ESCUELA DE POSTGRADO - UTP

Maestría en Gerencia de Operaciones y Logística

Unidad 1: Introducción al Retail

Unidad 2: Route to Market y la Red de Distribución

Unidad 3: Unidad 4: Unidad 5: Unidad 6:

E - logisctic Network Procesos La última
Strategy Omnichannel de Ingreso milla
Structure Eficientes

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 ESCUELA DE POSTGRADO - UTP
Maestría en Gerencia de Operaciones y Logística

Unidad 1: Introducción al Retail

Unidad 2: Route to Market y la Red de Distribución

Unidad 3: Unidad 4: Unidad 5: Unidad 6:

E - logisctic Network Procesos La última
Strategy Omnichannel de Ingreso milla
Structure Eficientes

2
Indicador de servicio
Fill Rate
 ¿Qué es el Fill Rate?

- Es el nuevo indicador de servicio para todo la empresa.

- Es el % de soles de todo lo que el cliente solicita versus lo que le
entregamos.

Formula:

S/. Entregados – S/. Devueltos – S/.Rechazados

Fill Rate = x 100%
S/. Pedidos
 Fill Rate

Cliente Vendedor o JCC Distribución

Solicita Productos Envía productos Llega al Cliente

Graba Pedido y A tiempo
Separa Stock
Envía Venta Perdida

Almacén, Planta y Demanda

FILL RATE

SALES FILL RATE DELIVERY FILL RATE

Problemas de Stock Problemas de
Distribución
Reserva
de stock
Vídeo
Fill Rate
https://www.youtube.com/watch?
v=PWGPhiL0lT4&ab_channel=Brain
Logistic
¿Qué son los Canales de Distribución?
 Canales de Distribución

Es el circuito a través del cual los fabricantes

(Productores) ponen a disposición de los
consumidores (Usuarios finales) los productos
para que los adquieran; lo que hace necesaria la
distribución (Transporte y comercialización) de
bienes y servicio desde su lugar de producción
hasta su lugar de utilización o consumo.

Canales Moderno
Es el comercio por la venta por ❑Supermercados
menor o detalle. Es un sector ❑Hipermercados
económico que engloba a las ❑Tiendas por departamento
empresas especializadas en la grandes superficies
comercialización masiva de ❑Tiendas de autoservicio
productos o servicios uniformes a ❑Tiendas especializadas
grandes cantidades de clientes.
Vídeo
Los canales de distribución
https://www.youtube.com/w
atch?v=fp3Lc17zB18&ab_cha
nnel=ANUORAGUILAR
 Los centros comerciales en Lima
04 Tipos de Centros Comerciales, en función a su forma de atención, layout,
ubicación, cantidad de visitas por mes.

✓ USD$100 es el precio tope del Área Arrendable:

M2 en los Centros Comerciales. El ✓ En Lima: 1.5
Jockey Plaza es el más carro por Millones M2
las ventas que genera. ✓ En provincia:
✓ 8% es la renta variable que paga 0.9 Millones
una marca en función a sus M2
ventas Día 1 / El Comercio – Julio.2015
Los centros comerciales en Lima
Evolución de los Ce.Co: Lima desde 19 (2008) a 60 (2020)
Caso: Cadena de librerías tradición y
vanguardia
TAI LOY: En castellano significa “Comienza la prosperidad”
Inicio sus labores: 22.Febrero.1965
Empresario fundador: Alfonso Koc Fong
1ra Tienda ubicada en: Jr. Andahuaylas Cdrs. 7 (50 Mts2)
Número de tiendas: 47 a nivel nacional.
Facturación al 2014: S/540 Millones de soles

A fines del 2009, se lanzó la imagen corporativa, posicionando la

marca en el consumidor, lo que conllevo a dividir el Negocio en 03
canales de venta: Mayorista, Corporativo y Retail.

Para asegurar el crecimiento, el negocio sumará mas tiendas y crear

franquicias. Con esto, esperan tener presencia en todas las ciudades del
Perú. De momento, operan en Lima, Piura, Trujillo y Arequipa.
 Los 4 Pilares y la Tecnología en la cadena
retail
Los 4 Pilares:
❑ El orden administrativo financiero.
❑ El know how del negocio
❑ Un equipo altamente profesional de gerentes.
❑ La identificación de los colaboradores con la empresa.

