Sistemas de operaciones

I. Introducción y objetivos

II. El diseño de los servicios

III. Operaciones y diseño del servicio

IV. Enfoque en la industrialización de servicios

V. Modelo de autoservicio o cocreación de valor

VI. El enfoque de servicio personalizado

VII. La tecnología en los servicios

VIII. Resumen

IX. Caso práctico con solución

X. Contenidos recomendados

XI. Glosario

XII. Bibliografía
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I. Introducción y objetivos

1.1. Introducción de la unidad

En esta unidad, vamos a abordar cómo las empresas de servicios diseñan las operaciones de los
servicios al tener en cuenta diferentes enfoques como punto de partida. Decir que las operaciones en las
empresas industriales y de servicios son diferentes no es más que poner de relieve una evidencia que
está al alcance de cualquier observador. No obstante, las diferencias, en algunos casos, son de grado,
puesto que las empresas de servicios presentan diversos grados de industrialización o utilización de la
tecnología en la prestación de los servicios, incluso dentro de un mismo sector.

El punto de partida de la unidad es el diseño de las operaciones de servicios, actividad que consiste en
planificar y organizar personas, tecnologías, infraestructuras, comunicación y materiales que componen
un servicio si se consideran, además, las prestaciones y la interacción entre el proveedor y los clientes
con el fin de garantizar una experiencia de cliente que permita su fidelización.

A continuación, se abordan las tres estrategias que determinan los enfoques de las operaciones:

Enfoque en la industrialización de los servicios.

Enfoque en el autoservicio.

Enfoque de servicio personalizado.

Aunque, por facilitar su comprensión, estos modelos se presentan de forma independiente, es necesario
advertir que, en la realidad de las empresas de servicios, estos modelos se combinan en diversos grados
con resultados excelentes.
Finalmente, se analiza el papel de la tecnología en los servicios, que ha estado presente desde los
inicios, pero la consideración de las posibles nuevas aportaciones de la tecnología como apoyo a la
producción del servicio o como facilitadora de la prestación del servicio abre nuevas oportunidades en la
forma de desarrollar las operaciones. Las nuevas demandas, así como los nuevos hábitos de compra de
los consumidores, obligan a las empresas de servicios a digitalizarse para mejorar la productividad y la
eficiencia.

Además, la importancia de la tecnología en el diseño de los servicios está en alza, al considerarse desde
la visión de cómo el uso de las tecnologías emergentes puede suponer la denominación de servicios
digitales o servicios inteligentes, en cuanto servicios conectados digitalmente que añaden accesibilidad,
nuevas funciones y que permiten desarrollar nuevas experiencias digitales para el cliente.

El caso práctico, “McDonald’s, el burger tecnocrático”, permite al estudiante identificar que lo más
importante de este restaurante de comida rápida reside en la ejecución de los procesos que permiten, de
una manera cuidadosamente controlada, la prestación del servicio diseñado.
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1.2. Objetivos de la unidad

Al finalizar el estudio de esta unidad, el estudiante habrá alcanzado los siguientes objetivos:

1 Entender las funciones del diseño de los servicios, actividad que incluye la planificación y
organización de personas, tecnologías, infraestructuras, comunicación y materiales para
satisfacer a los consumidores.

2 Saber aplicar el enfoque en la industrialización de los servicios mediante una estandarización

que añada eficiencia a los procesos y, a la vez, reducir el coste del servicio.

3 Saber aplicar el modelo de autoservicio o cocreación, que implica y traslada a los clientes una
parte del trabajo, además de potenciar el valor percibido y reducir costes.
4 Saber aplicar el enfoque de servicio personalizado mediante la interacción, durante los
servicios, de los clientes con empleados que tengan una alta delegación de autoridad para
tomar decisiones y aumentar el valor percibido por los clientes.

5 Identificar las aplicaciones que las tecnologías emergentes ofrecen para desarrollar nuevas
formas de prestar los servicios, de innovar en su entrega a los clientes o de desarrollar nuevos
servicios digitales o inteligentes.
Lección 2 de 12

II. El diseño de los servicios

El tamaño y la creciente importancia del sector servicios, así como el

aumento de la competitividad y la disrupción digital, requieren la
transformación de los servicios físicos en servicios digitales o
inteligentes.

El diseño de servicios consiste en planificar y El diseño (o rediseño) de un servicio puede requerir,

organizar personas, tecnologías, infraestructuras,
comunicación y materiales que componen un
servicio para hacerlo accesible desde cualquier
lugar y en cualquier momento, mejorar las
prestaciones y potenciar la interacción con el
proveedor y los clientes para garantizar una
experiencia de cliente que permita la fidelización de
los usuarios
por un lado, la reorganización de las actividades que
desarrollan los proveedores del servicio (back
office) y, por otro, el rediseño de las interfaces e
interacciones que tienen las personas usuarias con
el proveedor del servicio a través del front office:
página web, personal, teléfono, comercio
electrónico u otro medio físico o virtual.

C O NT I NU A R
2.1. Referencias para diseñar servicios

Entre las opciones para diseñar servicios, podemos encontrar las

siguientes:

Hacer benchmarking con servicios de la competencia

–
Básicamente, se trata de observar cómo hacemos nosotros las actividades del servicio y comparar con
otra empresa de la competencia líder en el sector para fijar objetivos de mejora. Como ejemplo, tenemos
las empresas de comida rápida, que comparan sus procesos con el uso de la tecnología en McDonald’s .

Hacer benchmarking con servicios de otros sectores

–
Se trata de comparar alguna de nuestras actividades con empresas de otros sectores que obtienen unos
resultados excelentes y que pueden servir de referencia para mejorar. El grupo lnditex, que entre sus
empresas cuenta con Zara, solicitó una colaboración de Toyota para implantar el sistema JIT en las
actividades de logística de aprovisionamiento, producción y distribución de sus prendas, ya que funcionar
con el menor número de stocks y la mayor rapidez es una clave de negocio para ellos.

Otro ejemplo son las empresas de servicios hospitalarios y residencias de la tercera edad, que hacen
benchmarking con cadenas hoteleras para mejorar sus servicios de alojamiento y alimentación, ya que es
donde pueden encontrar las mejores referencias en estas actividades, especialmente en el uso de las
tecnologías.

Ampliar la cadena de valor

–
Se trata de incorporar nuevas actividades a la cadena de valor de la empresa para cubrir, de modo más
integral, las necesidades de los clientes. En estos momentos, en el sector del transporte, muchos
transportistas convencionales están incorporando más eslabones a su cadena de valor para convertirse en
operadores logísticos al servicio del comercio electrónico. Han pasado de realizar meras labores de
transporte de mercancías para entrar en las de logística, que incluyen la consolidación y desconsolidación
de cargas, el transporte, el almacenamiento y la manipulación de mercancías, reponer en los lineales de las
cadenas de distribución o hacer entrega a domicilio conectados a las plataformas de las empresas de
comercio electrónico.

Figura 3.1. Cadena de valor en las empresas digitales.

Fuente: elaboración propia.

Innovar en el servicio
–
Se trata de responder a una misma necesidad del cliente, pero mediante métodos innovadores, diseñar el
servicio de manera diferente, utilizando para ello procesos distintos o nuevas tecnologías. Un ejemplo está
en el campo de la enseñanza, con las diferentes modalidades de formación online, que incorpora sistemas
multimedia como método de enseñanza y rompe con el concepto de clase con horario determinado para
grupos de alumnos, con lo que se consigue flexibilizar la enseñanza y permitir un acceso individual en el
horario más conveniente para cada uno.
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2.2. Establecimiento de controles
El último paso para dar por concluido el diseño del
servicio es incorporar los controles que van a
garantizar la corrección, eficacia y eficiencia de su
prestación. Incluye las normas obligatorias que es
necesario cumplir, las autorizaciones que se deben
obtener, las revisiones que deben realizarse y las
personas responsables de las actividades, entre
otros.
Además de los controles internos, están los
controles de la actividad, que se representan
habitualmente en listas de chequeo que incluyen
todas las tareas que intervienen en la prestación,
con el fin de verificar, antes de que se preste el
servicio, si todos ellos están presentes o, después
de la prestación, si se han cumplido todos los
pasos requeridos.
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III. Operaciones y diseño del servicio

El diseño del servicio debe partir de unos objetivos claros, una

relación limitada y un orden de los aspectos en consideración. La
mayoría de los autores enumeran esta relación al hacer énfasis en
una orientación basada en el marketing de servicios. Aquí, en el
contexto de esta unidad, donde el objetivo es estudiar las
operaciones en los servicios, son estos aspectos los que se
desarrollan con más detalle:
 Tabla 1. Diez aspectos que considerar en el diseño del servicio.
Fuente: Lombardero, 2015.

