Gestión Logística y Comercial: 2. Proceso de Compras: Costes y Volúmen Óptimo de Pedido

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Gestión Logística y Comercial

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DIDÁCTICA
UNIDAD
2. Proceso de compras: costes y volúmen óptimo

de pedido
2. Proceso de compras: costes y volúmen óptimo de pedido
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN......................................................................................................................................................... 62
2.1. Gestión de las compras........................................................................................................................................ 63
2.1.1. El departamento de compras: funciones y objetivos................................................................................................... 65
2.2. El proceso de compras......................................................................................................................................... 71
2.3. Costes asociados al producto............................................................................................................................... 74
2.3.1. Cálculo del coste de adquisición............................................................................................................................. 75
2.4. Tipos de costes...................................................................................................................................................... 79
2.4.1. El umbral de rentabilidad....................................................................................................................................... 82
2.5. Volumen óptimo de pedido (VOP)......................................................................................................................... 85
2.5.1. VOP y las variaciones del precio de compra............................................................................................................. 86
2.6. Punto de pedido y reaprovisionamiento.............................................................................................................. 88
2.6.1. Sistemas de reposición de existencias..................................................................................................................... 91
2.7. Negociación de la compra.................................................................................................................................... 92
2.7.1. Elementos negociables......................................................................................................................................... 97
2.8. Etapas del proceso de negociación................................................................................................................... 100
2.8.1. Estrategias de negociación.................................................................................................................................. 103
2.8.2. Relaciones proveedor cliente: Comakership............................................................................................................ 105
2.9. Tipologías de compradores................................................................................................................................. 108
2.9.1. Características y tipos de negociadores................................................................................................................. 109
2.10. Formas de tratar al cliente difícil .................................................................................................................... 111
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INTRODUCCIÓN
Los procesos de compra de las empresas que La empresa puede vender a precios más bajos que la
quieren triunfar en el mercado tienen que el ajustar competencia y aumentar el volumen.
precio de sus productos al poder adquisitivo de los
consumidores. Muchas veces el precio que paga
el consumidor o usuario final es el doble o triple del
que se cobra en el mercado, aplicando técnicas de
logística empresarial disminuye los costes y como
consecuencia aumenta los beneficios.
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2.1. Gestión de las compras
Gestión de compras
Es la función logística mediante la cual se provee a una empresa de todo el
material necesario para su funcionamiento.
Asiste a la empresa en el suministro de suministros y materias primas necesarias

para la elaboración de los productos, contribuyendo a la realización de los objetivos
propuestos, diseñando las estrategias de mercado para lograr mayor rentabilidad con
la disminución de costes de producción.
El control que se da en los precios finales de los productos y los servicios prestados
por una empresa representa el fin sobre el cual se basa la gestión de compras.
Este control se da gracias a la reducción de los costes que a su vez repercute en el
incremento de la productividad, pudiendo incluso incrementar de igual forma la renta
derivada de las operaciones de la empresa. Es por todo esto que nace la importancia
de evaluar los precios de manera constante y periódica.
Las estrategias de compra y aprovisionamiento deben estar basadas en la evaluación
de los requerimientos y en las condiciones del mercado. Dependerán de los niveles
de costes de los compradores y de los riesgos de aprovisionamiento involucrados.
También es necesario considerar temas como el número y clase de proveedores a
emplear, el tipo de relación a establecer con éstos y los contratos a suscribir; así como
la gerencia de cada socio estratégico y cada contrato.
Esto dependerá de la visión de futuro que tenga la empresa, a través de la planificación
estratégica evaluada y aprobada por la dirección con respecto a la rentabilidad para el
resultado de operaciones de la compañía.
La gestión de compras como todo proceso sistemático implica:
■■ Planificación: generación de planes y estrategias.
■■ Ejecución: implementar tácticas y acciones.
■■ Control y seguimiento: mecanismos de seguimiento.
Para poder medir si la gestión de compras es eficaz, se debe tomar en cuenta, los
siguientes elementos:
■■ Un control de gastos y costes que sirva de estrategia de ahorro de recursos
elementales para la empresa.
■■ El mantenimiento de un mínimo de stock para asegurar que las ventas
proyectadas sean cumplidas.
■■ La habilidad para encontrar fuentes de abastecimiento.
■■ La posibilidad de investigar y conocer nuevos materiales disponibles en el mercado.
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Los objetivos de la calidad de compras deben de estar enmarcados en los fines que
se destinen a los materiales. El plazo acordado debe ser adecuado según el momento
en que se necesiten los materiales y relación entre la calidad y precio sea la mejor del
mercado. Además de:
■■ Atención dispensada a los proveedores.
■■ Facilidad en el pago. Sistema de transporte.
■■ El departamento deberá analizar las tendencias del mercado y buscar soluciones
para mejorar coste.
Existen varios departamentos relacionados con la gestión de compras, dentro de los
cuales, los más comunes son:
1. Dirección General: se encarga de establecer las políticas que rigen los
procedimientos y el análisis dentro del entorno.
2. Producción: sostiene la información acerca de los tiempos de entrega, precios
y calidad disponible.
3. Finanzas: fija las gestiones financieras, así como también los presupuestos y
fondos de maniobra.
4. Recepción y almacenes: se encarga de administrar y fijar las necesidades de
espacio.
5. Contabilidad: lleva consigo el control de los inventarios, los precios de los
materiales, las valorizaciones de los mismos y provisiones de compras.
En esta gestión se produce un importante proceso que permite:
a. Maximizar los recursos de la empresa.
b. Aumentar la eficiencia de los procesos.
c. Obtener mejores ganancias.
d. Mantener la rentabilidad de los negocios.
La gestión de compras asume básicamente de las siguientes responsabilidades:
a. Velar por la continuidad de los suministros para que estos se mantengan
acorde a los programas.
b. Estar atento a que se cumplan las normas de calidad, proporcionando

oportunamente los suministros.
c. Comprar los materiales necesitados al menor coste posible, manteniendo las

condiciones y tiempos de entregas requeridos.
d. Evitar las fluctuaciones de precios en los mercados.
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2.1.1. El departamento de compras: funciones y objetivos

El departamento de compras
Está encargado de realizar las negociaciones para la adquisición de materiales y
productos necesarios en el tiempo estipulado, en la cantidad y calidad solicitada
midiendo los precios de los mercados. Es de suma importancia este departamento
porque proporciona a todas las unidades de la empresa lo necesario para continuar
las operaciones diarias.
■■ Funciones del departamento de compra.

Este departamento fija y contempla varias tareas. Pese a su múltiple funcionalidad,
este departamento tiene un objetivo principal, y es el de velar por el cumplimiento
del continuo suministro de las materias primas, de los productos subcontratados
y aquellas piezas de repuesto y, además, este objetivo implica la necesidad de
reducir el precio final de la mercancía.
En el caso de las medianas y pequeñas empresas, se trabaja negociando los
precios con los proveedores y para las empresas grandes esto no es factible, ya
que lo mejor para ellas es negociar por volúmenes.
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Para entender el comportamiento del departamento de compras debemos tener

en cuenta sus funciones principales:
□□ Aprovisionamiento de materiales: esta función hace referencia al suministro
de todos aquellos productos o materiales necesarios para la producción y
operaciones de una empresa. Por ejemplo, para una compañía manufacturera,
este suministro puede consistir en materiales sin procesar, tales como hierro,
acero y aluminio, pero también, puede consistir en maquinarias e incluso
artículos de oficina. En referencia al estado de las ventas, este departamento
cumple una función de asegurar mercancía. Ahora, con respecto a las
pequeñas empresas, se mantiene un inventario eficaz.. El departamento de
compras supervisa que los proveedores de la empresa tengan siempre los
productos necesarios para el correcto funcionamiento de la empresa.
□□ Evaluación de precios. La evaluación continua por parte de los gestores de
compras contempla las estrategias para recibir los materiales al mejor precio
posible con la finalidad de maximizar las ganancias. Esto quiere decir que las
empresas grandes pueden recibir mejores descuentos porque piden mayor
cantidad de materiales o productos. En el caso de las pequeñas empresas,
su departamento de ventas debe hacer comparación de precios para así
escoger al proveedor que ofrezca mejores precios; los cuales vayan acordes
a las cantidades solicitadas.
Se suele realizar la comunicación con proveedores alternativos, que ofrezcan
un negocio con mejores precios por compras en las cantidades necesarias
o investigar la posibilidad de adquirir materiales económicos de fuentes
alternativas como parte de sus actividades diarias.
□□ Trabajo administrativo y contabilidad. También se relacionan con el
área administrativa en lo que se refiere a la compraventa de suministros y
mercancía. Una de las funciones del departamento de compras es suministrar
los materiales solicitados por las distintas unidades de la empresa a tiempo.
Se trabaja de forma conjunta con el departamento de recepción y el
departamento de contabilidad con el fin de controlar el cumplimiento de los
tiempos de entregas ofrecidas. En el caso de las microempresas, estas tienen
que trabajar aún más en conjunto con el departamento de contabilidad para
así constatar la disponibilidad de liquidez para poder realizar los pagos.
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□□ Cumplimiento de políticas. Las políticas de las empresas deben ser cumplidas

y el departamento de compras también cumple una función de control de las
mismas. Antes de concretar una compra, el departamento de compras va a
constatar el cumplimiento de todo aquel protocolo establecido para ello, con
especial énfasis a aquellos procesos de aprobación de presupuestos.
Entre otras funciones de este departamento, también se encuentran:
●● Estudiar las tendencias del mercado.
●● Analizar los envíos de los proveedores.
●● Buscar alternativas para optimizar los costes de la empresa y realizar una

labor conjunta con las demás áreas de la compañía.
●● Mantener relaciones eficientes con todos los proveedores y escoger los

más competitivos.
●● Adquirir materia prima con la calidad idónea para los procesos en los
cuales va a ser empleada.
●● Mantener al mínimo los inventarios.
Finalmente, destacan las funciones siguientes:
●● Listas de precios con o sin impuestos.
●● Control de descuentos, bonificaciones, recargos, administración de

compras y cambios de precios al facturar.
●● Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones,

órdenes de administración de compras.
●● Comisiones por vendedor, cliente y artículos.
●● Liquidación de comisiones a representantes por ventas.
●● Emisión de comprobantes por lote.
●● Manejo de administración de compras.
●● Régimen de percepciones en la facturación.
●● Retenciones a proveedores.
●● Control de créditos de clientes.
●● Control de stock por unidades y administración de compras envases.
●● Fichas de clientes, proveedores, representantes, transportistas, vendedores.
●● Cuentas corrientes de clientes y proveedores.
●● Multidepósitos.
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●● Administración de conjuntos, unidad de medida.

●● Múltiples turnos administración de compras y cajeros.
●● Gestión de bancos: depósitos, extracciones, débitos y créditos.
●● Conciliación de cuentas bancarias.
●● Informes de rentabilidad.
●● Estadísticas de venta y de compra.
●● Suspensión de clientes, y productos.
●● Maestro de artículos.
●● Agrupamientos y sus agrupamientos de artículos.
En definitiva, es necesario saber que una de las condiciones de esta área es
que, no puede desempeñarse aisladamente de los demás departamentos de la
compañía y que por el contrario, debe trabajar coordinado con las otras áreas
de la organización para lograr ejecutar de forma eficiente lo relacionado con los
requerimientos de materia prima y servicios que tiene el área de producción;
las ventas estimadas por el representante del departamento comercial; los
presupuestos realizados por el área financiera y los cálculos planteados por los
funcionarios del almacén y por los encargados de manejar el stock.
De allí que se establecen las siguientes estrategias:
●● Mejorar las negociaciones con los proveedores: al hacer trabajos en
conjunto, el departamento de compras funciona dependientemente.
Cada departamento aporta de alguna manera, algo positivo dentro de
la cadena de suministro siendo cada aporte necesario para el correcto
funcionamiento de todo el suministro.
●● Conseguir que el departamento de compras se integre con el resto de
los departamentos.
El departamento de compras se relacionará con los siguientes departamentos:
●● Departamento de producción: se relaciona por haber un vínculo directo
entre los pedidos necesarios y el suministro de materiales.
●● Departamento de ingeniería: la maquinaria y las herramientas son
necesarias tanto para el departamento de compras y el de ingeniería.
●● Departamento de marketing: este departamento aporta el estudio de
los mercados actuales, proporcionando también análisis de los gastos de
adquisiciones de mercancías.
●● Departamento de finanzas: las órdenes de suministro y otras estimaciones
se manejan en un mundo de capitales y, el departamento de finanzas se
encarga entonces de determinar los niveles óptimos de materiales y las
repercusiones económicas de los mismos.
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●● Departamento de recursos humanos: obviamente los departamentos

no se dirigen solos, por lo que, escoger al personal que dirigirá cada
departamento, en especial, el departamento de compras juega un
importante papel en el desempeño de toda la cadena que representa la
función de este departamento.
Figura 2.15. Modelo horizontal del Departamento de Compras. Fuente: Gestión Logística y comercial. Editorial McGraw Hill.
□□ Objetivos del departamento de compras.