Los cambios realizados hasta la fecha, incluyen:

❑ Nuevo sistema de gestión en las tiendas retail.
❑ La nueva estructura organizacional.
❑ Nuevo centro de distribución ubicado en Cajamarquilla (De 10 Mil
Ubicaciones).
❑ Nuevo sistema de gestión administrativa.

El servicio comprometido con el cliente:

❑ Su centro de distribución opera las 24 horas al día.
❑ Su compromiso es entregar los pedidos en la fecha acordada con los
clientes.
El nivel de servicio (%Fill Rate)
en el Canal Moderno
 % Fill Rate por países

COLOMBIA:
❑Si tu MARCA está en el canal moderno, lograras las ventas. El no estar, no te
asegura presencia en el mercado
❑Como proveedor del canal moderno en Colombia, están sujetos a un mayor
nivel de servicio que deben de ofrecer.
❑Si no cumplen este nivel de servicio; tendrán que asumir el “pago” por
descuento de su facturas, el margen de contribución que el cliente del canal
moderno, deja de ganar.
% Fill Rate en Colombia

❑El cliente del Canal Moderno exige: % Fill Rate de 95%

❑El proveedor solo logra % Fill Rate de 90%

❑En base al acuerdo pactada, el proveedor debe asumir la pérdida

que genera la diferencia de % Fill Rate (Es decir: 95% - 90% = 5%)

❑La pérdida del margen de contribución que genere dicha diferencia

(5%) al cliente del Canal Moderno, será descontada de la factura del
proveedor. Por ser este monto, parte de la venta ASEGURADA.

¿Es posible que esta exigencia se aplique en Perú?

Experiencia de Gaseosas en el Retail Colombiano

❑La MARCA DE GASEOSAS tuvo inconvenientes por la demora de

atención de sus facturas (Estas debían ser validadas por el cliente
EMPRESA RETAIL, y así, proceder con el cobro respectivo). Esto se
daba por algunas diferencias en el despacho y el atraso regular era
de 10 a 30 días adicionales, a la fecha de recepción.

❑La gerencia comercial de la MARCA DE GASEOSAS, comunicó que si

no regularizaban sus facturas; no abastecerían de más stock a las
tiendas del la EMPRESA RETAIL. Y lo comenzó a cumplir!!. El Retail,
quedo sin stock por 3 días.

❑La MARCA DE GASEOSAS, tuvo que cambiar de Gerente Comercial, y

buscar reunirse con su cliente EMPRESA RETAIL, y buscar la mejor
opción posible para llegar a un acuerdo, y así, buscar agilizar la
revisión de sus facturas.
La tendencia y próximos pasos del SCM por el
efecto del Canal Moderno
¿Hacia dónde apuntan las tendencias en Supply
Chain Management? (1)

Logística omnicanal:

Consiste en la integración de todos los canales comerciales

disponibles, sean offline u online. A través de esta estrategia se busca
ofrecer al consumidor una experiencia más fluida y satisfactoria.

Y es que la distribución está en medio de una fase importante en la

evolución de una “única” distribución a la multicanal y más
recientemente, al verdadero comercio omnicanal, en donde los canales
de venta minorista, la venta al por mayor y el comercio electrónico se
fusionan para proporcionar una experiencia incomparable para el
cliente.
Un 71% de los consumidores quieren Pero solo un 32% de los comercios ofrecen
conocer el stock disponible en las tiendas este tipo de información en estos
desde sus smartphones u ordenadores momentos
El 50% de los usuarios
quieren tener la posibilidad Pero solo un 36% lo permiten
de recogerlos en propias
tiendas.
Pero la realidad es que esto
Al 41% de los usuarios le ocurre en muy pocas
gustaría que sus pedidos ocasiones.
estuviesen listos una hora
después de su compra
Caso empresarial: DOIT

Empresas: IASACORP International

Grupo empresarial: Peruana
Facturación: USD$ 60 Millones en Perú x año (2013)
Número de tiendas: 500 a nivel Latinoamérica
Perú (321), Chile (49), Colombia (46), México (36),
Centroamérica (10), Ecuador (28), Venezuela (10)
Almacén en Perú: 4 Mil ubicaciones en Lurín

“Estamos presentes en muchas provincias y nuestros consumidores

siempre nos piden que abramos más puntos de venta; en esa línea este
año lanzaremos nuestra plataforma e- commerce (Ventas por internet)
para llegar a ciudades en donde todavía no llegamos”

Milagros Barandiarán - Gerente de Marketing & Negocio

 ¿Hacia dónde apuntan las tendencias en
Supply Chain Management? (2)

Uso del Big Data

El Big Data está cambiando la forma en la que operan muchas empresas en
distintos sectores. En la logística, la nueva información procedente de esta
herramienta sirve para realizar previsiones sobre las preferencias de los
clientes, pudiendo implementar así lo que se conoce como ‘logística anticipada’.