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3.1. Mercado y necesidades del cliente

Un buen diseño del servicio requiere identificar si hay demanda por

parte del mercado y quiénes forman el mercado objetivo. Además,
en los mercados amplios es necesario tener en cuenta los diferentes
segmentos y las características y necesidades de los clientes de
cada uno de ellos. Cuantas más variaciones en los perfiles de los
clientes, más difícil resultará prestar un único servicio que sea
satisfactorio para todos. Por ejemplo, una agencia de vacaciones
debe tener ofertas de viajes para diferentes perfiles
psicodemográficos y de distinto poder adquisitivo.

El diseño de servicios que nadie quiere

Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Airlines System (SAS), cuenta una experiencia vivida en
su paso por la línea de chárter Vingrenson, para llevar turistas suecos de avanzada edad a
Canarias. La idea consistió en crear un área ideal con apartamentos en una zona aislada de
una de las islas, dotada de piscina, lejos de ruidosas playas, con instalaciones familiares para
los suecos, restaurantes con comida escandinava en sus menús y con personal amable y con
formación médica.

Se desarrolló una investigación de mercado de tipo cualitativo con un grupo de un club de

jubilados de Estocolmo, a los que se les expuso el concepto de servicio. Algunos de ellos
manifestaron que preferían un lugar más barato para poder ir a más sitios, otros que
preferían un paquete que incluyese más destinos, como México o Sri Lanka, otros que
preferían el estímulo de estar con más gente, especialmente joven. Ninguno de ellos manifestó
interés por el maravilloso servicio de “villas suecas en Canarias”.

A pesar de ello, los directivos decidieron desarrollar el servicio, invirtieron en buscar un lugar
que reuniese las condiciones señaladas, formaron al personal, se distribuyeron hermosos
folletos… Las afables enfermeras se quedaron esperando a unos pensionistas que nunca
aparecieron.
 La experiencia sirvió a Carlzon para desarrollar en SAS el concepto de “los momentos de
verdad”.

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3.2. Definir la creación de valor para el cliente

 1

La preocupación principal de una empresa de servicios debe ser la de lograr altos niveles de
aceptación del concepto de servicio para generar demanda, así como la satisfacción de los
clientes que han recibido el servicio. Esto va asociado a un nivel de calidad adecuado a las
expectativas del cliente. En los servicios, la calidad comienza a crearse en el momento del diseño,
lo mismo que los costes de prestación del servicio y, por lo tanto, la rentabilidad.
 2

Diseñar un servicio supone esfuerzo y tiempo, pero estos se verán compensados con creces en el
futuro en términos de mayor eficiencia en los procesos y menos reclamaciones y quejas, así como
un mayor grado de satisfacción de los clientes y los empleados.
 3

La conocida como primera ley de los servicios dice que la satisfacción del cliente es igual al valor
percibido menos las expectativas. Como el valor percibido y las expectativas son subjetivas y
están determinadas en gran medida por las experiencias previas, esta ley tiene pocas
aplicaciones prácticas.
 4

La ecuación de valor del cliente es la proporción de los beneficios de un servicio sobre los costes
del servicio a partir de los cálculos continuos que los clientes realizan para iniciar, mantener o
abandonar una relación con un proveedor. Si el resultado de esta división es mayor que 1,
entonces el cliente seguirá usando el servicio, si es menor que 1, comenzará a evaluar otras
alternativas (Kotler, 2001).
 5

La ecuación del valor del cliente permite una aproximación mayor a los aspectos racionales en la
decisión de los clientes, lo que ayuda a tomar decisiones sobre el diseño del servicio, tal y como se
representa en la tabla 3.2. Durante el diseño del servicio se puede utilizar la ecuación de valor del
cliente. Se usa el numerador, que es lo que recibe el cliente, para mejorar los resultados que se
entregan al cliente, el proceso del servicio y los beneficios intangibles evidentes. El denominador
se usa para reducir los costes del cliente para acceder al servicio. Aquí se puede actuar con
ajustes de precios, disminución de los costes del cliente para obtener el servicio y en los costes
intangibles, como el riesgo potencial de cambio.
 6

En la medida en que los cálculos hechos en el diseño del servicio encajen con los que hacen los
clientes, mayor será el éxito del servicio.

Tabla 2. Ecuación del valor del servicio para el cliente.

Fuente: Lombardero, 2015.
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3.3. El concepto de servicio

El concepto de servicio debe describir cómo la empresa desea ser percibida por los clientes, empleados
y proveedores. Es una forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a cómo se propone
resolver las necesidades de los clientes de una manera determinada y debe consistir en una descripción
detallada del servicio que va a prestar en términos de resultados y experiencias para el cliente. En los
servicios, al ser en gran parte intangibles, no se entrega la posesión de un producto, sino una
experiencia. Cuando los servicios cuentan con elementos físicos que el cliente obtiene en una
transacción económica, una parte significativa del precio de ese servicio corresponde al valor agregado
de los empleados que lo prestan.

El concepto de servicio incluye el servicio esencial que supone el beneficio básico para los clientes y los
servicios complementarios.
Un servicio está compuesto por una serie de actividades en las que intervienen elementos tangibles e
intangibles, sistemas, equipos físicos y personas, que como resultado de una serie de operaciones y
procesos secuenciales conducen hasta la prestación final, que se realiza bien por parte de personal en
contacto con el cliente o mediante sistemas automatizados. La concepción de los servicios como
actividades que se realizan por medio de operaciones y procesos facilita mucho la comprensión del
servicio y los pasos necesarios para su diseño, ya que permite identificarlos, describirlos, medirlos y
evaluarlos con precisión.
 Tabla 3. Concepto de servicio.
Fuente: elaboración propia.

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3.4. Las dimensiones del servicio: esenciales y

complementarios

En general, las empresas de servicios ofrecen a los
clientes servicios con dos dimensiones: nivel básico
y servicios complementarios. Es necesario que el
servicio básico o elemental funcione bien para
seguir en el negocio, pero no permite diferenciarse
de la competencia. La búsqueda de un mejor
posicionamiento y mayor percepción de calidad
suele desarrollarse con los servicios
complementarios, como, por ejemplo, una buena
Aunque los servicios esenciales sean muy
diferentes y tengan potencialmente muchas
posibilidades de servicios complementarios, la
gran mayoría de las empresas utilizan una parte de
las ocho categorías que se representan en la figura
3.2: la flor del servicio, en la que, si se sigue el
sentido de las agujas del reloj, se puede ver la
secuencia más habitual en la que los reciben los
clientes. Cuanto mayor sea el número de servicios
información, buena gestión de atención al cliente, complementarios al servicio básico, mayor será la
zonas de aparcamiento o nuevas formas de pago. calidad percibida por los clientes.

Figura 2. La flor del servicio.

Fuente: Lovelock y Wirtz, 2015.
 Tabla 4. Servicios complementarios.
Fuente: elaboración propia.

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3.5. El servicio ampliado

Las empresas, en general, se han visto presionadas por el aumento de

la competitividad, a la que han hecho frente con el modelo de servicio
ampliado durante años, que han seguido muchas empresas de
servicios. En este modelo, como en el de servicios complementarios,
 en el centro del servicio se sitúa el servicio básico que proporciona los
beneficios fundamentales al cliente.

