantes de vehículos
de renombre. Tenía dos plantas de fabricación: una en Songjiang, Shanghai (la planta de Shanghai) y la otra en Ningguo,
Anhui (la planta de Anhui). La fabricación y venta de válvulas de neumáticos y otras piezas de automóviles se realizaba a
través de la planta de Shanghai, mientras que la planta de Anhui producía sistemas de escape y accesorios relacionados. La
empresa había hecho crecer su negocio modestamente, un 29 por ciento en 2010, después de la crisis financiera mundial
(ver Anexo 2).

En el mercado de fabricantes de equipos originales (OEM), los productos clave de Baolong formaban parte del
sistema de suministro de piezas de los principales fabricantes de vehículos, como sistemas de escape y válvulas de
neumáticos para Ford de Norteamérica y General Motors (GM) de Norteamérica. Baolong también era el proveedor
Clase A de Tenneco y el único proveedor de válvulas para neumáticos para turismos Ford a nivel mundial. Entre los
clientes clave de Baolong para sus paquetes de productos se encuentran Ford (incluidos Norteamérica, Australia y
Changan-Ford), GM (Estados Unidos y Shanghai), Volkswagen (Alemania, Shanghai y FAW-Volkswagen), Chrysler,
Mercedes-Benz (Beijing), Hyundai. (Pekín), PSA Peugeot Citroën, Nissan, FAW, BYD, Chery, Shanghai Auto y Haima
Auto.

En el mercado de repuestos, el producto clave de Baolong, las válvulas para neumáticos, había penetrado con éxito en el mercado
norteamericano de sistemas de suministro de repuestos de alto valor añadido, donde tenía la mayor cuota de mercado. Baolong
también había establecido una extensa red de distribución de ventas. Clientes como Discount Tire, Ascot, Sears y Bridgestone se
encontraban entre las principales empresas independientes de distribución del mercado de repuestos.

Baolong era líder del mercado en tecnología de productos. Había recibido mucho reconocimiento en China,
incluido el siguiente nombre:

- Una empresa de alta tecnología del Comité de Ciencia y Tecnología de Shanghai y agencias relacionadas Una
- empresa innovadora de Shanghai y una pequeña empresa gigante de tecnología de Shanghai del Comité
Económico y el Comité de Ciencia y Tecnología de Shanghai
- Un centro de tecnología empresarial de Shanghai por el Comité Económico de Shanghai (1-1-23, 24 y 230)

Además, Baolong se desempeñó como vicepresidente corporativo del Estándar de válvulas de neumáticos en China y fue miembro
acreditado de la Organización de tecnología de neumáticos y ruedas de Europa, la Asociación de neumáticos y ruedas de Estados
Unidos y la unidad principal de planos del Estándar TPMS de China. Baolong también había recibido múltiples certificaciones de
productos, incluidos los Programas Antorcha a nivel nacional y de ciudad y Nuevos Productos Clave de Shanghai. En julio de 2011,
Baolong tenía 50 patentes en China, incluidas seis nuevas invenciones y 38 patentes de utilidad.

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modelos. Baolong y su filial, DILL, también poseían cuatro patentes en el extranjero, incluidas tres nuevas
invenciones y un modelo de utilidad. (1-1-18)

Baolong había establecido un estricto sistema de control de calidad y había obtenido las certificaciones medioambientales y
de calidad ISO/TS16949, ISO14001. Al adherirse a la visión de la empresa de “beneficiar a más personas con la tecnología
automotriz”, Baolong se esforzó por lograr una innovación y un desarrollo constantes en la industria automotriz.1

INICIATIVA DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE BAOLONG

Fondo

Desde la creación de la fábrica, Baolong había adoptado un modelo de producción tradicional (en contraposición a la
producción ajustada), caracterizado por salarios a destajo, una distribución funcional del equipo, producción en masa y un
sistema de costes tradicional. En un entorno económico estable, Baolong pudo desarrollarse y crecer rápidamente entre
2000 y 2006, alcanzando una tasa de crecimiento de aproximadamente el 50 por ciento anual.

Sin embargo, con el rápido desarrollo del mercado, Baolong había comenzado a enfrentar problemas con sus prácticas de
producción. Debido a que los nuevos pedidos aumentaban rápidamente y no se habían realizado mejoras en la eficiencia de la
producción, Baolong comenzó a experimentar una capacidad insuficiente y escasez de oferta. Como la producción no podía seguir el
ritmo de los nuevos pedidos, para evitar situaciones de escasez de suministro, Baolong en ocasiones llevaba a sus vendedores a los
Estados Unidos para entregar personalmente cajas de producto. Este enfoque resultó en un mayor costo de entrega, lo que redujo
aún más las ganancias de Baolong. Además, debido a la laxa gestión de Baolong, comenzaron a surgir problemas con la calidad de
sus productos en áreas donde la empresa había enfatizado demasiado sus bajos costos y su capacidad para cumplir con plazos de
entrega cortos.

Para evitar la escasez de suministro y cumplir con los plazos de entrega, los empleados de Baolong trabajaron horas extras en líneas
de producción tradicionales para aumentar la producción. La alta dirección confiaba únicamente en el entusiasmo y la pasión de los
empleados para cumplir con las crecientes demandas y plazos de entrega. Sin embargo, debido a la producción en masa, una gran
cantidad de materia prima e inventario en proceso, una tecnología de producción limitada y trabajadores poco calificados, este
enfoque había dado como resultado más productos defectuosos y había generado incertidumbre en la producción, aumento de
inventario y desperdicio significativo dentro de la empresa. Las pérdidas causadas por productos defectuosos iban en aumento.

Mientras tanto, el entorno económico había comenzado a cambiar. En 2005, la reforma de la política cambiaria de China dio
lugar a mayores costos de las materias primas y la mano de obra en el mercado interno. Entonces el impacto no había sido
significativo para Baolong; sin embargo, en 2006, los costos de producción de Baolong aumentaron rápidamente. La alta
dirección notó que las ganancias no aumentaban al mismo ritmo que las ventas.

Para abordar la situación de acumulación excesiva de inventario, los gerentes de producción se habían acercado a la
alta dirección para proponer un cambio a producción nivelada. Los cofundadores, Hongling y Zuqiu, también se
dieron cuenta de los inconvenientes de su estilo de gestión ad hoc, y ambos se dieron cuenta de que las prácticas de
producción tradicionales no podían seguir el ritmo del rápido crecimiento de la empresa. Aunque conocían el Sistema
de Producción Toyota, no lo conocían en profundidad. En 2006, Hongling y Zuqiu asistieron al programa Executive
MBA (EMBA) de Asia y el Pacífico en la Escuela de Negocios de la Universidad Nacional de Singapur (NUS), donde
adquirieron más conocimientos e interés en el sistema de producción Toyota (ampliamente conocido como
producción ajustada). Hongling y Zuqiu comenzaron a introducir el concepto de producción ajustada dentro del

1Corporate Culture, sitio web de la empresa, www.baolong.biz/baolong%5Fen/about.aspx?id=416, consultado el 18 de julio de 2012.

