Cadena de Valor de Michael Porter.

La cadena de valor es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa.
Es un modelo que clasifica y organiza los procesos de una empresa con el propósito de enfocar los programas de mejora
Permite identificar y analizar actividades estratégicamente relevantes para obtener alguna “ventaja competitiva”

Actividades
de apoyo

Actividades primarias

Actividades de Valor: son las distintas actividades físicas y tecnológicas que desempeña una empresa.
 Las actividades primarias son las implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al
comprador, así como asistencia posterior a la venta.
 Las actividades de apoyo sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí. La infraestructura apoya a
la cadena entera.
Margen: es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor.
Análisis de las divisiones:
Logística interna Recepción, almacenamiento y distribución de insumos
Recepción y manejo de materiales, Almacenamiento, Control de Inventarios, Devoluciones.
Operaciones Transformación de materia prima e insumos en el producto final
Maquinado, Ensamble, Empaquetado, Mantenimiento de equipo, Realización de pruebas.
Logística externa Obtención, almacén y distribución del producto en los clientes
Almacenamiento de productos, Procesamiento de pedidos, Distribución de productos,
Operaciones de transporte, Entrega al cliente final.
Mercadeo y Ventas Medios que permiten al cliente comprar el producto y la empresa inducirlo a ello
Publicidad, Promoción, Fuerza de ventas, Cotizaciones, Selección de canales, Fijación de
precios
Servicio post-venta Servicio que mejora o conserva el valor del producto.
Instalación, Reparación, Capacitación, Suministros, Atención de reclamos
Desarrollo Tecnología integrada a procesos. Diseño de componentes, Pruebas de campo,
tecnológico Telecomunicaciones, Investigación y diseño, Tecnologías informáticas.
Adquisiciones Comprar los insumos que se emplearán en la cadena de valor
Materias primas, Suministros, Consumibles, Maquinaria y Equipos
Gestión del Capital Desarrollo, motivación, contratación, capacitación y entrenamiento
Humano Selección, Contratación, Evaluación, Capacitación/ Desarrollo, Compensación
Infraestructura Gestión de la empresa. Administración General, Finanzas, Contabilidad y Costeo, Aspectos
Organizacional Legales, Administración de la calidad
Compras
“Quien compra bien, vende bien”: Las compras son un eslabón clave dentro del mundo de la logística e insumos para la
competitividad, es por eso que si se tiene un buen poder de negociación sobre los proveedores a la hora de realizar las
compras, esto se va a ver reflejado en un aumento en el margen de ganancia sobre las ventas y en la calidad del
producto vendido.
Las empresas realizan compras de/para:
Compras para producción: materias primas, componentes y productos para la fabricación
Compras de no producción, productos indirectos: compras para mantenimiento, reparaciones y operaciones; servicios;
para llevar a cabo las actividades empresariales.
Cualidades del comprador:
- Negociador
- Paciente
- Tiene que ver el cuadro completo
Objetivo de un sistema de compras
Proveer y dar seguimiento a los procesos de compras (nacionales e internacionales), desde el momento en que un
departamento de la empresa (usuario) realiza una solicitud de compra, hasta que el producto ha sido recibido por éste.