La tabla siguiente muestra los objetivos del departamento de compras divididos en
tres categorías: objetivos principales, objetivos generales y objetivos específicos.
OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Minimizar los costes de • Establecer normas y • Mantener los inventarios al
compra, almacenamiento y políticas, de acuerdo con nivel más bajo posible, pero
distribución. las condiciones y necesidades lo suficiente para alimentar
de la empresa. satisfactoriamente las
necesidades de producción.
• Asegurar un flujo de • Buscar y adquirir al precio • Establecer normas y
producción continuo sin justo, en la cantidad necesaria, políticas, de acuerdo con
roturas en stock. con la mejor calidad, el las condiciones y necesidades
producto controlado, dentro de la empresa.
del menor tiempo posible, con
capacidad y disponibilidad
adquisitiva asegurada, y con
cumplimiento honesto.
• Aumentar la rotación de • Desarrollar y administrar las • Implantar políticas de compra
activos. compras. que beneficien a la empresa.
• Conseguir una buena • Estar al día con los avances • Mantener un coste de
integración con el resto de tecnológicos; congregación operación económico en el
departamentos a las últimas informaciones departamento de compras,
para uso de nuevos materiales, que estará equilibrado con los
traducirlos en ahorro de buenos resultados obtenidos
costes, mejora de calidad de
materiales o artículos, mejora
de servicios de adquisición y
distribución.
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OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

• Fomentar buenas relaciones • Informar a los directivos de la
con los proveedores compañía sobre cambios
de productos o materiales
que pudiesen afectar a la
organización.
• Mantener un registro • Reunir información y hacer
actualizado de todos los datos. valoración sobre proveedores
actuales y potenciales.
• Realizar informes de gestión • Mantener comunicación
cada cierto tiempo para el dinámica y constante con
control total. los ejecutivos de la empresa,
que directa o indirectamente,
determinen cuáles serán los
programas de producción
para conocerlos y tomar
oportunamente los pasos para
abastecer sus necesidades.
• Cooperar con otros
departamentos de la empresa
(ventas, recursos humanos,
producción, contabilidad, etc.)
que soliciten sus servicios.
• Estar al día de los avances
existentes en métodos y
técnicas de compras
• Obtener la aprobación de
control de calidad sobre
nuevos artículos o artículos
que requieran un proveedor
nuevo. Para este propósito se
deberán obtener muestras de
los proveedores potenciales.
• Vigilar que el personal del área
cumpla en forma eficiente los
procedimientos establecidos
• Puntualizar normas de
conducta moral. Obtener
utilidades para la empresa.
Tabla 2.1. Cuadro de objetivos del departamento de compra.
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2.2. El proceso de compras
Proceso de compras
Son las fases por las que pasa una persona desde que se da cuenta
que tiene una necesidad hasta que adquiere un producto o servicio para
resolverla.
De lo anterior se deriva entonces que las compras suponen un ciclo de localización

y elección de proveedores, así como la adquisición de mercancía a cualquier
nivel, se trate de materia prima o productos terminados. Todo este proceso se da
posteriormente a las negociaciones de precios y los métodos de pago. Y en términos
de mercadotecnia, comprar es adquirir por un precio en dinero algún bien, derecho
mercancía.
Sin embargo, también comprende el proceso de decisión de compra, (o análisis de

coste-beneficio) describe el proceso que un cliente pasa a la hora de comprar un
producto.
Si bien es cierto que existen cientos de teorías y versiones del proceso de comprasvamos
a ver una de ellas:
Veamos cada etapa a detalle:
1. Etapa de conocimiento: es el punto en donde el cliente aprende sobre tu marca

y adquiere algún conocimiento que le hace sentir interés. La etapa inicial del
proceso de compra es tu oportunidad para captar la atención del cliente.Es el
momento para dejar que tu marca brille, llegando a los deseos de tus clientes
potenciales.
□□ Meta: comprometer a clientes potenciales y crear conocimiento de marca.
2. Etapa de consideración: cuando el cliente potencial demuestra un poco de

interés en tu marca, ha entrado en la etapa de consideración.
□□ Meta: mostrar cómo tu producto puede ayudar a tus clientes potenciales a

lograr sus metas y cómo tu oferta es diferente a la de la competencia.
3. Etapa de compra: la etapa de compra es la más emocionante y crítica en el proceso

de compra, después de todo, en esta etapa el cliente potencial se convierte en
cliente actual. Es momento de cerrar el trato. En este punto, necesitas eliminar
cualquier duda que la persona pueda llegar a tener sobre tu producto. Con eso en
mente, los vídeos son una etapa un poco más seria y directa.
□□ Meta: convertir a los clientes potenciales prospecto en clientes actuales,

eliminando cualquier duda relacionada con tu producto.
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4. Etapa de lealtad: en esta etapa se incluyen vídeos de formación para clientes,

demostraciones de nuevas características, consejos de otros clientes felices,
y hasta blogs o vídeos live streaming mostrando cosas interesantes sobre tu
marca en un día común.
□□ Meta: ayudar a los clientes a justificar sus compras y mantenerse

comprometidos con tu marca, impulsando compras por repetición.
5. Etapa de recomendación: cuando un cliente alcanza esta etapa, no solo es leal

a tu marca si no que compra en repetidas ocasiones, y también voluntariamente
promueven tu producto. Esto proporciona pruebas sociales a otros clientes, y
construye una exposición de marca.
□□ Meta: impulsar a que los clientes leales se conviertan en defensores de la

marca, y promuevan tus productos en su entorno.
Otra versión del proceso de compra es la que distingue las cuatro fases siguientes:
1. Awareness o darse cuenta.
El proceso de compra comienza con la aceptación de la existencia de una necesidad.

Por ejemplo, cuando una persona se dispone a adquirir un nuevo móvil, es debido
a que el actual ya no satisface sus necesidades o dejó de serle útil.
2. Investigación.
Esta investigación se refiere a la comparación que hace la persona cuando una

persona establece su necesidad de un producto, de todas las opciones que
tiene del producto, tomando como base elementos como marca, características
especiales, diseño, etc.
3. Decisión.
Obviamente, después de comparar las versiones disponibles de un mismo

producto, lo que se produce, es la elección del producto. En esta fase ya se
tiene claro qué es lo que se desea en el producto. Importante mencionar que,
si bien se tiene claro lo que se desea, pudiera aún existir dos o tres opciones
finales.
4. Acción.
En esta última fase, ya se tiene clara la decisión final del producto a adquirir. Así
pues, “acción” se refiere a la adquisición del producto.
En la fase de acción, aparecen seis momentos o etapas como son:
□□ Identificación de la necesidad: en esta etapa, la lista de precios, además de

las características especiales requeridas, deben ser enviadas al departamento
de compras, a cuyo efecto, la información enviada deberá contener:
●● Fecha de necesidad.
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●● Inicio y fin de suministro.
●● Destino.
●● Artículos.
●● Cantidad.
●● Presupuesto unitario.
●● Atributos que condicionan la toma de decisión.
●● Aspectos a tener en consideración.
●● Especificaciones.
●● Proveedores potenciales.
●● Personas implicadas en la toma de decisión.
□□ De la negociación a la adjudicación: en la segunda fase, el departamento de

compras comienza a negociar siempre y cuando cuente con todos los datos
anteriormente nombrados, ya que, la falta de ellos representará una merma
en el inicio de negociaciones.
□□ Análisis técnico de las ofertas: en esta fase se realiza un estudio técnico y de

servicio, atendiendo a la validez de las mismas. En caso de no ser positivo,
se deberá avisar al departamento de compras todo aquello que deba ser
arreglado.
□□ Análisis económico y global: el departamento de compras en esta fase se

encarga de analizar las ofertas de forma conjunta y tomando en cuenta el
aspecto económico de las mismas. El departamento de compras trabaja de
manera conjunta con los análisis técnicos derivados de la etapa anterior y de
ahí, determina aquellos proveedores que cumplan con los requisitos exigidos.
Las ofertas son luego comparadas con los términos generales y con base en
los costes óptimos, se realiza una nueva negociación agrupando las mejores
opciones resultadas de este análisis.
□□ Formalización y cierre de acuerdos: después de las negociaciones, proviene

la elección del proveedor final para adjudicarle la compra. El departamento
de compras tiene a su disposición modelos de contratos dispuestos
por el departamento jurídico, los cuales son remitidos a los proveedores
seleccionados para su revisión.
□□ Seguimiento. Control del cumplimiento contractual: por último, los pedidos

son seguidos al igual que los acuerdos con el fin de verificar el cumplimiento
de los tiempos además de la correspondencia de lo recibido y lo solicitado.
Esta fase se realiza mediante constantes comunicaciones con el proveedor.
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2.3. Costes asociados al producto

Comencemos el apartado con la definición de coste de empresa:
Coste de una empresa

Dinero invertido por una empresa producir un producto u ofrecer un servicio,
para luego explotarlo e intentar sacar un beneficio.
Es decir, comprende las distintas fases de cualquier actividad empresarial; estos

gastos incluyen las materias primas, envases, seguros, transporte, el salario de los
trabajadores, la mano de obra, costes de maquinaria y todos los gastos derivados del
aprovisionamiento; entre otros.
Los costes asociados al producto o el coste total de un producto terminado vienen

determinados por la suma de distintos tipos de costes, siendo estos:
■■ Los costes de adquisición: engloban los costes de materias primas que forman
parte del producto final. Los costes que se incluyen aquí son los del proceso
de transformación y creación del producto (envase, transporte, etc.) así como
también los gastos derivados del pedido y negociación, tal como teléfono,
administración, etc.
■■ Los costes de almacenamiento o de posesión: estos costes se refieren a los

derivados del depósito de la mercancía dentro de almacenes. En caso de haber
contado con varios almacenes y varios depósitos, el coste se representará por
la suma del coste devengado de cada coste de forma individual, tomando igual
el mismo período productivo.
■■ Los costes de fabricación: estos costes se refieren a los devengados por el

proceso de producción, empezando por la adquisición de materia prima hasta
que se termina de fabricar el producto. A groso modo, estos costes representan
la suma de los gastos en los cuales incurre una empresa para fabricar sus
productos, pudiendo ser clasificados como directos o indirectos:
□□ Los costes directos se refieren a aquellos devengados de la producción de

los productos, a mayor cantidad, mayor coste.
□□ Los costes indirectos representan los gastos que proceden de un

departamento ni producto específico, sino que, nacen de la propia logística
de la empresa. Estos gastos pueden ser: salarios de los trabajadores, servicios
generales de oficinas, entre otros.
74
Figura 2.2. Criterios para el cálculo del coste de las compras. Fuente: Gestión logística y comercial. Editorial McGraw Hill.
Entonces, para poder recuperar las inversiones de cada producto que compone la
producción de una empresa, los costes deberán ser imputados al precio individual de
los productos.
Las compañías deben siempre atender la reducción de costes totales, además de

comercializar su mercancía. Esto se puede lograr a través de una eficaz gestión de
existencias, esto es debido a que los costes están íntegramente relacionados a la
gestión del stock, por medio de los costes de adquisición y de almacenamiento.
Por lo anterior, se deriva la necesidad de reducir los costes a lo mínimo posible. Para
ello, se debe tomar en consideración la posible demanda que tenga un producto,
analizando también el costo de gestión del mismo y el costo de posesión de este.
Es así como se crea la necesidad de conocer los costes que pueden existir en un
mismo producto, para así poder establecer su precio final.
2.3.1. Cálculo del coste de adquisición

El coste por adquisición es el coste total invertido para formalizar una venta. Suele ser
el sistema más ventajoso para el anunciante, debido a que solo se paga por venta
realizada. El objetivo principal de este modelo de pago es conseguir ventas a corto
plazo a la vez que garantiza un ROI rentable para los anunciantes (recordemos que las
plataformas de soporte únicamente cobrarán cuando se oficialice la venta).
Este sistema de CPA puede tener un precio fijo o uno variable. Mientras que en el
primero el anunciante paga el mismo importe por cada venta realizada a través de
sus anuncios online sin importar el coste de la adquisición; el segundo se trata de
un porcentaje sobre el precio de venta, en el que el anunciante paga una comisión al
soporte sobre las ventas realizadas a través de sus anuncios.
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Confusiones entre el coste por adquisición y otros modelos

No obstante, no debemos equivocarnos a la hora de identificar el coste Por adquisición
con el resto de los sistemas de pago. A continuación, se incluye una comparativa:
■■ CPA (Coste Por Acción): el coste por acción retribuye por acciones
de conversión concretas, como clics, ventas, impresiones o registros en un formulario.
Por su parte, el coste por adquisición solo recompensa por venta efectuada.
■■ CAC (Coste por Adquisición de Cliente): con el CPA (Coste Por Adquisición)
tratamos de averiguar el coste a invertir para conseguir una adquisición, ya sea
de cliente nuevo o recurrente. Pero con el CAC intentamos conocer el coste de
la compra de productos que realizan exclusivamente los clientes nuevos.
■■ Coste por conversión: el término “conversión” se emplea normalmente para
describir cualquier cosa, desde hacer una compra hasta hacer clic en “Me
gusta” en una página de Facebook. Pero la “adquisición” se centra únicamente
en convertir un usuario en cliente. Dicho de otra forma, se centra en los ingresos.
¿Por qué el coste por adquisición es el sistema más deseado/detestado?

