Tesis Mant Autonomo Unilever

UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL
IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

DE LA METODOLOGÍA TPM EN EL “SECTOR DE ENVASADO DE
LA PLANTA DE DETERGENTES DE UNILEVER ANDINA BOLIVIA
S.A.”
Trabajo Dirigido, Presentado Para Optar al Diploma Académico de

Licenciatura en Ingeniería Industrial
Presentado por: CAROLINA VELASCO VILLALBA
Tutor: Ing. Ever Eduardo Mejía Valdez (Unilever Andina Bolivia S.A.)
COCHABAMBA – BOLIVIA
Julio, 2013
DEDICATORIA
A mis queridos padres y a mi hermana por

brindarme su apoyo incondicional y ser el
pilar fundamental en todo lo que soy, en mi
educación, tanto académica como de la
vida.
A mi madre en especial por guiarme en el

camino correcto, formarme con buenos
sentimientos, hábitos y valores, los cuales
me ayudaron a salir adelante en los
momentos más difíciles y su apoyo
perfectamente mantenido a través del
tiempo.
ii
AGRADECIMIENTOS
A Dios por haberme dado fuerza y valor para

culminar esta etapa de mi vida.
A mi Madre por darme la vida, creer en mí, por el

amor que me brinda, por sus desvelos, sus
sacrificios, muchas veces corrigiendo mis faltas y
celebrando mis triunfos los cuales me enseñaron
a siempre perseverar a través de sus sabios
consejos y por darme una carrera para mi futuro,
todo esto te lo debo a ti.
A mi Padre por el amor y la confianza que sin

duda alguna pone en mí. Y sé que está orgulloso
de la persona en la cual me he convertido.
A mi hermana por el apoyo, las desveladas en las

cuales me acompaño y por quererme mucho.
A mi tía Ana María Villalba por todo su amor,
por formar parte importante en el trayecto de mi
vida y ser como mi segunda madre.
A la Ing. Jaqueline Revollo por confiar en mí, por

su amistad incondicional y por brindarme los
conocimientos necesarios para que sea posible
este Proyecto.
Al Ing. Saúl Jiménez por la gran calidad humana

que me ha demostrado con su amistad, sus sabios
consejos, su apoyo y su increíble personalidad
demostrarme en todo momento que siempre
podré contar con él.
iii
Al Ing. Fernando Arnez por creer en mí y darme
la oportunidad de formar parte de un grandioso
equipo de trabajo.
Al Ing. Ever Mejía por darme todo su apoyo, su

amistad, por confiar en mí y enseñarme como
hacer un buen trabajo.
A todo el personal de planta de Unilever Andina

Bolivia S.A. en especial al área de producción y
mantenimiento.
A todos los Tesistas de la empresa, por brindarme

su apoyo, sus ideas, su amistad en todo momento,
las horas imperdibles de risas y sobre todo el
compañerismo brindado. Los quiero mucho.
A mi amiga Marcela Cors Mena que siempre me

dio su amistad, porque aun estando lejos sigues
apoyándome y sintiéndote feliz por mí.
A los docentes por sus consejos y enseñanzas,

haciendo de mí una persona de bien.
A la Universidad por abrirme las puertas y

cobijarme hasta la culminación mis estudios.
Y a todos mis amigos que me ayudaron y me

apoyaron en el transcurso del proyecto.
¡Muchas Gracias!
iv
FICHA RESUMEN
En Unilever Andina Bolivia S.A. se incorporó la metodología TPM el año 2009 iniciando con la
envasadora Bosch 1 que actualmente es la línea piloto del Sector de envasado de la planta de
detergentes, con el paso del tiempo se realizó la implementación del pilar de mantenimiento
autónomo en los diferentes sectores de la compañía, así que en las líneas del sector de envasado de
la planta de detergentes también es necesario continuar con las implementaciones debido a que los
requisitos de calidad de los productos, son cada vez más estrictos, y no se permite la presencia de un
solo producto defectuoso. Hoy en día, se supone que la calidad en la totalidad de la entrega está
asegurada. Por otro lado, para satisfacer diversas necesidades de los clientes, se ha tenido que
establecer irremediablemente como requisitos la reducción de los tiempos de producción, aumentar
la productividad y la eficiencia operacional.
La implementación del pilar de mantenimiento autónomo se basa en las 5 “S” y el avance de 7

pasos principales de los cuales se obtienen resultados evidentes en cada uno de los paso para
alcanzar el control autónomo total.
Primeramente se realizó un diagnóstico de la situación inicial del Sector de envasado de la planta

de detergentes de Unilever Andina S.A., y se recabo la información disponible acerca de las
implementaciones anteriormente realizadas, las actividades y acciones ejecutadas, la organización
actual del sector, etc. Todo ello con el fin de establecer planes de acción en los cuales se
determinaron las acciones faltantes para continuar la implementación de los pasos posteriores y
poder actualizar la información que se tenía anteriormente, a través del cumplimiento al 100% de
esto planes de acción, también se realizó análisis Foda gracias al cual se determinaron las
estrategias a utilizar para mantener la base de 5”s” y actualizar las actividades de paso 1.
Se observó claramente como es el método actual de trabajo del sector, se planifico el Máster plan de
las líneas, se verifico las planillas check list, listas de 1 y 2 “S” y se actualizo las listas de fuentes de
suciedad (FS´s) y lugares de difícil acceso (LDA´s).
Una vez completada la etapa de diagnóstico se realizó la implementación del paso 2 en el cual se
elaboró matrices de FS´s y LDA´s, para identificar las acciones a realizar en las planillas de ECRS,
esta herramienta que nos ayudó bastante en la ejecución de las mejoras para eliminar, contener,
reducir y simplificar las fuentes de suciedad y lugres de difícil acceso.
En la implementación del paso 3 se elaboró estándares de limpieza, inspección, lubricación y puntos

she, de los cuales se elaboraron check list para que los operadores los llenen diariamente y tengan
un mayor control de las actividades.
El paso 4 fue el más largo de todos y en el cual se realizó el mayor número de capacitaciones ya que
el operador aprende a conocer su máquina y los diferentes sistemas de los que están compuestas las
envasadoras, se realizó un análisis de los Breakdowns para reducirlos e incluso llegar a cero y
lograr de esta manera aumentar la eficiencia operacional.
Una vez realizadas las implementaciones y los resultados obtenidos se realizó un análisis del costo
de la posteriormente se estableció una serie de conclusiones y recomendaciones las cuales son
importantes para la elaboración de las distintas actividades que fueron cruciales para el éxito de esta
implementación.
v
INDICE
INDICE GENERAL
DEDICATORIA……………………………………………………………………………ii
AGRADECIMIENTOS……………………………………………………………………iii
FICHA RESUMEN…………………………………………………………………………v
INDICE GENERAL………………………………………………………………………..vi
INDICE DE TABLAS…………………………………………………………………….xvi
INDICE DE FIGURAS………………………………………………………………….xvii
INDICE DE GRÁFICOS…………………………………………………………………xx
INDICE DE ESQUEMAS……………………………………………………………….xxi
CAP. I: INTRODUCCIÓN................................................................................................. 1
1. Antecedentes ........................................................................................................ 1
1.1. Antecedentes generales ..................................................................................... 1
1.2. Antecedentes específicos .................................................................................. 2
1.2.1. Naturaleza de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A. ............................ 3
1.2.2. Misión de Unilever Andina Bolivia S.A. .................................................... 5
1.2.3. Visión de Unilever Andina Bolivia S.A. .................................................... 5
1.2.4. Estructura organizacional de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A. ...... 6
2. Planteamiento del problema central ...................................................................... 8
2.1. Identificación del problema central ................................................................... 8
2.2. Elaboración del Árbol de problemas (Causa-Efecto) ......................................... 9
2.3. Formulación del problema central ................................................................... 10
2.4. Abordaje de la solución .................................................................................. 10
3. Objetivos ............................................................................................................ 11
3.1. Objetivo general ............................................................................................. 11
3.2. Objetivos específicos ...................................................................................... 11
4. Justificación ....................................................................................................... 12
5. Alcance .............................................................................................................. 13
5.1. Alcance geográfico ......................................................................................... 13
5.2. Alcance temático ............................................................................................ 13
6. Metodología ....................................................................................................... 14
6.1. Estudio de Investigación ................................................................................. 14
6.2. Estudio de la Observación ............................................................................... 14
6.3. Estudio de la Evaluación ................................................................................. 14
vi
INDICE
6.4. Estudio descriptivo ......................................................................................... 15

CAP. II: MARCO TEÓRICO ........................................................................................... 16
1. Introducción ....................................................................................................... 16
2. Mantenimiento total productivo (TPM) .............................................................. 16
2.1. Historia de la metodología TPM ..................................................................... 17
2.2. Objetivos de la metodología TPM ................................................................... 18
2.3. Beneficios de TPM ......................................................................................... 19
2.3.1. Seguridad ................................................................................................ 19
2.3.2. Productividad .......................................................................................... 19
2.3.4. Costos...................................................................................................... 20
2.3.5. Entrega .................................................................................................... 20
2.3.6. Moral....................................................................................................... 20
2.4. Las 16 principales pérdidas de TPM ............................................................... 20
2.5. Eficiencia Operacional de los equipos (O.E.E.) ............................................... 22
2.5.1. Clasificación de la OEE ........................................................................... 22
2.6. TPM en Unilever Andina S.A. ........................................................................ 23
2.7. Pilares de TPM ............................................................................................... 24
3. Estructura TPM .................................................................................................. 26
3.1. Las 5 “S” Japonesas ........................................................................................ 26
3.1.1. Seiri - Clasificar ..................................................................................... 27
3.1.2. Seitón – Ordenar ...................................................................................... 28
3.1.3. Seiso – Limpiar ....................................................................................... 29
3.1.4. Seiketsu – Estandarizar ............................................................................ 30
3.1.5. Shitsuke – Disciplina ............................................................................... 30
3.1.6. Beneficios de las 5´S ............................................................................... 31
3.1.7. Señalización de 5 “S” .............................................................................. 32
3.2. Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo ............................. 34
3.3. Pilar de Mantenimiento Autónomo ................................................................. 34
3.3.1. Desarrollo de trabajadores competentes ................................................... 35
3.3.2. Limpieza en el sector ............................................................................... 36
3.3.3. Controles visuales .................................................................................... 37
vii
INDICE
3.4. Implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo .................................. 37

3.4.1. FASE 1 - Paso 0: Preparación del mantenimiento autónomo .................... 38
3.4.2. FASE 1 - Paso 1: Limpieza e inspección ................................................. 39
3.4.3. FASE 1 - Paso 2: Medidas contra Fuentes de Suciedad (FS) y Lugares de
Difícil Acceso (LDA´S) ...................................................................................... 40
3.4.4. FASE 1 - Paso 3: Elaboración de estándares provisionales ...................... 40
3.4.5. FASE 2 - Paso 4: inspección general ........................................................ 41
3.4.6. FASE 2 - Paso 5: Inspección autónoma.................................................... 42
3.4.7. FASE 3 - Paso 6: Estandarización ............................................................ 43
3.4.8. FASE 3 - Paso 7: Control autónomo pleno .............................................. 45
3.4.9. Cinco medidas para cero paradas (Breakdowns) ...................................... 46
3.4.10. Auditorias del mantenimiento autónomo. ................................................. 48
3.4.11. Flexibilidad del personal de mantenimiento ............................................. 48
3.4.12. Reducción Contínua del Tiempo de Reparación ....................................... 49
3.5. Pilar De Mejora Enfocada ............................................................................... 50
3.5.1. Actividades del pilar ................................................................................ 50
3.5.2. Interacción con otros pilares .................................................................... 51
3.6. Pilar De Mantenimiento Planificado ............................................................... 51
3.6.1. Aportes de TPM a la mejora de mantenimiento planificado ..................... 51
3.6.2. Fases para Implementar Mantenimiento Planeado .................................... 52
3.7. Pilar De Educación y Entrenamiento ............................................................... 53
3.7.1. Objetivo de la metodología TPM (Total Perfección en Manufactura) y el
Pilar de Educación y Entrenamiento ...................................................................... 54
3.8. Pilar de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE) ....................................... 54
3.8.1. Fase 1.Seguridad en la limpieza inicial en mantenimiento autónomo ....... 55
3.8.2. Fase 2. Mejora en los equipos para evitar fuguais que producen trabajos
inseguros .............................................................................................................. 55
3.8.3. Fase 3. Estandarizar las rutinas de seguridad ........................................... 55
3.8.4. Fase 4. Desarrollo de personas competentes para la inspección general del
equipo sobre seguridad ......................................................................................... 56
3.8.5. Fase 5. Inspección general del proceso y entorno ..................................... 56
3.8.6. Fase 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad................. 56
viii
INDICE
3.9. Pilar de Mantenimiento de Calidad ................................................................. 56

3.9.1. Etapas del pilar de mantenimiento de calidad ........................................... 58
3.10. Pilar de TPM Administrativo ...................................................................... 58
3.10.1. Los tres pilares para excelencia administrativa ......................................... 59
3.11. Pilar de Control Inicial ................................................................................ 59
3.12. Detergente en polvo .................................................................................... 61
3.12.1. Descripción del proceso productivo de detergente en polvo – Secado por
Atomización ......................................................................................................... 62
3.12.2. Post Dosificado........................................................................................ 63
3.13. Envasado de Detergentes............................................................................. 64
3.13.1. Tecnología de envasado de detergente en polvo ....................................... 64
3.13.2. Principio de funcionamiento de la maquinaria en la planta de Detergentes
sector envasado ..................................................................................................... 66
3.13.3. Descripción de la línea productiva ........................................................... 69
3.13.4. Tipos de material de empaque .................................................................. 73
3.14. Planificación y control de la producción ...................................................... 73
3.14.1. Planeación de la producción. .................................................................... 74
3.14.2. Objetivos del Planeamiento y Control de la Producción ........................... 74
3.14.3. Plan Maestro (Máster plan) ...................................................................... 75
3.14.4. Programación a corto plazo ...................................................................... 75
3.14.5. Pronósticos .............................................................................................. 77
3.14.6. Filosofía de producción justo a tiempo (JIT) ............................................ 77
3.14.7. Características de los sistemas JIT ........................................................... 78
3.15. Gestión de Calidad ...................................................................................... 79
3.15.1. Desarrollo histórico de la gestión de la calidad......................................... 79
3.15.2. La Inspección de la Calidad ..................................................................... 80
3.15.3. El Control de la Calidad ........................................................................... 80
3.15.4. El Aseguramiento de la Calidad ............................................................... 81
3.15.5. La Gestión de la Calidad Total ................................................................. 82
3.15.6. Sistema de gestión 5S .............................................................................. 83
3.16. Seguridad Industrial .................................................................................... 85
3.16.1. Un concepto de higiene y seguridad industrial ......................................... 86
ix
INDICE
3.16.2. Plan de seguridad industrial y salud ocupacional ...................................... 87

3.16.3. Objetivos del plan Seguridad y Salud Ocupacional .................................. 87
3.17. Análisis de costos de la implementación ...................................................... 88
3.17.1. Ventajas................................................................................................... 88
3.17.2. Desventajas ............................................................................................. 88
3.17.3. Definiciones de Costos ............................................................................ 89
3.18. Características de los costos fijos ................................................................ 89
3.18.1. Análisis de precio unitario ....................................................................... 91
3.18.2. Política de costos ..................................................................................... 91
3.18.3. Definiciones básicas ................................................................................ 91
CAP. III: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN ............................................... 93
1. Introducción ....................................................................................................... 93
2. Metodología de análisis de la implementación ................................................... 93
2.1. Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento del proceso
productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A. ................... 94
2.1.1. Seguimiento del Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento
del proceso productivo del sector de envasado de la planta de detergentes de
Unilever Andina Bolivia S.A. ............................................................................... 97
2.2. Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la planta de detergentes
de Unilever Andina Bolivia S.A. ............................................................................... 98
2.2.1. Seguimiento del Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la
planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A ........................................ 100
3. Análisis de la situación inicial ......................................................................... 101
3.1. Análisis de la situación inicial en la envasadora Bosch 1 ............................... 101
3.2. Situación inicial de las demás envasadoras .................................................... 102
4. Reflexión estratégica ........................................................................................ 106
4.1. Análisis Foda ............................................................................................... 107
4.1.1. Corregir Debilidades .............................................................................. 107
4.1.2. Afrontar Amenazas ................................................................................ 108
4.1.3. Mantener y mejorar Fortalezas ............................................................... 109
5. Conclusiones del diagnóstico del la implementación ........................................ 112
CAP. IV: METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN ................................................ 115
1. Introducción ..................................................................................................... 115
x
INDICE
4. Aplicación del programa 5 “s” ......................................................................... 115