Más herramientas informáticas

Las tendencias apuntan a un uso cada vez mayor de herramientas
informáticas que contribuyan a una mejor elección de las rutas y que
permitan hacer un seguimiento de la mercancía durante su traslado.
Muchas empresas ya emplean software de ruteo, como por ejemplo el
Roadshow o Map Info.
Los próximos pasos del Canal Retail
 La guerra de los retailers: Pelean todos
contra todos, vuelven y se expanden fronteras

La guerra ya es de todos contra todos. Los cambios de hábitos de los

consumidores, que se muestran cada vez más infieles a la hora de elegir donde
hacer las compras, . “En los niveles altos y medios frecuentan por mes hasta
cinco comercios diferentes antes de efectuar sus compras”, precisan en la
consultora CCR.

1) Los autoservicios chinos pusieron su mira en localidades donde no llegan las

grandes cadenas o en ciudades donde el poder adquisitivo de los habitantes es alto.
2) Las farmacias se metieron en la pelea por la venta de productos de la canasta
básica, como yerba, yogur y gaseosas, y compiten con los comercios de cercanía.
3) Los mayoristas arman ofertas para atraer a los consumidores finales que, a su
vez, se ven atraídos por la conveniencia de comprar en esos locales.
4) Las comercios de barrio encontraron en las grandes superficies a un proveedor
que en muchos rubros les resulta tan competitivo como un mayorista.
5) Los hipermercados se jugaron a abrir más bocas de cercanía y se impusieron
como los ganadores del último tiempo, al conquistar a un cliente que quiere buen
servicio y distintos medios de pago.
El mundo de las tiendas POP UP (1)

❑ En el mundo retail, han aparecido tiendas con el fin de responder a las

necesidades del consumidor.
❑ Pero nunca tan cerca como las tiendas POP UP Store o Tiendas Efímeras.

❑ Son las mismas marcas que conocemos, pero con tiendas temporales que
pueden estar durante algunos días o máximo una semana, instalada en
alguna calle muy concurrida, centro comercial o en festival de rock.
El mundo de las tiendas POP UP (2)
❑ La esencia de una tienda POP UP, es que abre en lugares estratégicos de
ciudades o “malls” y nunca pierda el factor sorpresa.

❑ Marcas tan conocidas como Tiffanys, Adidas o Nike, han incursionado en

este tipo de formatos, en los que no se trata de darse a conocer, sino de
acercarse al consumidor y darle algo diferentes.

❑ La idea es convertirlas en un lugar que pueda ser exclusivo y hasta con

ediciones limitadas.

❑ Esta propuesta se aplica en los negocios de la comida para cachorros,

muebles, tecnología o joyas.
El mundo de las tiendas POP UP (3)
❑ La cadena de supermercados española EROSKI utilizó un formato pop up de
su autoservicio durante el festival de rock Alrumbo 2015 en Andalucía. El
espacio de 200 M2 estuvo funcionando durante el evento.

Beneficios:

❑ Las marca logran optimizar sus acciones comerciales y rentabilizar al

máximo la inversión por alquiler.
❑ Una inversión que por su condición temporal, será mucho más reducida.
❑ Lo que está claro, es que acercar el márketing al punto de venta, es una
tendencia” (Gildo Seisdedos, Profesor de Marketing IE España)
Las Redes de Abastecimiento:
PUSH y PULL
Redes de Abastecimiento

Las redes del Supply Chain frecuentemente se categorizan en sistemas PULL

o sistemas PUSH. Probablemente por las definiciones de los 80´s en la
manufactura.
 Sistemas Push y Pull
Básico, recurrente, comóditis: Debe tener stock en el Minorista

PUSH
Ordenes

Producto
Demanda externa

Fabricante Minorista

Productos novedosos, innovadores: Debemos de tener la capacidad de respuesta del Fabricante.