El coste por adquisición es uno de los sistemas de pago más codiciado por los
anunciantes, ya que, como hemos mencionado anteriormente, es capaz de asegurarles
la rentabilidad de su ROI. Sin embargo, no se puede aplicar por igual a todas las
campañas, ya que va a depender de los objetivos de la misma y del tipo de compañía
que la lance.
Por ejemplo, si nuestro objetivo es generar notoriedad de marca (branding), el CPA
no es el modelo más apropiado. Sería preferible utilizar un pago por CPM (coste por
mil impresiones), puesto que es más barato y llega a un mayor número de usuarios.
De hecho, las campañas más adecuadas para emplear un modelo de coste por
adquisición son las de generación de tráfico o conversiones. En ellas, el anunciante se
cerciora de que llega tráfico cualificado y, por ende, hay más posibilidades de venta.
Lo que se desprende de todo esto es que el CPA es recomendable emplearlo en
campañas de branding activas y en empresas afianzadas en el mercado.
Por su parte, las plataformas de soporte no se suelen sentir especialmente atraídas por
el coste por adquisición. Este método es tan beneficioso para los anunciantes, puesto
que son ellas las que corren con todos los riesgos y las que no reciben ningún tipo
de remuneración si el cliente decide no comprar, por lo que al final acaban haciéndole
publicidad al anunciante de forma gratuita.
Usos del coste por adquisición

Al igual que existen ciertas campañas a las que el coste por adquisición le viene mejor/
peor, ocurre lo mismo con ciertos tipos de publicidad online. Los anuncios de texto,
por ejemplo, suelen emplear modelos por CPM o CPC.
Los usos más comunes del CPA se aplican en marketing de afiliación y campañas de
publicidad, técnicas en las que se utilizan banners dinámicos y email marketing con
ofertas puntuales para atraer al mayor número de usuarios. También se emplea el
CPA en campañas de retargeting, que centran su estrategia en la compra final de los
productos.
76
¿Cómo calcular el coste por adquisición?

Lo primero que debes hacer para determinar el coste por adquisición es plantearte
unos objetivos reales, como, por ejemplo: “Abriremos nuestra tienda online, pero el
primer año es normal que perder dinero”. Después es importante aproximar el valor
del ticket medio y calcular el coste que tendría generar un pedido por cada cierta
cantidad de usuarios. Así, si creemos que tendremos una conversión del 0,5 % y
queremos generar pedidos de 50 €, necesitaremos, como mínimo, unas 200 visitas.
También debemos tener en cuenta que, en un primer pedido, es aconsejable ofrecerle
algún incentivo al usuario para que se quede con nosotros y no decida comprar en
otros comercios online, como por ejemplo descuentos, gastos de envío gratuitos, etc.
Y al igual que el incentivo, también es importante pensar en el coste de las acciones
que llevaremos a cabo para captar clientes: posicionamiento en buscadores, SEM,
redes de afiliación, Social Sharing, etc.
Esto significa que, para generar un pedido de 50 €, probablemente nos estemos
gastando 60 o 70 euros en acciones. Pero no podemos pensar en que estamos
perdiendo dinero, sino en que el cliente puede volver en el futuro. Si, teniendo un
coste por adquisición inicial de 60 o 70 euros, el cliente vuelve en ocho ocasiones para
realizar pedidos de similar valor, pagaremos un CPA de 60 o 70 euros, pero estaremos
facturando 400 €. La idea es captar al cliente y fidelizarle, haciendo que vuelva en
repetidas ocasiones.
El Plan General de Contabilidad define que “los bienes comprendidos en el grupo 3
“existencias” se valorarán a precio de adquisición o coste de producción de las mismas”.
Así pues, que el costo de adquisición y el precio de fábrica se diferencia por:
■■ Precio de adquisición: se refiere a la suma del precio de compra (marcado
en la factura) con los gastos en los cuales se incurran hasta que el producto
se deposite en el almacén (como embalaje no retornable, gasto de carga y
descarga, seguros, etc.).
■■ Coste de fabricación: incluye los gastos en los que incurre la compañía para llevar
a cabo la producción de la mercancía y a su vez, se dividen en directos e indirectos:
□□ Los costes directos, se relacionan directamente con el proceso de fabricación
de la mercancía, teniendo que, a mayor cantidad de mercancía, el gasto será
mayor. Entre estos costes, tenemos:
●● El gasto a razón de las materias primas y los auxiliares usados para la
elaboración del producto.
●● El coste por concepto de energía eléctrica y combustible.
●● El gasto por concepto de embalaje o de envases (de ser requerido por la
naturaleza del producto).
●● El coste derivado de salarios de los trabajadores, quienes representan la
mano de obra en el proceso de elaboración de la mercancía.
●● El gasto derivado del depósito de la mercancía y materias primas en almacenes.
□□ Los costes indirectos: son aquellos gastos que no inciden directamente en
el proceso de producción, no se relaciona con la cantidad de mercancía,
como, por ejemplo, los servicios generales (teléfono, electricidad, internet,
etc.) materiales de oficina, limpieza, etc.
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El precio de adquisición
La adquisición de mercaderías conlleva una serie de gastos derivados, como son:
portes, seguros, envases, embalajes, aranceles, carga y descarga, etc.
En el caso de querer calcular el precio de adquisición, surge el inconveniente de la

imputación de gastos a los productos, debido al volumen y cantidad. Así pues, se
debe dividir el gasto total de producción entre las unidades, el peso, manipulación o
cualquier otro elemento que nos sirva como criterio de manipulación.
En síntesis, para el cálculo del coste de adquisición tenemos que:
El coste por adquisición (CPA) se calcula dividiendo coste entre conversiones o

dividiendo coste por clic (CPC) entre ratio de conversión.
Esta es la fórmula para calcular CPA:
Cos te CPC
=CPA = CPA
Conversiones Ratio de conversión
Ejemplo del cálculo de CPA:
Si el coste es 2.500 € y las conversiones son 200, se calcula así:
2.500€
CPA =
200
CPA = 12, 5€
Si el CPC es 0,75 € y la ratio de conversión es 9 % (0,09), se calcula así:
0, 75 €
CPA =
0, 09
CPA = 8, 33 €
78
2.4. Tipos de costes

Todas las gestiones que se generan en una empresa producto de su actividad
dedicada a la venta de su producto, están vinculadas a una serie de costes. Por ello,
es importante que el empresario conozca los diferentes tipos de costes que intervienen
en la dinámica empresarial.
Así pues, que se entiende por costes todo valor monetario que posean los factores
que se involucran dentro del proceso de desarrollo de la actividad económica a la cual
se dedica la empresa y cuyo objeto es la producción de un bien o la ejecución de de
un servicio. Al analizar los costes, lo primero que se debe conocer es que existen
costes fijos y costes variables:
Así mismo los costes se pueden clasificar según los siguientes criterios:
1. Costes según el comportamiento:
Tomando en cuenta su dependencia a la producción, se clasifican en:
□□ Costes fijos: se refiere a los gastos que no sufren variaciones en el tiempo y
que no son incidentes dentro de la cantidad de producción que se tenga; por
ejemplo, el alquiler del local.
□□ Costes variables: estos gastos sí sufren variaciones en el tiempo y con base
a la cantidad de producción que se tenga, es decir, el gasto es directamente
proporcional al nivel de producción.
2. Costes según el periodo de tiempo:
Según el tiempo en el cual son devengados, los costes se clasifican en:
□□ Costes a corto plazo: son aquellos que se producen dentro de un periodo
de un año.
□□ Costes a largo plazo: son aquellos que se generan en un tiempo superior a
año.
3. Costes según la imputación de los factores a los productos:
Considerando una unidad de producto, podemos clasificar los costes en:
□□ Costes directos: son aquellos que se relacionan directamente con un solo
producto, tal como la mano de obra o la materia prima.
□□ Costes indirectos: costes que no son relacionados con cada producto de la
empresa, sino que, debe ser imputado y repartido a la mercancía de manera
genérica, tal como el alquiler del local o maquinaria necesaria para la producción.
4. Costes según su naturaleza.
Según la procedencia de los gastos, los costes pueden ser:
□□ Costes de amortización: son aquellos gastos que son relacionados con la

depreciación de la mercancía, mantenimiento y reparación de los materiales.
79
□□ Costes financieros: los gastos derivados del uso de recursos ajenos a la

empresa y que son necesarios para su correcto desarrollo, por ejemplo, los
intereses devengados de un préstamo en donde la empresa sea acreedora
de una deuda.
□□ Costes de tributos: son aquellos gastos derivados por el pago de derechos

(impuestos, tasas, etc.) del fisco (hacienda pública).
□□ Costes de personal: coste derivado del pago por concepto de nómina de

personal de todas las personas que intervienen en el proceso de producción
del bien o servicio. El ejemplo más evidente de costes de personal son las
nóminas de los empleados.
□□ Costes de materias primas: corresponde al gasto de los materiales necesarios

para la producción de la mercancía.
□□ Costes de distribución o venta: son aquellos gastos derivados del traslado

de la mercancía al consumidor.
5. Costes según su funcionalidad:
□□ Costes de aprovisionamiento: este coste está compuesto por dos (2)

elementos: 1) el precio de adquisición, el cual corresponde al precio de los
productos adquiridos en el mercado y; 2) costes específicos, derivados del
mantenimiento de los productos y de su almacenamiento. Este coste se
agrega al precio del producto.
□□ Costes de fabricación o transformación: representan los precios

relacionados a las funciones que van directamente relacionados en el proceso
de manufacturación y aquellas que se relacionan indirectamente a estas
funciones (como la supervisión o la limpieza).
□□ Costes administración: representan aquellos que se derivan de la administración

de la empresa, se relacionan con las operaciones generales de las compañías y
se agrupan por funciones asignadas para mejor manejo de costes.
6. Costes de acuerdo con el tiempo en que fueron calculados:
□□ Costes históricos: estos costes solo son visibles una vez el producto ha sido
fabricado. Lo que indica es el coste de producción del bien o servicio ofrecido
y se utilizan para ver los estados financieros externos.
□□ Costes estimados: son aquellos que se usan para predecir los valores y
cantidades dentro de los costes de producción.
□□ Costes predeterminados: representan a los que se determinan durante la

producción de la mercancía o del servicio ofrecido de una forma estimada,
aunque también se pudiese aplicar el coste estándar.
□□ Coste estándar: es aquel que se calcula a través de cada uno de los elementos
que componen las mercancías, con el fin de estimar el coste que un producto
debe tener.
80
7. Costes de acuerdo con el tiempo en que se enfrentan a los ingresos:
□□ Costes del producto: representan los precios de la mercancía que se han

vendido, sin tomar en cuenta el tipo de venta que se realizó. Aquellos costes
que no generaron ganancias se registran como “inventariados”.
□□ Costes del periodo: hacen referencia al tiempo en el cual se determina el

coste de la producción. Este tiempo puede ser diario, semanal, quincenal o
mensual como máximo.
8. Costes de acuerdo con el control que se tenga sobre la ocurrencia de un

coste:
□□ Costes controlables: se comportan como la base de diseño para para

contabilizar de forma financiera las áreas de responsabilidad o los sistemas
administrativos.
□□ Costes no controlables: son aquellos costes sobre los cuales no se tiene

autoridad ni control.
9. Costes de acuerdo a su importancia para la toma de decisiones:
□□ Costes relevantes: se refieren a los costes futuros y que pueden ser variables.
□□ Costes irrelevantes: son los costes que no varían y se permanecen así sin
que importe el curso de acción elegido.
10. Costes de acuerdo con el tipo de sacrificio en que se ha incurrido:
□□ Costes desembolsables: son aquellos que en primer lugar, representaron

una salida de dinero y ha sido registrada en los libros contables.
□□ Costes de oportunidad: estos se incurren cuando se decide por una

alternativa, caso en el cual se abonarán los beneficios de todas las opciones.
Ahora, el coste total de los costes de oportunidad serán esos beneficios
perdidos al desechar la posterior alternativa.
11. Costes de acuerdo con su relación a una disminución de actividades:
□□ Costes evitables: se identifican con algún producto o departamento en

específico, así que, si se saca el producto o el departamento fuera de la
empresa, el coste saldría con él.
□□ Costes inevitables: estos no sufren la suerte del producto o del departamento.
81
2.4.1. El umbral de rentabilidad
Punto muerto o umbral de rentabilidad

