REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

FRANCISCO DE MIRANDA
DECANATO DEL ÁREA DE POSTGRADO
DIRECCIÓN DE POSTGRADO DEL AREA DE TECNOLOGÍA
MAESTRÍA EN GERENCIA DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD

TEMA 1:
PENSAMIENTO ESTRATEGICO Y
ESTRATEGIAS.

DOCENTE:

ROJAS FIGUEROA RONNY INTEGRANTES:

Ing. GONZALEZ FRANCISCO CI: 19.006.076

Ing. MOLINA OGLA CI: 15017191
Ing. ROMERO YOANNA C: 13.662.440
Ing. SARMIENTO FRANCYS CI: 12.497.206
PUNTO FIJO, MARZO DE 2023.

INTRODUCCION
 PENSAMIENTO ESTRATEGICO

EL ARTE DE PENSAR ESTRATEGICAMENTE

El punto de partida del pensamiento estratégico es comprender que el cerebro

humano, que es la herramienta que vamos a usar en el proceso, no se basa en
el pensamiento lineal. Lo segundo es aceptar, que la receta para alcanzar el
éxito en la ejecución de la estrategia, consiste en combinar el método analítico
con la flexibilidad mental para aceptar que la lógica de la estrategia es
paradójica.

Si aceptamos que el análisis es el requisito indispensable para pensar

estratégicamente, cuando el pensador estratégico se enfrenta a un problema, a
una tendencia, a una situación o a eventos que parecen constituir un todo
armonioso o que parecen estar perfectamente agrupados, lo primero que hace
es descomponer ese todo en sus partes constitutivas. Luego empieza a
descubrir el significado de cada una de esas partes para entrar a reagruparlas
de manera calculada con el fin de maximizar las oportunidades en beneficio de
los intereses de su empresa.

VISION ESTRATEGICA

La visión estratégica es una representación del futuro deseado, que es a la vez

racional e intuitiva, abarcadora y prospectiva. Propone un marco de
intervención convergente y coherente para la realización de una ambición
común. El atributo estratégico implica que la visión sirve para coordinar una
serie de acciones con un objetivo concreto. Esta visión comúnmente se utiliza
como un sinónimo del término declaración de misión, pero cada uno tiene sus
propias distinciones:

Quien posee visión estratégica se fija fines a mediano y largo plazo, y en base
a ellos traza un diseño de acción, en base a los recursos con que cuenta,
analiza el contexto, los cambios socio-económicos, políticos, sociales y
tecnológicos que pueden tener incidencia en su planeación, que debe ser
flexible, pues a pesar de creer que se tiene todo bajo control, pueden aparecer
contingencias aleatorias, especialmente en el mundo presente, caracterizado
por los cambios vertiginosos, que generen obstáculos, a los que se debe estar
abierto a solucionar. En las estrategias empresarias se deben especialmente
considerar a los clientes a quienes el negocio se dirige (mercado) y el producto
que se intente imponer.

Las fortalezas y debilidades deben tenerse principalmente en cuenta, como

asimismo las distintas opciones o caminos para llegar a la meta a fin de
escoger el que permita hacerlo con menores costos y más rápidamente, sin
descuidar la calidad del resultado, y estableciendo alternativas con orden de
prioridad, si el camino seleccionado prioritariamente resulta infructuoso.

METAS ESTRATEGICAS

Son declaraciones de resultados que describen los logros, efectos o

consecuencias esperadas como resultado de la implantación de más de una
estrategia a través de un tiempo relativamente largo, generalmente de más de
un año. Expresan cuál es el resultado esperado y para cuándo se alcanzará.
Su expresión es de tal modo que sirve para evaluar si se logró el resultado.

Debido a que las metas estratégicas están estrechamente vinculadas con la

planificación estratégica, suelen tener plazos de tres a cinco años. Pero lo más
importante para establecer una meta estratégica es identificar hacia dónde
quieres ir y qué metas necesitas alcanzar para llegar hasta ahí.