Información

Producto
PULL
Demanda externa

Fabricante Minorista

Las redes del Supply Chain frecuentemente se categorizan en sistemas

PULL o sistemas PUSH. Probablemente por las definiciones de los 80´s
en la manufactura.
 Sistema Push (Empujar)

Ordenes

Producto
Demanda externa

Fabricante Minorista

1. Producción decide que fabricar

2. Fabricante recibe ordenes de los clientes y pronostica.
3. Del sistema “push”, donde el producto era “presionado” hacia los canales
comerciales.

Desventajas:

Difícil reaccionar a los cambios

a. Demandas masivas
b. Riesgos de obsolescencia
c. Variabilidad de las ordenes mayor a la de la demanda
del consumidor
d. Lotes de fabricación màs grandes
e. Excesivos inventarios
f. Costos altos de transporte e inventarios
Sistema Push (Empujar)

En muchas ocasiones las empresas producían más que lo exigido por el

público y su mercancía era “presionada” hacia el mercado, con la
creencia de que la demanda igualaría la oferta.

Sin embargo, el mercado no era capaz de consumir tales cantidades, y

la clientela no se sentía satisfecha, puesto que sus gustos y
preferencias no eran tenidos en cuenta. Se producía el denominado
“efecto látigo”: mayor producción, más stock y menor servicio.

Las relaciones con las compañías proveedoras, por otro lado, no

eran óptimamente aprovechadas. Las empresas, en definitiva, no
eran conscientes de que mejorar las relaciones tanto con los
proveedores como con la clientela final supone alcanzar un mayor
volumen de negocio y a un menor coste.
Caso: Empresas de Consumo Masivo
(Sistema Push)

“Eso aplica en algunos de

sus canales de Distribución”
Vídeo
Efecto látigo
https://www.youtube.com/watch?
v=EbL-
zAGyTaM&ab_channel=UPFBarcelo
naSchoolofManagement
Sinchi Levy David - MIT
 Caso: Juego de la Cerveza (1)
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio

Un buen día, el dueño de la tienda que vende normalmente 4

cajas completas a la semana de “Cerveza de los Enamorados”, ve
con sorpresa que los clientes, chicos jóvenes que acuden a su
tienda, compran más botellas de esta marca de cerveza y que el
stock de cajas que guarda habitualmente en su patio, baja de
manera desacostumbrada.

Como su Distribuidor, al que ni siquiera conoce, habitualmente

tarda en servirle el pedido 4 semanas y ante la merma
ocurrida en su stock, opta por protegerse y esa semana, le
pide al hombre de la furgoneta que le traiga un pedido de 8
cajas.

Pero a la semana siguiente, las ventas de cerveza se mantienen

igual de altas y el hombre de la furgoneta solo le entrega 4 cajas (las
pedidas hace 4 semanas), lo cual le pone más nervioso, por lo que
en previsión de quedarse sin “Cerveza de los Enamorados”, le hace
un nuevo pedido de 12 cajas.
 Flujo de Materiales (Cerveza)
1

3 Mayor Venta
Clientes consumen +
Sólo entregó:
Entrega: 4 Cajas
Tiempo: 4 Semanas

Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista

2
Pide por Nervios:
1er Pedido: 8 Cajas

Pide por Nervios:

2do Pedido: 12 Cajas
 Caso: Juego de la Cerveza (2)
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio

Según pasan las semanas, la tienda se queda sin stock, se pierden ventas y el
tendero piensa que ese maldito distribuidor, al que ni siquiera conoce, está
pasando de él, por lo que en la semana 8 le llega a pedir 24 cajas de cerveza. Por
cierto, hace unos días, el tendero se enteró de que hay un nuevo anuncio en la
televisión con una cancioncilla que menciona en su estribillo la “Cerveza de los
Enamorados” y eso podría explicar el aumento de la demanda. Pero el distribuidor
sigue sin darle lo que él necesita.

Me falta Stock!!!!

Distribuidor
Tienda de
Barrio
Transportista
 Caso: Juego de la Cerveza (3)
Se trata de reproducir una situación de demanda y suministro entre una tienda de barrio

El Distribuidor, ha notado que, de un tiempo a esta parte, las tiendas le piden más cajas
de cerveza de lo habitual, concretamente de la marca “Cerveza de los Enamorados”. Él no
mide su stock en cajas, pues trabaja con gruesas, que es la cantidad de cajas que caben
en una furgoneta.