Es el número mínimo de unidades que una empresa necesita vender para
que el beneficio en ese momento sea cero.
Podríamos decir que es la frontera a partir de la cual el rojo se convierte en
azul y empezamos a ganar dinero con nuestro negocio.
Quizá de esta definición lo que pueda resultar más complejo para un profano de la
economía, es aquella forma de cálculo de las variables, aunque, a veces suele ser
bastante simple.
Representación gráfica
El eje Y de las ordenadas refleja los costes o ingresos.
El eje X de las abscisas, representan las unidades de producción o venta.
Los costes fijos son marcados con una horizontal llamada CF, los costes variables se
representan con la recta I, los costes variables se presentan con la recta CV y por último,
los costes totales por la recta CT. El umbral de rentabilidad será el punto U, en donde se
corta la línea de los ingresos y de los costes totales.
Figura 2.3. Representación gráfica del umbral de rentabilidad. Fuente: Gestión logística y comercial. Editorial McGraw Hill.
82
Esta gráfica representa el umbral de rentabilidad. Entonces, tomando como ejemplo

una empresa que venda 200 libros a 15 euros, al mes entonces se alcanza el umbral
de rentabilidad de la empresa.
Para poder calcular el umbral de rentabilidad, debemos conocer estas tres variables:
■■ El coste fijo total de nuestro negocio.
■■ El precio de venta de aquello que vendemos.
■■ El coste variable por unidad vendida, que como dijimos antes es la variable que
va a requerir que hagamos alguna cuenta de más.
Los costes fijos son aquellos que incurren de igual forma aun cuando no se vendan
unidades o no, como el pago de alquiler, de servicios, sueldos, etc. Supongamos
que una empresa que vende pasteles tiene un costo que asciende a 3550 euros y
trabajaremos con base en este ejemplo.
Ahora, con la siguiente variable, precio de venta. Cuando se realiza una simple venta, es
mucho más fácil. Se trabaja normalmente en base a referencias de precios, para lo cual
se llama y se habla de un precio de venta medio. Con respecto a las empresas grandes,
se puede hablar de umbral de rentabilidad dentro de cada una de las líneas de negocio y
se debe realizar el cálculo para cada una de las mismas. Entonces, siguiendo el ejemplo
de la empresa de pasteles, imaginemos que la misma vende tres tipos distintos de
pasteles con precios distintos y que su precio de venta medio es de 2,80 euros.
Entonces, teniendo las tres variables, obtenemos un margen de contribución.
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN = PRECIO DE VENTA - COSTE VARIABLE
Siguiendo el ejemplo de la empresa pastelera, calculado según la fórmula anterior, da

un total de 1,30 euros (2,80 – 1,50= 1,30).
Ahora, para calcular el umbral de rentabilidad, se deben dividir los costes fijos totales
entre el margen de contribución que acabamos de obtener.
coste fijo total

Umbral de rentabilidad =
margen de contribución
Entonces, retomando el ejemplo, el margen de contribución de 1,30 euro y retomando

el costo fijo total de 3550 €, por lo que, realizando la operación antes indicada,
obteneos que el resultado es de 2730,70 pasteles y este número será nuestro punto
de equilibrio a partir del cual obtendremos beneficios.
Comprobemos y analicemos este resultado.
Cuando esta empresa venda 2730,77 pasteles al mes, se ingresarán un total de
7746,15 € en caja (2730,77 pasteles por 2,80 € que es el precio de venta medio de
cada barra). Entonces, con este importe se puede cubrir los costes fijos, los cuales
son de 3550€ al mes. También se debe ver si con ese importe se puede pagar los
materiales para producir los pasteles, a cuyo precio se estableció en 4096,77 € lo cual
es justo lo que sobra para pagar las rentas totales de un mes.
83
Entonces, el umbral de rentabilidad se establece o por la cantidad de unidades

necesarias o por el importe de las ventas que se deben realizar al mes para poder cubrir
todos los gastos mensuales asociados con la actividad pastelera de esta empresa.
Ahora, el cálculo que se realiza es de vital importancia para cualquier negocio, porque
nos ayuda a fijar los objetivos de venta, para así fijar las metas de ventas que nos
facilitan alcanzar el umbral de rentabilidad lo antes posible.
84
2.5. Volumen óptimo de pedido (VOP)
Stock óptimo
Mercancía es representada por aquella cantidad que permite enfrentar la
demanda.
Volumen óptimo de pedido (VOP)
Volumen es la cantidad de material o producto que se debe pedir para
poder contar con el mínimo coste de aprovisionamiento.
VOP
Representa al volumen de pedido de la mercancía que se debe realizar para
evitar cualquier ruptura de stock, al mismo tiempo que se evite la mayor
cantidad de coste posible.
Cuando la cantidad de pedido sea mayor, igualmente mayor será el coste

por almacenamiento. Y de forma contraria, cuando el pedido sea menor, el
aprovisionamiento será más costoso.
Los tipos de almacenes que ayudan a determinar el nivel óptimo de stock son:
■■ Modelos de previsión perfecta, ya que, el mismo, se basa en el conocimiento
del ritmo de salida de la mercancía almacenada.
Como método de previsión se encuentra el modelo Wilson, el cual analiza los
establecimientos comerciales en función de:
□□ Las ventas se suponen perfectamente conocidas y, además, se distribuyen
uniformemente a lo largo de año.
□□ Existen unos costes fijos de pedido y unos costes variables de almacén.
■■ Los modelos estocásticos: aquí no se conocen los ritmos de salida de
mercancía, por lo que se necesita analizar las probabilidades para poder resolver
los problemas dentro del almacén.
En estas circunstancias se debe calcular el V.O.P, que permite minimizar los costes totales.
Los pedidos de gran tamaño disminuyen el coste anual por concepto de pedidos,
pero al mismo tiempo, implica que la mercancía tardará en venderse, aumentando así
el costo por concepto de almacenamiento. Argumento en contrario, con los pedidos
pequeños sucederá el caso contrario.
Según el modelo de Wilson la forma del V.O.P es la siguiente:
2kV
S=
g
85
Cálculo del VOP

Si el número de pedidos por año es igual a la demanda anual entre cada pedido
(D/Q), entonces los costes por gestiones serán Cg = D/q. mientras que Los costes de
posesión se calculará por medio de Cp. = Q/2.
DQ
Cg = _____ = Cp = _____
Q2
Cg ⋅ D ⋅ 2 = Q2 ⋅ Cp
DQ
Cg = _____ = Cp = _____
Q2
Cg ⋅ D ⋅ 2
VOP = Q =
Cp
Ejemplo
Supongamos que la demanda anual de un artículo es de 24000 Ud., cada vez que se
emite un pedido los gastos ascienden a 2,75 € y el coste de alumbramiento es de 4,20
€ ¿Cuál es la cantidad óptima a solicitar en cada pedido?
2, 75 24000 2
VOP Q 178
4, 20
2.5.1. VOP y las variaciones del precio de compra

Suele suceder que el precio de las ventas unitarias varíe en función de las unidades
pedidas y para ello, las fórmulas estudiadas requieren de la realización de planteamientos
sobre las cantidades de productos a solicitar en los pedidos. En consecuencia, para
poder calcular el Volumen Óptimo de Pedido, analizamos las ofertas de los proveedores
y luego, se comparan los costes totales.
Ejemplo
Supongamos que la empresa cualquiera tiene del producto “x” una demanda anual de
64.000 unidades y cada vez que realiza un pedido, el coste por concepto de gestión
y de transporte es de 160 €, mientras que el coste por año de almacenamiento es de
50 €. Entonces, el proveedor oferta los siguientes precios:
■■ Hasta 1000 unidades....…a 30 €/ud.
■■ De 1001 a 3000 ud......…a 25 €/ud.
■■ De 3001 a 5000 ud…......a 20 €/ud.
86
¿Qué cantidad conviene solicitar en cada pedido para que el coste total
sea mínimo? ¿cuántos pedidos tendremos que realizar? ¿cuál será el coste
total?
Supongamos que hacemos ahora 50 pedidos al año. ¿Cuál será el coste
total?
¿Si en lugar de 50 pedidos hago 20?
Podemos observar:
1. El coste total es menor a medida que reducimos el número de pedidos.
2. Los costes de gestión y almacenamiento solo son iguales cuando la cantidad

solicitada se corresponde con el VOP.
3. Los costes de gestión disminuyen a medida que se reduce el número de pedidos.

Mientras que con los costes almacenados ocurre lo contrario.
Sin embargo, en la práctica cuando se utiliza este método de tanteo también se tienen
en cuenta otros factores como la capacidad del almacén, el volumen a transportar, las
condiciones financieras, etc.
87
2.6. Punto de pedido y reaprovisionamiento
Punto de pedido
Acción de realizar un pedido para evitar roturas de stock y problemas en el
suministro a nuestros clientes. Al punto de pedida está unido el número de
unidades que necesitamos para cubrir el stock de seguridad establecido
y las ventas previstas durante el plazo de entrega del proveedor. De esta
forma, si el volumen de ventas real coincide con el previsto durante el plazo
de entrega, en el momento de la recepción del producto el nivel de stock
coincidirá con el stock de seguridad.
Reaprovisionamiento
Método para suministrar a compradores (centros o clientes externos) la
mercancía de acuerdo con la demanda de la mercancía afectada. En la
planificación de reaprovisionamientos, se calculan los stocks usando la
situación de stocks (por ejemplo, pedidos o pedidos de cliente) y se crean
los documentos subsiguientes para suministrar la mercancía.
Figura 2.4. Carretilla elevadora.
88
Reaprovisionamiento de centros
Puede ejecutar la planificación de reaprovisionamientos para un cliente interno (por
ejemplo, una tienda particular) que tiene un centro y un registro maestro de cliente
en su sistema. El reaprovisionamiento calcula necesidades utilizando transacciones
y movimientos de mercancías anteriores, particularmente, ventas de TPV en tiendas,
que se contabilizan como salidas de mercancías en el proceso de entrada en TPV.
Reaprovisionamiento para clientes externos