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compañía. En 2007, llevaron a cabo un ejercicio de simulación de producción ajustada durante la asamblea anual de
accionistas, tanto para educar al equipo directivo superior sobre las prácticas de producción ajustada como para brindarles
experiencia práctica en la promoción de los beneficios de la producción ajustada. A través de este ejercicio, el equipo
directivo superior comenzó a conceptualizar un modelo de producción ajustada con producción pull para respaldar el rápido
crecimiento de Baolong.

Desde el 30 de julio de 2007, Baolong continuó recibiendo quejas de sus clientes sobre las grietas en las válvulas de los neumáticos
distribuidos en el mercado norteamericano.2y comenzaron a surgir problemas de calidad. A través de una organización de pruebas
independiente, Baolong descubrió que los defectos fueron causados por la falta de un ingrediente clave durante la producción: un
agente antienvejecimiento del caucho. A partir de este incidente, Hongling y Zuqiu se dieron cuenta de que el desafío clave que
enfrentaba la empresa era mejorar la calidad del producto. Más allá de tomar medidas para mejorar la calidad del producto, también
estaban considerando tomar medidas para prevenir defectos, implementar planes futuros para un crecimiento sostenible y trabajar
hacia el objetivo de "construir para durar".

Como resultado del incidente de la válvula del neumático, Hongling y Zuqiu sintieron la urgencia de implementar una
producción ajustada, pero antes de 2008, Baolong no contaba con los recursos y habilidades de alta gerencia necesarios
para liderar el estudio y la implementación de la producción ajustada. Además, como la producción se realizaba en la planta
de Shanghai, Baolong carecía de un sitio piloto adecuado para su implementación. Además, debido a la presión de la escasez
de suministro y la necesidad de cumplir los plazos de entrega, Baolong no tenía la capacidad de implementar ninguna
mejora.

En 2008, la industria del automóvil se vio gravemente afectada por la crisis financiera mundial. La producción y las ventas de
vehículos habían disminuido drásticamente, lo que provocó una fuerte reducción de los pedidos de Baolong. Si bien se siguió
reformando la política cambiaria en China, aumentó la presión sobre los costos. Como la mayoría de sus clientes tenían su
sede en el extranjero, Baolong sufrió menores márgenes de beneficio, mayores costos de exportación y un posicionamiento
menos competitivo.

Ante esta situación, Baolong enfrentó la apremiante cuestión de reorganizarse para enfrentar estos desafíos en un
esfuerzo por lograr un crecimiento estable y sustentable. El equipo directivo superior decidió implementar una
producción ajustada. Hongling, cofundador y presidente de la junta directiva, dijo:

Antes de 2008, éramos conscientes de los beneficios de la producción ajustada y el equipo directivo
superior tenía el consenso para implementar la producción ajustada. Sin embargo, en ese momento no
teníamos las capacidades, incluida la tecnología de producción, los talentos y los sitios. Pero ahora nos
damos cuenta de que la producción ajustada puede ser eficaz incluso cuando la tecnología de producción
no está completamente desarrollada.3

Prueba de producción ajustada

Para aprovechar los menores costos de tierra y mano de obra, Baolong construyó la planta en Ningguo, Anhui, para
albergar su fabricación de sistemas de escape de alto rendimiento. El equipo de producción se trasladó lentamente a
la nueva planta desde Shanghai, y la planta de Anhui comenzó sus operaciones de producción en octubre de 2007. Al
principio, las líneas de producción estaban llenas de caos y Baolong casi perdió el control de la

2Shanghai Baolong Automotive Corporation, The IPO Prospectus (borrador de informe), julio de 2011, págs. 1-1-197 — 1-1-201,

www.csrc.gov.cn/pub/zjhpublic/G00306202/201107/P020110701630880938316.pdf, consultado el 18 de julio de 2012.

3Todas las citas se basaron en entrevistas realizadas en las instalaciones de la empresa en Songjiang, Shanghai y Ningguo, Anhui en junio de
2011.

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situación. El equipo directivo superior se dio cuenta entonces de que, para avanzar, Baolong necesitaba comprometerse plenamente
con un nuevo estilo de gestión basado en la producción ajustada.

A finales de 2007, el equipo directivo superior de Baolong había decidido implementar una producción ajustada en la unidad de
producción de válvulas para neumáticos de la planta de Shanghai. Los altos directivos, incluidos los directores responsables de las
plantas de Shanghai y Anhui, Wang Shengquan y Chen Hongquan, fueron enviados a recibir formación en producción ajustada.
También se invitó a empresas consultoras a diagnosticar los problemas operativos de Baolong, con la esperanza de que más
adelante se contratara a una de estas empresas para la implementación de la producción ajustada.

A mediados de 2008, el director de tecnología de la información (TI) compartió con el equipo directivo superior algunas
historias de éxito de la implementación del sistema Kanban eléctrico por parte de otras empresas. El equipo directivo
superior reconoció los beneficios de este sistema y decidió que Baolong también debería adoptarlo. Baolong invitó a varias
empresas consultoras de software a compartir sus experiencias en la implementación de los sistemas, y el equipo directivo
superior visitó otras organizaciones para aprender de sus experiencias. Baolong estaba a punto de comprometerse más
plenamente a implementar la producción ajustada en la organización. La empresa invitó a cinco empresas consultoras a
cotizar y al mismo tiempo consideró opciones de implementación alternativas, como la formación de sus empleados en
producción ajustada y la contratación de talentos en producción ajustada.

En septiembre de 2008, la planta de Anhui inició la iniciativa de implementar una producción ajustada. Chen Xulin, director
general de la planta, fue el responsable del proyecto. También se envió a formación a los empleados implicados en el
proyecto. El equipo directivo superior de Baolong apoyó plenamente el proyecto; sin embargo, debido a la falta de
experiencia y de conocimiento profundo de la producción ajustada, los beneficios resultantes no fueron significativos. Sin
embargo, estos resultados no disuadieron a Baolong de su camino hacia la producción ajustada.

Reclutamiento de Talento

En julio de 2008, Shengquan y Hongquan asistieron a una capacitación en producción ajustada con una empresa consultora.
Gracias a una recomendación oportuna, los dos directores de planta también decidieron asistir a una clase de producción
ajustada de fin de semana impartida por Huang Qicai. Allí tuvieron una buena impresión de Qicai, especialmente por su
amplia experiencia en implementación en empresas japonesas. Shengquan y Hongquan esperaban contratarlo para que
fuera responsable de la implementación de la producción ajustada en Baolong.

En julio de 2008, después de haber analizado las opciones de contratar una empresa consultora o reclutar talentos para la
implementación, Baolong se puso en contacto con Qicai para reclutarlo como responsable de la implementación de la
producción ajustada en Baolong y para desarrollar el Sistema de Producción Baolong (BPS).

