PROGRAMA DE CONTABILIDAD DE GESTIÓN

TITULACIÓN: GRADO EN COMERCIO - CURSO: 3º

Programa sintético.
PARTE I- INFORMACION CONTABLE PARA LA TOMA DE DECISIONES.
TEMA 1. Análisis coste/volumen/beneficio.
TEMA 2. La medición del coste y del beneficio en la toma de decisiones a corto
plazo. Ingresos y costes relevantes.
PARTE II-INFORMACION CONTABLE PARA LA PLANIFICACION Y EL
CONTROL
TEMA 3. El comportamiento en las organizaciones y centros de responsabilidad I.
TEMA 4. Centros de responsabilidad II y centros de beneficios.
TEMA 5. Precios de transferencia.
TEMA 6. El proceso presupuestario.
TEMA 7. Costes estándar y análisis de desviaciones.
PARTE III-LA CONTABILIDAD DE DIRECCION ESTRATEGICA.
TEMA 8. Herramientas contables con enfoque estratégico.
TEMA 9. Contabilidad para la innovación
TEMA 8. HERRAMIENTAS CONTABLES CON ENFOQUE ESTRATÉGICO

Contabilidad de costes “tradicional”, a efectos de planificación y control:

• Compara el nivel de ejecución real con el presupuestado ,tratando de entender la causa
de las desviaciones obtenidas (cálculo, explicación, medidas correctoras).
• El sistema de control tradicional mantiene el status quo actual .
• El foco se pone en la contención del coste.

Contabilidad de costes, con enfoque estratégico:

• Persigue reducir los costes de la empresa proporcionando una ventaja competitiva.
• El objetivo es proporcionar mayor satisfacción al cliente con menor coste que la
competencia.
• Se enfoca en la reducción del coste y la mejora continua a través de la búsqueda del
modo más efectivo de realizar las actividades y los procesos.

Los directivos toman decisiones orientadas a la reducción del coste sin perjudicar la
satisfacción del cliente. Para ello, parte de la información que manejan es
proporcionada por la contabilidad de gestión. Así, en el proceso de toma de
decisiones, la contabilidad debe informar a los directivos sobre la repercusión que las
diferentes alternativas tienen sobre el coste.
1. LA GESTIÓN DEL CICLO DE VIDA.
Identificar los costes incurridos durante las distintas fases del ciclo de vida del producto
constituye una gran aportación para comprender y gestionar los costes incurridos
durante ese período.
% de ctes. comprometidos e incurridos

100%

Ctes. comprometidos Fase de servicio

posventa y
abandono
80%
Fase de diseño y Fase de fabricación
desarrollo del producto
del producto

Ctes. incurridos

Fases del ciclo de vida del producto

• El 80% de los costes del producto se comprometen durante la fase de diseño y

desarrollo (p.ej.: sector automoción).
• La mayor parte de los costes se incurren durante la fabricación pero ya han sido
previamente comprometidos en la fase previa con lo que es muy difícil alterarlos.
• La figura anterior muestra que la gestión del coste puede ser ejercitada de forma más
eficaz durante la fase de diseño y planificación y no durante la fase de fabricación, por
estar ya los recursos previamente comprometidos.
• En la fase de fabricación el esfuerzo se centrará en la contención del coste y no en la
gestión.

• La gestión del ciclo de vida permite comprender las consecuencias del coste de diseño
y desarrollo en el coste total del producto e identificar las áreas en las que el esfuerzo de
reducción de costes tendrá mayor repercusión.

