Propuesta de mejora para la satisfacción del cliente de

un restaurante de comida rápida en el departamento de

amazonas por medio de la estandarización de procesos

Item Type info:eu-repo/semantics/masterThesis

Authors Siuse Calixto, Mercedes Susana; Torres Zubiate, Kattya Elizabeth

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International

Download date 11/09/2023 02:31:35

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

ESCUELA DE POSTGRADO

PROGRAMA DE MAESTRÍA EN DIRECCIÓN DE OPERACIONES Y

LOGÍSTICA

Propuesta de mejora para la satisfacción del cliente de un restaurante de

comida rápida en el departamento de amazonas por medio de la

estandarización de procesos

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN

Para optar el grado académico de Maestro en Dirección de Operaciones y Logística

AUTOR(ES)

Siuse Calixto, Mercedes Susana (0000-0003-406-7157)

Torres Zubiate, Kattya Elizabeth (0000-0003-3500-1612)

ASESOR(ES)

Torres Sifuentes, Carlos Luis (0000-0002-5143-5296)

Lima, 18 de Noviembre de 2021

 ii

Dedicatoria

A Dios por haberme permitido concluir este proyecto, a mis padres por su amor y apoyo
incondicional.

A mi abuelita Dina, que desde el cielo me cuida y me protege, a mis hermanos Eduardo
y Claudia por sus palabras de aliento y su confianza.

A mis tías, Cecilia y María por su ejemplo de fortaleza y lucha constante.

A mis amigos por estar siempre a mi lado y alentarme a seguir con mis proyectos.

Mercedes Susana Siuse Calixto.

A mi padre Carlos, quien desde la eternidad me acompaña en cada reto que me

proponga siguiendo su ejemplo de dedicación y perseverancia.

A mi madre Nelly, mi esposo Alfredo, mis hijos Carlos Santiago y Claudia Celeste, mi
hermana María Antonieta y mi sobrina Alejandra, por su incondicional apoyo y soporte
en cada proyecto que emprendo.

Kattya Elizabeth Torres Zubiate.

 iii

Agradecimientos

A mis padres por haberme forjado la persona que soy en la actualidad; muchos de mis
logros se los debo a ustedes.

A la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC) por haberme proporcionado los

recursos necesarios para el cumplimiento de una de mis metas personales.

Al profesor Carlos Torres Sifuentes, por habernos asesorado en la elaboración del

presente trabajo de investigación.

Mercedes Susana Siuse Calixto.

Al capital humano del restaurante Al Gusto por brindarnos el soporte e información

necesaria para llevar a cabo el presente trabajo de investigación.

A los docentes del Programa de Maestría por brindarnos sus conocimientos y experiencia
en el desarrollo de las diversas materias.

Kattya Elizabeth Torres Zubiate.

 iv

Resumen

En el presente trabajo de investigación se propone la Estandarización de Procesos como

propuesta de mejora para la satisfacción del cliente en un restaurante de comida rápida

ubicado en el Departamento de Amazonas. En cada uno de los capítulos se conceptualiza,

analiza y evalúa los procedimientos que actualmente sigue el mencionado restaurante con

la finalidad de hallar las falencias y realizar la propuesta correspondiente.

En el primer capítulo, se da a conocer el estado del arte, tomando en consideración los

estudios más recientes que van acorde al tema, el marco teórico donde se expone todos

los conceptos que serán utilizados en el presente trabajo de investigación, así como, los

casos de éxito donde la implementación de la estandarización de procesos ha logrado

tener excelentes resultados.

En el siguiente capítulo, se describe y analiza la situación actual en la que se encuentra el

restaurante, se identifican los procesos que se siguen y se determinan los factores que

estarían actuando negativamente en los procesos productivos de la organización.

En el tercer capítulo, se identifica las herramientas a utilizar para aplicar la

estandarización de procesos productivos y de soporte, con la finalidad de conseguir un

mejor control de los procesos e indicadores, con altos beneficios en la satisfacción de los

clientes.

Finalmente, en el cuarto capítulo se presentan las conclusiones y recomendaciones a las

que se ha llegado en el presente trabajo de investigación, a fin de poder ser utilizados e

implementados en el restaurante.

Palabras clave: procesos, estandarización, restaurante, atención al cliente.

 v

Improvement Proposal for Customer Satisfaction of a Fast Food Restaurant in the

Department of Amazonas through the Standardization of Processes

Abstract

In this research study, Process Standardization is proposed as an improvement for

customer satisfaction in a fast food restaurant located in the Department of Amazonas. In

each of the chapters, the procedures currently followed by the mentioned restaurant are

conceptualized, analyzed and evaluated in order to find the shortcomings and carry out

the corresponding proposal.

In the first chapter, the state of the art is revealed, taking into consideration the most

recent studies that are consistent with the subject, the theoretical framework where all the

concepts that will be used in this research work are exposed, as well as the success cases

where the implementation of process standardization has achieved excellent results.

In the next chapter, the current situation of the restaurant is described and analyzed, the

processes that are being followed are identified and the factors that would be acting

negatively in the production processes of the organization are determined.

In the third chapter, the tools to be used to apply the standardization of support processes

and production processes are identified, in order to achieve better control of the processes

and indicators, with high benefits in customer satisfaction.

Finally, the fourth chapter presents the conclusions and recommendations that have been

reached in this research study, in order to be used and implemented in the restaurant.

Keywords: processes, standardization, restaurant, customer service.

 vi

Tabla de Contenido

1. Capítulo I: Estado del Arte, Marco Teórico, Casos de Éxito y Normatividad .. 1

1.1 Estado del Arte .................................................................................................... 1

1.2 Marco Teórico ...................................................................................................... 9

1.2.1 Estandarización de Procesos .......................................................................... 9
1.2.1.1 Procesos. ................................................................................................. 9
1.2.1.2 Gestión por Procesos. ........................................................................... 10
1.2.1.3 Mapa de Procesos. ................................................................................ 11
1.2.1.4 Proceso Estandarizado. ......................................................................... 12
1.2.2 Herramientas para la Estandarización de Procesos ...................................... 12
1.2.2.1 Diagrama de Flujo. ............................................................................... 12
1.2.2.2 SIPOC. .................................................................................................. 13
1.2.2.3 Ciclo de Deming (PDCA). .................................................................... 14
1.2.2.4 Filosofía Lean Manufacturing. ............................................................. 14
1.2.2.5 Metodología 5S. .................................................................................... 15
1.2.2.6 Value Stream Mapping (VSM). ............................................................ 16
1.2.2.7 Diagrama Causa – Efecto. .................................................................... 17
1.2.2.8 Documentación y Registros. ................................................................. 18
1.2.2.9 Indicadores. ........................................................................................... 18
1.2.3 Calidad en el Servicio .................................................................................. 19
1.2.3.1 Satisfacción del Cliente. ....................................................................... 19

1.3 Casos de Éxito .................................................................................................... 20

1.3.1 Caso Mc Donald’s ........................................................................................ 20
1.3.2 Caso Toyota Motors ..................................................................................... 20
1.3.3 Caso Modelo T de la Empresa Fort .............................................................. 21
1.3.4 Caso Bembos ................................................................................................ 21

1.4 Normatividad ..................................................................................................... 22

2. Capitulo II: Descripción y Diagnóstico de la Situación Actual ......................... 23

2.1 Descripción del Sector ....................................................................................... 23

2.2 La Organización ................................................................................................ 24

2.2.1 Antecedentes de la Organización ................................................................. 25
2.2.2 Misión........................................................................................................... 26
2.2.3 Visión ........................................................................................................... 26
2.2.4 Prioridades Competitivas ............................................................................. 27
2.2.5 Plan Estratégico Funcional ........................................................................... 27
2.2.6 Estructura Organizacional ............................................................................ 28
2.2.7 Productos ...................................................................................................... 29

2.3 Descripción de Procesos .................................................................................... 30

2.3.1 Mapa de Procesos ......................................................................................... 30
 vii

2.3.1.1 Procesos Operativos. ............................................................................. 32

2.3.1.2 Procesos de Soporte. ............................................................................. 33
2.3.2 Diagrama de Flujo ........................................................................................ 34
2.3.3 SIPOC de los Procesos Operativos .............................................................. 38
2.3.4 Infraestructura y Equipos ............................................................................. 38
2.3.5 Insumos y Almacenamiento ......................................................................... 40
2.3.6 Gestión de Proveedores ................................................................................ 41
2.3.7 Value Stream Mapping................................................................................. 41

2.4 Descripción del Problema ................................................................................. 43

2.4.1 Encuestas de Satisfacción del Cliente .......................................................... 43
2.4.2 Reclamos del Cliente .................................................................................... 46
2.4.3 Reclamos por Producto ................................................................................ 49
2.4.3.1 Frecuencia de Ocurrencia. .................................................................... 49
2.4.3.2 Impacto a la Organización. ................................................................... 51
2.4.4 Análisis de Datos .......................................................................................... 51

2.5 Determinación de la Causa Raíz del Problema............................................... 52

2.5.1 Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa ......................................................... 52
2.5.1.1 Causas Principales. ............................................................................... 55

3. Capitulo III: Propuesta de la Investigación ........................................................ 58

3.1 Justificación de la Propuesta ............................................................................ 58

3.2 Objetivo de la Propuesta ................................................................................... 59

3.3 Aplicación de las Herramientas de Estandarización ...................................... 60

3.3.2 Estandarización de los Procesos ................................................................... 60
3.3.2.1 Planear. ................................................................................................. 60
3.3.2.2 Hacer. .................................................................................................... 60
3.3.2.3 Verificar. ............................................................................................... 65
3.3.2.4 Actuar. ................................................................................................... 68

3.4 Presentación del VSM Nuevo ........................................................................... 69

3.5 Resultados e Impactos Esperados .................................................................... 69

3.6 Propuesta de Implementación .......................................................................... 71

3.6.1 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) ................................................... 71
3.6.2 Cronograma .................................................................................................. 71

3.7 Impacto Económico ........................................................................................... 71

3.8 Riesgos de la Implementación .......................................................................... 75

3.8.1 Limitaciones Culturales................................................................................ 75
3.8.2 Limitaciones Económicas ............................................................................ 76
 viii

4. Capitulo IV: Conclusiones y Recomendaciones ................................................. 77

4.1 Conclusiones ....................................................................................................... 77

4.2 Recomendaciones ............................................................................................... 80

Referencias .................................................................................................................... 82

Anexos ............................................................................................................................ 89
 ix

Lista de Tablas

Cuadro 1 ......................................................................................................................... 40

Cuadro 2 ......................................................................................................................... 47

Cuadro 3 ......................................................................................................................... 48

Cuadro 4 ......................................................................................................................... 50

Cuadro 5 ......................................................................................................................... 51

Cuadro 6 ......................................................................................................................... 53

Cuadro 7 ......................................................................................................................... 59

Cuadro 8 ......................................................................................................................... 65

Cuadro 9 ......................................................................................................................... 66

Cuadro 10 ....................................................................................................................... 67

Cuadro 11 ....................................................................................................................... 74

Cuadro 12 ....................................................................................................................... 75
 x

Lista de Figuras

Figura 1 ........................................................................................................................... 10

Figura 2 ........................................................................................................................... 14

Figura 3 ........................................................................................................................... 23

Figura 4 ........................................................................................................................... 26

Figura 5 ........................................................................................................................... 29

Figura 6 ........................................................................................................................... 31

Figura 7 ........................................................................................................................... 35

Figura 8 ........................................................................................................................... 36

Figura 9 ........................................................................................................................... 37

Figura 10 ......................................................................................................................... 38

Figura 11 ......................................................................................................................... 42

Figura 12 ......................................................................................................................... 44

Figura 13 ......................................................................................................................... 45

Figura 14 ......................................................................................................................... 47

Figura 15 ......................................................................................................................... 48

Figura 16 ......................................................................................................................... 50

Figura 17 ......................................................................................................................... 57

Figura 18 ......................................................................................................................... 60

Figura 19 ......................................................................................................................... 63

Figura 20 ......................................................................................................................... 70

Figura 21 ......................................................................................................................... 72

Figura 22 ......................................................................................................................... 73
 1

1. Capítulo I: Estado del Arte, Marco Teórico, Casos de Éxito y Normatividad

El presente capítulo tiene como fin dar a conocer el marco conceptual del presente

trabajo de investigación, así como el estado del arte con las investigaciones más reciente

de los diversos autores expertos en los temas de estudio, con el fin de conocer las últimas

tendencias y conocimientos actualizados para su aplicación.

Asimismo, se enumerarán las bases teóricas necesarias para la aplicación de las

herramientas y técnicas propuestas para plantear la solución. Adicionalmente, se

mencionarán y analizarán casos de éxito, donde dichas metodologías se aplicaron en

escenarios reales.

Finalmente, se expondrá la normatividad vigente aplicable a los procesos de la

empresa.

1.1 Estado del Arte

A continuación se presenta información de diversos autores relacionados con el

tema de interés del presente trabajo de investigación:

Hernández Palma, et al. (2018) nos dice que en la actualidad, la gestión de calidad

resulta una estrategia que impulsa la competitividad empresarial, lo cual permite,

observar la organización como un conjunto de procesos interrelacionados, cuyo fin es

lograr la satisfacción del cliente. El propósito es analizar cómo la gestión de la calidad

puede usarse, independientemente del sector, como elemento clave para el desarrollo de

las organizaciones.

Según Guerrero (2020), la cultura organizativa implica procesos organizacionales

cuyo patrón está definido por la coordinación y cooperación entre las personas y los

recursos existentes, dicho propósito se enmarca en una estructura organizacional que

 2

busca la eficiencia organizativa, con la finalidad de definir los procesos organizacionales

que determinan el desempeño y la gestión eficiente de las empresas.

En el artículo elaborado por Guerrero (2020), argumenta el enfoque de integración

basado en procesos integrados para la re conceptualización de la gestión por procesos a

la gestión integrada por procesos, bajo sistemas integrados normalizados.

Según Cruz Bardales (2015), la estandarización de procesos ayuda a reducir los

niveles de reproceso, mejora los tiempos muertos, aumenta los niveles de eficiencia y

logra la satisfacción de los clientes.

Los autores Ding y Hean (2016) mediante su investigación, determinan los pros y

los contras de la estandarización de los servicios (frente a la personalización) desde la

perspectiva del consumidor, los factores clave que influyen en la preferencia de los

consumidores por los servicios estandarizados (frente a los personalizados) y los

resultados de la estandarización del servicio (frente a la personalización). Encontrando,

que las ventajas de la personalización del servicio incluyen un mayor control percibido,

una mayor satisfacción del consumidor. Mientras que los inconvenientes de la

personalización de un servicio incluyen un mayor riesgo percibido. Lo cual sugiere que

la preferencia de los consumidores por un servicio estandarizado depende de su objetivo

de consumo.

El autor Ibañez Balmaceda y Mena Bobadilla (2019) reafirma que existen

diferentes estándares y certificaciones internacionales, por ejemplo, la certificación ISO

9001 y SERVQUAL, además de un manual de estándares en procesos de servicio, la tasa

de productividad del personal, y dentro de los procesos logísticos, una diversidad de

buenas prácticas de manufactura.

 3

Cuggia Jiménez, et al. (2020) describe las tendencias de estudio de manufactura

esbelta mediante la revisión sistemática de la literatura entre los años 2015 y 2019. El

36% del total de los artículos, abordan la eficiencia de procesos productivos y la

productividad, proporciona un análisis de la implementación de la filosofía de

manufactura esbelta, así como las herramientas utilizadas en empresas del sector de

alimentos.

El estudio de Kintonova, et al. (2019) considera la aplicación práctica del enfoque

basado en procesos en la descripción y modelado de procesos comerciales y la aplicación

de estándares en la descripción de procesos comerciales en una pequeña empresa, un

restaurante.

En el estudio realizado por Zhong y Moon (2020) investigaron los factores que

pueden influir en la satisfacción, la lealtad y la felicidad del cliente, mostrando que el

precio percibido, la comida, el servicio y la calidad del entorno físico afectan

positivamente la satisfacción del cliente. El precio percibido puede influir

significativamente en el juicio de los clientes sobre las dimensiones de calidad de un

restaurante. Es más, la satisfacción y la felicidad del cliente pueden generar un

sentimiento de lealtad. La felicidad funciona como mediadora entre la satisfacción y la

lealtad. No obstante, los hallazgos indicaron que las percepciones de los clientes sobre la

calidad de los alimentos según el precio y los niveles de satisfacción según la calidad del

servicio difieren significativamente entre los géneros, lo que demuestra que existe

moderación de género en el consumo de alimentos.

Los autores Stepanov, et al. (2017), mencionan que, la calidad, en condiciones de

gran competencia y creciente demanda de los consumidores, es uno de los factores clave

para la supervivencia de los sistemas empresariales en el mercado. Observa desde el

 4

aspecto del consumidor, la calidad del servicio en turismo, es decir, sus expectativas son

cada vez más altas cada día. Al brindar una calidad de servicio continua y completa, se

establecen las condiciones previas para lograr la satisfacción del cliente, y en ese sentido,

al brindarle la calidad deseada y su satisfacción, se logran numerosas ventajas

competitivas. El sistema TQM - Total Quality Management es una filosofía que encuentra

su aplicación en los países desarrollados en turismo e incluye una serie de actividades que

deben llevarse a cabo en el aseguramiento de la calidad. La fuente de ingresos a largo

plazo de las empresas son los consumidores satisfechos.

Kukanja, et al., (2017), mediante su estudio señalan que, en la industria de

restaurantes altamente competitivos, la satisfacción de los clientes debe ser el objetivo

fundamental de todas las empresas que deseen prosperar y fomentar las compras

repetidas. Sin embargo, garantizar la calidad adecuada en los restaurantes es limitada por

una serie de factores específicos de la industria, incluida la demanda volátil, pequeñas

empresas, intensa competencia, la amplia gama de alimentos y bebidas ofrecidas, la

inseparabilidad de producción y consumo, intangibilidad de servicios, producción

intensiva en mano de obra, importancia de la actitud de los empleados hacia invitados y

muchos otros factores que afectar el nivel de calidad general del servicio. Un desafío

crucial para todos los restauradores de hoy es cómo ofrecer una oferta de calidad que no

sea solo atractivo para los clientes, sino también superior al de los competidores

comerciales. Para obtener una ventaja en este medio ambiente altamente competitivo, la

literatura de marketing ha enfatizado constantemente la importancia de la orientación al

marketing como herramienta estratégica.

Los autores Chen, et al., (2018) dentro de su artículo tienen como objetivo estudiar

el por qué la gente está prestando mayor atención a la salud. Para mantener un buen estado

de salud y obtener comida rápida, los clientes pueden ir a restaurantes de cadenas de

 5

comida rápida saludables como Subway con más frecuencia que antes en China y Taiwán.

Las cadenas de restaurantes de comida rápida saludables vienen con un giro saludable,

buscando diferenciarse de otros restaurantes de comida rápida. Este estudio combinó el

modelo refinado de Kano y el método de implementación de funciones de calidad (QFD).

El modelo refinado de Kano se utilizó para comprender cómo los clientes perciben los

atributos del servicio desarrollados en base a las mediciones de DINESERV. Se empleó

QFD para describir las relaciones entre los atributos críticos del servicio y las mejoras

correspondientes, así como para identificar la prioridad de estas mejoras. Los resultados

del análisis revelaron que proporcionar ofertas limitadas (debido a períodos, estaciones y

regiones) debería estar en la parte superior de su lista de mejoras, seguido de sugerencias

del personal para los ingredientes y una pantalla de temperatura para mejorar la imagen

de los ingredientes frescos. Otras acciones de mejora incluyen el lanzamiento regular de

nuevos sabores y productos, el diseño de eslóganes nuevos y atractivos y el suministro de

aplicaciones para restaurantes.

Requena Palomino (2018), nos indica que la incertidumbre sobre las tendencias

del mercado y el entorno empresarial en el que operan las empresas es uno de los

principales retos a los que se enfrentan los directivos en la actualidad. Una empresa que

analiza su entorno e intenta predecir posibles escenarios futuros no se verá sorprendida

por cambios en el mismo y puede establecer planes de acción con anticipación para

asegurar su efectividad independientemente del escenario que finalmente prevalezca. Este

artículo es un caso de estudio sobre la planificación de escenarios en una empresa que

ofrece servicios de consultoría logística en Colombia. El proceso de planificación de

escenarios condujo a la identificación de desafíos clave, tendencias y oportunidades de

mercado para la empresa en cuestión.

 6

De acuerdo al artículo de los autores Coque-Villegas, et al. (2018), los servicios

de las empresas de desarrollo de software se basan en producir productos de software de

alta calidad. La calidad de los productos de software se asegura mediante la aplicación de

prácticas de ingeniería de software a lo largo de todo el proceso de desarrollo. Para

mejorar estos procesos, es necesario adaptar los modelos de proceso de mejora de

software a las empresas de acuerdo con sus propias características. El artículo ofrece un

análisis de la aplicación de diversos modelos de mejora de procesos de software en

pequeñas y medianas empresas. Finalmente, los resultados evidencian la influencia de los

factores inherentes de las empresas y de sus equipos de trabajo en la elección de un

modelo de proceso de mejora de software específico.

Según Diez y Abreu (2016), dentro de su artículo en el cual señala la importancia

de la capacitación interna de personal en una empresa de anillos de forja, explicando el

valor de este tipo de proyectos para mejorar la productividad a partir de la estandarización

de procesos, así como también la importancia del mismo para la reducción de costos de

inversión en materia de formación de personal. Resalta los beneficios de desarrollar este

tipo de programas en las organizaciones, así como la importancia y el valor que posee

para el fortalecimiento del personal, a fin de que estos tengan las herramientas necesarias

para capacitar a los demás miembros de la organización, y así se puedan desarrollar

actividades de formación de personal con la presencia de instructores internos en la

empresa.