La formación académica de Qicai se centró en la automatización y había comenzado a trabajar para una empresa japonesa
en Shenzhen en 1998. Debido a su destacado desempeño, lo enviaron a Japón para recibir capacitación en los estilos de
gestión japoneses. Aprendió sistemáticamente la producción ajustada durante un período de seis meses. Después de haber
trabajado para esa empresa durante seis años como gerente de tecnología y producción, Qicai se unió a Panasonic en
Zhejiang como gerente de calidad del producto. Después de un año, se mudó, en 2005, a Kobayashi Shanghai, una empresa
farmacéutica japonesa, donde fue responsable de la investigación y el desarrollo de tecnología. Al mismo tiempo, trabajó
con una empresa de consultoría para empezar a enseñar producción ajustada a tiempo parcial los fines de semana. Cuando
Qicai recibió la oferta de trabajo de Baolong, trabajaba como asistente personal del gerente general de Kobayashi Shanghai.
En ese momento, tenía dos preocupaciones importantes. Primero, a través de sus compromisos de capacitación, descubrió
que las empresas privadas chinas compartían algunos problemas comunes durante la implementación de la producción
ajustada. Por ejemplo, cuando se enfrentaban a contratiempos, los altos directivos normalmente culpaban a sus
subordinados. En segundo lugar, los líderes (principalmente los fundadores) generalmente apoyaban a la

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cambio, pero el director general y los mandos intermedios a menudo no cooperaban tanto, lo que podía conducir al fracaso
en la ejecución del proyecto.

Después de que Qicai asistió a más reuniones con el equipo directivo superior, sintió que tenían una fuerte
determinación y una actitud sincera hacia la implementación de la producción ajustada. Consideró la
progresión de su carrera en la empresa japonesa y la fuerte referencia que había llegado desde Baolong. Qicai
decidió entonces unirse a Baolong. En octubre de 2008, Qicai llegó a Baolong y comenzó sus visitas a las
plantas de Shanghai y Anhui para comprender mejor el estilo de gestión actual y la situación de producción.
Las visitas dejaron una profunda impresión. Él dijo:

En comparación con otras plantas locales, la situación en la planta de Shanghai era relativamente buena, pero
estaba muy por detrás en comparación con las empresas japonesas. La situación en la planta de Anhui era terrible.
No era una fábrica sino un taller enorme, con equipos e instalaciones desorganizados y trabajadores manipulando
mal los productos. La planta era un desastre total.

Basándose en los éxitos de la implementación de la producción ajustada en empresas japonesas en China y en sus propias
experiencias laborales, Qicai confiaba en que Baolong podría implementar con éxito la producción ajustada. En noviembre
de 2008 se incorporó a Baolong como experto y formador para la implementación de la producción ajustada.

Implementación de producción ajustada

Baolong estableció su plan de acción para 2009. El primer año fue diseñado como año base o piloto para transformar
el sistema de producción. Las tareas principales fueron desarrollar las bases para la transformación, incluida la
revolución de la conciencia lean, la implementación de las 5S, la conciencia cultural de mejora continua, la reducción
de los costos de producción, la implementación de Hoshin Kanri y el desarrollo del modelo de línea de producción
lean. Teniendo en cuenta que la planta de Shanghai ya había establecido un sistema de gestión y producción
relativamente bueno, la alta dirección y Qicai decidieron implementar la producción ajustada de forma incremental
en la planta de Shanghai y utilizarla como una implementación gradual más lenta para el resto de la fábrica. En el
caso de la planta de Anhui, Qicai decidió implementar una producción ajustada en toda la fábrica simultáneamente.
Aunque la alta dirección de Baolong tenía algunas reservas, apoyaron su plan. Zuqiu (cofundador y presidente de
Baolong) recordó:“Qicai propuso que implementáramos una producción ajustada en toda la fábrica de Anhui. Sentí
que era demasiado optimista. Sin embargo, considerando la situación en ese momento, decidimos apoyar
plenamente su plan”.

La planta de Shangai

La planta de Shanghai era responsable de la producción y venta de válvulas para neumáticos y otros accesorios para ruedas.
Shengquan, gerente general y director de producción, tenía conocimientos previos de producción ajustada cuando se unió a Baolong
en 2000. Como empresa OEM, la planta de Shanghai había implementado el sistema de calidad ISO9002 en 2001 y los estándares de
calidad automotriz QS9000 en 2003. Desde 2005, la planta de Shanghai La planta había iniciado la transición a estos sistemas de
calidad, comenzando con los productos de válvulas para neumáticos. El incidente de los defectos en las válvulas de los neumáticos
llevó al equipo directivo superior a darse cuenta de que los sistemas de calidad no eran suficientes para respaldar el rápido
crecimiento de la empresa.

En la implementación de la producción ajustada de la planta de Shanghai, Qicai sólo necesitó establecer la dirección y dedicar una
cuarta parte de su tiempo al proyecto. La prueba piloto se realizó en la unidad de válvulas metálicas del neumático. Después de
analizar el diseño de producción existente, se estableció una línea modelo de producción ajustada. A finales de 2008, se estableció un
equipo de producción eficiente, con Shengquan liderando el equipo de miembros que comprende

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Responsables de departamentos de producción, diseño, compras y calidad. Para resolver los desafíos de la tecnología de
producción que afectarían el flujo de producción, en marzo de 2009 se formó un equipo de tecnología de producción
ajustada.

La implementación de la línea del modelo de producción ajustada no fue un proceso sencillo. Los mandos intermedios y los
trabajadores dudaban de su eficacia y algunos tenían actitudes desafiantes. La mayoría de los gerentes y trabajadores
consideraban la línea de producción ajustada como simplemente otro “ejercicio” y “forma” de la nueva empresa o
simplemente una simple reasignación del diseño del equipo. No creían que esta nueva línea pudiera aumentar la eficiencia
de la producción. Dudaban de los conceptos de producción ajustada, como “inventario cero” y “producción justo en tiempo
(JIT)”. Algunos de los trabajadores se resistieron al cambio y no vieron ningún beneficio en la producción ajustada. Creían
que la metodología japonesa no era adecuada para las empresas manufactureras y la cultura chinas.

Los trabajadores de la línea de producción también tenían actitudes negativas hacia la producción ajustada. Les preocupaba
que sus salarios se redujeran y tuvieran que trabajar más duro. Los trabajadores de producción de Baolong recibían salarios
a destajo y su salario dependía de sus habilidades laborales. Los trabajadores calificados que produjeron más también
ganaron salarios más altos. Además, debido al diseño funcional de la línea de producción, la producción de piezas
ascendentes tuvo poco impacto directo en el proceso de producción descendente; así, fue posible compensar las horas de
trabajo perdidas, por licencias o ausentismo, mediante el intercambio de horarios de trabajo entre los trabajadores. Con la
introducción de la producción ajustada, los procesos de producción se agilizaron de acuerdo con la nueva disposición de los
equipos para lograr la producción pull. . El flujo y la eficiencia del proceso de producción ahora estaban impulsados por la
cantidad requerida de productos terminados, para lograr una producción justo a tiempo. Los trabajadores de producción
pensaron que tendrían un trabajo más intenso pero redujeron los salarios. Muy pocos trabajadores se ofrecieron como
voluntarios para la línea de producción ajustada.

Para atraer trabajadores para que se unieran a la nueva línea de producción, Shengquan y los respectivos jefes de departamento
introdujeron varias políticas, teniendo en cuenta que los salarios de los trabajadores eran un factor clave. Los jefes de departamento
primero aseguraron a los trabajadores que sus ingresos no se reducirían, sino que, de hecho, aumentarían. Durante la
implementación, sus productos terminados objetivo aún estarían clasificados por piezas. También capacitaron a los trabajadores en
múltiples habilidades para que pudieran realizar múltiples tareas y obtener ingresos adicionales realizando otros trabajos después
de haber alcanzado su objetivo diario. Sobre el establecimiento de la producción de línea del modelo de producción ajustada,
Shengquan explicó:

La producción ajustada requiere que los trabajadores produzcan sólo el equivalente al número requerido de
piezas, ni más ni menos. Por un lado, esto nos permite medir la eficiencia de producción de nuestros trabajadores y
calcular el tiempo de procesamiento estándar de cada paso, e identificar cuellos de botella en el flujo de
producción. Por otro lado, es permitir que nuestros trabajadores experimenten de primera mano lo que es la
producción JIT.