Sin embargo, el concepto de ampliación del servicio
incluye la incorporación de otros servicios que, por su
relevancia, pueden ampliar la naturaleza del servicio
básico o pueden dar lugar a una nueva naturaleza del
servicio, con un doble objetivo: ofrecer un aporte
valioso al cliente, pero también generar nuevos
ingresos. Las empresas pueden discriminar cuáles
son los servicios complementarios que van a ofrecer
a los clientes en función de la competitividad y su
estrategia de posicionamiento dentro del mercado al
que pertenecen.
Por ejemplo, inicialmente, en el sector del
automóvil, la oferta básica de los concesionarios
de las marcas era la venta y el mantenimiento de
productos tangibles: las distintas versiones de
automóviles de la marca, con diferentes atributos
de diseño técnico, estética, comodidad e imagen.
Los servicios ampliados, como la financiación, la
revisión o la gestión de la ITV, se han implantado
en primer lugar en las marcas de mayor precio y
posteriormente se han generalizado en todos los
segmentos del sector.

 Actualmente, el desarrollo tecnológico afecta a la naturaleza de los servicios, sobre

todo en el automóvil. La aparición de nuevos comportamientos en los consumidores
nativos digitales se puede resumir en el concepto de cliente digital, que no solo va a
demandar automóviles eléctricos, conectados o autónomos, sino que, desde un
punto de vista cultural, presenta menos interés por la propiedad del coche y esto ha
provocado que el mismo concepto de gestión de los servicios haya tenido que
adaptarse y evolucionar.
En la tabla 5, se identifican cuatro niveles de ampliación del servicio:

Tabla 5. Evolución de las dimensiones de los servicios.

Fuente: Lombardero, 2015.

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3.6. Mapeo y representación del servicio

 1

Un edificio o un automóvil están compuestos de elementos físicos que se pueden representar

según su aspecto y especificar los materiales que se van a usar en su construcción o producción.
A diferencia de estos, los servicios, al tener una estructura básicamente intangible, son más
difíciles de visualizar y representar. Por ello, la representación de los servicios mediante mapeo
tiene un papel muy importante en la comprensión del personal de la empresa o del cliente. El
mapeo debe identificar todas las actividades clave de la prestación del servicio y la relación entre
ellas.
 2

Actualmente, una forma habitual de representación de los servicios es el service blueprinting. El

término blueprinting hace referencia a un antiguo procedimiento fotográfico monocromo que
conseguía una copia del original en color azul. En el ámbito que nos concierne, se ha convertido
en una metodología que se utiliza para analizar, visualizar y optimizar los procesos de prestación
de servicios por medio de un diagrama de flujo. El resultado es una representación en el plano
horizontal de la serie cronológica de actividades durante el proceso de prestación del servicio.
 3

Con un blueprinting se puede representar tanto el punto de vista del cliente frente al proceso
como el del prestador del servicio. El foco del service blueprinting se centra en la detallada
configuración de procesos de servicio innovadores, con el objetivo de mejorar la satisfacción del
cliente, así como aumentar la efectividad o alcance de los objetivos y la eficiencia determinada por
la relación coste-beneficio del proceso del servicio.
 4

En el ejemplo adjunto (figura 3), en el plano vertical, con cinco niveles, se clasifican
individualmente las actividades, de acuerdo con su cercanía al cliente. La línea discontinua, o línea
de visibilidad, divide las actividades que los clientes ven y las que no ven. Por encima, se
representan las actividades que determinan la experiencia del cliente y se realizan en el escenario
frontal, delante del cliente (front office), y por debajo las actividades de operativa interna que se
realizan en la trastienda (back office).

A la vez, se ve cómo las referencias al uso de la tecnología se

pueden incluir en cualquiera de las líneas o actividades en que sea
de utilidad.
 Figura 3. Service blueprinting.
Fuente: PDCA Home.

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3.7. La estrategia de las operaciones de servicio

Uno de los factores que se debe tener en cuenta en el diseño del servicio es el enfoque de las
operaciones y los procesos en los servicios. Si predomina la orientación hacia los procesos internos y se
coloca la eficiencia interna como prioridad de la empresa, los intereses de los clientes pueden pasar a un
lugar secundario. La orientación correcta es poner en primer lugar los intereses de los clientes,
suministrar los servicios que ellos desean y luego encontrar la forma de gestionar la empresa con
eficiencia; es decir, capacidad para prestar el servicio con la menor inversión de tiempo posible, los
mínimos esfuerzos y el menor consumo de recursos, dentro de los requisitos de calidad aceptados por el
cliente.

Es cierto que, en el momento del diseño del servicio, no solo se está decidiendo sobre la calidad de este,
sino, en gran medida, sobre los procesos y el coste de prestación. Por lo tanto, sobre los beneficios de la
empresa que va a prestar el servicio. Por ello, una de las consideraciones que hay que tener en cuenta a
la hora de diseñar un servicio es la eficiencia en la prestación, porque es la que determina la rentabilidad.

Pero esto debe ser después de asegurar que el servicio que vamos a prestar reúne los atributos que un
segmento de clientes desea, ya que una primera condición de la rentabilidad de una empresa de
servicios es tener clientes que quieran pagar por ellos.
Una vez que se tiene en cuenta lo anterior, el enfoque operativo en
la prestación del servicio, a grandes rasgos, se puede clasificar en:

Enfoque en la industrialización
de los servicios
Se basa en la
estandarización y eficiencia
de los procesos. Está, por
tanto, muy centrado en
reducir el coste del servicio.
Para ello, se desplazan las
actividades y procesos a
una zona “invisible” para el

La idea básica es la de
implicar directamente al
cliente en actividades de
prestación del servicio que
Enfoque en el autoservicio
antes realizaban los
empleados. Este método,
apoyado en las tecnologías
digitales, está teniendo un
 Se realiza a partir de la
presencia en el servicio de
empleados con altas
El enfoque de servicio competencias y una alta
personalizado delegación de autoridad
para tomar decisiones en el
momento de la prestación
del servicio, en función del

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3.8. Momentos de verdad y experiencia del cliente

Para lograr el funcionamiento eficaz de un servicio, no solo es

necesario garantizar la eficacia y eficiencia de sus aspectos técnicos,
sino que es imprescindible que se defina y planifique cómo será el
encuentro de servicio, si se hará cara a cara o se utilizarán tecnologías
para su prestación.
 1

Jan Carlzon, ex CEO de Scandinavian Airlines System (SAS), recogió, haciéndose pasar por
tripulación de vuelo, los “momentos de verdad” o puntos de encuentro del servicio, que son
cualquier momento en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la empresa y
tiene la oportunidad de formarse una opinión sobre la calidad del servicio prestado. La
satisfacción del cliente se obtiene al tener como base un momento de verdad, uno por cada vez
que se produce un contacto. Es en estos momentos cuando todo el trabajo realizado por la
empresa para dar un servicio anterior al contacto pasa a recibir una valoración por parte del
cliente. Cada encuentro con el cliente representa, para la empresa, una oportunidad para probar
su potencial como prestador de un servicio de calidad y así incrementar la lealtad del cliente
(Carlzon, 1991).
 2

Los momentos de verdad se han convertido, en la actualidad, en una de las herramientas

habituales en el diseño y evaluación de la experiencia de los clientes con servicios digitales. Todo
el proceso de diseño debe tener en cuenta este momento de verdad y, sobre todo, si el encuentro
se produce por una interacción entre el personal de contacto y el cliente, ya que conlleva más
variaciones una interacción personal que cuando se produce con un proceso automatizado,
como, por ejemplo, en el caso de sacar dinero de un cajero automático.
 3

En esos momentos en los que se determina la satisfacción del cliente deben estar dispuestos
todos los medios, recursos y empleados para funcionar correctamente. Algunos autores
consideran el pasillo del cliente como una obra de teatro u ópera con varias escenas, o momentos
de verdad, donde se interpretan las interacciones personales y se gestionan los tiempos de
espera, al tener en cuenta las expectativas y percepciones del cliente.
 4

La expresión “experiencia del cliente” se ha incorporado al diseño de los servicios cuando estos
se quieren enfocar a la personalización para diferenciarlos de los servicios commodities. Su
origen está en las propuestas de Josep Pine y James Gilmore sobre la economía de la experiencia.
El diseño del servicio se apoya en una serie de eventos que se convierten en experiencias
memorables para los clientes.
 5

La experiencia del cliente o de servicio se puede completar con el diseño operativo de las
experiencias de servicio mediante el denominado “pasillo del cliente”, con el cual se identifican y
describen los procesos de prestación del servicio o eventos en los que participa el cliente, sobre
todo en la interacción directa con el cliente y en el sistema de servicio de la empresa, donde se
producen los momentos de verdad.
 6

Desde el punto de vista de la psicología conductista, todos los servicios, en los momentos de
interacción con los clientes, crean experiencias consideradas como respuestas cognitivas y
afectivas que tienen los clientes. El diseño y la gestión de las experiencias de servicio parten de la
idea de que una parte de las interacciones entre el cliente y el personal de la empresa o la
tecnología, limitadas en el tiempo, pueden ser diseñadas por especialistas en la materia para
generar en los clientes las experiencias deseadas.