Ante el aumento de demanda y dado que su stock casi se ha agotado, en la semana 6 le

hace al fabricante un pedido de 20 gruesas. El Distribuidor sabe que normalmente el
fabricante tarda en entregarle los pedidos 4 semanas y que hace dos semanas, la fábrica ha
empezado a producir más, pero ante el nerviosismo creciente de las tiendas, en la semana 8
pide 30 gruesas.

4 Me falta Stock!!!!
Pide por Nervios:
Pedido: 30 Gruesas

Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
Transportista
Me falta Stock!!!!
El Director de distribución y marketing de la “Cerveza de los Enamorados” ha sido
contratado hace 4 meses y para él, este es un producto más, que tarda 2 semanas en
fabricar. En la semana 6, los pedidos de esa cerveza se elevaron espectacularmente,
pasando de 4 gruesas por semana a 40 gruesas, pero la fábrica reaccionó inmediatamente
aumentando la capacidad de producción y contratando personas para más turnos de trabajo.
En la semana 16, la fábrica consiguió (¡por fin!) cumplir con todos los pedidos, pero a partir
de la semana 17 los pedidos fueron tan solo de 19 gruesas y en la semana 18…¡ya no hubo
más pedidos!!!! En la semana 19, el fabricante tenía ya un stock de 100 gruesas.
¿Qué había ocurrido? ¿Cómo es que la gente había dejado de comprar
súbitamente la “Cerveza de los Enamorados”?

Fabricante
Distribuidor
Recuerden que en esta historia, los actores
participantes en esta Cadena de Suministro no se
conocían entre ellos. Por lo que el director de
distribución y marketing de la “Cerveza de los
Enamorados”, a punto de ser despedido, se fue a ver al
desesperado Distribuidor, que ya tenía en su almacén
un stock de 220 gruesas y hacia 2 meses que no
recibía pedidos de las tiendas.
Ante la grave situación, ambos llegaron a la conclusión
de que la demanda había crecido enormemente y luego
había desaparecido de repente, ya que los clientes se
habían cansado del producto.

Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio
Continuando con sus pesquisas, el fabricante y el distribuidor se fueron a ver
al dueño de la tienda, al que encontraron desesperado en su patio contando
las 93 cajas que tenía de stock. Hasta dentro de 10 semanas no volvería a
realizar un pedido de la “Cerveza de los Enamorados”.

Ante las preguntas de los otros dos sobre el comportamiento extraño de la

demanda, el tendero contestó:

“La demanda nunca creció de forma descomunal, ni frenó de golpe como dices,
pues yo sigo vendiendo ocho cajas de “Cerveza de los Enamorados” a la
semana”.
¿Entonces qué había ocurrido?

Tienda
de
Barrio
 Efecto Látigo

Fabricante
Distribuidor
Tienda
de
Barrio

Cantidad de Cajas

La variabilidad de la demanda se da:

1. A menor fiabilidad de los suministradores
2. A más eslabones de la cadena

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10…………. 15 16 17 18 19 20
 Variabilidad de la cadena

Motivos:
1. Actividades de promoción de Retaill.
2. Todo tipo de incentivos del proveedor y se hace pedidos más frecuentes.
3. Órdenes infladas en feriados, para incrementar un supuesto aumento de consumo
4. Las proyecciones, crean a su vez variabilidad en sus negocios
5. Más variabilidad con el tiempo de entrega.
6. La visibilidad, de no tenerla, impacta con más inventario y variabilidad en el
negocio; por ende necesitas más inventario, sino decaerá el Nivel de Servicio y por
ende el Costo Total se incrementa.
 Sistema Pull (Jalar)
Información

Producto
Demanda externa

Fabricante Minorista

1. Producción es guiada por la demanda (Tira del sistema).

2. Se coordina con la demanda en vez de pronosticar.
3. Fabricante utiliza mecanismos de flujo rápido de información:

•Reducción de lead time (Tiempo de Proceso) al anticipar las ordenes

de los clientes.
•Reducción de inventarios en el minorista, ya que disminuyo el lead
time.
•Reducción en la variabilidad de todo el sistema.
•Reducción de inventarios en el fabricante.
•Reducción de costos vs. un Sistema Push.