Desde la línea de producción modelo, el equipo de producción ajustada desarrolló un manual de instrucciones de trabajo para cada
proceso en la línea de producción. La eficiencia de producción de la línea de producción modelo aumentó de 6.000 piezas cada 13
trabajadores por día a 9.000 piezas cada 11 trabajadores por día. Con la mejora de la eficiencia de la producción, la reducción del
trabajo en proceso y los salarios más altos para los trabajadores de la línea de producción modelo, los trabajadores de producción
comenzaron a darse cuenta de los beneficios de la producción ajustada y la moral entre los trabajadores mejoró (consulte el Anexo 3
para ver las mejoras logradas en el línea de modelo). El equipo de producción ajustada adoptó múltiples medidas para promover el
logro internamente. Organizaron recorridos de aprendizaje para permitir que los trabajadores de la línea de producción no modelo
visitaran la línea de producción modelo en un esfuerzo por cambiar su forma de pensar. Los trabajadores estaban cambiando
lentamente su visión del nuevo método de trabajo como resultado de la reducción de la intensidad del trabajo y las nuevas políticas
salariales que demostraban que los trabajadores de las líneas de producción modelo

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los salarios aumentarían con la eficiencia. Pronto más trabajadores solicitaron unirse a las líneas del modelo de producción
ajustada y participaron activamente en actividades de sugerencias de mejora.

La planta de Anhui

Baolong comenzó la producción de sus productos de escape de alto rendimiento en mayo de 2002. Debido al rápido
crecimiento en las etapas iniciales, Baolong enfrentó altas demandas y la planta estuvo constantemente ocupada en
producción. Baolong también estaba desarrollando nuevos productos para ampliar su cuota de mercado. Al mismo tiempo,
la empresa se comprometió a cumplir los plazos de entrega mediante la producción en horas extras. Baolong prestó poca
atención a los costos de producción y la gestión. En 2006, cuando el negocio se estabilizó, la alta dirección se dio cuenta de
que sus prácticas de gestión ya no podían soportar el rápido crecimiento. Luego, la alta dirección comenzó a centrarse en
mejorar los costes de producción y la gestión. En marzo de 2007, el Departamento de Ventas invitó a la Asociación de Costos
de Producción de China a ayudar a implementar mejoras para reducir los costos de producción. Sin embargo, el proyecto no
arrojó resultados significativos. En octubre de 2007, se construyó y comenzó a operar la planta de Anhui: al director
Hongquan, al gerente general Xulin y al subdirector general Lan Ruilin se les encomendó la tarea de supervisar sus
operaciones.

Antes de la mudanza, para garantizar que no se interrumpiera la producción, el equipo directivo superior alentó a los
gerentes y trabajadores clave a participar en la construcción de la planta de Anhui a través de varios enfoques. Algunos de
los empleados de esta nueva planta, especialmente los gerentes de nivel medio y los trabajadores clave de la línea de
producción, habían sido transferidos desde Shanghai, pero la mayoría de los trabajadores de la línea de producción fueron
contratados localmente. Estos trabajadores de producción local también estaban trabajando en sus granjas. Baolong no era
su única fuente de ingresos. Durante las temporadas agrícolas de mayor actividad, no era inusual tener ausentismo,
trabajadores de licencia, llegadas tardías y/o salidas anticipadas. Además, el equipo y las instalaciones de producción
estaban desorganizados, lo que provocaba que las líneas de producción estuvieran en constante caos. En 2008, cuando la
demanda cayó bruscamente, las materias primas se acumularon por todas partes y quedó un gran volumen de productos en
proceso y sin terminar. La línea de producción estaba casi fuera de control.

Aunque el resultado inicial de la prueba de producción ajustada no había sido satisfactorio, había sentado las bases
para la implementación futura de la producción ajustada. En noviembre de 2008, Qicai comenzó a liderar la
implementación de producción ajustada en la planta de Anhui. En esta planta pasaba las tres cuartas partes de su
tiempo. Durante su primera reunión con los mandos intermedios, el equipo de alta dirección había definido su
autoridad y su posición de liderazgo en el proyecto para permitir una implementación fluida. Xulin dijo a los mandos
intermedios de la planta de Anhui: “Qicai es mi maestro y el de Ruilin en producción ajustada. Sus instrucciones son
equivalentes a las instrucciones de Ruilin y mías. Cada uno debería hacer lo que él dice. Espero que todos ejecuten
sus instrucciones en serio”.

En diciembre de 2008, Baolong completó la transferencia de equipos de producción de Shanghai a Anhui. En

un mes, estaba previsto que nueve unidades de producción, U001—U009, se convirtieran en líneas de
producción ajustadas en toda la planta de Anhui. No fue un proyecto sencillo y Baolong enfrentó muchos
desafíos durante la implementación. Qicai comenzó a ejercer la autoridad de gestión que se le otorgó al inicio
del proyecto. En ocasiones, incluso se percibió que había asumido los roles de Xulin y Ruilin.

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ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIÓN

Revolución de la conciencia magra

La alta dirección se dio cuenta de que la mentalidad y la actitud del líder eran clave para el éxito de la implementación
de la producción ajustada. Aunque la alta dirección tenía confianza y estaba comprometida con la implementación de
la producción ajustada y el establecimiento del Sistema de Producción Baolong (BPS), los trabajadores y la dirección
media estaban en contra. Para cambiar su forma de pensar, Baolong presentó los Principios BPS, una serie de
programas de concientización sobre la producción ajustada en toda la empresa, que incluían varias declaraciones y
lemas (ver Anexo 4). Los trabajadores y los mandos medios sintieron que estos programas eran otro “ejercicio” nuevo
y no los tomaron en serio.

Sin embargo, el equipo directivo superior estaba decidido. Imprimieron los principios del BPS en tarjetas y exigieron
que los trabajadores las llevaran consigo todo el tiempo. Los trabajadores fueron sometidos a controles aleatorios,
en los que se pusieron a prueba sus conocimientos sobre el BPS. El personal de nivel medio recibió el fuerte mensaje
de “cambia o vete”. Recibieron un mensaje tan contundente porque la mentalidad y las actitudes de los directivos
afectaban directamente a su personal. Mientras tanto, Baolong introdujo varias actividades para alentar a los
empleados a asumir responsabilidades y descubrir problemas en la producción. Las actividades incluyeron asalto de
responsabilidad y “Sangen Shugi” (que se traduce como “sitio real, producto real y hecho real”). Cuando se
encontraron defectos en el producto, los trabajadores no recibieron ninguna sanción; en cambio, se les animó a
investigar y descubrir la raíz del problema y ser recompensados.