Se usa el reaprovisionamiento para clientes externos en el inventario gestionado por
el proveedor (VMI) para que se pueda ofrecer la planificación de necesidades a los
clientes como un servicio. Para ello, debe tener el acceso a las ventas del cliente y a
los datos de stock.
En su sistema existe un registro maestro para el cliente en cuestión. Sin embargo,

no existe ningún registro maestro de centros. Puede usar la planificación de
reaprovisionamientos para clientes externos en un sistema SAP Retail y en un sistema
de fabricación SAP.
Integración
■■ Artículo (o material). Los datos de reaprovisionamiento sobre la base de artículo
pueden procesarse usando la actualización de artículo (en un sistema de
gestión de mercancías SAP) o utilizando la actualización de material (sistema de
fabricación SAP).
■■ Centro. En el maestro de centros, actualice los diferentes sets de datos para

controlar el reaprovisionamiento. Por ejemplo, puede determinar la clase de
documentos siguientes que se crean.
■■ Gestión de stocks. Puede usar la gestión de stocks en gestión de materiales

como la base para el reaprovisionamiento.
■■ Interfase TPV. Interfase de entrada de terminal punto de venta (TPV). Durante el

proceso de entrada en TPV, el sistema analiza los datos de venta y actualiza los
datos como salida de mercancías en la gestión de stocks.
■■ Pedidos de tienda. El sistema utiliza funciones de pedido de tienda para

crear documentos subsiguientes después de que se hayan determinado las
necesidades de reaprovisionamiento.
89
Características
■■ Reaprovisionamiento de centros:
□□ Determinación de necesidades de reaprovisionamiento sobre la base de los

datos de stock.
□□ La gestión de stocks basada en reaprovisionamiento simplificada le permite

usar el reaprovisionamiento para gestión de stocks sobre la base del valor.
□□ Simplificación de los datos maestros agrupando centros con requisitos

similares en grupos de necesidades.
□□ Se pueden tener en cuenta las salidas y las entradas planificadas sobre la

base de ATP (available-to-promise).
□□ Los pedidos de cliente, las solicitudes de pedido, los pedidos o las entregas
pueden generarse como documentos necesarios para la planificación de
reaprovisionamientos.
□□ Analizar resultados de ejecuciones del reaprovisionamiento en el monitor de

reaprovisionamiento.
■■ Reaprovisionamiento para clientes externos:
□□ Determinación de necesidades de reaprovisionamiento sobre la base de los

datos de stock Para ello, debe tener el acceso a las ventas del cliente y a los
datos de stock. Los clientes le pueden trasladar estos datos por EDI en, por
ejemplo, VMI.
□□ Únicamente puede usarse la gestión de stocks basada en reaprovisionamiento.

No puede utilizar la gestión de stocks basada en MM.
□□ No se pueden tener en cuenta las cuestiones y los ingresos planificados.
□□ Solo los pedidos de cliente se crean como documentos a continuación de la

planificación de reaprovisionamientos.
□□ No se confirman las entradas de mercancías.
□□ Analizar resultados de ejecuciones del reaprovisionamiento en el monitor de

reaprovisionamiento.
90
2.6.1. Sistemas de reposición de existencias

Consiste en la reposición de existencias realizadas antes de quedar totalmente
desabastecidos de mercancía.
Los sistemas de aprovisionamiento se resumen en dos:
Sistema de revisión continúa

Aquí, el estado de los stocks se debe actualizar inmediatamente después de que se
realice una venta. Hay un sistema de control correcto y preciso del nivel de stock.
Dentro de este sistema, el ratio de pedidos, se determina por las ventas, cuyo pedido
se realizará de forma automática cuando el stock llegue al punto de pedido.
Las cantidades de productos que se pidan serán iguales al del tamaño óptimo de
pedidos (Q).
Con la tecnología actual se puede utilizar mucho este sistema y lo convierte también
en el más usado. Aquí, los terminales de radiofrecuencia ayudan a que la información
sea en tiempo real de todo lo que sucede en el almacén.
Asimismo, este sistema permite reducir el stock de seguridad e inclusive de forma
general para así poder atender de forma rápidamente el llamado de cualquier demanda
de información.
Sistema de revisión periódica

Aquí se hace chequeos periódicos del stock de forma constante, sin tener en cuenta el
punto de pedido, cuando alguna de las variables nos indique cuándo se deba realizar
el pedido siguiente.
Para poder realizar el pedido siguiente de stock, se deberá hacer la revisión del stock,
y será en ese momento en el cual se podrá realizar otro pedido, de tal forma que se
pueda aumentar el nivel de stock hasta uno que ya esté definido por la empresa.
Entonces, para esto, lo que se debe calcular en este sistema son los intervalos de
revisión de stock, necesitando la variable de número de pedidos. Aplicando el modelo
de Wilson, se procede con la siguiente fórmula:
V Ca
N
2 Cp
Por otro lado, nace la necesidad de saber la frecuencia con la cual se harán las
revisiones entre sí, para ello se realiza una simple división de los días del año entre el
número de veces en la cual se deberán realizar las revisiones:
360
TR =
N
Entonces, para aplicar esta fórmula se pueden usar los días del año completo (365) o
los días laborales del año, los cuales varían de empresa en empresa. la desventaja de
reaccionar ante situaciones inesperadas en la demanda de la empresa.
91
2.7. Negociación de la compra

En una sociedad tan adaptada a los cambios constantes y tecnológicos, es trabajo
del departamento de compras, crear una estrategia de negocios. Esta estrategia se
debe basar en gestiones amigables entre los socios (partners) para que haya entre
ellos un trato mejor, para poder realizar de la mejor forma la contratación de servicios
o mercancía.
Figura 2.5. Fases en el proceso de negociación. Fuente: Gestión logística y comercial. Editorial McGraw Hill.
Así pues, es muy importante establecer muy bien la manera y a quién se le compra,
así como también el análisis de los procedimientos que realiza la compañía para así
planificar las estrategias de reducción de costes. En las negociaciones, las tradiciones
se convierten en pesos muertos porque merman la consideración de nuevas prácticas
adquiridas y con ello, la formulación de las necesidades reales de una compañía dentro
de un mundo comercial tan cambiante.
Hay que tener siempre presente la verdadera necesidad de compra, las características
técnicas de la mercancía y los tiempos de entrega de los proveedores sin olvidar la
elección de los mismos. Con estas herramientas debemos comparar las ofertas que
se reciben e introducir la empresa a las nuevas tecnologías para así evaluar a los
potenciales clientes y los potenciales proveedores.
92
Necesidades de compra, puntos a definir

El perfil de una empresa a la hora de negociar con los potenciales proveedores debe ser
fuerte y contundente para poder alcanzar los objetivos planteados de la mejor manera
posible. Debemos aclarar que, si bien la presencia debe ser fuerte y contundente, se
debe tener flexibilidad en ciertas cualidades para que la negociación pueda ser eficaz,
para ello, debemos considerar:
■■ Características del producto. Cuando está la empresa envestida de comprador,
se busca satisfacer una necesidad. Es por ello que, es necesario poner de lleno las
exigencias que deben cumplir los productos o servicios que la empresa necesita.
■■ Calidad. Cuando se tiene en vista lo que se quiere y necesita adquirir, lo siguiente
es establecer su calidad. Siempre se recibirán ofertas diversas por parte de
proveedores distintos, pero solo la calidad nos dará el elemento definitivo para
comparar y elegir.
■■ Cuantía o cantidad de la compra. Este elemento se relaciona íntimamente a
la gestión de stock que tenga la empresa y por ello, hay veces en las cuales se
consigue la empresa con productos sobrantes, demostrando así un error de
cálculo en lo que se refiere a la definición de la cantidad de mercancía necesitada.
La cantidad de mercancía a solicitar viene daada por las necesidades actuales y
no por las que pudieran darse.
■■ Tiempo de entrega. Esta relación se establece con los proveedores, ya que,
los tiempos en los cuales se deben entregar la mercancía deben ser seguros
y asumibles. Para esto, tenemos que tener bien presente las fechas para las
cuales se necesita la mercancía. Estas fechas son fijas y se establecen mediante
una fecha de inicio de la entrega o el plazo para realizarla.
■■ Precio. Tanto las ganancias como los gastos asumidos, corresponden a aquellos
compendios elementales de las compras. Se debe entonces tener clara aquella
idea de los precios actuales en el mercado para así poder fijar precios con los
cuales se trabajar. Otro de los elementos importantes es el presupuesto a partir
del cual se llevarán a cabo las negociaciones.
La logística sobre las negociaciones no se pueden dejar a un lado, este elemento
es sumamente importante, ya que, limita y cierra el mercado, al mismo tiempo
que crea oportunidades de ahorro que deberán ser aprovechados para el sacar
el máximo a nivel financiero.
Compras indirectas: cómo se gestionan

■■ Anual. Se espera al final del contrato para gestionarse, exista o no una
permanencia fijada en él o no.
■■ Precios. Los mismos se comparan sin que medie análisis previos sobre los
costes finales.
■■ Comparativa. No se realiza ningún tipo de actualización de información que el
mercado ofrece.
■■ Análisis. Se dejan a un lado el gasto derivado de las compras indirectas, pero
que aun así tendrán injerencia en los costes.
93
Compras de materias primas

■■ Menor espacio para la negociación. Cuando se adquiere las materias primas, se
cuenta con una cantidad menor de proveedores y por tanto, menos posibilidad de
negociaciones, lo que trae como consecuencia que exista menos ahorro relativo.
■■ Implementación más lenta. En el caso de las compras realizadas de forma
directa, estas reciben una forma de implementación mucho más lenta, causando
así que el ahorro se dé muchísimo más lento que las demás.
■■ El riesgo en las compras indirectas es menor.
■■ El ahorro en compras indirectas es más sostenible. No depende del cliente
ni de aquellas tendencias del mercado, lo cual provoca que los ahorros que se
deriven de las compras indirectas sean más sostenibles.
Estrategias en la negociación en compras

Para realizar cada compra, las empresas necesitan presentarse con una infalible
estrategia para la negociación, es por ello que, es de suma importancia que la mercancía
o los servicios tengan las características definidas y predestinadas para lo anterior.
Las estrategias de negociación son aquellos pasos que se dan antes de realizar
las compras, los cuales consisten en la fijación de pautas que deberán llenar las
negociaciones a realizar. Dentro de estas estrategias se debe tomar en cuenta:
■■ Definición estratégica. Todo comprador tiene que considerarse dentro de sus:

objetivos, la persona con quien se va a negociar, así como el lugar, la manera y
el lugar en dónde se llevará a cabo la negociación.
■■ Situación del proveedor. La situación de los proveedores se determina por: la

importancia del comprador con respecto a la venta, la situación del mercado y
el tiempo con el cual se cuenta para cerrar el trato.
■■ Objetivos. Dentro de los objetivos se encuentran: la urgencia con la cual se

requiere adquirir la mercancía, las opciones con las cuales se cuenta, la urgencia
que tenemos para conseguir el producto, el tiempo con el cual se cuenta para
concurrir con otras opciones, la cantidad que le interese a los proveedores y por
último, lo que se sepa acerca de los costes y los precios del mercado actual.
En base a las relaciones que se dan dentro de los proveedores, las estrategias se
pueden establecer de la siguiente forma:
■■ Estrategia de continuidad. Consiste en aquellos planes establecidos a largo

plazo, basados en los acuerdos de colaboración, en sumatoria a los elementos
difíciles de ser evaluados financieramente.
■■ Estrategia de oportunidad. Esta estrategia se basa en los planes a corto plazo,

los cuales se realizan con el fin de hacer menor el coste por aprovisionamiento.
94
Dentro de las tácticas de negociación de precios se encuentran:
■■ Precios fijados. Consiste en colocar un precio fijo, y se realiza la compra al

proveedor que esté de acuerdo con él.
■■ Sondeo de costes. Para esta táctica se debe establecer el coste a aplicar a los
productos. Para ello, se determina el coste de la materia prima, la mano de obra,
la maquinaria y los gastos generales derivados de la fabricación.
■■ Precio de mercado. Se realiza en base a la oferta y la demanda del producto.