El autor Duque Oliva (2015), en su artículo, revisa las diferentes

conceptualizaciones sobre el servicio y los modelos más reconocidos para la evaluación

de la percepción de la calidad del servicio aparecidos en los últimos años. Así como, sus

características más significativas, sus objetivos y sus diferencias. Los estudios sobre la

evolución histórica de la gestión, la calidad y el marketing de servicios, ya enfocados en

 7

la evaluación de la calidad del servicio, se agrupan alrededor de dos escuelas: la escuela

norteamericana, liderada por Parasuraman, Zeithaml y Berry, y la escuela nórdica,

liderada por Grönroos. Se toman estas tendencias como elementos de base para realizar

un seguimiento al aspecto de calidad percibida, partiendo de los conceptos de servicio y

calidad del servicio.

La autora Añaguari Yarasca (2016), señala que al implementar una metodología

de trabajo en una organización se debe analizar el entorno de la empresa, identificando

los factores críticos y trazar estrategias que permitan lograr el objetivo, dentro de estas

estrategias se encuentran las herramientas Lean Manufacturing: reconocimiento de

desperdicios, estandarización de procesos, flujo continuo, producción pull, calidad en la

fuente, mejora continua, etc. Destaca que la aplicación de diferentes técnicas y

herramientas de mejora continua que ya se encuentran implementadas, o en proceso de

implementación, en los diferentes puestos de trabajo de la línea de producción. La

herramienta Lean Manufacturing presenta a la estandarización de métodos de trabajo

como un conjunto de procedimientos de trabajo que establecen el mejor método y

secuencia para cada proceso con el objetivo de eliminar variaciones, desperdicios y

desequilibrios haciendo las operaciones más fáciles, rápidas y económicas, asegurando la

calidad, seguridad y satisfacción de los clientes. Es la combinación óptima de

trabajadores, máquinas y materiales con el fin de asegurar que la secuencia de operaciones

que el trabajador tiene que realizar en su puesto de trabajo se complete cada vez de la

misma forma minimizando el desperdicio de material y tiempo.

Según Guerrero Mateo (2016), la implementación de un proyecto Lean

Manufacturing, logra la reducción de los costos generados por no conformidades del

proceso. Identificando los principales desperdicios como los defectos, evidenciados en el

alto índice de re procesos y los recursos mal utilizados, evidenciados en el estándar de

 8

personal que realiza inspección 100 por ciento al final de los procesos y el personal

destinado a realizar los re procesos. Dichos desperdicios a su vez tenían como origen la

falta de estandarización de métodos de trabajo para el personal, un sistema de control de

calidad sesgado al “control” y no al aseguramiento de la calidad en el proceso y a la falta

de un espíritu de mejora continua. Proponer la implementación de la estandarización,

técnicas de calidad y la creación de dispositivos Poka Yoke, todas herramientas Lean, que

a su vez están sostenidas por Kaizen como parte de la mejora continua ha logrado mejorar

los indicadores de re procesos, pasando de 17.5 por ciento a 4.4 por ciento; eficiencia,

pasando de 65 por ciento a 70 por ciento, los costos por sobretiempos del personal de

calidad de 12,013 soles a 5,082 soles y la eliminación de las concesiones.

Autores como Nallusamy y Adil Ahamed (2017), mencionan dentro de su

investigación, la importancia de tener un tiempo de proceso adecuado (TAKT) para poder

cubrir con la demanda del cliente. Dentro de las principales causas que generan tiempos

elevados se encuentran el alto manejo de materiales, las pérdidas de viajes del operario

durante sus recorridos por falta de orden en las estaciones y de estandarización de sus

procesos, transporte y flujo de trabajo desequilibrado en las estaciones de trabajo, entre

otras. Cada una de ellas se constituye residuos, que pueden ser difíciles de determinar,

pero mediante un análisis profundo se puede plantear un diagnóstico para la evaluación

de distintas opciones para contrarrestarlas.

El autor Monrroy (2019), nos indican que a partir de la implementación de la

metodología Lean, todos estos desperdicios mencionados podrán ser solucionados. Se

podrán obtener beneficios como la reducción de la fatiga y estrés de los operarios al

realizar de forma cómoda el trabajo y con carga laborales en adecuadas proporciones.

Mencionan también, que la trazabilidad es un factor importante que ayudará a la

reducción del tiempo de ciclo ya que, identificar en qué etapa del proceso se encuentra el
 9

problema, es más sencillo realizar seguimiento y ajustar los tiempos de acuerdo a los

recursos que se tienen. Con ello, aumentará la productividad de la empresa, se reducirán

en gran proporción los reingresos por fallas, se contarán con menores niveles de

inventario y, lo más importante, se contará con tiempos de entrega óptimos, con lo cual

se podrá fidelizar a los clientes y tener mayores ventajas frente a los demás competidores.

1.2 Marco Teórico

A continuación se revisan los principales conceptos que nos permitirán conocer

con mayor profundidad el tema relacionado al presente trabajo de investigación:

1.2.1 Estandarización de Procesos

Con la finalidad de entender que es la estandarización de procesos se requiere

tener conocimiento de qué es un proceso, y si bien es cierto existen muchas definiciones

al respecto, en el presente documento abordaremos algunas de ellas.

1.2.1.1 Procesos.

Pérez Fernández de Velazco (2012), define a un proceso como una serie

sistemática de tareas que se repiten constantemente cuyo resultado tiene un valor

específico para su beneficiario. Asimismo, señala que los procesos no son nuevos y que

han existido desde siempre y es la manera más natural de organizar el trabajo. En tal

sentido, es importante determinar sus límites para que en función de su nivel se pueda

asignar responsabilidades. Finalmente, identificar sus elementos y factores con la

finalidad de establecer sus interacciones y formar una buena gestión.

Westreicher (2019) identifica a un proceso como una secuencia de labores las

cuales tienen como objetivo logar un fin determinado, es así que se puede aplicar en

muchos terrenos.
 10

De las definiciones antes mencionadas por Velasco y Westreicher, coinciden que

un proceso es un conjunto de tareas repetitivas, las cuales, de acuerdo al ámbito de donde

es aplicado se puede obtener un resultado de acuerdo a los requerimientos del usuario.

Figura 1

¿Qué es un proceso?

Nota: Explicación de qué es un proceso, se muestra las etapas de un proceso. Fuente

tomada de (Pérez Fernández de Velazco, 2012)

En ese sentido, y como base de la presente investigación se procede a definir la

gestión por procesos.

1.2.1.2 Gestión por Procesos.

Martinez Martinez y Cegarra Navarro (2014) definen a la gestión por procesos

como una vía que facilita a las organizaciones a identificar hitos con la finalidad de

supervisar la utilidad de diferentes tareas que se pueden llegar a realizar, a fin de no ser

considerada como una operación aislada sino por el contrario; asociarla a un conjunto de

tareas.

“Isotools” (2019) precisa que los Business Process Management (BPM) es un tipo

de organización, diferente de la tradicional en la que es fundamental los requerimientos

 11

del cliente sobre las actividades de la empresa. La gestión de procesos contribuye con una

visión diferente y proporciona diferentes instrumentos, con la finalidad de optimizar y

diseñar nuevamente el flujo de trabajo de una organización y así poder adaptarla a las

necesidades de los consumidores finales.

Es por ello, que el punto de vista de gestión por procesos es un instrumento

primordial para la mejora de la gestión de una organización.

La Organización Internacional de Normalización (ISO, 2015), nos indica que

cuando una organización utiliza como sistema de gestión la Gestión por Procesos se

enfatiza la importancia de comprender y cumplir los requisitos exigidos por los clientes,

considerar los procesos en términos que se aporte valor, obtener los resultados del

desempeñó y eficacia del proceso y mejorar continuamente los procesos con base en

mediciones objetivas por medio de los indicadores claves que se implementen.

Por otro lado, ISO (2015) nos brinda los lineamientos para la documentación de

los procesos y poder conseguir de esta manera la estandarización de los mismos, y

posterior despliegue al personal involucrado.

1.2.1.3 Mapa de Procesos.

Brieño Martinez (2015) define a un mapa de procesos como un esquema de valor

en forma gráfica, es decir representa los procesos que son realizados por la organización

en forma conexa. Asimismo, no hay una sola manera de hacer un mapa de procesos, ya

que cada empresa u organización tiene diferente estructura; así como, rubros a los que se

dedica. Por otro lado, es sustancial no confundir procesos con procedimientos. Los

procesos tienen como intención brindar al cliente o usuario un servicio que cubra sus

necesidades y satisfaga sus expectativas y un procedimiento es la manera determinada de

realizar un proceso o una porción del mismo. Una de las principales ventajas de un mapa

de procesos es que permite tener una visión más global de la organización ubicando cada
 12

proceso en el marco de la cadena de valor. Asimismo, a través de la elaboración del mapa

de procesos se puede llegar a una correcta gestión por parte de la organización y sirve

también como herramienta de aprendizaje para sus colaboradores.

1.2.1.4 Proceso Estandarizado.

Delgado Tovar y Trujillo Ardilla (2013) indica que la estandarización de procesos

tiene como beneficio calcular la cantidad de los recursos, tareas documentando los

materiales secuencia de trabajos, equipos etc. La propuesta de estandarización de

procesos por medio del enfoque de gestión por procesos, por lo cual es un método de

ventaja a nivel de competitividad. Para llevara a cabo un proceso de estandarización se

debe tener en cuenta a todos los participantes y saber qué actividad realiza cada uno de

ellos, con la finalidad de llevar sus actividades de manera más fácil sin realizar actividades

innecesarias. Y así obtener beneficios de disminuir el tiempo en cada actividad y

equilibrar las actividades y poder medir el desempeño.

1.2.2 Herramientas para la Estandarización de Procesos

Galvis-Lista y González-Zabala (2014) señalan que actualmente las

organizaciones afrontan desafíos que han surgido a partir de la globalización, los cuales

solo son superados por las empresas o negocios que saben cómo adecuarse al cambio y

que han supuesto mayor inversión en la Gestión por Procesos, a fin de tener una mejor

visibilidad ante sus competidores.

En ese sentido, a continuación, se representan las herramientas más utilizadas en

la Gestión por Procesos:

1.2.2.1 Diagrama de Flujo.

Brieño Martinez (2015) identifica al diagrama de flujo como flujograma, es una

herramienta por la que se puede representar todas las actividades de un proceso dentro de
 13

una organización. En este grafico se puede visualizar el comienzo y el final de cada una

de las actividades, así como, los puntos en los que se tendría que tomar una decisión. Es

así que a través de esta herramienta se puede tener una visión global del funcionamiento

de cada uno de procesos, tornando la descripción más intuitiva y analítica. Mediante esta

herramienta también se puede graficar el flujo de la información, los materiales y los

numero de pasos, a través de los cuales se llegaría a la finalidad del cumplimiento de los

requerimientos. Es importante mencionar que tiene como objetivo principal certificar la

calidad y elevar el rendimiento del equipo.

En relación a los beneficios que otorga el manejo de un correcto diagrama de flujo,

Brieño Martinez (2015) menciona las siguientes:

Control de calidad: Mediante esta herramienta se puede identificar las

actividades que no dan valor agregado a los procesos que son realizados en cada

organización, es así que se puede optimizar el rendimiento.

Visión transparente: La diagramación de procesos hace posible tener

conocimiento de cada actividad, relación y sucesos de un proceso, teniendo en cuenta los

aspectos específicos del mismo.

Identificar las necesidades de los clientes: La diagramación de procesos tiene

como fin también reconocer los requerimientos específicos de los clientes, y adecuarlos

a sus necesidades y expectativas.

Comunicación eficiente: Mediante el flujograma se puede realizar una mejora a

la comunicación de toda la organización con la finalidad de manejar un lenguaje común.

1.2.2.2 SIPOC.

CALETEC (2020) indica que SIPOC es un diagrama de flujo a alto nivel mediante

el cual se facilita la visualización de las gestiones secuenciales de un proceso en él se

 14

puede ver claramente sus entradas, salidas, proveedores y clientes. Se puede identificar

detalles importantes tales como el inicio y el final de una actividad en específico.

1.2.2.3 Ciclo de Deming (PDCA).

El ciclo de Deming, conocido también como PDCA (Plan, Do, Check, Act) fue

presentado por Edwards Deming en los años 50 en Japón.

Camison, et al. (2006) indican que el ciclo PDCA (Plan, Do, Check, Act) es un

proceso que, junto con el método clásico de resolución de problemas, permite la

consecución de la mejora de la calidad en cualquier proceso de la organización. Supone

una metodología para mejorar continuamente y su aplicación resulta muy útil en la gestión

de los procesos. Las etapas y los pasos del ciclo (modificado por Ishikawa, 1986) se

presentan en la siguiente imagen:

Figura 2

El ciclo PDCA de Ishikawa

1.2.2.4 Filosofía Lean Manufacturing.

Tejeda (2011) señala que Lean Manufacturing no debe enfocarse en un área

funcional de la empresa, sino que el programa de mejora debe estar enfocado en toda la
 15

cadena de valor, desde el diseño del producto hasta la integración de la cadena de

suministro y distribución. Así mismo, es cierto que si se corrigen errores en el diseño se

ahorran tiempo y recursos a la hora fabricar el producto o prestar el servicio. Asimismo,

Socconini (2019) define que Lean Manufacturing se basa en un proceso continuo y

sistemático de eliminación de desperdicio, el concepto de desperdicio se da por toda

aquella actividad que no genere o agregue valor a un proceso, la eliminación de los

desperdicios en las organizaciones se debe realizar por equipos de trabajo organizados y

capacitados. En ese sentido, Soler (2015) Lean por definición es la eliminación de todo

tipo de desperdicios con la finalidad de maximizar las eficiencias de todos los procesos

y, por ende, la competitividad de la empresa. La definición de desperdicio es mal

aprovechamiento que se realiza sobre cosa o alguien.

1.2.2.5 Metodología 5S.

Mikhailovsky, et al. (2020) es una metodología que optimiza la productividad y

la mejora de la calidad del producto, asimismo, a través de ella se puede organizar

racionalmente los lugares de trabajo priorizando un trabajo eficaz y eficiente. Asimismo,

mencionan que las 5S está compuesto por 5 pasos que tienen como finalidad mantener

aseado el área dispuesta para realizar un trabajo seguro, siendo una parte crítica para el

diseño del sistema de trabajo Lean. Una de las ventajas más importantes de las 5S es

poder deshacerse rápidamente la acumulación de basura dentro del proceso de producción

y prevenir que este se acumule en el futuro compuesta por 5S llamadas: Seiri (Clasificar),

Seiton (Poner en Orden), Seiso (Inspeccionar), Seiketsu (Estandarizar) y Shitsuke

(Sostener).

a) Seiri: Radica en ordenar y adecuar los elementos necesarios de manera que

facilite la búsqueda, identificación, acceso, retiro y devolución en cualquier

momento.
 16

b) Seiton: consiste en colocar de manera ordenada todos los recursos principales que

quedan luego de practicado el Seiri, de manera que se tenga fácil acceso a éstos.

c) Seiso: radica en excluir el polvo y suciedad también involucra revisar el equipo

durante el proceso de limpieza, por el cual se identifican problemas de escapes,

averías, fallos o cualquier tipo de fugas.

d) Seiketsu: En esta parte se requiere la estandarización de las actividades que se

realizan en la empresa. El orden y la limpieza de las anteriores fases se deben

mantener, para ello se requiere crear unos estándares de las acciones a realizar.

Se puede decir que el Seiketsu busca el mantenimiento de lo que se ha conseguido

en las 3 fases anteriores. Porque si no se realizan acciones de mantenimiento se

echarán a traste todos los logros obtenidos.

e) Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los

métodos establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de

trabajo. Podremos obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por

largo tiempo si se logra crear un ambiente de respeto a las normas y estándares

establecidos.

1.2.2.6 Value Stream Mapping (VSM).

El Value Stream Mapping (cuyas siglas son VSM y en español se conoce como mapa de

flujo de valor) es una herramienta clave que se utiliza para visualizar, analizar y mejorar el flujo de

los productos y de la información dentro de un proceso de producción, desde el inicio del proceso

hasta la entrega al cliente.

Cabrera (2020), indica que el Value Stream Mapping como una herramienta de

Lean Manufacturing, que por medio de mapas de cadena de valor nos ayuda a visualizar

los flujos de los procesos y definir la situación futura deseada, logrando identificar fuentes

de ventaja competitiva, ayuda a poder establecer un lenguaje común entre todos los
 17

interesados del proyecto los cuales aportan ideas de con el objetivo de priorizar el

mejoramiento de dicho proyecto, Un flujo de valor muestra la secuencia y movimiento

de lo que el cliente tiene como prioridad dentro de sus necesidades, incluye los materiales,

información y procesos que contribuyen a obtener lo que al cliente le interesa comprar.

Es el arte de dibujar un "mapa" o diagrama de flujo, mostrando como los materiales e

información fluyen "puesta a puesta" desde el proveedor hasta obtener un producto que

el cliente busca, permite reducir y eliminar desperdicios, pudiendo ser útil para la

planeación estratégica y la gestión del cambio, la aplicación del Value Stream Mapping

se fundamenta en las siguientes etapas.

1.2.2.7 Diagrama Causa – Efecto.

El diagrama de causa – efecto, fue desarrollado por Ishikawa a principios de la década de

1950, cuando trabajaba en un proyecto de control de calidad. También se le conoce como diagrama

espina de pescado o diagrama de Ishikawa.

Camisón, et al. (2007), indican que el diagrama de espina se utiliza para recoger de manera

gráfica todas las posibles causas de un problema o identificar los aspectos necesarios para alcanzar

un determinado objetivo (efecto). Así también, nos indica que para desarrollar el diagrama de espina

se deben seguir los siguientes pasos:

1. Definir y determinar claramente el problema o efecto que se va a analizar, escribiéndolo

dentro de un recuadro en el lado derecho del papel.

2. Identificar los factores o causas que originan el efecto, mediante un brainstorming. La

enumeración de las causas debe ser lo más amplia y completa posible. Para clasificar las

cusas encontradas a menudo se utiliza como referencia las categorías de las cuatro M

definidas por Ishikawa: mano de obra, maquinaria, materiales y métodos, aunque puede ser

cualesquiera que resulten apropiadas. Estas categorías son los rótulos de las espinas. En
 18

esta fase es importante no criticar ninguna aportación realizada por los mientras del grupo

y animar a la participación.

3. Representación del diagrama. Una vez enumeradas todas las causas debemos ir

colocándolas en el diagrama agrupando las de similar naturaleza, aunque también se puede

hacer directamente conforme éstas vayan surgiendo. Algunas veces, una misma causa

puede ser colocada en más de una espina, por lo que, si no hay consenso respecto a la

ubicación, deberá colocarse repetidamente en todos los aparatados o espinas necesarias.

4. Análisis de las relaciones causa – efecto que derivan de la construcción del diagrama. En

esta fase se examinan críticamente las causas y se determinan las causas más probables, y

entre ellas las más importantes, de manera que podamos jerarquizarlas y conocer el orden

de prioridad a la hora de emprender acciones.

1.2.2.8 Documentación y Registros.

La documentación y registros son considerados como un aspecto muy importante debido a

que al documentar y registrar los procesos, actividades, métodos, etc; se consigue que la

información sea conocida entre todo el personal y se minimicen los errores.

La norma ISO (2015), define como información documentada a la información requerida a ser

controlada y mantenida por una organización y el medio en el que es contenida. También nos dice

que la información documentada puede estar en cualquier formato y en cualquier medio de

comunicación y cualquier fuente; y que la información documentada puede referirse a: el sistema

de gestión, incluyendo los procesos relacionadas; información creada para que la organización

pueda operar (documentación) y la evidencia de los resultados obtenidos (registros).

1.2.2.9 Indicadores.

Pérez Fernández de Velazco (2012), nos dice que son aquellos valores de una

variable que anticipan el valor de la medida de un resultado, estos miden los inductores
 19

de los resultados (indicadores de funcionamiento del proceso, del input y de los factores

del proceso), es así que miden o evalúan los medios para conseguir determinados

resultados. Son hitos temporales en la consecución de los resultados (indicadores de

seguimiento de objetivos). Los indicadores deberán proporcionar información

estructurada para la consecución de los objetivos de la empresa, estos deberán medir algo

realmente importante y relevante en la organización. Asimismo, los indicadores son

identificables, medibles e interpretables con facilidad, para que las decisiones tomadas

sean fiables, que las personas comprendan que es lo que se va a medir y para que esa

información es necesaria de ser medida. Es conveniente analizar la validez de los

resultados de los indicadores que serán medidos y evaluados, ya que a través de ellos se

tomarán decisiones.

1.2.3 Calidad en el Servicio

Vargas y Aldana de Vega (2007), definen a la calidad en el servicio como el

conjunto de actividades, actos o hechos aislados o secuencia de actos trabados, de

duración y localización definida, realizados gracias a medios humanos y materiales,

puestos a disposiciones de un cliente individual o colectivo, según procesos,

procedimientos y comportamientos que tienen un valor económico y por tanto, traen

beneficios o satisfacciones como factor de diferenciación.

1.2.3.1 Satisfacción del Cliente.

La norma ISO (2015), indica que las organizaciones deben dar seguimiento a las

percepciones de los clientes del grado de satisfacción en que se cumplen sus necesidades

y expectativas, para lo cual las organizaciones deben determinar métodos para obtener;

realizar el seguimiento y revisar a la información, recomienda que se deben utilizar

métodos estadísticos.
 20

Alpizar Dominguez y Hernáncez Jaimes (2015), definen como la satisfacción al

cliente como la comparación del resultado de la actitud del cliente con la expectativa

planteada anteriormente.

Adicionalmente, Medina (2018) menciona, como se citó en White House Office

of Consummer Affairs, los clientes satisfechos comentaran su experiencia a unas 4-6

personas; asimismo, la insatisfacción de los clientes puede llevar a que cuenten su

experiencia a 9-15 personas. Por otro lado, como se citó en Financial Training Services,

un 96% de los clientes insatisfechos no se quejan, sin embargo el 91% de estos

simplemente decide irse y no volver nunca más.

1.3 Casos de Éxito

A continuación se presentan casos de éxito en los cuales se ha demostrado que la

estandarización de los procesos genera mejoras para el crecimiento de las organizaciones.