Contenidos recomendados

El siguiente vídeo de Josep Pine, “Lo que los consumidores quieren”, permite conocer los conceptos en los
que se apoya el desarrollo de la experiencia del cliente:

TED. Joseph Pine: What consumers want. YouTube, 16 de enero de 2009. [En
línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Por su parte, este vídeo de KLM muestra un ejemplo de lo que es experiencia del cliente:

KLM Royal Dutch Airlines. KLM Lost & Found service. YouTube, 16 de enero de
2009. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

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3.9. La tecnología en los servicios

Actualmente, los prestadores de servicios sienten la presión de la digitalización. La aplicación de una

veintena de tecnologías emergentes en los servicios está cambiando los hábitos de los consumidores
en relación con la información en la última década y numerosos canales afectan a las decisiones de
compra. Los consumidores acuden a los foros o a las redes sociales para informarse sobre los servicios
o usan los portales de comparación para valorar los servicios. Todo ello genera grandes cantidades de
datos que permiten realizar un análisis de los comportamientos de los clientes y suponen una nueva
ventaja competitiva para las empresas que experimentan una transformación digital.

La digitalización afecta a todos los sectores, si bien no lo hace de igual manera y con la misma
velocidad. En el sector de la automoción, las tendencias indican que la mayor parte de los ingresos de las
marcas no vendrán por la venta de coches, sino por los servicios. Los servicios relacionados con la
cadena de suministro verán entrar en escena a los drones y en las universidades verán crecer la
demanda de formación online.

Los bancos ven amenazado su modelo de negocio por las fintech, los seguros ven como las insurtech
usan las cadenas de bloque para realizar contratos inteligentes y disminuir los costes de trámites, los
 robots comienzan a estar presentes en los restaurantes y en los hospitales, las grandes empresas de
telecomunicaciones pierden clientes por traslado a los operadores virtuales, el sector hotelero sufre la
disrupción de Airbnb, e incluso la Administración Pública digitaliza una gran parte de los trámites con los
ciudadanos y las empresas.

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3.10. El personal en la prestación de servicios

A diferencia de la industria, la mayor parte de los servicios se prestan

en presencia del cliente, con diferentes grados de implicación. Esta
característica requiere que los empleados presten los servicios y los
clientes los consuman en el momento de su prestación y, en ocasiones,
con una participación directa y de alta implicación, como es el caso de
los servicios sanitarios, donde el input es el propio paciente.

Esta alta intervención del factor humano en la
prestación de los servicios es lo que hace que su
implicación y su desempeño sean fundamentales
para la percepción de los clientes. Muchas
empresas que disponen de servicios técnicamente
bien diseñados fracasan en el momento de la
El modelo de gestión por competencias es el que
mayor garantía ofrece para la gestión de los
recursos humanos en una empresa de servicios, al
añadir el concepto de actitud ante los clientes como
un elemento clave del desempeño de la ocupación.
La importancia de la interacción clientes-empleados
prestación del servicio porque encargan su entrega
a empleados que no disponen de las competencias
profesionales necesarias, en términos de
conocimientos, habilidades y actitudes, para el
desempeño con éxito de su ocupación.
en las operaciones es decisiva. Para que un sistema
de servicios funcione, es fundamental que los
empleados tengan la formación y la motivación
necesarias para hacer el trabajo de manera
satisfactoria para el cliente.
Lección 4 de 12

IV. Enfoque en la industrialización de servicios

4.1. Actividades en la trastienda, estandarización de

procesos y tecnología

El enfoque de industrialización es más apropiado en aquellos ámbitos de servicios que requieren poca
personalización y en los que la disponibilidad de recursos es baja y la sensibilidad al precio de los clientes
es alta. La industrialización de servicios busca la aplicación de las técnicas provenientes de la organización
industrial al sector servicios. Bien aplicada, no tiene por qué estar reñida con un buen servicio. En los
modelos de servicio para consumidores masivos, como los restaurantes de comida rápida, se pueden
encontrar ejemplos de enfoques de industrialización, como se verá en el caso práctico “McDonald’s, el
burger tecnocrático”, al final de esta unidad.

Los elementos más importantes del enfoque de industrialización son

el desplazamiento de actividades a la trastienda, la aplicación de
métodos de estandarización de procesos y la utilización de
tecnología como sustituto del contacto personal, siempre que
tecnológicamente sea posible y económicamente resulte atractivo.
 Tienden a desplazar la
mayor parte de las
actividades a una “zona
invisible” para el cliente. A
Zona invisible
la vez, también recurren a
realizar numerosas
actividades en fábricas,
lejos de la prestación del

La industrialización de
servicios también se conoce
como enfoque en los
procesos, por eso un segundo
Enfoque en los procesos
eje de acción es la
estandarización de los
procesos y de los métodos de
trabajo.

Muchas empresas hacen un

uso intensivo de la tecnología
en la prestación de servicios
Uso intensivo de la tecnología
para conseguir una mayor
estandarización y ahorro de
costes
 costes.

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4.2. Estandarización y representación de los procesos

La idea es aplicar los conceptos industriales de estudios
de métodos y tiempos a los servicios, debido a lo
importante que es conseguir la eficiencia de estos para
reducir costes. El objetivo es estandarizar los servicios que
se ofrecen, los procesos de producción del servicio y los
métodos de trabajo de los empleados, con los que se
consigue describir en detalle las tareas que deben
desarrollar en la prestación de los servicios.
Con ello, se trata de convertir el servicio en
una realidad tangible que pueda ser
planificada, medida y evaluada para
garantizar la eficiencia en su ejecución. Ello
incluye definir y representar los servicios
como procesos, diagramas de flujo,
secuencias de tareas y lugares y momentos
donde se produce el encuentro con el cliente.

En la figura 3.4, se puede ver una representación de un proceso de un

restaurante que usa las normas de la American National Standards
Institute (ANSI) y añade dibujos para una interpretación más sencilla
por parte del personal.
La representación de los procesos, en la práctica, supone prever:

Planos del servicio o gráficos de movimiento

–
Son una representación gráfica de los pasos lógicos y secuenciales que se deben desarrollar como parte
del proceso de creación, prestación y entrega de un servicio. También se conocen como diagramas de flujo
de los servicios.

Líneas de visibilidad e interacción con los clientes

–
Es donde se producen los contactos directos con los clientes, los momentos de verdad. Por lo tanto, deben
tomarse en especial consideración para satisfacer las expectativas de los clientes. Físicamente,
constituyen la zona que queda a la vista de los clientes y, por lo tanto, determinan la imagen que estos se
hacen de las instalaciones de toda la empresa.

Relaciones clientes-proveedores internos

–
Este término, que se toma de la filosofía de la calidad total, indica que todo servicio es un proceso
constituido por una secuencia de tareas cuya ejecución acumulada lleva al resultado final. En este proceso,
cada empleado realiza una serie de tareas para las que recibe determinados inputs, los procesa y actúa
como proveedor que los pasa al siguiente cliente interno en forma de outputs.

Establecimiento de los estándares

–
Son los valores de referencia, medida o relación que se emplearán para servir de modelo o patrón de
control. El estándar se establece previa selección de los procedimientos o resultados considerados
correctos y de las características más satisfactorias de un servicio. Son metas para el personal en la
prestación del servicio.

Redacción de procedimientos
–
Son descripciones por escrito de cómo deben ejecutarse las tareas que componen un proceso y la
secuencia en que deben realizarse. Los procedimientos pueden desarrollarse en instrucciones de trabajo o
reglamentos. Normalmente se recogen en manuales de procedimientos.