Esta es la táctica más común.
Además de lo anterior, las negociaciones comunes se pueden clasificar en:
■■ Negociación escalada. Se da de forma escalonada porque en ella, actúan

conjuntamente varias personas, empezando desde el comprador, luego por
el jefe de compras, quien le aconseja acerca de la transacción y el director o
encargado que decide acerca de la compra.
■■ Táctica del as en la manga. Esta consiste en conseguir que se haga una oferta
buena para considerarla y guardarla con el fin de negociar en base a ella para
analizar las propuestas de otros proveedores, para ver si es superada.
■■ Táctica de presión. Se le hace saber al proveedor que la oferta del mismo está
desfavorable en comparación a otras ofertas que favorecen financieramente al
comprador, todo esto con el fin de que se mejore la oferta.
■■ Táctica fantasma. Consiste en realizar una oferta inventada para así hacer
señales que indiquen su supuesta veracidad para que el proveedor mejore su
oferta.
■■ Táctica del último día. Aquí se deja que el proveedor oferente hasta el último
momento para así obligarle a realizar las negociaciones de forma urgente.
■■ Táctica por parejas. Se usan con dos compradores, uno que hará de comprador
malo y otro de comprador bueno.
Esquema básico de la negociación en las compras
Figura 2.6. Estrategia de negociación en cinco pasos. Fuente: Gestión logística y comercial. Editorial McGraw Hill.
95
Para poder realizar las negociaciones de una empresa, se puede utilizar un esquema
principal, tomando como base el objetivo principal, la reducción de los costes.
■■ Presentaciones.
Quien haga de veces de comprador debe mostrar el quién y el qué de su

empresa, es decir, tanto su identificación como su objeto social. El comprador
entonces debe estudiar de la mejor manera posible a su prospecto vendedor,
tomando en cuenta su juego en el mercado, su estado económico y su posible
futuro. Se recomienda comenzar las negociaciones a partir de los puntos sobre
los cuales existen acuerdos o que aun cuando no haya acuerdo, son de fácil
solución. En todo caso, la idea de todo es hacer entender al potencial vendedor
que, ante cualquier oferta buena, se está dispuesto a cerrar el trato de forma
inmediata.
■■ Negociación.
Se basa, como todo tipo de comunicación, en un vaivén de argumentos entre

compradores y vendedores. En este proceso se tienen en cuenta dos aspectos:
□□ Consideraciones: en esta etapa, el comprador, deberá solicitar toda la

información que requiera, al mismo tiempo que pide justificación de los puntos
clave de las propuestas del vendedor. Se debe tener en consideración que
es contraproducente revelar todos los objetivos de la empresa para así, más
adelante, poder modificarlos de ser necesario.
□□ Negociación: lo que se realiza en esta etapa es aplicar las tácticas, para así
mostrar credibilidad, tener presente las comunicaciones no verbales y todo
aquello que pudiera transmitir algún mensaje a la otra parte.
Argumentos, propuestas y cierre

■■ Argumentación.
Es la piedra angular de la negociación, es la forma como los compradores

muestran su poder con respecto al mercado y las empresas vendedoras,
la competencia y sus niveles de negociador. Para poder hablar acerca de la
argumentación, se debe tener claro el poder de negociación de su contraparte,
ya que, el argumento contundente siempre debe guardarse para aquella persona
con un excelente poder de negociación.
■■ Propuestas.
Se refiere a las peticiones que no son incluidas en las posiciones anuales,

sin embargo, dan pie a solucionar conflictos, al mismo tiempo que marcan el
final de la negociación. Estas propuestas deben ser estrictas es los elementos
generales, pero, debe ser flexible en los pequeños detalles. La proposición final
contiene todas las demás propuestas, representando así, la solución y el cierre
de la negociación.
96
■■ Cierre de la negociación.
Para terminar la negociación, se debe tener en cuenta el cuándo y el cómo
cerrar el acuerdo. Para los cierres, debemos tener en cuenta que tampoco se
puede esperar mucho tiempo; Puesto que la negociación puede llegar a punto
muerto, sin salvación alguna. Los cierres más vistos en la práctica son:
□□ Con concesión. Termina la negociación con una propuesta buena y que hace
que el comprador se interese en la negociación.
□□ Con resumen. Aquí se llega a cuando cada parte establece concesiones,
tomando más en cuenta las ventajas de las mismas para ambas partes.
□□ Con descanso. En este cierre se llega mediante un resumen general para así
reflexionar acerca de las propuestas para tomar una correcta decisión.
□□ Con ultimátum. Juega una estrategia arriesgada que se traduce a un
movimiento de decisión definitiva.
□□ Disyuntivo. Hay varias opciones que limitan a la parte que cierra.
El acuerdo
Los acuerdos siempre deben estar protocolizados formalmente, en cuanto sea posible
y por escrito a ser posible. Teniendo en cuenta que se debe:
a. Recordar los objetivos iniciales y compararlos con el acuerdo propuesto.
Esto aplica para los procesos de negociación larga, tomando en cuenta los
puntos de referencias principales.
b. Puntualizar ante el interlocutor todos los aspectos del acuerdo y obtener su
aprobación. Después de negociaciones largas, se tiende a tener visiones propias.
c. Estar alerta hasta el final. No se puede perder de vista la negociación, incluso
cuando se termine. Nunca se debe bajar la guardia.
d. Mostrarnos tranquilos. Nunca demostrar emociones acerca de los resultados
positivos y favorables, ya que, puede mostrar que las partes no han negociado
en igualdad de condiciones.
e. Formalizar el acuerdo por escrito.
2.7.1. Elementos negociables

Elementos claves de la negociación
1. Alternativas: corresponde a la posibilidad con la cual cuentan las partes de
renunciar a la negociación si no se ha logrado acordar nada. Entonces, esta
posibilidad es a instancia de parte, sin necesidad de que medie permisibilidad de
la otra parte. De forma general, nadie está obligado a aceptar algo que se aleje
de su “MAAN” (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negociado).
2. Intereses: detrás de las posiciones de las partes, están sus necesidades,
cuando los otros factores son iguales, el convenio es mejor en la medida en que
satisfaga los intereses de las partes.
97
3. Opciones: se corresponde a las diferentes posibilidades con las cuales las partes
pueden llegar a un acuerdo. Coloquialmente se dice que estas posibilidades u
opciones son aquellas que están “sobre la mesa de negociación”, o a las que
posiblemente se encuentren en un futuro. Así pues, los acuerdos pueden ser
más beneficiosos si incluyesen las mejores opciones, sin que ello signifique un
perjuicio a alguna de las partes.
4. Criterios y legitimidad: los acuerdos se presentan mejores cuando todos los

factores son para todos iguales y cuando las partes consideran que son justos. Lo
que determina si los factores son justos o no, son aquellos elementos subjetivos de
las partes que sirvan de referencia para lo mismo. Ahora, dentro de la legitimidad
se incluyen las leyes, los reglamentos y todos los estándares de la industria.
5. Compromisos: estos se refieren a todo aquello que especifique de forma verbal

o escrita, lo que una de las partes o ambas asumieron con cumplir, se esto una
forma positiva o negativa, de hacer o no hacer. Estos compromisos pueden ser
planteados cuando se está en medio de la negociación o, se puede incorporar
dentro de un acuerdo, luego de culminar las negociaciones.
6. Comunicación: en caso de que los elementos son iguales, los resultados estarán
mejores cuando se logran a buen tiempo y sin sobre trabajarlo. La negociación
es mejor cuando la comunicación se da de forma bilateral.
7. Relación: las negociaciones que se dan mediante un trabajo en conjunto de

las partes, siempre tendrán mejores resultados. Dentro de los elementos de
estas relaciones, la capacidad de resolver las diferencias se muestran como un
elemento esencial dentro de las negociaciones.
Por tanto, las claves de una buena negociación se resumen en:
■■ El mejor criterio es conocer su mejor alternativa a un acuerdo negociado – MAAN.
■■ Los intereses de ambas partes quedaron satisfechos.
■■ El acuerdo es una buena opción y no hay desperdicios.
■■ El acuerdo es legítimo, es decir, no se han aprovechado de usted.
■■ Es un compromiso inteligente.
■■ Hubo una buena comunicación, y, por tanto, un proceso eficiente.
■■ Las relaciones personales se mejoran.
98
Tipos de negociaciones
Conocer con claridad el tipo de proceso para negociar es fundamental para que
se realice adecuadamente la negociación por lo cual se debe determinar el tipo de
negociación que se clasifican en las siguientes formas:
■■ Según las personas involucradas: las negociaciones pueden efectuarse entre

individuos, entre estos y grupos o entre grupos; esta etapa puede ser compleja
en la medida en que se integren más personas y entren en juego mayor números
de intereses, puntos de vistas, comportamientos entre otros; lo que genera un
sin número de diferencias.
■■ Según la participación de los interesados: esta se puede dividir entre las

negociaciones directas e indirectas. La primera de ellas es más expeditivo el
proceso, además de darse el trato entre las partes de forma directa entre ellas.
En la segunda de ellas, el proceso es más lento ya que media entre las partes
un tercero que siempre estará de por medio en la comunicación y entre toda la
negociación.
■■ Según asuntos que se negocian: dentro de los temas susceptibles a ser

negociados, hay una gran posibilidad de establecerse, ya que, estos van desde
los temas políticos hasta los personales. Estos temas requieren conocimientos
por parte de cada parte involucrada acerca del objeto y del tema.
■■ Según el status relativo de los negociadores: dentro de esta perspectiva, las

negociaciones se pueden dividir en: horizontales, verticales o diagonales. La
primera de ellas, se refiere al estado de negociación cuando las partes están
como pares iguales jerárquicamente hablando. Por otra parte, las verticales, de
forma inversa, se tratan de negociaciones en las cuales las partes se encuentran
en forma subordinada entre ellas. Por último, son diagonales cuando las partes
involucradas están dentro de diferentes escalas de jerarquía.
■■ Según el clima humano: este tipo de negociación se refiere al cómo las

negociaciones fluyen, si son amistosas, polémicas, abiertas, manipuladas. Cabe
mencionar que las amistosas y abiertas son más fáciles que las contrarias.
■■ Según los factores desencadenantes: estas negociaciones se clasifican en

libres, forzadas, morales y legales. Las negociaciones libres son aquellas que
se dan entre compradores y vendedores. Las forzadas se dan cuando las
negociaciones no se da a libre voluntad de las partes. Las morales o afectivas
son aquellas que comienzan por comportamientos, actitudes o valores. Por
último, las legales se comienzan por una demanda judicial.
■■ Según canal de comunicación: estas dependen del medio que se use para realizar
las comunicaciones y mediante las cuales se lleven a cabo las negociaciones.
■■ Según el modo de negociación: dentro de esta clasificación se encuentran

las competitivas y las cooperativas. La identificación de estos modos permitirá
aplicar la forma que haga combinación de estos factores para así ayudar al
proceso de negociación.
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2.8. Etapas del proceso de negociación

En general se considera que el proceso de una negociación se produce en tres
etapas: planificación, negociación y análisis posterior. Las dos primeras etapas, a su
vez, están divididas en varias fases o incluyen otros procesos.
1. Planificación: contempla el diagnóstico, la estrategia y las tácticas.
2. Negociación cara a cara: contiene sus propias etapas.
3. Análisis posterior: incluye el análisis de los resultados del proceso.
1. La planificación
Esta corresponde a la piedra angular de cualquier negociación, ya que, ella es lo que
permitirá que se prepare bien todo el proceso de negociación. La preparación es lo
que propensa a un acuerdo seguro dentro de la negociación. Todo aquello que se
prepare se deberá reflejar en las negociaciones.
Aquella parte que no se prepare previo a las negociaciones, deberá estar atento a todo
aquello que ocurra durante el proceso de negociación, por lo que, dirigir el proceso
será imposible.
La dirección de una negociación se debe saber llevar, al mismo que las negociaciones
en sí mismas. La planificación es el medio apropiado para conseguir ambas cosas.
Es común encontrar que los directores se dediquen más a estudiar y analizar las
condiciones sobre las cuales se deben dar las planificaciones, esto debido a la corta
disposición de tiempo y la presión del trabajo. Aunque para algunas personas la
planificación sea aburrida o tediosa, es siempre recomendable tomarla en cuenta para
cualquier negociación.
Así entonces, la planificación de estrategias se da en tres partes:
a. Diagnóstico: en esta fase, la información se obtiene para dar apoyo a toda
aquella estrategia que se vaya a emplear durante el proceso de negociación.
El diagnóstico tiene tres puntos: análisis del tipo de negociación, análisis del
poder de negociación y análisis DAFO.
□□ Tipo de negociación. Se debe identificar el tipo de negociación que se tiene
en frente y con ello, la dificultad que la misma presenta.
□□ El poder negociador: esto consiste en analizar la relación entre las partes.
Esto, de forma general, se refiere al poder de negociación que hay entre
las partes. El origen de este poder de negociación se basa en los recursos
financieros, las fuentes legales o los precedentes que hayan a lugar. Los
factores que determinan el poder de negociación son:
●● Información: en cuanto se conozcan de mejor manera y detallada las
debilidades y fortalezas con las cuales cuenta la parte en la negociación, sin
dejar a un lado, el objeto de la negociación y el ambiente sobre el cual se dará
el proceso. Mientras más información, más ventajosa será la negociación.
100
●● Legitimidad: el poder de negociación se da a través de la opinión pública,