1.3.1 Caso Mc Donald’s

Rodriguez Lopez, E. et al.(2018) indican que McDonald’s tiene una variedad de

productos, un solo tipo de servicio, el cual es ofrecido en una misma estética de

establecimiento que ha sido inmutable a nivel de todos los países en los que se encuentra

posicionado esa cadena de fast food, pero es importante resaltar el elemento cultural de

cada uno de los países en el que está en el que se encuentra Mc Donalds es por eso y

según las costumbres culinarias de dichos países por lo que la variedad de productos se

extiende pero la esencia del servicio no varía.

1.3.2 Caso Toyota Motors

INCADEA (2018), indica que Toyota durante toda su trayectoria como empresa

ha usado diferentes soluciones de software lo que ocasionaba un incremento en las

inconsistencias de los procesos de producción de la empresa, así como, entre la red de

 21

distribuidores y los importadores. Según sus reportes muchas de sus bases de datos

provocaron pérdidas permanentes de datos e inconvenientes que afectaron

permanentemente a la empresa y que no pudieron permitir una visión clara de la

rentabilidad del negocio. Es así que, la organización optó por la estandarización de

procesos entre distribuidores e importadores, la cual permitiría que los concesionarios de

automóviles puedan tener un rendimiento alto, empezando por la adecuada planeación de

actividades de toda la red de Toyota.

1.3.3 Caso Modelo T de la Empresa Fort

ACTIO GLOBAL (2015), nos dice que el modelo Fort T es el primer modelo de

vehículo fabricado en cadena, esto significo el cambio de paradigma de un modelo de

producción celular a un modelo de producción en cadena, este cambio es debido a la

necesidad de la compañía de poder abastecer al gran mercado de EEUU, para lo cual tuvo

que romper las reglas con la cuales todas las empresas se sentían cómodos (producción

celular) y mejorar su proceso productivo. El cambio de un sistema a otro no hubiera sido

posible sin la estandarización de los procesos de producción. La producción en masa

realizada por Ford consiguió rebajar el precio final del Fort Modelo T, pasando de 825

dólares en 1908 a 260 dólares en 1925. En 1921 el Fort Modelo T llego a acaparar el

57% de la producción mundial, se construyó en muchos países y se vendió en todos los

continentes.

1.3.4 Caso Bembos

Cochachi y Ponce de León (2017) indican que los principales atributos que

marcaron la pauta publicitaria de Bembos fueron; sabor, variedad y contundencia. Para

poder obtener un sabor que caracterice a Bembos fue fundamental establecer controles de

calidad sobre sus principales ingredientes (el pan y la carne). El 2015 se recibía mensajes

negativos de los clientes teniendo un 88% de satisfacción buena, 11% de satisfacción

 22

regular y 1% de mala satisfacción, indicadores que evolucionaron año siguiente teniendo

un 96% de satisfacción buena y 4% de satisfacción regular.

1.4 Normatividad

En el presente punto se nombra tanto las normas legales como internacionales bajo

las cuales se regirá el presenta trabajo de investigación en el restaurante y que nos permite

dar solidez a las soluciones planteadas:

La norma ISO (2015), define a esta planificación como una parte de la gestión de

la calidad que interviene en el establecimiento de los objetivos y en la especificación de

procesos y recursos necesarios. Del mismo modo, hace hincapié en la importancia de

tener claro hacia donde se dirigen los esfuerzos de la organización, punto en que es

esencial el concepto de procesos. No se puede hablar de planificación de la calidad sin

tener definido el direccionamiento estratégico mencionado anteriormente, ni las

estructuras, herramientas de calidad y enfoques que aseguran la satisfacción de los

clientes y aportan una ventaja competitiva.

Asimismo, la NTS Nº 142-MINSA/2018/DIGESA (2018), Norma Sanitaria para

Restaurantes y Servicios Afines, establece los principios generales de higiene que deben

cumplir los restaurantes y servicios afines.

El presente capitulo nos ha permitido estudiar los conceptos y literatura relevante

para la investigación. El estado del arte menciona los últimos aportes y aplicaciones de

diversas herramientas, a fin de mejorar los procesos de una organización, aplicados en los

últimos años. Así mismo, el marco teórico nos permitió definir los conceptos claves

relacionados a calidad, procesos, estandarización y satisfacción, los cuales son necesarios

para comprender y entender a profundidad los temas del proyecto de investigación.

 23

2. Capitulo II: Descripción y Diagnóstico de la Situación Actual

El presente capitulo tiene como objetivo describir y analizar la situación actual de

la empresa, el entorno del mercado, los procesos internos, y poder identificar los factores

que afectan de manera negativa a la organización, el impacto que causan tanto económico

como comercial; y así determinar las causas raíz de los problemas identificados.

2.1 Descripción del Sector

A continuación se presenta la información recopilada sobre el sector de

restaurantes y que nos permitirá conocer la evolución y situación actual del mismo:

En febrero del 2020, la actividad de restaurantes (servicios de comidas y bebidas) creció

en 4,94%, según lo informa el Instituto Nacional de Estadísticas e Informática (INEI),

esto después de un progresivo crecimiento que es posible observar en la Figura 3.

Figura 3

Evolución mensual de la producción del sector restaurantes 2017-2020 (variación %

respecto a similar periodo del año anterior)

Nota: Información estadística del sector restaurantes. Fuente: Instituto Nacional de

Estadística e Informática – INEI. 2021.

 24

El grupo restaurantes registró un crecimiento en 3,05%, debido al dinamismo de

los establecimientos de comidas rápidas, restaurantes, restaurantes turísticos, carnes y

parrillas, chifas, sandwicherías y pollerías, gracias a la gran variedad en promociones,

descuentos, ampliación en horarios, aperturas de sucursales, etc. Según lo informa el

Instituto Nacional de Estadística e Informática en febrero del 2020.

Como se observa en la información brindada por el INEI, se venía registrando un

crecimiento en el sector de restaurantes, sin embargo, esto se vio seriamente afectado por

la contracción de todos los componentes en la actividad de restaurantes, con un

decrecimiento en 99,59%, según se manifiesta en la nota de prensa del Instituto Nacional

de Estadística e Informática (abril, 2020). El sector fue afectado por la paralización ante

la declaratoria del Estado de Emergencia Nacional en marzo del 2020, debido a la

presencia del COVID-19, a fin de evitar la propagación.

Según el Informe Técnico del Instituto Nacional de Estadísticas e Informática

(INEI), de Enero 2021, el sector restaurantes decreció en 31,98%, como consecuencia de

la poca afluencia de clientes, el cierre continuo de sucursales, el limitado aforo de

comensales, así como, el cambio de giro de algunos negocios y por las restricciones

temporales, dispuestas por el estado con vigencia desde octubre 2020, que autoriza el

funcionamiento de restaurantes y servicios afines con aforo al 50%.

El servicio de comida por despacho a domicilio se ha convertido en el pilar de los

restaurantes, este canal de venta se ha vuelto una pieza clave para que estos negocios,

permitiéndoles exhibir su marca, brindar mayor cobertura, incrementar su demanda y

lograr un mayor flujo de ingresos diarios. Generando un impacto positivo sobre la

rentabilidad.

2.2 La Organización
 25

La intención principal del presente acápite es conocer a la empresa motivo de

estudio, en tal sentido se presenta la siguiente información:

2.2.1 Antecedentes de la Organización

El restaurante “Al Gusto” es una empresa familiar que inicia sus operaciones en

el año 1986, bajo el nombre de restaurante “Amazonas”, dedicándose a la producción y

venta de productos gastronómicos diversos. En el año 1990 se consolida con la venta

exclusiva de pollo broaster en diversas presentaciones; en el año 2015 cambia de nombre

comercial a “Las Alitas Originales”; finalmente en el año 2019 cambia a “Al Gusto”, con

el fin de darle identidad y valor a la marca aprovechando que el nombre de la fundadora

se hizo conocido localmente manteniendo una estrecha relación entre el producto bandera

y la fundadora.

El local de “Al Gusto” se encuentra ubicado dentro del centro histórico de la

cuidad de Chachapoyas en la región Amazonas, en una casona colonial declarada

Patrimonio Nacional, a dos cuadras de la plaza de armas de la ciudad, dentro del centro

histórico.

El mercado Chachapoyano está compuesto por una población de alrededor de 32

mil habitantes, en la ciudad las actividades principales están ligadas al ejercicio público

y de turismo, esta última en menor escala. La presencia de negocios gastronómicos es

preponderante respecto de otros negocios.

“Al Gusto” fue fundado en una época en la que la economía de la ciudad no giraba

en torno a la gastronomía. A medida que se fue dando el crecimiento económico, se dio

también la mayor afluencia de turistas nacionales y extranjeros en la ciudad, permitiendo

que “Al Gusto” se consolidara como la pionera y la mejor alternativa en alitas broaster.

Actualmente existen algunos negocios que ofrecen el mismo producto como producto
 26

tradicional de la ciudad. Dentro de ellos la competencia directa se encuentra ubicada a

menos de 100 metros del local de “Al Gusto”.

Los principales clientes del restaurante son consumidores de todas las edades de

los estratos económicos A, B y C principalmente. Por otro lado, los proveedores

principales del restaurante está conformado por comerciantes mayoristas y minoristas, y

en un porcentaje menor distribuidores directos. La fuerza laboral de la empresa no supera

los 10 trabajadores.

Figura 4

Local principal del restaurante “Al Gusto”

Nota: Imagen del restaurante. Fuente: Facilitada por el restaurante “Al Gusto”.

2.2.2 Misión

Entregar productos de la mejor calidad y el mejor sabor brindando una experiencia

placentera a nuestros consumidores en un lugar acogedor, gestionando nuestras

actividades con altos niveles de calidad en todos los procesos de producción e

involucrando a nuestros colaboradores para lograr un desarrollo común.

2.2.3 Visión
 27

Al año 2022 buscamos consolidar la marca proporcionando un producto de

calidad, el mejor sabor y el mejor servicio que exceda las expectativas de los

consumidores convirtiéndonos en líderes de la región.

2.2.4 Prioridades Competitivas

El restaurante “Al Gusto” tiene como prioridades competitivas la Calidad, Tiempo

y Servicio:

a) Calidad: “Al Gusto” busca satisfacer las necesidades de los clientes con

características de alta calidad en los productos que se ofrecen y que esta calidad

sea consistente en el tiempo. Los productos para ellos deben mantener el mismo

sabor que es característico durante los 35 años que tiene la empresa en el mercado

local.

b) Entrega a tiempo: Al tratarse de un restaurante de comida rápida, los clientes

esperan ser atendidos de manera inmediata después de haber realizado su pedido.

“Al Gusto” busca cubrir esta expectativa del cliente. Para ello la velocidad de

respuesta por parte de cocina debe ser alta.

c) Servicio: Al tratarse de un restaurante, no solo se vende productos y estos deben

ser de alta calidad, sino también se ofrece un servicio, se busca que los

trabajadores brinden un servicio con cortesía y habilidad; y puedan también

incluir en la decisión que toman los clientes en referente a la elección de los

productos que vayan a consumir.

Por otro lado, el local busca ser un ambiente agradable y cómodo, en el cual se

evidencie el cuidado e higiene que se mantiene.

2.2.5 Plan Estratégico Funcional

El plan estratégico funcional en el que se enfoca el restaurante “Al Gusto” es:

 28

a) Innovación tecnológica:

En el restaurante “Al Gusto”, se ha incorporado nuevos productos en los últimos

18 meses (chicharrón de pollo, salchipapas, combinaciones con salchicha); así

también se ha incorporado la venta de bebidas alternativas a la gaseosa como

chicha morada y maracuyá. En los meses siguientes se busca incorporar nuevas

salsas y nuevos sabores en refrescos para dar mayor variedad y cubrir las

expectativas de los clientes.

b) Explotación de la tecnología:

Actualmente en el restaurante se cuenta con cuatro máquinas freidoras y un solo

local, el objetivo es aperturar un local adicional y adquirir maquinaria con control

digital y sistema automático de cocción que se encuentra disponible en el mercado

de freidoras para el sector industrial, lo que permite obtener producto con mayor

homogeneidad y en menor tiempo.

Así mismo, se busca adquirir un software para restaurantes, el cual permitirá tener

un mayor control de inventarios, contar con un módulo de despacho a domicilio,

control de recetas e insumos, pedidos por Tablet y contar con facturación

electrónica.

c) Tecnología de servicio:

Desde sus inicios, el restaurante “Al Gusto” desarrolló una línea de producto pollo

broaster que busca cubrir un segmento del mercado en el rubro de comida rápida.

No se busca ampliar la carta a productos fuera de esta línea, solo se busca incluir

alternativas o combinaciones dentro de la misma línea de broaster.

2.2.6 Estructura Organizacional

La estructura organizacional del restaurante “Al Gusto” es la siguiente:

 29

Figura 5

Organigrama del restaurante “Al Gusto”

GERENTE GENERAL

Asesor Contable

Jefe de Mercadotecnia Jefe de Control de

Administrador Jefe de Logística
y Ventas Calidad

Encargado Limpieza y
Cocinero Cocinero Mantenimiento
Meseras
(nocturno) (diurno)

Ayudante Ayudante

Nota: Organigrama del restaurante. Fuente: Elaboración propia.

La estructura que se presenta corresponde al funcionamiento bajo condiciones

normales del restaurante, sin embargo, este se ha visto afectado debido a las restricciones

de funcionamiento impuestas por el gobierno debido al Estado de Emergencia Nacional

declarado en marzo 2020. La principal variación que tiene el restaurante es a nivel del

personal operativo tales como cocineros, ayudantes y meseras cuyo número varía de

acuerdo a las restricciones.

2.2.7 Productos

Los productos que se elaboran y venden en el restaurante “Al Gusto” son

preparados con insumos de alta calidad. Los productos se clasifican en: platos y bebidas:

Platos (acompañados con papas fritas, ensalada y salsas):

- Alitas broaster.

- Cuartos de pollo broaster.

 30

- Chicharrón de pollo.

- Salchipapas.

- Salchialitas.

- Salchipollo.

Bebidas:

- Gaseosas.

- Agua.

- Refrescos.

- Infusiones.

- Café.

2.3 Descripción de Procesos

A continuación se describen los diversos procesos de la empresa, con el objetivo

de conocer como estos se encuentran actualmente funcionando.

2.3.1 Mapa de Procesos

El restaurante “Al Gusto” cuenta con un horario de atención al público de 5:00

pm a 11:00 pm. Sin embardo los procesos de la empresa de desarrollan a lo largo del día.

2.3.1.1 Procesos Estratégicos.

- Planificación:

La planificación permite mantener un programa de producción de acuerdo a la

demanda evaluada tanto de manera diaria y semana; y estacionalidad considerando las

temporadas de ventas altas principalmente en los meses de verano y fiestas regionales;

para esto es primordial mantener el histórico de ventas con gráficos comparativos con el

periodo anterior similar.

 31

Figura 6
Mapa de procesos del restaurante “Al Gusto”

Nota: Mapa de procesos del restaurante “Al Gusto”. Fuente: Restaurante “Al Gusto”.

- Mercadotecnia y Postventa:

El proceso de mercadotecnia y Postventa tiene a cargo las funcionales de controlar

los ingresos y egresos de la empresa, inversiones presentes y futuras, gestión de

proveedores, políticas de precios, publicidad, promociones y fidelización de clientes,

control de procesos y guías. Cabe mencionar que este proceso se encuentra a cargo de la

gerencia general de la empresa, quien de manera cercana y directa hace a su vez el control

del desempeño de los demás procesos.

- Gestión de la Calidad:

Comprende todas las actividades y procedimientos para garantizar que los

productos y el servicio que se brinda cumplen con las expectativas del cliente. Así
 32

también, este proceso asegura la adherencia a las normas que aplican para restaurantes

incluyendo calidad, inocuidad, seguridad, salud y medio ambiente.

2.3.1.1 Procesos Operativos.

- Logística de Entrada:

Consiste en el inicio del proceso de producción, en el cual se asigna las materias

primas e insumos para su transformación en producto final. Esta entrega de materias

primas e insumos se realiza según pedido verbal de los cocineros y ayudantes al inicio de

sus operaciones según la estimación de ventas que realizó el proceso de Planificación.

- Producción:

Las actividades de producción se sub dividen en diversos procesos que se

desarrollas en diversos horarios no necesariamente continuos:

a. Acondicionamiento:

Incluye actividades de pelado de papas, cortado y pelado de materias primas para

las ensaladas y salsas; y limpieza, cortado y macerado de pollo en sus diversas

presentaciones. Estas actividades iniciales se desarrollan en el turno diurno; estando a

cargo de un cocinero y ayudante.

b. Cocina:

Las actividades en el proceso de cocina se inician media hora antes de la apertura

del local, e incluye actividades de cortado de papas, fritura de papas, fritura de pollo, y

aliñado de ensalada; y continúa a medida que se reciben pedidos de mesa, para llevar y

reparto a domicilio. Para estas actividades el restaurante cuenta con dos cocineros y dos

ayudantes.

c. Servicio:
 33

Las actividades incluyen la recepción de pedidos en mesa o en caja según sean

para servirse en los salones, para llevar o para reparto a domicilio. Las meseras tienen a

cargo esta actividad para lo cual se soportan en una comanda que es entregada a cocina

para la preparación y servido de los platos, por otro lado, las meseras habilitan al cliente

de cubiertos, bebidas y postres según el pedido tomado.

- Venta:

El restaurante opera en el horario de 5:00pm a 11:00pm, en este periodo se reciben

clientes en el local para consumo en el mismo y para llevar, así también se reciben pedidos

para reparto a domicilio.

Las actividades de venta incluyen también la atención a contratos en caso celebraciones

dentro del local o fuera del mismo.

2.3.1.2 Procesos de Soporte.

- Recursos Humanos:

Este proceso realiza la búsqueda, contratación y capacitación constante del

personal. Así también tiene a cargo el mantener un buen clima laboral para los

trabajadores con diversos programas para su motivación.

- Compas:

Las actividades de compras incluyen tanto los insumos y materias primas que se

requiere para el mismo día (por frescura) y así también insumos y materiales que se

utilizarán todos los días y que pueden ser almacenados, especialmente productos no

perecibles. Así también se realiza la compra de mercancías tales como bebidas gaseosas,

licores, etc.

- Mantenimiento:
 34

Este proceso tiene como objetivo el mantenimiento de todas las áreas, mobiliario,

equipos y materiales, para esto se realizan actividades de limpieza y mantenimiento

periódicos que pueden ser semanales, quincenales o mensuales.

Así mismo se realizan actividades de modernización del local, para brindar un mejor lugar

a nuestros clientes.

- Limpieza e Higienización:

Las actividades de limpieza e higienización se realizan de acuerdo a la

programación tanto diaria como semanalmente. Estas actividades son esenciales para

cumplir con los requisitos básicos de la operación y garantizar la calidad e inocuidad de

los productos.

2.3.2 Diagrama de Flujo

Los procesos del restaurante “Al Gusto” se describen por medio de tres diagramas

de flujo en los cuales se observan las actividades del proceso operativo de producción a

nivel de sub procesos: acondicionamiento y cocina (Figura 6); y servicio (Figura 8 y

Figura 9) en las modalidades de servicio en mesa, para llevar y despacho a domicilio. Es

en las etapas de producción en las cuales se han identificado las causas raíz del problema

que se describirá más adelante.

En la Figura 7, Figura 8 y Figura 9, se puede observar los diagramas de flujo del

sub proceso de acondicionamiento y cocina, sub procesos de servicio para atención en

mesa, para llevar y despacho a domicilio; del proceso operativo de producción. La

atención inicia con la toma de pedido ya sea en mesa o en caja para los servicios para

llevar y despacho a domicilio. Dicha toma de pedido de uno o más clientes inicia las

actividades en cocina, permitiendo despachar más de un pedido al mismo tiempo.

 35

Figura 7

Diagrama de flujo del sub proceso de acondicionamiento y cocina del proceso operativo de producción del restaurante

Inicio

Cortado y
Agua potable lavado de Residuos
pollo

Condimentos Condimentado

Macerado
Pelado y (Tº amb.
Papas lavado de Residuos ±8 hr)
papas

Pelado, cortado
Cortado Harina Enharinado Residuos Verduras y/o picado de Residuos
verduras

Fritura de Fritura de
Agua potable Lavado y
papas y Residuos pollo Residuos Residuos
y cloro desinfección
hotdog* (150 - 180ºC)

Papas
Orden de fritas y Servido de Ensalda Mezcla de
pedido hotdog* plato ensalada

Cremas Agregado de Ají

Licuado de ají
embasadas cremas

Entrega de
pedido

*Hotdog, en caso requerimiento de producto final.

Nota: Flujo de proceso productivo. Fuente: Restaurante “Al Gusto”.

 36

Figura 8

Diagrama de flujo del sub proceso de servicio para atención en mesa del proceso operativo de producción del restaurante

Inicio

Recepción y Colocación de
bienvenida a Menaje
menaje
clientes

Servido de
Toma de Brebidas
plato y bebidas
pedido Platos
a cliente

Orden de Solicitud de Orden de

Generación de pago
pedido comanda cuenta

Ingreso de Comprobante
Pago de
pedido a de pago
cuenta
cocina

Agradecimiento
y despedida

Nota: Flujo de proceso productivo. Fuente: Restaurante “Al Gusto”.

 37

Figura 9

Diagrama de flujo del sub proceso de servicio para llevar y despacho a domicilio del proceso operativo de producción del restaurante

Inicio

Recepción y
Armado de
saludo a
pedido
clientes

Toma de Delivery
pedido Entrega de pedido
¿Recojo en local Traslado
a conductor de
o Delivery? de pedido
Delivery

Orden de Generación Recojo

pedido de comanda
Entrega de
Pago de Comprobante pedido a
cuenta de pago cliente
Ingreso de
pedido a
cocina
Entrega de Pago de Comprobante
pedido a cuenta de pago
cliente
Generación
de cuenta Cierre de
atención en
local

Nota: Flujo de proceso productivo. Fuente: Restaurante “Al Gusto”.

 38

2.3.3 SIPOC de los Procesos Operativos

El diagrama de procesos SIPOC del restaurante “Al Gusto” nos permite visualizar

los pasos secuenciales de los procesos definiendo claramente sus entradas, salidas,

proveedores y clientes.

