Escuela de Postgrado – MBA Curso: Sistema de Información Gerencial
Maestría: XMBA N° 07
Alumno: Estefani Elias Román
Lectura: “¿Qué sucedió en KMART?”
Preguntas:
1. Evaluar a Kmart utilizando los modelos de fuerzas competitivas y cadena de valor. ¿Cuál era el modelo comercial de Kmart y la estrategia de negocios?
Atractividad del sector (Mercado minorista de alimentos y productos para el hogar): En el momento en que esta descrito el caso (2002), aproximadamente el mercado minorista de alimentos era de 600 billones de dólares (según caso Whole Foods Hardvard, 2005), sin embargo, el modelo de negocio en este sector descrito que no tiene diferenciación, obliga a los competidores a tener una estructura de costos mínima para entregar los precios más bajos al consumidor, y con esos márgenes mínimos ser rentables a través de un volumen importante. Sin lo anterior es imposible competir.
P. Proveedor: Poder bajo, es decir la empresa puede tener márgenes mayores
- Son varios proveedores - Proveedores no especializados
P. Clientes: Poder alto, es decir la empresa podría tener que reducir sus márgenes para ser relevantes para el cliente - Clientes masivos, seguro motivados por los mejores precios y variedad - Lealtad baja - Bajo costo de cambio
P. Competidores: Alta competitividad
- Competidores grandes - Productos no diferenciados - Precios bajos - Márgenes bajos
P. Nuevos Entrantes: Alta barrera de entrada
- Logística y operación compleja - Fuertes inversión en tiendas físicas, ya que el negocio es de volumen
P. Sustitutos: Amenaza baja
- Tiendas pequeñas minoristas, sin variedad de productos. - Al ser tiendas pequeñas no necesariamente tienen los precios más bajos. - Además, seguro su misión de compra desde el cliente no es de abastecimiento.
La estrategia de negocio de KMART era la venta de productos bajo el concepto “tienda de
descuento”; dada la naturaleza de su estrategia utilizaban los diarios/periódicos como medio masivo para comunicar sus promociones. Esta estrategia pudo funcionar en algún momento, sin embargo, a medida que los grandes competidores crecían esta propuesta de valor basada casi prácticamente en precio económico no fue sostenible por KMART dada su dificultad para conseguir una estructura de costos bajos que le permita tener los precios más bajos, y así asegurar rápida rotación de su inventario asociado a un volumen creciente de clientes.
2. ¿Cuál era la relación entre los sistemas de información, los procesos de negocios de Kmart y la estrategia de negocio? ¿Qué tan bien sus sistemas de soporte apoyaron a su estrategia? Pareciera que su modelo comercial se basaba en decisiones empíricas de la administración sobre los productos que funcionaban, estimación de su demanda y distribución a tiendas; sin considerar información real desde el consumidor y una logística que sea capaz de tener el detalle del sell out por tiendas en sincronía con el stock de almacén y los pedidos de reposición. Con este modelo Kmart aseguraba todo menos que su inventario rotara a la velocidad necesaria.
3. ¿Qué factores de la administración, organización y tecnología contribuyeron a los problemas de
Kmart? Los factores que contribuyeron fueron los siguientes: Volumen: era clave atraer a más clientes para rentabilizar a pesar de ser un sector con márgenes pequeños. Esto fue un error de la administración al decidir empíricamente y no desde información dura y real del consumidor, la estimación de la demanda en cuanto a volumen, variedad y distribución a cada tienda. Escala: para competir en este sector vía el precio es clave ganar escala, y esto fue un error de la organización que tendería a pensar nunca entendieron cuáles eran las reglas del juego del sector en donde operaba. La escala le daría a Kmart poder de negociación, y beneficios al comprar con economías de escala a pesar de que se aumenten los gastos generales y administrativos por la mayor complejidad del negocio. Habilidades logísticas: con la necesidad de una mayor escala, Kmart debió haber desarrollado habilidades especiales en abastecimiento, manejo de inventarios, distribución, etc. apalancadas en el uso de la tecnología que resulten en mayores retornos para financiar su crecimiento.