• Comprender la forma en que se comporta el coste a lo largo del ciclo de vida del
producto (forma en que se compromete e incurre) ha permitido emerger la técnica del
coste objetivo la cual se enfoca en la gestión del coste, básicamente durante las fases
de diseño y desarrollo del producto.
2. EL COSTE OBJETIVO
A) CONTAB.GESTIÓN (CON ENFOQUE TRADICIONAL)

+ MARGEN = PRECIO
OBJETIVO:
CTE.ACTUAL = 90 € 20 € 110 €
A) CONTAB.GESTIÓN (CON ENFOQUE ESTRATÉGICO)

Ingeniería
inversa
= PRECIO - MARGEN CTE.OBJETIVO = 80 € Ingeniería de
OBJETIVO OBJETIVO: valor
100 € 20 € Ajuste
Ingeniería de
CTE.ACTUAL = 90 € procesos
2. EL COSTE OBJETIVO
Como herramienta de gestión, atraviesa los siguientes pasos:
1. Cálculo del precio objetivo.
• El que el cliente estaría dispuesto a pagar por el producto
• Se precisan estudios de mercado.
2. Deducción de un margen de beneficio objetivo sobre el precio objetivo anterior
obteniendo el coste objetivo por diferencia.
3. Estimación del coste actual del producto.
4. Ajuste.
• Si el coste actual supera el coste objetivo trabajar el modo de reducir el coste
actual con objeto de alcanzar el coste objetivo.
• Necesario trabajar con equipos multidisciplinares (diseñadores de producto,
ingenieros, personal de compras, de fabricación, de Mk, de contabilidad de
gestión e incluso representantes de proveedores).
El objetivo es diseñar un producto con las funcionalidades requeridas por el cliente y
que no supere el coste objetivo. Para ellos se utilizan técnicas como:
• Ingeniería inversa: Examen de los productos de la competencia para identificar
oportunidades en la mejora del producto y/o en la reducción del coste (robot cocina
Lidl)
• Ingeniería del valor. Análisis del valor que el cliente otorga a las diversas funciones del
producto de forma que el coste de cada función se compara con los beneficios que el
cliente percibe. Si el coste excede el beneficio la función se elimina o modifica (pulsera
actividad sumergible).
• mejora de procesos.
3. LA GESTION BASADA EN LA ACTIVIDAD (ABM)

• El término ABM se utiliza para describir las aplicaciones de la gestión de costes del ABC.
• ABM percibe el negocio como conjunto de actividades relacionadas entre sí que añaden
valor al cliente.
• ABM se fundamenta en que las actividades consumen costes.
• El objetivo del ABM es lograr satisfacer las necesidades de los clientes con menor
demanda de recursos (menor coste).
• AMB informa sobre las actividades requeridas, su coste y el grado en que son
ejecutadas.

Para implementar un sistema ABM se requieren 3 pasos:

1. Identificar las actividades principales de la empresa.

2. Asignar costes a los centros de coste de cada actividad.
3. Determinar los inductores de coste de cada actividad.
• ABM informa con mayor valor:
• El enfoque tradicional analiza los costes por naturaleza y para cada centro de
responsabilidad.
• ABM analiza los costes por actividades lo que favorece su gestión al permitir
priorizarlas en función del grado de valor que aportan al cliente.

Ejemplo ‐ Actividad de procesamiento de pedidos de clientes:

ANÁLISIS TRADICIONAL ANÁLISIS ABM

Item (Coste por naturaleza) € Item (Actividad) €
Sueldos y salarios 320,00 Prepara citas 120,00
Mateiral de ofician 40,00 Procesar apertura pedido de clientes 190,00
Viajes 140,00 Gestionar el crédito del cliente 100,00
Comunicaciones 40,00 Expediciòn del pedido a fabricación 80,00
amortización equipos 40,00 Resolución de problemas 90,00
TOTAL 580,00 580,00
4. REINGENIERÍA DE PROCESOS (R.P.)

Objetivo: mejorar los procesos clave del negocio, buscando la simplificación, la mejora de
la calidad, la reducción del coste y la satisfacción del cliente (P.ej.:reintegros de cuentas
bancarias a través de cajeros, estaciones de servicio, grandes superficies)
• Proceso: conjunto de actividades que se realizan de forma conjunta y coordinada para
alcanzar un determinado objetivo.
• La R.P. exige cambios radicales en los procesos mediante el abandono de las prácticas
actuales, reinventando completamente el modo de hacer las cosas.
• El foco se pone en los grandes cambios, no en pequeñas mejoras (p.ej.: el cambio de una
disposición en planta diseñada para un flujo funcional a otra basada en células de trabajo
bajo un entorno JIT.