Figura 10

Diagrama de Procesos SIPOC del restaurante “Al Gusto”.

Nota: Diagrama de procesos SIPOC. Fuente: Elaboración propia.

2.3.4 Infraestructura y Equipos

El restaurante “Al Gusto” opera en una casona colonial, la misma se ubica en el

centro histórico de la ciudad. Se cuenta con cinco ambientes que se encuentran

organizados de la siguiente manera:

 39

- Salón 1 y cocina, integrados funcionalmente para la preparación de los pedidos

(fritura y servido de platos) y la atención a clientes en mesa (6 mesas de 4 sillas

cada una), para llevar y despacho a domicilio.

- Salón 2, cuenta con mesas para atender diversos grupos en tamaños distintos (8

meses).

- Lavandería, área exclusiva para el lavado de servicio y algunas pequeñas

actividades como cortado de papas.

- Almacén, integrado para el almacenamiento de materias primas, insumos,

materiales y bebidas. Se cuenta con 2 equipos de refrigeración.

- Área externa, patio y corredores, habilitados con mesas para atención a dos

personas por cada mesa.

La infraestructura de las instalaciones tiene las siguientes características:

- Paredes y techos con revestimiento de yeso.

- Pisos con entablado de madera pulida.

- Zona de cocina cuenta con pisos lizos y de fácil limpieza, así mismo las paredes.

Los equipos con los que cuenta el restaurante son los siguientes:

- 3 freidoras broasteras con una capacidad de 2 kg de pollo cada una.

- 1 freidora de papas con una capacidad de 8 kg de papas.

- 1 congelador horizontal con una capacidad de 247 litros.

- 2 refrigeradores verticales con una capacidad de 275 litros cada una.

- 1 cortadora de papas.

- 1 licuadora semi industrial.

Todos los equipos se encuentran ubicados de acuerdo a su necesidad de uso,

facilitando la movilidad y trabajo de los cocineros y ayudantes.

 40

2.3.5 Insumos y Almacenamiento

En el almacén del restaurante “Al Gusto” se mantienen todas las materias primas

no perecibles e insumos requeridos para la operación, lo que incluye materiales de

limpieza.

Las cantidades de cada ítem que se mantienen responden al pronóstico de venta sea

semanal (materias primas) o quincenal (bebidas), sin embargo, se pueden mantener

productos por periodos más largos. Uno de los principales motivos que empuja a tener

materiales por largos periodos de tiempos es por el ahorro que genera el comprar por

volumen.

En el Cuadro 1 se presenta la Matriz del Almacén que nos permite visualizar la

organización de los materiales por tipo de almacenamiento:

Cuadro 1

Matriz de almacén de materias primas, insumos y mercancías

Tipo de Almacenamiento
Material En piso sobre Estantes Armarios
parihuelas selectivos acumulativos
Materia prima en sacos X
Materia prima en jabas X
Materia prima en bidones y/o
X
baldes
Mercancías en cajas X
Insumos envasados en bidones x
Insumos envasados en cajas x
Materiales para el servicio x x
Insumos de higienización x
Nota: Matriz de Almacén de Materias Primas, Insumos y Mercancías. Fuente:

Elaboración propia.

Por otro lado, el restaurante realiza el almacenamiento de semielaborados en el

refrigerador y/o congelador, la cantidad a almacenar de estos equipos responde al

pronóstico de ventas, todos los semielaborados tiene un tiempo de vida máximo de 2 días.
 41

2.3.6 Gestión de Proveedores

La materia prima e insumos es comprada a proveedores locales (mayoristas y

minoristas) y proveedores regionales (distribuidores), siendo necesario en el caso de los

mayoristas y minoristas cubrir con el trasporte de su punto de venta hacia el restaurante.

En el caso de las materias primas e insumos que se adquieren de distribuidores, estos se

realizan con una orden de compra con una semana de anticipación y son entregados en el

restaurante, sin necesidad de cubrir el transporte.

No existe un proveedor único para un insumo, dependiendo de la disponibilidad

para atender al restaurante y el costo es posible que se adquiera un insumo a mayoristas

o minoristas locales, o directamente al distribuidor. El poder de negociación de los

proveedores es significativo, ya que un alza en los precios o una disminución en la calidad

de los insumos pueden afectar la calidad del producto final.

Para el caso específico de pollo y papas se cuenta con proveedores estables que

brindan soporte para evitar el desabastecimiento, que en ocasiones por motivos de clima

y/o rutas de trasporte es posible se vean afectadas.

2.3.7 Value Stream Mapping

En la Figura 11 se presenta el Value Stream Maping desarrollado con el equipo

de trabajo del restaurante “Al Gusto” y haciendo observación detallada de las actividades

que realizan.
 42

Figura 11

Value Stream Mapping del proceso de producción del restaurante “Al Gusto”

655 kg

655 kg

Nota: Proceso de producción del restaurante “Al Gusto”. Fuente: Elaboración propia.
 43

Leyenda de abreviaturas:

- C/T: El tiempo de ciclo, es el tiempo que pasa entre la fabricación de una pieza
o producto completo y la siguiente.
- C/O: El tiempo de cambio de modelo, es el tiempo que toma para cambiar un
tipo de proceso a otro. Tiempo de puesta a punto.
- NP: El número de personas, es el número de personas requeridas para realizar
un proceso particular.
- Uptime: % del tiempo funcionando, es el porcentaje de tiempo de utilización o
funcionamiento de las máquinas. Confiabilidad de máquina.

Como se puede observar en el VSM actual del restaurante “Al Gusto” el tiempo

de ciclo de valor agregado total es de 1023 minutos (17 horas) y el tiempo total de

procesamiento es de 3 días, 413 minutos.

2.4 Descripción del Problema

El restaurante “Al Gusto” como parte de su estrategia para buscar la mejora

continua de sus procesos y productos, realiza encuestas de satisfacción del cliente y

análisis de los reclamos que recibe por parte de los clientes. A continuación se presenta

dicha información:

2.4.1 Encuestas de Satisfacción del Cliente

Obtener el grado de satisfacción del cliente permite conocer la percepción del

cliente respecto a los productos y/o servicios de la empresa, poder realizar análisis y tomar

medidas; y verificar la mejora continua.

El restaurante realizó dos encuestas, la primera en noviembre del 2019 y la

segunda en marzo del 2021, considerando los siguientes criterios:

 44

Criterio de inclusión: Consumidores cuyas edades fluctúan entre 18 y 60 años, de

género masculino y femenino; clientes que previa consulta estuvieron dispuestos a

colaborar con el desarrollo de la encuesta.

Criterio de exclusión: Consumidores menores de 18 años y mayores de 60 años;

familiares de los empleados, y empleados del restaurante.

Los resultados que se obtuvieron se muestran graficados en la Figura 12 y Figura

13:

Figura 12

Encuesta de satisfacción del cliente noviembre 2019

Nota: Los gráficos presentan los resultados de la encuesta realizada a los clientes en

noviembre del 2019.

 45

En las encuestas aplicadas se realizaron dos preguntas:

1. ¿Se encuentra satisfecho con nuestro servicio?

En noviembre 2019, de 69 clientes encuestados, el 96% de los mismos se

encuentra satisfecho con el servicio recibido y el 4% no se encuentra satisfecho. Sin

embargo en marzo 2021, de 93 clientes encuestados, el 92.5% indicó estar satisfecho con

el servicio recibido y el 7.5% no se encuentra satisfecho.

Se puede observar una disminución de la satisfacción del cliente en 3 puntos

porcentuales.

Figura 13

Encuesta de satisfacción del cliente marzo 2021

2. ¿El producto que recibió cumplió con la calidad que esperabas?

 46

En noviembre 2019 y marzo 2021, de 69 clientes y 93 clientes respectivamente,

el 93% indicó haber recibido un producto que cumplió con la calidad que esperaba, y el

7% indicó que el producto no cumplió con la calidad esperaba.

Esto nos indica que se mantuvo el nivel de calidad esperado por parte de los clientes

respecto al producto.

Según Rupay, I (2018), en el estudio de “Satisfacción del cliente en el restaurante

Social del Hotel Hilton, distrito de Miraflores, Lima, 2018”, concluye que la satisfacción

del cliente para dicho restaurante se encuentra en un nivel Alto con el 46% de clientes

satisfechos, nivel Medio con el 51% de clientes satisfechos y un nivel Bajo con 3% de

clientes insatisfechos. Las encuestas realizadas en el restaurante “Al Gusto” muestran

claramente una disminución de la satisfacción del cliente pasando de un 4% de clientes

insatisfechos en el 2019 a un 7.5% de clientes insatisfechos en el 2021.

Según estadísticas publicadas en “Customer focus” en el 2015, el 91% de clientes

insatisfechos que no se quejan, simplemente se van, eso incrementa la pérdida por no

cumplir con los requerimientos de los clientes en cuanto al nivel de satisfacción.

2.4.2 Reclamos del Cliente

En el Cuadro 2 se ha consolidado el número de reclamos en promedio que la

empresa ha recibido en los últimos 4 años.

Los reclamos indican que la satisfacción del cliente no es la adecuada, en la Figura

14 se puede observar el promedio mensual del porcentaje de clientes que presentaron un

reclamo en los últimos 4 años (del 2018 a mayo del 2021), como se puede observar se

han tenido 7 reclamos en promedio por mes en el 2018, representando el 0.6 % de las

atenciones realizadas; 10 reclamos en promedio por mes en el 2019, representando el 0.8

% de las atenciones realizadas; 13 reclamos en promedio por mes en el 2020,

 47

representando el 1.4 % de las atenciones realizadas; y 12 reclamos en promedio por mes

en el 2021, siendo este el 1.3 % de las atenciones realizadas. Esta información nos muestra

un claro aumento en el porcentaje de clientes que realiza un reclamo.

Cuadro 2

Histórico de reclamos del cliente

Clientes Reclamo % Clientes que

Año
prom/mes prom/mes reclamaron
1165 2018 7 0.6%
1231 2019 10 0.8%
900 2020 13 1.4%
894 2021 12 1.3%

Nota: El cuadro presenta el histórico de reclamos del cliente recibidos por el restaurante

durante los años 2018 a 2021. La información fue facilitada por la administración del

restaurante.

Figura 14

Promedio mensual del porcentaje de clientes que reclamaron (últimos 4 años)

Los reclamos recibidos desde junio del 2020 a mayo 2021 han sido clasificados

por categorías y se presentan en el Cuadro 3.

 48

Cuadro 3

Reclamos de clientes por categorías junio 2020 a mayo 2021

Categoría de Reclamos Cantidad % Acumulado

Producto 72 50% 50%
Tiempo de atención 32 22% 72%
Atención al cliente 20 14% 86%
Error en entrega 12 8% 94%
Saneamiento 4 3% 97%
Precio 4 3% 100%
144 100%
Pomedio de reclamos por mes 12

En la Figura 15 se presenta el pareto que muestra las categorías de reclamos

presentados en los últimos 12 meses.

Como se puede observar, el 50% de los reclamos recibidos en los últimos 12

meses corresponder a reclamos por producto, seguido por tiempo de atención con 22%,

atención al cliente con 14%, otros con 14%.

Figura 15

Pareto de reclamos del cliente del 2020 – 2021 por categorías

 49

Los reclamos sacan a relucir las deficiencias en los procesos del restaurante “Al

Gusto”, generando un impacto económico y comercial a la empresa, impidiendo la

fidelización de los clientes y captura de clientes nuevos.

Del análisis realizado permite concluir que la satisfacción del cliente tiene una

tendencia decreciente y por los reclamos recibidos, esta satisfacción viene siendo afectada

en mayor proporción por las deficiencias en los procesos para la entrega de un producto

que cubra las expectativas del cliente.

En tal sentido, el presente estudio se enfocará en el análisis de los reclamos por

producto y la propuesta para la mejora de dicho indicador de satisfacción.

2.4.3 Reclamos por Producto

Los reclamos presentados en el restaurante “Al Gusto” están asociados al

producto que se brinda en un 50%, siendo este el mayor porcentaje y el que requiere una

mayor atención por la importancia que tiene para la satisfacción del cliente, obtener un

producto que cubra las expectativas. Es así que, se han evaluado los reclamos de los

últimos 12 meses (de junio 2020 a mayo 2021).

2.4.3.1 Frecuencia de Ocurrencia.

Para evaluar la frecuencia de ocurrencias de los reclamos por producto, se partió

de la información brindada por el restaurante, la cual se adjunta en el Anexo 1: Registro

de ocurrencias, que muestran el registro de las ocasiones en las cuales se han presentado

reclamos por producto, esta información permitió elaborar el Cuadro 4 que presenta las

frecuencias de ocurrencias por cada mes.

Con la información presentada en el Cuadro 4 se elaboró la Figura 16 a fin de

poder visualizar el comportamiento constante de 5 a 7 reclamos por mes.

 50

Cuadro 4

Frecuencia de Reclamos en los últimos 12 meses

Mes Nº Reclamos
Junio 5
Julio 7
Agosto 6
Setiembre 6
Octubre 6
Noviembre 6
Diciembre 7
Enero 5
Febrero 6
Marzo 6
Abril 7
Mayo 5
Nota: Identificación de Frecuencia de Reclamos en los últimos doce (12) meses. Fuente:

Elaboración propia.

Figura 16

Comportamiento Histórico de los Reclamos por Producto

Nota: Identificación del comportamiento histórico de reclamos por producto en los

últimos 12 meses. Fuente: Elaboración propia.

 51

2.4.3.2 Impacto a la Organización.

El impacto que genera los reclamos en el restaurante “Al Gusto” de dos tipos:

- Impacto Económico: Pérdida económica calculada en S/ 45.00 soles por cada

cliente perdido por mes de consumo. Ascendiendo la perdida a S/38, 880.00 soles

en los últimos 12 meses. Correspondiente al 4.32% de los ingresos anuales.

- Impacto Comercial: Pérdida de la confianza de los clientes en el restaurante.

2.4.4 Análisis de Datos

Realizando un análisis a la información del problema reclamos, se ha identificado

lo siguiente:

- El problema muestra un comportamiento estable de 5 a 7 reclamos por mes.

- Los reclamos se han clasificado por tipo de producto al que se refieren y la

característica de calidad observada.

Cuadro 5

Clasificación y características de reclamos en el restaurante “Al Gusto”

Producto Característica Reclamos Porcentaje

Textura 19 58%
Pollo Sabor 5 17%
Cocción 8 25%
Cocción 11 44%
Papas
Textura 13 56%
Textura 5 33%
Ensalada
Sabor 11 67%
Nota: Identificación de Reclamos en el Restaurante “Al Gusto”. Fuente: Elaboración

propia.

- De acuerdo al tipo de producto se han presentado 44% de reclamos por pollo, 33%

de reclamos por papas y 22% de reclamos por ensalada.

 52

- De los reclamos por pollo, 58% de los reclamos es debido a sabor, 17% re

reclamos por textura y 25% de reclamos por cocción.

- De los reclamos por papas, 56% de los reclamos es debido a textura y 44% de

reclamos por cocción.

- De los reclamos por ensalada, 67% de los reclamos es debido a sabor y 33% de

reclamos por textura.

2.5 Determinación de la Causa Raíz del Problema

Para profundizar en el análisis de las causas raíz del problema reclamos por

producto se realizó sesiones con el personal involucrando a todo el personal del

restaurante.

- 2 sesiones de análisis con el personal con una duración de 60 minutos cada una.

- 2 turnos de trabajo.

- 10 trabajadores involucrados (3 administrativos, 7 operativos).

- Modeladores: Equipo de investigación.

En el Cuadro 6 se presenta la información obtenida con el personal involucrado

por cada sub problema identificado en el análisis de información realizado.

A fin de comprender mejor y complementar el diagrama de Causa – Efecto se

profundizó en las ideas brindadas por el personal con entrevistas durante las actividades

en las diversas áreas: actividades de pre-elaborados, actividades cocina, en horario de

servicio y venta de productos.

2.5.1 Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa

Teniendo como base la información obtenida en el análisis con el personal

involucrado se ha elaborado en diagrama Causa – Efecto de Ishikawa que se presenta en

la Figura 17.
 53

Cuadro 6

Análisis del problema con el personal Involucrado para determinar las causas

Tema Potenciales causas primarias Potenciales causas secundarias

La preparación varía de acuerdo al responsable de la
Macerado diferente, con alguna alteración en los ingredientes
actividad por no contar con recetas.
Fallas en el funcionamiento de la máquina freidora, puede
Sabor
estar la resistencia quemada, esto genera un sabor raro al Máquinas no reciben mantenimiento preventivo.
pollo.
El pollo que abastecieron los proveedores no era fresco.
El enharinado no fue completo, no cubrió todo el pollo, este
Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
Textura ingrediente le da la textura crocante al pollo.
(crocantes) La temperatura y el tiempo de fritura no fueron suficiente
Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
para dar el toque crocante al pollo.
Máquinas no reciben mantenimiento preventivo, solo se
Pollo
Fallas en el funcionamiento de la máquina freidora: toman acciones correctivas.
resistencias funcionando mal, termostato quemado o con El personal realiza las actividades de limpieza sin tener
falla. el cuidado adecuado para no alterar la ubicación de
resistencias o termostato; malogrando los mismos.
La capacidad de las máquinas no permite procesar la
Cocción Uso de máquinas freidoras a máxima capacidad genera fritura
cantidad de producto que se requiere para atender todos
incorrecta.
los pedidos sobre todo en hora punta.
Personal insuficiente para manejar todas las máquinas
Personal realiza varias actividades al mismo tiempo. freidoras al mismo tiempo, genera que en ocasiones haya
sobre cocción o se tenga producto crudo.
Lentitud del personal al realizar algunas actividades.
 54

Falta de destreza del personal para manejar las temperaturas y No se conoce el procedimiento correcto para la fritura, ni
tiempo de cocción de las máquinas. la temperatura adecuada.
La temperatura y el tiempo de fritura no fueron suficiente,
Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
quedando el pollo crudo o muy cocido (quemado).
La temperatura y el tiempo de fritura de papas no fue el
Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
suficiente para obtener papas cocidas y crocantes.
Poca capacidad de máquina freidora durante hora punta
obliga sacar las papas antes de que estas se doren o estén bien Falta de capacidad instalada.
cocidas.
Falta de destreza del personal para manejar las temperaturas y
Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
Textura tiempo de cocción de la freidora.
Papas (crocantes) - Variación en el tipo de papa entregado por el proveedor Proveedores de papas no tiene claro los requerimientos
Cocción genera diferencias para la cocción uniforme. en cuanto a calidad de papa requeridos.
Variación en el picado de papas, las papas muy grandes
demoran en quedar bien cocidas y las papas pequeñas se Personal no capacitado y sin estándar a seguir.
queman durante este tiempo.
Fallas en la máquina freidora de papas con flujo de gas y
Máquina freidora de papas no tiene el mantenimiento
llama bajo no permite que las papas lleguen a la cocción
preventivo, fallando los difusores constantemente.
correcta.
Mezcla de verduras desproporcional (mucho repollo y muy Personal no cuenta con recetas a seguir para obtener el
poca zanahoria o mucha zanahoria). producto uniforme día a día y no fue entrenado.
Sabor
Personal no cuenta con recetas a seguir para obtener el
Aliño con mucho condimento o muy poco limón.
producto uniforme día a día y no fue entrenado.
Ensalada
Personal no cuenta con recetas a seguir para obtener el
Exceso de aliño agregado a la ensalada
producto uniforme día a día y no fue entrenado.
Textura
Preparación de ensalada con mucha anticipación (el aliño Personal no cuenta con recetas a seguir para obtener el
marchita a la ensalada). producto uniforme día a día y no fue entrenado.
Nota: El análisis con el personal involucrado fue elaborado en colaboración del personal del restaurante. Elaboración propia.
 55

Como resultado del uso de esta herramienta se puedo identificar:

- Categoría Mano de Obra: La lentitud del personal en las actividades da una falsa

impresión de personal insuficiente para atender la demanda y/o una falta de

experiencia (poca destreza para realizar las actividades) esto genera producto

defectuoso, esto es: sobrecosido, crudo, mal sabor, etc. Por otro lado, con mayor

peso a nivel de importancia e impacto se tiene personal que realiza las actividades

de manera empírica, debido a no haber recibido entrenamiento y no visualizar

recetas, ni parámetros de cocina.

- Categoría Métodos: En esta categoría se ha identificado claramente que el

personal que realiza una misma actividad en diversos turnos o diversos días según

la programación (personal que ocupa un mismo puesto) maneja diversas técnicas

y recetas.

- Categoría Maquinaria: A menudo las fallas en la cocción de los productos se

deben a fallas en las máquinas freidoras: fallas en termostato, fallas en

resistencias, fallas en difusores de gas, etc.; las máquinas con estas fallas pueden

terminar parando, con sobrecalentamiento; esto se debe a que las máquinas no

reciben el mantenimiento. Así también el personal influye en la generación de

fallas en las máquinas al alterar las piezas durante las actividades de limpieza.

También, en menor importancia se ha identificado una deficiencia en la capacidad

instalada, sin embargo se descarta esta causa ya que solo se presenta en días de

alta demanda.

- Categoría Materiales: Los insumos y materias primas con variación en la calidad

generan productos defectuosos, esto debido a que se tiene diversos proveedores y

insumos con variación de lote a lote.

2.5.1.1 Causas Principales.

 56

A continuación, se detallan las causas raíz identificadas por medio de la

herramienta Causa – Efecto de Ishikawa:

- Causa Raíz 1: La producción se realiza de manera empírica y con métodos

variados de personal a personal, sea para pre-elaborados o productos finales.

- Causa Raíz 2: Durante limpieza de las máquinas freidoras se alteran los

componentes generando fallas en producción y así también, no reciben

mantenimiento.

- Causa Raíz 3: Personal nuevo y permanente no recibe entrenamiento.

- Causa Raíz 4: Se cuenta con diversidad de proveedores y los insumos entregados

varían de lote a lote.

Finalmente, en el capítulo II tras analizar y comprender la situación actual de la

empresa y el entorno, se han identificado los problemas principales que impactan de

manera negativa a la organización para el cumplimiento de los objetivos y la satisfacción

de los clientes.