La diferencia entre metas estratégicas y objetivos estratégicos es relativamente

subjetiva. En términos generales, los objetivos tienden a ser más específicos
que las metas. Si bien algunas personas sostienen que los objetivos son
siempre cuantitativos, otras consideran que las metas pueden ser tanto
cualitativas como cuantitativas. Independientemente de la terminología que se
use, metas estratégicas u objetivos estratégicos, se debe asegurar de que sean
específicos, medibles y prácticos.

PENSAMIENTO ESTRATEGICO EN LAS EMPRESAS

El pensamiento estratégico se ha vuelto fundamental para los negocios ante
condiciones competitivas cada vez más exigentes. Los nuevos líderes de
organizaciones son los encargados de mantener la rentabilidad, motivar la
retención del talento humano y consolidar la satisfacción de clientes. Apoyado
en sus habilidades, la importancia del estratega se manifiesta en la toma de
decisiones y la resolución de problemas.

Lo líderes capaces de dominar el arte del pensamiento estratégico pueden

asegurar la estabilidad de un negocio y al mismo tiempo maximizar sus
fortalezas. Esta cualidad le permite al líder empresarial actuar de manera lógica
y encontrar la ruta más adecuada para lograr un objetivo. En combinación con
dichas ventajas, la guía estratégica incluye una serie de beneficios para la
cultura organizacional y la toma de decisiones:

 Comprensión: Pensar de forma estratégica requiere que veas una

situación o un problema desde diferentes ángulos y tomar el camino más
lógico para conseguir los mejores resultados. El producto de este curso
de acción es una compresión más profunda del dilema, lo cual te permite
analizar varias soluciones junto con los pros y contras de aplicar cada
una de ellas.
 Cuestionamiento constante: Cuando se piensa de forma estratégica,
todos los factores que inciden sobre una decisión deben considerarse.
En un mundo de los negocios en constante movimiento, los líderes no
pueden seguir actuando de manera tradicional para enfrentar nuevos
desafíos si quieren seguir siendo relevantes. Si tienes la capacidad de
ver un poco más allá y de aceptar el cambio, tendrás más oportunidades
de estar a la par con compañías reconocidas.
 Perspectiva sin prejuicios: Resulta común que las personas aborden un
problema con una idea preconcebida sobre cómo resolverlo. Esto se
debe a que dicho enfoque está apoyado por experiencias pasadas de
situaciones parecidas. No obstante, el mundo empresarial está sujeto a
cambios regulatorios, tecnológicos e investigativos constantes, lo cual
requiere una mentalidad abierta para hallar otras soluciones posibles.
Es importante que las personas con una posición de liderazgo en la empresa
entiendan que lo que no se podía lograr en el pasado por tener un modo de
pensar limitado, puede ocurrir mediante una forma diferente de ver las cosas.
Cuando piensas de manera estratégica, necesitas desafiar convencionalismos
para hallar más oportunidades de crear valor.

CLAVES PARA IMPLEMENTAR EL PENSAMIENTO ESTATREGICO.

El pensamiento estratégico implica practicar tres disciplinas:

1. Fusionar

La primera disciplina es unificar las ideas y la información que requiere el

negocio para competir. El pensamiento estratégico, implica el desarrollo de
visiones de calidad y esto por lo general implica el reconocimiento de patrones;
es decir, ver el contexto en el que ocurren los problemas. Si queremos
identificar la información a interpretar, debemos activar las seis «palancas» o
problemas básicos del «espectro estratégico»:

– ¿Qué productos o servicios ofrecemos?

– ¿Quiénes son los clientes potenciales?

– ¿Por qué necesitan lo que vendemos?

– ¿Cómo pueden obtener lo que ofrecemos?

– ¿Cuándo pueden obtenerlo?

– ¿Qué actividades llevaremos a cabo para atraer a estos clientes?

La «matriz para conseguir valor, permite concentrarnos en los clientes actuales

y potenciales, así como en los pasos que debemos dar para ofrecerles valor.
Así pues, debemos planificar la creación de valor, la oferta de valor y la captura
de valor en tres «horizontes temporales» diferentes: los primeros 12 meses de
actividad, el segundo y el tercer año, y después de 36 meses. Luego, será
preciso renovar el modelo de negocio.