4.1. Principio Seiri (clasificar) ............................................................................. 115
4.2. Principio Seitón (ordenar) ............................................................................. 115
4.3. Principio Seiso (limpiar) ............................................................................... 116
4.4. Principio Seiketsu (estandarizar) ................................................................... 116
4.5. Principio Shitsuke (disciplina) ...................................................................... 116
5. Metodología de implementación del paso 1 (Limpieza e Inspección) .............. 117
5.1. Capacitación al personal sobre MA paso1 ..................................................... 117
5.2. Estandarización de la limpieza mediante check List y Lecciones punto a punto
(LPP´s). .................................................................................................................. 118
5.3. Estandarización de la inspección mediante check list y LPP‟s ....................... 118
5.4. Tarjeteo ........................................................................................................ 119
5.4.1. Verificar que se tenga la planilla para el ingreso de tarjetas .................... 121
5.4.2. Detectar la anomalía y etiquetar ............................................................. 122
5.4.3. Dotación de tarjetero en almacenes ........................................................ 122
5.4.4. Revisión semanal de generación de tarjetas y control de ejecución ......... 123
5.4.5. Capacitación de cómo llenar la planilla de tarjeteo ................................. 123
5.5. Definición del personal de mantenimiento que atenderá las tarjetas de cada línea
124
5.6. Identificar y mapear fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso .............. 124
5.6.1. Tarjeteo para la identificación de LDA‟s y FS´s ..................................... 124
5.6.2. Generar la lista de FS´s y LDA‟s ........................................................... 125
5.7. Solución y Monitoreo de atención de tarjetas ................................................ 125
5.8. Creación de Pamcos ...................................................................................... 126
5.9. Armado de panel de actividades .................................................................... 126
6. Metodología de implementación del paso 2 (Eliminación de FS‟s y LDA´s) ..... 126
6.1. Capacitación de paso 2.................................................................................. 127
6.2. Identificar y mapear fuentes de suciedad (FS´s) y lugares de difícil acceso
(LDA´s) .................................................................................................................. 127
6.2.1. Tarjeteo para la identificación ................................................................ 127
6.2.2. Identificar, analizar las FS y LDA controlables e incontrolables............ 128
6.3. Solucionar etiquetas (restaurar y mejorar) ..................................................... 128
xi
INDICE
6.4. Matriz de FS´s y LDA‟s ................................................................................ 129

6.5. Herramienta ECRS para atacar las FS´s y LDA‟s ........................................ 129
6.6. Crear controles visuales, facilitar inspección ................................................. 130
6.7. Mapear puntos de lubricación ....................................................................... 130
7. Metodología de implementación del paso 3 (Estándares Provisorios) ............... 130
7.1. Consulta a catálogos para definir tipo, frecuencia y cantidad de lubricantes .. 131
7.2. Entrega de graseras y carrito ......................................................................... 131
7.3. Entrenamiento operación - lubricación mediante LPP´s ................................ 133
7.4. Construir los estándares provisorios .............................................................. 133
7.4.1. Desarrollo del Estándar de limpieza ....................................................... 133
7.4.2. Desarrollo de Estándares de inspección.................................................. 134
7.4.3. Desarrollo Estándar de lubricación......................................................... 135
7.4.4. Desarrollo Estándar de Puntos SHE ....................................................... 136
7.5. Capacitación check list ................................................................................. 137
7.6. Implementar controles visuales para referencias de los estándares................. 137
7.7. Generación de la Matriz de Averías ............................................................. 138
7.7.1. Capacitación al operador sobre la matriz de averías (LPP´s) .................. 138
7.7.2. Implementación de mejoras sobre la matriz de averías .......................... 139
8. Metodología de implementación de paso 4 (Inspección General) ...................... 139
8.1. TPM Capacitación del personal .................................................................... 141
8.1.1. Capacitación Desarrollo práctico de conceptos del paso 4 de M.A. ........ 141
8.1.2. Capacitación por módulos de los sistemas de la Matriz de Averías ......... 141
8.2. Modulo QM (Calidad) .................................................................................. 142
8.3. Controles visuales ......................................................................................... 142
8.4. Implementación de mejoras (info MP) .......................................................... 143
8.5. Security, Health, Enviromental (SHE) .......................................................... 143
8.6. Matriz de habilidades .................................................................................... 143
8.7. Actualizar los estándares provisionales ......................................................... 144
xii
INDICE
CAP V: IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO ......................................................... 139

1. Introducción ..................................................................................................... 139
2. Descripción del sector ...................................................................................... 139
3. Revisión programa 5 “s” .................................................................................. 140
3.1. Correcciones en el sector - Análisis de antes y después ................................. 140
3.2. Auditoria de 5 “S” ....................................................................................... 141
3.3. Plan de acción resultante de los diagnósticos................................................. 142
3.4. Próximos pasos ............................................................................................. 142
4. Correcciones del paso 1 ................................................................................... 142
4.1. Revisión paso 1............................................................................................. 142
4.2. Tarjeteo ........................................................................................................ 143
4.3. Atención de tarjetas azules, rojas y verdes en el paso 1 ................................. 144
4.4. Corregir y modificar listas de FS´s y LDA´s ................................................. 145
4.5. Implementación de un nuevo check list de limpieza en las líneas de envasado de
la planta de detergentes. .......................................................................................... 147
4.6. Generación de LPP‟s .................................................................................... 149
4.7. Próximos Pasos............................................................................................. 150
5. Cuantificación inicial de controles visuales existentes en las líneas................... 151
6. Implementación del paso 2 .............................................................................. 153
6.1. Capacitación inicial del paso 2 ...................................................................... 154
6.2. Objetivos y Metas planteados en el paso 2 .................................................... 154
6.3. Cronograma de actividades alineado al Máster plan. ..................................... 156
6.4. Actividades propuestas del Paso 2................................................................. 158
6.5. Definición y asignación de responsabilidades para el paso 2 ......................... 159
6.6. Identificar y mapear fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso .............. 160
6.7. Elaboración de matrices para FS‟s y LDA‟s .................................................. 161
6.8. Herramientas ECRS para atacar FS‟s y LDA‟s.............................................. 162
6.9. Solucionar Tarjetas Azules, Rojas y Verdes ................................................. 164
6.10. Generar lista de puntos de lubricación ...................................................... 164
6.11. Elaboración de paneles información de paso 2 ........................................... 165
6.12. Próximos Pasos ......................................................................................... 166
7. Implementación del Paso 3 ............................................................................... 166
xiii
INDICE
7.1. Capacitación inicial del paso 3 ...................................................................... 166

7.2. Objetivos y metas planteados en el paso 3 ..................................................... 166
7.3. Cronograma de actividades alineado al Máster Plan ...................................... 168
7.4. Actividades propuestas del Paso 3................................................................. 169
7.5. Capacitaciones mediante LPP´s de lubricación.............................................. 170
7.6. Construcción de estándares provisorios teniendo como base las etapas anteriores
171
7.6.1. Desarrollo del Estándar de limpieza ....................................................... 171
7.6.2. Desarrollo Estándar de inspección ......................................................... 172
7.6.3. Desarrollo Estándar de lubricación......................................................... 172
7.6.4. Desarrollo Estándar de Puntos “SHE” .................................................... 173
7.7. Implementación del check list del estándar de limpieza, inspección, lubricación
y puntos “SHE” ...................................................................................................... 174
7.8. Capacitación mediante check list. ................................................................. 174
7.9. Símbolos y frecuencias de lubricación .......................................................... 175
7.10. Implementar controles visuales para referencias de los estándares ............. 176
7.11. Generación Matriz de Averías ................................................................... 177
7.12. Capacitación sobre la matriz de averías mediante LPP´s ............................ 178
7.13. Armado de paneles de información de paso 3 ............................................ 178
7.14. Solucionar Tarjetas Azules, Rojas y Verdes.............................................. 179
7.15. Controles Visuales dinámicos y estáticos................................................... 180
7.16. Elaboración de paneles información de paso 3 ........................................... 182
7.17. Próximos Pasos ......................................................................................... 182
8. Implementación del Paso 4 ............................................................................... 183
8.1. Capacitación del personal paso 4 .................................................................. 184
8.2. Elaboración del cronograma de entrenamientos ............................................ 184
8.3. Diagramas de flujo de entrenamiento ............................................................ 184
8.4. Objetivos y metas planteados en el paso 4 ..................................................... 186
8.5. Cronograma de actividades alineado al máster plan ...................................... 189
8.6. Capacitación por módulos de los sistemas de la Matriz de Averías ................ 191
8.7. Generación de Tarjetas azules, rojas, verdes en paso 4 .................................. 192
8.8. Modulo QM, estándares y check list de puntos Q .......................................... 193
xiv
INDICE
8.9. Implementación de Controles visuales .......................................................... 194

8.10. Matrices de averías y Árbol de pérdidas .................................................... 195
8.11. Matriz Modo de falla ................................................................................. 198
8.12. Número de Breakdowns ............................................................................ 198
8.13. Implementación de mejoras e info MP ...................................................... 199
8.14. Matriz de habilidades ................................................................................ 201
8.15. Llenado de panel de Paso 4 ....................................................................... 202
9. Plan de Implementación ................................................................................... 203
10. Costos de la Implementación ............................................................................ 203
10.1. Clasificación de costos .............................................................................. 211
CAP. VI: RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN .............................................. 212
1. Introducción ..................................................................................................... 212
2. Cronograma de seguimiento inicial .................................................................. 212
3. Resultados de la inspección inicial .................................................................. 214
4. Resultado de las auditorias ............................................................................... 215
5. Resultados Paso 1............................................................................................. 216
6. Resultados del Paso 2 ....................................................................................... 223
6.1. Matrices de FS´s y LDA´s ............................................................................ 223
6.2. Cantidad de ECRS de las FS´s y LDA´s ........................................................ 223
6.3. Reducción de tiempos como resultado de la aplicación de las ECRS. ............ 233
6.4. Resultado de la Atención de Tarjetas Azules en paso 2 ................................. 235
6.5. Resultados de las metas planteadas en el paso 2 ........................................... 236
7. Resultados del Paso 3 ......................................................................................... 237
7.1. Resultados con la implementación de los estándares provisorios ................... 238
7.1.1. Resultado de la implementación de Estándares de limpieza e inspección 240
7.1.2. Resultados de la implementación de Estándares de lubricación .............. 244
7.1.3. Resultados de la implementación de Estándares de puntos “SHE” ......... 246
7.2. Resultados de las metas planteadas en el paso 3 ........................................... 247
7.3. Resultados de los Diagnósticos ..................................................................... 247
8.1. Resultados de las tarjetas azules, rojas y verdes ............................................ 258
8.2. Resultado de los Controles visuales .............................................................. 212
xv
INDICE
8.3. Disminución del número de Breakdowns ...................................................... 214

8.4. Evolución de la eficiencia operacional (OEE) ............................................... 215
8.5. Resultados de los Diagnósticos de paso 4...................................................... 217
8.6. Resumen de los resultados de la implementación .......................................... 217
CAP. VII: BENEFICIOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................... 264
1. Beneficios ........................................................................................................ 264
2. Conclusiones .................................................................................................... 265
3. Recomendaciones ............................................................................................. 269
CAP. VIII: BIBLIOGRAFIA ......................................................................................... 275
CAP. IX: ANEXOS........................................................................................................ 278
INDICE DE TABLAS
Tabla 1 Productos que comercializa Unilever Andina S.A. ................................................. 4
Tabla 2 Escala de posición con relación a la OEE ............................................................. 23
Tabla 3 Cronograma TPM de Unilever Andina Bolivia S.A – Planta Cochabamba............ 24
Tabla 4 Sistema de gestión 5 “S” ...................................................................................... 84
Tabla 5 Plan de Acción Inspección General y entendimiento del proceso productivo de la
planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A. ..................................................... 95
Tabla 6 Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la planta de detergentes de
Unilever Andina Bolivia S.A. ........................................................................................... 99
Tabla 7 Análisis de la situación inicial de la envasadora Bosch 1 .................................... 101
Tabla 8 Análisis de la situación inicial de las envasadoras Hesser, Triangle 2, Triangle 1,
Bosch 2 y Bosch 3. ......................................................................................................... 103
Tabla 9 Cuadro resumen inicial de las envasadoras ........................................................ 105
Tabla 10 Información recopilada de las envasadoras en Paso 1 ....................................... 106
Tabla 11 Debilidades identificadas en el periódo de diagnóstico ..................................... 107
Tabla 12 Amenazas identificadas en el periódo de diagnóstico ....................................... 108
Tabla 13 Fortalezas identificadas en el periódo de diagnóstico ....................................... 109
Tabla 14 Oportunidades identificadas en el periódo de diagnóstico................................. 111
Tabla 15 Tipos de Tarjetas ............................................................................................. 120
Tabla 16 Estructura de Tarjetas ...................................................................................... 121
Tabla 17 Grasera y Carrito de Lubricación ..................................................................... 132
Tabla 18 Stickers de puntos de limpieza, inspección, lubricación y puntos SHE ............. 137
Tabla 19 Análisis del antes y después ............................................................................. 140
Tabla 20 Identificación de anomalías en la línea con las diferentes tarjetas ..................... 143
Tabla 21 Atención de tarjetas Paso 1 .............................................................................. 145
Tabla 22 Tipos de controles visuales utilizados en el sector de envasado de la planta de
detergentes de Unilever andina S.A. ............................................................................... 151
Tabla 23 Controles visuales implementados en diferentes pasos ..................................... 153
xvi
INDICE

Tabla 25 Lista de puntos de lubricación .......................................................................... 165
Tabla 26 Referencia de intervalos en tiempos ................................................................. 175
Tabla 27 Stickers de identificación de puntos para los estándares ................................... 176
Tabla 28 Sistemas identificados en las líneas de envasado de la planta de detergentes para
elaborar las matrices de averías ...................................................................................... 178
Tabla 30 Controles Visuales dinámicos en las diferentes líneas. ..................................... 181
Tabla 32 Stickers de identificación de puntos Q y puntos de Mejora ............................... 194
Tabla 33 Matriz INFO MP realizadas en las líneas del sector.......................................... 200
Tabla 34 Costo Tesista Unilever Andina Bolivia S.A...................................................... 203
Tabla 35 Costo de paneles de pasos ............................................................................... 204
Tabla 36 Costos de la implementación del paso 2 ........................................................... 205
Tabla 37 Costos de las mejoras ejecutadas en paso 2 ...................................................... 206
Tabla 40 Costos de las horas TPM con la operación ....................................................... 209
Tabla 41 Costo Total de la implementación del proyecto ................................................ 211
Tabla 42 Clasificación de costos ..................................................................................... 212
Tabla 43 Cronograma de la tesis ..................................................................................... 213
Tabla 44 Resultados de las Auditorías de 5 “S” .............................................................. 216
Tabla 45 Cantidad de FS´s y LDA´s atendidas ................................................................ 224
Tabla 46 Cantidad de FS´s y LDA´s eliminadas, contenidas, reducidas o simplificadas con
la herramienta ECRS ...................................................................................................... 224
Tabla 47 Tiempos iniciales y finales estimados de la cantidad de FS´s y LDA´s eliminadas,
contenidas, reducidas y simplificadas en las líneas de envasado de la planta de detergentes.
....................................................................................................................................... 233
Tabla 48 Notas de los diagnósticos de paso 2 de las envasadoras .................................... 236
Tabla 49 Frecuencia de los estándares provisorios .......................................................... 238
Tabla 50 Notas de los diagnósticos de paso 3 de las envasadoras .................................... 247
Tabla 51 Resumen de los resultados de la implementación ............................................. 217
INDICE DE FIGURAS
Figura 1 Quimbol Lever en 1994 ........................................................................................ 4
Figura 2 Unilever Andina Bolivia S.A. 2011 ...................................................................... 5
Figura 3 Pilares TPM ....................................................................................................... 25
Figura 4 La aplicación de 5 “S” en el sector...................................................................... 27
Figura 5 Pasos vs fases de Mantenimiento Autónomo....................................................... 38
Figura 6 Pasos para el establecimiento del Pilar de mantenimiento planeado .................... 53
xvii
INDICE
Figura 7 Desarrollo del pilar de educación y entrenamiento .............................................. 54

