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UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS (UAPA)

Escuela de Negocios
Estrategia Empresarial

Presentado por:

Jesica Paola Liriano Batista 13-3757

Tema:

Trabajo final

Facilitador:

Mariola Félix

Santo Domingo, D.N República Dominicana

22/06/ 2019
INTRODUCCION

No podemos pretender que una compañía sea exitosa con acciones tomadas a
corto plazo según van llegando oportunidades o amenazas, pues la
improvisación es y ha sido uno de los grandes enemigos de las empresas. Para
que una organización funcione, se necesita de una hoja de ruta que aúne todos
los ámbitos de la organización y consiga centrar los esfuerzos en un único
objetivo. Es gracias al rumbo fijado por un plan estratégico que podemos
asignar los recursos de forma eficiente para alcanzar los objetivos marcados.

A continuación veremos cada unos de los temas básicos y fundamentales de la


estrategia empresarial.
Unidad I: NATURALEZA DE LA DIRECCION ESTRATEGICA

Estrategia es un plan para dirigir un asunto. Una estrategia se compone de una


serie de acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los
mejores resultados posibles. La estrategia está orientada a alcanzar un objetivo
siguiendo una pauta de actuación.

Evolución:

El compromiso del líder siempre es con el futuro de la compañía, y,


generalmente, se ha intentado asociar las ideas en gestión empresarial con la
novedad. Se persigue constantemente lo último y se (re)niega de la historia. No
obstante, modelos y teorías que han aguantado bien el paso del tiempo pueden
ser herramientas de gran utilidad para el directivo de hoy. Descubrir a otros
líderes o académicos que antes se han enfrentado a problemas similares
puede servir para abrir nuevas perspectivas. Conocer la evolución de la
estrategia se convierte así en una fuente de nuevas ideas para el directivo del
siglo XXI. El oficio de directivo tiene que ver con la experiencia, con el
desarrollo de una función y con el aprendizaje a través de la acción. Pero
también tiene que ver con el conocimiento de determinadas teorías y con el
aprendizaje de las técnicas de gestión. De ahí que se hable del "arte y la
ciencia de la dirección".

A lo largo de los últimos cincuenta años, se ha podido asistir a un


impresionante esfuerzo colectivo para desarrollar las ciencias de la
administración y gestión empresarial. Tanto desde el mundo de las
organizaciones como de la academia, se han ideado y diseñado modelos y
herramientas para ayudar a los directivos a enfrentarse a sus retos
empresariales. Desde disciplinas diversas, economistas, ingenieros,
sociólogos, filósofos, psicólogos y antropólogos han investigado el complejo y
apasionante fenómeno del desarrollo de las organizaciones. La paradoja es
que todo este conocimiento, toda esta ciencia, sorprendentemente, no es muy
conocido ni valorado por los directivos y empresarios actuales.

Niveles de estrategia:
¿Cuáles son las fases de la dirección estratégica?

Análisis estratégico: Consiste en analizar y estudiar la estrategia que vamos a


seguir. Se hace mediante un diagnóstico y evaluación de la posición
competitiva. Es la fase inicial del proceso en que tendremos que realizar
análisis y recabar información tanto externa como interna de la empresa. Es el
punto de partida de la dirección estratégica.

Planificación estratégica: Es la parte de visualización o futuro. Una vez


realizado el análisis y la evaluación debemos planificar el ¿Cuándo? ¿Cómo?
¿Dónde?. Sabemos lo que queremos hacer pero debemos ser capaces de
visualizarlo en el tiempo y de planificarlo. Se trata de marcar hitos y objetivos
concretos.

Implantación y Control Estratégico: Llevar a la realidad todo lo que hemos


puesto en papel previamente. Además debemos llevar un control para revisar
las desviaciones y poder medir en todo momento donde nos encontramos. Aquí
la realidad choca con la teoría y es donde aparecen las excepciones y el día a
día, cuando realmente aparecen los problemas reales.

La racionalidad en el proceso de decisión estratégica:

La racionalidad da cuenta de un orden de significación para nuestros actos, es


decir, aquello que explica una actuación, a la manera de unas leyes que dan
sentido a los actos. La racionalidad propia de la modernidad (y la
administración es hija de la modernidad) es considerada como instrumental
porque está guiada por el resultado de la acción (Elster, 1996. P. 31). Sin
embargo, no todas las acciones humanas son lógico-racionales y en las
decisiones administrativas también influyen las emociones. La pregunta sobre
cómo toman decisiones los empresarios o administradores conlleva a conocer
los tipos de racionalidad que emplean para tomarlas en situaciones de
incertidumbre, en las cuales el riesgo es mayor. Se trata de establecer las
conexiones entre la rentabilidad como premio por asumir riesgos y la necesidad
del administrador y del empresario de minimizarlos valiéndose de herramientas
de predicción, como estudios de tendencias, proyección de series y todo el
potencial de la ciencia puesta por la modernidad como supuesto fundamento
de la racionalidad con que se tomarían las decisiones.

Enfoques del proceso de la dirección estratégica:


Tradicionalmente ha sido una constante la preocupación de las
administraciones por incrementar su eficiencia organizacional, sin embargo
actualmente esto no es condición suficiente para garantizar el éxito debido al
incremento, cada vez mayor, de la interrelación de la organización con el
entorno turbulento. La experiencia demuestra que el éxito y la supervivencia, a
largo plazo, de las organizaciones dependen también de los progresos de
su eficacia, mientras que los cambios internos afectan fundamentalmente su
eficiencia. Una organización sometida a los efectos del entorno turbulento
puede fracasar a pesar de ser muy eficiente. Según Drucker, "no es hacer las
cosas correctamente, hay que hacer las cosas correctas".
Las dos categorías son necesarias y complementarias, aunque algunos autores
plantean hacer mayor énfasis en la eficacia.
Este enfoque estratégico definido como una actitud extrovertida, voluntarista,
anticipada, crítica y abierta al cambio, se ha plasmado en los conceptos
de estrategiaorganizacional, planificación y dirección estratégicas,
constituyendo su base fundamental. El enfoque estratégico no hace obsoleta
toda la dirección tradicional, sino que da una nueva orientación a las
dimensiones táctica y operacional. 

Importancia de la dirección estratégica para las empresas nacionales y


multinacionales:

La estrategia empresarial nacional se enfrenta a la incertidumbre


sobre las posibles acciones y reacciones de las restantes empresas
con quienes compiten, tanto en los mercados como en los productos.

La importancia de esta para estas empresas multinacionales, es la


elaboración de estrategias corporativas, es decir, que todo plan de toda
empresa multinacional tiene el propósito de manejar un conjunto de negocios
dirigido por el presidente ejecutivo y otros altos ejecutivos para fortalecer la
posición en el mercado y construir una ventaja de acciones con capacidad
competitivas dirigida por los gerentes generales de cada una de las líneas de
negocios.