4. ¿Qué tan importante fue la administración de la cadena de suministro para contribuir a los problemas de Kmart? Evaluar la decisión de Conaway al utilizar el software i2 para mejorar la administración de la cadena de suministros de Kmart. Partiendo del concepto que cadena de suministro son los elementos/procesos que le permiten a la empresa llevar a cabo el desarrollo de un producto/servicio para así cumplir con las necesidades del cliente, el rol de este concepto en el caso Kmart es clave. Para que el negocio de Kmart fuese sostenible era necesario ganar bastante escala vía demanda desde el mercado (que le permita grandes ingresos y poder de dominio sobre sus proveedores para lograr los costos más bajos y por ende precios más bajos), partiendo desde este punto Kmart no tenía como insumo primario información confiable y en tiempo real de lo que ocurría en cada una de sus tiendas para determinar que productos rotaban más, cuáles menos, con cuanta frecuencia, necesidad de reposición para no quedarse sin stock etc. La cadena de suministro empezaba activando necesidades de productos según criterio de la administración, el efecto fue que los productos no rotaron, por lo tanto, tuvieron grandes inventarios a tal grado de tener que tener camiones fuera de sus establecimientos con la mercadería sin poder almacenarlos por falta de espacio e incluso tal era el grado de no visibilidad que podían pasar 24 horas y no registraban en el almacén central mercadería que les había llegado.
5. ¿Fue la culpa del software para el colapso de Kmart? Explique su respuesta.
Para nada, tal como lo he venido mencionando el colapso de Kmart se da por la falta de fit entre su estrategia de negocio y su modelo de negocio.
6. Se ha dicho que "Wal-Mart utiliza estratégicamente TI y está plenamente integrado a su modelo
operativo." ¿Se aplicaría este modelo a Kmart? Explique su respuesta. No se aplicaría que ya el modelo de negocio de Kmart reflejado en su cadena de valor no partía ni siquiera asegurando información de entrada confiable de la demanda. En el caso de Walmart todas las actividades de su cadena de valor están interrelacionadas vía TI que le permiten información valiosa y en tiempo real para tomar decisiones gerenciales en línea con su estrategia definida de precios bajos.
7. Enumerar los problemas que Conaway enfrentó cuando asumió Kmart, y luego describa las políticas de corto y largo alcance que habría seguido si usted hubiera estado en el lugar de Conaway.
El mayor problema que Conaway enfrento fue la disociación entre su estrategia de negocio y su modelo de negocio. Basado en este punto las decisiones que tomo estuvieron centradas en reestructurar su modelo de negocio, sin embargo, en este punto la empresa ya no podía mantener su estrategia de negocio ya que Walmart y Target habían crecido mucho ganando poder frente al mercado y tenían una posición financiera que les permitía seguir bajando precios para terminar de sacar del mercado a Kmart. Mi decisión al haber estado en la posición de Conaway hubiese sido confirmar el aire financiero que tenía para reestructurar el modelo de negocio haciendo frente a las inversiones que esto suponía y además para responder a las acciones de la competencia. Habiendo hecho ese análisis la decisión que hubiera tomado hubiese sido replantear la estrategia de negocio de Kmart y así plantear nuevamente la oferta de valor al cliente, migrando a uno dentro del mismo sector que me asegure tener una diferenciación que me “blinde” ante las acciones de precio de la competencia. Una estrategia de contracción hubiese sido la ideal para así redefinir el mercado y producto a ofrecer, con una estrategia de negocio soportada por una cadena de valor que haga fit (por ejemplo, si Walmart y Target van a lo masivo, Kmart hubiese podido replantear sus productos ofrecidos para que sean especializados).