Figura 8 Fases del pilar de control inicial.......................................................................... 61
Figura 9 Funcionamiento del detergente ........................................................................... 62
Figura 10 Diagrama del proceso productivo de detergente en polvo .................................. 64
Figura 11 Principio de operación de envasado .................................................................. 65
Figura 12 Interior de la envasadora Bosch 2 ..................................................................... 66
Figura 13 Proceso general del sector de envasado. ........................................................... 66
Figura 14 Bolsones de detergente salientes de las líneas de producción. ........................... 67
Figura 15 Sellado del bolsón de detergente. ...................................................................... 67
Figura 16 Bolsones de detergente en la playa de apilado ................................................... 68
Figura 17 Bolsones de detergente en la playa de apilado ................................................... 68
Figura 18 Partes de la línea de envasado ........................................................................... 69
Figura 19 Mesa de balanza ............................................................................................... 70
Figura 20 Bobina de polietileno montada en la envasadora Hesser. ................................... 70
Figura 21 Bobina de polietileno montada en la envasadora Bosch 2.................................. 71
Figura 22 Configuración de la mesa de mordazas de sellado horizontal. ........................... 71
Figura 23 Sistema de dosificación giratorio. ..................................................................... 72
Figura 24 Sticker en actividad de Paso 1 de TPM ........................................................... 117
Figura 25 Tarjetero de tarjetas vacías.............................................................................. 121
Figura 26 Tarjetero TPM ................................................................................................ 123
Figura 27 Folder de tarjetas azules y sticker identificador ............................................... 123
Figura 28 Controles visuales de FS´s y LDA´s ............................................................... 125
Figura 31 Carrito de lubricación del sector de envasado de detergentes .......................... 133
Figura 32 Estándar de limpieza ....................................................................................... 134
Figura 33 Estándar de inspección ................................................................................... 135
Figura 34 Estándar de lubricación ................................................................................... 136
Figura 35 Estándar de She .............................................................................................. 136
Figura 37 Lay Out de envasado de detergentes ............................................................... 139
Figura 38 Modelo del Primer check list de limpieza paso 1............................................. 148
Figura 39 Formato de check list implementado en las líneas de envasado ....................... 149
Figura 40 Capacitación de paso 2 ................................................................................... 154
Figura 41 Objetivos planteados en el paso 2 ................................................................... 155
Figura 42 Programación de las actividades en la planilla Máster Plan Paso 2 .................. 157
Figura 43 Planilla Máster Plan paso 2 actualizado y concluido ....................................... 158
Figura 44 Actividades de paso 2 ..................................................................................... 158
Figura 45 Responsabilidades de M.A. asignadas los operadores de la línea Bosch 3. ...... 159
Figura 46 Lista final de FS‟s y LDA‟s Bosch -2 ............................................................. 160
Figura 47 Ejemplo de la planilla ECRS envasadora Bosch 2 ........................................... 162
xviii
INDICE
Figura 48 Ejemplo de mejora realizada en todas las envasadoras .................................... 163

Figura 49 Objetivos planteados en el paso 3 ................................................................... 167
Figura 50 Programación de las actividades en el máster plan Paso 3 ............................... 168
Figura 51 Máster plan paso 3 actualizado y concluido .................................................... 169
Figura 52 Actividades de paso 3 ..................................................................................... 170
Figura 53 Matriz de averías de la envasadora Hesser ...................................................... 177
Figura 54 Diagrama de flujo de entrenamiento I ............................................................. 185
Figura 55 Diagrama de flujo de entrenamiento II ............................................................ 186
Figura 56 Objetivos y Metas planteados para el sistema eléctrico del paso 4 ................... 188
Figura 57 Programación de las actividades en el máster plan Paso 4 en la envasadora Bosch
- 2................................................................................................................................... 189
Figura 58 Máster plan paso 4 actualizado y concluido .................................................... 190
Figura 59 Matriz de averías de la envasadora Triangle 2 ................................................. 195
Figura 60 Matriz de averías del sistema eléctrico de la envasadora Triangle 2 ................ 196
Figura 61 Matriz de habilidades Operador Versus Conocimiento .................................... 202
Figura 62 Planilla general del Master Plan Aperturado ................................................... 202
Figura 63 Ejemplos de puntos identificados como FS´s en las líneas .............................. 218
Figura 64 Ejemplos de puntos identificados como LDA´s en las líneas ........................... 221
Figura 65 Mejoras aplicadas para las fuentes de suciedad (FS) con la herramienta ECRS en
las máquinas envasadoras del sector de envasado de la planta de detergentes.................. 225
Figura 66 Mejoras aplicadas para los lugares de difícil acceso (LDA) con la herramienta
ECRS en las máquinas envasadoras del sector de envasado de la planta de detergentes. . 229
Figura 67 Ejemplo de llenado de check list de estándares provisorios ............................. 239
Figura 68 Ejemplo de actualización diaria de check list .................................................. 240
Figura 69 Capacitación teórica general de paso 4 ............................................................ 248
Figura 70 Elaboración de paneles con la operación ......................................................... 249
Figura 71 Panel general de paso 4 de la Bosch 1 ............................................................. 250
Figura 72 Capacitación teórica y práctica del sistema eléctrico ....................................... 250
Figura 73 Componentes del sistema eléctrico ................................................................. 251
Figura 74 Panel del sistema eléctrico .............................................................................. 252
Figura 75 Capacitación teórica del sistema de fijación .................................................... 252
Figura 76 Capacitación práctica por parte del instructor.................................................. 253
Figura 77 Componentes del sistema de fijación .............................................................. 253
Figura 78 Panel del sistema de fijación ........................................................................... 254
Figura 79 Capacitación teórica del sistema neumático .................................................... 254
Figura 80 Capacitación práctica del sistema Neumático .................................................. 255
Figura 81 Panel del sistema neumático ........................................................................... 255
Figura 82 Capacitación teórica del Sistema de transmisión ............................................. 256
Figura 83 Capacitación práctica del Sistema de Transmisión .......................................... 256
Figura 84 Panel del sistema de transmisión ..................................................................... 257
Figura 85 Capacitación práctica y teórica de otras máquinas ........................................... 257
xix
INDICE
Figura 86 Panel de otras máquinas .................................................................................. 258

Figura 87Premio a la excelencia de TPM otorgado por el JIMP (Instituto Japonés de
Mantenimiento de Plantas) ............................................................................................. 267
Figura 88 Profesores Japoneses en la Planta Cochabamba .............................................. 268
Figura 89 Equipo TPM - Planta Cochabamba ................................................................. 268
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Distribución de personal por sectores Staff Manufactura ..................................... 6
Gráfico 2 Cumplimiento del Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento del
proceso productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A. .............. 98
Gráfico 3 Cumplimiento del Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la
planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A. ................................................... 100
Gráfico 4 Formato para la elaboración de la matriz de averías ........................................ 138
Gráfico 5 Cantidad de FS´s y LDA´s identificadas en la línea Hesser ............................. 146
Gráfico 6 Cantidad de FS´s y LDA´s identificadas en la línea Bosch - 2 ......................... 146
Gráfico 8 Cantidad de FS´s y LDA´s identificadas en la línea Bosch - 2 ........................ 147
Gráfico 10 Cantidad de LPP‟s incrementadas ................................................................. 150
Gráfico 11 Metas del paso 2 de la línea Bosch 3 ............................................................. 156
Gráfico 12 Cantidad de FS‟s y LDA‟s identificadas en las líneas .................................... 161
Gráfico 13 Metas propuestas para el paso 3 .................................................................... 167
Gráfico 14 Cantidad de puntos de limpieza identificados en las líneas ............................ 171
Gráfico 15 Cantidad de puntos de inspección identificados en las líneas ......................... 172
Gráfico 16 Cantidad de puntos de lubricación identificados en las líneas ........................ 173
Gráfico 17 Cantidad de puntos SHE identificados en las líneas ....................................... 174
Gráfico 18 Número de controles visuales dinámicos y estáticos en el sector de envasado de
la planta de detergentes .................................................................................................. 180
Gráfico 19 Metas propuestas para el paso 4 .................................................................... 188
Gráfico 20 Árbol de pérdidas de la envasadora Triangle 2 .............................................. 197
Gráfico 21 Árbol de pérdidas del sistema de eléctrico de la envasadora Triangle 2 ......... 197
Gráfico 22Número de Breakdowns en paso 1 de las líneas del sector de envasado de la
planta de detergentes de Unilever Andina S.A. .............................................................. 198
Gráfico 23 Eficiencia operacional (OEE) de las envasadoras obtenida en el paso 1. ........ 199
Gráfico 24 Porcentaje de ejecución de los planes de acción iniciales .............................. 215
Gráfico 25 Cantidad de FS´s y LDA´s del sector antes y después de la implementación . 217
Gráfico 26 Porcentajes de cumplimiento de las FS´s y LDA´s en las matrices ................ 223
Gráfico 27 Reducción de tiempos y porcentaje de reducción en las envasadoras de la planta
de detergentes con la herramienta de las ECRS. .............................................................. 234
xx
INDICE
Gráfico 28 Resultado de la atención de las tarjetas azules en el sector de envasado de la

planta de detergentes. ..................................................................................................... 235
Gráfico 29 Cantidad de puntos de limpieza, inspección, lubricación y puntos “SHE” ..... 237
Gráfico 30 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 1 . 241
Gráfico 31 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 2 . 241
Gráfico 32 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Hesser ...... 242
Gráfico 33 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 2 .... 243
Gráfico 34 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 3 .... 243
Gráfico 35 Reducción del número de Breakdowns en las envasadoras Bosch 2, Bosch 3 y
Hesser. ........................................................................................................................... 245
Gráfico 36 Reducción del número de Breakdowns en las envasadoras Triangle1 y
Triangle2. ....................................................................................................................... 246
Gráfico 37 Número de Accidentes en el sector de envasado de la planta de detergentes .. 247
Gráfico 38 Evolución de tarjetas hasta el paso 4 ............................................................. 258
Gráfico 39 Cantidad de controles visuales en paso 4 ....................................................... 213
Gráfico 40 Reducción del número de Breakdowns en las máquinas envasadoras ............ 214
Gráfico 41 Evolución de la eficiencia operacional (OEE) en todas las líneas .................. 216
INDICE DE ESQUEMAS
Esquema 1 Estructura organizacional de Unilever Andina Bolivia S.A. .............................. 7
Esquema 2 Árbol de problemas .......................................................................................... 9
Esquema 3 Interacción del pilar de mejora enfocada con otros pilares .............................. 51
Esquema 4 Abordaje del mantenimiento de la calidad ...................................................... 57
Esquema 5 Esquema general de la planificación y control de la producción. ..................... 76
Esquema 6 Calificación de matriz de habilidades............................................................ 144
Esquema 7 Calificación de matriz de habilidades............................................................ 201
xxi
INTRODUCCIÓN CAPÍTULO I
CAP. I: INTRODUCCIÓN
1. Antecedentes
Como parte de la introducción se realizará una descripción completa de la empresa

Unilever Andina Bolivia S.A., la misión y visión que tiene la empresa, así como también se
verá la distribución de la empresa, en lo que representa a maquinaria, producto,
infraestructura, se plantearán también los objetivos fijados para este proyecto, su
justificación, alcance y la metodología que se seguirá para optimizar la implementación del
pilar de mantenimiento autónomo de la metodología TPM dentro de la empresa.
1.1. Antecedentes generales
Unilever es uno de los proveedores líder del mundo de productos de consumo. Lidera el
negocio de los alimentos y los mercados de la limpieza, el cuidado del hogar y la higiene
personal. La compañía esta focalizada en el desempeño y la productividad, alienta a su
gente para que desarrolle nuevas ideas y ponga en práctica nuevos enfoques.
Además tienen un fuerte sentido de responsabilidad con respecto a las comunidades que
sirven. Trabajan mucho para manejar su negocio con integridad respetando a sus
empleados, sus consumidores y el medio ambiente que nos rodea.
Desde el año 2000 el volumen de producción de Unilever fue creciendo

significativamente, lo que obligó a buscar alternativas de crecimiento. Un factor importante
que impulso a que se adopte la metodología TPM (Total Productive Maintenance) fue la
necesidad de aumentar la capacidad de la planta sin una inversión significativa y con la
tecnología que data de 1968. También era necesario que la operación se involucre con sus
equipos con la finalidad de responder a la demanda del mercado de manera competitiva.
De esta manera Unilever Andina S.A. implementa el TPM el año 2009 e involucra a
todos los procesos productivos de la planta incluyendo el área de servicios, talleres y los
almacenes de materia prima.
1
La estrategia de Unilever como compañía está alineada a la estrategia global del negocio
denominado COMPASS cuyo principal objetivo es la duplicar el tamaño del negocio hasta
el 2015 disminuyendo a la mitad el impacto ambiental.
En todas las plantas industriales de Unilever distribuidas por el mundo tienen como
objetivo la mejora continua de su productividad y por ende de maximizar su beneficio. Por
ello, están aplicando TPM (Total Productive Maintenance) con gran éxito y han alcanzado
altos niveles de productividad e importantes premios los cuales enorgullecen a la compañía.
El requerimiento de Unilever de tener un tesista que aborde el proyecto de la

implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo es a raíz de que la Empresa está
postulando al premio a la Excelencia del JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance) en
enero del 2013 y para esto es necesario que el 75% de las áreas se encuentren en actividad
de Paso 4.
1.2. Antecedentes específicos
La planta de manufactura de Unilever Andina Bolivia S.A. ubicada en la avenida Blanco

Galindo km 10.5 en la ciudad de Cochabamba donde se encuentran las oficinas
administrativas, el departamento de manufactura, ventas y la planta productora, un
kilómetro más delante de esta planta en el Km 11.4 se encuentra el almacén de Cotapachi,
donde trabajan los departamentos de Customer Service, Distribución, Calidad y
Facturación.
Adicionalmente, cuenta con dos regionales; una en el oriente boliviano, la Regional Santa
Cruz y la otra al occidente en la sede de gobierno, la Regional La Paz. El área de
Manufactura de Unilever Andina Bolivia S.A. cuenta con la certificación de su Sistema
Integrado de Gestión, ISO 14001, 9001, OHSA 18001 desde el año 2009.
Como parte de política mundial de mejoramiento de Unilever Andina S.A. y en su

constante afán de buscar nuevas y más perfeccionadas maneras de producir sus productos
de alta calidad, se ha iniciado la implementación de la Metodología de TOTAL
PRODUCTIVE MAINTENANCE (TPM) en sus plantas productivas en cada uno de los
2
países donde la empresa tiene operaciones. En este entendido, Unilever Andina Bolivia
S.A. se ha acoplado a esta iniciativa a partir del primer semestre del 2009.
Desde siempre ha sido importante el mantenimiento de los equipos y maquinaria en todo

tipo de plantas de producción. A mediados de la década de los 50s, una técnica de
mantenimiento sistemático y preventivo desarrollado en las plantas japonesas fue
introducido en los Estados Unidos y, posteriormente, en otros países occidentales, llegando
a constituirse en todo un conjunto metodológico denominado en la actualidad TPM. En lo
que respecta a su sistema de evaluación, hoy la metodología TPM cuenta con un sistema
propio de auditoría para el seguimiento de sus acciones dentro de la empresa, en servicios
de mantenimiento industrial, que evalúe su desempeño, efectividad y la capacidad de su
personal autorizado, de este modo poder evidenciar falencias que presente la
implementación para poder eliminarlas y/o corregirlas rápidamente.
1.2.1. Naturaleza de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A.
Unilever Andina S.A. nació con la unión de otras dos compañías en 1930 “Lever Brothers”
y “Margarine Unie”, actualmente operan en más de 170 países y son reconocidos como
una de las más grandes compañías a nivel mundial.
Unilever Andina S.A. Comercializa más de 400 marcas a nivel mundial y en Bolivia
trabaja con 22 marcas. Las principales marcas manufacturadas en Unilever Andina Bolivia
S.A. en la Planta Cochabamba son OMO, SURF, SKIP, SEDAL, PUMA y otras que se
observa en la Tabla 1 Y tiene OMO y CUÑATAI que son productos de exportación al
Paraguay.
3
Tabla 1 Productos que comercializa Unilever Andina S.A.
Fuente: Elaboración Propia
La planta fue construida el año 1967, después de profundos análisis de mercado, se decidió
comprar cuatro empresas bolivianas: Quimbol, Indesa, Patria y Cambagras, y las unió bajo
el nombre de QUIMBOL LEVER como vemos en la Figura 1, Sus operaciones fueron
concentradas en la ciudad de Cochabamba, y se establecieron oficinas regionales en Santa
Cruz y La Paz.
Figura 1 Quimbol Lever en 1994
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A. Departamento de Manufactura
4
De acuerdo a la estructura organizacional actualmente el proceso de Manufactura de