Opinión:

Para mí la parte fundamental y más importante del proceso estratégico es la


implantación y control. La parte teórica está bien y debemos hacerla con
cuidado, pero cuando las ideas se llevan a la práctica se muestran las
verdaderas artes de la estrategia. Debemos ser lo suficientemente flexibles
para identificar las variantes estratégicas y llevarlas a cabo con rapidez. Saber
dónde estamos, hacia donde vamos y cuál es la siguiente decisión que
debemos tomar. El papel lo soporta todo, la realidad no, y aquí nos
encontramos con la parte más importante de la dirección estratégica.
UNIDAD II: La Misión, Visión y Valores Empresariales

Conceptualización de la misión, visión y valores de la empresa:

La visión, misión y los valores de una empresa son su ADN o identidad


corporativa, lo que le da coherencia, autenticidad y originalidad como marca.

Variables que componen la misión, visión y valores de la empresa:

-La Imagen Objetiva: Es la determinación de los estados positivos y deseados


que la organización haya puesto en sus planes, aspirando alcanzar a partir de
una situación negativa o problemática específica, un escenario lo más
deseable, y congruente posible.

-La comunicación: Se constituye así en el eje estratégico de las


organizaciones, ya que no existe transacción sin comunicación. Toda
organización debe llevar a cabo una política proactiva de comunicación, porque
es a partir de eso que se construye el prestigio o reputación de
una marca, empresa, producto, servicio, negocio o persona ; La buena o mala
imagen que el público o cliente tenga de una organización depende en gran
medida a la correcta difusión que se haga de ella a través de los medios de
comunicación y de la imagen que sus clientes internos y externos transmitan.
Un comentario positivo de un medio de comunicación, o de un cliente
satisfecho, goza de más credibilidad que un aviso publicitario.

-La imagen corporativa: Es la totalidad de ideas o situaciones sobre la


reputación de una empresa. Constituye un fenómeno de opinión pública,
producto de la apreciación que la gente tiene acerca de una organización y de
la información que fue acumulando a través del tiempo. Es por tanto, el
resultado de todas aquellas experiencias, impresiones, creencias y
sentimientos que poseen las personas sobre una empresa u organización.

La visión y el propósito estratégico:

El propósito estratégico tiene presente la visión de cómo debe ser la posición


de liderazgo deseada y establece los criterios que la organización utilizará para
establecer el camino y las pautas de su progreso” Las empresas del lejano
oriente de clase mundial practican la estrategia de un modo distinto, se basan
en el propósito estratégico.
El Propósito estratégico, más allá que la visión y misión de una empresa:

1. Empieza con un objetivo que sobrepasa la capacidad actual y los recursos


existentes de la empresa.

Conceptos habituales tales como los de adaptación estratégica y ventaja


competitiva pueden alentar un enfoque estático de la competencia Las técnicas
conocidas como la planificación de líneas de productos y el análisis de la
competencia, han generado estrategias que los rivales pueden descifrar
fácilmente. Conduce a muchos directivos a discontinuar una línea de negocios
tras otra en lugar de aumentarlas

2. Animan a la organización a que elimine el desfase, estableciendo retos que


centran los esfuerzos de los empleados a corto o a medio plazo.

3. Constante hincapié en la innovación competitiva.

4. El resultado es una posición de liderazgo mundial y un enfoque de la


competencia que ha confinado a los rivales occidentales dentro de un
interminable juego consistente en alcanzar al competidor

Características de una visión estratégica:

Gráfica

Presenta una imagen de la clase de empresa que la directiva intenta crear y de


la posición o posiciones en el mercado que se esfuerza en conseguir.

Direccional

Mira hacia adelante. Describe el curso estratégico que trazó la directiva y las
clases de cambios de producto/mercado/cliente/tecnología que ayudarán a la
compañía a prepararse para el futuro.

Centrada

Es lo bastante específica para ofrecer a los directivos una guía para tomar
decisiones y asignar recursos. 

Flexible

No es una declaración eterna. El curso que trazó la directiva quizá deba


ajustarse conforme cambien las circunstancias del producto/ mercado/
cliente/tecnología.
Viable

Está dentro de las posibilidades razonables de lo que la empresa puede


esperar lograr a su debido tiempo. 

Deseable

Indica por qué el rumbo elegido es comercialmente sensato y conveniente para


los intereses de largo plazo de los inversionistas (en especial de los
accionistas, empleados y clientes). 

Los grupos de interés en la empresa:

Los grupos de interés de una empresa son personas que participan de alguna


forma en ella y pueden clasificarse en:

-Los clientes o compradores. Es el grupo final para el que trabajamos. Al


fijarnos en este agente, nos centraremos en la calidad de productos y servicios
y en la satisfacción de las personas a las que se los vendemos.

-El personal de la empresa (y sus familias). Se trata de otro grupo importante y


a considerar. Propietarios, accionistas, gerentes, empleados y personal en
prácticas se conglomeran en un entramado relacional con fines concretos. Su
rendimiento y satisfacción son necesarios para el desarrollo corporativo.

-La selección de los proveedores y el trato que se mantenga resultan


fundamentales para la calidad de los productos y servicios.

-Administraciones públicas. Como reguladores del entorno de operaciones de


la empresa su impacto en las políticas internas y externas de la empresa es
grande. Pueden ser grandes aliados para algunas empresas a partir de
prácticas como la externalización de servicios.

-Tercer Sector u organizaciones de la sociedad civil. Las ONG pueden apoyar a


la empresa en sus acciones sociales empresariales de múltiples formas y
pueden aportar ‘guidelines’ para apuestas de Responsabilidad Social
Corporativa de gran valor para la empresa, sobre todo en el ámbito de la
innovación social.

-La competencia. Esta parte del juego puede aportarnos grandes claves para el
conjunto del sector en el que opera la empresa si empleamos una observación
que nos dé datos relevantes y comparativos. La competencia podría llegar a
convertirse incluso en un aliado directo, por ejemplo en el caso de compartir
proveedores con unas condiciones mejores, etc.
-La sociedad en su conjunto. Aunque los empleados trabajemos para los
clientes, nuestras actividades tienen impactos directos e indirectos en el
conjunto de personas que conviven en el territorio de nuestro desempeño. 

Objetivos estratégicos y tipos:

Los podemos entender como las metas organizacionales que están


contempladas a largo plazo y ayudan a dar definición a la misión y visión de la
empresa. Se deben de establecer tomando en cuenta un análisis detallado de
la empresa, sus fortalezas, debilidades y recursos presentes y futuros con el fin
de establecer metas con un periodo de tiempo de cumplimiento de más de 3
años. Son los que de alguna manera ayudan a definir el rumbo que seguirá la
organización y hacia dónde quiere llegar.