Identificación de los elementos físicos del servicio

–
Estos tienen una importancia alta al ser servicios intangibles. Los elementos físicos sirven de pistas o
evidencias a los clientes, son una forma de hacer tangibles los servicios y permitir al cliente una evaluación
de estos antes de su compra.

Factores operativos
–
Constituyen el grado de coordinación y coherencia que se obtiene entre los recursos humanos que
intervienen en la recreación y prestación del servicio y los demás factores operativos, como los equipos, los
procesos, las instalaciones, los sistemas y la tecnología. El desajuste entre los recursos humanos y los
demás factores operativos dará lugar a un servicio insatisfactorio.
 Figura 4. Representación de los procesos con símbolos ANSI.
Fuente: sistemas de valor

C O NT I NU A R

4.3. Tecnología: MRP en los servicios

El sistema de planificación de los requerimientos de materiales (MRP, por sus siglas en inglés) es un
software que se utiliza habitualmente en la industria manufacturera para planificar las necesidades de
materiales para las operaciones de producción programadas en el plan maestro de producción. En grandes
empresas de servicios, también se ha introducido el MRP para gestionar los requerimientos de materias
primas y otros recursos necesarios en la producción del servicio, como puede verse en la figura 3.5.
 Figura 5. Ejemplo de árbol de estructura del producto y de lista estructurada
de materiales de un restaurante de comida rápida
Fuente: elaboración propia.

 Según Render y Heizer (2014), “la demanda de muchos servicios o productos de

servicio se clasifica como demanda dependiente cuando se relaciona en forma
directa o se deriva de la demanda de otros servicios. Con frecuencia, tales servicios
requieren árboles de la estructura del producto, listas estructuradas de materiales y
mano de obra, así como programación. La MRP puede contribuir mucho al
desempeño operativo de estos servicios”.
Lección 5 de 12

V. Modelo de autoservicio o cocreación de valor

La productividad de los servicios es mucho más baja que en la

fabricación, pues son intensivos en utilización de mano de obra. Las
primeras formas de reducir costes de personal se basaron en la
sustitución de personas por maquinaria. Después, muchas empresas
innovaron al desplazar parte del trabajo de los empleados hacia los
clientes.

C O NT I NU A R

5.1. Poner al cliente a trabajar

El autoservicio, en su versión inicial, ha sido una buena manera de reducir los costes de personal y
gestionar la variabilidad de la demanda difícil de predecir. El modelo de autoservicio está basado en la
transferencia al cliente de ciertas tareas intensivas en mano de obra para ahorrar costes (restaurantes
self-service, supermercados o gasolineras), pero a la vez implica cambios en el diseño del servicio y en
la disposición de los procesos que este implica.
Puede encontrarse un ejemplo en los restaurantes self-service o autoservicio, un modelo practicado ya
desde hace años, que se apoyó en un diseño diferente del servicio, un cambio en los espacios y, como
compensación, ofreció a los clientes una mayor variedad en el menú y sin limitaciones de cantidad. Las
variaciones de este modelo fueron extendiéndose y se utilizaron en tipos de servicios diferentes.

En estos modelos iniciales, la aportación de la tecnología fue muy limitada, pero en la actualidad, las
tecnologías digitales no solo han creado nuevas posibilidades de autoservicio, sino que la fascinación
por la tecnología en los nativos digitales y el potente discurso de la economía colaborativa o la
cocreación de valor conjunta entre el proveedor y el cliente han cambiado las actitudes de los
consumidores, dispuestos a diferentes formas de contribución en los servicios. Un ejemplo bien
conocido es la creación de contenidos en las redes sociales.

Ejemplo
En este contexto tan favorable, especialmente cuando la contribución se realiza a través de la
mediación de terminales de aplicaciones tecnológicas, las posibilidades de poner al cliente a
trabajar han aumentado notablemente, consiguiendo que se involucre emocionalmente como
parte del proceso y dando lugar a grandes ventajas para la empresa, como, por ejemplo:

El uso de islas de autopago en supermercados, que ayudan a gestionar los picos en los
horarios de mayor demanda. Cuando el cliente paga él mismo, los picos en las cajas
tienden a amortiguarse.

Reducir los tiempos de espera en colas sin actividad, donde al realizar los pagos,
disminuye la insatisfacción.

Permitir a los clientes diferentes opciones en el servicio, que supone que el cliente
rediseñe el servicio con la mejor personalización posible.

Convertir a los clientes en controladores de la calidad del servicio y en prescriptores por

el sistema de puntuación de los servicios en la web, ya que quien ha usado un servicio,
por ejemplo, un hotel, tiene mucha más credibilidad que la publicidad.

Para conseguir que la participación del cliente sea eficiente y evitar

que los no habituados creen cuellos de botella, la empresa debe
gestionar que los empleados que quedan libres dediquen tiempo de
entrenamiento a los clientes si se trata de un servicio físico, o bien
instrucciones y demos en la web si es un servicio online.

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5.2. La evolución del autoservicio

En la tabla 6, se presentan diversos sectores de servicios que han

ido evolucionando en las formas de autoservicio para generar
reducción de costes y nuevos beneficios para el cliente.

Tabla 6. Evolución del autoservicio.

Fuente: Lombardero, 2015
Lección 6 de 12

VI. El enfoque de servicio personalizado

El enfoque de servicio personalizado parte de la presencia en el servicio de empleados con altas

competencias y con una alta delegación de autoridad para tomar decisiones en el momento de la
prestación del servicio, en función del tipo de cliente, que se conoce como empoderamiento
(empowerment). Este método se centra en el incremento del valor percibido por los clientes en los
momentos de verdad o de la interacción empleado-cliente.

En los casos de servicios de alto valor añadido, se ha considerado que la estandarización de procesos es
difícil, bien porque el grado de personalización del resultado debe ser alto, o bien porque el trabajo es
muy discrecional o lleva asociados componentes emotivos que deben gestionarse en tiempo real.
 En un diseño de tareas fundado en el empoderamiento, el empleado tiene libertad sobre cómo, dónde,
cuándo y para qué hace su trabajo, siempre y cuando consiga los objetivos o la misión acordada. El
empoderamiento, por lo tanto, suele estar asociado a actividades donde el servicio resultante se
considera de alto valor añadido. Los empleados deben recibir formación sobre las competencias
específicas que les permiten entender claramente, en cada puesto de trabajo, las prioridades de servicio
para poder tomar decisiones en tiempo real de manera coherente y acertada, y un sistema de aprendizaje
y retroalimentación para que los empleados puedan aprender de sus errores.

C O NT I NU A R

6.1. La interacción con el cliente en entornos virtuales

Los modelos de atención virtual u omnicanal obligan a
una nueva definición de las formas de empoderar a los
empleados y atender a los clientes. Por ejemplo, la
atención de un gestor bancario a los clientes de un
banco por medio de videoconferencia ha añadido otros
atributos, como la rapidez o el ahorro de
desplazamientos y tiempo al cliente, que en muchos
casos se consideran como un valor añadido.
Para el empleado, la disposición de una
tecnología adecuada para la comunicación con
el cliente, la disponibilidad de información y la
capacidad de toma de decisiones al momento,
basadas en el análisis y las predicciones sobre
el cliente, pueden suponer un grado de
empoderamiento tan importante como el que se
produce en la relación presencial.
 Ejemplo

En esta situación, el empleado tiene una labor importantísima de

diagnóstico de necesidades del cliente en tiempo real. Por lo general, se
trata de trabajadores cualificados que trabajan los servicios profesionales o
la atención especializada del cliente, que deben gozar de un margen de
actuación para intervenir según las necesidades percibidas del cliente en
cuestión. En este caso, el uso de la tecnología se dirige normalmente a
facilitar la información y a ayudar en la toma de decisiones, pero no debe
limitar la capacidad de actuación.

 La implantación de la cultura puede comprobarse en el comportamiento colectivo de

las personas. Toda empresa debe definir una cultura de trabajo adecuada a sus
necesidades. La cultura organizativa es un elemento esencial que puede incidir sobre
el rendimiento a corto plazo y sobre la competitividad a largo plazo.