Desventajas:
a. Si lead time es grande, el sistema pull no es muy seguro.
b. Más difícil sacar provecho de economías a escala en la manufactura y el
transporte por que el sistema pull no planea.
 Retos de la gerencia logística en el retail de Colombia
http://igomeze.blogspot.com/2010

André Ribeiro, director de Symnetics:

“La cadena de valor debe adecuarse a las necesidades del cliente, buscar
una experiencia con el consumidor y, a partir de ello, innovar en la cadena
logística desde el proveedor hasta el punto de venta".

Hace unas décadas, en Colombia la gestión de logística del “retail” era muy básica:
bastaba con tener algunas flotas de transporte y un par de bodegas, porque el enfoque
era netamente comercial y estaba dominado por las marcas y por los proveedores.
La estrategia era tener mayor número de mercancías, sin considerar la administración
de inventarios ni la rotación de productos. Pero con la consolidación del comercio
detallista y el protagonismo que ha tomado el consumidor, que hoy tiene mayor
información y conocimiento de lo que realmente quiere, la situación cambió.

Se creó una nueva cultura del “retail”, en la cual el minorista jalona los productos desde el
proveedor hasta el cliente final, teniendo en cuenta los márgenes de cada producto, su
demanda y las preferencias de los clientes frente a las diferentes marcas. Es decir, se pasó
de un sistema “push”, a uno “pull”.
 “Vendo Uno, Compro Uno”
(Caso Toyota del Perú SA)

El concepto Vendo Uno, Compro Uno significa que cada vez que un Mayorista vende un artículo
(artículo que pertenece al inventario de acuerdo con las políticas de inventario), el mismo día, se
debe hacer una orden de reabastecimiento de inventario por la cantidad vendida.

Reabasteciendo cada artículo de inventario vendido lo más pronto posible, la cadena completa
de logística, desde el Mayorista al Distribuidor , a la Empresa y finalmente al Proveedor, corre de
esta forma al paso de la demanda real del usuario final.

Mediante la implementación de JIT, se evitan la ineficiencia y desperdicios en la cadena de

logística.
“Vendo Uno, Compro Uno”
 Comentarios de los Sistemas Pull y Push

Son Sistemas de Ejecución y no de Planeación.

• En Algunos casos el Push es bueno para una parte de la cadena (al

inicio) y el Pull para las demás partes. (fronteras push-pull).

Beneficios Mayores en Costos y Capacidad de Respuesta con:

• Sistemas de Planeación y Programación: ERP – MRP. Demanda

Calculada.
•Modelos de Fabricación Ágiles y Flexibles: JIT- Lean – Eliminación de
Desperdicio.
•Alianzas : Proveedor - Fabricante – Distribuidor - Minorista
Incertidumbre Estrategia de Cadena de Suministros
De la Demanda por cada Producto
Alto
I IV 1. Separan la
PULL producción de la
distribución: i) Para
la producción
(Construir a pedido) (Fabricante de aplican PULL, no
muebles de alto tienen inventario de
costo: Incertidumbre MMPP; ii) Y hacen
muy alta y alto costo) una sola vez la
distribución para
(Mucha incertidumbre) bajar los costos de

III II transporte
aplicando PUSH

1. El costo de
transporte es
muy alto.
2. Reduces tu
número de tus
PUSH productos.
(Te permite reducir
Bajo costos al aplicar PUSH)

Bajo Alto Economía

de Escala

PULL PUSH
Pensamiento Sistémico y Suma Positiva
 En muchas ocasiones, no somos capaces de
comprender en que tipo de estructura estamos
inmersos, llevando nosotros mismos el sistema a
la crisis, basándonos tan solo en nuestros
objetivos.

Por ello, no deberíamos concentrarnos solo

en nuestras decisiones, sin dejar de pensar
cómo éstas pueden afectar a los demás
miembros del sistema.

Los actores del proceso, deberían de eliminar

las inestabilidades entendiendo como se crean,
buscando nuevos modos de pensar y
gestionando la Cadena de Suministro en la que
Peter Senge:
estén involucrados.
“La Quinta Disciplina”.
 SUMA “0” SUMA POSITIVA

+
+ 2

Margen
Margen 1 1
Proveedor
Proveedor

-
-
- Margen + - Margen +
Cliente Cliente
El margen del cliente se
incrementa a costa del
Margen del Proveedor
Richard Zamora Yansi

rzamoray@outlook.com

99867-7169

297