Algunos ejemplos de este tipo de objetivos son: conseguir el liderazgo del


mercado en el que opera la empresa, expandir la cobertura de las operaciones,
posicionar la marca, crecer en tamaño, ingresos, personal, etc.

Opinión:

Creo que para ser emprendedor o empresario debes tener claro como mínimo
la misión y visión de tu empresa y a partir de ello, hacer crecer tu negocio. La
importancia de saber desarrollar correctamente la Visión y Misión es
fundamental, pues estas nos ayudarán a la creación de nuevas, innovadoras e
importantes metas para poder llegar a ser lo que deseamos ser.

Cualquier empresa que desee tener éxito y busque beneficios, debe someterse
a un sistema formal de dirección estratégica, es decir, seleccionar y definir
perfectamente sus valores dentro de la cadena de valor de la compañía que la
hará destacar frente a la competencia.
UNIDAD 3: El Análisis Externo de la Empresa

Dimensiones del entorno competitivo de una empresa:

Intensidad de la competencia actual en los mercados:

A mayor intensidad de la competencia menor atractivo de la industriarentas


superiores INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA ACTUAL

Factores estructurales:
• Número de competidores y equilibrio entre competidores (concentración)
• Ritmo de crecimiento de la industria (grado de madurez)
• Existencia de barreras de movilidad
• Existencia de barreras de salida
• Estructura de costes (fijos / variables)
• Diferenciación de producto
• Costes de cambio
• Capacidad productiva instalada
• Diversidad de los competidores
• Intereses estratégicos elevados

Las características de competidores reales y potenciales:

El tamaño es una característica que le confiere atractivo, sin embargo hay que
tener muy clara la diferencia entre mercado potencial y mercado real. Puede
ser un gran mercado (“si le vendiera al 1% de los chinos, sería millonario”),
pero si no tengo la estrategia, la capacidad, y los recursos para efectivamente
llegarle a ese mercado, poco importa qué tan grande sea.

Factores externos para crear valor en una empresa:

Como parte de los ambientes específicos resulta importante tomar en cuenta a


los proveedores, los clientes, los competidores, el gobierno y los grupos de
intereses.
Con los proveedores se debe establecer un trato dinámico, generando una
relación de mutua ganancia. Los proveedores son un socio estratégico
importante para la organización, porque proporcionan los insumos que
permitirán a nuestra organización producir los bienes que pretendemos
comercializar. Una falta o retraso por parte de nuestros proveedores afectaría
de forma significativa el proceso de producción.
Los clientes son el corazón del negocio, sin clientes la organización no puede
sobrevivir. Es necesario que la empresa conozca muy bien las necesidades del
consumidor, para ofrecer productos o servicios que sean aceptados por el
mercado.
Los competidores son una fuerza importante que nos mueve a ofrecer mejores
productos con el mayor valor para nuestros clientes. Se trata de ganar la
preferencia de los consumidores superando la oferta de otras empresas del
mercado.
El gobierno y las leyes que se establecen influyen en las operaciones del
negocio. Son las leyes de un país las que regulan lo que puede hacer o no un
negocio en un determinado territorio.
Modelo de las cinco fuerzas de Porter, utilidad y limitaciones:

Antes de hablar de las 5 fuerzas de Porter, tenemos que hablar de Michael


Eugene Porter, uno de los mejores economistas de todos los tiempos, su fuerte
son los temas de economía y gerencia. Él nació en Norteamérica en 1947 y es
el creador de las 5 fuerzas de Porter.
A día de hoy,  Porter es un afamado profesor en Harvard, institución en el cual
enseña el método que él mismo desarrolló por medio de la estrategia de
marketing para empresas.
Gracias a sus aportes al mundo de los negocios, hoy en día se conoce la
gerencia estratégica por medio de la cual se desarrollan una serie de ventajas
para que cualquier negocio sea competitivo.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios


por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la
competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.

Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se


puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace
que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un
mecanismo de supervivencia sino que además también te da acceso a un
puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que
soñaste.

El poder negociador de los proveedores y los clientes:

En las cinco fuerzas de Porter el poder de negociación del comprador se refiere


a la presión que pueden ejercer los consumidores sobre las empresas para
conseguir que se ofrecen productos de mayor calidad, mejor servicio al cliente,
y precios más bajos.
Al analizar el poder de negociación de los clientes, se puede concluir que este
análisis de la industria se lleva a cabo desde la perspectiva del proveedor. De
acuerdo con las 5 fuerzas de Porter, el poder de compra es una de las fuerzas
que dan forma a la estructura competitiva de una industria.

Hay varias características que indican el grado de poder de un proveedor y uno


es que son capaces de aumentar sus precios sin que esto tenga un efecto
perjudicial sobre el volumen de ventas. Otra es la capacidad de crear acuerdos
informales o incluso formales que controlan los precios y la oferta. La mayoría
de los países desarrollados tienen leyes extensas antimonopolio y reglamentos
establecidos para disuadir y penalizar a los proveedores que caen en este tipo
de actividad, pero los recientes casos judiciales antimonopolio que implican
software, finanzas, salud, servicios públicos, y las compañías petroleras
sugieren que la colusión de proveedores sigue siendo generalizada.

Los productos sustitutivos ventajas y desventajas:

Se considera que este tipo de productos limitan el potencial de una empresa,


ya que la política de productos sustitutivos consiste en buscar otros que
puedan realizar la misma función que el que fabrica la empresa líder.
Este concepto es el que hace que entre en competencia directa con el producto
al que se le presenta como sustitutivo, debido a que cumple la misma función
dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor.

La existencia de este tipo de productos sustitutos supone una amenaza para la


empresa, ya que su aparición conlleva una pérdida de ventas y con ello de
ingresos. Por otro lado la ausencia de bienes sustitutos representa una
oportunidad.

Opinión:

Vemos que el realizar un análisis externo tiene como objetivo detectar


oportunidades que podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían
perjudicarla, y así formular estrategias que le permitan aprovechar las
oportunidades, y estrategias que le permitan eludir las amenazas o reducir sus
efectos.

El análisis externo se suele realizar junto con el  análisis interno al momento de


realizar la planeación estratégica de una empresa; sin embargo, debido a los
constantes cambios a los que hoy en día nos vemos expuestos, para que una
empresa se mantenga competitiva, debería realizar esta tarea
permanentemente.
UNIDAD IV: El Diagnóstico Interno de la Empresa

La empresa, tipos y características:

Se entiende como empresa toda aquella organización que ofrece una serie de


bienes y servicios, generalmente con propósitos económicos y/o comerciales, a
aquellos que solicitan de sus servicios. Para ello requieren de una estructura
determinada y de unos recursos que permitan mantenerla, que pueden
obtenerse de diferentes maneras.

1. Tipos de empresa según sector económico


Un tipo de clasificación de las empresas tiene que ver con el sector
económico y el grupo de actividad que realizan.