El único objetivo de la estrategia es aumentar los ingresos. Para obtener los

ingresos deseados, debemos aplicar estos conceptos:
– Diferenciación: desarrollar un producto o servicio especial.

– Neutralización: eliminar las diferencias con un producto rival.

– Productividad: procurar que los procesos sean más eficientes.

– Desperdicio: evitar cualquier esfuerzo que no genere valor.

Todos estos pasos requieren innovación. Pero es posible que la diferenciación

sea la necesidad estratégica más importante.

2. Competir

Esta disciplina requiere ensamblar un sistema estratégico que le dé a la firma

una ventaja competitiva. Debemos determinar en qué posición está la
compañía frente a los rivales y si la organización es:

– Líder: está concentrada en proteger lo que tiene y a la vez está tratando de

expandir lo que puede.

– Retadora: busca aumentar la consciencia de marca y desarrollar el negocio.

– Espectadora: reacciona ante lo que hace la competencia.

Se debe analizar a la competencia para evaluar nuestras ventajas.

3. Apoyar

Una estrategia efectiva no sirve a menos que la podamos implementar. Por

tanto, la tercera disciplina requiere que el equipo aprenda a pensar y a actuar
estratégicamente. Debemos ser los paladines de nuestra estrategia. Debemos
propugnar, proteger, defender y apoyar nuestra estrategia. Asimismo, se debe
comunicar la estrategia a los empleados y lograr que estos la apoyen.

ESTRATEGIAS:

PRINCIPALES GURUES EN ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Aunque la historia de la humanidad tiene muchos héroes y líderes militares
ninguno como los que vamos a describir a continuación han influenciado tanto
en la estrategia y su aplicación a los negocios.

1. Sun Tzu

Fue un general chino que vivió cerca del año 500 AC al que se le atribuye una
serie de ensayos sobre la guerra titulado «El Arte de la Guerra» y que durante
25 siglos ha influido el pensamiento militar del mundo. Aunque no define
exactamente el término estrategia más aconsejaba en lo que corresponde a la
estrategia ofensiva para asegurar el camino a la victoria. Aquí una serie de
citas:

«El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin pelear».

«Todas las guerras están basadas en la decepción».

«El supremo refinamiento en el arte de la guerra es combatir los planes del

enemigo…»

«Los que son expertos en el arte de la guerra someten al ejército enemigo sin
combate. Toman las ciudades sin efectuar el asalto y derrocan un Estado sin
operaciones prolongadas…»

«Conoce al enemigo y conócete a ti mismo y, en cien batallas, no correrás

jamás el más mínimo peligro».

«Cuando no conozcas al enemigo, pero te conozcas a ti mismo, las

probabilidades de victoria o de derrota son iguales».

«Si a un tiempo ignoras todo del enemigo y de ti mismo, es seguro que estás
en peligro en cada batalla».

2. Karl Von Clausewitz (1780-1831)

General prusiano, combatió contra Napoleón en el ejército ruso y en 1814

volvió a su patria. En su libro «De la Guerra» expuso las bases de una nueva
estrategia y estudió la actividad bélica desde el punto de vista filosófico. Su
obra tiene plena vigencia, muchos de sus conceptos básicos y el autor mismo
son citados frecuentemente en la literatura militar con temporánea.

En la actualidad se cuenta con los siguientes gurúes:

1. Alfred D. Chandler

Alfred Dupont Chandler (1918- ) nació en Delaware, Estados Unidos, profesor

emérito en la Harvard Business School, es un historiador y sociólogo cuya obra
intelectual ha sido decisiva para el ámbito de la historia de la empresa.

En su obra «Strategy & Structure» (1962) Chandler realizó una investigación en

torno a cuatro grandes organizaciones norteamericanas (Du Pont, General
Motors, Standard Oil Co. y Sears Roebuck), para demostrar cómo la estructura
de aquellas empresas se adaptó y ajustó de manera continua a su estrategia.
Su conclusión es que la estructura organizacional de las grandes empresas de
Estados Unidos estuvo determinada, de manera gradual, por su estrategia de
mercadeo. La estructura es un medio para que la organización opere la
estrategia y ésta es el comportamiento de la organización frente al ambiente.
«Si la estructura no sigue a la estrategia -escribe-, el resultado final es la
ineficiencia». Los diversos ambientes obligan a que las empresas adopten
nuevas estrategias, que también exigen diferentes estructuras
organizacionales.