el sentido de rectitud, la trayectoria de la parte, la posición respaldada. Es
común el uso de contratos impresos o de lista oficiales de precios usados
en negociaciones anteriores y también las regulaciones preestablecidas,
todo esto con el objeto de dar mejor legitimidad a las posiciones sobre las
cuales se están negociando.
●● Compromiso: se refiere al compromiso real que cada parte tiene con sus
objetivos.
●● Tiempo: no se debe precipitar a ninguna decisión ni ninguna acción. Esto

provocará que se sea más convincente durante el proceso de negociación
al mismo tiempo evitará que la presión deje que se pierdan oportunidades
y dar una impresión de desesperación.
●● Saber callarse: dar información innecesaria a la contraparte puede darse

como forma contraproducente en la negociación.
●● Asumir riesgos: se debe hacer a un lado las inseguridades.
●● Dependencia: hay que buscar siempre que la contraparte dependa de la

otra parte, se tendrá más poder en el proceso de negociación.
●● Habilidades para negociar: esto sirve para poder identificar las necesidades
propias y los objetivos generales de la negociación. La argumentación
toma un papel importante para así poder fijar las posiciones y encontrar
las alternativas presentes.
●● Esfuerzo: consiste en trabajar sobre la base del deseo de trabajar.
□□ Finalmente, el análisis DAFO. Este se comporta como la parte inicial de

cualquier negociación, las siglas determinan las palabras “Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades”. Este análisis da como resultado,
toda información útil acerca de todos aquellos elementos (internos y externos)
que favorezcan todo el proceso de negociación, así como también, facilitar la
aceptación de un acuerdo.
b. Estrategia: esta se determina desde el punto de vista de la preparación

previa a las respuestas que derivarán de la contraparte ante las propuestas
sugeridas, así como también a la disposición que se tenga de obtener los
objetivos planteados.
La estrategia se comienza a dar a través del conocimiento de las situaciones

críticas negociables, las cuales se refieren a aquellas en donde las partes
satisfacen sus objetivos y logran llegar a un acuerdo beneficioso para ambos.
Cuando se identifica una situación crítica negociable, se necesita estudiar, las
categorías que condicionan la conducta de la estrategia dentro del proceso
de negociación, las cuales son:
□□ Necesidades: son aquellas carencias o insuficiencias que determinan

la existencia de la negociación, el fin de satisfacer todas esas carencias o
insuficiencias.
101
□□ Objetos: corresponde a los medios a través de los cuales, las negociaciones

tratarán de dar satisfacción a las necesidades que se tengan. Es de aclarar
que una misma necesidad puede ser satisfecha a través de distintos objetos,
por lo que, el objeto es modificable una vez iniciadas las negociaciones.
□□ Objetivos o posiciones: corresponde a los resultados obtenibles a través de

los diferentes objetos de negociación.
c. Táctica: la estrategia corresponde al pensamiento previo que tienen los

negociadores, la táctica, por otro lado, es la acción de negociación en sí
misma. Ambos aspectos deben ser trabajados en conjunto, ya que solo la
estrategia se bastará insuficiente para el alcance de los objetivos de las partes.
No hay tácticas indicadas para las estrategias incorrectas. Sin tener claro el
horizonte, discutir el camino es contraproducente. Así pues, la táctica son
todas aquellas pautas que se formulan a largo plazo, por lo que, es necesario
analizar el inicio del proceso de negociación, el cómo se dejaría, las ofertas a
realizar y las oportunidades para ser ofrecidas.
2. La negociación cara a cara

Esta negociación se usa para evitar todo tipo de frase molesta al momento de ofertar.
Es por esto que, se debe tener claro el proceso de la negociación cara a cara, por ello,
se debe considerar las etapas en las cuales se da.
La negociación cara a cara cuenta de cinco etapas bien definidas. Estas son:
■■ La apertura.
■■ Las expectativas.
■■ El intercambio.
■■ El acercamiento
■■ El cierre.
3. Análisis posterior
Lo realiza cada una de las partes en función de los acuerdos alcanzados. En esta etapa
se analizan los resultados del proceso Y lo más común es que éstos se contrasten
con los objetivos iniciales fijados. Con el único propósito de obtener un buen resultado
al momento de concluir la negociación, y darle un control y seguimiento preciso en la
visión de perspectivas futuras.
102
2.8.1. Estrategias de negociación

En la negociación, es necesario establecer ciertas estrategias para llevar a buen
término el proceso, para alcanzar los objetivos comunes. De ahí que se puedan definir
cuatro estrategias típicas:
■■ Estrategia de “ganar-ganar”, busca que ambas partes ganen, compartiendo el

beneficio.
■■ Estrategia de “ganar-perder”, cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio

a costa de la pérdida que le ocasiona al oponente.
■■ Estrategia de “no obtener resultados”, al no haber consecuencias, pérdidas o

beneficios, continúa la posición dominante inalterada.
■■ Estrategia de “perder-perder”, las partes no logran ningún resultado beneficioso.
ESTRATEGIA CONSIDERACIONES
Estrategia de “ganar-ganar”, • Ambas partes ganan.
• Comparten beneficio. Se interesa por llegar a

acuerdo mutuamente.
• Es prioridad generas el ambiente de confianza.
• Ambas partes se siente satisfecha por el

resultado.
• Permite estrechar relaciones personales.
• Se contribuye a fortalecer los lazos comerciales.
Estrategia de “ganar-perder • Buscar alcanzar el máximo benéfico a costa del

oponente.
• Se considera la otra parte como un contrincante.
• Los pastes desconfían mutuamente. Utilizan

distintas técnicas de presión con el fin de
favorecer su posición.
• Se consideran injusto los resultados para

algunas de las contrapartes.
• La relación personal se puede deteriorar

producto del proceso negociador.
• Suele salir victorioso generalmente uno de los

ponentes.
• Se bajo clima de confrontación completiva.
Tabla 2.1. Cuadro de consideraciones en las estrategias.
103
■■ Tácticas de negociación.
Definen las acciones necesarias que se aplican en las estrategias de negociación.
Como ya se dijo, la táctica y la estrategia van de la mano, mientras que la primera

se refiere a las acciones realizadas durante las negociaciones, la estrategia
se materializa mediante la táctica. Las tácticas pueden ser de desarrollo o de
presión. Se entiende entonces, como plan estratégico el conjunto de actividades
coherentes e integradas dirigidas a la consecución de los objetivos en la resolución
del conflicto, mientras que las tácticas se refieren a los pasos o acciones que las
partes usan para obtener el mayor rendimiento posible de la negociación y hacer
prevalecer sus condiciones.
■■ Tácticas de desarrollo.
Son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida, sea ésta de

colaboración o de confrontación, sin que supongan un ataque a la otra parte.
Y al mismo tiempo, se sirve para poder establecer la estrategia a escoger,

pudiendo escoger la de colaboración (en cuyo caso podemos buscar ganancia
de ambas partes) o de confrontación (las cuales sirven para ganar mientras que
una de las partes pierde). Ejemplos:
□□ Facilitar la información o por el contrario exponer solo la que se considere

necesaria.
□□ Ser el primero en ceder o esperar a que sea la otra parte quien lo haga.
■■ Tácticas de presión:
Son aquellas que se aplican y sirven para defender la propia postura y debilitar
al rival. Y destacan entre ellas:
□□ Desgaste: sirve para poner pie firme en las posturas y que la contraparte ceda
ante ella.
□□ Ofensiva: consiste en dar presión al mismo tiempo que se intimida a la

contraparte mediante el rechazo de todas aquellas propuestas de acuerdos.
Realizando esto se busca crear un ambiente que incomode a la contraparte.
□□ Engaño: se presenta como poco ético, ya que, se basa en la proporción de

información errónea con el fin de aparentar estados de estados de ánimos.
□□ Ultimátum: declara de manera forzosa a la otra parte la toma de una decisión

para que no haya lugar a una reflexión.
104
2.8.2. Relaciones proveedor cliente: Comakership

Las relaciones entre proveedor y clientes se dan una manera estrecha donde ambas
crecen al mismo ritmo, por lo que trabajan en unión, Comakership surge entonces
para sistematizar de manera logística los procesos y actividades organizacionales,
pero sobre todo para mejorar la relación entre cliente y proveedor.
El comakership o fabricación asociada

Es un modelo de gestión de relaciones entre los proveedores y sus
cofabricantes que, cada vez más, constituye un valioso instrumento por los
beneficios que conlleva hoy en día, sobre todo para la compra de productos
de alto riesgo de suministro.
El comakerskip tiene su origen en Japón progresivamente se convirtió en una aplicación

esencial y fundamental en todas las empresas como General Motors, Ford, Philips,
Whirlpool, Mercedes Benz entre otras.
Comakership en aprovisionamiento y gestión de proveedores

Aquellas empresas que desconocen el trabajar en equipo internamente, que además
no tiene conciencia de los logros que se obtienen al trabajando de forma conjunta en
equipo, ya que, los niveles de competencia además de las exigencias de los clientes,
han obligado a tomar riendas conjuntas para poder llegar innovadoras estrategias.
Esta dinámica de desarrollo competitivo y la relación de ventaja ha creado un marco
que envuelve la relación que existe entre el proveedor y el cliente, el cual se ha
bautizado como “Comakership”.
Esta forma de trabajo está basada en una filosofía de aprovisionamiento, la cual a su
vez está basada en la gestión de calidad y la producción Just in time, esto implica que,
se tengan desarrollos de enfoques continuos así como el nacimiento de eliminaciones
sistemáticas de desperdicios.
Hacer realidad esta asociación entre proveedores y clientes, implica para estos últimos
reducir significativamente el número de proveedores.
Así la nueva manera de relacionarse por parte de los clientes los debe llevar a:
■■ Mantener relaciones estables a largo plazo.
■■ Limitar la cantidad de proveedores activos.
■■ No cambiar frecuentemente a los proveedores.
■■ Establecer un sistema global de calificación.
■■ Puntuar a los proveedores en base a los costes totales en lugar de en función
del precio.
■■ Lograr una óptima cooperación con los proveedores de manera tal de hacer
más fiable y menos caros sus procesos.
105
Nuevas tendencias en las relaciones proveedor–cliente

Los cambios repentinos y paulatinos en las relaciones de los proveedores y los clientes
hacen que muy rápidamente crezca la demanda del mercado dentro de las empresas
en referencia a la calidad, las oportunidades de entregas, la constante flexibilidad y la
rapidez con la cual se dan las respuestas y, nuevas y constantes innovaciones dentro
de lo ofrecida.
Toda empresa que se encuentre en esta nueva estructura está obligada por
conveniencia a ajustar de forma constante su mercado a los nuevos márgenes
competitivos, encargado de los costos, la calidad y la flexibilidad que le permitirá
sobrevivir el mercado actual.
No reaccionar a tiempo, ni saber adaptarse a las condiciones nuevas de los ambientes

y entornos, se crearán inconvenientes dentro de la capacidad de cada empresa para
mejorar el valor propio del futuro.
La relación que existe entre el proveedor y el cliente y su desarrollo dentro del