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6.2. Servicios híbridos en la banca

En los servicios de banca no solo se reducen oficinas por el avance de

la banca digital y el desarrollo de la banca móvil, sino que, a la vez, se
está apostando por servicios híbridos, los cuales rediseñan el
 concepto de oficina física y sus funciones, como se puede ver en la
figura 3.6.

La apuesta por los servicios híbridos supone combinar
convenientemente los servicios físicos con los servicios
virtuales. En las nuevas oficinas se prestan servicios virtuales
para reducir al mínimo los costes. Por ejemplo, en ellas se reduce
al mínimo el contacto con el público en las funciones que no
agregan valor. Para ello, están aumentando las funciones de los
cajeros automáticos y su usabilidad, para trasladar la mayor
parte de los ingresos y retirada de dinero de las cajas al
autoservicio.
Por otra parte, la distribución de
espacios en las oficinas elimina los
mostradores y los sustituye por mesas
y espacios para servicios
personalizados de valor añadido, como
el asesoramiento financiero. A la vez,
se potencian servicios especializados
para ciertos colectivos, como los
comerciantes.

Figura 6. Distribución de oficinas en Caixa Banca Digital.

Fuente: CaixaBank.
Lección 7 de 12

VII. La tecnología en los servicios

7.1. Aplicaciones de la tecnología a los servicios

complementarios

Actualmente, las tecnologías emergentes ofrecen nuevas formas de

prestar los servicios, de innovar en su entrega a los clientes o de
desarrollar nuevos servicios. La importancia de la tecnología en el
diseño de los servicios digitales debe considerarse desde la visión
de que es el uso de las tecnologías emergentes lo que puede
conferir a los servicios la denominación de servicios digitales o
servicios inteligentes.
Tabla 7. Servicios complementarios aplicados con tecnología.
Fuente: Lombardero, 2015.
En la tabla 7, se puede apreciar la gran variedad de
aplicaciones de la tecnología digital que permiten a las
empresas de servicios facilitar servicios complementarios con
una gran reducción de costes y, en muchas ocasiones, 24
horas al día, siete días a la semana.
Esta importancia lleva a estudiar el uso
de la tecnología desde tres perspectivas:
el eje clientes, el propio eje tecnología y
el eje personas, tal como se desarrolla en
la tabla 8.

Tabla 8. Perspectivas para el estudio de la importancia del uso de tecnología.

Fuente: elaboración propia.

En cualquiera de las situaciones, es necesario partir de un diseño

previo. Asimismo, las posibilidades de uso de la tecnología en la
innovación de los servicios son muy amplias, tanto por la variedad de
servicios como de tecnologías emergentes disponibles actualmente, lo
que hace que las decisiones a este respecto no sean sencillas.

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7.2. El encuentro del servicio digital

En este apartado se trata de identificar los variados y diferentes tipos En este aspecto, es necesario
de encuentros, tanto físicos como online, que se producen entre la desaprender lo que conocemos de
empresa y sus clientes, que establecen los procedimientos los servicios tradicionales, como
adecuados para que el servicio se entregue consiguiendo los niveles demuestra la figura 7, utilizada en
de satisfacción adecuados. servicios físicos.

Figura 7. Modelo de procesos de una empresa de servicios.

 Fuente: elaboración propia.

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7.3. Fases en la implantación de la tecnología en los

servicios digitales

Para lograr el éxito en las innovaciones de los tres ejes, en este

apartado se van a resumir las posibilidades más habituales en el
diseño de los servicios con tecnología.
 Tabla 9. Pasos para la toma de decisiones en el diseño de servicios con tecnología.
Fuente: elaboración propia.

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7.4. El uso de la tecnología en el encuentro de los servicios

digitales
En un servicio digital o inteligente no se considera la no utilización
de la tecnología como un posible supuesto en los servicios digitales.
Por lo tanto, en las relaciones entre el cliente y el proveedor de
servicios pueden identificarse varias situaciones diferentes, aunque
complementarias entre sí:

La tecnología como apoyo al servicio

–
El proveedor del servicio usa la tecnología para facilitar la prestación del servicio cara a cara con el cliente
en las instalaciones de la empresa. Por ejemplo, en los servicios sanitarios, para consultar los expedientes
del usuario.

La tecnología como facilitadora de la prestación del servicio

–
El proveedor y el cliente tienen acceso a la misma tecnología. Por ejemplo, el arquitecto que se conecta
con la empresa constructora para hacer modificaciones en los planos de una urbanización sobre una
aplicación de arquitectura que los dos tienen disponible.

La tecnología como mediadora del servicio

–
El cliente y el proveedor no están presentes en el mismo lugar. No es necesaria la presencia del cliente en
las instalaciones de la empresa, ya que ambos se comunican por medio de la tecnología (teléfono, web o
comercio electrónico). Por ejemplo, las reservas en hoteles o las compras de billetes de transporte.
La tecnología como servicio
–
Se basa en la transacción o pagos recurrentes por uso de la tecnología. Por ejemplo, de las empresas cuyo
negocio es la prestación de servicios de tecnología, como hardware, software, nube o telecomunicaciones,
a las empresas proveedoras de servicios a los clientes o al usuario final.

La tecnología como generadora del servicio

–
Se trata de sustituir a las personas como prestadores de servicio, para reducir los costes de entrega, y
reemplazarlas totalmente por tecnología, para que el cliente participe en la cocreación del servicio y se
facilite el acceso a este desde cualquier lugar y a cualquier hora. Esto da lugar al autoservicio.

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7.5. Big data en las predicciones de la demanda de Taco

Bell

Un ejemplo de la utilización de la tecnología digital en los servicios de comida rápida es Taco Bell, que
está preparado para atender las variaciones de la demanda que se producen semanalmente, día a día e
incluso cada 15 minutos. Taco Bell registra los datos de venta en la TPV de los más de 6500
restaurantes que tiene en todo el mundo cada cuarto de hora.

A partir de los registros de datos de cada establecimiento y de diversos tratamientos estadísticos,

descubrió que el promedio móvil de seis semanas, tratado con el estadístico cuadrático medio, le daba
unos errores de predicción mínimos. Esto permite hacer los aprovisionamientos adecuados de
mercancías y de cocina, así como la programación del personal que necesita cada 15 minutos, algo que
el resto del sector hace cada hora. A la vez, en el ámbito de país y empresa, se consiguen predicciones
para la gestión que redundan en la reducción de costes y el aumento del beneficio.

Los cálculos de los pronósticos de ocupación se balizan por medio de software especializado en esta
función, como puede ser Statgraphis, Forecast, SAS, PRO o Mintab, entre otros.
Lección 8 de 12

VIII. Resumen

Repasa los conocimientos adquiridos en la unidad

En esta unidad, se ha estudiado en profundidad el ámbito de las empresas de servicios, especialmente

en las operaciones de servicio. Se han explicado diez puntos clave y necesarios para conseguir el
objetivo de entender cómo llevar a cabo el diseño o rediseño de los servicios desde un punto de vista
general, para entender la necesaria correlación de la estrategia competitiva con las operaciones de
producción y prestación de los servicios a los clientes. Estos puntos son los siguientes:
 Mercado y necesidades del cliente.

Definir la creación de valor para el cliente.

El concepto de servicio.

Las dimensiones del servicio: esenciales y complementarios.

El servicio ampliado.

Mapeo y representación del servicio.

La estrategia de las operaciones de servicio.

Momentos de verdad y experiencia del cliente.

La tecnología en los servicios.

El personal en la prestación de servicios.

Todos los apartados tienen un alto interés, pero en el contexto de esta unidad era necesario centrar la
atención en abordar en detalle las tres estrategias que determinan los enfoques de las operaciones: el
enfoque en la industrialización de los servicios, el enfoque en el autoservicio y el enfoque de servicio
personalizado.