2. Igor Ansoff (1918-2002)

Se le incluye dentro de los gurúes por ser el «padre de la Administración

Estrátegica». Nacido en Vladivostock en medio del caos de la revolución rusa,
emigró a Norteamérica donde estudió ingeniería y doctorado en Matemáticas,
para luego especializarse en Planificación en la Lockeed Aircraft Corporation
donde ganó experiencia analizando las complejidades de un ambiente de
negocios. Enseñó en diversas universidades de Estados Unidos y Europa. Sus
obras: Corporate Strategy (1965), Business Strategy (1969), Strategic
Management (1984), The Firm: Meeting The Legacy Challenge (1986), The
New Corporate Strategy (1989).
Ansoff propone varias categorías de estrategia, cada empresa encaja en
cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a
largo plazo:

Máximo rendimiento actual: el fin de la empresa es generar ganancias.

Utilidades de capital: obtener ganancias a corto plazo.

Liquidez de patrimonio: busca atraer compradores procurando demostrar una

elevada flexibilidad patrimonial.

Responsabilidad social: estrategia para demostrar interés en cuestiones

cívicas.

Filantropías: la empresa remite recursos a objetivos no económicos o a

instituciones sin fines de lucro.

Actitud antes los riesgos: reducir riesgos aunque se reduzca utilidades.

3. Michael Porter

En los inicios de la década de los ’80 del siglo XX la estrategia vuelve a estar
en la cima con el trabajo de éste académico, profesor de la Harvard Business
School, consultor y autoridad en estrategia competitiva y en competitividad
internacional. Es autor de 16 libros, entre las que se incluye:

Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors

(1980)

Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1985)

On Competition (1998). También es autor de más de 60 artículos en

publicaciones especializadas.

Creó el concepto de «ventaja competitiva» que formaría parte del discurso

empresarial y, más tarde, el político.

«La esencia de la estrategia es elegir una posición única y valiosa basado

en sistemas de actividades que son mucho más difíciles de armonizar».
«Un líder también tiene que asegurar que todos entiendan la estrategia. La
estrategia se acostumbró a ser pensamiento de alguna visión mística que sólo
las personas de la alta dirección entendían, pero eso violaba el más
fundamental propósito de una estrategia, que es informar a todos de las miles
de cosas que se consiguen hacer en una organización a diario y asegurar que
esas cosas estén alineadas en la misma dirección básica».

4. Gary Hamel

Gary Hamel es profesor de Management Estratégico e Internacional en la

London Business School, forma parte del grupo investigador Thomas S.
Murphy de la Universidad de Harvard y es presidente de la firma consultora
internacional Strategos. La revista británica The Economist lo califica como «el
mayor gurú en estrategia del mundo», Peter Senge del MIT lo considera como
«el más influyente pensador sobre estrategia en el mundo occidental». Ha
cambiado el enfoque y el lenguaje de estrategia en muchas de las más
exitosas compañías del mundo: Shell, Nokia, Ford, entre otros, el Dr. Hamel y
sus colegas de Strategos han ayudado a los equipos de gerencia a crear
estrategias que rompan las reglas y que les han generado al final de cuentas,
millones de dólares en utilidades. Sus obras: Alliance Advantage: The Art of
Creating Value Through Partnering (1998), Competing for the Future (1994),
Competence-Based Competition (1994), Leading the Revolution (2000).

Hamel afirma que las empresas se preocupan más en la reducción de costos

que en la misma producción y esto se debe a que su visión estratégica es
demasiado limitado, llega a la conclusión que el estratega debe ser un
revolucionario, alguien que rompa los esquemas, sólo así se conseguirá
reinventar el sector y hacerlo más rentable: «hacer estrategia tiene que ser
subversivo, tanto con relación a las normas internas de la empresa como con
las de la industria».