5. COSTE DE CALIDAD y GESTION TOTAL DE LA CALIDAD (TQM)

• En el actual entorno de competencia global las empresas requieren una total
orientación al cliente persiguiendo su satisfacción de forma prioritaria.
• Al ser la calidad una variable competitiva clave, la contabilidad de gestión debe informar
sobre la calidad de los productos/servicios y las actividades que la favorecen.
• La eliminación de la “mala calidad”, mediante la implementación de iniciativas de
mejora, suele traducirse en grandes ahorros de coste y por tanto beneficios.
• TQM es un proceso de mejora continua orientado al cliente, que se enfoca en
productos/servicios de calidad elevada, sostenible y en el plazo requerido.
• Resulta más barato producir con conformidad a la primera que desperdiciar recursos
reprocesando, verificando posibles errores, cursando reclamaciones…
• Los sistemas contables de gestión pueden ayudar a la empresa a alcanzar sus objetivos
de calidad proporcionando una variedad de informes e indicadores (financieros y no
financieros) que motiven y evalúen los esfuerzos en la gestión para mejorar la calidad.
•Los informes de calidad debieran discriminar CUATRO tipos de coste:
• Costes de prevención: incurridos en prevenir la fabricación de productos que no
reúnen los requisitos requeridos (p.ej.: ctes. asociados a la negociación/seguimiento
de los suministradores).
• Costes de evaluación (de medir el mínimo requerido de calidad): incurridos para
asegurar que los materiales y los productos satisfacen los estándares de calidad
(ctes. de verificación de las compras, de trabajos en curso y unidades terminadas,
auditorías de calidad…).
• Costes de fallos internos. Asociados a los materiales y productos que no satisfacen
los estándares de calidad. Incluyen los costes incurridos antes de que el producto se
entregue al cliente (costes de destrucción, detención de maquinaria, reparación y
reprocesos de trabajos por defectos detectados).
• Costes de fallos externos. Los vinculados a los productos/servicios ya entregados al
cliente y que no cumplen los requerimientos o la satisfacción del cliente. Incluyen
los costes por reclamaciones del cliente, sustituciones por garantías, devoluciones,
mala reputación de la empresa…
6. LA GESTIÓN DEL COSTE Y LA CADENA DE VALOR.

• El análisis de la cadena de valor y la gestión de las actividades que la conforman

permiten mejorar la satisfacción del cliente en términos de coste, calidad y plazo de
entrega.
• Las actividades no son independientes sino que interactúan entre sí de modo que la
forma en que las gestionamos repercuten en el coste de las demás.
• Si cada eslabón de la cadena se diseña para satisfacer las necesidades del siguiente
eslabón/cliente, seremos capaces de asegurar la satisfacción del cliente final.
• Shank y Govindarajan (1992):
• “la contabilidad de costes tradicional, en relación de la gestión de la cadena de
valor, adopta un enfoque miope: comienza demasiado tarde y termina demasiado
pronto”.
• Efectivamente, comenzar el análisis en la compra supone perder toda oportunidad
para explorar las relaciones con los proveedores de la empresa. Detenerlo en el
momento de la venta supone perderla también en relación con los clientes.
7. BENCHMARKING

• Persigue identificar las mejores prácticas; la forma más adecuada de realizar las
actividades y los procesos de negocio en la empresa.
• Se compara el modo actual de realizar las actividades clave con las mejores prácticas
realizadas tanto dentro como fuera de la organización.