“Comakership”, es un elemento primordial dentro de las estrategias comerciales, ya
que, la necesidad de realizar el Comakership conlleva a la necesidad de aplicarse en
todo aquél desarrollo estratégico actual, dentro de los cuales se destacan:
1. Control de calidad a nivel de grupo. Implica la garantía de calidad por parte

de los proveedores de toda la mercancía entregada, al mismo tiempo que se
compromete a una mejora continua de la calidad.
2. Cadenas de valor. El objetivo estratégico-competitivo se centra en la necesidad

de hacer máximo el valor generado por la cadena de negocios, los cuales van
hasta el consumo.
3. Gestión total de fabricación. Se relacionan con el just in time, los cuales dan a
lugar a difíciles decisiones relacionadas a los costes de insumos y los procesos
de apoyo.
4. Desarrollo del binomio producto-proceso. Sirve para concentrar el esfuerzo

dentro de la etapa de diseño de la mercancía y de todos los procesos, ambos de
forma conjunta, para así poder impactar en los tiempos y en los ciclos.
Finalmente, el Comakership viene a sintetizar el desarrollo conjunto y sistemático entre

la logística y la mejora continua de los procesos y actividades organizacionales.
Los diez principios de las relaciones proveedor-cliente se basan de acuerdo a lo

siguiente:
1. Proveedores y clientes deben ser independientes uno del otro, y respetar esa
independencia para así tener también una relación de confianza que esté basada
en las reglas del mercado abierto.
2. Los clientes y los proveedores son responsables de aplicar el control de calidad

con suficiente conocimiento y cooperación en lo que se refiere a los sistemas de
control que se han utilizado.
106
3. El cliente es el responsable de lo que sea idóneo y de aquellas especificaciones

que el proveedor, de forma tal que, se pueda entender lo que se requiere y
busca.
4. Previo a relacionarse, los clientes y los proveedores tienen que contratar acerca
de la calidad, cantidades, precios, condiciones de entrega y métodos de pago.
5. Cuando se conoce acerca de la naturaleza de los productos o servicios a ofrecer

o adquirir, el proveedor tiene la obligación de dar los productos o servicios serán
de una calidad excelente.
6. Deben escogerse los métodos y los recursos a utilizarse de forma tal que se
puedan satisfacer a ambas partes.
7. El contrato que rige la relación debería permitir un acuerdo preliminar sobre el

sistema y los procedimientos a utilizar, en el caso de desacuerdos, para conseguir
una resolución amistosa.
8. Ambas partes deben intercambiar toda la información necesaria para poder

recibir el mejor de las calidades, de acuerdo con las situaciones actuales.
9. El cliente y el proveedor tienen la obligación de asegurar la capacidad de controlar

cada fase de los procesos de producción, todo esto tomando en cuenta las
políticas aprobadas que permita la cooperación de las partes de forma amistosa.
10. Ambas partes tienen que tener presentes siempre las necesidades de los
consumidores finales.
107
2.9. Tipologías de compradores

Se han realizados investigaciones para determinar tipologías de compradores. Los
estudios realizados por diferentes fuentes atribuyen las características psicológicas de
estos compradores y los clasifican en diferentes tipos o clases.
En relación a esto se cree que los compradores toman sus decisiones de compra
basándose en muchos factores, incluyendo los precios, marcas, el servicio al cliente
y las características del producto. Para los consumidores, aprender más acerca de
las estrategias de compra personales puede facilitarles alcanzar y mantener sus
presupuestos y metas financiera. Al respecto los analistas estructuran diferentes
categorías.
La clave del buen desempeño en proceso de comprar está en conocer o saber a
qué tipo de comprador se enfrenta, de allí que se puede encontrar una diversidad
tipológica de compradores y existen autores que los clasifican en 4, 6, 8, 9 o más
clases de compradores. Partiendo de este criterio se toma en consideración la
clasificación siguiente:
Clases de compradores
■■ El decisivo: este comprador es directo. El soluciona los problemas y toma
decisiones sin rodeos, todo de forma directa, activa y asertiva. Esta proactividad
está orientada a obtener resultados, por lo que, suelen parecer prepotentes y
arrogantes. Suelen parecer personas existentes y quieren que las negociaciones
fluyan a su manera.
■■ El colaborador: permite la resolución de problemas con la ayuda de un tercero.
Disfruta discutir las condiciones de las negociaciones, se muestra discreto,
diplomático y adaptable.
■■ El amigo: este comprador es interactivo. Las relaciones sociales y el compromiso
son las características principales para este tipo de compradores. Se muestran
entusiastas antes los problemas, trabajan en forma conjunta.
■■ El escéptico: el comprador escéptico se muestra reservado y crítico. Toma su
tiempo para poder entrar en confianza con las personas.
■■ El gradual: analiza todos los objetivos lentamente, pero de forma constante.
Añade siempre estabilidad y la seguridad.
■■ El rápido: el comprador rápido le da prioridad al tiempo con el que realicen las
cosas más que a la manera en el que se haga. Se entiende como forma urgente
todas transacciones y decisiones.
■■ El analítico: este comprador toma como base de su estudio, el pasado. El
comprador analítico es entonces aquel que se muestra cauteloso, toma siempre
las reglas, los procedimientos y procesos preestablecidos.
■■ El innovador: el innovador desarrolla ideas y estrategias independientemente de
las normas. Es informal y resuelve problemas de forma creativa. Para ellos no
existen los límites.
108
2.9.1. Características y tipos de negociadores

Definir un tipo de negociador no es fácil, realmente se pueden distinguir varios tipos de
negociadores, ya que cada uno tiene su manera particular de hacerlo, por ello algunos
los analistas han distinguido dos estilos principales.
■■ El negociador enfocado en los resultados: este negociador se concentra y

enfoca en lograr los objetivos sin importarle mucho. Se caracteriza por una
autoconfianza tremenda. Toma en consideración a su contraparte como un
enemigo del cual hay que sacar el máximo provecho posible. No considera las
relaciones personales ni los intereses de la contraparte. Se aprovecha de su
poder cuando lo tiene. Esta clase de negociador solo es útil para negociaciones
puntuales, no para establecer relaciones duraderas.
■■ El negociador enfocado en los interese de las personas: este tipo de negociador

busca de mantener las relaciones personales. Prefiere ceder en su punto de
vista por ante estar molestando a las contrapartes. Confía en las palabras de las
otras personas. Este negociador es blando y da ingenuidad de la cual puede ser
susceptible a ser aprovechado por la otra parte. En la práctica se suelen estar en
ambos extremos de estos dos tipos de negociador. Resulta de gran importancia
sabes el tipo de negociador con el cual se está tratando para así identificar las
fortalezas y las debilidades para poder corregirlas.
De igual modo al caracterizar las cualidades que presenta un buen negociador

encontraremos los siguientes:
■■ Le gusta negociar: no le asusta negociar, se siente cómodo con ella.
■■ Entusiasta: trata las negociaciones con ganas, aplicando todo este entusiasmo
y energía para así lograr alcanzar un acuerdo.
■■ Gran comunicador: puede presentar de forma clara su oferta. Se expresa

siempre con toda convicción.
■■ Persuasivo: sabe convencer de buena manera, usando los argumentos

concretos.
■■ Muy observador: aprovecha el estado de ánimo en el cual se encuentre la

contraparte, tomando en cuenta sus necesidades.
■■ Psicólogo: este aprovecha los rasgos principales del interlocutor para así estar
claros con sus intenciones.
■■ Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para

entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una
atmósfera de confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada,
oportuna.
■■ Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición

y considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.
109
■■ Honesto: negocia a partir del uso de la buena fe.
■■ Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con

esmero cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
■■ Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión

las características de su oferta, cómo compara con la de los competidores,
cómo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
■■ Es meticuloso. Recauda y agrupa toda la información disponible para así

ensayar y preparar las estrategias a usar.
■■ Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta dónde puede
ceder, cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave
en las formas, pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
■■ En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no
implica que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que sí es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.
■■ Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja

impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del
oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
■■ Competitivo: recurre al poder, es violento y dominante.
■■ Manipulador. chantajista para lograr su propósito, es ventajoso.
■■ Colaborador: busca soluciones justas y favorables.
Por último, es importante resaltar que, si bien hay personas con facilidad innata para
la negociación, estas aptitudes también se pueden aprender.
110
2.10. Formas de tratar al cliente difícil

Atendiendo la tipología o comportamiento del comprador se puede encontrar con
situaciones en que este no esté definido o decido por realizar la compra, no obstante;
es importante que se tome en cuenta las claves que tipifican a un cliente difícil para así
poder batallar con ellos.
1. Aprende a escuchar. No interrumpas al cliente mientras está hablando ni

discutas con él.
2. Sé empático. Ponte en el lugar de quien reclama y demuestra que entiendes su

situación, eso calmará los ánimos.
3. Baja el tono de tu voz. Si el cliente levanta la voz, trata de hablar más despacio
y en un tono más bajo. Esa actitud se reflejará en él y lo ayudará a calmarse y a
mantener la situación bajo control.
4. Imagina que te están mirando. Nunca te estás dirigiendo a una sola persona.
Este cambio pudiera provocar una amortiguación emocional para desplazar a
los clientes abusivos.
5. Aprende a desistir. Es mejor desistir ante ventas que se muestran imposibles,

así se favorece al consumidor y a la parte contraria.
6. No pierdas los nervios. Se debe realizar respiraciones hondas y exhales para

en caso, respirar hondo, si consideras que el cliente llega a faltarte al respeto.
Es aconsejable seguir hablando calmadamente, como si no estuvieras siendo
ofendido.
111

Gestión Logística y Comercial: 2. Proceso de Compras: Costes y Volúmen Óptimo de Pedido

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2. Proceso de compras: costes y volúmen óptimo

2.1. Gestión de las compras

Asiste a la empresa en el suministro de suministros y materias primas necesarias

b. Estar atento a que se cumplan las normas de calidad, proporcionando

c. Comprar los materiales necesitados al menor coste posible, manteniendo las

d. Evitar las fluctuaciones de precios en los mercados.

2.1.1. El departamento de compras: funciones y objetivos

■■ Funciones del departamento de compra.

Para entender el comportamiento del departamento de compras debemos tener

□□ Cumplimiento de políticas. Las políticas de las empresas deben ser cumplidas

Entre otras funciones de este departamento, también se encuentran:

●● Estudiar las tendencias del mercado.

●● Analizar los envíos de los proveedores.

●● Buscar alternativas para optimizar los costes de la empresa y realizar una

●● Mantener relaciones eficientes con todos los proveedores y escoger los

●● Mantener al mínimo los inventarios.

Finalmente, destacan las funciones siguientes:

●● Listas de precios con o sin impuestos.

●● Control de descuentos, bonificaciones, recargos, administración de

●● Compras (notas de pedidos, cotizaciones, comparación de cotizaciones,

●● Comisiones por vendedor, cliente y artículos.

●● Liquidación de comisiones a representantes por ventas.

●● Emisión de comprobantes por lote.

●● Manejo de administración de compras.

●● Régimen de percepciones en la facturación.

●● Control de créditos de clientes.

●● Control de stock por unidades y administración de compras envases.

●● Fichas de clientes, proveedores, representantes, transportistas, vendedores.

●● Cuentas corrientes de clientes y proveedores.

●● Administración de conjuntos, unidad de medida.

●● Departamento de recursos humanos: obviamente los departamentos

□□ Objetivos del departamento de compras.

OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

OBJETIVOS PRINCIPALES OBJETIVOS GENERALES OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Tabla 2.1. Cuadro de objetivos del departamento de compra.

2.2. El proceso de compras

De lo anterior se deriva entonces que las compras suponen un ciclo de localización

Sin embargo, también comprende el proceso de decisión de compra, (o análisis de

Veamos cada etapa a detalle:

1. Etapa de conocimiento: es el punto en donde el cliente aprende sobre tu marca

□□ Meta: comprometer a clientes potenciales y crear conocimiento de marca.

2. Etapa de consideración: cuando el cliente potencial demuestra un poco de

□□ Meta: mostrar cómo tu producto puede ayudar a tus clientes potenciales a

3. Etapa de compra: la etapa de compra es la más emocionante y crítica en el proceso

□□ Meta: convertir a los clientes potenciales prospecto en clientes actuales,

4. Etapa de lealtad: en esta etapa se incluyen vídeos de formación para clientes,

□□ Meta: ayudar a los clientes a justificar sus compras y mantenerse

5. Etapa de recomendación: cuando un cliente alcanza esta etapa, no solo es leal

□□ Meta: impulsar a que los clientes leales se conviertan en defensores de la

1. Awareness o darse cuenta.

El proceso de compra comienza con la aceptación de la existencia de una necesidad.

Esta investigación se refiere a la comparación que hace la persona cuando una

Obviamente, después de comparar las versiones disponibles de un mismo

En la fase de acción, aparecen seis momentos o etapas como son:

□□ Identificación de la necesidad: en esta etapa, la lista de precios, además de

●● Inicio y fin de suministro.

●● Atributos que condicionan la toma de decisión.

●● Aspectos a tener en consideración.

●● Personas implicadas en la toma de decisión.

□□ De la negociación a la adjudicación: en la segunda fase, el departamento de

□□ Análisis técnico de las ofertas: en esta fase se realiza un estudio técnico y de