A pesar de estos esfuerzos, el resultado de estas medidas no cumplió con las expectativas del equipo directivo
superior. En su opinión, los trabajadores no habían aceptado los principios del BPS. Habían aprendido los principios y
consignas sólo para cumplir con los requisitos de los controles aleatorios. Cuando se aflojaron los controles, los
trabajadores empezaron a olvidar los principios. A partir de enero de 2009, muchos directivos de nivel medio y
subalterno que no aceptaban los principios del BPS fueron degradados. Algunos optaron por dimitir, mientras que
otros se quedaron con Baolong.

Conflicto

Han Xiangming se unió a Baolong en agosto de 2001 en Ningbo y fue transferido a Baolong Shanghai como líder de
grupo en planificación de producción en septiembre de 2002. En marzo de 2008, asumió el rol de gerente de
producción en la planta de Anhui. Xiangming había recibido formación en producción ajustada desde 2004. Había
participado en la prueba de producción ajustada de 2007. Aunque la implementación fue pequeña y no sistemática,
encontró que la producción ajustada era efectiva. Sin embargo, consideró que la eficacia de la producción ajustada
dependía del producto y no de los principios. No estaba de acuerdo con los principios ni con las medidas del BPS para
la producción de modelos U-line. Así, durante la implementación del BPS en noviembre de 2008, se opuso
conscientemente a él. Fue degradado a supervisor de taller en enero de 2009. Xiangming contempló si debía dejar
Baolong, pero decidió quedarse. Se había encariñado con la empresa a lo largo de los años y también quería
demostrar que sus pensamientos y acciones habían sido correctos. Como supervisor de taller, dirigió a 20
trabajadores para construir la línea de producción del modelo y ponerla en funcionamiento. En abril de 2009, durante
una reunión “Sangen Shugi” con Xulin, Ruilin y Qicai, para comprobar el estado de producción del grupo de
Xiangming, Qicai señaló los problemas de calidad de los productos. Xiangming no estuvo de acuerdo y los dos
tuvieron una intensa discusión. Xiangming destacó que los productos se produjeron de acuerdo con los requisitos del
Departamento de Diseño de Productos y del Departamento de Garantía de Calidad y que su grupo no debería ser
responsable de los problemas de calidad. Qicai sostuvo que Xiangming debería descubrir los problemas de su propio
equipo y no echarle la culpa a otros departamentos. El director general y el subdirector general estuvieron de
acuerdo con Qicai y criticaron a Xiangming. Todos en el sitio,

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incluidos los mandos intermedios y los trabajadores de producción presenciaron la escena. Sin embargo,
Xiangming aún insistió en que su equipo no debería ser considerado responsable por el problema de calidad.
Se sintió decepcionado y entristecido por las críticas del equipo directivo superior. Se tomó su trabajo en serio
y siguió de cerca los requisitos del Departamento de Diseño de Producto y del Departamento de Garantía de
Calidad. No podía entender por qué debería ser responsable. Comenzó a reconsiderar su decisión de
quedarse. La alta dirección lo había criticado delante de sus colegas y no había logrado “salvarle la cara”.
Además, ¿valía la pena quedarse en una empresa donde su alta dirección parecía no mirar la raíz del
problema?

Implementando 5S

El equipo directivo superior había reconocido desde hacía tiempo la importancia de las 5S en la gestión de operaciones. De
hecho, antes de 2009, habían creado un puesto para ser responsable de las 5S. En octubre de 2008, Qicai le dijo a Hongquan
cuando visitó la planta por primera vez: "Te admiro por ser capaz de crear un desastre total en una nueva fábrica que luce
bonita y limpia por fuera".

Aunque Hongquan no estuvo de acuerdo con él en ese momento, respondió: "Estamos implementando las 5S".

Qicai inmediatamente señaló la línea de producción y dijo: “No veo ningún signo de implementación de las 5S
aquí. Para una empresa manufacturera, si no puede implementar las 5S, fracasará en todo”.

En enero de 2009, se reinició la implementación de las 5S. Baolong comenzó a capacitar a todos, desde los jefes de
departamento y superiores, en grupos mediante un programa de capacitación de dos días. Luego se pidió a los jefes de
departamento capacitados que capacitaran a sus subordinados inmediatos, lo que continuó con los empleados subalternos.
Los supervisores de taller debían capacitar a los trabajadores en la línea de producción. A través de esta capacitación,
Baolong esperaba transformar la actitud de la gerencia de nivel medio de "tratar con las 5S" a "identificarse verdaderamente
con las 5S". Baolong trató las “5S” como un proyecto a implementar, nombró al director de producción como “director del
proyecto 5S” y al resto de los directores de departamento como “miembros del equipo del proyecto 5S”. Qicai señaló:

Utilizamos las herramientas y metodología en gestión de proyectos para implementar cada plan. La principal diferencia
con otros proyectos es que, en un proyecto de producción ajustada, no hay una fecha de finalización y es un proyecto
interminable.

Durante la reunión mensual, el gerente del proyecto informó sobre el avance del mes anterior, metas alcanzadas, estado de los
planes de acción y resultados alcanzados. Los respectivos miembros del equipo actualizaron el estado del plan de acción de su
departamento y los resultados obtenidos. También destacaron cualquier retraso, problema, proporcionando análisis detallados,
contramedidas y planes de acción. Baolong también lanzó actividades para una “búsqueda del tesoro” y un “Desafío de etiquetas
rojas” para promover la implementación de las 5S.

El sistema de sugerencias de mejora

Baolong había implementado previamente el sistema de "sugerencias de mejora". Sin embargo, tenía lagunas considerables
en comparación con sistemas similares implementados por empresas japonesas. En primer lugar, no todos los empleados
participaron. En segundo lugar, la participación fue espontánea. Algunos empleados sólo participaron en el concurso a
finales de año. En tercer lugar, el sistema no se convirtió en una cultura corporativa.

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En un esfuerzo por cultivar una cultura de mejora continua dentro de la organización, Baolong lanzó un programa de
mejora en toda la empresa, en el que participaron todos los empleados. Se formó un “Equipo de Proyecto de
Sugerencias de Mejora” con el gerente de recursos humanos actuando como gerente del proyecto. El equipo creó
“Políticas de gestión de sugerencias”, “Procedimientos de evaluación y gestión de sugerencias” (ver Anexo 5) y un
“Formulario de mejora de sugerencias”. Las “Políticas de Gestión de Sugerencias” definieron el alcance y contenido de
las sugerencias presentadas, el proceso de evaluación de sugerencias y los lineamientos de plazos e incentivos.
Baolong también había fijado un objetivo empresarial (por mes) para el sistema de sugerencias de mejora para 2009;
mientras tanto, se utilizó la “Sugerencia de mejora 1-2-3” como objetivos individuales que se referían a una
sugerencia de cada trabajador de producción, dos sugerencias de cada líder de grupo y tres sugerencias de los
gerentes de nivel medio y superior, cada trimestre. El esquema de sugerencias se convirtió en parte de la función
laboral de cada empleado y se incluyó en el Hoshin Kanri. (ver Anexos 6 y 7)

Gestión de costes totales

Los costos de producción habían aumentado debido al aumento de los costos de las materias primas y la reforma de la
política cambiaria de China. Para mantener bajos los costos de producción, en enero de 2009, Baolong implementó la
Gestión de Costos Totales (TCM) en toda la organización. Entre todos los proyectos de Hoshin Kanri, la medicina tradicional
china fue la máxima prioridad.