El dominio de los modelos de enfoque en los procesos debe haber aportado al estudiante un marco de
conocimiento que le permita identificar la estrategia operativa de cualquier empresa del mercado por la
predominancia de uno de los enfoques en sus operaciones, qué combinaciones de otros métodos
incluye, analizar las posibles mejoras en su funcionamiento y, llegado el caso, dirigir su implantación y
ejecución en el amplio mundo de las empresas de servicios.
Finalmente, se analiza el papel de la tecnología en los servicios, que ha estado presente desde los
inicios de los citados servicios, pero la consideración de las posibles nuevas aportaciones de la
tecnología como apoyo a la producción del servicio o como facilitadora de la prestación del servicio
abren nuevas oportunidades en la forma de desarrollar las operaciones. Las nuevas demandas y los
nuevos hábitos de compra de los consumidores están obligando también a las empresas de servicios a
digitalizarse para mejorar la productividad y la eficiencia.

Además, la importancia de la tecnología en el diseño de los servicios va en aumento, al considerarse

desde la visión de cómo el uso de las tecnologías emergentes puede suponer la denominación de
servicios digitales o servicios inteligentes, en cuanto servicios conectados digitalmente que añaden
accesibilidad, nuevas funciones y que permiten desarrollar nuevas experiencias digitales para el cliente,
entre ellos los denominados servicios híbridos que virtualizan los servicios sin valor añadido y potencian
la personalización para el mismo cliente cuando el servicio incluye asesoramiento u otras funciones de
alto valor.

Finalmente, en el caso práctico, McDonald’s deja una prueba muy visible de cómo los éxitos pasados no
presuponen resultados futuros. El rediseño de las operaciones de servicio que está llevando a cabo el

restaurante de comida rápida es una respuesta a la necesidad de atraer a los nativos digitales con la
utilización de la tecnología digital y el reparto a domicilio.
 g g y p

La comprensión de esta unidad supone el desarrollo de competencias para el trabajo en el sector de los
servicios, que a pesar de suponer alrededor del 70 u 80 % en los países desarrollados, está muy poco
presente en los estudios universitarios.
Lección 9 de 12

IX. Caso práctico con solución

Aplica los conocimientos adquiridos en esta unidad

ENUNCIADO– McDonald’s, el burger tecnocrático

McDonald’s, el burger tecnocrático, es un ejemplo de industrialización o estandarización de los servicios.

Los analistas afirman que el éxito de McDonald’s no solo tiene que ver con el apoyo financiero que
reciben los establecimientos franquiciados, la buena distribución geográfica o la selección rigurosa de
los locales. Lo más importante reside en la ejecución de los procesos que permiten, de una manera
cuidadosamente controlada, la prestación del servicio diseñado y la entrega rápida de una serie de
productos de calidad uniforme, en un entorno de evidente limpieza, orden y cordialidad. Esta consistencia
en el servicio, que se produce en cada uno de los establecimientos, es lo que, sin duda, desempeña un
papel fundamental para atraer a un alto número de clientes en todos los países donde se instala.
McDonald’s se ha convertido en el ejemplo más utilizado para explicar el éxito de las técnicas
industriales de fabricación en serie en una actividad de servicios tan claramente diferenciada como es el
servicio de comida.
De los procesos de McDonald’s, pueden destacarse las siguientes características:

Un uso planificado de la tecnología en todas las operaciones desde sus inicios. El tratamiento
industrial comienza cuando las hamburguesas de carne se miden y acondicionan de forma previa,
sin variaciones en el tamaño ni en la composición de la materia prima. Para asegurar este punto, en
España un único proveedor sirve las hamburguesas a todas las franquicias.

El diseño de las instalaciones está hecho con criterios de producción en cadena, desde los
almacenes hasta los puntos de preparación de los diferentes productos y con unas dimensiones
pensadas exclusivamente para la capacidad de producción necesaria en función de la capacidad
de los locales.

La reducción del menú es clave para evitar excesivo espacio, la acumulación de stocks o las
pérdidas por desperdicios.

Los locales de almacenaje y preparación, así como las instalaciones afines, se proyectan
expresamente para una línea de productos predeterminada y limitada al espacio.

No hay espacio para alimentos, bebidas o servicios no incluidos inicialmente en el proyecto del
sistema.

Los empleados no pueden tomar decisiones en cuanto a la composición del producto, la forma de
prepararlo o de entregarlo a los clientes, ya que la capacidad de decidir es enemiga del orden, de la
estandarización y de la calidad del servicio, sobre todo, cuando se utiliza mano de obra con poca
preparación y con un alto nivel de rotación.
El sistema de McDonald́s según Theodore Levit

Tabla 10. Sistema de McDonald´s.

Fuente: Levitt, 2001.

Contenidos recomendados

La cadena inicia su digitalización

Whipp, L. (Financial Times). “McDonald’s incorpora la digitalización a su menú”. Expansion.com, 19 de

julio de 2017. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Actualmente, McDonald’s cuenta con más de 36 000 establecimientos en cien países, es el
establecimiento de comida rápida más conocido del mundo y ha desarrollado un modelo de
industrialización de los servicios que han replicado otras muchas franquicias del sector, que cada una ha
adaptado a su tipo de comida, pero se ha quedado rezagado frente a su competencia y esto ha
comenzado a afectar a sus resultados. Por ello, puede parecer paradójico que esté iniciando su
transformación digital en 2018.

Se pide

A partir de la lectura del artículo en la página web de Expansión, analiza las lecciones que se pueden
obtener de que McDonald’s, el “burger tecnocrático”, esté iniciando la transformación digital con un
evidente retraso respecto a su competencia, así como qué posibles funciones puede desempeñar la
tecnología digital en su negocio.

VER SOLUCIÓN

SOLUCIÓN
Gracias a la noticia de Expansión sobre la transformación digital de McDonald’s, se pueden extraer varias
lecciones acerca de la utilidad de la transformación digital y cómo esta se ha convertido en un requisito
imprescindible para mantener la competitividad. En el caso de negocios como este, con un rango amplio
de clientes, estos pueden cambiar sus hábitos de compra y pago, por lo que se convierten así en clientes
digitales que demandan la digitalización de los servicios. Si un determinado negocio no se lo ofrece, los
clientes eligen otras opciones, independientemente de los años de fidelidad hacia el negocio.

Otra conclusión es que las direcciones de las empresas tienen más dificultades para cambiar cuando
obtienen buenos resultados; la necesidad de cambio solo se hace evidente o se acepta cuando los
resultados empeoran. Asimismo, aprendemos que, para llevar a cabo cambios en profundidad, en
ocasiones es necesario renovar la cúpula de la empresa. Steve Easterbrook, consejero delegado de la
compañía desde hace dos años, ha transformado las operaciones de McDonald’s y reconoce que esta
empresa llega con retraso a la transformación digital.

Los cambios que persigue McDonald’s, al incorporar quioscos de autoservicio para hacer los pedidos
dentro de los establecimientos, consisten en usar la tecnología como generadora del servicio y trasladar
parte del trabajo al cliente, que ya está acostumbrado a recoger su comida, llevarla a la mesa y retirar
luego la bandeja. Esto facilita la reducción del personal, la prestación del servicio, reducir las colas y
mejorar su eficiencia en los procesos.

Mediante un sistema de pedidos y pago móvil, la tecnología digital se convierte en mediadora del servicio
y permite hacer crecer el mercado con el comercio electrónico y con los servicios de entrega a domicilio.
Con la transformación digital en general, busca transmitir una nueva imagen para recuperar la confianza
de los clientes, mejorar la experiencia McDonald’s y aumentar las ventas.

Finalmente, la digitalización puede ofrecer ventajas competitivas a empresas de la competencia de

mucho menor tamaño y situar a un líder como McDonald’s por detrás de Taco Bell, que usa big data para
predecir las variaciones de la demanda que se producen semanalmente, día a día o cada 15 minutos. E,
incluso, de una cadena mucho más reciente como Starbucks, que tiene más de 12 millones de usuarios
registrados en su aplicación móvil, la cual se ha convertido en su gran herramienta de marketing.
Lección 10 de 12

X. Contenidos recomendados

Lecturas

Cuatrecasas, L. L. (2011). Los servicios. Gestión de los procesos de servicios. Madrid: Díaz de
Santos. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Vázquez, J. I. (2014). Horizontes y desafíos de Internet de las cosas. [En línea] URL disponible
en el siguiente enlace.