5. C. K. Prahalad

Nacido en 1941 en la India, ingeniero, máster en Management en su país,

consultor independiente, profesor de Business Administration en la Universidad
de Michigan, se especializa en estrategia corporativa y en el rol y valor
agregado de la alta administración de empresas multinacionales grandes y
diversificadas. Ha sido también investigador visitante en Harvard, profesor del
Indian Institute of Management y profesor visitante del European Institute of
Business Administration (INSEAD), con sede en Francia. Obras: The
Multinational Mission: Balancing Local Demands and Global Vision (1987), con
Ives Doz, Competing for the Future (1994), con Gary Hamel. Muchos de sus
artículos han sido publicados en Harvard Businesss Review y en Strategic
Management Journal.

Las contribuciones del profesor Prahalad en pensamiento estratégico son

ampliamente reconocidas. A continuacion algunas de sus citas:

«Hoy en día las empresas deben ir hasta el fondo dentro de sus organizaciones
para reinventar sus estrategias».

«La estrategia es revolución y hasta ahora no se conoce una monarquía que

haya fomentado su propia revolución».

«Puesto que los gerentes más antiguos no están muy inclinados al cambio, la
gente que está en otros niveles y más cerca de las nuevas tecnologías, de los
clientes y de los competidores, podrían ayudar a la formulación de la estrategia
de la compañía».

«Si queremos escapar de la atracción gravitacional del pasado tenemos que

ser capaces de replantear nuestras propias ortodoxias. Debemos volver a
generar nuestras estrategias esenciales y replantear nuestras creencias
fundamentales sobre cómo vamos a competir».

6. Kenichi Ohmae

Kenichi Ohmae, de Japón, es consultor de negocios, reformador social,

periodista, asesor de gobiernos, doctor en ingeniería nuclear del
Massachusetts Institute of Technology (MIT), defensor de la globalización y un
gran pensador en Estrategia Administrativa. Por 23 años fue socio de McKinsey
& Company, Inc., la reputada firma internacional de consultoría gerencial, de
cuya sede en Tokio fuera su director. Ha escrito más de cien libros, muchos de
ellos relacionados con políticas públicas japoneses y otros enfocados al
análisis socio-económico y empresarial, pero aproximadamente seis de ellos
han llegado a ser exitosos e influyentes en el occidente.

Su tesis en el éxito de sus compatriotas es que no residió en grandes Staffs de

Planeamiento Estratégico en sus empresas, sino en un estratega talentoso que
se guio por un triángulo estratégico: empresa, clientes y competencia.

El Dr. Ohmae recomienda que los estrategas usen como método un proceso de
abstracción, para mostrar que pasaría en caso que, por ejemplo, una empresa
otrora fuerte y con larga trayectoria en el mercado, empiece a mostrar signos
que su vigor competitivo declina. Ohmae recomienda que el primer paso en el
proceso de abstracción es usar las tormentas de ideas y las encuestas de
opinión para reagrupar y particularizar los aspectos en los cuales la empresa
está en desventaja frente a sus competidores.

7. Henry Mintzberg

Henry Mintzberg es profesor de Administración en la McGill University de

Montreal y profesor de Organización en el INSEAD de Fontainebleau. Conocido
por sus estudios de Desarrollo Estratégico y Práctica Gerencial, Mintzberg es
autor o coautor de siete libros, incluyendo: The Nature of Managerial Work
(1973), Mintzberg on Management: Inside Our Strange World of Organizations
(1989), Structure in Fives: Designing Effective Organizations (1992), The Rise
and Fall of Strategic Planning: Reconceiving Roles for Planning, Plans,
Planners (1993), The Strategy Process: Concepts, Contexts, Cases (1995),
Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of Strategic Management
(1999). A continuación algunas de sus citas:

«Las estrategias no se desarrollan bajo una cédula, concebida en forma

inmaculada. Pueden aparecer en cualquier tiempo y en cualquier lugar de la
organización, típicamente a través de procesos de aprendizaje informal más
que en los de la planeación formal».
«La simple conclusión, a la que deberemos regresar, es que la Planeación
Estratégica es incompatible actualmente con una verdadera elaboración de
estrategias».