El principal problema identificado es Reclamos por Producto; bajo el análisis

realizado con el personal involucrado, la observación de actividades y el Diagrama de

Causa-Efecto de Ishikawa.

El equipo de investigación plantea que la alternativa de solución es la Estandarización

de los Procesos del Restaurante “Al Gusto”. Dichos planteamientos serán detallados en

el siguiente capítulo.
 57

Figura 17

Diagrama Causa – Efecto de Ishikawa para el Problema Reclamos por Producto

Nota: Identificación de causas para el problema reclamos por producto de acuerdo al diagrama de Ishikawa. Fuente: Elaboración propia.
 58

3. Capitulo III: Propuesta de la Investigación

En el presenta capítulo se presentan las herramientas de estandarización aplicables

para conseguir la mejora en los productos y servicios que brinda el restaurante “Al

Gusto”; la organización se ve en la necesidad de estandarizar sus procesos desde los

procesos de soporte (Recursos Humanos, Compras y Mantenimiento) y los procesos

productivos (Producción: Acondicionamiento, Cocina y Servicio). Muchas empresas que

siguen procesos estandarizados consiguen un mayor control de los procesos y resultados

con altos beneficios en la satisfacción de los clientes al entregar productos y servicios de

calidad.

Cabe resaltar que la estandarización de procesos beneficia operativamente a la

empresa, y también de manera directa al cliente.

3.1 Justificación de la Propuesta

La propuesta de investigación se centrará en el problema Reclamos por Productos,

siendo este el que genera mayor impacto a la organización ya que puede llevar a la perdida

de la imagen que ha construido la empresa a lo largo de los años. La empresa se

caracteriza por brindar un producto de excelente calidad a un precio accesible; los

reclamos y el análisis de los mismos han demostrado que la calidad viene siendo afectada

principalmente por la falta de estandarización de los procesos internos. Es por esto que la

presente investigación buscará brindarle a la organización las herramientas para eliminar

las causas raíz que ocasionan los defectos a nivel de producto. En el Cuadro 7 se presenta

la matriz Problema-Causa-Propuesta, que nos permite visualizar las propuestas que se

plantean a fin de eliminar los problemas identificados por categoría de reclamos.

 59

Cuadro 7

Matriz Problema-Causas-Propuesta

PROBLEMA CAUSA RAÍZ PROPUESTA

-La producción se realiza de manera
empírica y con métodos variados de
personal a personal sea para pre-
elaborados o productos finales.
- Durante limpieza de las máquinas
Reclamos por
freidoras se alteran los componentes
el sabor textura
generando fallas en producción y así
y/o cocción del
también no reciben mantenimiento.
pollo
- Personal nuevo y permanente no
recibe entrenamiento.
- No se cuenta con procedimiento de
mantenimiento preventivo y de
limpieza de maquinarias y equipos.
- La producción se realiza de
manera empírica y con métodos
variados de personal a personal sea
para pre-elaborados o productos
finales.
Problemas con
la textura - Durante limpieza de las máquinas
(crocantes) y/o freidoras se alteran los
cocción de componentes generando fallas en
papas producción y así también no
reciben mantenimiento.
- Se cuenta con diversidad de
proveedores y los insumos
entregados varían de lote a lote.
- La producción se realiza de manera
Problemas con empírica y con métodos variados de
el sabor y/o personal a personal sea para pre-
textura de la elaborados o productos finales.
ensalada - Personal nuevo y permanente no
recibe entrenamiento.
- Procedimiento de
Acondicionamiento y Preparación
de Pollo Macerado.
- Procedimiento de Cocción de Pollo
Broaster.
- Procedimiento de Limpieza e
Inspección de Maquinarias.
- Mantenimiento de Máquinas.
- Procedimiento de Capacitación de
Personal.
- Procedimiento de Preparación de
Pre-elaborados.
- Procedimientos para la Cocción de
Papas Fritas.
- Procedimiento de Limpieza e
Inspección de Maquinarias.
- Mantenimiento de Máquinas.
- Procedimiento de Selección y
Evaluación de Proveedores.
- Procedimiento de Capacitación de
Personal.
- Procedimiento de Preparación de
Pre-elaborados.
- Procedimiento de Preparación de
Ensalada.
- Procedimiento de Capacitación de
Personal.

* Documentos adicionales de soporte a la operación que se consideran importantes para

mejorar la satisfacción del cliente:
- Procedimiento de Preparación de Ají
- Procedimiento de Atención al Cliente
Nota: Matriz problema, causas y propuestas. Fuente: Elaboración propia.

3.2 Objetivo de la Propuesta

El objetivo de esta investigación es comprender la importancia de la

implementación de las herramientas de estandarización que permitan a las operaciones

 60

del restaurante “Al Gusto” reducir significativamente los reclamos por productos y

mejorar la satisfacción del cliente. Las herramientas de estandarización también le

permitirán a la empresa la reducción de costos al optimizar sus procesos y eliminar

actividades que no agregan valor.

3.3 Aplicación de las Herramientas de Estandarización

3.3.1 Metodología

Para realizar la estandarización de los procesos que se llevan a cabo en el

restaurante “Al Gusto” y que generaran un impacto positivo para la reducción de reclamos

por productos, se siguen las etapas del ciclo de Deming: Planear, Hacer, Verificar y

Actuar.

Figura 18

Ciclo de Deming

PLANEAR HACER VERIFICAR ACTUAR

3.3.2 Estandarización de los Procesos

3.3.2.1 Planear.

En el Capítulo II se presentó la identificación del problema, el análisis

cuantitativo, entrevistas, reuniones y encuestas; que permitió determinar el principal

problema Reclamos por Producto que tiene actualmente el restaurante “Al Gusto”.

3.3.2.2 Hacer.

En esta etapa del ciclo de Deming, se procede a realizar la documentación de los

procesos, establecimiento de indicadores y la propuesta de implementación.

 61

Para poder definir, entender y documentar los procesos ha sido necesario realizar

entrevistas al personal durante el cumplimiento de las actividades y así mismo realizar

seguimiento y mediciones de tiempo y temperatura de las máquinas freidoras; toma de

muestras y medición de cantidad de insumos para cada producto, etc. Todo este

levantamiento de información ha permitido desarrollar los procedimientos estandarizados

de las etapas más importantes de los procesos que generarán un impacto positivo a la

organización con la disminución de los reclamos por producto y el aumento de la

satisfacción del cliente.

El principal objetivo de los procedimientos estandarizados, como el propio

nombre lo dice, es estandarizar la realización de las actividades, a fin de minimizar los

errores, desvíos y variaciones en los productos. Para el desarrollo de los procedimientos

estandarizados se siguieron los lineamientos que se detallan en la norma ISO 9001.

A continuación se presenta la lista de los procedimientos y formatos elaborados,

los cuales se adjuntan en el Anexo 5 y Anexo 6 del presente trabajo de investigación:

Procedimientos Operativos:

- Acondicionamiento y Preparación de Pollo Macerado

- Cocción de Pollo Broaster

- Cocción de Papas Fritas

- Preparación de Pre-elaborados

- Preparación de Ensalada

- Preparación de Ají

- Atención al Cliente

Procedimientos de Soporte:

- Capacitación de Personal
 62

- Selección y Evaluación de Proveedores

- Mantenimiento de Máquinas

- Limpieza e Inspección de Freidoras

Formatos:

- Check List de Verificación de Actividades

- Registro de Capacitación

- Registro de Reclamos

- Encuesta a Clientes

- Registro de Selección de Proveedores

- Registro de Evaluación de Proveedores

- Registro de Mantenimiento

Para el desarrollo de los procedimientos operativos, se realizaron observaciones a

la actividad del personal más experimentado, tomando medidas que permitieron

estandarizar la receta.

La capacitación es un proceso continuo de enseñanza-aprendizaje, que responde

a sus necesidades, en busca de mejorar la actitud, conocimiento, habilidades o conductas

del personal. Esto permitirá mejorar el desempeño de las labores cotidianas. Estas

capacitaciones, de acuerdo al objetivo que se trace pueden ser internas o externas.

Para elaborar el procedimiento de Capacitación del Personal se partió realizando

un diagnóstico y revisión de procedimientos internos, así como también la Norma

Sanitaria para Restaurantes y Servicios Afines.

Para el desarrollo del procedimiento de Selección y Evaluación de Proveedores se

ha identificado la necesidad de clasificar a las materias primas e insumos y determinar las

relaciones con los proveedores, de tal manera que se pueda determinar cuáles son los
 63

proveedores que generan un mayor impacto a la empresa y los productos. Para esto se

hizo uso de la Matriz de Kraljic; la cual se presenta en la Figura 19.

Figura 19

Clasificación de materiales – matriz de Kraljic

Nota: Clasificación de materiales – matriz de Kraljic. Fuente: Elaboración propia.

Los materiales palanca son aquellos que general un alto impacto económico ya

que se cuenta con muchos proveedores disponibles y la calidad de estos insumos esta

estandarizada en el mercado, tienen un riesgo de abastecimiento bajo.

Los materiales estratégicos tienen un alto impacto en las ganancias y son de alto

riesgo de abastecimiento al ser productos poco comunes y muy necesarios para la

empresa.

Los materiales no críticos son fáciles de comprar, con un poco impacto en los

resultados y de escaso riesgo de abastecimiento.

 64

Los materiales cuello de botella son aquellos con poco impacto en los resultados,

pero con un alto riesgo de abastecimiento al contar con pocos proveedores.

El correcto funcionamiento de los equipos es importante para lograr un

funcionamiento operativo y eficiente dentro del restaurante. Ayudará a una correcta

gestión de los pedidos, sin retrasos ni falta de servicio por paros inesperados. Establece

con antelación determinados protocolos de mantenimiento, así como revisiones

periódicas de carácter preventivo, nos ayudará a garantizar la actividad diaria sin

imprevistos de última hora. El restaurante cuenta con 4 máquinas principales para la

cocción de pollo y papas, el Procedimiento de Mantenimiento brindará las pautas para

que estos equipos se encuentren operativos y brinden un producto estándar y de alta

calidad.

Para cumplir con el estándar es necesario contar con las maquinarias adecuadas

para los procesos y así mismo, se deben cumplir los tiempos y temperaturas

recomendadas y el uso eficiente de la capacidad de cada una de las máquinas freidoras.

En el Cuadro 8 se detallan las maquinarias con las que cuenta el restaurante.

Con el fin de cumplir con la obtención de un producto estandarizado se han

realizado diversas medidas de los tiempos de cocción y temperaturas, los que se presentan

en el Anexo 1.
 65

Cuadro 8

Listado de Maquinarias

Maquinaria Volumen Capacidad Dimensiones Potencia

de aceite por ciclo Ancho/profundidad
/altura (mm)
Broastera 10 litros 2 kg pollo 390 × 590 ×900 mm 4KW/220V
eléctrica 1 60 HZ
Broastera 10 litros 2 kg pollo 390 × 590 ×900 mm 4KW/220V
eléctrica 2 60 HZ
Broastera 10 litros 2 kg pollo 390 × 590 ×900 mm 4KW/220V
eléctrica 3 60 HZ
Freidora 28 litros 4 kg papas 390 × 740 ×1080 mm 80,000 BTU/
24KW
Nota: Listado de Maquinarias. Fuente: Elaboración propia.

Para mantener bajo control los procesos de producción en cocina es necesario

contar con indicadores que permitan asegurar el uso correcto de las maquinarias de

acuerdo a la capacidad actual instalada, estos se presentan en el Cuadro 9.

Así mismo, para asegurar el cumplimiento de todos los procedimientos

estandarizados elaborados e implementados, es necesario contar con indicadores, los

cuales deben ser medidos y tener un seguimiento por la gerencia, estos se presentan en el

Cuadro 10.

Así también, como parte de la etapa de “Hacer”, corresponde realizar la

implementación de la propuesta, para lo cual se descritos a partir de la sección 3.6.

3.3.2.3 Verificar.

Para cumplir con la etapa de Verificar, corresponde que la gerencia del restaurante

“Al Gusto” haga seguimiento a los indicadores implementados, a fin de poder verificar

que los procesos se encuentran bajo control y que las acciones ya implementadas hayan

cumplido con el objetivo de estandarización.

 66

Cuadro 9

Control de procesos de maquinarias

Producción Tiempo Tº Pre-

Proceso Maquinaria Objetivo Indicador Meta Mínimo Máximo Promedio Tº Cocción
por ciclo por ciclo calentamiento
Estandarizar el proceso
Cocción de pollo Piezas de pollo 100 piezas 12 piezas
Broastera 1 de cocción de pollo 40 piezas 130 piezas 60 piezas 15 min 180 ºC 150 - 180 ºC
broaster fritas por día por día (2 kg)
broaster
Estandarizar el proceso
Cocción de pollo Piezas de pollo 100 piezas 12 piezas
Broastera 2 de cocción de pollo 40 piezas 130 piezas 60 piezas 15 min 180 ºC 150 - 180 ºC
broaster fritas por día por día (2 kg)
broaster
Estandarizar el proceso
Cocción de pollo Piezas de pollo 50 piezas 12 piezas
Broastera 3 de cocción de pollo 0 80 piezas 40 piezas 15 min 180 ºC 150 - 170 ºC
broaster fritas por día por día (2 kg)
broaster
Estandarizar el proceso
Cocción de kg de papas
Freidora de cocción de papas 100 kg 40 kg 130 kg 70 kg 4 kg 10 min 140 ºC 120 - 150 ºC
papas fritas fritas por día
fritas

Los niveles de referencia visual para los indicadores de proceso son los siguientes:
Piezas fritas por día Broastera 1 y 2: Piezas fritas por día Broastera 3: Kg de papas fritas por día Freidora:
De 100 a 130 piezas por día. De 50 a 80 piezas por día. De 100 a 130 kg por día

De 40 a 99 piezas por día. De 0 a 49 piezas por día. De 40 a 99 kg por día.

Menor o igual a 39 piezas por día. Mayor o igual a 81 piezas por día. Menor o igual a 39 kg por día.
Mayor o igual a 131 piezas por día Mayor o igual a 131 kg por día.
 67

Cuadro 10

Indicadores claves de procesos

Proceso Objetivo Indicador Fórmula Meta Mínimo Semáforo

●>98%
Índice de Satisfacción Nºde clientes satisfechos en encuesta anual x 100%
> 98% 95% ●>95% <98%
del cliente Total de clientes encuestados
●<94%
●<0.5%
Mejorar la satisfacción Nº de reclamos de clientes en el mes x 100%
Venta Índice de reclamos < 0.5 % 1% ●<1% >0.5%
de los clientes Total de clientes atendidos
●>1.1%
●>95%
Nº Reclamos resueltos positivamente en el mes x 100%
Respuesta al cliente > 95% 90% ●>90% <95%
Total de reclamos mes
●<89%
Asegurar el
Nivel de Cumplimiento ●>90%
cumplimiento de los Nº Actividades cumplidas en inspección x 100%
Operación de Check List de > 90% 70% ●>70% <90%
procedimientos Total de actividades inspeccionadas
Actividades ●<69%
implementados
Cumplimiento del ●>90%
Mantener a las Nº de máquinas con mantenimiento preventivo en el trimestre x 100%
Mantenimiento programa de > 90% 70% ●>70% <90%
máquinas operativas Total de máquinas programadas en el trimestre
mantenimiento ●<69%
●>80%
Mantener a los Índice de capacitación Nº de trabajadores capacitados en el trimestre x 100%
Recursos Humanos > 80% 60% ●>60% <80%
trabajadores capacitados de los trabajadores Total de trabajadores en el trimestre
●<59%
●>70%
Homologación de Índice de homologación Nº de proveedores homologados en el anual x 100%
Compras > 70% 60% ●>60% <70%
Proveedores de proveedores Total de proveedores en el trimestre
●<59%
 68

3.3.2.4 Actuar.

Actuar consiste en la identificación de brechas y tomar acciones en caso uno o

varios indicadores indiquen que el proceso no se encuentran bajo control. Es importante

que dichas brechas y acciones queden registradas en el histórico del restaurante.

Para conseguir la mejora de los procesos el restaurante “Al Gusto” debe establecer

las acciones correctivas y preventivas adecuadas en caso se incumplan los procesos

estandarizados:

- Acciones correctivas: Acciones para eliminar la causa de una no conformidad

identificada en cuanto al producto y/o servicio. Estas acciones permiten que

no se vuelva a cometer errores:

- Administración debe exigir y hacer cumplir los estándares

establecidos por parte de los colaboradores.

- Atender los reclamos y sugerencias de los clientes.

- Revisar el correcto funcionamiento de las máquinas en caso de

identificar producto no conforme por el personal.

- En caso de fallo de máquinas freidoras; solicitar mantenimiento

correctivo.

- Acciones preventivas: Acciones para eliminar la causa de una no conformidad

previa a que esta se presente.

- Mantener el registro de reclamos y sugerencias con el fin de mejorar

la satisfacción del cliente.

- Verificar el funcionamiento de las máquinas por medio del

procedimiento de Mantenimiento.

- Cumplir el plan de capacitación permanente del personal para

garantizar el cumplimiento de los procedimientos.

 69

Administración debe exigir y hacer cumplir los estándares

3.4 Presentación del VSM Nuevo

Con el desarrollo de los procedimientos estandarizado ha sido posible calcular

nuevos tiempos para el desarrollo de las actividades que agregan valor en la producción,

es así que se presenta el VSM nuevo, como se puede observar en la Figura 20.

En el VSM nuevo se puede observar:

- La actividad de acondicionamiento, al estandarizar los procesos de pre-

elaborados y macerado del producto se redujo el tiempo de 125 min a 103 min.

- En las actividades en cocina, al contar con las 3 máquinas broasteras en óptimas

condiciones se optimizó el proceso reduciendo el tiempo de 313 a 145 minutos

para la cocción de productos.

- El tiempo de ciclo de valor agregado total se redujo de 1023 o 833 minutos para

la producción de un día de servicio.

3.5 Resultados e Impactos Esperados

Con las acciones que se presentan para implementar en el restaurante “Al Gusto”,

se espera:

- Que la satisfacción del cliente, la cual se encuentra en 92.5%, de acuerdo a la

encuesta realizada en marzo 2021, sea mayor a 95%, teniendo como meta mayor

a 98%.

- Que los reclamos de clientes baje de 1.3% de clientes atendidos que presentó un

reclamo a 1%, teniendo como meta el 0.5%.

 70

Figura 20

Value Stream Mapping Nuevo del proceso de producción del restaurante “Al Gusto”

Nota: Nuevo VSM del Proceso de producción del restaurante “Al Gusto”. Fuente: Elaboración propia.
 71

- Que los colaborares cumplan con los procedimientos de trabajo para estandarizar

los procesos más importantes y que mayor impacto genera, con un nivel de

cumplimiento mayor a 90%.

3.6 Propuesta de Implementación

3.6.1 Estructura de Desglose de Trabajo (EDT)

La Estructura de Desglose de Trabajo (EDT) como herramienta fundamental en

la gestión de un proyecto, nos permite presentar de manera simple y organizada el

proyecto de implementación sugerido.

En la Figura 21 es posible observar el EDT en el cual se presentan cuatro paquetes

de trabajo.

3.6.2 Cronograma

El cronograma que se plantea para el cumplimiento y seguimiento del EDT se

presentan en la Figura 22. El cual está organizado en 6 meses a partir de la etapa de

diagnóstico.

3.7 Impacto Económico

Del análisis realizado a los procesos internos de la empresa y a las encuestas y

entrevistas realizadas al personal responsable de los procesos anteriormente analizados

y clientes, en el que se expuso la secuencia de actividades de los procesos internos y

como éstos se interrelacionan para lograr los objetivos corporativos de la organización,

se concluyó que el trabajo realizado en un proceso afecta directamente al desempeño

de otro, en el cual predomina como una de sus principales características , la

transversalidad de los procesos.

 72

Figura 21

Estructura de Desglose de Trabajo

Nota: EDT. Fuente: Elaboración propia.

 73

Figura 22

Cronograma sobre la implementación de la Estandarización de procesos de producción

Actividades S em 1 S em 2 S em 3 S em 4 S em 5 S em 6 S em 7 S em 8 S em 9 S em 10 S em 11 S em 12 S em 13 S em 14 S em 15 S em 16 S em 17 S em 18 S em 19 S em 20 S em 21 S em 22 S em 23 S em 24 S em 25 S em 26 S em 27
DIAGNÓSTICO / OBSERVACIÓN
Reconocimiento de la Organización
Mapa de Procesos
Flujos de Procesos Operativos
Value Stream Mapping
Análisis
Identificación del Problema
Análisis del Problema
Causa Raíz del Problema
PROPUESTA: ESTANDARIZACIÓN
Documentación de Procesos
Procesos Operativos
Procesos de Soporte
Determinación de Indicadores
Indicadores de Producción
Indicadores por Procesos
IMPLEMENTACIÓN
Capacitación
Capacitación Inicial
Capacitación en Procesos Operativos
Capacitación en Procesos de Soporte
Implementación de Estándares
Procedimientos
Formatos
Indicadores
Verificación y Acciones Correctivas

Nota: Cronograma sobre la implementación de la Estandarización de procesos de producción. Fuente: Elaboración propia.
 74

La implementación de la estandarización en los procesos internos de la empresa

representa una mejora sustancial en la satisfacción de los clientes, que permite un

beneficio económico a la empresa.

En el Cuadro 11 se detalla la inversión requerida para la implementación de la

propuesta, como se puede observar esta inversión es mínima en comparación con la

pérdida económica que viene registrando el restaurante “Al Gusto” por los reclamos por

producto:

Cuadro 11

Valoración económica de la propuesta

Actividades Gastos
PROPUESTA: ESTANDARIZACIÓN
Documentación de Procesos
Personal para mediciones S/ 500.00
IMPLEMENTACIÓN
Capacitación
Capacitación Inicial S/ 200.00
Capacitación en Procesos Operativos S/ 200.00
Capacitación en Procesos de Soporte S/ 200.00
Implementación de Estándares
Procedimientos Operativos S/ 500.00
Procedimientos Recursos Humanos S/ 100.00
Procedimientos Compras S/ 1,000.00
Procedimientos Mantenimiento S/ 3,500.00
Procedimientos Limpieza e Higienización S/ 100.00
Formatos S/ 100.00
Indicadores S/ 500.00
TOTAL INVERSIÓN EN IMPLEMENTACIÓN S/ 6,900.00

Con la implementación de la propuesta se puede determinar la ganancia

adicional que obtendría el restaurante al elevar la satisfacción del cliente de 92.5% a

95% en el primer escenario o a 98% en el escenario optimista; y considerando que un

 75

cliente satisfecho atrae 4 clientes adicionales. El Cuadro 12 nos presenta el flujo de

efectivo que se tendría con la implementación.