1.1. Empresas del sector primario

Se trata de aquellas organizaciones que basan su actividad económica en la


recolección de materias primas, que permiten la subsistencia y la
transformación posterior de dichas materias. Se trata de empresas esenciales
sin las cuales no sería posible la existencia de los otros dos sectores. Dentro
de este sector encontramos actividades tales como la agricultura, la ganadería,
la pesca y la minería.

1.2. Empresas del sector secundario

Las empresas del sector secundario se encargan de la transformación de


materias primas, convirtiéndolas en distintos bienes listos para el consumo.
Dentro de este sector se incluyen actividades como la construcción y la
industria, tanto a nivel de manufactura como de transformación de energía.

1.3. Empresas del sector terciario

El sector terciario se basa en todas aquellas actividades vinculadas a la


creación y gestión de servicios que permiten garantizar el bienestar de la
población. En las sociedades occidentales actuales suelen ser los tipos de
empresa más prevalentes en la gran ciudad. Dentro de este grupo podemos
encontrar empresas dedicadas a la medicina, la educación, la psicología, el
comercio, el turismo y la hostelería, la asistencia social, los transportes, la
seguridad, la administración o las artes, por ejemplo.
2. Según el control de los recursos

Otra manera de clasificar las empresas es según el origen de los recursos que
poseen. En este sentido encontramos los siguientes tipos de empresa.

2.1. Empresas públicas

Este tipo de empresas son aquellas que se encuentran gestionadas por la


administración del Estado.

2.2. Empresas privadas

En las empresas privadas los recursos económicos provienen de individuos


particulares.

2.3. Empresas concertadas

Este tipo de organizaciones son gestionadas por organismos generalmente


privados, si bien se encuentran supeditadas y en parte subvencionadas por la
administración.

3. Según la esfera territorial en la que actúan

Donde actúa una empresa también puede ser un criterio a la hora de clasificar
a las empresas. Podemos encontrar los siguientes tipos.

3.1. Empresa local

Se trata de uno de los tipos de empresa más comunes, que limita su terreno de


actuación a una única localidad, como una ciudad o un pueblo. Por ejemplo,
una carnicería.

3.2. Empresa regional

Su ámbito de actuación se circunscribe a una región concreta, como por


ejemplo una comunidad autónoma.

3.3. Empresa nacional

La empresa en cuestión puede actuar a lo largo de toda una nación.


3.4. Empresa multinacional

La empresa ofrece sus servicios en más de un país, teniendo un gran alcance


y expandiendo sus oportunidades de negocio, si bien también supone mayor
inversión.

4. Según su constitución jurídica

Según la constitución jurídica de la. empresa en cuestión podemos encontrar


los siguientes tipos de empresa.

4.1. Societarias

Se trata del tipo de empresa que supone la elaboración de una sociedad, es


decir que supone la asociación de varias personas vinculadas por contrato.
Suponen la creación de una persona jurídica diferente de la de los diferentes
miembros que la componen. Dentro de las empresas societarias podemos
distinguir varios tipos de empresa tales como las sociedades anónimas, las
cooperativas o las sociedades de responsabilidad limitada.

4.2. Autónomos

Se trata de empresas llevadas a cabo por una única persona, que asume toda
la responsabilidad y emplea sus propios recursos para hacer frente a la
apertura y mantenimiento de su negocio.

5. Según el tamaño de la organización

El tamaño de la empresa, en función del número de trabajadores, capital


existente y volumen de facturación, también nos permite establecer tres tipos
de empresa.

5.1. Pequeña empresa

Se entiende por pequeña empresa aquella en que el número de trabajadores


no supera los cincuenta, factura anualmente menos de diez millones de euros y
de la cual el patrimonio poseído no supera dicha cantidad. Suele tratarse de
pequeños negocios o empresas circunscritas a una localidad concreta.
5.2. Mediana empresa

La mediana empresa suele poseer entre una cincuentena y doscientos


cincuenta empleados, facturando menos de cincuenta millones de euros y
teniendo un activo total de menos de cuarenta y tres millones. Empresas
regionales e incluso algunas nacionales suelen estar dentro de esta
consideración.

5.3. Gran empresa

Las multinacionales suelen estar en este grupo. Se trata de empresas con un


volumen de facturación superior a los cincuenta millones y un activo total
superior a los cuarenta y tres. Generalmente tienden a poseer más de
doscientos cincuenta empleados.

El modelo del perfil estratégico de la empresa:

La primera de ellas elabora un listado de los factores determinantes del


entorno en función del alcance:

 Dimensión político-legal: Se relaciona con la estabilidad gubernamental


y las distintas políticas generales que lleven a cabo las administraciones
públicas en aspectos como fiscalidad, comercio exterior o bienestar
social. Además, integra los factores administrativos, legales y
reguladores dentro de los cuales la empresa debe operar.

 Económica: Afecta a la naturaleza y la dirección del sistema económico


donde se desenvuelve la empresa. Viene dada por sus principales
indicadores económicos

 Ecológica: Se refiere a la política de preservación del medio ambiente de


las autoridades administrativas.

 Tecnológica: El marco científico y tecnológico que caracterice la


situación de un sistema.

 Socio Cultural: Recoge tanto las creencias, valores, actitudes y formas


de vida de las personas que forman parte de la sociedad en la que se
enmarca la empresa.  Además de las diferentes condiciones culturales,
ecológicas, demográficas, religiosas, educativas y étnicas del sistema
social en su conjunto.

La segunda fase realiza una valoración del rendimiento de cada factor en


función de su alcance. El 1 será muy negativo el 5 muy positivo.
El perfil estratégico ayuda fundamentalmente a que la empresa identifique los
factores clave del entorno para tratar de mejorar su rendimiento.

Es una valoración subjetiva, ya que se realiza un análisis personal y se pueden


reunir diversos resultados en función de la opinión de quien lo realice.
Asimismo, algunas características similares del entorno general pueden causar
efectos bien distintos en las empresas a través de lo que cada una considere.

El proceso de benchmarking en una empresa:

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia


los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de tu propia empresa y posteriormente realizar mejoras e
implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo tu competencia, si no de aprender


que están haciendo los líderes para implementarlo en tu empresa añadiéndole
mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan en el área que
queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y técnicas para
posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa, conseguiremos
alcanzar un nivel alto de competitividad.
 
La cadena de valor en las empresas:

La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad


empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor.