Etapas básicas de un Sistema de Compras

1. Inicio: está determinado por la necesidad de satisfacer una solicitud o demanda del cliente interno (cualquier área,
pero principalmente el área productiva o la que desarrolla la actividad económica de la empresa), ya sea de bienes o
servicios.
Igualmente, se puede generar el proceso cuando dentro de las políticas de la empresa está establecido que debe
mantenerse un nivel de inventario predeterminado por los consumos calculados. En este caso las empresas deben
contar con una Programación de Compras y Adquisiciones a corto, mediano y largo plazo.
2. Formalización de la solicitud: se puede considerar un formato de requisición, en donde deben identificarse
perfectamente los ítems solicitados, la cantidad o frecuencia (en caso de servicios), y las aprobaciones correspondientes.
En este punto, es muy importante verificar que las solicitudes cuenten con una asignación presupuestal, o en caso
contrario con la debida autorización
3. Análisis de Proveedores: estudio detallado de los proveedores que ofrecen los bienes o servicios requeridos.
4. Solicitud de Cotizaciones: una vez seleccionados los proveedores que cumplen con los requisitos de calidad,
cumplimiento y capacidad productiva, se hace una solicitud formal para cotizar los productos o servicios requeridos. Sin
embargo, la práctica más común consiste en que se llega con el proveedor a acuerdos, convenios o contratos de
suministros o abastecimiento gracias a los cuales se concretan precios de venta, términos de negociación y condiciones
de despacho aplicables para periodos de tiempo determinados. En este caso, no se requiere solicitud de cotización sino
de la elaboración de un pedido con cargo al convenio o contrato establecido.
5. Aprobación de cotización o Factura Pro – Forma: cuando se ha evaluado debidamente la cotización recibida o la
factura pro forma remitida por el proveedor, con base en las políticas adoptadas por la empresa, y éstas cumplen con los
requisitos, se formaliza la aceptación de las mismas mediante la generación de una Orden de Compra, que debe
conservar las características y condiciones de la cotización o la factura pro forma.
6. Procesamiento de la Orden de Compra y Despacho: el proveedor de acuerdo a sus políticas internas y a los
acuerdos preestablecidos, debe evaluar y tramitar las órdenes de compra recibidas y preparar los despachos
correspondientes. Al igual que en los puntos anteriores, es fundamental garantizar la calidad de las comunicaciones entre
comprador y proveedor, y la agilidad y eficiencia en el sistema de respuesta de ambas partes. (Retroalimentación
permanente).
7. Gestión Logística: el entorno cada vez más competitivo del mercado ha hecho que el éxito de la gestión en las áreas
de compras y adquisiciones no sólo dependa de la capacidad de respuesta de los proveedores, sino también de los
sistemas de distribución física y la logística aplicados para que los bienes o servicios lleguen de su origen a su destino en
el menor tiempo posible y en las condiciones requeridas. Las empresas pueden optar por la creación de un área interna
que asuma ésta función, o por utilizar los servicios de intermediarios especializados.
8. Aspecto Financiero: proveedor y comprador deben definir si se efectúan pagos anticipados, contra entrega, créditos
a cierto plazo; si se requieren documentos que soporten o garanticen los pagos, los términos de validez de las ofertas,
descuentos especiales, y todos aquellos puntos que incidan en la negociación, que deben estar contemplados
previamente en las políticas de las empresas

Una vez que sé lo que tengo que comprar, necesito PROVEEDORES, conociendo la necesidad, tengo que hace run
estudio de mercado, es decir, que proveedores hay para lo que yo tengo que comprar y acá aparece la Matriz de Kraljic

Matriz de Kraljic.

Alto Materiales Materiales

especializados estratégicos

Impacto
en el
negocio Materiales no Materiales cuello
($) críticos de botella

Bajo
Baja Alta
Complejidad en el mercado
Modelo utilizado para clasificar los productos comprados por una empresa y los efectos que estos tienen sobre las
compras y las finanzas de la empresa. Permite clasificar el proceso logístico de compras en cuatro categorías definidas a
partir del criterio ABC.
Categorías:
1. Materiales Especializados: Se utiliza el poder de compra, cuya estrategia es el objetivo del precio para reducir costos,
pues no son productos críticos y la negociación mediante contratos corporativos. Ejemplo: El acero.
2. Materiales Estratégicos: alta complejidad y muchos pesos, tienen alta complejidad porque hay pocos proveedores,
esta compra la negocia el gerente. Son los más importantes en el proceso de compra y a la vez los de mayor
complejidad y riesgo en el proceso del suministro, se deben manejar planes de contingencia, Logística y control de
Inventarios. Ejemplo: Las turbinas.
3. Materiales no Críticos: si el producto es de baja complejidad y pocos pesos estoy en los productos no estratégicos,
como por ej: una resma de papel. Son menos complejos en el suministro y la estrategia utilizada es reducir costos, ya
sea comprándole más a un proveedor o haciendo más competitiva la lucha entre ellos, se debe diseñar una línea-base
de costos a la cual se debe llegar en cada negociación. Ejemplo: Materias Primas.
4. Materiales Cuello de Botella: alta complejidad y bajo costo, yo los consumo esporádicamente pero no son fáciles de
encontrar (un sensor electrónico por ej.) o repuestos de maquinarias. En este lo ideal es que la negociación y la compra
lo haga el especialista.
Con este modelo yo sé a quién le compro, cómo lo compro y quién lo compra, el cuándo lo compro lo define el
Lead Time de compra.
Ahora debemos saber qué PROVEEDORES hay disponibles, hago una preselección y selección de los proveedores
teniendo en cuenta criterios como precios, condiciones, calidad de materiales, tiempo, servicio, política de medio
ambiente, ubicación, y criterios relativos a la empresa
Ahora yo compre bajo mi sistema y recibí el producto, cuándo lo recibí hacemos un control para verificar si lo que compre
es lo que yo pedí. Para los productos críticos usamos un plan de inspección y ensayo (con este plan defino qué cantidad
controlo, cuánto controlo, qué controlo y cuáles son los criterios de aceptación y rechazo, con un muestreo basándonos
en la norma IRAM 15). Cada vez que yo recibo mercadería de un proveedor yo tengo datos de cómo anda ese
proveedor, esos datos se va a utilizar para hacer lo que se llama la evaluación periódica de proveedores que se hace una
vez por año o depende de la criticidad, si la evaluación da que es mala hacemos una acción correctiva desde el
departamento de calidad.