Cuadro 12

Flujo de efectivo de la propuesta de implementación

Escenario
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
optimista
I. Inversión inicial
Capacitación 600.0
Personal apoyo mediciones 500.0
Implementación 5800.0
Inversión inicial 6900.0

II. Flujo de efectivo operativo

Ingresos de ventas 75000.0 75000.0 75000.0 75000.0 75000.0 75000.0 89850.0
Costos totales 48750.0 48750.0 48750.0 48750.0 48750.0 48750.0 58402.5
Utilidades neta 26250.0 26250.0 26250.0 26250.0 26250.0 26250.0 31447.5

III. Flujo de Caja Libre

FCL -6900.00 26250.00 26250.00 26250.00 26250.00 26250.00 26250.00 31447.50
5197.50
Incremento mensual de ganacia
20%

Como se puede observar, la ganancia adicional en un escenario optimista sería

de 5197.50 soles por mes; lo que representa un incremento de la ganancia en 20%.

3.8 Riesgos de la Implementación

3.8.1 Limitaciones Culturales

- Barreras culturales dada la falta de implicación o compromiso del personal. Falta

de un objetivo claro y preciso ¿por qué y para qué?.

- Falta de dedicación y tiempo por parte del personal involucrado en cada área por

desconocimiento de la importancia y necesidad de incorporar un sistema que

gestione recursos y procesos de manera eficiente. (Resistencia al cambio).

- Herramientas tecnológicas consideradas como procesos engorrosos por parte de

los futuros usuarios.

 76

3.8.2 Limitaciones Económicas

- La no asignación de un porcentaje del activo financiero existente que esté

orientada a la implementación.

- Se incurren en costos para la capacitación y/o incorporación del personal y

costos de mantenimiento de los sistemas de gestión a implementar.

 77

4. Capitulo IV: Conclusiones y Recomendaciones

4.1 Conclusiones

- El presente trabajo de investigación permite tener los lineamientos para la

aplicación de los métodos de estandarización de procesos en diversas empresas

del rubro de restaurantes, con el principal objetivo de contar con estándares en

cuanto a los procesos de preparación de los productos y procesos de soporte, que

facilite el trabajo de los empleados y eleve la satisfacción de los clientes.

- El marco teórico presentado y las experiencias exitosas en el mercado permitieron

sustentar la propuesta de investigación, a través de los principales concentos

expuestos por autores, dieron soporte y fuerza a las metodologías y herramientas

utilizadas en la presente investigación, las cuales en resumen indican que la

estandarización de procesos por medio de diversas herramientas contribuyen para

la mejora continua.

- El objetivo principal del proyecto de investigación es elaborar una propuesta de

mejora para la satisfacción del cliente por medio de la estandarización de procesos

de producción logrando de esta manera reducir tanto costos, tiempos y reclamos

por parte de los clientes. Esto se logrará mediante la aplicación de las herramientas

y metodologías de estandarización de procesos.

- Las principales causas raíz identificas y las soluciones que se plantea en el

presente trabajo de investigación son las siguientes:

- La producción se realiza de manera empírica y con métodos variados de

personal a personal sea para pre-elaborados o productos finales, por lo que

se plantea la implementación de procedimientos de: Acondicionamiento y

Preparación de Pollo Macerado, Cocción de Pollo Broaster, Preparación

 78

de Pre-elaborados, Cocción de Papas Fritas, Preparación de Ensalada,

Preparación de Ají.

- Durante limpieza de las máquinas freidoras se alteran los componentes

generando fallas en producción y así también no reciben mantenimiento;

se plantea la implementación de los procedimientos de: Limpieza e

Inspección de Maquinarias y Mantenimiento de Máquinas.

- Personal nuevo y permanente no recibe; se planea la implementación del

Procedimiento de Capacitación de Personal y Procedimiento de Atención

al Cliente.

- Se cuenta con diversidad de proveedores y los insumos entregados varían

de lote a lote; por lo que se ve necesario la implementación del

Procedimiento de Selección y Evaluación de Proveedores.

- Dado que el restaurante no cuenta con procedimientos estandarizados y esto ha

generado que muchas de las actividades se realicen de manera empírica, teniendo

como resultado la venta de productos que varían en cuanto a sus características

organolépticas percibidas por los clientes y observadas en las encuestas y

reclamos que realizan; se determina y concluye que es necesario la aplicación de

procedimientos estandarizados en las actividades del restaurante; con la

concientización del personal y el despliegue adecuado para generar una cultura de

calidad consistente en el tiempo; para esto el cumplimiento del cronograma

recomendado es fundamental.

- En la actualidad existente una gran cantidad de empresas en diversos rubros, el

área de comida rápida no es la excepción, ante esta gran competencia las

organizaciones han enfocado sus esfuerzos en la satisfacción de clientes para

poder sobresalir o permanecer en el mercado. La satisfacción del cliente se da en

 79

la medida que la organización cubra o sobrepasa las expectativas del cliente a un

costo razonable, por lo que las organizaciones deben mejorar su eficiencia

organizacional, lograr mejor calidad de productos, bajar costo apoyándose en las

diferentes metodologías existente (ejemplo: la estandarización de sus procesos)

de tal manera de poder trasladar los beneficios que se puedan obtener por los

métodos de mejora al cliente final logrando su fidelización con la organización.

- Al estandarizar los procesos de una organización, se identifica claramente que

trabajos se deben realizar quien los debe realizar y como los debe realizar, es

importante que cada persona sepa cuál es su función y la función de los demás

evitando hacer trabajo innecesario y cargado costo a la cadena de producción, así

mismo se definen procedimientos de trabajo los cuales ayudan a uniformizar la

calidad de los productos.

- Durante las entrevistas y acompañamiento al personal en sus actividades se ha

podido observar que todos los colaboradores conocimiento de las actividades que

realizan, de manera empírica, así también, conocen la importancia de trabajar con

calidad para obtener productos que cumplan con los requerimientos del cliente,

sin embargo recalcan la falta de guías para su trabajo.

- La calidad final de los productos alimenticios del restaurante está directamente

relacionada con la calidad de las materias primas e insumos que se reciben de los

proveedores externos. Es necesario que estas materias primas e insumos reúnan

las características de calidad adecuadas y que la empresa establezca de manera

precisa y concreta todos aquellos factores que deben cumplir los productos y por

ende los proveedores a fin de cumplir con la calidad. El procedimiento de

Selección y Evaluación de Proveedores brinda los lineamientos necesarios para

este fin.
 80

- Con la implementación de la propuesta, el restaurante “Al Gusto” puede conseguir

el incremento de sus ganancias hasta en 20% bajo el escenario optimista en el que

el incremento de la satisfacción del cliente es de 92.5% a 98%; incrementaría en

22 clientes satisfechos adicionales por mes, lo que se traduce en 110 clientes

adicionales por el efecto de atracción de clientes por la recomendación de clientes

satisfechos.

4.2 Recomendaciones

- Durante las visitas e inspecciones realizadas se ha observado que las áreas de

cocina, lavandería y almacén presentan deficiencias en cuanto a organización,

muchos materiales y utensilios no cuentan con un lugar definido y son movidos

constantemente durante las operaciones, adicional a esto muchas condiciones

inseguras en estas áreas se deben a la mala ubicación de equipos y materiales; en

tanto, se recomienda implementar el programa 5S (Seleccionar, Organizar,

Limpiar, Estandarizar y Disciplinar). Esta herramienta permitirá conseguir la

optimización de espacios y procesos, las prácticas de organización y limpieza,

generan impactos considerables en la gestión de los recursos y tiempos

operacionales, así como en la reducción de costos ocultos y desperdicios.

- En el proceso de ventas, el restaurante cuenta con una caja registradora que

permite ingresar los pedidos y generar una comanda impresa para cocina. Se

recomienda la compra e implementación de un sistema para restaurantes (software

y hardware) que permitirá un mayor control de inventarios; asignación de pedidos,

pudiendo replicarse en pantalla de cocina el pedido generado en caja; facturación

electrónica; reportes; entre otros. Este sistema le permitirá al restaurante contar

con una buena organización de sus procesos y el control de su información para

 81

resolver problemas en menor tiempo, controlar imprevistos y realizar cambios

para aumentar la calidad de servicio y tener une quipo de trabajo más eficiente.

- Se recomienda a la empresa implementar herramientas de Poka Yoke para

controlar el tamaño de papa pelada que pasa al proceso de cortado en máquina

picadora de papas, esto ayudará en tener un tamaño más uniforme de papas

durante el proceso de fritura, reduciendo la posibilidad de papas crudas y

mejorando la presentación para el cliente.

- Se recomienda la capacitación del personal antes de la implementación de las

herramientas de estandarización, con el objetivo de brindar al personal los

lineamientos básicos de la mejora de procesos por medio de la estandarización,

así como mantener el clima laboral considerando que todo cambio en las formas

de trabajo puede generar cierta desconfianza e inseguridad en el personal

operativo. La efectividad y eficacia de los cambios a implementar dependerán de

la buena actitud y preparación del personal.

 82

Referencias

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 89

Anexos

Anexo 1: Toma de datos de procesos de cocción

Broastera 1 FECHA: 17/05/2021 21/05/2021 22/05/2021 23/05/2021

Actividad / Promedio
Variables Muestra 05:30 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM
Proceso

Inicio 0 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min --- 0 min --- 0 min
Tiempo Cocción
Medio 8 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min --- 8 min --- 8 min

Final 15 10 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min --- 15 min --- 15 min

Tº Set 180.00 190.00 165.00 165.00 180.00 180.00 180.00 --- 180.00 --- 177.50
Inicio
Tº Term. 147.30 123.40 128.40 181.10 149.30 136.40 141.30 --- 158.50 --- 145.71

Tº Set 180.00 190.00 165.00 165.00 180.00 180.00 180.00 --- 180.00 --- 177.50
Temperatura Cocción Medio
Tº Term. 152.20 134.20 156.70 153.40 161.50 146.60 134.00 --- 163.00 --- 150.20

Tº Set 180.00 190.00 165.00 165.00 180.00 180.00 180.00 --- 180.00 --- 177.50
Final
Tº Term. 177.3 159.50 167.20 160.60 173.60 166.50 173.70 --- 193.60 --- 171.50
Materia prima
kilogramos 2 2 1.35 1 2 2 2 --- 1 --- 1.6 kg
Cantidad
Aceite
litros 10 10 10 10 10 10 10 --- 10 --- 10 litros
 90

Anexo 2: Toma de datos de procesos de cocción

Broastera 2 FECHA: 17/05/2021 21/05/2021 22/05/2021 23/05/2021

Actividad / Promedio
Variables Muestra 05:30 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM
Proceso

Inicio 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min
Tiempo Cocción
Medio 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min

Final 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min

Tº Set 180.00 190.00 180.00 180.00 200.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 183.00
Inicio
Tº Term. 143.30 134.00 138.00 144.60 153.40 145.00 158.00 177.00 154.30 148.70 149.63

Tº Set 180.00 190.00 180.00 180.00 200.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 183.00
Temperatura Cocción Medio
Tº Term. 165.00 155.40 145.00 189.00 172.80 150.40 174.30 179.40 165.80 167.60 166.47

Tº Set 180.00 190.00 180.00 180.00 200.00 180.00 180.00 180.00 180.00 180.00 183.00
Final
Tº Term. 180.03 166.50 180.70 175.00 181.30 187.60 185.60 180.10 186.90 177.30 180.10
Materia prima
kilogramos 0.8 1.2 1.2 2 1.6 2 1 2 2.35 2 1.615 kg
Cantidad
Aceite
litros 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 litros
 91

Broastera 3 FECHA: 17/05/2021 21/05/2021 22/05/2021 23/05/2021

Actividad / Promedio
Variables Muestra 05:30 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM
Proceso

Inicio --- --- --- --- 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min
Tiempo Cocción
Medio --- --- --- --- 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min 8 min

Final --- --- --- --- 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min 15 min

Tº Set --- --- --- --- 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Inicio
Tº Term. --- --- --- --- 169.40 147.60 149.00 151.00 157.00 152.40 154.40

Tº Set --- --- --- --- 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Temperatura Cocción Medio
Tº Term. --- --- --- --- 179.30 163.10 153.40 162.30 156.30 155.00 161.57

Tº Set --- --- --- --- 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00 150.00
Final
Tº Term. --- --- --- --- 168.40 175.60 169.90 157.00 163.00 162.40 166.05
Materia prima
kilogramos --- --- --- --- 2 1.2 1 2 1.8 2 1.8
Cantidad
Aceite
litros --- --- --- --- 9 9 9 9 9 9 9
 92

Anexo 3: Toma de datos de procesos de cocción

FREIDORA 1 FECHA: 17/05/2021 21/05/2021 22/05/2021 23/05/2021

Actividad / Promedio
Variables Muestra 05:30 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM 05:30 PM 08:00 PM 10:15 PM
Proceso

Inicio 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min 0 min
Tiempo Cocción
Medio 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min 5 min

Final 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min 10 min

Inicio 120.00 116.30 138.60 127.30 106.00 147.50 112.80 123.10 117.50 128.80 123.79
Temperatura Cocción
Medio 143.00 141.00 147.90 130.00 118.90 138.30 130.00 136.00 139.00 135.70 135.98

Final 159.70 162.00 157.00 150.30 131.70 136.40 127.70 149.90 150.30 174.30 149.93
Materia prima
kilogramos 2.31 3.38 4.1 0.95 1.65 4.6 1.83 1.14 4.37 1.49 2.58
Cantidad
Aceite
litros 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28 28
 93

Anexo 4: Imágenes de levantamiento de datos para estandarización

94
 95

Anexo 5: Procedimientos
 96

PRO-01
ACONDICIONAMIENTO Y Versión: 00
PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO Fecha: 15/07/2021
Página: 196 de 5

ACONDICIONAMIENTO Y PREPARACIÓN
DE POLLO MACERADO

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 97

PRO-01
ACONDICIONAMIENTO Y Versión: 00
PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 5

I. OBJETIVO
Establecer las actividades para el acondicionamiento del pollo y macerado, para asegurar la
obtención de un producto pre-elaborado estándar.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de acondicionamiento y macerado de pollo
del restaurante “Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Ninguno.

IV. DEFINICIONES
Acordonamiento: Brindar las condiciones necesarias para obtener la presentación de
producto deseado, sean estos: alitas, cuartos, octavos, chicharrón, etc.; implica actividades de
cortado y/o lavado.
Macerado: Poner en remojo las piezas de pollo en un líquido condimentado por un
determinado tiempo.
Materia prima: Toda sustancia (ejm. pollo, papas, verduras, etc.) que para ser utilizados
como alimentos requieren de algún tratamiento o transformación de naturaleza química, física
o biológica.
Producto NO CONFORME: Es aquel producto que no cumple con los requisitos del cliente,
ley, la empresa, normas, y los específicos para el determinado producto.

V. DESARROLLO

1. Recepción: La materia prima (pollo) se recibe de manera diaria de los proveedores.

2. Pesado / Contado: Se procede con el pesado y/o contado del producto con el fin de
verificar la cantidad declarada por el proveedor. En caso de las alitas, estas deben ser
pesadas y contadas; los cuartos, pecho; debe ser pesado.
 98

PRO-01
ACONDICIONAMIENTO Y Versión: 00
PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 5

3. Inspección: La materia prima debe cumplir con las siguientes características:

- Estar debidamente embolsado.
- Contener el peso y las piezas indicado por cada bolsa.
- Fresco, libre de olores desagradables o signos de putrefacción.
En caso el producto no cumple, debe ser etiquetado como “PRODUCTO NO
CONFORME” y rechazado para su devolución o eliminación previa comunicación al
Administrador.

4. Cortado / Despresado: En caso de los pollos enteros deben ser cortados en cuartos u
octavos de acuerdo a la programación. Las alitas deben ser cortadas en 2 (puntas y
brazo). En esta etapa se realiza también la limpieza de grasa excesiva que puede venir
adherida al pollo.

5. Lavado: Las presas deben ser lavadas con agua corriente con la finalidad de eliminar
cualquier residuo de grasa y plumas.

6. ¿Requiere conservación en frio?: De acuerdo a la programación existe la posibilidad

que las presas lavadas pasen directo a la etapa de macerado o se requiera su
almacenamiento en congeladora.

7. Congelado: Se realiza en recipientes exclusivos para este fin, el tiempo máximo que
puede congelarse el producto es de 1 semana a -18 ºC.

8. Descongelado: Se realiza de manera natural a temperatura ambiente. NO agregar agua

caliente.

9. Mezcla para macerado: La preparación de la mezcla para macerado es la etapa clave

para conseguir el sabor característico del producto. La receta a cumplir es la siguiente:

Ingredientes Cantidad
Vinagre 3 litros
Sal 1/3 kg
Comino 1 taza (400 gr)
Pimienta 3/4 taza (210 gr)
Ajos molido 2 taza (500 gr)
Rendimiento (alitas) 200 alitas
Rendimiento (cuartos) 20 cuartos
Rendimiento (chicharrón) 10 chicharrón
 99

PRO-01
ACONDICIONAMIENTO Y Versión: 00
PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 5

1. Macerado: Las presas ya habilitadas son colocadas en dentro del recipiente para
macerado y agregada la mezcla, esta debe cubrir por completo las presas. El tiempo
mínimo que debe permanecer el producto dentro del macerado previo a su cocción es
de 6 horas a temperatura ambiente.
Nota: En caso durante el día de atención el producto no se agote, este debe ser retirado del
macerado, refrigerado por un periodo máximo de 2 días a una temperatura de 2 a 8 ºC.

Inicio

Recepción

Pesado /
Contado

Rechazo
Inspección Devolución y/o
Eliminación
Aceptación

Cortado /
Despresado

Agua potable Lavado Residuos

¿Requiere SI Congelado
conservación en (-18 ºC)
Condimentos frío?
(ver receta) NO

Macerado
Mezcla para Descongelado
(Tº amb. 6
macerado a Tº amb.
hr)

Fin
 100

PRO-01
ACONDICIONAMIENTO Y Versión: 00
PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 5

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de Actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Ayudante de cocina diurno: Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en
el presente procedimiento y el reporte del indicador asociado: piezas procesadas por día.

VIII. REGISTROS

- Registro diario de control de piezas procesadas.

IX. ANEXOS

Registro diario de control de piezas procesadas

Presentación Cantidad

Alitas unid.

Cuartos unid.

Chicharrón Kg

X. CONTROL DE CAMBIOS
Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable
00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 101

PRO-02
Versión: 00
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 5

COCCIÓN DE POLLO BROASTER

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 102

PRO-02
Versión: 00
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 5

I. OBJETIVO
Establecer las actividades para la cocción (fritura en broastera) de pollo en sus diversas
presentaciones, por el personal para obtener un producto estandarizado.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de cocción de pollo del restaurante “Al
Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- PRO-01 Acondicionamiento y Preparación de Pollo Macerado

IV. DEFINICIONES
Cocción: Procedimiento que consiste en elevar la temperatura de un alimento, que modifica
sus propiedades originales de modo que lo hace más fácil de digerir, en especial cuando se
somete a un líquido en ebullición
Materia prima: Toda sustancia (ejm. pollo, papas, verduras, etc.) que para ser utilizados
como alimentos requieren de algún tratamiento o transformación de naturaleza química, física
o biológica.
Precalentar: Calentar o preparar con anterioridad la freidora.

V. DESARROLLO
1. Agregar aceite a freidora: Se agrega 10 litros de aceite a cada broastera, asegurar
que se cubra todas las resistencias y termostato. Esta actividad se realiza por única vez
al iniciar el turno de trabajo.
2. Precalentar aceite: El precalentado de aceite se inicia encendiendo la broastera a una
temperatura de 180 ºC. Se encenderá la luz que indica el inicio del calentamiento del
aceite, apagándose cuando el termostato detecta haber llegado a la temperatura
indicada.
3. Enharinar: Mientras se espera que el aceite llegue a la temperatura indicada, se
procede a cubrir de harina las piezas de pollo que se colocaran en la freidora. Es
 103

PRO-02
Versión: 00
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 5

importante que cada vez que se observe la formación de grupos de harina con liquido
del macerado, estos sean retirados de la bandeja.
4. Colocación de pollo en canastilla: Se colocan las piezas en la canastilla (la cantidad
a colocar sigue lo indicado en el Cuadro Control de Procesos).
5. Cocción de pollo: La cocción se realiza mantenimiento la temperatura de la maquina
broastera ente 150 - 180 ºC. El tiempo de cocción es de 15 minutos. Para conseguir
una cocción uniforme se debe remover el pollo una o dos veces durante el periodo de
cocción.
6. Escurrir aceite: Una vez finalizada la cocción se deben escurrir las piezas de pollo en
la misma canastilla para retirar todo el exceso de aceite.
7. ¿Cocción correcta?: Se debe verificar si las piezas de pollo se han cocido
correctamente, para tal motivo se debe pinchar con el tenedor y verificar la cocción en
la parte interna. En caso se observe que el pollo está crudo se debe volver a colocar en
la poza por 5 minutos adicionales.
8. Almacenar temporalmente: Las piezas de pollo broaster se colocan en la bandeja
correspondiente a espera de ser servidos en los platos en los próximos minutos.
 104

PRO-02
Versión: 00
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 5

Inicio

Agregar aceite
Aceite
a freidora

Precalentar
aceite (180 ºC)

Pollo macerado
Enharinar
Harina

Colocación de
pollo en
canastilla

Cocción de pollo
150 - 180ºC
por 15 min

Escurrir
aceite

¿Concción NO
correcta?