Factores internos para crear valor en las empresas:

El método de valoración. En la actualidad, el Descuento de Flujos de Caja


(DFC) es el más preciso y se considera imprescindible en cualquier proceso de
valoración. Este método combina tanto variables internas y propias de cada
empresa (estructura económica y financiera y la rentabilidad de su actividad),
como factores externos del sector y de demanda de sus productos y servicios
que se materializan en un plan de negocio y unas previsiones de inversiones,
financiación y resultados en un horizonte temporal de entre 3 y 5 años.
Las variables fundamentales. Según la metodología descrita anteriormente,
las principales variables generadoras de valor en una empresa son:
los beneficios y la liquidez recurrente obtenida (indicador de rentabilidad de las
inversiones realizadas); y el equilibrio entre fondos propios y ajenos de la
empresa (indicador financiero).

Las preguntas adecuadas. Se podría pensar que, una vez realizada la


proyección de la empresa y descontado sus flujos de tesorería al coste medio
ponderado del capital, el proceso de valoración habría finalizado.

La planificación estratégica. En resumen, el crecimiento y la rentabilidad


sobre el capital invertido (respecto al coste medio ponderado del capital) son
los factores clave que generan el valor de una empresa. 

El análisis DAFO de una empresa:

En el análisis inicial de una empresa, hay un elemento que no puede faltar y


consiste en hacer un análisis DAFO que nos permita disponer de una foto de la
situación actual del negocio.
En esta completísima guía aprenderás todo lo necesario sobre el análisis
DAFO y las aplicaciones futuras en tu estrategia de marketing de un negocio y
también como utilizar este DAFO para potenciar tu marca personal como
profesional.

DAFO (procede de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) es


una herramienta que permite a cualquier negocio disponer de la realidad de su
empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro. Este
término también es conocido en inglés por FODA. El DAFO puede ser el inicio
de nuestra historia empresarial y nos ayuda a definir las mejores estrategias
para conseguir que el negocio sea viable y funcione.

Opinión: Las fuerzas del macroentorno generalmente no están bajo el control


directo de las empresas, por lo tanto, el propósito de la dirección estratégica es
facilitar a la organización actuar con efectividad ante las amenazas y
restricciones del entorno y aprovechar las oportunidades que emanan del
mismo. Nosotros no podemos evitar que llueva, pero sí podemos llevar
paraguas. Para lograr este propósito los líderes estratégicos deben identificar y
analizar la forma de manifestación de estas fuerzas del macroentorno en
relación con la empresa.

El análisis debe hacerse tanto para el macroentorno actual como para el futuro.
Para el análisis del macroentorno actual se valora lo que está sucediendo
ahora y para el futuro, hay que acudir a los pronósticos y los escenarios.
UNIDAD V: Estrategias y Ventajas Competitivas

Estrategia de diferenciación:

La estrategia de diferenciación consiste en ofertar en el mercado un producto o


servicio similar al de otra empresa pero que tiene ciertas características que
hacen que el cliente lo perciba como único y, por ello, esté dispuesto a pagar
un precio superior
La ventaja competitiva en diferenciación tiene su origen en una serie de
variables:
1) Características del producto o servicio.

2) Forma en la que la empresa hace negocios y se comunica con sus clientes,


su comportamiento ético y socialmente responsable y su reputación en el
mercado.
3) Características del mercado, es decir, la variedad de gustos y necesidades
de los clientes que encontremos en el mercado.  No obstante, la ventaja
competitiva en diferenciación puede verse en peligro por una serie de riesgos
que pueden aparecer

Ventajas de la estrategia de diferenciación:

La estrategia de diferenciación que la empresa utilice debe dirigirse a un


segmento del mercado y entregar el mensaje de que el producto es
positivamente distinto de todos los demás productos similares.

Crea valor:

Cuando una empresa utiliza una estrategia de diferenciación que se centra en


el valor de coste del producto frente a otros productos similares en el mercado,
crea un valor percibido entre los consumidores y posibles clientes. Una
estrategia que se centra en el valor resalta los ahorros de costes o la
durabilidad de un producto en comparación con otros productos.
Competencia no basada en los precios:

La estrategia de diferenciación de producto también les permite a las empresas


a competir en otras áreas más allá del precio. Por ejemplo, una empresa de
golosinas puede diferenciar sus caramelos de las otras marcas en términos de
sabor y calidad. Un fabricante de automóviles puede diferenciar su línea de
vehículos como una mejora de imagen o símbolo de estatus, mientras que
otras empresas se centran en el ahorro de los costes. Las pequeñas empresas
pueden enfocar la estrategia de diferenciación en la calidad y diseño de sus
productos y obtener una ventaja competitiva en el mercado sin bajar sus
precios.
Lealtad a la marca:

Una estrategia de diferenciación de producto exitosa crea lealtad a la marca


entre los clientes. La misma estrategia que gana cuota de mercado a través de
la calidad percibida o ahorros de costes puede generar lealtad de parte de los
consumidores. La empresa debe seguir ofreciéndoles calidad o valor a los
consumidores para mantener la lealtad del cliente. En un mercado competitivo,
cuando un producto no mantiene la calidad, los clientes pueden recurrir a un
competidor.
Ningún substituto considerado:

Una estrategia de diferenciación de productos que se centra en la calidad y en


el diseño del mismo puede crear la percepción de que no hay sustituto
disponible en el mercado. Aunque la competencia pueda tener un producto
similar, la estrategia de diferenciación se centra en las diferencias de calidad o
de diseño que otros productos no tienen. La empresa obtiene una ventaja en el
mercado, ya que los clientes ver el producto como único.

Riesgos de las ventajas en diferenciación:

La diferenciación del producto actúa como una barrera de entrada, ya que hace
más difícil que nuevas empresas entren en un mercado. Los clientes se
identifican con los productos y servicios existentes y por lo general aceptan
lentamente a nuevas empresas. Por otra parte, la diferenciación de producto es
sinónimo de altos gastos en publicidad, según los autores de "Organización
Industrial". Las empresas que ofrecen productos diferenciados hacen grandes
inversiones en mercadotecnia para atraer clientes. Esto limita aún más a las
nuevas empresas, ya que muchas de ellas carecen del capital para
promocionarse de manera efectiva.

Los autores del libro "Dirección Estratégica y Política de la Empresa", escriben


que la diferenciación del producto no proporciona ningún beneficio tangible a
una empresa, si se basa en algo que el cliente no valora. Esto es cierto para
las características que no ofrecen ninguna ventaja útil a los clientes. Los
autores del libro "Fundamentos de la Gestión Estratégica" señalan que la
diferenciación del producto es difícil de mantener a largo plazo. Los gustos del
cliente cambian con el tiempo y los competidores se mueven para copiar e
imitar diferenciadores exitosos, haciendo que la exclusividad percibida a largo
plazo sea difícil de mantener.