En noviembre de 2008, la planta de Anhui creó un “Equipo de Proyecto de Reducción de Costos”. El director de
compras fue nombrado director del proyecto (el puesto de director financiero estaba vacante entonces) y los
miembros del equipo eran los respectivos directores de departamento. Después de varias reuniones, Baolong fijó el
objetivo de reducir los costos en 20 millones de RMB para 2009. El equipo definió planes de acción para reducir el
desperdicio y los costos de producción, como mejorar la calidad del producto y reducir la pérdida de calidad interna y
externa; aumentar la productividad; reducir el inventario, incluidas las materias primas, los productos en proceso y
los productos terminados; rediseñar la línea de producción; reducir el ciclo de producción, disminuir el coste de
transporte y mejorar la seguridad en el trabajo y reducir la siniestralidad. Los objetivos se implementaron en todos
los departamentos en consecuencia y comenzaron su ejecución en enero de 2009. Durante la reunión mensual, el
equipo revisó si los objetivos se habían logrado mensualmente y en lo que va del año (ver Anexo 8).

Gestión de calidad total

El precio que pagó Baolong por la baja calidad del producto fue extremadamente alto. La pérdida de calidad podría llegar al 10 por
ciento de los ingresos por ventas anuales. En 2008, la pérdida de calidad fue de 12,39 millones de RMB para la planta de Anhui, con
un índice de pérdida de calidad de hasta el 6,7 por ciento y un desperdicio de producto de hasta el 5,44 por ciento. Para mejorar la
calidad del producto, la planta de Anhui implementó el proyecto de Gestión de Calidad Total (TQM), con el director del departamento
de calidad como director del proyecto y los demás directores de departamento como miembros.

El proyecto TQM comprendió muchas actividades. La implementación comenzó con un cambio de mentalidad, la
comprensión de los conceptos y herramientas de TQM, seguido de la implementación del proyecto. Parte del proyecto
podría comenzar en sitios piloto antes de implementarse por completo. Por último, durante las reuniones mensuales se
actualizó el estado del proyecto y se evaluó la efectividad del plan de acción.

Durante el proceso de implementación de TQM, la alta dirección y el Departamento de Calidad comenzaron a

enfrentar un problema difícil, es decir, el conflicto entre calidad y plazos de entrega. El Departamento de Calidad
mantuvo su posición de que la calidad era la máxima prioridad y no debía verse comprometida. Sin embargo, esta
prioridad hizo que el Departamento de Producción no pudiera cumplir con los plazos de entrega.

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Hoshin Kanri

Hoshin Kanri se construyó sobre la base de objetivos estratégicos organizacionales, incluidos objetivos estratégicos a largo y
mediano plazo y objetivos comerciales anuales a corto plazo. Para ser eficaz, Hoshin Kanri requería la participación de todos
los empleados de la organización. En noviembre de 2008, Baolong llevó a cabo una capacitación básica con el equipo
directivo superior y formó el "Equipo del Proyecto Hoshin Kanri". El proyecto fue gestionado por el director del
Departamento de Recursos Humanos, con los correspondientes responsables de departamento como miembros. Baolong
incorporó los planes anuales y la evaluación de desempeño de años anteriores en el Hoshin Kanri. Después de conversar con
todos los miembros del equipo, Baolong definió el Hoshin Kanri para 2009, incluyendo "Mejorar la calidad, reducir el
desperdicio, estabilizar el mercado y aumentar la investigación y el desarrollo". La máxima prioridad fue “reducir el coste en
20 millones de RMB”. Cada departamento procedió a definir sus planes de negocio según el Hoshin Kanri (ver Anexo 9).

Formación de los empleados

Mientras introducía los principios de BPS, brindaba capacitación en concientización y realizaba controles aleatorios, Baolong
continuó enviando empleados a capacitación en producción ajustada. A los empleados capacitados se les pidió que capacitaran a
otros empleados dentro de la organización. De esta manera, los empleados capacitados adquirieron un conocimiento profundo de la
producción ajustada mientras capacitaban a otros. Baolong también contrató a expertos en ingeniería industrial (IE) para desarrollar
y fortalecer sus capacidades científicas y tecnológicas.

La implementación de BPS requirió que se utilizaran metodologías y herramientas de gestión de proyectos para cada proyecto. Para
cumplir con este requisito, Baolong inició una capacitación en gestión de proyectos. En un esfuerzo por no afectar los cronogramas
de producción, Baolong exigió que todos los empleados asistieran a estas capacitaciones durante su tiempo libre. Dado que los
proyectos simultáneos avanzaban al mismo tiempo, algunos empleados experimentaron un mayor estrés laboral.

Reunión mensual de TQM

El 30 de mayo de 2009, Baolong celebró su reunión mensual del proyecto TQM. A las 10 horas, todos los miembros del
equipo directivo superior y medio estaban presentes en la sala de reuniones. El director del proyecto TQM, es decir, el
director de calidad, Zhang, distribuyó la agenda y las notas de la reunión. Actualizó el estado de avance en mayo y destacó
que, aunque la calidad del producto había mejorado, el problema de calidad seguía siendo un problema en el Departamento
de Producción sin una mejora suficiente. A través de controles aleatorios, el Departamento de Calidad descubrió que la
tolerancia dimensional entre los productos era alta, lo que llevó a la decisión de retener todo el lote de productos
terminados. Pidieron al Departamento de Producción que solucionara el problema. El gerente de ventas, Liu, destacó que
debido a la retención de este lote de productos, varios pedidos no cumplieron con el plazo de entrega, por lo que no se pudo
cumplir el objetivo de reducción de costos para junio. Todas las miradas se dirigieron a Ruilin, quien hizo una pausa por un
momento y luego comentó: "Para aquellos productos dentro del límite de tolerancia, el Departamento de Calidad debe
liberarlos para cumplir con los plazos de entrega, para evitar aumentar el costo de venta".

Hongquan repitió: “Espero que todos los departamentos cooperen. Si la calidad del producto está dentro de la tolerancia
aceptable, debemos liberar los productos. La prioridad es cumplir los plazos de entrega”.

Qicai respondió: “El Departamento de Calidad tenía razón. Espero que el Departamento de Calidad siga dando prioridad a la calidad.
Espero que el Departamento de Producción haya reelaborado estos productos. Cumplir el plazo de entrega es secundario”.

Después de la reunión, el gerente de calidad, Zhang, y el gerente de ventas, Liu, estaban confundidos. ¿Las
instrucciones de quién deberían seguir?