Unilever cuenta con 23 personas administrativas y 110 operadores sumando un total de
133 personas en la planta.
Unilever Andina Bolivia S.A. – Planta Cochabamba cuenta con la planta de Shampoo,
Detergentes, Jabonería, Sulfonación y las áreas de Servicios y almacenes de materia prima,
en la Figura 2, vemos el frontis de la compañía actualmente.
Figura 2 Unilever Andina Bolivia S.A. 2011
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A.
1.2.2. Misión de Unilever Andina Bolivia S.A.
La misión de Unilever está definida a nivel mundial, y es la misma para cualquiera de las
industrias y marcas que representan a esta corporación, esta se define de la siguiente
manera:
“La misión de Unilever es aporta vitalidad a la vida. Satisfacemos necesidades diarias, de

nutrición, higiene y cuidado personal, con marcas que ayudan a la gente a sentirse bien,
lucir bien y sacarle más provecho a la vida”
1.2.3. Visión de Unilever Andina Bolivia S.A.
Son cuatro los pilares que conforman la Visión Unilever, al igual que la misión está
definida a nivel mundial, cuatro pilares que marcan el rumbo de la compañía en el corto,
mediano y largo plazo:
 Trabajamos para crear un futuro mejor cada día.
5
 Ayudamos a la gente a sentirse bien, lucir bien y aprovechar más la vida con
marcas y servicios que son buenos para ellos y buenos para todos.
 Seremos la fuente de inspiración para que la gente realice las pequeñas acciones de
cada día que sumadas, puedan contribuir a hacer la gran diferencia para el mundo.
 Desarrollaremos nuevas formas de hacer negocios que nos permitan duplicar el
tamaño de nuestra compañía, y al mismo tiempo reducir nuestro impacto ambiental.
1.2.4. Estructura organizacional de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A.
La estructura organizacional Unilever Andina Bolivia S.A. se divide en dos grandes áreas
que son Manufactura y No manufactura, con un Gerente General a la cabeza de la
compañía, en el área de No manufactura encontramos al departamento de Recursos
Humanos, Distribución, Finanzas, Marketing, Ventas, entre otras, cada una manteniendo en
toda la compañía la misma organización jerárquica de cargos que en la parte de
Manufactura.
El área de Manufactura se detalla en el Esquema 1, La cabeza de la planta a cargo de la

gerencia de planta, jefes de área, supervisores, asistentes, auxiliares y operadores de los
distintos sectores productivos, teniendo un total de 133 personas que desempeñan sus
funciones en el área de Manufactura y su distribución se detalla en el Gráfico 1.
Gráfico 1 Distribución de personal por sectores Staff Manufactura

40 23 107
35
35
30
# Personas
25
20 18
15
15 11
10 6 6 8
6 6 6 6
4 3
5 1 2
0
Soda, Silicato y
PTAR
Líderes
Shampoo
Asistentes
Almacenes
Mantenimiento
Jabonería
Envasado
Supervisores
Alta Gerencia
Jefes
Sulfonación
Auxiliares
Elaboración
Grumos
Administrativos Operativos
6
Esquema 1 Estructura organizacional de Unilever Andina Bolivia S.A.
7
2. Planteamiento del problema central

2.1. Identificación del problema central
Actualmente, el entorno económico que rodea a las empresas se hace cada vez más difícil,
y por tanto es necesaria la total eliminación de las pérdidas para su supervivencia.
Los requisitos de calidad de los productos, son cada vez más estrictos, y no se permite la
presencia de un solo producto defectuoso. Hoy en día, se supone que la calidad en la
totalidad de la entrega está asegurada.
Por otro lado, para satisfacer diversas necesidades de los clientes, se ha tenido que
establecer irremediablemente como requisitos la reducción de los tiempos de producción,
aumentar la productividad y la eficiencia operacional.
La metodología TPM se ha reconocido como una necesidad para la supervivencia de las

empresas en la reducción a cero de las 3 principales perdidas:
 Cero Averías
 Cero Accidentes
 Cero Defectos de Calidad
Con la implementación de esta metodología lograremos una eficiencia total, siendo factible
alcanzar de esta manera una competitividad total.
Con los antecedentes indicados y siguiendo un cronograma de implementación surge la

necesidad de seguir los pasos de mantenimiento autónomo con los cuales se pretende
mejorar las condiciones del sector y maquinaria, mejorar la eficiencia e incrementar el
conocimiento de los operadores tanto acerca de su máquina como de la metodología,
reducir las averías y tener mayores índices de producción, mantener cero accidente, tener
cero defectos de calidad, oportunidades de mejora en costos y finalmente alcanzar el
premio a la excelencia.
8
2.2. Elaboración del Árbol de problemas (Causa-Efecto)
Esquema 2 Árbol de problemas
Falta de la cultura
TPM
Falta de 5 “s” en Falta de capacitación

el sector a los operadores
Mayor número Falta de actualización Escaso control y seguimiento

de averías de los check list en las actividades del sector
Repentinas paradas Malas prácticas Productos

en las envasadoras defectuosos
No se tiene dentro la Planta la reducción a cero de las

3 principales perdidas.
Disminución de los Incremento del Bajos índices de

índices de producción número de accidentes eficiencia operacional
La calidad en la totalidad de Temor de los Incremento en el tiempo

la entrega no está asegurada operadores de Producción
Clientes No existe Retraso en la entrega

Insatisfecho competitividad total de productos
Mala reputación de la
empresa
9
2.3. Formulación del problema central
De acuerdo a lo descrito anteriormente, el problema del presente Trabajo Dirigido

planteado en este proyecto, pretende realizar la “Implementación del pilar de
mantenimiento autónomo de la metodología TPM en el sector de envasado de la planta
de detergentes en Unilever Andina Bolivia S.A.”
2.4. Abordaje de la solución
Las técnicas y herramientas a utilizar en el transcurso de la implementación de este

proyecto son importantes para el desarrollo del mismo ya que una vez definidas serán las
encargadas de hacer que el rendimiento del proyecto sea el adecuado y permitirá observar
el avance sostenible del mismo.
Se hará aplicación de los conocimientos adquiridos en la materia de planificación y

control de la producción II, para la realizar el estudio de las técnicas de programación de
proyectos y la identificación de los defectos de calidad y averías en el proceso de
producción con las bases de la filosofía de producción justo a tiempo “just in time”.
Por el mismo hecho de que la finalidad de la implementación entre en un ciclo de

mejoramiento contínuo, será necesaria la aplicación de los conocimientos adquiridos en la
materia de Gestión de Calidad que se base en la metodología de planificar, hacer,
verificar y revisar. También podemos resaltar en esta materia la aplicación del programa de
5 “s” (clasificar, ordenar, limpiar, estandarizar, mantener), que nos enseña a tener mayor
control de los sectores donde se aplicará esta metodología.
Finalmente podemos nombrar a la materia de seguridad industrial que permitirá

mantener los estándares de seguridad dentro de la compañía los cuales son de bastante
importancia con respecto al uso de los elementos de protección personal “EPP‟s” que los
operadores deben manejar en cada sector y durante las horas de trabajo, de esta manera
mantener cero accidentes en la compañía, que es una condición necesaria para la
implementación de esta metodología.
10
3. Objetivos
A continuación se describen el objetivo general y los objetivos específicos que se pretenden

alcanzar con el presente proyecto durante el periodo estudio.
3.1. Objetivo general
El presente proyecto tiene planteado como objetivo central:
Implementar el Pilar de Mantenimiento Autónomo de la metodología TPM en el sector de

envasado de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
Con la finalidad de mejorar la productividad, confiabilidad y disponibilidad de la

maquinaria y el lugar de trabajo, buscando la excelencia con una operación adecuada para
aumentar la satisfacción de los clientes anticipándonos a sus necesidades, mejorando la
calidad y tiempo de entrega, optimizando recursos, así como establecer una mejor
comunicación interna y externa trabajando en equipo para solucionar problemas y mantener
un lugar de trabajo seguro, limpio y ordenado.
3.2. Objetivos específicos
Los objetivos específicos que contemplan este proyecto son:
Realizar el diagnóstico de la situación inicial del sector que abarca el proyecto

respecto al Pilar de mantenimiento autónomo, analizando sus fortalezas y
debilidades.
Estructurar un plan de actividades de mantenimiento autónomo que esté basado en
el máster plan del pilar para dar cumplimiento a los objetivos del mismo.
Implementación y seguimiento de las acciones del Plan de Mantenimiento
Autónomo, logrando el alcance mínimo requerido para adquirir el premio a la
excelencia JIPM (The Japan Institute of Plant Maintenance).
Realizar un análisis de costos de la implementación del proyecto.
Analizar los Beneficios obtenidos en cada Paso del pilar de Mantenimiento
Autónomo con la Implementación del proyecto.
11
Establecer una serie de Conclusiones y Recomendaciones que permitan llevar un

mejor control y consistencia del proyecto.
Alcanzar que el 75% de las líneas adquieran el Paso 4 del pilar de Mantenimiento
Autónomo cumpliendo el Master Plan del pilar.
4. Justificación
En toda empresa manufacturera es necesario contar con diferentes prioridades y técnicas

para la aplicación del mantenimiento y realización de mejoras en diferentes sectores,
basándose en un estricto plan, y prolongando la vida útil de los equipos e infraestructura,
así como aprovechar al máximo y brindar fiabilidad de producción , solucionando
problemas que surjan de los mismos.
Las crisis, los problemas de mercado y las tendencias de los precios han obligado a las
empresas busquen mejores y más recientes tecnologías que ayuden a mejorar el
rendimiento de sus empleados; todo esto con ayuda de estrategias de calidad y
mejoramiento continuo para obtener mejores índices de producción, reducir las fallas de
producto, reducir las averías en los equipos y tener cero accidentes gracias a la
implementación y aplicación de la metodología TPM (mantenimiento productivo total).
Es por estas razones que Unilever Andina Bolivia S.A. adoptó esta metodología japonesa el
año 2009 iniciando con la línea piloto Bosch -1 en envasado de detergentes, actualmente es
necesario implementar la metodología en todas sus áreas productivas y no productivas de la
compañía, principalmente se está postulando al premio a la Excelencia del JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance) en Enero del 2013, por lo cual un Pilar sumamente
importante para mostrar el desarrollo, la estabilidad y la consolidación de la metodología
TPM es el Pilar de Mantenimiento Autónomo.
Como principal requerimiento para este premio, los pasos del pilar de Mantenimiento
Autónomo deben consolidarse de tal manera que el 75% de las áreas de manufactura se
encuentren en Paso 4, por tanto es vital para este proyecto el avance eficiente y estructurado
en los pasos que desarrolla este pilar.
12
5. Alcance
En esta parte definiremos tanto el alcance geográfico del proyecto y el alcance temático del
mismo como método de aplicación de las materias propias de la carrera de Ingeniería
Industrial.
5.1. Alcance geográfico
El alcance geográfico del proyecto comprende al área de envasado de la planta de

detergentes que se encuentran dentro de la compañía y consta de 6 máquinas envasadoras
las cuales son:
Hesser
Triangle 2
Bosch 1
Triangle 1
Bosch 2
Bosch 3
5.2. Alcance temático
La finalidad del proyecto es implementar las actividades y herramientas necesarias del

pilar de mantenimiento autónomo en el sector de envasado de detergentes desde el paso 2
hasta estar en actividad de paso 4 que es el principal requerimiento para alcanzar el premio
a la excelencia, para lo cual se debe acelerar la implementación de este pilar, tomando en
cuenta mantener 5´s durante el desarrollo del proyecto ya que es la base fundamental de
este y cumplir con los objetivos trazados en el máster plan (plan maestro aperturado). De
esta manera garantizar la consistencia del proyecto hasta lograr alcanzar el control
autónomo haciendo que los empleados de Unilever puedan tener un avance sostenible con
respecto a la metodología TPM.
13
6. Metodología
Es importante definir los tipos de estudios que se aplicarán para el desarrollo del presente
proyecto, a continuación se definen los mismos.
6.1. Estudio de Investigación
Durante toda la implementación del pilar de mantenimiento autónomo y en todos sus

pasos, es muy importante poder determinar a detalle, todas las causas posibles que puedan
afectar al desarrollo de las actividades y la aplicación de las herramientas. Será necesario
utilizar toda la información disponible existente para su reestructuración, ya se está
primaria o secundaria, y de este modo poder garantizar su consistencia y éxito en la
planta Unilever Andina Bolivia S.A.
6.2. Estudio de la Observación
Necesaria para validar el grado de cumplimiento de las tarjetas rojas, azules y verdes tanto
por parte de la operación como también del personal de mantenimiento ya sean eléctricos o
mecánicos, observación de la aplicación de los check list de limpieza y seguimiento de los
mismos, la capacidad de mediante la observación poder encontrar fuentes de suciedad y
lugares de difícil acceso dentro el lugar de trabajo y en las envasadoras, la observación del
comportamiento del operador con respecto a los estándares provisorios dentro de la planta
para la determinación de las principales falencias de la implementación y posibles
problemas que afectarían al proyecto en un futuro.
6.3. Estudio de la Evaluación
Importante para determinar el nivel y grado de conocimientos de los operadores con

respecto a cada uno de los pasos de mantenimiento autónomo que se implementaran
durante el proyecto.
El desarrollo de paneles muestra el resumen del paso y contiene información que el

operador debe exponer, en el que se muestran los resultados obtenidos, para determinar el
14
nivel de conocimientos y mejoras del sector después de la aplicación del paso especifico se
realizan diagnósticos de jefatura y de gerencia, estos son tipo evaluaciones para determinar
la eficiencia del proyecto después del desarrollo de las actividades plasmada en el máster
plan, una vez terminadas las actividades se llama al diagnostico, aprobado este diagnostico
se puede pasar al siguiente paso de mantenimiento autónomo.
6.4. Estudio descriptivo
Se hará una descripción del comportamiento del proyecto en la empresa durante los pasos
implementados, su continuidad, métodos y herramientas de aplicación, su nivel de
ejecución y aceptación dentro de la planta de Unilever Andina Bolivia S.A.
En este tipo de estudio se utilizo un método deductivo, que consiste en el razonamiento que
conduce de lo general a lo especifico y sirvió para iniciar la investigación y recolección de
información desde un punto de vista general de lo que es la metodología TPM.
15
MARCO TEÓRICO CAPÍTULO II
CAP. II: MARCO TEÓRICO
1. Introducción
En este capítulo se definen conceptos básicos necesarios para una buena comprensión en el
desarrollo del presente proyecto de grado, tanto en temas de comprensión de la metodología
TPM así como también en lo que respecta al proceso de envasado de detergentes.
2. Mantenimiento total productivo (TPM)
Mantenimiento productivo total (del inglés de Total Productive Maintenance, TPM) es una
filosofía originaria de Japón, el cual se enfoca en la eliminación de pérdidas asociadas con
paros, calidad y costes en los procesos de producción industrial. Las siglas TPM fueron
registradas por el JIPM ("Instituto Japonés de Mantenimiento de Planta").
El instituto japonés de mantenimiento de plantas (JIPM) ha desarrollado la metodología y

conceptos de TPM. Desde los años 70 ha trabajado en la promoción de modelos de
mantenimientos eficientes y aplicables a todo tipo de industria.
TPM es un concepto nuevo en cuanto al envolvimiento del personal productivo en

el mantenimiento de plantas y equipos. La meta de la metodología TPM es incrementar
notablemente la productividad y al mismo tiempo levantar la moral de los trabajadores y su
satisfacción por el trabajo realizado. Se emplean muchas herramientas en común, como la
delegación de funciones y responsabilidades cada vez más altas en los trabajadores, así
como la documentación de los procesos para su mejoramiento y optimización1.
Podríamos definir mantenimiento total productivo como un sistema de gerencia de

mantenimiento, que busca la mejora continua de la maquinaria y el logro del 100%
de eficiencia del proceso de producción, involucrando a todo el personal de la empresa,
para lo cual se fundamenta en 8 pilares, tomando como base principal la filosofía de las
5”s”.El JIPM define a TPM como un sistema orientado a lograr:
1
“TPM in process industries”, edited by tokutaro Suzuki, originally published by the japan institute of plant
maintenance(JIPM), pág 1 y 2
16
 Cero Averías
 Cero Accidentes
 Cero Defectos de Calidad
Estas acciones deben conducir a la obtención de productos y servicios de alta calidad,

mínimos costes de producción, alta moral en el trabajo y una imagen de empresa excelente,
podemos nombrar también cinco estrategias definidas según The Japan Institute of Plant
Maintenance (JIPM)2:
1. Maximizar la eficacia total del equipo