Estrategias orientadas a precios bajos:

La estrategia del precio bajo, es decir, un precio por abajo del promedio del
mercado, es una estrategia que debe manejarse con sumo cuidado, ya que
supone riesgos importantes. La decisión de establecer un precio bajo de
mercado para un producto se utiliza en los siguientes casos:

a) Cuando se trata de un nuevo producto y se quiere obtener una penetración


rápida.

b) Cuando el producto está en peligro de desaparecer del mercado por una


competencia muy agresiva.

c) Como táctica para frenar el crecimiento de la competencia. Esta estrategia


permitirá que el producto se coloque de manera rápida en el mercado. Sin
embargo, esto puede provocar problemas a largo plazo, ya que al
incrementarse el volumen del negocio será necesario incrementar también
paulatinamente el precio para mantener finanzas sanas, provocando que el
consumidor se sienta engañado o que la imagen de la empresa y del producto
se vea afectada.

Estrategias para industrias emergentes:

Las estrategias que pueden llevar a cabo las empresas que entran en esta
industria son las siguientes:

 Influencia en la configuración de la industria


Se recomienda que la organización trate de establecer las condiciones
mediante las cuales se van a desarrollar las políticas de precios, de producto o
servicio… en el caso de que consiga establecerlas, su posición en la industria
será notablemente positiva. Es normal que las organizaciones que se
encuentran en esta industria establezcan acuerdos y cooperaciones para así
establecer en la industria una mayor consolidación, un establecimiento
determinado de condiciones y un mayor poder de influencia. Por ejemplo la
empresa española de autogeneradores Gamesa suministra a los principales
parques eólicos, tanto nacional como internacionalmente, aumentando
notoriamente su cuota de mercado en Estados Unidos.

 Momento de entrar a competir


La empresa deberá tener en cuenta cuándo deberá entrar en la industria y si
entra en la misma como figura de líder o de seguidor. Existen una serie de
ventajas e inconvenientes asociados a ser la primera empresa en entrar al
mercado.

 Ventajas de entrar pronto en la industria:

1. Obtener una ventaja con respecto al aprendizaje o experiencia.


2. Obtención de la lealtad del cliente.
3. Imagen de la empresa.
4. Obtención de ventajas en costes con respecto a factores productivos,
proveedores…

 Inconvenientes de entrar pronto en la industria:

1. Los factores a tener en cuenta para definir a la competencia cambian


con el tiempo.

1. Elevada competencia cuando en la industria existen muchas empresas


de pequeño tamaño.
2. Los costes de inicio asociados a entrar y abrir el mercado suelen ser
altos.
3. Las inversiones que se realizan en el inicio de la vida de la empresa se
volverán obsoletas a medidas que surjan nuevas tecnologías.

 Gestión del riesgo


El objetivo será mantener a la empresa en la industria. Para ello disponemos
de distintos sistemas:

1. Cooperar con los usuarios iníciales


2. Políticas financieras
3. Flexibilidad

Estrategias para industrias en declive:


1. Temas estratégicos de éxito

En general, las compañías que han tenido éxito en industrias estancadas se


han basado en uno de los siguientes temas estratégicos.

1. Buscar una estrategia de enfoque identificando, creando y explotando


los segmentos de crecimiento de la industria. Los mercados con bajo
crecimiento o decadentes, al igual que otros mercados, se componen de varios
segmentos y subsegmentos. Con frecuencia, uno o más de estos segmentos
crece con rapidez a pesar de la falta de crecimiento de la industria como un
todo. Un competidor astuto que sea el primero en concentrarse en los
segmentos más atractivos puede evitar el estancamiento de las ventas y
utilidades y lograr una ventaja competitiva en los segmentos objetivos.

2. Hacer hincapié en la diferenciación basada en la mejora de la calidad y


la innovación de los productos. La mejora en la calidad o la innovación
puede rejuvenecer la demanda al crear nuevos segmentos de crecimiento
importantes o incitando a los consumidores a comprar. La innovación exitosa
de los productos abre un camino para competir con precios iguales o mejores
que los de los rivales. La diferenciación basada en la innovación tiene la
ventaja adicional de que su imitación por parte de los rivales resulta difícil y
costosa.

3. Trabajar con ahínco y constancia para reducir los costos. Cuando no se


puede depende de los incrementos en las ventas para generar ingresos
adicionales, las compañías pueden mejorar los márgenes de utilidad y el
rendimiento en la inversión reduciendo continua los costos de operación y
aumentando la eficiencia. Se puede lograr una posición de bajo costo:

(1) mejorando el proceso de fabricación gracias a la automatización y a una


mayor especialización,(2) consolidando las instalaciones de fabricación que se
usen por debajo de su capacidad, (3) añadiendo más canales de distribución
para asegurar el volumen de unidades necesario para la producción de bajo
costo, (4) cerrando establecimientos de distribución con bajo volumen y alto
costo, y (5) renovando la cadena de costos por actividades para eliminar
algunas de las tareas productoras de costos.

Opinión:
Una compañía tiene ventaja competitiva cuando cuenta con una mejor posición
que los rivales para asegurar a los clientes y defenderse contra las fuerzas
competitivas.

La estrategia competitiva consiste en lo que está haciendo una compañía para


tratar de desarmar las compañías rivales y obtener una ventaja competitiva.

La realidad es que las ventajas sólo duran hasta que nuestros competidores las
copian o las superan. Copiadas o superadas las ventajas se convierten en un
costo. El copiador o el innovador sólo podrá explotar su ventaja, durante un
espacio de tiempo limitado antes que sus competidores reaccionen. Cuando los
competidores reaccionan, la ventaja original empieza a debilitarse y se necesita
una nueva iniciativa.

UNIDAD VI: Dirección Estratégica de Desarrollo


La estrategia de diversificación relacionada y no relacionada.

La diversificación se considera relacionada

 Cuando existen similitudes entre los recursos utilizados por los negocios, los
canales de distribución, los mercados, las tecnologías, etc. O cualquier otro
elemento que permita complementar los negocios entre sí. A su vez, Suárez
González distingue dos tipos de diversificación relacionada en función de la
forma en la que los distintos negocios están relacionados entre sí. Así, se
distingue entre diversificación limitada (constrained diversification),

la mayoría de los negocios están relacionados entre sí a través de un activo o


competencia esencial situado en el negocio central , y diversificación vinculada
o encadenada (linked diversification),cada actividad o negocio está relacionada
con al menos una de las otras actividades, aunque no con un activo o
competencia esencial.

La integración vertical y horizontal (razones).

Integración vertical

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace cargo de


actividades que tradicionalmente ha delegado a manos de terceros. Para ello,
esta puede crear o adquirir otras empresas mediante las cuales pueda
autoabastecerse en lo que se refiere al suministro de materiales e insumos, y/o
hacerse cargo de algunas o la totalidad de tareas relacionadas con la
distribución de los bienes que produce (como lo puede ser tener sus propias
bodegas o centros de distribución, realizar el transporte de las mercancías o la
venta al consumidor final).