«…la elaboración de estrategias es realmente un proceso tanto visionario como

de aprendizaje, pero la visión es inaccesible para aquellos que no pueden ‘ver’
con sus propios ojos…».

«La elaboración efectiva de estrategias conecta el hacer al pensar, lo que en

turno vincula la instrumentación a la formulación. Pensamos para actuar, para
estar seguros, pero también actuamos para pensar».

En 1994, Henry Mintzberg en su libro «El auge y la decadencia de la

Planeación Estratégica», argumentó que el método usual de crear estrategia -la
Planeación Estrátegica- no funcionaba. Fallaba, porque incorrectamente
asumía que las discontinuidades podían predecirse, porque los estrategas
estaban desconectados de las operaciones y porque el proceso de hacer
estrategia se había convertido en un rito formal. Aun más, Mintzberg dijo que la
Planeación tradicional no conducía a la estrategia porque la estrategia es
síntesis y la síntesis junta organizadamente las ideas, mientras que la
Planeación es análisis y ésta busca descomponer las ideas en sus partes
constitutivas.

8. Peter F. Drucker

Llamado el gurú de la gestión, Dr. Management, entre otros calificativos, el

austríaco nacido en 1909 que llegó a los Estados Unidos y convirtió a la
Administración en verdadera disciplina. Autor de más de treinta libros y
colaborador en numerosas revistas, actualmente es profesor de Ciencias
Sociales y Management en la Escuela de Graduados de Claremont. Ha sido
consultor de corporaciones así como de organizaciones sin fines de lucro y del
gobierno. Su obra abarca prácticamente toda la Administración: Gerencia,
organización industrial, liderazgo, cultura de negocios, motivación,
automanagement. También ha tocado el tema de estrategia, específicamente
en su obra Managing for Results, publicado en 1964. Como lo explica el mismo
Drucker en su prefacio, en la edición de 1985: «Managing for Results fue el
primer libro en dedicarse a lo que ahora se llama ‘business strategy’.

Este libro es aún, de lejos, más comprehensivo que otros que tratan sobre
estrategia, porque ha sido pionero en el análisis de mercados y productos, el
abandono organizado de lo antiguo, lo obsoleto, lo improductivo. Además
mostró como analizar el ambiente y como posicionar un negocio en él. Y fue el
primer libro en tratar el equilibrio en el manejo de los negocios de hoy con los
negocios del mañana.

SIGNIFICADO DEL TERMINO ESTRETEGIA

La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas "stratos", que se

refiere a ejército, y "agein", que significa guía. Así mismo, la palabra "strategos"
que hacía alusión a "estratega", también proviene del latín y del antiguo
dialecto griego dórico.

En una organización, estrategia posee el siguiente significado:

Es la determinación de las metas y objetivos de una empresa a largo plazo, las

acciones a emprender y la asignación de recursos necesarios para el logro de
dichas metas.

La estrategia es la orientación en el actuar futuro, el establecimiento de un fin,

en un plazo estimado como aceptable hacia el cual orientar el rumbo
empresarial.

ENFOQUES EN LA FORMACION DE LA ESTRATEGIA

¿POR QUE FRACASAN LAS ESTRATEGIAS?

En muchas ocasiones, se ha situado el origen del fracaso en una mala

definición estratégica, pero esta postura está cambiando. Actualmente, se
cuenta con más información sobre el contexto de la organización, los líderes de
estrategia tienen mayor formación y trabajan con herramientas para la
planificación más potentes. Esto disminuye notablemente los errores derivados
de una definición incorrecta. El verdadero problema al que se enfrentan las
organizaciones, como venimos comentando, reside en la deficiente o nula
ejecución de la estrategia.

La indecisión, la falta de respeto a los compromisos adquiridos, la inexistencia

de una cultura de ejecución en los subordinados o la falta de procesos y
sistemas orientados a la ejecución, son algunos factores que imposibilitan que
cualquier estrategia, por bien definida que esté, llegue a materializarse.

A continuación se indican algunas causas por las cuales fracasan las

estrategias:

 Falta de comprensión de la estrategia en la organización.