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Exhibición 1

RETIRO DEL PRODUCTO DE VÁLVULAS DE NEUMÁTICOS DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION

Antecedentes del incidente

Fecha Incidente
Desde el 30 de julio, Topseal (Topseal (Shanghai) Automotive Component Corporation) recibió varias quejas de DILL, su
2007 distribuidor estadounidense, sobre grietas encontradas en las válvulas de los neumáticos.
30 de abril de 2008 DILL presentó un informe formal a la NHTSA (Administración Nacional de Seguridad del Tráfico en las Carreteras) sobre las
ventas de válvulas de neumáticos posiblemente defectuosas en Estados Unidos. El defecto se debió a la falta de un ingrediente
antienvejecimiento del caucho durante la producción de válvulas de neumáticos.
2 de mayo de 2008 DILL comenzó a retirar del mercado los modelos de válvulas de neumáticos sin usar DILL-ACP/TR-413, TR-414, TR-418
distribuidos entre noviembre de 2006 y julio de 2007. Al mismo tiempo, DILL sugirió que los clientes estadounidenses
revisaran y reemplazaran todos los posibles neumáticos defectuosos. válvulas.
5 de diciembre, DILL presentó el informe de investigación de la calidad del producto a la Oficina de Investigación de Defectos de Calidad
2008 de Estados Unidos, confirmando que las válvulas de neumáticos vendidas entre noviembre de 2006 y julio de 2007 del tipo
DILL-ACP/TR-413, TR-414 y TR-418 contenían defectos graves.
9 de diciembre, DILL hizo publicidad a través de periódicos, radios, Internet y avisos escritos para informar a todos los consumidores
2008 sobre el retiro del mercado de las válvulas de neumáticos defectuosas producidas en julio de 2006 y vendidas entre
noviembre de 2006 y julio de 2007, y para ofrecer un reemplazo gratuito.
12 de diciembre, La NHTSA confirmó la retirada de productos lanzada por DILL y solicitó a este último que presentara informes
2008 trimestrales sobre el estado de la retirada durante seis trimestres consecutivos.

Medidas de mejora

En julio de 2007, Baolong y Topseal trabajaron estrechamente con DILL para investigar los problemas de calidad y adoptaron las siguientes
medidas para mejorar la calidad de las válvulas de neumáticos:

A. Reemplazó al proveedor del material antienvejecimiento utilizado en los componentes y estableció nuevos términos más estrictos, “Los
productos relacionados con el caucho deben comprarse directamente del fabricante o distribuidores de Grado 1”, imponiendo así un control
más estricto sobre la calidad de la materia prima;
B. Mejoró la calidad del caucho aumentando la proporción de monómero de etileno propileno dieno en un 3 por ciento y la cantidad del
ingrediente antienvejecimiento, cambiando las técnicas de producción, para aumentar la concentración de antiozono para cumplir
con los requisitos en estados seleccionados de América;
C. A partir de noviembre de 2007, se mejoró el estándar de calidad basado en America SAE (SAE J12054-1997) y
China National Standard (GB 12836.1-1999) al aumentar la duración antiozono de 72 horas a 96 horas y las
pruebas antifatiga. de 40.000 veces a 80.000 veces;
D. El 15 de abril de 2008, aumentó la frecuencia de detección de antiozono de anual a mensual según SAE
J12054-1997 y GB 12836.1-1999;
E. Mejoró continuamente la calidad y el sistema de gestión de calidad mediante la adopción del TUV TS16949 alemán en mayo
de 2008.

Fuente: Shanghai Baolong Automotive Corporation, The IPO Prospectus (borrador del informe), julio de 2011, págs. 1-1-197 — 1-1-200,
www.csrc.gov.cn/pub/zjhpublic/G00306202/201107/P020110701630880938316. pdf, consultado el 18 de julio de 2012.

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Anexo 2

ESTADOS FINANCIEROS CONSOLIDADOS DE

BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION 2008—2010

(para los años terminados el 31 de diciembre)

2010 2009 2008

Balance general consolidado (en 1.000.000 RMB)
Los activos totales 563.52 435.72 383.14
Activos circulantes 391.15 303.34 265,58
Activos no corrientes 172,37 132,38 117,56
Responsabilidad total 269,43 234,35 215.22
Responsabilidad actual 250.80 227,51 185.12
Pasivo no corriente 18.63 6.84 30.10
Equidad 294.09 201.37 167,92
Atribuible a los accionistas de la matriz 253,86 173,64 144,34

Estado de resultados consolidado (en RMB 1.000.000)

Ingresos de explotación 760,74 462,60 604,59
Utilidad de actividades operativas Utilidad 91,68 58,44 38,52
antes de impuestos 97,88 61,29 45,52
Beneficio neto 70,10 44,48 36,39
Beneficio neto atribuible a los accionistas de la matriz 57,96 38,89 31,68
Utilidad neta atribuible a los accionistas de la controladora menos ganancias y pérdidas no 52,00 36,06 26,10
recurrentes

Estado consolidado de flujo de efectivo (en RMB1.000.000)

Flujo de efectivo neto generado por actividades operativas Flujo 70,35 58,41 50,42
de efectivo neto generado por actividades de inversión — — —
57,60 25,67 46,41
Flujo de caja neto de actividades de financiación 25,64 — 5.50
13,94
Incremento neto en efectivo y equivalentes de efectivo 37,36 18.23 7.44

Principales indicadores financieros (al 31 de diciembre)

Relación actual (veces) 1,56 1.33 1.43
Relación rápida (veces) 0,87 0,73 0,78
Relación activo-pasivo (porcentaje) 44.09 48.23 41.10
Activos intangibles (menos usuarios de la tierra) a activos netos 0,88 1.06 0,68
(porcentaje) Activos netos por acción (RMB/acción) 3.32 2.78 2.31
Rotación de cuentas por cobrar (veces) 8.05 5.17 5.90
Rotación de inventario (veces) 3.19 2.28 3.07
EBITDA (en RMB1.000.000) Múltiplos 115,66 77,91 62.23
de protección de intereses 20.56 12.33 6.67
Flujo de efectivo por acción de actividades operativas (RMB/acción) 0,92 0,93 0,81
Flujo de efectivo neto por acción (RMB/acción) 0,49 0,29 0,12
Rentabilidad promedio ponderada sobre el capital4 25,67 23,74 25.32
Rentabilidad promedio ponderada sobre el capital5 23.03 22.01 20,86
Ganancias básicas por acción6 0,84 0,62 0,53
Ganancias diluidas por acción7 0,84 0,62 0,53

Fuente: Shanghai Baolong Automotive Corporation, The IPO Prospectus (borrador del informe), julio de 2011, págs. 1-1-25 — 1-1-27,
www.csrc.gov.cn/pub/zjhpublic/G00306202/201107/P020110701630880938316. pdf, consultado el 18 de julio de 2012.

4Porcentaje de beneficio neto atribuible a los accionistas comunes.

5Porcentaje de beneficio neto atribuible a los accionistas comunes menos ganancias y pérdidas no recurrentes.
6RMB/acción, beneficio neto atribuible a los accionistas comunes.
7RMB/acción, beneficio neto atribuible a los accionistas comunes.