2. Establecer un sistema de PM que abarque la vida útil del equipo
3. Involucrar a todos los departamentos ese plan, uso y mantenimiento de los equipos
4. Involucrar a todos los empleados de la alta dirección a los trabajadores de primera
línea
5. Promover a través de la gestión PM motivación, es decir, actividades en pequeños
grupos autónomos
2.1.Historia de la metodología TPM
En la década de los sesenta en el mundo del mantenimiento en Japón se incorporó el

concepto Kaizen (mejora) o de mejora continua. Esto significo que la función de
mantenimiento no era solo corregir las averías, sino mejorar la fiabilidad de los equipos en
forma permanente con la contribución de todos los trabajadores de la empresa.
TPM nació en Nippondenso Co. Ltda., una importante empresa proveedora del sector del
automóvil. Esta compañía introdujo esta visión de mantenimiento en 1961. La compañía
logro grandes resultados de su modelo de mantenimiento a partir de 1969 cuando introdujo
sistemas automatizados y de transferencia rápida.
2
“TPM in process industries”, edited by tokutaro Suzuki, originally published by the japan institute of plant
maintenance(JIPM), pág 6
17
El nombre inicial de la metodología fue “Total member participación” (TPM). Este nombre
muestra el verdadero sentido de TPM, esto es la participación de todas las personas en el
mantenimiento preventivo. La compañía recibió un premio a la excelencia en 1971.
El JIPM ha evolucionado la idea de TPM y hoy se reconoce que TPM ha logrado cubrir
todos los aspectos de un negocio. Se conoce como el modelo de tercera generación, donde
más que mantener el equipo, se orienta a mejorar la productividad total de una
organización.
2.2.Objetivos de la metodología TPM
El objetivo del mantenimiento de máquinas y equipos lo podemos definir cómo conseguir

un determinado nivel de disponibilidad de producción en condiciones de calidad exigible,
al mínimo coste y con el máximo de seguridad para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporción de tiempo en que está dispuesta para la

producción respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos factores críticos:
1) La frecuencia de las averías.
2) El tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un índice de la calidad de

las instalaciones y de su estado de conservación, y se mide por el tiempo medio entre
averías.
El segundo factor denominado “mantenibilidad” es representado por una parte de la

bondad del diseño de las instalaciones y por otra parte de la eficacia del servicio de
mantenimiento. Se calcula como el inverso del tiempo medio de reparación de una avería.
18
2.3.Beneficios de TPM
Dentro de los beneficios que nos proporciona la implementación de la metodología TPM

podemos encontrar los siguientes que aportan de manera importante en el desarrollo de la
misma:
2.3.1. Seguridad
 Mejorar las condiciones del ambiente de trabajo.

 Cultura de prevención de riesgos.
 Incremento de la capacidad de identificación de problemas potenciales y de
búsqueda de acciones correctivas.
 Entender el porqué de las normas.
 Eliminar fuentes de contaminación y lugares de difícil acceso.
2.3.2. Productividad
 Eliminar perdidas que afectan a la productividad de la planta.

 Mejora de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
 Reducción de los costos de mantenimiento.
 Mejora de la calidad del producto final.
 Reducción de los costos por cambio de piezas.
 Mejora de las tecnologías de la empresa.
2.3.3. Calidad
 Mantener los equipos de forma satisfactoria producirá menos defectos. Esto

significa que los desperdicios derivados del proceso serán eliminados de tres
modos:
- Cuantos menos defectos , menos piezas deben ser retrabajadas o eliminadas
(scrap)
19
- Una consecuencia de menos scrap es que los recursos como materia prima,
energía, mano de obra y desperdicios consumidos por las piezas defectuosas
se reducirán.
- Los recursos para retrabajar productos defectuosos también se reducirán.
 TPM reduce el uso de materiales de limpieza y productos químicos peligrosos,
que son dañinos para las personas y el entorno.
2.3.4. Costos
 Menores costes de mantenimiento.

 Menores costes de producción.
2.3.5. Entrega
 Aumenta la satisfacción del cliente a través de mejor calidad, la cantidad

correcta y un tiempo de entrega razonable (lead-time)
2.3.6. Moral
 Mejora de la calidad del ambiente de trabajo

 Mejor control de las operaciones
 Incremento de la moral del trabajador.
 Redes de comunicaciones eficaces.
 TPM consigue satisfacción en el trabajo creando un entorno de trabajo agradable
y una mayor implicación de los empleados (comparten conocimientos y
habilidades a través del trabajo en equipo así como un mayor nivel de confianza
de los empleados).
2.4.Las 16 principales pérdidas de TPM
En TPM (Total perfección en Manufactura) podemos clasificar las 16 principales pérdidas

como: Pérdidas de Materiales y energía
1) Pérdidas de materiales
 Por defectos de calidad
20
 Desperdicios geométricos
 Pérdidas por sobrepeso
 Por excesos
 Por deficiencias en la operación
2) Pérdidas de energía
 Escapes de vapor
 Por sobrecarga
 Sobre temperaturas
 En el inicio del proceso
Pérdidas por rendimiento en equipos
3) Paradas programadas
4) Preparación y ajustes
5) Por avería de equipos
6) Por paradas menores
7) Pérdidas de velocidad
8) Por defectos de calidad
9) Reproceso
10) Por operación
Pérdidas por rendimiento de la mano de obra
11) Pérdidas de tiempo por control

 Espera de instrucciones
 Espera de materiales
12) Pérdidas por falta de flujo en producción
 Desplazamientos innecesarios
 Mala operación de equipos
 Procesos y métodos deficientes
13) Desorganización de la línea
14) Deficiencias de logísticas
15) Mediciones y ajustes en proceso
21
16) Estado de herramientas
2.5.Eficiencia Operacional de los equipos (O.E.E.)
La OEE (Overall Equipment Effectiveness, o Eficiencia Operacional de los Equipos) es una

relación porcentual que sirve para conocer la eficiencia productiva de la maquinaria
industrial.
La ventaja de la OEE respecto de otros cocientes es que cuantifica en un único indicador

todos los parámetros fundamentales de la producción industrial: La disponibilidad, la
eficiencia y la calidad.
Para una industria, tener una OEE por ejemplo del 75%, significa que de cada 100 piezas
buenas que la máquina podía haber fabricado, sólo se han producido 75.
A partir de un análisis de los tres componentes que integran la OEE, es posible conocer si
lo que falta para el 100%, se ha perdido por la no disponibilidad (no se ha producido
durante el tiempo que se debía estar produciendo), por la baja eficiencia (no se ha
producido con la velocidad que se podía haber hecho), o por la no calidad (no se ha
producido con la calidad que debía hacerse).
Conceptualmente, la OEE es el resultado del producto de tres factores:
OEE = Disponibilidad x Rendimiento x Calidad
Hoy en día, la OEE se ha convertido es un estándar internacional reconocido por las

principales industrias de todo el mundo.
2.5.1. Clasificación de la OEE
El valor de la OEE permite clasificar una o más líneas, incluso toda una planta, respecto a
otras consideradas excelentes, y proporciona una idea de cuáles son los factores a mejorar
para escalar posiciones en esta clasificación como se puede observar en la Tabla 2.
22
Tabla 2 Escala de posición con relación a la OEE

OEE Calificativo Consecuencias
<65% Inaceptable Importantes pérdidas económicas. Baja competitividad
≥65% <75% Regular Pérdidas económicas. Aceptable sólo si se está en proceso de
mejora
≥75% <85% Aceptable Ligeras pérdidas económicas. Competitividad ligeramente
baja
≥85% <95% Buena Buena competitividad. Entramos ya en valores considerados
„World Class‟
≥95% Excelente Competitividad excelente
Fuente: www.produktika.com
La OEE es la mejor medida disponible que nos permite descubrir y seguir el camino de la
optimización de los procesos de fabricación, y está relacionada directamente con los costes
de operación.
La métrica OEE informa sobre las pérdidas y cuellos de botella del proceso y enlaza la
toma de decisiones de carácter financiero con el rendimiento de las operaciones de factoría,
ya que permite justificar cualquier decisión sobre nuevas inversiones. Además, la previsión
anual de mejora del índice OEE permite estimar las necesidades de personal, materiales,
equipos, servicios, etc. en la planificación anual.
2.6.TPM en Unilever Andina S.A.
La metodología de TPM enseña a mirar las “brechas” existentes entre la Condición Ideal
(requerida) y la Situación Real en todos los activos de la organización para que sea posible
medir la brecha y establecer metas de recuperación, lo que asegurará mayor capacidad al
proceso productivo con mínima inversión.
La metodología TPM es la mejor herramienta para sacar a luz lo que está latente en su
organización y ponerlo a funcionar para su beneficio, está basada en la mejora continua y
tiene como base el cambio cultural de las personas y está enfocada en identificar y eliminar
pérdidas.
23
De esta manera esta filosofía fue implementándose en las compañías más grandes del
mundo entero como Unilever que se encuentra presente en más de 150 países a nivel
mundial , cuenta con la satisfacción de tener incorporada la metodología en varios países
andinos y de centro América. En la Tabla 3 se mostrara el cronograma de la
Implementación de la metodología TPM en la planta de Cochabamba. 3
Tabla 3 Cronograma TPM de Unilever Andina Bolivia S.A – Planta Cochabamba
Año Actividades
2009 Unilever Andina S.A. adopta la metodología TPM
Se realizó la consultoría regional de TPM con Félix Reinado y el primer curso de
2010 facilitadores TPM internacional
2011 Se realizó la 1° consultoría JIPM por el Prof. Kazuo Ito.
2012 Se realizó la 2° consultoría JIPM por el Prof. Kazuo Ito.
Se realizó la Auditoria por el premio a la excelencia JIPM por el profesor Saito y
2013 Nakamura
2.7.Pilares de TPM
TPM se encuentra basado en 8 pilares fundamentales, los cuales se implantan siguiendo una
metodología disciplinada, estos pilares son:
 Pilar de Mantenimiento Autónomo “Conservar y mejorar el equipo con la

participación del usuario u operador”
 Pilar de Mejora Enfocada “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas
ocasionadas con el proceso productivo”
 Pilar de Mantenimiento Planeado “Lograr mantener el equipo y el proceso en
condiciones optimas”
3
“Book Cochabamba 2012” Auditoria Final 200113, Capitulo I (Unilever andina Bolivia S.A. Planta
Cochabamba)
24
 Pilar de Educación y Entrenamiento “Aumentar las capacidades y habilidades de los

empleados”.
 Pilar de She (Seguridad Higiene y medio ambiente) “Crear y mantener un sistema
que garantice un ambiente laboral sin accidentes y sin contaminación”.
 Pilar de Mantenimiento de calidad “Tomar acciones preventivas para obtener un
proceso y equipo cero defectos”.
 Pilar de Control Inicial “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los
costos de su mantenimiento”.
 Pilar de TPM Administrativo “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos
y aumentar la eficiencia”.
La metodología TPM puede estar considerada como un edificio con el Programa 5”S”
como cimiento y los 8 pilares fundamentales.
Las etapas identificadas en la implementación de TPM se pueden observar en la Figura 3,

este cuadro es una guía básica que ayudara en el proceso de preparación, introducción,
implantación y consolidación del sistema.
Figura 3 Pilares TPM
Fuente: Elaboración propia
25
3. Estructura TPM
3.1.Las 5 “S” Japonesas
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la calidad total que se originó en el
Japón bajo la orientación de W. E. Deming hace más de 40 años y que está incluida dentro
de lo que se conoce como mejoramiento continuo o gemba Kaizen (mejora en el lugar de
trabajo).
Las 5 "S" son el fundamento del modelo de productividad industrial creado en Japón y hoy
aplicado en empresas occidentales. No es que las 5S sean características exclusivas de la
cultura japonesa.
Todos practican las 5 "S" en su vida diaria y en numerosas oportunidades no lo realizamos

correctamente, es decir, no llegamos a la 5° S que es mantener la disciplina. Cuando
nuestro entorno de trabajo está desorganizado y sin limpieza perderemos la eficiencia y la
moral en el trabajo se reduce.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene un significado
importante para la creación de un lugar digno y seguro donde trabajar.
Estas 5 acciones son:
 Seiri (Clasificación)
 Seitón (Orden)
 Seiso (Limpieza)
 Seiketsu (Estandarizada)
 Shitsuke (Disciplina)
En la Figura 4 se puede observar la aplicación de 5”s” en el sector.
26
Figura 4 La aplicación de 5 “S” en el sector
Fuente: www.tpfeurope.com
3.1.1. Seiri - Clasificar
Seiri o clasificar significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y
que no se requieren para realizar nuestra labor.
Frecuentemente nos llenamos de elementos, herramientas, cajas con productos, carros,

útiles y elementos personales y nos cuesta trabajo pensar en la posibilidad de realizar el
trabajo sin estos elementos. Buscamos tener alrededor elementos o componentes pensando
que nos harán falta para nuestro próximo trabajo.
Con este pensamiento creamos verdaderos stocks reducidos en proceso que molestan,
quitan espacio y estorban.
Estos elementos perjudican el control visual del trabajo, impiden la circulación por las áreas
de trabajo, induce a cometer errores en el manejo de materias primas y en numerosas
oportunidades pueden generar accidentes en el trabajo.
27
La primera "S" de esta estrategia aporta métodos y recomendaciones para evitar la

presencia de elementos innecesarios. El Seiri consiste en:
 Separar en el sitio de trabajo las cosas que realmente sirven de las que no
sirven.
 Clasificar lo necesario de lo innecesario para el trabajo rutinario.
 Separar los elementos empleados de acuerdo a su naturaleza, uso, seguridad y
frecuencia de utilización con el objeto de facilitar la agilidad en el trabajo.
 Organizar las herramientas en sitios donde los cambios se puedan realizar en el
menor tiempo posible.
 Eliminar elementos que afectan el funcionamiento de los equipos y que pueden
conducir a averías.
 Eliminar información innecesaria y que nos puede conducir a errores de
interpretación o de actuación.
3.1.2. Seitón – Ordenar
“Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar”
Seitón consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo
que se puedan encontrar con facilidad.
Aplicar Seitón en mantenimiento tiene que ver con la mejora de la visualización de los
elementos de las máquinas e instalaciones industriales.
Una vez eliminado los elementos innecesarios, se define el lugar donde se deben ubicar
aquellos que necesitamos con frecuencia, identificándolos para eliminar el tiempo de
búsqueda y facilitar su retorno al sitio una vez utilizados. Seitón permite:
 Disponer de un sitio adecuado para cada elemento utilizado en el trabajo de

rutina para facilitar su acceso y retorno al lugar.
 Disponer de sitios identificados para ubicar elementos que se emplean con poca
frecuencia.
28
 Disponer de lugares para ubicar el material o elementos que no se usarán en el

futuro.
 En el caso de maquinaria, facilitar la identificación visual de los elementos de
los equipos, sistemas de seguridad, alarmas, controles, sentidos de giro, etc.
 Lograr que el equipo tenga protecciones visuales para facilitar su inspección
autónoma y control de limpieza.
 Identificar y marcar todos los sistemas auxiliares del proceso como tuberías, aire
comprimido y combustibles.
 Incrementar el conocimiento de los equipos por parte de los operadores de
producción.
3.1.3. Seiso – Limpiar
“Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden”
Seiso significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos de una fábrica. Desde el
punto de vista del TPM, Seiso implica inspeccionar el equipo durante el proceso de
limpieza. Se identifican problemas de escapes, averías, fallos o cualquier tipo de FUGUAI.
FUGUAI es una palabra japonesa que significa defecto o problema existente en el sistema
productivo. La limpieza se relaciona estrechamente con el buen funcionamiento de los
equipos y la habilidad para producir artículos de calidad.
La limpieza implica no únicamente mantener los equipos dentro de una estética agradable
permanentemente, sino exige que realicemos un trabajo creativo de identificación de las
fuentes de suciedad y contaminación para tomar acciones de raíz para su eliminación, de lo
contrario, sería imposible mantener limpio y en buen estado el área de trabajo.
Se trata de evitar que la suciedad, el polvo, y las limaduras se acumulen en el lugar de

trabajo. Para aplicar Seiso se debe:
 Integrar la limpieza como parte del trabajo diario.