Dependiendo las actividades de las cuales quiera hacerse cargo la empresa,


esta integración puede hacerse hacia atrás (cuando ésta decide convertirse en
su propio proveedor en lo que se refiere a insumos o materias primas), hacia
adelante (cuando desea hacerse cargo de tareas relacionadas con distribución
y venta de productos por ejemplo al consumidor final o a nivel mayorista si
fuera el caso), o compensada; cuando la empresa matriz dispone de
subsidiarias que ejercen el rol de proveedoras y asimismo cuenta con otras que
le permiten encargarse de la distribución y/o de la venta.

Integración horizontal
A diferencia de la integración vertical, la estrategia de integración horizontal
ocurre cuando una empresa adquiere, se fusiona o crea otra u otras compañías
que realizan una misma actividad; es decir, que producen bienes del mismo
tipo o que incluso pueden ser sustitutos, generalmente con el fin de lograr
cubrir otros segmentos del mercado y aumentar su participación y poder dentro
del mismo.

Creación de valor en empresas diversificadas.

Existen cuatro formas. Estas estrategias pueden utilizarse de forma


independiente o combinada dependiendo del modelo de dirección que adopte
la empresa diversificada.

-Influencia individualizada en cada negocio: la oficina central intenta influir


sobre la estrategia competitiva de cada negocio, tratando de crear valor
mejorando los resultados individuales de cada negocio.

-Influencia en las interrelaciones entre negocios: la oficina trata de fomentar la


cooperación y las interrelaciones entre los distintos negocios mediante la
generación y explotación de sinergias y/o la transferencia de conocimientos y/o
habilidades. 

-Prestación de servicios y funciones centrales: tratarían de dar apoyo a los


responsables de los distintos negocios en aspectos que requieren unos
conocimientos o experiencia especial. 

-Actividades de desarrollo corporativo: la oficina central no trata de crear valor


en sus relaciones con los negocios actuales sino tratando de decidir acerca de
la composición de la cartera actual mediante la definición de las direcciones
del desarrollo estratégico redefiniendo las unidades de negocio actuales,
optando entre inversiones internas o adquisiciones, eligiendo posibles alianzas
o decidiendo el ámbito geográfico.

Razones para la diversificación empresarial.

Las razones por las cuales una compañía decide empezar un plan de
diversificación son numerosas. Algunas de ellas son:

Reducción de riesgos: al ampliar el ámbito de inversión y contar con varios


negocios, las empresas reducen el riesgo de fracaso financiero.

Saturación del mercado: El mercado es altamente competitivo y algunos


sectores industriales están sobresaturados, pues muchas organizaciones
ofrecen los mismos productos y servicios.

Aprovechamiento de recursos: Algunas empresas deciden invertir su excedente


de recursos y capacidades en la creación de nuevos productos o
establecimiento de lazos con otras corporaciones.
Generación de sinergias: El desarrollo de nuevas actividades o la relación con
otros entes. Todo ello dará como resultado un funcionamiento más eficiente del
conjunto y un mayor control sobre el negocio.

Otros: el beneficio económico no es la única razón de la diversificación. Las


empresas pueden buscar mejorar su presencia en el mercado o reputación,
adaptarse a los cambios del consumo o cubrir determinadas necesidades de su
público objetivo.

La estrategia de internacionalización.

Estos factores definen el tipo de movimiento que realizaremos una vez


accedamos al mercado internacional al que nos hemos propuesto llegar.
Básicamente se trata de dos movimientos comerciales esenciales. Veamos de
qué tratan:

1. Concentración: En este caso, las empresas centran su actividad en un


público o sector concreto. Gracias a ello, su volumen de ventas será
continuado. La concentración es la estrategia de internacionalización por la que
optan muchas empresas, pues es ideal para dar los primeros pasos en terrenos
poco explorados y conocidos por parte de la alta gerencia. Otros la definen
como una primera toma de contacto.

2. Diversificación: Por el contrario, la diversificación en el plano internacional


apuesta por vender en el mayor número de mercados o sectores, incluso si
esto supone reducir la influencia de la marca en cualquiera de ellos. No hay
dependencia hacia cierto tipo de clientes y, sobre todo, se aprovechan las
coyunturas favorables para la venta. Es una estrategia de internacionalización
a la que recurren empresas con una amplia trayectoria o cuyo capital inicial es
alto.

 Las unidades estratégicas de negocio.

Una definición de unidad estratégica de negocio puede ser el conjunto de


actividades que se llevan a cabo por parte de una empresa para las cuales
puede fijarse una estrategia común y distinta a las del resto de actividades de
la compañía. Esta estrategia resulta autónoma del resto, pero no es del todo
independiente ya que todas las estrategias de las diferentes unidades
estrategias de negocio están vinculadas dentro de los planes globales de la
compañía.

El origen del concepto unidad estratégica de negocio hay que buscarlo en la


década de los años 60 del siglo pasado ante el elevado grado de diversificación
que había logrado la empresa General Electric, lo que le llevó a diferenciar
áreas dentro de la compañía en las que podía concretar estrategias definiditas.
Este término surge de la idea de que al combinar diferentes negocios pero
vinculados entre sí podría crearse valor a través de la sinergia. Este
pensamiento tuvo mucha aceptación y sirvió de alguna manera para justificar la
diversificación que experimentó Estados Unidos sobre todo en los años 70.

La unidad estratégica de negocio permite que las entidades cuenten con unas
determinadas unidades de negocio, que compiten en diferentes mercados, en
donde los usuarios cuentan con unas necesidades concretas requiriendo una
serie de servicios o artículos.

Opinión:

Los administradores deben saber cómo dirigir personas, tomar decisiones y


sobre todo contar con la habilidad de crear estrategias que ayuden a las
organizaciones a lograr sus objetivos.

La dirección estratégica es el proceso de formulación de estrategias para el


desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor participación en el
mercado (competitividad estratégica) y rendimientos superiores al promedio. Es
una de las principales actividades desarrolladas por los administradores
superiores de una organización. Su importancia radica en que a través de ella
se define el rumbo que la empresa seguirá y se establecen los criterios
generales para la definición de los objetivos y el desarrollo del trabajo en la
organización.

Este ayuda a la empresa a ser fuerte.

UNIDAD VII: Implementación y Control de la Estrategia

El proceso de evaluación y selección de la estrategia.


A partir de la información obtenida en el análisis estratégico, las distintas
opciones posibles son filtradas en etapas sucesivas hasta llegar a la elección
de la estrategia finalmente elegida. Para que este proceso pueda realizarse
adecuadamente hay que tener en cuenta:

Definición de los criterios para efectuar la valoración de las estrategias.

Técnicas a utilizar para efectuar la valoración de cada estrategia.

Formas de llevar a cabo el proceso de evaluación y selección, desde el punto


de vista de la responsabilidad de dicho proceso.

La adecuación, factibilidad y aceptabilidad de la estrategia.