La tecnología en el punto de venta. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Creando valor a través del diseño de servicios. Diseño de servicios UC. [En línea] URL disponible
en el siguiente enlace.

Diseño de experiencias de servicio. Procorp. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

El diagrama o blueprint del servicio. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

La coproducción del usuario en los servicios públicos. LIP. [En línea] URL disponible en el
siguiente enlace.

Factores determinantes de la innovación en servicios estandarizados y personalizados. [En

línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Vídeos
Diseño y gestión de procesos de servicio: Blueprinting. [En línea] URL disponible en el siguiente
enlace.

Acelerar la innovación en desarrollo de productos y servicios. [En línea] URL disponible en el

siguiente enlace.

Service Blueprinting. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

Lo que los consumidores quieren. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.

El ejemplo de experiencia del cliente en KLM. [En línea] URL disponible en el siguiente enlace.
Lección 11 de 12

XI. Glosario

El glosario contiene términos destacados para la

comprensión de la unidad

Ampliar la cadena de valor

–
Incorporar nuevas actividades a la cadena de valor de la empresa para cubrir, de modo más integral, las
necesidades de los clientes.
Benchmarking con servicios de la competencia
–
Se trata de observar cómo hacemos nosotros las actividades del servicio y comparar con otra empresa de
la competencia líder en el sector, para fijarse objetivos de mejora.

Benchmarking con servicios de otros sectores

–
Se trata de comparar alguna de nuestras actividades con empresas de otros sectores que obtienen unos
resultados excelentes y que pueden servir de referencia para mejorar.

Concepto de servicio
–
Debe describir cómo la empresa desea ser percibida por los clientes, empleados y proveedores. Es una
forma de expresar la idea que la organización tiene respecto a cómo se propone resolver las necesidades
de los clientes de una manera determinada, y debe consistir en una descripción detallada del servicio que
va a prestar en términos de resultados y experiencias para el cliente.

Diseño de servicios
–
Actividad de planificar y organizar personas, tecnologías, infraestructuras, comunicación y materiales que
componen un servicio, para hacerlo accesible desde cualquier lugar y en cualquier momento, mejorar las
prestaciones y potenciar la interacción con el proveedor y los clientes para garantizar una experiencia de
cliente que permita la fidelización de los usuarios.

Ecuación de valor del cliente

–
Proporción de los beneficios de un servicio sobre los costes del servicio, a partir de los cálculos continuos
que los clientes realizan para iniciar, mantener o abandonar una relación con un proveedor. Si el resultado
de esta división es mayor que 1, entonces el cliente seguirá usando el servicio, si es menor que 1,
comenzará a evaluar otras alternativas (Kotler, 2001).

Enfoque de servicio personalizado

–
Se realiza a partir de la presencia en el servicio de empleados con altas competencias y una alta
delegación de autoridad para tomar decisiones en el momento de la prestación del servicio, en función del
tipo de cliente. Este método se centra en el incremento del valor percibido por los clientes en los
momentos de verdad o de la interacción empleado-cliente.

Enfoque en el autoservicio
–
La idea básica es implicar directamente al cliente en actividades de prestación del servicio que antes
realizaban los empleados. Este método, que se basa en las tecnologías digitales, tiene un gran éxito en la
actualidad. Debido a la fascinación por la tecnología de las generaciones de nativos digitales, se traslada a
los clientes una parte del trabajo, potenciando el valor percibido y reduciendo costes.

Enfoque en la industrialización de los servicios

–
Se basa en la estandarización y eficiencia de los procesos. Está, por tanto, muy centrado en reducir el coste
del servicio. Para ello, se desplazan las actividades y procesos a una zona “invisible” para el cliente (back
office o trastienda) que aplica métodos estandarizados de procesos apoyados con el uso de la tecnología.

Flor del servicio

–
Gráfico que representa ocho categorías en las que se pueden dividir los servicios complementarios. Si se
sigue el sentido de las agujas del reloj, se puede ver la secuencia más habitual en que los reciben los
clientes. Cuanto mayor sea el número de servicios complementarios al servicio básico, mayor será la
calidad percibida por los clientes.

Front office/Back office

–
Front-office y back-office se refieren a la parte del sistema con la que el cliente interacciona (front) o con la
que el cliente no tiene contacto (back). Por ejemplo, en un banco, las oficinas formarían parte del front
office, mientas que servicios centrales, como el departamento de riesgos o de compras, lo serían del back
office.

Innovar en el servicio
–
Responder a una misma necesidad del cliente con métodos innovadores, que diseñen el servicio de
manera diferente, al utilizar para ello procesos distintos o nuevas tecnologías.

Primera ley de los servicios

–
La satisfacción del cliente es igual al valor percibido menos las expectativas.

Service blueprinting
–
Metodología que se utiliza para analizar, visualizar y optimizar los procesos de prestación de servicios por
medio de un diagrama de flujo. El resultado es una representación en el plano horizontal de la serie
cronológica de actividades durante el proceso de prestación del servicio. Con un blueprinting se puede
representar tanto el punto de vista del cliente frente al proceso como el del prestador del servicio.
Servicio
–
Serie de actividades en las que intervienen elementos tangibles e intangibles, sistemas, equipos físicos y
personas, que como resultado de una serie de operaciones y procesos secuenciales conducen hasta la
prestación final, que se realiza bien por parte de personal en contacto con el cliente o mediante sistemas
automatizados.

Servicios ampliados
–
Incluyen la incorporación de otros servicios que pueden ampliar la naturaleza del servicio básico o pueden
dar lugar a una nueva naturaleza del servicio. Tienen un doble objetivo: ofrecer un aporte valioso al cliente y
generar nuevos ingresos.

Servicios complementarios
–
Utilización de una parte de las ocho categorías que se representan en la flor del servicio. Hoy en día, son
imprescindibles para su aceptación en los mercados.

Servicios digitales o inteligentes

–
Esta dimensión viene determinada por las innovaciones como el coche eléctrico, el coche conectado y el
desarrollo del coche autónomo en los próximos años.

Servicios esenciales o básicos

 –
Son el centro del servicio básico que proporciona los beneficios fundamentales al cliente.

Sistema MRP
–
Software que se utiliza habitualmente en la industria manufacturera para planificar las necesidades de
materiales para las operaciones de producción programadas en el plan maestro de producción. En grandes
empresas de servicios, también se ha introducido MRP para gestionar los requerimientos de materias
primas y otros recursos necesarios en la producción del servicio.

Tecnología como apoyo al servicio

–
El proveedor del servicio usa la tecnología para facilitar la prestación del servicio cara a cara con el cliente
en las instalaciones de la empresa. Por ejemplo, en los servicios sanitarios, para consultar los expedientes
del usuario.

Tecnología como facilitadora de la prestación del servicio

–
El proveedor y el cliente tienen acceso a la misma tecnología. Por ejemplo, el arquitecto que se conecta
con la empresa constructora para hacer modificaciones en los planos de una urbanización sobre una
aplicación de arquitectura que los dos tienen disponible.

Tecnología como generadora del servicio

–
Se trata de sustituir a las personas como prestadores de servicio, para reducir los costes de entrega, y
reemplazarlas totalmente por tecnología, para que el cliente participe en la cocreación del servicio, y
facilitar el acceso desde cualquier lugar y a cualquier hora. Esto da lugar al autoservicio.

Tecnología como mediadora del servicio

–
El cliente y el proveedor no están presentes en el mismo lugar. No es necesaria la presencia del cliente en
las instalaciones de la empresa, ya que ambos se comunican por medio de la tecnología (teléfono, web o
comercio electrónico). Por ejemplo, las reservas en hoteles o las compras de billetes de transporte.

Tecnología como servicio

–
Servicios basados en la transacción o pagos recurrentes por uso de la tecnología. Por ejemplo, de las
empresas cuyo negocio es la prestación de servicios de tecnología, como hardware, software, nube o
telecomunicaciones, a las empresas proveedoras de servicios a los clientes o al usuario final.
Lección 12 de 12

XII. Bibliografía

Abad, P. (2016). e-Commerce. Las claves del éxito. Madrid: The Valley Digital Business School.

Accenture (2014). Gran éxito con Big Data.

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