8. GESTIÓN DE COSTES MEDIOAMBIENTALES

• Está adquiriendo gran importancia en muchas empresas debido a:

• Pueden ser muy elevados en ciertos sectores (petroquímico, extracción de
piedra…)
• Mayor conciencia ecológica por parte de la sociedad lo que exige mayores
compromisos a las empresas (crisis climática, huella de carbono…). P.ej.: coches
eléctricos de los asociados de Amazon en última milla.
• Es pues preciso en muchos casos, desarrollar un sistema para medir, informar y
controlar los costes medioambientales (en cada vez más sectores por imperativo legal).
• Se debería informar periódicamente de los costes medioambientales, de forma similar a
los costes de calidad:
• Costes de prevención medioambiental.
• Costes de detección.
• Costes de fallos internos.
• Costes de fallos externos.
9. SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JIT)

• Dado que JIT es una herramienta para reducir los costes que no añaden valor desde una
perspectiva de l/p, es preciso conocer la naturaleza del sistema y las implicaciones en la
gestión de costes.
• JIT requiere un compromiso continuo en la búsqueda de la excelencia en todas las
fases del sistema de diseño, fabricación y operaciones.
• El objetivo JIT es producir con la calidad y cantidad requeridos y en el momento preciso.
En concreto, los objetivos son:
a) Eliminar las actividades que no añaden valor.
i. Jit es una filosofía de gestión cuyo objetivo es la eliminación del despilfarro;
todo aquello que no añade valor al producto.
ii. El tiempo del ciclo (el invertido en fabricar y vender el producto) incluye el
tiempo dedicado a procesar, verificar, realizar desplazamientos, validar y
almacenar el producto. De las 5 etapas tan solo el procesamiento añade
valor al producto. Las restantes actividades añaden tan solo coste.
b) Inventario cero.
c) Cero defectos.
d) Lotes de una unidad, lo que requiere reducir al máximo los tiempos de ajuste en
la maquinaria mediante procedimientos de ajuste automáticos.
e) Cero paradas.
f) Puntualidad 100% en los aprovisionamientos.
• Cambios en los procedimientos de compras.
• JIT exige adoptar cambios en la forma de comprar por lo que el acopio de
materiales se realiza inmediatamente antes de su utilización.
• Mediante acuerdos con proveedores, los stocks se reducen al mínimo.
• Se obtienen importantes ahorros en la manipulación y comprobación de los
aprovisionamientos, exigiendo al proveedor que verifique sus suministros y garantice
la calidad.
• La mejora en el servicio (coste, calidad y plazo entrega) se consigue concentrando
las compras en menos proveedores realizando contratos de suministro a largo plazo
(p.ej.: Mercadona, Alcampo...). Así, un componente crítico del sistema de compras
JIT es la fuerte relación que se establece con el proveedor.

• Inconvenientes JIT.
• Aumenta la vulnerabilidad de la empresa ante la carencia absoluta de stock. Una
crisis en la cadena de suministro puede provocar la parada del proceso de
fabricación durante meses. (p.ej.: caso de crisis global en el abastecimiento de
microchips y su repercusión en la industria ‐ otoño 2021)
• JIT y contabilidad de gestión.
• Con frecuencia se ha criticado a los contables de gestión por su incapacidad para
adaptar sus sistemas de contabilidad de gestión a los sistemas de fabricación
basados en la filosofía JIT.
• Efectivamente los sistemas de contabilidad de gestión tradicional son
inconsistentes con la realidad JIT, ya que:
• Deben informar, identificar y comunicar a quien tiene que tomar decisiones
de cualquier retraso, error y despilfarro.
• Han de enfatizar el suministro de información sobre la fiabilidad del
proveedor, tiempos de adaptación de la maquinaria, tiempos del ciclo,
porcentaje de puntualidad en los suministros y tasas de defectos.
• Y la contab.de gestión tradicional… se limita al control/contención del coste.
10. ANALÍTICA DE DATOS (data analytics) APLICADA A LA GESTIÓN DE LOS RR.HH.
• Actualmente, la analítica de personas – la aplicación de la analítica avanzada para
el manejo de grandes cantidades de datos de forma que permita la gestión del
talento – está en auge.
• Un número creciente de empresas emplean la analítica de datos para procesos
como la selección y retención del talento y la gestión de la motivación del personal
(*).

(*) “Using people analitics to drive business performance”. McKinsey & Company.
2017.