SI

Almacenar
temporalmente

Fin
 105

PRO-02
Versión: 00
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 5

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Cocinero(a): Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en el presente
procedimiento.

VIII. REGISTROS

- Ninguno

IX. ANEXOS

- Ninguno

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 106

PRO-03
Versión: 00
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 5

COCCIÓN DE PAPAS FRITAS

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 107

PRO-03
Versión: 00
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 5

I. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la cocción (fritura en freidora) de papas, por el personal para
obtener un producto estandarizado.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de cocción de papas fritas del restaurante
“Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- PRO-04 Preparación de Pre-elaborados.

IV. DEFINICIONES
Cocción: Procedimiento que consiste en elevar la temperatura de un alimento, que modifica
sus propiedades originales de modo que lo hace más fácil de digerir, en especial cuando se
somete a un líquido en ebullición
Materia prima: Toda sustancia (ejm. pollo, papas, verduras, etc.) que para ser utilizados
como alimentos requieren de algún tratamiento o transformación de naturaleza química, física
o biológica.
Precalentar: Calentar o preparar con anterioridad la freidora.

V. DESARROLLO

1. Agregar aceite a freidora: Se agrega 28 litros de aceite a la freidora de papas. Esta

actividad se realiza por única vez al iniciar el turno de trabajo.
2. Precalentar aceite: El precalentado de aceite se inicia encendiendo la freidora a gas,
abriendo el flujo de gas hasta la mitad y dejando calentar por 10 minutos para
conseguir la temperatura de 140ºC.
3. Colocación de papas y/o hotdog en canastilla: Se colocan las papas y/o hotdog
picadas en las canastillas (la cantidad a colocar por cada canastilla es de máximo 2 kg
de papas).
 108

PRO-03
Versión: 00
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 5

4. Cocción de papas y/o hotdog: La cocción se realiza mantenimiento la temperatura de

la maquina freidora de 120 ºC a 150 ºC, para este fin se debe regular el flujo de gas en
caso se observe una disminución de la ebullición del aceite. Para conseguir una
cocción uniforme se debe remover las papas una o dos veces durante el periodo de
cocción. El tiempo es de 10 minutos para las papas fritas, para el hotdog el tiempo es
de 30 segundos.
5. Escurrir aceite: Una vez finalizada la cocción se deben escurrir las papas en la misma
canastilla para retirar todo el exceso de aceite.
6. ¿Cocción correcta?: Se debe verificar si las papas se han cocido correctamente, para
tal motivo se debe pinchar con el tenedor y verificar la cocción en la parte interna. En
caso se observe que las papas están aún duras se debe volver a colocar en la freidora
por unos minutos adicionales.
7. Agregar sal: Colocar las papas en el recipiente correspondiente y agregar la sal,
revolviendo para acceder a todas las papas.
8. Almacenar temporalmente: Las papas fritas almacenan temporalmente a la espera
de ser servidos en los platos en los próximos minutos.
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PRO-03
Versión: 00
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 5

Inicio

Agregar aceite
Aceite
a freidora

Precalentar
aceite (140 ºC)

Papas Colocación de
cortadas y/o papas y/o hotdog
hotdog en canastillas

Cocción de papas
y/o hotdog
120 - 150ºC
por 10 min

Escurrir
aceite

NO
¿Concción
correcta?

SI

Sal Agragar sal

Almacenar
temporalmente

Fin
 110

PRO-03
Versión: 00
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 5

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Cocinero(a): Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en el presente
procedimiento y el reporte del indicador asociado.

VIII. REGISTROS

- Ninguno.

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 111

PRO-04
Versión: 00
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 5

PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
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PRO-04
Versión: 00
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 5

I. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para el acondicionamiento de las materias primas e insumos
previo a su uso final en la elaboración de los platos por parte del personal de cocina.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de preparación de pre - elaborados del
restaurante “Al Gusto”.
Nota: Este procedimiento no considera la preparación del macerado de pollo.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Ninguno.

IV. DEFINICIONES
Materia prima: Toda sustancia (ejm. pollo, papas, verduras, etc.) que para ser utilizados
como alimentos requieren de algún tratamiento o transformación de naturaleza química, física
o biológica.
Rotulado: es toda inscripción, leyenda, imagen descriptiva o gráfica escrita, impresa o
marcada o adherida al envase de un alimento.
Deshojar: Quitar las hojas a una planta.

V. DESARROLLO

A. Pelado de Verduras (Zanahorias y Pepinos):

1. Revisar la orden de producción y pesar la cantidad solicitada para el día.
2. El pelado de verduras (zanahoria y pepino) se realiza haciendo uso de los utensilios
asignados por la empresa, no se permite el uso e ingreso de utensilios externos.
3. Las zanahorias y pepinos pelados deben ser colocados en los recipientes rotulados para
cada uno.
4. Realizar el lavado de las zanahorias y pepinos pelados.
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PRO-04
Versión: 00
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 5

5. Las zanahorias se almacenan cubiertas con agua potable y los pepinos se almacenan
en refrigeración hasta su uso.

B. Pelado de Papas:
1. Revisar la orden de producción y apartar la cantidad solicitada para el día.
2. El pelado de papas se realiza haciendo uso de los utensilios asignados por la empresa,
no se permite el uso e ingreso de utensilios externos.
3. Las papas peladas deben ser colocados en los recipientes rotulados para este fin.
4. En caso de identificar papas de tamaño excesivamente grande, deberán ser cortadas a
fin de que el picado y posterior fritura sea uniforme (Ver guía visual en anexos).
5. Realizar el lavado de las papas peladas refregando hasta retirar cualquier residuo de
tierra.
6. Las papas peladas se almacenan cubiertas con agua potable hasta su uso.
7. Previo a su uso deberán ser cortadas en la máquina picadora de papas.

C. Picado de Repollo:
1. Revisar la orden de producción y apartar la cantidad solicitada para el día.
2. El picado de repollo se realiza haciendo uso de los utensilios asignados por la empresa,
no se permite el uso e ingreso de utensilios externos. Debe obtenerse un picado
uniforme, evitando trozos grandes.

3. El repollo picado debe ser colocado en los recipientes rotulados para este fin.
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PRO-04
Versión: 00
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 5

4. Lavar el repollo con agua potable y posterior desinfectar con agua con vinagre (2
cucharadas de vinagre por cada litro de agua), dejando remojar por 5 minutos. Luego
escurrir.
5. El repollo picado deberá ser reservado hasta su uso.

D. Lavado de Culantro y Huacatay:

1. Revisar la orden de producción y apartar la cantidad solicitada para el día.
2. Deshojar el culantro y huacatay.
3. Lavar el culantro y huacatay con agua potable y posterior desinfectar con agua con
vinagre (2 cucharadas de vinagre por cada litro de agua), dejando remojar por 5
minutos. Luego escurrir.
4. El culantro y huacatay lavado deberá ser reservado hasta su uso.

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Ayudante de cocina diurno: Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en
el presente procedimiento.

VIII. REGISTROS

- Ninguno
 115

PRO-04
Versión: 00
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 5

IX. ANEXOS

Guía Visual Pelado de Papas:

Paso 1: Paso 2:
Pelado de papas Colocación de papa en recipiente

Paso 3: Paso 4:
Cortado de papa que no cumple con tamaño Colocación de papa cortada en recipiente

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 116

PRO-05
Versión: 00
PREPARACIÓN DE ENSALADA
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 4

PREPARACIÓN DE ENSALADA

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 117

PRO-05
Versión: 00
PREPARACIÓN DE ENSALADA
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 4

I. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la preparación de la ensalada (acompañamiento de todos los
paltos), requeridos por el personal para obtener un producto estandarizado.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de preparación de la ensalada del restaurante
“Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- PRO-04 Preparación de Pre-elaborados.

IV. DEFINICIONES
Materia prima: Toda sustancia que para ser utilizados como alimentos requieren de algún
tratamiento o transformación de naturaleza química, física o biológica.
Aliño: Salsa, condimento u otra sustancia que se añade a la ensalada para darle más sabor o
hacerla más gustosa.

V. DESARROLLO
Para dar inicio a la preparación de la ensalada se deben contar con los ingredientes pre-
elaborados, como son: repollo picado, zanahoria y aliño preparado.
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PRO-05
Versión: 00
PREPARACIÓN DE ENSALADA
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 4

Receta para aliño:

Aliño Cantidad

Jugo de limón 450 ml

Agua 650 ml
Sal 60 gr
Glutamato monosódico 1 cucharadita
Pimienta 1 cucharadita
Comino 1 cucharadita
Rendimiento (ml) 80

Nota: El limón debe ser escurrido previo a la preparación de aliño el mismo día. NO usar jugo
de limón sobrante del día anterior ya que altera el sabor del alió-
Los pasos a seguir son:
1. Rallar la zanahoria (máximo 1 kg de zanahoria por vez).
2. Mezclar 4 tazas de repollo picado con 1 taza de zanahoria rallada. Obteniéndose 5
tazas de ensalada. Debe mantener la relación de 4:1.
3. Verificar que la mezcla cumpla con el estándar visual correspondiente (ver anexo).
4. Añadir 100 ml de aliño por cada 5 tazas de ensalada mezclada.

Nota: La ensalada debe ser preparada a necesidad, NO mantener ensalada preparada sin
solicitud de platos.

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
 119

PRO-05
Versión: 00
PREPARACIÓN DE ENSALADA
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 4

Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.

Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Cocinero(a): Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en el presente
procedimiento.

VIII. REGISTROS

- Ninguno.

IX. ANEXOS
Estándar Visual:

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 120

PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 1120 de 8

LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE FREIDORAS

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 121

PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 8

I. OBJETIVO
Brindar los lineamientos para la limpieza e inspección de las máquinas freidoras que debe
seguir el personal operativo.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de limpieza e inspección de maquinaria del
restaurante “Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Ninguno.

IV. DEFINICIONES

Limpieza: Es toda aquella acción que permite eliminar la suciedad de alguna superficie.

Llaves termo magnéticas: Es popularmente conocida como 'llave térmica'. Este dispositivo
protege la instalación del recalentamiento de los cables (para evitar que se quemen) ante una
sobrecarga.

Termostato: Es el componente de un sistema de control simple que abre o cierra un circuito

eléctrico en función de la temperatura. Permite controlar la temperatura deseada en las
máquinas freidoras.

V. DESARROLLO

A. FREIDORAS DE POLLO
Las actividades de limpieza de las maquinas freidoras de pollo se inician al finalizar el servicio
y se culminan al día siguiente a primera hora. Las etapas son:

1. Apagar los equipos y cortar el flujo de corriente en caja de tablero de distribución,

donde se encuentran las llaves termo magnéticas.
2. Abrir la llave descarga de aceite y vaciar el aceite de las máquinas, teniendo sumo
cuidado por encontrarse caliente.
 122

PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 8

3. Cerrar la llave de descarga de aceite y agregar agua con detergente en las pozas.

4. Fregar internamente las pozas teniendo cuidado de no dañar las resistencias.

5. Abrir la llave de descarga y vaciar el agua de lavado.
6. Mantener la llave de descarga abierta con un recipiente vacío e iniciar el enjuague de
la maquina con agua.
7. Revisar el estado de las resistencias, estas deben estar libres de manchas o daños. En
caso de observar daños anotar los mismos en observaciones en el formado de limpieza.
 123

PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 8

8. Revisar el termostato, el mismo no debe tocar ninguna resistencia y estar ubicado entre
la resistencia 2 y 3. En caso esto no suceda, comunicar de inmediato al Administrador.
9. Cerrar la válvula de descarga y llenar de agua la poza.
10. Encender la maquina a 100 ºC, verificar que cuando el termostato indica haber llegado
a la temperatura, el agua debe empezar la ebullición. En caso el termostato no apaga
cunado el agua está hirviendo, comunicar de inmediato al Administrador.
11. Dejar hervir por 5 minutos, apagar la máquina, dejar enfriar y descargar el agua.
12. Llenar la máquina de aceite antes de iniciar las operaciones.
124
 125

PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 8

B. FREIDORA DE PAPAS
Las actividades de limpieza de la máquina freidora de papas se inician al finalizar el servicio.
Las etapas son las siguientes:

1. Apagar la freidora y bajar la llave de flujo de.

2. Abrir la llave descarga de aceite y vaciar el aceite de las máquinas, teniendo sumo
cuidado por encontrarse caliente.

3. Cerrar la llave de descarga de aceite y agregar agua con detergente en la poza.

4. Fregar internamente la poza teniendo cuidado de no dañar la malla protectora de

difusores.
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PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 6 de 8

5. Abrir la llave de descarga y vaciar el agua de lavado.

6. Mantener la llave de descarga abierta con un recipiente vacío e iniciar el enjuague de

la maquina con agua.
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PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 7 de 8

7. Revisar el estado de la malla protectora de difusores, esta debe estar íntegra, sin
roturas. En caso de observar daños anotar los mismos en observaciones en el formado
de limpieza.
8. Cerrar la válvula de descarga y llenar de agua la poza.
9. Dejar hervir por 5 minutos, apagar la máquina, dejar enfriar y descargar el agua.
10. Llenar la máquina de aceite antes de iniciar las operaciones.

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades.

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Cocinero y/o Ayudante de cocina: Realizar las actividades de limpieza e inspección de las
maquinas freidoras.
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PRO-06
LIMPIEZA E INSPECCIÓN DE Versión: 00
FREIDORAS Fecha: 15/07/2021
Página: 8 de 8

VIII. REGISTROS

- Ninguno.

IX. ANEXOS

- Ninguno.
X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 129

PRO-07
Versión: 00
PREPARACIÓN DE AJÍ
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 5

PREPARACIÓN DE AJÍ

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 130

PRO-07
Versión: 00
PREPARACIÓN DE AJÍ
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 5

I. OBJETIVO
Establecer los lineamientos para la preparación de ají, por el personal para obtener un producto
estandarizado.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de preparación de ají del restaurante “Al
Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- PRO-04 Preparación de pre-elaborados.

IV. DEFINICIONES
Dosificador: Aparato o mecanismo que sirve para suministrar cantidades determinadas de un
producto o sustancia.
Materia prima: Toda sustancia (pepino, rocoto, culantro, huacatay, sal, aceite) que para ser
utilizados como alimentos requieren de algún tratamiento o transformación de naturaleza
química, física o biológica.

V. DESARROLLO
Para dar inicio a la preparación del ají se deben contar con los ingredientes pre-elaborados,
como son: pepino, ají y hierbas.
 131

PRO-07
Versión: 00
PREPARACIÓN DE AJÍ
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 5

Receta para el ají:

Ingredientes Cantidad
Pepino 1 kg
Rocoto 300 gr
Culantro 14 gr
Huacatay 34 gr
Sal 100 gr
Aceite 1/2 taza (125 ml)
Agua 1/4 taza (250 ml)
Peso total 1460 gr
Rendimiento
(porciones) 80 unid x 18 gr

Los pasos a seguir son:

5. Colocar en el vaso de la licuadora todos los ingredientes en las cantidades indicadas.

6. Iniciar el proceso de licuado siguiendo los pasos indicados en la guía Proceso de
Licuado.
7. Colocar el ají preparado en el recipiente dosificador correspondiente. En caso de
atención en salón servir al cliente a solicitud, en caso de envasado para para atención
a delivery colocar en envases.
 132

PRO-07
Versión: 00
PREPARACIÓN DE AJÍ
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 5
PROCESO DE LICUADO

Presionar el botón ON ubicado en la parte Presionar el botón L y verificar que se

1 lateral de la base de la licuadora. 2 enciente la luz roja L.

Presionar el botón UP o DOWN hasta que Colocar el vaso con todos los ingredientes en
3 en la pantalla se marque 0:45 segundos. 4 la capsula y cerrar.

Presionar el botón START y dejar trabajar la Abrir la cápsula y retirar el vaso con la
5 máquina hasta su apagado. 6 mezcla lista.

NOTA
En caso sea necesario detener el licuado de la mezcla se debe presionar el botón STOP
1
NOTA En caso sea necesario volver a licuar la mezcla se debe regular a un tiempo menor 0:15 segundos
2 con los botones DOWN o UP)
 133

PRO-07
Versión: 00
PREPARACIÓN DE AJÍ
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 5177

VI. INDICADORES ASOCIADOS

- Nivel de cumplimiento de Check list de actividades,

VII. RESPONSABILIDADES
Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.
Jefe de Operaciones: Responsable de la revisión del presente procedimiento.
Gerente General: Responsable de la aprobación del presente procedimiento.
Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Ayudante de cocina: Responsable del cumplimiento de las actividades descritas en el
presente procedimiento.

VIII. REGISTROS

- Ninguno.

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
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PRO-08
Versión: 00
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 4

MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
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PRO-08
Versión: 00
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 4

I. OBJETIVO
Mantener la maquinaria utilizada en el restaurante “Al Gusto” en completa funcionalidad,
dentro de los estándares de calidad. Definir de forma clara y precisa los procedimientos a
considerar en el desarrollo de las tareas y responsabilidades de la administración de los activos
del restaurante.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la gestión de mantenimiento de máquinas del restaurante
“Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

- Fichas técnicas de máquinas y equipos (freidoras, congelador, refrigeradores, licuadora,

picadora, etc).

IV. DEFINICIONES

Mantenimiento Preventivo: Actividades programadas de revisión técnica que se

realizan periódicamente para evitar que se presente deterioro o daño en los equipos, de
acuerdo con lo sugerido en las garantías de los proveedores o por los técnicos que han
realizado reparaciones anteriores a los equipos.
Mantenimiento Correctivo: Actividades que se desarrollan ante una falla inesperada
de las máquinas, estas no se programan, y deben ser solicitadas de inmediato para poder
operar.
Informe de Mantenimiento: Informe que contiene el registro de los mantenimientos
realizados a cada bien durante la vida útil.

V. DESARROLLO

1. Cada año el Jefe de Calidad se encargará de realizar la programación presupuestal, con

el fin de programar la ejecución de los mantenimientos preventivos para las maquinas y
equipos del restaurante “Al Gusto”.
 136

PRO-08
Versión: 00
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 4

2. El Jefe de Calidad elabora los requerimientos de contratación de los mantenimientos

especializados para cada tipo de máquina y equipos.
3. Con base en la programación, se elabora el cronograma de mantenimiento, el cual debe
ser presentado para aprobación por la Gerencia.
4. Se debe hacer el seguimiento al cronograma de mantenimiento y registrar la información
de las actividades de mantenimiento realizadas a cada máquina y equipos.
5. El manejo y conservación de los registros generados en la aplicación de este
procedimiento están bajo custodia del Jefe de Calidad.

Cronograma de Mantenimiento
La programación del mantenimiento de los equipos debe quedar registrado bajo el siguiente
formato:
NOMBRE DESCRIPCION DE AÑO XXX
CONTRATO PROVEEDOR
EQUIPO LA ACTIVIDAD
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Procedimiento de Limpieza e Inspección de Maquinarias

La limpieza es una etapa clave, en la cual el personal puede identificar potenciales fallas en

los equipos y prevenir paros inesperados que afecten las operaciones o que fallas que

generen producto no conforme.

VI. INDICADORES ASOCIADOS

Nivel de cumplimiento del programa de mantenimiento.

VII. RESPONSABILIDADES

Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.

Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Jefe de Logística: Realizas las actividades de identificación de proveedores.
 137

PRO-08
Versión: 00
MANTENIMIENTO DE MÁQUINAS
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 4

Gerencia: Seleccionar al personal idóneo para realizar las capacitaciones sean estas internas
o externas.

VIII. REGISTROS

- Registro del cumplimiento del programa de mantenimiento.

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 138

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 7

SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 139

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 7

I. OBJETIVO
Brindar los lineamientos para la selección, evaluación y re evaluación de proveedores de las
materias primas e insumos del restaurante.
Garantizar que los proveedores cumplan con los requisitos establecidos para los productos
que ofrecen a la empresa.
Evaluar a los proveedores antes y durante la relación comercial.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad de la selección y evaluación de proveedores
del restaurante “Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Ninguno.

IV. DEFINICIONES
Proveedor: es la persona física o jurídica que abastece de todo lo necesario, para la
producción de bienes o servicios, a otra persona física o jurídica o empresa.

V. DESARROLLO

Clasificación de Proveedores:

- Proveedores Categoría 1: Proveedores de materiales palanca y no críticos, tales como:

descartables, bebidas, vinagre, verduras, condimentos, aceite, harina y sal.
- Proveedores Categoría 2: Proveedores de materiales estratégicos y cuellos de botella, tales
como: pollo, papa, pepino y salsas (mayonesa, mostaza y kétchup).
 140

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 7

Selección y Evaluación de Proveedores:

- Para los Proveedores de Categoría 1 se realiza una validación documentaria según, en caso
cumpla se incluye en la lista de proveedores de la empresa.

Documentación
Nombre y DNI de propietario
Contacto telefónico y email
Días de atención de pedidos
Cantidades mínimas de pedidos
Condiciones de entrega

- Para los Proveedores de Categoría 2 se siguen todos los pasos indicados en el diagrama
de flujo. Los requisitos que deben cumplir son:

Requisitos
Nombre y DNI de propietario
Contacto telefónico y email
Días de atención de pedidos
Capacidad de abastecimiento
Calidad de productos
Condiciones de entrega

La evaluación de los proveedores que cumplieron con la etapa de requisitos y presentaron

sus propuestas para atender la necesidad de abastecimiento del restaurante se realiza por
medio del siguiente cuestionario:
 141

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 7

Pregunta SI NO
1. El proveedor cumple con la infraestructura
adecuada para abastecer los requerimientos en
cuanto a cantidad, calidad de entrega 25 0
(condiciones higiénico-sanitarias), calidad de
productos.
2. El proveedor cuenta con los recursos para
abastecer los productos con punto de entrega el 15 0
restaurante.
3. El proveedor garantiza el bajo riesgo de
desabastecimiento, comprometiéndose con la
20 0
entrega mínima establecida para el producto
por la empresa.
4. Los productos serán entregados debidamente
rotulados y empacados para garantizar la no
10 0
contaminación de los mismos durante su
manipulación previa a la entrega.
5. El personal que hará entrega de los pedidos
cumple con las condiciones higiénico-
sanitarias establecidas para el manejo de 15 0
alimentos y cuenta con los implementos de
seguridad adecuados.
6. En caso de producto No Conforme el proveedor
se compromete a realizar el cambio y/o 15 0
reemplazo del producto.