Proceso de evaluación y selección de estrategias etapas final del proceso


estratégico enfoque racional para elegir una estrategia descastar el resto
carácter irreversible.

Problemas: puede que mas una alternativa cumple los criterios conflicto de
criterios problemática con factores políticos modas grupos de presión cambios
entorno durante implantación imposibilidad de mostrar una estrategia será
óptima o fracaso.

Adecuación: las estrategias se deben optar a la misión objetivos y el análisis


estratégico. Tiene dos enfoques modelos estratégicos características
normativas económico racionales evidencia empírica relación empíricamente
estrategia características internas externas y resultados diversificación
resultados efecto empresa Industria base PIMS.

Factibilidad: Ajuste entre realización y la estrategia

El liderazgo en la implementación estratégica.

LIDERAZGO ESTRATEGICO

Es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración necesarias para crear e


implementar una visión, una misión y las estrategias para lograr y respaldar los
objetivos organizacionales. La concepción del liderazgo estratégico, parte de
un esquema sinérgico entre cuatro componentes: liderazgo,
mando, comunicación y estrategia.

Cuando una organización está a punto de empezar a diseñar una estrategia, el


Líder Estratégico debería hacer las siguientes preguntas principales y
contestarlas antes de formularlas:

¿EN QUE PARTE DE LA EMPRESA SE REALIZA LA ESTRATEGIA?

¿CUAL ES EL CAMPO DE ACCION?


¿COMO DEFINO LA NATURALEZA DE LA ESTRATEGIA Y EXPLICO EL
PROCESO

PARA OBTENER EL RESULTADO DESEADO?

¿COMO GUIARE A MI EQUIPO?

¿QUIENES SERAN MIS COLABORADORES PRINCIPALESY QUIENES NOS


APOYARAN

EN TAREAS SECUNDARIAS?

EL MODELO DE LA EMPRESA

Por intuición los líderes saben que la estrategia incide en todas las áreas
importantes de una empresa.

El Modelo de Empresa es un enfoque global que describe los aspectos


esenciales para cambiar y mejorar el desempeño de una organización; son tan
interdependientes como las partes y los sistemas de un organismo vivo.
Explica, asimismo, el impacto generalizado de las decisiones y acciones que
ocurren al formularse e implementarse una estrategia.

El trabajo de una empresa, el "negocio del negocio", consiste en la posición


que ocupa en una cadena de valores entre sus proveedores y otros recursos
(HACIA ARRIBA), entre sus clientes y otros grupos (HACIA ABAJO). La
formulación de una estrategia es la plataforma en que define su posición actual
en la cadena y selecciona la parte donde intervendrá en el futuro. Esta
definición distingue teóricamente la empresa y el papel de sus competidores en
una cadena similar. En algunos casos radicales, la formulación de la estrategia
redefine en esencia la índole de la cadena de valores (por ejemplo, el impacto
de Internet en la entrega de productos y servicios en el área de la compañía y
del consumidor, pues puede eliminar por completo al intermediario o
distribuidor.

Esquema de las 7s de McKinsey.

Las 7S de McKinsey (no confundir con la metodología 5S) es un modelo que


señala los 7 factores básicos para que funcione cualquier organización.

Esta metodología se emplea para evaluar si la implantación de cualquier tipo


de estrategia es coherente con el día a día de la empresa. Si no es así, habrá
que hacer cambios para alinear la estrategia con la realidad.
El control estratégico (medición y control de resultados).

La función de control en la empresa puede entenderse como la evaluación,


fiscalización y valoración de las actividades que se desarrollan en ella, así
como procurar que la toma de decisiones adoptadas se cumplan y los objetivos
propuestos se consigan y si no es así, corregir las desviaciones observadas.

El control estratégico constituye la última etapa del proceso de dirección


estratégica y se puede considerar como un tipo especial de control que se basa
en analizar y evaluar el proceso de dirección estratégica con el fin de asegurar
su correcto funcionamiento.

Proceso del control estratégico:

Se entiende como un sistema que persigue la eficacia de la empresa como


objetivo, en relación a tres aspectos fundamentales:

Consecución de los objetivos propuestos dentro de los plazos oportunos.

Conseguirlos con el menor coste.

Mantener el grupo humano implicado, motivando en su consecución.

El proceso de control se divide en las siguientes etapas:

Fijación de objetivos

Evaluación de los resultados


Comparación y contraste con los objetivos establecidos

Analizar y evaluar las desviaciones

La acción correctora de las desviaciones

Vemos que el control estratégico tratará de facilitar el seguimiento de las


acciones internas y externas de la empresa, las cuales le van a permitir
alcanzar los objetivos deseados en base a las estrategias desarrolladas.  
En las pequeñas empresas la utilización de los instrumentos de control de
gestión, de una manera sencilla, nos va a facilitar las tareas referidas a la
implantación de un control estratégico.
Un plan de implementación exitoso tendrá un líder muy visible, como el CEO,
ya que esta persona comunica la visión, el entusiasmo y los comportamientos
necesarios para conseguir logros. Cada uno en la organización debe estar
comprometido con el plan. Las herramientas de medición de desempeño son
de ayuda para promover la motivación y permitir seguimiento. La
implementación a menudo incluye un mapa estratégico que identifica y planea
los ingredientes clave que dirigirán el desempeño
CONCLUSION

La estrategia empresarial es posiblemente el factor más importante a tener en


cuenta a la hora de escoger una empresa en la que invertir nuestros ahorros.
La elección de una estrategia determinará los objetivos a largo plazo de una
compañía, así como la adopción de medidas y utilización de los recursos
necesarios para lograr esos objetivos. El objetivo principal de la estrategia es
asegurar la supervivencia y la prosperidad de la compañía a largo plazo. 

Vemos que la estrategia empresarial nos ayuda a descubrir oportunidades e


identificar aspectos que aportan al mercado un valor único, es decir, ventajas
competitivas sostenibles en el tiempo, que son la base del éxito empresarial.

Asimismo, nos permite detectar con mayor facilidad donde están los fallos, lo
que nos hace estar mejor preparados frente a eventuales crisis, tener un mayor
control de los riesgos y facilita la toma de decisiones sobre nuevas iniciativas.
En conclusión puedo decir que la estrategia empresarial nos ayuda a
aprovechar las oportunidades, hacer frente a las amenazas, a reforzar las
fortalezas y disminuir las debilidades. Esperando este ensayo pueda resultar de
gran interés.
BIBLIOGRAFIA

-http://descuadrando.com/Control_estrat%C3%A9gico_en_la_empresa

-https://www.gestiopolis.com/liderazgo-implementacion-estrategia-empresa/

https://www.google.com.do/search?
ei=p0UOXdfnLPDL5gKWiqbgCQ&q=Esquema+de+las+7s+de+McKinsey.
+&oq=Esquema+de+las+7s+de+McKinsey.+&gs_l=psy-
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