Es muy común que aproximadamente el 95% de las personas de la

organización no entienda o no conozca la estrategia. Generalmente sólo
poseen esa visión los que la han definido. Esto provoca una brecha entre los
que definen de la estrategia y aquellos que deben materializarla.

 Falta de implicación de los mandos intermedios en la ejecución de la

estrategia

El 85% de las personas que ocupan los cargos intermedios dedican poco
tiempo a la estrategia. Las tareas en este sentido no representan ni un 5% del
total de trabajo de un mes. Siendo así, difícilmente se llevarán a cabo las
acciones recogidas en los planes estratégicos, que, incluso en ocasiones, ni se
iniciarán. Además, esta falta de implicación va a suponer un ejemplo pésimo
para el equipo al que dirige el mando intermedio. Con su actitud les transmitirá
tácitamente que la estrategia no es un asunto importante para la organización.

 Falta de relación entre estrategia y presupuesto

A menudo se comente el error de no alinear la estrategia con los medios

existentes para ejecutarla. Pueden estarse destinando recursos a actividades
que no aportan valor, mientras se escatiman de lo verdaderamente importante
para la organización.

 Falta de alineación entre la compensación de las personas y los

objetivos estratégicos
El 75% de las organizaciones no tiene en cuenta algo importante. Si las
personas no perciben que el éxito de la organización deriva en el éxito
individual, inevitablemente, la implicación será menor.

En resumen, una buena definición de la estrategia es importante, pero como

estos datos evidencian, no es suficiente.

ESTRATEGIAS ANTICIPATIVAS:

La estrategia tiene que ver con lo desconocido. Por ello, de entre todos los
planteamientos estratégicos, propugnamos un pensamiento estratégico
anticipador, que se adelante a los acontecimientos en vez de adaptarse,
siempre con costos; porque ya no sirve reaccionar a impulsos o actuar por
imitación. Por lo tanto, una estrategia anticipativa sirven para ser promotores
del cambio y hacer que la competencia tenga que cambiar al ritmo que
impongamos nosotros.

En este sentido, la estrategia - como herramienta de gestión - nos parece

muy útil. Más aún, las estrategias basadas en reacciones "a posteriori" no
sirven para el largo plazo; nacen obsoletas puesto que están concebidas en
clave de pasado y éste no explica por sí solo el futuro. Por tanto, las
extrapolaciones sólo sirven en la medida en que el futuro sea igual o muy
parecido al pasado (de ahí los grandes errores de muchas previsiones). Lo que
hay que hacer es dotarse de una capacidad de respuesta ante las variaciones
del entorno que nos permita una correcta elección de opciones estratégicas.
Ahora bien, será imposible desarrollar esa capacidad sin preparar el futuro.
 CONCLUSIONES

REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

 https://conocimientosweb.net/dcmt/ficha3179.html
 Fingermann, H. (26 de marzo de 2012). Concepto de visión estratégica.
Deconceptos.com. https://deconceptos.com/ciencias-sociales/vision-
estrategica
 Manual de Referencia para la Preparación de Planes Estratégicos y
Planes Anuales. Septiembre de 2005, Oficina de Gerencia y
Presupuesto, División de Desarrollo Organizacional
 Besseyre des Horts, C. H. (1989). Gestión estratégica de los recursos
humanos. Madrid: Ediciones Deusto.
 Chandler, A. D. (2003). Strategy and Structure. Chapters in the history of
the American Industrial Enterprise. New York: Beard Books.
 Carneiro Caneda, M. (2010). Dirección Estratégica Innovadora. (M.
Martínez, Ed.) La Coruña, España: Netbiblo.
 http://www.prospecti.es/estrateg/anticipa.htm
 https://www.gestiopolis.com/principales-autores-estrategia-empresarial/
 https://www.eumed.net/tesis-doctorales/igs/1.pdf
 https://www.standortgreen.cl/04.5planificacionestrategica.html#:~:text=
%2B%20Estrategias%20Anticipativas%3A%20sirven%20para
%20ser,parte%20de%20la%20realidad%20organizacional.