Puntaje Calificación
De 75 a 100 puntos APROBADO
Menor a 75 puntos DESAPROBADO
 142

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 7

La reevaluación de proveedores se debe realizar de manera semestral, por medio del

siguiente cuestionario:

Pregunta SI NO
1. ¿El proveedor cumplió con el tiempo de
25 0
entrega de productos?
2. ¿El producto cumplió con todas las
15 0
especificaciones y tuvo la calidad requerida?
3. En caso de incumplimientos de calidad o
tiempo de entrega por falta del proveedor. ¿El
mismo impactó negativamente en la 0 10
operación? De no haber incumplimiento
colocar NO.
4. En caso de incumplimiento por falta del
proveedor. ¿El mismo tuvo una actitud
0 10
negligente o poco responsable? De no haber
incumplimiento colocar NO
5. ¿El proveedor entregó toda la documentación a
tiempo (certificados, notas de entrega, 10 0
facturas?
6. El proveedor cumplió con las políticas y
procedimientos higiénico-sanitarias. Anexar 20 0
no conformidades en caso negativo
7. La atención del proveedor durante toda la
10 0
relación comercial se considera satisfactoria

Puntaje Calificación
De 86 a 100 puntos CONFIABLE
De 75 a 85 puntos ACEPTADO
Menor a 75 puntos NO CONFIABLE

La evaluación a los proveedores debe ser claramente coordinada con cada proveedor y
los resultados deben permitir tomar acciones de mejora. Para este fin, el Jefe de Calidad
debe coordinar una reunión con el proveedor y comprometer acciones bajo un
cronograma de cumplimiento verificable.
 143

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 6 de 7

Inicio

Recepción

Pesado

Rechazo
Devolución /
Inspección
Eliminación

Aceptación

Cortado /
Despresado

Lavado

¿Requiere SI Congelado
conservaci
(-18 ºC)
Condimentos ón en frío?

NO

Mezcla para Macerado

Descongelado
macerado (Tº amb. 6 hr)

Fin
 144

PRO-09
SELECCIÓN Y EVALUACIÓN DE Versión: 00
PROVEEDORES Fecha: 15/07/2021
Página: 7 de 7

VI. INDICADORES ASOCIADOS

Índice de homologación de proveedores.

VII. RESPONSABILIDADES

Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.

Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Jefe de Logística: Realizas las actividades de identificación de proveedores.

VIII. REGISTROS

- Registro de proveedores por cada uno de los productos (materia prima).

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 145

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 6

ATENCIÓN AL CLIENTE

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 146

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 6

I. OBJETIVO
Brindar los lineamientos para todo el personal que tiene o puede tener contacto con los clientes
durante las horas de servicio.

II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la atención al cliente del restaurante “Al Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

Ninguno.

IV. DEFINICIONES

Cliente: Persona que utiliza los servicios de un profesional o de una empresa.

V. DESARROLLO

A. Atención al Cliente:

La atención al cliente debe seguir los siguientes flujos de actividades, de acuerdo al tipo de
atención a brindar (atención en mesa, servicio para recojo en tienda y servicio a domicilio):

1. Atención al cliente en mesa:

 147

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 6

Inicio

Recepción y
bienvenida a
clientes

Toma de pedido

Generación de
comanda

Ingreso de
pedido a cocina

Servido de
Bebidas
bebidas

Servido de
Plato
plato a cliente

Pago de pedido

Agradecimiento
y despedida
 148

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 6
2. Atención al cliente para recojo en tienda y servicio a domicilio:

Inicio

Recepción y
saludo a
clientes

Toma de pedido

Generación de
comanda

Ingreso de
pedido a cocina

Armado de
Plato Bebidas
pedido

Entrega de Entrega de
pedido a cliente pedido a driver
para llevar para delivery

B. Atención de quejas:

Las quejas que pueden presentarse en el restaurante por parte del cliente se clasifican en:

Queja 1: Quejas por producto.

Queja 2: Quejas por servicio.

El flujo a seguir para la atención de quejas es el siguiente:

 149

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 6

CLIENTE MESERO(A) ADMINISTRADORA / JEFE DE CALIDAD

Inicio

Escuchar pacientemente Administradora o Jefe de

hasta que el cliente exprese Calidad se presenta, acepta la
su queja queja y ofrece disculpas
Cliente se queja

Ofrecer disculpas por el

inconveniente causado Entrega orden de cortesía del
restaurante

¿Tipo de
Queja 1 Queja 2
queja? Ofrece el plato de comida
NO
¿Queja gratis y en caso el cliente lo
solucionada? solicite se hace entrega del
Retirar el plato, ofrecer Agradecer al cliente por su Libro de Reclamaciones
repetir el pedido o dar la queja y reiterar nuevamente SI
opción de un nuevo plato del las disculpas en nombre del
menú restaurante
Administradora o Jefe de
Calidad, agradece al cliente y
Agradecer al cliente por su se despide.
queja y reiterar nuevamente Comunicar la queja a la
las disculpas en nombre del Administradora o Jefe de
restaurante Calidad

Se registra la queja en el
cuadro de registro de quejas
Dar prioridad en cocina a la
nueva orden del cliente

Analizar las quejas y

verificar el indicador
Entregar la nueva orden al
mensualmente para tomar
cliente esperando esta vez
medidas a fin de eliminar la
cubrir sus expectativas
causa de las quejas

NO Reportar de inmediato y
¿Queja verbalmente la queja a la
solucionada? Administradora o Jefe de Fin
Calidad
SI

Comunicar la queja a la
Administradora o Jefe de
Calidad
 150

PRO-10
Versión: 00
ATENCIÓN AL CLIENTE
Fecha: 15/07/2021
Página: 6 de 6

VI. INDICADORES ASOCIADOS

Índice de satisfacción del cliente.

Índice de reclamos.
Respuesta al cliente.

VII. RESPONSABILIDADES

Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.

Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Jefe de Logística: Realizas las actividades de identificación de proveedores.

VIII. REGISTROS

- Registro de reclamos y satisfacción del cliente.

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 151

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 1 de 7

CAPACITACIÓN DE PERSONAL

Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:

Kattya Torres Zubiate Alfredo Ramírez Gallet Nelly Zubiate Torrejón
Mercedes Siuse Calixto
 152

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 2 de 7

I. OBJETIVO
Brindar los lineamientos para realizar la capacitación de todo personal que trabaja en el
restaurante, incluyendo personal nuevo.
II. ALCANCE
Aplica a todo personal encargado de la actividad capacitar al personal del restaurante “Al
Gusto”.

III. DOCUMENTOS DE REFERENCIA

PRO-01 Acondicionamiento y Preparación de Pollo Macerado
PRO-02 Cocción de Pollo Broaster
PRO-03 Cocción de Papas Fritas
PRO-04 Preparación de Pre Elaborados
PRO-05 Preparación de Ensalada
PRO-06 Limpieza e Inspección de Freidoras
PRO-07 Preparación de Ají
PRO-08 Mantenimiento De Máquinas
PRO-09 Selección Y Evaluación De Proveedores
PRO-10 Atención Al Cliente
PRO-11 Capacitación De Personal

IV. DEFINICIONES
BPM: es la abreviatura de Buenas Prácticas de
Bioseguridad: es un conjunto de normas, medidas y protocolos que son aplicados en
múltiples procedimientos realizados en investigaciones científicas y trabajos docentes con el
objetivo de contribuir a la prevención de riesgos o infecciones derivadas de la exposición a
agentes potencialmente infecciosos o con cargas significativas de riesgo biológico, químico
y/ físicos.
Sanitizacion: proceso por el cual utiliza productos químicos (desinfectantes) para matar los
gérmenes en superficies y objetos. Algunos sanitizantes comunes son las soluciones de lejía
y alcohol.
 153

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 3 de 7

V. DESARROLLO

Para dar inicio al proceso de capacitación del personal es necesario que se sigan las etapas
descritas en el siguiente flujo, el mismo que debe volver a ser desarrollado de manera anual
antes de aprobar un programa de capacitación, con el fin de identificar necesidades nuevas de
capacitación del personal:

Inicio

Elaboración del programa de

capacitación
Diagnóstico y
revisión de
procedimientos

Ejecución del programa

Comparación de
lo teórico y
práctico

Evaluación de resultados

Identificación
de dificultades
y fortalezas
Documentación

Planeación del
programa de
capcitación
Fin

El personal nuevo y permanente del restaurante debe ser capacitado en los temas generales de
la empresa y así también en los temas específicos de acuerdo a las funciones que desempeña.

En el cuadro se detallan los temas identificados por tipo de puesto y deben ser desarrollados
a lo largo del año de acuerdo al programa que se establezca.
 154

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 4 de 7

Puesto Temas Frecuencia

Personal nuevo Conociendo a la empresa. Cada ingreso
BPM para Restaurantes.
Seguridad y Salud en el Restaurante.
Protocolos de Bioseguridad.
Productos del restaurante.
Procedimientos específicos del puesto.
Todos BPM para restaurantes. Semestral
Seguridad y salud en el restaurante. Anual
Protocolos de bioseguridad. Semestral
Productos del restaurante. Anual
Procedimiento de atención al cliente. Semestral
Administrador Gestión de personal. Anual
Procedimientos internos operativos. Semestral
Procedimientos administrativos. Anual
Manejo de caja registradora. Anual
Gestión de recursos y compras. Semestral
Procedimiento de selección y evaluación Semestral
de proveedores.
Procedimiento de Mantenimiento Anual
Cocinero(a) Procedimientos de cocción de pollo. Semestral
Procedimiento de cocción de papas fritas. Semestral
Procedimiento elaboración de ensalada. Semestral
Procedimiento de limpieza e inspección de Semestral
máquinas freidoras.
Procedimiento de pre-elaborados. Semestral
Meseros(as) Protocolos de servicio. Semestral
 155

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 5 de 7

Puesto Temas Frecuencia

Ayudantes de Procedimientos de cocción de pollo. Semestral
cocina Procedimiento de cocción de papas fritas. Semestral
Procedimiento elaboración de ensalada. Semestral
Procedimiento de limpieza e inspección de Semestral
máquinas freidoras.
Procedimiento de pre-elaborados. Semestral
Procedimiento de elaboración de ají. Semestral
Procedimiento de elaboración de Semestral
macerado.
Personal de Procedimientos de higiene y sanitización. Semestral
Limpieza
Administrativos Gestión de personal Anual
Procedimiento de selección y evaluación Anual
de proveedores.
Mejora continua. Anual
Estandarización de procesos productivos. Anual

Para realizar las capacitaciones se deben solicitar los recursos a la gerencia con por lo menos
un mes de anticipación. En caso de necesidad de expositores externos, estos deben ser
solicitados por lo menos tres meses antes.
 156

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 6 de 7
El programa de capacitación sugerido es el siguiente:

Tema Mes Expositor

Conociendo a la empresa. -- Interno
BPM para Restaurantes. Enero / Julio Interno
Seguridad y Salud en el Restaurante. Febrero Interno
Protocolos de Bioseguridad. Enero / Julio Externo
Productos del restaurante. Marzo Interno
Procedimiento de atención al cliente. Febrero / Agosto Interno
Gestión de personal. Agosto Externo
Procedimientos internos operativos. Marzo / Setiembre Interno
Procedimientos administrativos. Marzo Interno
Manejo de caja registradora. Marzo Interno
Gestión de recursos y compras. Marzo / Setiembre Interno
Procedimiento de selección y evaluación
de proveedores. Abril / Ocubre Interno
Procedimientos de cocción de pollo. Febrero / Agosto Interno
Procedimiento de cocción de papas fritas. Febrero / Agosto Interno
Procedimiento elaboración de ensalada. Febrero / Agosto Interno
Procedimiento de limpieza e inspección de
máquinas freidoras. Febrero / Agosto Interno
Procedimiento de pre-elaborados. Febrero / Agosto Interno
Protocolos de servicio. Enero / Julio Interno
Procedimiento de mantenimiento. Abril Interno
Procedimiento de elaboración de ají. Febrero / Agosto Interno
Procedimiento de elaboración de
macerado. Febrero / Agosto Interno
Procedimientos de higiene y sanitización. Marzo / Setiembre Interno
Mejora continua. Mayo Externo
Estandarización de procesos productivos. Abril Externo
 157

PRO-11
Versión: 00
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
Fecha: 15/07/2021
Página: 7 de 7

VI. INDICADORES ASOCIADOS

Índice de capacitación de los trabajadores.

VII. RESPONSABILIDADES

Jefe de Calidad: Responsable de la elaboración y actualización del presente procedimiento.

Administrador: Responsable de la supervisión del cumplimiento de las actividades descritas
en el presente procedimiento.
Jefe de Logística: Realizas las actividades de identificación de proveedores.

Gerencia: Seleccionar al personal idóneo para realizar las capacitaciones sean estas internas
o externas.

VIII. REGISTROS

- Registro de capacitaciones del personal que ingresa.

IX. ANEXOS

- Ninguno.

X. CONTROL DE CAMBIOS

Versión Fecha de vigencia Modificación Responsable

00 15/07/2021 Inicio de documento. Jefe de Calidad
 158

Anexo 6: Formatos
 159

REG-01
CHECK LIST DE VERIFICACIÓN DE ACTIVIDADES Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

PERSONAL FECHA

RESPONSABLE HORA

NO
ACTIVIDADES CUMPLE OBERVACIÓN
CUMPLE
ACONDICIONAMIENTO Y PREPARACIÓN DE POLLO MACERADO
1 ¿Cumple con el flujo descrito en el procedimiento?
¿Cumple con el agregado de los condimentos de acuerdo a la
2
receta?
En caso de producto No Conforme, ¿Ha sido identificado
3
correctamente?
En caso de producto para congelar, ¿se ha colocado en la
4
congeladora a -18º C?
En caso de producto para descongelar, ¿se ha descongelado de
5
manera natural a temperatura ambiente?
PREPARACIÓN DE PRE-ELABORADOS
6 ¿Cumple con los pasos para el pelado de verduras?
7 ¿Cumple con los pasos para el pelado de papas?
Al identificar papas excesivamente grandes, ¿se realiza el
8
cortado de las papas?
9 ¿Cumple con los pasos para el picado de repollo?
¿Se realizo la desinfección del repollo picado con solución de
10
vinagre?
¿Cumple con los pasos para el lavado de culantro y huacatay?
11

¿Se realizo la desinfección del culantro y huacatay con solución

12
de vinagre?
PREPARACIÓN DE ENSALADA
13 ¿Cumple con los pasos descritos en el procedimiento?
¿Se cumple con la relación 4 a 1 de repollo y zanahoria
14
respetivamente?
15 ¿Se hace uso de estándar visual en el lugar de preparación?
PREPARACIÓN DE AJÍ
16 ¿Cumple con los pasos descritos en el procedimiento?
¿Cumple con pesar y colocar las cantidades indicadas en la
17
receta?
LIMPIEZA Y PREPARACIÓN DE FREIDORAS
18 ¿Cumple con los pasos descritos en el procedimiento?
Durante la limpieza de las freidoras de pollo, ¿se cumple con
19
verificar la ubicación del termostato?
¿Se cumple con verificar el funcionamiento del termostato
20
haciendo hervir agua?
¿Se cumple con verificar el estado de las mallas de la freidora de
21
papas?
COCCIÓN DE POLLO BROASTER
22 ¿Cumple con el flujo descrito en el procedimiento?
23 ¿Cumple con pre-calentar la freidora a 180ºC?
¿Se realiza el enharinado cubriendo en su totalidad las piezas de
24
pollo?
¿Se agrega un máximo de 12 piezas o 2 kg de pollo en cada
25
canastilla?
Durante la cocción del pollo, ¿se cumple con mantener la
26
temperatura de 150º-180ºC?
Durante la cocción del pollo, ¿se cumple con el tiempo de
27
cocción de 15 min?
COCCIÓN DE PAPAS FRITAS
28 ¿Cumple con el flujo descrito en el procedimiento?
29 ¿Cumple con pre-calentar la freidora a 140ºC?
Durante la cocción de papas, ¿se cumple con mantener la
30
temperatura según el procedimiento?
31 ¿Se agrega un máximo 2 kg de papas por cada canastilla?
Durante la cocción de papas, ¿se cumple con mantener la
32
temperatura de 120º-150ºC?
Durante la cocción de papas, ¿se cumple con el tiempo de
33
cocción de 10 min?
0 0
NIVEL DE CUMPLIMIENTO 0% 0%
 160

REG-02
REGISTRO DE CAPACITACIÓN Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

TEMA FECHA
RESPONSABLE HORA

PARTICIPANTES DNI CARGO FIRMA

10

11

12

FIRMA DE RESPONSABLE
 161

REG-03
REGISTRO DE RECLAMOS Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

TEMA RESPUESTA A CLIENTE

Nº FECHA NOMBRE DE CLIENTE DNI TELÉFONO DESCRIPCIÓN DE RECLAMO (PRODUCTO-ATENCIÓN-
(SI/NO : FECHA)
PRECIO-ETC)

10

11

12
 162

Encuesta a Clientes – Al Gusto

Te invitamos a resolver esta encuesta, nos ayudará para poder mejorar nuestra atención.
*Obligatorio

1. ¿Te encuentras satisfecho con nuestro servicio? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No

2. En una escala del 1 al 5, ¿cómo calificarías la atención recibida por nuestro personal?
*

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

Mu y m a la E x c e l e n te

3. ¿Consideras que tardan en atenderte? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No

4. ¿Recibiste lo que ordenaste? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No

5. ¿El producto que recibiste cumplió con la calidad que esperabas? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No
 163

6. Elige los productos que cubren con tus expectativas en cuanto a sabor y textura: *

Marca solo un óvalo.

Pollo

Papa

Ensalada

Ají
Ninguno

7. Cuando nos visitaste en salón, ¿cómo calificarías el ambiente del restaurante? *

Marca solo un óvalo.

1 2 3 4 5

Mu y m a lo E x c e l e n te

8. ¿Consideras que se cumplen los estándares de higiene y bioseguridad? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No
No siempre

9. ¿Cada cuánto consumes nuestros productos? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Todos los días

Dos o más veces por semana
Una vez por semana
Una vez al mes
Rara vez
 164

10. ¿Por qué prefieres este restaurante sobre otros que ofrecen el mismo tipo de
producto? *

Marca solo un óvalo.

Sabor

Tradición

Ambiente
Servicio al cliente

11. ¿Recomendarías este restaurante a tu familia y amigos? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Si
No

12. ¿Cómo calificarías el servicio de delivery por medio de Munana? *

Selecciona todas las opciones que correspondan.

Muy malo
Malo
Regular
Bueno
Excelente
No he pedido servicio de delivery

13. Comentarios

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

14. Nombre y número de celular

---------------------------------------------------------------------------------

Gracias por ayudarnos a mejorar.

 165

REG-04
REGISTRO DE SELECCIÓN DE PROVEEDORES Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

CATEGORIA 1 MATERIAL /
TIPO DE
INSUMO QUE
PROVEEDOR CATEGORIA 2 PROVEE

DOCUMENTACIÓN

1 Nombre y DNI de propietario

2 Contacto telefónico y email

3 Días de atención de pedidos

4 Cantidades mínimas de pedidos

5 Condiciones de entrega

6 Capacidad de abastecimiento (solo Categoria 1)

7 Calidad de productos (solo Categoria 1)

 166

REG-05
REGISTRO DE EVALUACIÓN DE PROVEEDORES Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

PROVEEDOR FECHA

RESPONSABLE HORA

PREGUNTA (EVALUACION INICIAL) SI NO OBERVACIÓN

El proveedor cumple con la infraestructura adecuada para
abastecer los requerimientos en cuanto a cantidad, calidad de
1 entrega (condiciones higiénico-sanitarias), calidad de 25 0
productos.
El proveedor cuenta con los recursos para abastecer los
2 productos con punto de entrega el restaurante. 15 0

El proveedor garantiza el bajo riesgo de desabastecimiento,

3 comprometiéndose con la entrega mínima establecida para el 20 0
producto por la empresa.
Los productos serán entregados debidamente rotulados y
4 empacados para garantizar la no contaminación de los mismos 10 0
durante su manipulación previa a la entrega.
El personal que hará entrega de los pedidos cumple con las
condiciones higiénico-sanitarias establecidas para el manejo de
5 15 0
alimentos y cuenta con los implementos de seguridad
adecuados.
En caso de producto No Conforme el proveedor se
6 compromete a realizar el cambio y/o reemplazo del producto. 15 0

TOTAL

Puntaje Calificación
De 75 a 100 puntos APROBADO
Menor a 75 puntos DESAPROBADO

PREGUNTA (EVALUACIÓN SEMESTRAL) SI NO OBERVACIÓN

¿El proveedor cumplió con el tiempo de entrega de productos?
1 25 0
¿El producto cumplió con todas las especificaciones y tuvo la
2 calidad requerida? 15 0

En caso de incumplimientos de calidad o tiempo de entrega por

3 falta del proveedor. ¿El mismo impactó negativamente en la 0 10
operación? De no haber incumplimiento colocar NO.
En caso de incumplimiento por falta del proveedor. ¿El mismo
4 tuvo una actitud negligente o poco responsable? De no haber 0 10
incumplimiento colocar NO
¿El proveedor entregó toda la documentación a tiempo
5 (certificados, notas de entrega, facturas? 10 0

El proveedor cumplió con las políticas y procedimientos

6 higiénico-sanitarias. Anexar no conformidades en caso negativo 20 0

La atención del proveedor durante toda la relación comercial

7 se considera satisfactoria 10 0

TOTAL

Puntaje Calificación
De 75 a 100 puntos APROBADO
Menor a 75 puntos DESAPROBADO

NOMBRE Y FIRMA DE EVALUADOR

 167

REG-06
REGISTRO DE MANTENIMIENTO Versión: 00
Fecha: 15/07/2021

FECHA DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES

Nº EQUIPO / MÁQUINA RESPONSABLE OBSERVACIONES
SERVICIO REALIZADAS

10

11

12