 Asumirse la limpieza como una actividad de mantenimiento autónomo: "la
limpieza es inspección"
29
 El trabajo de limpieza como inspección genera conocimiento sobre el equipo.

No se trata de una actividad simple que se pueda delegar a personas de menor
calificación.
 No se trata únicamente de eliminar la suciedad. Se debe elevar la acción de
limpieza a la búsqueda de las fuentes de contaminación con el objeto de eliminar
sus causas primarias.
3.1.4. Seiketsu – Estandarizar
“Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza”
Seiketsu es la metodología que permite mantener los logros alcanzados con la aplicación de
las tres primeras "S". Si no existe un proceso para conservar los logros, es posible que se
pierda la limpieza alcanzada con nuestras acciones.
Seiketsu implica elaborar estándares de limpieza y de inspección para realizar acciones de

autocontrol permanente. Seiketsu o estandarización pretende:
 Mantener el estado de limpieza alcanzado con las tres primeras S.

 Enseñar al operario a realizar normas con el apoyo de la dirección y un
adecuado entrenamiento.
 Las normas deben contener los elementos necesarios para realizar el trabajo de
limpieza; tiempo empleado, medidas de seguridad a tener en cuenta y
procedimiento a seguir en caso de identificar algo anormal.
 El empleo de los estándares se debe auditar para verificar su cumplimiento.
3.1.5. Shitsuke – Disciplina
“Crear hábitos basados en las 4's anteriores”
Shitsuke o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos

establecidos y estandarizados para la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos obtener los
beneficios alcanzados con las primeras "S" por largo tiempo si se logra crear un ambiente
de respeto a las normas y estándares establecidos.
30
Las cuatro "S" anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejorara progresivamente y la calidad de los productos será excelente.
Shitsuke implica un desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la

dirección de la empresa estimula que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming
(Estrategia de mejora continua de la calidad en cuatro pasos PHVA) en cada una de las
actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tenga ninguna dificultad.
Es Shitsuke el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los hábitos
desarrollados con la práctica del ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) se
constituyen en un buen modelo para lograr que la disciplina sea un valor fundamental en la
forma de realizar un trabajo. Shitsuke implica:
 El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de

trabajo impecable.
 Realizar un control de personal y el respeto por las normas que regulan el
funcionamiento de una organización.
 Promover el hábito de auto controlar y reflexionar sobre el nivel de
cumplimiento de las normas establecidas.
 Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las
que el trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente.
3.1.6. Beneficios de las 5´S
La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, ya que,

permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad
industrial, beneficiando así a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que
genera la estrategias de las 5'S son:
 Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los

empleados.
 Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos.
 Tiempos de respuesta más cortos.
31
 Aumento en la vida útil de los equipos.

 Generación de cultura organizacional.
 Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y
aseguramiento de la calidad.
 Mejor realización de las labores de mantenimiento.
3.1.7. Señalización de 5 “S”
La Señalización respectiva en el lugar de trabajo está basada en Normas Legisladas y

Normas Internas de la empresa.
Las Normas Legisladas son Normas Bolivianas certificadas por Ibnorca, en el tema de
señalización la empresa Unilever Andina Bolivia S.A. cuenta con la NB- 55001 que está
relacionada con la señalización de seguridad, colores, señales y carteles de seguridad para
los lugares de trabajo.
Sin embargo, para el cumplimiento de las medidas preventivas establecidas en los artículos
referidos a la Seguridad Industrial en la Ley General de Higiene Seguridad Ocupacional y
Bienestar. Decreto Ley Nº 16998; es necesario introducir y producir; signos, señales,
gráficos que llamen la atención para transmitir y procesar la información para prevenir los
accidentes en cualquier de las múltiples formas en que ésta puede presentarse; pero que sea
de la manera en que el impacto visual haga que esta información llegue al trabajador a
través de las múltiples formas y maneras de comunicación múltiple que permita hacer
llegar un mensaje a todos los trabajadores para que de esta manera en las actividades
productivas en las que se dan situaciones de riesgo y peligro el trabajador reciba una
información de Seguridad Industrial a través de las Señales de Seguridad.
La señalización en la industria extractiva trae como resultado una notable disminución en

los accidentes laborales además de incentivar el orden de los ambientes de laborales, y
mejorar la eficiencia en el trabajo y el aumento de la capacidad productiva.
Las Normas Internas de la empresa son aquellas que están basadas según el requerimiento
de la empresa, por ejemplo en el lugar de trabajo es necesario delimitar los equipos para lo
32
cual es importante tener un estándar definido que se define dentro la empresa el cual se
debe aplicar en todos los sectores de la misma manera.
Existe también la norma estándar para la aplicación de colores de control de riesgos la cual
establece:
Color amarillo limites de áreas de trabajo, Para demarcar o señalar los límites de áreas de
trabajo (franjas pintadas de 5 a 12 cm. o cintas adhesivas).
En superficies de pisos para indicar la ubicación de los depósitos o contenedores de basura

y desechos.
También para el mantenimiento de áreas restringidas y despejadas frente a extintores de

incendio, cajas de mangueras, ubicación de camillas, equipos de rescate, duchas, lavaojos
de emergencia y otros equipos afines.- Para mantener libre y despejado un lugar
específico.- Para demarcar o señalar la prohibición de estacionar mediante franjas pintadas
de 5 a 12 cms. o cintas adhesivas.- Para indicar precaución o atención contra algún riesgo.
Color verde puro para demarcar o señalar los límites de áreas de almacenamiento (franjas
pintadas de 5 a 12 cm, o cintas adhesivas)
Color verde claro superficies de áreas de trabajo, para demarcar la superficie de áreas de
trabajo.
Para demarcar la superficie de áreas de circulación de tránsito en el interior de talleres
Color café claro para la demarcación de la superficie de áreas de almacenamiento de

materiales, herramientas y equipos.
Color naranja En superficies de pisos para señalar la ubicación de cajas o consolas

eléctricas en general.
Color blanco para demarcar o señalar los límites de áreas de circulación o tránsito de
peatones, equipos y vehículos en talleres y plantas (franjas pintadas de 5 a 12 cm, o cintas
adhesivas)
33
3.2.Propósitos de los siete pasos de Mantenimiento Autónomo
La implantación del Mantenimiento Autónomo en pasos ha sido diseñada por el JIPM para
cumplir propósitos específicos en la mejora industrial. Los propósitos previstos son:
 Lograr las condiciones básicas de los equipos

 Establecer una nueva disciplina de inspección por parte del personal operativo
 Crear una nueva forma de dirección fundamentada en el autocontrol y
"Empowerment".
3.3.Pilar de Mantenimiento Autónomo
El mantenimiento autónomo está compuesto por un conjunto de actividades que se realizan

diariamente por todos los trabajadores en los equipos y las áreas que operan, incluyendo
inspección, lubricación, limpieza, intervenciones menores, cambio de herramientas y
piezas, estudiando posibles mejoras, analizando y solucionando problemas del equipo y
acciones que conduzcan a mantener el equipo en las mejores condiciones de
funcionamiento.
Estas actividades se deben realizar siguiendo estándares previamente preparados con la

colaboración de los propios operarios. Los operarios deben ser entrenados y deben contar
con los conocimientos necesarios para dominar el equipo y el área que operan.
Los objetivos fundamentales del mantenimiento autónomo son:
 Emplear el equipo como instrumento para el aprendizaje y adquisición de

conocimiento.
 Desarrollar nuevas habilidades para el análisis de problemas y creación de un nuevo
pensamiento sobre el trabajo.
 Mediante una operación correcta y verificación permanente de acuerdo a los
estándares se evite el deterioro del equipo.
 Mejorar el funcionamiento del equipo con el aporte creativo del operador.
 Construir y mantener las condiciones necesarias para que el equipo funcione sin
averías y rendimiento pleno.
34
 Lograr un total sentido de pertenencia y responsabilidad del trabajador.

 Mejorar la moral del trabajador.
3.3.1. Desarrollo de trabajadores competentes
Cuando en operador ha recibido entrenamiento en aspectos técnicos de planta y conoce

perfectamente el funcionamiento del equipo, este podrá realizar algunas reparaciones
menores y corregir pequeñas deficiencias de los equipos.
Estos entrenamientos le permitirán desarrollar habilidades para identificar rápidamente

anormalidades en el funcionamiento, evitando que en el futuro se transformen en averías
importantes si no se les da un tratamiento oportuno. Los operarios deben estar formados
para detectar tempranamente esa clase de anormalidades y evitar la presencia de fallos en
los equipos.
Un operario competente puede detectar prontamente esta clase de causas y corregirlas

oportunamente. Esta debe ser la clase de operarios que las empresas deben desarrollar a
través del mantenimiento autónomo.
El mantenimiento autónomo implica un cambio cultural en la empresa, especialmente en el

concepto de “yo fabrico y tu conservas” a “De mi máquina me ocupo yo”. Para lograrlo es
necesario incrementar el conocimiento que poseen los operarios para lograr un total
dominio de los equipos. Esto implica desarrollar las siguientes capacidades en los
operarios:
 Capacidades para descubrir anormalidades
Se crea en el operador una visión exacta para descubrir y prevenir anormalidades.
No se pretende que el operario solamente detecte paradas en el equipo o problemas con la

calidad del producto. Es necesario desarrollar verdaderas habilidades para descubrir
tempranamente las posibles causas de un problema en el proceso.
35
 Capacidades para la corrección inmediata
Con estas correcciones el equipo puede llevarse a las condiciones de funcionamiento ideal.
Por lo tanto el operario debe conocer y contar con las habilidades necesarias para poder
tomar decisiones adecuadas y realizar las correcciones, informando sobre todo esto a los
niveles superiores.
 Capacidad para controlar el mantenimiento
Esta capacidad se basa en que el operario pueda cumplir de manera exacta las reglas
establecidas. No solamente detectar fallos, corregirlo o prevenirlos; sino respetar
rigurosamente las reglas para conservar impecable el equipo.
3.3.2. Limpieza en el sector
La limpieza en el mantenimiento autónomo se utiliza como medio de verificación del

funcionamiento del equipo.
La falta de limpieza además es una de las causantes de averías en los equipos. La abrasión
causada por la fricción de los componentes deteriora el estado funcional de las partes de las
máquinas, como consecuencia se presentan pérdidas de precisión y estas conducen hacia
los defectos de calidad de productos y paradas de equipos no programadas; por lo tanto
cobra importancia el trabajo de mantenimiento que debe realizar el operador en la
conservación de la limpieza.
Cuando se realizan actividades de mantenimiento autónomo el operario en un principio

buscará dejar limpio el equipo, pero en una segunda instancia tratara de identificar las
fuentes de suciedad.
De esta manera, el operador podrá contribuir en la identificación de fuentes de suciedad y

mantenimiento del equipo. Al realizar la actividad de limpieza el operador podrá también
identificar otra clase de anomalías, como tornillos flojos, elementos en mal estado, lugares
sin lubricación, etc.
36
La limpieza como inspección se debe desarrollar siguiendo estándares de seguridad y

empleando los medios adecuados previamente definidos.
3.3.3. Controles visuales
Una de las formas de facilitar el trabajo de los operadores en las actividades de

mantenimiento autónomo es mediante el empleo de controles visuales.
Un ejemplo es la identificación de los puntos de lubricación con etiquetas informativas,

facilitara al operario el empleo del aceite adecuado.
Los estándares de trabajo, limpieza y lubricación son otra clase de control visual, ya que en
las empresas que aplican TPM son elaborados de gran tamaño y están ubicados muy cerca
de los lugares de trabajo, para facilitar así su utilización.
3.4.Implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo
La implementación del pilar de mantenimiento autónomo está fundamentada en una serie

de pasos, los cuales pretenden crear progresivamente una cultura de cuidado permanente
del sitio de trabajo.
Los pasos mencionados se encuentran distribuidos en 3 fases tal como se muestra en la

Figura 5.
37
Figura 5 Pasos vs fases de Mantenimiento Autónomo
Fuente: JIPM (instituto japonés de mantenimiento de plantas)
3.4.1. FASE 1 - Paso 0: Preparación del mantenimiento autónomo
Esta es una etapa muy importante en la que se reconoce la necesidad de implantar el

mantenimiento autónomo en la planta. En este paso se evalúan y planean las actividades
antes de comenzar con las actividades de limpieza e inspección.
Este paso nos permite el entendimiento de los requerimientos de MA para una efectiva
actividad de limpieza e inspección; durante este paso todos los problemas relacionados a la
seguridad tendrán que ser considerados, planeados y eliminados antes de comenzar con las
actividades del paso 1.
Es en la preparación en la que se establecen los objetivos de mantenimiento autónomo, se

selecciona el área o equipo piloto en el que se realiza la primera experiencia y se desarrolla
el programa de entrenamiento necesario para el inicio de las primeras etapas.
Los operarios deben conocer la estructura y funcionamiento del equipo y los problemas que
se pueden presentar en su operación, los perjuicios causados por el depósito de polvo y
38
mala limpieza y los problemas que se presentan con la falta de conservación de la

lubricación.
3.4.2. FASE 1 - Paso 1: Limpieza e inspección
Consiste en detectar las fallas existentes en el mantenimiento y en las máquinas, elaborando

procedimientos básicos de limpieza e inspección objetivando la restauración de los equipos.
En esta primera etapa se busca alcanzar las condiciones básicas de los equipos y establecer
un sistema que mantenga esas condiciones básicas durante las etapas uno a tres. Los
principios en los que se fundamenta esta primera etapa son:
 Hacer de la limpieza un proceso de inspección.