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Anexo 3

COMPARACIÓN ENTRE EL MODELO U-LINE DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION Y SU

LÍNEA DE PRODUCCIÓN ORIGINAL EN LA PLANTA DE SHANGHAI

Categoría Artículo Antes de la magra Después de la magra Mejora

Productividad del equipo (pieza/equipo)a 6.000 9.000 50,0%
Productividad
Productividad del trabajador (pieza/hora-hombre)b 54,6 102.3 87,4%
(PAG)
Eficacia general del equipo (OEE)C 82% 88,6% 8,0%
Tasa de defectos 0,84% 0,39% 53,6%
Calidad (Q)
Tasa de defectos del cliente (PPM)d 68.00 8.00 88,2%
Trabajo en progreso (pieza) 900 200 77,8%
Inventario (yo)
Tiempo del ciclo de trabajo en progreso (segundo) 2,206 480 78,2%
Costo de producción (RMB/pieza) 0.0815 0.07417 9,0%
Costo (C) No. de trabajadores 21 dieciséis 23,8%
Distancia de transporte sin valor añadido (metros) 293,4 17.1 94,2%
Tiempo del ciclo de producción (segundo) 19.854 4,323 78,2%
Proceso de underpan
1.800 1.200 33,3%
Cambio semiautomático
Entrega (D)
tiempo (segundo) Proceso de duración fija 2.400 1.200 50,0%
proceso de cuello 1.200 420 65,0%
Porcentaje de entrega a tiempo 94,85% 98,55% 3,9%
Problemas de seguridad (incidente) 0 0 0,0%
Seguridad (S)
Mejora de la seguridad en el lugar de trabajo (caso) 0 13 -
Tasa de participación en sugerencias de mejora 0% 71% 71%
Moral (M)
Tasa de finalización de sugerencias de mejora 0% 100,0% 100,0%

Nota:

a. Productividad del equipo (pieza/equipo): cantidad de producción de productos no defectuosos para cada equipo cada ocho horas.
b. Productividad del trabajador (pieza/hora de trabajador): cantidad media de producción de productos no defectuosos por cada trabajador en una hora.
C. Efectividad general del equipo (OEE) = eficiencia de tiempo*eficiencia de velocidad*(proporción de 1 defecto).
d. PPM: ratio de defectos por cada millón de productos.

Fuente: Elaborado por los redactores de casos a partir de datos de la empresa.

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Anexo 4

PRINCIPIOS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE BAOLONG (BPS)

Principio de BPS—— ¡Céntrate en la calidad y elimina totalmente el

desperdicio! Lema de BPS—— ¡Una pequeña mejora cada día! Manifiesto
del BPS——¡No hay excusa, acción inmediata!
Acuerdo de BPS——¡No digas que no! ¡No digas lo que fue en el pasado! ¡No digas lo que hicieron los demás!

Mentalidad BPS
¡Deseche los métodos e ideas inherentes!
¡Piense en cómo hacerlo en lugar de por qué no se puede hacer! ¡No
busques excusas, empieza por cuestionar el método actual!
¡No espere una solución perfecta, actúe de inmediato incluso con una tasa de éxito del 50 por ciento!
¡Corrija los errores inmediatamente!
¡La mejora no requiere una gran inversión!
¡Aprender de los errores!
¡Busca la verdadera causa preguntándote cinco porqués! ¡La sabiduría de
diez personas es mayor que el conocimiento de un solo hombre! ¡No hay
fecha límite para mejoras!

BPS desdeñó las excusas

¡Esa cosa no tiene ninguna función! ¡Es cierto,
pero nuestra situación es diferente!
La sugerencia puede ser buena, ¡pero nunca sabrás el resultado real! ¡No hay
lugar para una mayor reducción de costes!
¡Siempre lo hemos hecho así!
¡No me gusta que otros me digan qué hacer!
¡Si se reduce el costo, la calidad disminuirá en consecuencia!
¿Por qué cambiar cuando no pasa nada?
No funciona; ¡Lo intentamos hace 10 años!
¡Estamos más familiarizados con esto!

Fuente: Archivos de la empresa.

Anexo 5

EVALUACIÓN DE LA PROPUESTA DE MEJORA DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION Y

CRONOGRAMA

Formulario de evaluación y duración de sugerencias de mejora

Sugerencias, Evaluación y Duración

Departamento
Nombre del empleado y Jefe de equipo Gerente de taller Administración Equipo de sugerencias
Gerente
Departamento
Evaluación Dur Evaluación Dur Evaluación Dur Recopilación Dur Evaluación Dur

<2 <3 <3 5thpróximo

Obrero — — — — Mensual -—
días días días mes
Producción/
Equipo 5thpróximo
Calidad/ <3 <3
líder/ — — — Mensual — mes
Logístico/ días días
Oficinista
Tecnología
<3 5thpróximo
Gerente — — Mensual —
días mes
Limpiador, <3 5thpróximo
Adquisitivo — — Mensual —
etc. días mes
/
<3 5thpróximo
Oficinista — — Mensual —
días mes
Recursos Humanos/Administrador

Nota: Dur = duración; RRHH = recursos humanos.

Fuente: Archivos de la empresa.

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Anexo 6

RESUMEN DE LA PROPUESTA DE MEJORA DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION

(ENERO — MAYO 2009)

Total Adoptado Bien Excelente Bono (A) Bonificación (G) Bono (E) Total
Mes
No. (A) (GRAMO) (MI) (RMB) (RMB) (RMB) (RMB)

enero, febrero 526 464 54 8 1.392 70 80 1.742

Marzo 364 316 40 8 948 200 80 1.228

Abril 260 227 23 10 681 15 100 896

Puede 264 227 27 10 681 35 100 916
Total 1.414 1.234 144 36 4.782

Fuente: Archivos de la empresa.

Anexo 7

LAS EXCELENTES PROPUESTAS DE MEJORA DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION EN SU

PLANTA ANHUI

Mes Excelente Contribución financiera (RMB/año)

enero, febrero 8 523.874

Marzo 8 46.294
Abril 10 32.484

Fuente: Archivos de la empresa.

Anexo 8

LOGRAMIENTO DE REDUCCIÓN DE COSTOS DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION EN SU ANHUI

PLANTA (ENERO-MAYO 2009)

Objetivo Departamento Elementos Enero Febrero Marzo Abril Puede

Actual 791,394 87.620 1.093.222 973,393 926.736

Acumulativo 791,394 1.667.624 2.760.845 3.734.238 4.660.974
RMB Objetivo mensual 1.271.976 1.056.575 1.446.544 1.197.760 1.198.217
Entero
20 Objetivo acumulativo 1.271.976 2.328.551 3.775.095 4.792.855 6.171.073
compañía
millón logro mensual 62,2% 82,9% 75,6% 81,3% 77,3%
Acumulativo
62,2% 71,6% 73,1% 75,1% 75,5%
logro

Fuente: Archivos de la empresa.

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Anexo 9

PLANTILLA DE BAOLONG AUTOMOTIVE CORPORATION PARA HOSHIN KANRI, 2009

Mejorando la calidad Aprobación Examinar Examinar Referencia.

Compañía
Reducir el desperdicio
hoshin Departamento Hoshin Kanri
Estabilización del mercado
Kanri
Aumento de la I+D
Fecha 20 de diciembre de 2008
Objetivo Objetivo Responsabilidad
Estrategia del Departamento
Artículo Meta Desafío Objetivo Desafío Medida Calidad
Disposición Productividad 15% 18%
rediseño, Trabajadores 15% 20%
Estándar
tiempo de trabajo,
PAG Productividad 30% 35%
polivalente
OEE 75% 80%
trabajadores,

Implementar
ES DECIR

q Calidad
I Inventario
C Costo
D Entrega
S Seguridad

S Ventas
METRO Moral

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Nota: I+D = investigación y desarrollo; IE = ingeniería industrial; OE = efectividad general del equipo Fuente:
Archivos de la empresa.
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