 La inspección se realiza para descubrir FUGUAI (falla o anomalía) o cualquier tipo
de situación anormal en el equipo y las áreas próximas al trabajo.
 Los FUGUAI deben corregirse inmediatamente para establecer las condiciones
básicas del equipo.
Para descubrir FUGUAI el proceso de limpieza es muy importante, ya que en esta fase se
debe cumplir el principio de “limpieza es inspección”.
No se debe pretender solamente asignar un tiempo para la limpieza al finalizar el turno, se

debe buscar un nivel de pensamiento superior en el que el operador tome contacto con el
equipo para realizar inspección mediante el aseo del equipo.
La metodología TPM ofrece un plan de acción de mejora el cual es controlado mediante

sistemas visuales y de fácil manejo para el operador y directivos de la planta. Es frecuente
introducir en esta primera etapa las tres primeras “S” de la metodología de “5S”, esto es
aplicar Seiri, Seitón y Seiso, los cuales estudiaremos con mayor detalle más adelante.
39
3.4.3. FASE 1 - Paso 2: Medidas contra Fuentes de Suciedad (FS) y Lugares de

Difícil Acceso (LDA´S)
Consiste en la detección y aplicación de medidas contra fuentes de suciedad y lugares de

difícil acceso con el objetivo de eliminarlas y establecer procedimientos de mejoras para
reducir tiempos de limpieza, lubricación e inspección.
En esta etapa se pretende que el trabajador descubra las fuentes profundas de suciedad que
deterioran el equipo y tome acciones correctivas para prevenir su presencia; se busca
mejorar también el acceso a lugares difíciles para la limpieza.
Esta etapa es importante para el desarrollo de las actividades de mejora continua y son
desarrollados por los propios trabajadores que enfrentan las dificultades en la limpieza o el
manejo de los procesos asignados.
Los resultados se manifiestan en la mejora del sitio de trabajo, reducción de posibles

riesgos y reducción del deterioro acelerado de los equipos debido a la contaminación y
fugas.
Las actividades más frecuentes que se realizan en planta en esta segunda etapa tienen que
ver con la eliminación de fugas, fuentes de contaminación, falta o excesos de lubricación y
derrames. Es necesaria en esta etapa mapear la localización de las fuentes de
contaminación, fugas, lubricación y otros.
3.4.4. FASE 1 - Paso 3: Elaboración de estándares provisionales
Consiste en la construcción de estándares provisionales de limpieza, inspección y

lubricación. Se hace la revisión de los itinerarios de limpieza e inspección confeccionados
en los pasos anteriores. Se realiza el mapeado de todos los puntos de lubricación y se los
pasa a los operadores para que los ejecuten.
Con base en la experiencia adquirida en las etapas anteriores se preparan los estándares de
inspección con el propósito de mantener y establecer las condiciones óptimas del estado del
40
equipo. Es frecuente emplear las dos últimas “S” de la metodología de las “5s” con el
objeto de garantizar disciplina y respeto de los estándares.
Esta etapa es un esfuerzo por asegurar las actividades emprendidas en los pasos 1 y 2. Se
busca crear un hábito para el cuidado de los equipos y prevenir el deterioro de estos
manteniendo las condiciones básicas de acuerdo a los estándares diseñados. Como
consecuencia de este paso el trabajador participará en todas las actividades de cuidado del
equipo, iniciando su intervención desde el mismo momento en que prepara las normas de
cuidado del equipo.
3.4.5. FASE 2 - Paso 4: inspección general
Consiste en la revisión de los estándares de limpieza, inspección y lubricación a través de la

capacitación de los operarios, para así incrementar sus habilidades y conocimientos; y
desarrollar controles visuales para facilitar la identificación de anomalías y sistemas que
faciliten las inspecciones del MA.
En los pasos 1, 2 y 3 se han implementado actividades orientadas a la prevención del

deterioro través de la mejora de las condiciones básicas de la planta. En las etapas 4 y 5 se
pretende identificar tempranamente el deterioro que puede sufrir el equipo con la
participación activa del operador.
Estas etapas requieren de conocimientos profundos sobre la composición del equipo,

elementos y partes como también sobre el proceso. Las inspecciones iniciales las realiza el
operador siguiendo las instrucciones de un tutor especialista.
Para la implementación del paso 4 se deben tomar en cuenta los siguientes puntos:
 Preparar el plan de entrenamiento para operarios dirigido a lograr un alto

conocimiento sobre métodos de inspección.
 Desarrollar las primeras inspecciones junto con los expertos de mantenimiento.
 Realizar reparaciones livianas con ayuda de los expertos de mantenimiento.
41
 Planificar las acciones de reparación y de nuevas revisiones o inspecciones del

equipo. Es necesario contar con un plan de inspecciones rutinario. El ciclo de
Deming será de gran ayuda para impulsar esta clase de acciones en forma rutinaria.
En este paso se deberá desarrollar un plan de entrenamiento técnico para los operarios, el
cual deberá contener los siguientes temas:
 Elementos de máquinas
 Mediciones básicas
 Sistemas neumáticos e hidráulicos
 Lubricación
 Introducción a la Electricidad
 Seguridad en el trabajo
 Métodos de inspección
Esta etapa es donde obtenemos el mayor contenido de formación ya que dependiendo del
nivel de formación de los trabajadores, puede considerarse la de mayor tiempo necesario
para su implementación. Es frecuente encontrar personal con conocimientos técnicos muy
básicos, lo cual puede ser un impedimento para que esta fase se logre en poco tiempo. Los
instrumentos clave y ayuda necesaria para que este paso se implante con éxito son:
 Elaboración del manual de inspección general

 Mejora del conocimiento de los operarios con lecciones punto a punto.
 Auditoria y evolución del grado de conocimiento adquirido por el operario.
 Control sobre el desarrollo de competencias y habilidades de los operarios para
reforzar o ajustar su trabajo.
 Auditoria de la etapa.
3.4.6. FASE 2 - Paso 5: Inspección autónoma
Consiste en revisar y mejorar los estándares de inspección, limpieza y lubricación,

fortalecer el sistema de mantenimiento rutinero, elevar los niveles de inspección y habilidad
de restauración, fortalecer el desarrollo de controles visuales objetivando la reducción del
tiempo de inspección, hacer que el trabajo de inspección autónoma sea eficiente, asegurar
42
el mantenimiento y el control de los estándares de inspección autónomo para llegar a

controles visuales y prevención de errores humanos.
Se evalúan los estándares de limpieza, lubricación e inspección establecidas en las etapas

previas, se mejoran sus métodos y tiempos en base a la experiencia acumulada por el
operador. Las principales actividades de esta etapa están relacionadas con el control de los
equipos y la calidad de los mismos.
Uno de los aportes más significativos de este paso consiste en el incremento de la

eficiencia de la inspección al mejorar los métodos de trabajo y los estándares utilizados.
Los objetivos de este paso son los siguientes:
 Identificar e implementar tareas de mantenimiento entre los operadores de

manufactura y técnicos del mantenimiento planeado.
 Estandarizar las actividades de mantenimiento autónomo, revisar y mejorar los
estándares de limpieza, lubricación e inspección desarrollados durante el paso 4 y
fortalecer el sistema de mantenimiento rutinero a través de la integración de los
estándares de mantenimiento autónomo y mantenimiento planeado.
 Elevar los niveles de las habilidades de inspección y restauración.
 Ejecutar las tareas de inspección autónoma de forma eficiente y asegurar el
mantenimiento correcto y la gestión de los estándares de inspección autónoma,
implementando el control visual y la prevención de los errores humanos.
3.4.7. FASE 3 - Paso 6: Estandarización
Consiste en revisar el papel de los operadores y mejorar la eficiencia del trabajo

relacionado con la estandarización, mantener un sistema de mantenimiento autónomo
efectivo, y la integración de mantenimiento de calidad (detección de anomalías que afecten
la calidad, comprendiendo la relación entre el equipo y la calidad del producto).
En las etapas anteriores se han realizado actividades de cuidado de las condiciones básicas
de los equipos a través de inspecciones de rutina. Esta etapa cumple la tarea de realizar
procesos Kaizen a los métodos de trabajo. Esta etapa ya no esta tan directamente
relacionada con los equipos sino con los métodos de actuación del personal operativo.
43
Una vez que se ha logrado las mejoras de los métodos de inspección para los equipos
propuestos en la etapa cinco, es necesario establecer un estándar para que estos se
mantengan a través del tiempo. La estandarización busca que estas actividades de rutina
sean asignadas adecuadamente a los operarios y en el mejor tiempo.
Los estándares deben incluir los sistemas de información necesarios para garantizar que los
resultados de la inspección autónoma se empleen para la mejora del equipo y la prevención
de problemas potenciales.
Se pueden asumir los siguientes puntos como los objetivos esperados en este paso:
 Analizar las funciones de los operarios desde el punto de vista de las tareas
asignadas, estándares de trabajo, eficiencia con la que se desarrollan, tiempos
utilizados y coherencia.
 Desarrollo de acciones Kaizen para mejorar las acciones de trabajo e inspección y
control de los equipos.
 Asegurar que la unidad de criterio sea la misma entre los diferentes operarios que
actúan sobre un mismo equipo en diferentes turnos.
En esta etapa se busca que el equipo humano opere en forma armónica y que no existan
desviaciones en su actuación. La etapa seis se debe orientar a eliminar aquellas causas que
conducen a las pérdidas de eficiencia de mano de obra.
El proceso Kaizen se empleará como parte del trabajo necesario para alcanzar los objetivos
de la compañía. Es en esta etapa donde se desarrolla el ciclo de trabajo de mantenimiento
autónomo de acuerdo al proceso de dirección por políticas.
En esta etapa se analizan las auditorias generales de fábrica empleadas hasta el momento,
con el objeto de introducir mejoras al modelo. Dentro de la estandarización se puede incluir
acciones para certificar al personal de producción y reconocer que ha cumplido un ciclo
formativo estandarizado.
44
3.4.8. FASE 3 - Paso 7: Control autónomo pleno
Consiste en mantener el equipo en excelentes condiciones, esforzarse para lograr las metas
de avería, falla y desperfecto cero, mantener una actitud proactiva para el mantenimiento
del equipo.
Los operadores desarrollan autoconfianza para atingir sus objetivos, sus desafíos son con
base en mejora continua (sin límites). Experiencia, participación, solidaridad, creatividad y
emoción hacen parte del proceso.
El paso 7 es la somatización de todas las actividades de los pasos anteriores. Mejora

continua de los equipamientos, personas y mantenimiento.
Dos tipos de actividades pueden ser desarrolladas; uno para mantener la consistencia de los
procesos ya desarrollados y otro para desarrollar mejora continua en todos los aspectos de
la operación. Ahora los operadores están prontos a desarrollar la auto gestión con
autoconfianza dentro del proceso de la mejora continua. La autogestión consiste en unir el
mantenimiento autónomo y la mejora específica.
Para planear las actividades de la autogestión como una actividad continuada, es necesario
promover la unión de cada uno de los 8 pilares que estuvieron siendo trabajados en las
actividades de TPM.
Se ha explicado que la gestión de la rutina y la gestión por las directivas serán actividades
fundamentales en la autogestión. Dentro de esas actividades, como el objetivo de la gestión
de rutina es construir puestos de trabajo que permitan cumplir estrictamente los ítems que
deben ser cumplidos, el sector de producción debe desarrollar actividades de
mantenimiento autónomo.
El objetivo de la gestión por las directivas es promover las actividades de mejora de cada
uno de los temas de administración empresarial, tales como aumento de la ganancia,
reducción de costos, etc. Siendo que esas actividades son denominadas de mejora especifica
en TPM. Es necesario que en este paso cada uno conociendo las directivas del nivel
45
superior, piense en lo que se debe hacer, hasta cuándo y hasta que nivel debe ser alcanzado,
y actuar por cuenta propia.
3.4.9. Cinco medidas para cero paradas (Breakdowns)
Idealmente, los paros pueden ser eliminados completamente a través del mantenimiento
Preventivo, o la adopción del diseño del mantenimiento-libre. Sin embargo. La condición

de la mayoría de los equipos, está lejana de este ideal. El primer paso hacia el
mejoramiento, es eliminar las fallas en los equipos por quienes los operan.
Las experiencias que se obtienen en este esfuerzo, son la retroalimentación para mejorar el
diseño de los equipos que gradualmente se aproximarán al ideal.
Una falla resulta de la pérdida del funcionamiento normal de cierta componente de un

equipo, (Deterioro). Por ejemplo, mal operación de un sistema, ensamble, sub - ensamble e
incluso una parte.
Esta pérdida de funcionamiento normal, indica que las fallas de los equipos no están
limitadas a un inesperado paro que conduzca a una suspensión total. Aun cuando el equipo
siga trabajando, el deterioro puede causar varias pérdidas pequeñas, como; bajo
rendimiento, pérdida de velocidad, tiempos ciclos mayores, más largos y difíciles puesta a
punto, ajustes, tiempo ocioso y paros bajos.
Tales pérdidas tienen que ser tratadas como fallas inesperadas. Los paros inesperados con
suspensión completa son llamados fallas de funcionamiento-pérdida, mientras aquellos que
implican deterioros paulatinos del equipo y a pesar de ello continua mal operando, son
llamados fallas de reducción de funcionamiento.
Entendemos entonces, que aquellos que conciernen a paros y defectos serios, son así de
evidentes y son sin duda los casos en que las causas solas provocan un defecto de calidad o
un tiempo perdido. Estos paros representan la punta del “iceberg”.
46
Sin embargo, los pequeños defectos, tales como la basura, el polvo, la fricción,
aflojamientos, desgastes y la vibración, [que pueden parecer insignificantes] son el
verdadero problema.
Estos pequeños problemas suelen repentinamente convertirse en grandes.
A veces estos pequeños desperfectos pueden crear un efecto más fuerte. “Como una
pequeña chispa puede causar un fuego”, así de importante es terminar con ellos mientras
son pequeños.
Este es el concepto fundamental del mantenimiento preventivo cuando se estructura en un

fuerte método de inspección.
Desperfecto que no es visto y no es tratado, se le llama desperfecto oculto y será el disparo

de un paro.
Por lo tanto se tendrán que exponer los defectos ocultos y restaurar las condiciones óptimas
del equipo antes de su deterioro. Las siguientes cinco medidas ayudan a eliminar los
desperfectos.
1) Regularice las condiciones básicas de: Limpieza, lubricación y reapriete.

2) Apegarse a los procedimientos de operación.
3) Elimine el desperfecto.
4) Mejore las debilidades del diseño.
5) Mejore las habilidades y destrezas de los operadores y operarios de mantenimiento.
Recuerde que muchas veces los paros ocurren por que las personas fallan en la
implementación de medidas sencillas. Así entonces; los paros pueden ser eliminados si se
cumplen los procedimientos, los que deben ser sencillos para hacerse de una manera
sencilla.
Si estos procedimientos son elaborados por ambos departamentos, producción y

mantenimiento, ellos deberán comprender, el uno y el otro, su papel y cooperar entre sí para
el cumplimiento de cada punto, observando su conducta y deberes respectivos. Así cada
47
uno de ellos involucrados en la operación del equipo y/o el mantenimiento, trabajarán para
eliminar las fallas.
3.4.10. Auditorias del mantenimiento autónomo.
Auditar las actividades de los grupos de trabajo para evaluación, es parte importante del
papel que juega el personal de ingeniería en el desarrollo del sistema de mantenimiento
autónomo.
Para conducir eficazmente la auditoria del mantenimiento autónomo, los supervisores y el

personal de ingeniería, ellos tienen que entender el ambiente actual, para que puedan
proveer a los grupos de trabajo de la técnica, las instrucciones de trabajo y análisis de los
sistemas y equipo e incluso la relación con un producto, y proporcionar el sentido de
pertenencia al trabajador para que complementen y realicen cada paso.
Con esto Nakajima indica que la auditoria del mantenimiento autónomo debe ser realizada
en forma autónoma por los mismos trabajadores.
“Nunca un trabajador de un departamento debe auditar su propia máquina o equipo”
3.4.11. Flexibilidad del personal de mantenimiento.
Aquí no se debe crear confusión con respecto al antedicho parámetro, sino más bien
definirlo correctamente. Si bien es cierto que el personal de mantenimiento debe ser
bastante estricto en la observancia del cumplimiento de sus deberes, también es cierto que
no debe excederse en los riesgos aplicado a sus acciones, dado que de ésa forma estaría
llevando a cabo actividades innecesarias, las cuales inevitablemente constituirían un gasto
injustificado para la empresa.
Por lo tanto, el personal de mantenimiento debe contar con un excelente criterio de

decisión para escoger la opción correcta en el momento adecuado y no representar una
carga para su propio departamento al actuar de una manera incorrecta u optar por las
decisiones menos adecuadas a su alcance.
48
Es por ello de primordial importancia que el operador y todo personal de mantenimiento

sean instruidos eficazmente con el objeto de que puedan tomar decisiones propias. Este es
uno de los puntos más importantes del Mantenimiento Productivo Total, y pretende que
mediante una instrucción adecuada y una educación en éste nuevo tipo de sistemas se logre
alcanzar un rendimiento de alta calidad en el departamento de mantenimiento y en toda la
planta en general.
3.4.12. Reducción Contínua del Tiempo de Reparación.
Un departamento de Mantenimiento que actúe con eficiencia hará, inevitablemente, que los
tiempos de reparaciones y los períodos de mantenimiento sean cada vez más cortos, así
como el intervalo de tiempo existente entre ellos. Todo reside en el TPM, y ello quiere
decir que el último paso de todos es minimizar el mantenimiento que se proporciona a los
equipos y maquinaria existente en la planta.
El objetivo de reducir constantemente el tiempo de reparaciones y mantenimiento es, por lo

tanto, el de crear un departamento de mantenimiento más eficiente, que logre optimizar no
sólo los equipos y las maquinarias de producción, (recursos técnicos) en pro de la calidad
del producto terminado, sino también los recursos financieros, materiales y humanos con
los que cuenta para el cumplimiento de sus obligaciones y responsabilidades, de modo que
se maximicen los resultados. Siguiendo éste camino, indudablemente se está cumpliendo
con la definición de Administración, que es "El esfuerzo coordinado de un grupo social,
para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles", aplicada al
Mantenimiento Industrial.
Como conclusión, podemos establecer que la disminución continua del tiempo de

reparaciones es un elemento que inevitablemente se viene incorporando a todas las plantas,
fábricas y compañías que tienen como metas primordiales la calidad y la eficiencia.
49
3.5.Pilar De Mejora Enfocada
Pilar que busca desarrollar un sistema de gestión de mejorías, identificar oportunidades de

multiplicación horizontal y colocar a disposición información necesaria para los otros
pilares.
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan individualmente o con las
intervención de las diferentes áreas comprometidas en el proceso productivo, con el
objetivo de maximizar la efectividad global de equipos, procesos y plantas: todo esto a
través de un trabajo organizado individualmente o en equipos, empleando una metodología
específica y concentrando su atención en la eliminación de las pérdidas que se presentan en
las plantas industriales.
Se trata de desarrollar el proceso de mejora continua aplicando procedimientos y técnicas

de mantenimiento. Si una organización cuenta ya con actividades de mejora, simplemente
podrá incorporar dentro esta, nuevas herramientas desarrolladas en el entorno TPM.
Las técnicas TPM ayudan a eliminar drásticamente las averías en los equipos. El
procedimiento seguido para realizar acciones de mejoras sigue los pasos conocidos del
ciclo CAP-Do (Controlar, Actuar, Planificar y Hacer). Este pilar tiene como propósito
mejorar las condiciones de una empresa en relación con la eliminación de pérdidas
potenciales.
3.5.1. Actividades del pilar
 Construir árbol de perdidas; aplicando la metodología de clasificación de las

perdidas productivas y respectivos motivos.
 Identificar y priorizar perdidas a ser trabajadas; a través de diagramas de Pareto
y priorización alineada con la estrategia del negocio / sitio.
 Soportar grupos; identificando y aplicando herramientas de resolución de
problemas.
 Coordina la gestión de mejorías; desarrolla un sistema de gestión de mejorías,
identifica oportunidades de multiplicación horizontal y coloca a disposición
información para otros pilares.
50
3.5.2. Interacción con otros pilares
El pilar de mejora enfocada soporta a los otros pilares haciendo disponibles herramientas
apropiadas para la eliminación de pérdidas. Los otros pilares deben trabajar con las
pérdidas a él asociadas. Como vemos en el Esquema 3.
Esquema 3 Interacción del pilar de mejora enfocada con otros pilares
Fuente: Curso de facilitadores TPM AMERICAS
3.6.Pilar De Mantenimiento Planificado
El mantenimiento planificado (MP) es uno de los pilares más importantes en la búsqueda de

beneficios en una organización industrial. El JIPM le ha dado a este pilar el nombre de
mantenimiento planificado
3.6.1. Aportes de TPM a la mejora de mantenimiento planificado
TPM posee una mayor óptica o visión de los procesos de gestión preventiva de equipos; el
TPM utiliza tres grandes estrategias.
51
 Actividades para prevenir y corregir averías en equipos a través de rutinas diarias,

periódicas y predictivas.
 Actividades Kaizen orientadas a mejorar las características de los equipos para
eliminar acciones de mantenimiento.
 Actividades Kaizen para mejorar la competencia administrativa y técnica de la
función mantenimiento.
Algunas empresas han considerado que implantar un programa informático de gestión de

mantenimiento conducirá a resolver los problemas de mantenimiento, la verdad es que se
mejoraran las acciones administrativas de mantenimiento, pero el efecto positivo en la
disminución de las averías y fallos en el equipo se logra con acciones adicionales como:
 Utilización de la información para identificar y reducir los fallos frecuentes.

 Utilización de información para el establecimiento de mejores tiempos de
mantenimiento preventivo.
 Implantar acciones Kaizen para practicar mantenimiento por mejora.
 Implantar acciones de prevención de mantenimiento.
 Implantar acciones para mejorar la competencia técnica de la función de
mantenimiento.
 Desarrollo de conceptos Kaizen en los aspectos relacionados con los métodos de
trabajo y gestión de mantenimiento.
 Participación integral de todo el personal relacionado con las operaciones de la
empresa en las acciones de mantenimiento.
3.6.2. Fases para Implementar Mantenimiento Planeado
Hemos comentado previamente sobre la necesidad de lograr que los equipos posean un
comportamiento regular desde el punto de vista estadístico para poder establecer un plan de
mantenimiento.
El comportamiento de los fallos estable permite hacer que el fallo sea predecible y que las
acciones de mantenimiento preventivo sean más económicas y eficaces. Un fallo es
predecible cuando obedece a causas de deterioro natural.
52
Si existe negligencia en su operación, sobrecarga, condiciones de funcionamiento

deficiente, poca o ninguna limpieza, cualquier actividad de mantenimiento planificado no
será eficaz y desde el punto de vista económico no se obtendrá el mejor beneficio de la
intervención. El pilar de mantenimiento planificado sugerido por el JIPM se implanta en
seis fases. La visión general de estas fases se muestra en la Figura 6.
Figura 6 Pasos para el establecimiento del Pilar de mantenimiento planeado
3.7.Pilar De Educación y Entrenamiento
Este pilar considera todas las acciones que se deben realizar para el desarrollo de
habilidades para lograr altos niveles de desempeño de las personas en su trabajo. Se puede
desarrollar en pasos como todos los pilares TPM y emplea técnicas utilizadas en
mantenimiento autónomo y mejora enfocada.
En la Figura 7, se muestra el desarrollo del pilar de educación y entrenamiento.
53
Figura 7 Desarrollo del pilar de educación y entrenamiento
3.7.1. Objetivo de la metodología TPM (Total Perfección en Manufactura) y el

Pilar de Educación y Entrenamiento
TPM busca crear ambientes empresariales capaces de responder a cualquier clima laboral,
para esto los trabajadores deben ser entrenados y así responder positivamente al ambiente
en el que estén inseridos.
Los objetivos que debemos alcanzar entonces en este pilar son:
 Capacitar al operador para que sea capaz de cuidar y proponer mejoras sobre su
equipo.
 Los técnicos de mantenimiento deben adquirir habilidades necesarias para actuar
como guardianes profesionales de los equipos.
 Los ingenieros deben dominar la tecnología de ingeniería, técnicas de gestión y
proyectar equipos que no se estropee.
3.8.Pilar de Seguridad, Salud y Medio Ambiente (SHE)
Este pilar ha sido desarrollado basado en la metodología de implementación SHE

recomendada por JIPM y en las actividades desarrolladas por el estándar marco SHE, bajo
el siguiente lema:
54
“El número de accidentes crece en proporción al número de pequeñas paradas”
Los principios del pilar de higiene, seguridad y medio ambiente son:
 Un equipo con defectos es una fuente de riesgos.

 El desarrollo de MA y 5”S” es la base de la seguridad.
 El Kaizen es el instrumento para eliminar riesgos en los equipos.
 La formación en habilidades de percepción es la base de la identificación de
riesgos.
 El personal formado profundamente en el equipo asume mayor responsabilidad
por su salud y seguridad.
 La práctica de los procesos TPM crean responsabilidad por el cumplimiento de
los reglamentos y estándares.
Las Fases para el desarrollo del pilar SHE son:
3.8.1. Fase 1.Seguridad en la limpieza inicial en mantenimiento autónomo
Se utilizan las siguientes herramientas:
 Mapas de seguridad
 Análisis de riesgos potenciales
 Conocimiento básico del equipo
 Identificación de fuentes de contaminación
3.8.2. Fase 2. Mejora en los equipos para evitar fuguais que producen trabajos
inseguros
Las acciones se orientan a eliminar las fuentes de contaminación y áreas de difícil acceso,
que producen riesgos potenciales de accidentes.
3.8.3. Fase 3. Estandarizar las rutinas de seguridad
Dentro de las actividades a realizar en este paso se encuentran:
55
 Emplear rutinas de las 3 primeras “s”

 Realizar verificaciones de seguridad.
 Emplear controles visuales.
 Limitar riesgos mediante revisiones de seguridad.
 Campañas de sensibilización.
3.8.4. Fase 4. Desarrollo de personas competentes para la inspección general del

equipo sobre seguridad
Para esto se debe desarrollar un conocimiento profundo sobre el funcionamiento del equipo
y causas potenciales de riesgo.
3.8.5. Fase 5. Inspección general del proceso y entorno
Las actividades fundamentales en este paso son las siguientes:
 Mejorar la supervisión de las condiciones del proceso y entorno

 Medidas para evitar deficiencias de operación
 Medidas de seguridad de tráfico en planta.
3.8.6. Fase 6. Sistematizar el mantenimiento autónomo de seguridad
Para implementar este paso se deben revisar los estándares de procedimientos y realizar
acciones de mejora contínua.
3.9.Pilar de Mantenimiento de Calidad
Este pilar consiste en obtener un alto nivel de calidad y mantenerlo en el tiempo, a través
de la definición de cero defectos en las fases de planeación de innovación, proyecto de
producto, tecnología de producción y procesos de producción.
El aseguramiento de la calidad actúa como gerenciador de la variabilidad del proceso

productivo, los defectos de calidad surgen de la falta de conocimiento de las condiciones
ideales del proceso productivo y su capacidad, si la condición ideal para cero defectos fuera
56
conocida y fácilmente sustentada, en el será necesario solamente el mantenimiento de la

calidad (MQ).
El mantenimiento para la calidad consiste en el desarrollo de acciones que buscan

establecer condiciones óptimas de los equipos y evitar los defectos de calidad.
El equipo es mantenido en perfecto estado, con eso se obtiene la calidad perfecta de los
productos procesados.
Luego de establecer estas condiciones, las mismas deben ser evaluadas y revisadas
periódicamente para verificar si estos valores están atendiendo a los estándares correctos.
La variación de estos valores sirve de elemento estadístico para decidir el camino correcto
para realización de acciones preventivas evitando desviaciones de calidad en el proceso
productivo.
El aporte que proporcionan los otros pilares son de bastante ayuda para poder llegar a
conseguir la calidad total como se puede observar en el Esquema 4, donde se muestra el
abordaje del mantenimiento de la calidad.
Esquema 4 Abordaje del mantenimiento de la calidad
57
3.9.1. Etapas del pilar de mantenimiento de calidad
El JIPM ha establecido nueve etapas para el desarrollo del mantenimiento de calidad. Estas
se deben auditar y siguen las estrategias de prueba piloto, equipo modelo y transferencia del
conocimiento utilizados en otros pilares:
Etapa 1. Identificación de la situación actual del equipo.
Etapa 2. Investigación de la forma como se generan los defectos.
Etapa 3. Identificación y análisis de las condiciones 5Ms (materia prima, máquina, método,
medición y mano de obra).
Etapa 4. Estudiar las acciones correctivas para eliminar fuguais.
Etapa 5. Analizar las condiciones del equipo para productos sin defectos y comparar los
resultados.
Etapa 6. Realizar acciones Kaizen o de mejora de las condiciones 5Ms.
Etapa 7. Definir condiciones y estándares de las 5Ms.
Etapa 8. Reforzar el método de inspección.
Etapa 9. Valorar los estándares utilizados.
3.10. Pilar de TPM Administrativo
Gestión para la excelencia u office busca establecer disciplina e implantar liderazgo en los
operarios, a través de un acompañamiento de la rutina de estos, buscando una mejora
continua en la implementación de la metodología.
Este pilar tiene como propósito reducir las pérdidas que se pueden producir en el trabajo
manual de las oficinas. Si cerca del 80% del costo de un producto es determinado en las
etapas de diseño del producto y desarrollo del sistema de producción.
58
El mantenimiento productivo en áreas administrativas ayuda a evitar pérdidas de

información, coordinación, precisión de la información, etc.
Emplea técnicas de mejora enfocada, estrategia de las “5S”, mantenimiento autónomo; y

educación y entrenamiento. Es desarrollado en las áreas administrativas con acciones
individuales o en equipo.
3.10.1. Los tres pilares para excelencia administrativa
Para lograr la excelencia administrativa es necesario basarse en 3 pilares fundamentales los

cuales son esenciales para lograr el objetivo de este pilar y son los siguientes:
1. Mantenimiento autónomo
a) Organizar las áreas administrativas
b) Hacer padrones de los procesos de trabajo y cambio de cultura.
2. Mejora focalizada
c) Aplicar conceptos de árbol de pérdidas.
d) Aplicar herramientas para reducir las pérdidas.
e) Operación sincronizada
f) Simplificación de los procesos
g) Reducción de costes
3. Educación y entrenamiento
h) Multi habilidades
3.11. Pilar de Control Inicial
Este es un poderoso pilar TPM destinado a prevenir los problemas que se pueden presentar
en equipos, maquinaria, productos o proyectos, desde las fases de diseño y desarrollo. En
TPM se emplea para identificar y prevenir problemas potenciales que una empresa puede
encontrar cuando se va a comprar, instalar y poner en marcha una máquina o proceso, o
cuando una empresa está planificando la introducción de un nuevo producto al mercado.
59
Este pilar TPM se puede aplicar a proyectos de infraestructura, desarrollo de sistemas de

información o innovación de nuevos procesos empresariales. Habitualmente el Control
Inicial cubre los siguientes campos:
 Desarrollo de productos: además de desarrollar productos atractivos los fabricantes

deben proyectar productos fáciles de fabricar, reduciendo los costos de producción,
facilitando la automatización, acortando los plazos de desarrollo y producción,
estabilizando la calidad.
 Ingeniería de Producción: La ingeniera de producción debe generar nuevos métodos
para construir equipos que sean flexibles para fabricar económicamente una
diversidad de modelos de productos.
 Tecnología de fabricación: Se necesita una buena base tecnológica para desarrollar
procesos de fabricación más automáticos. Sofisticados y avanzados. Por tanto las
empresas forman un Staff de ingenieros altamente cualificados.
Bajo esta visual, podemos definir el Pilar de Gestión Temprana y Control Inicial como el
proceso encargado de establecer paso a paso el desarrollo de productos, tecnología de
fabricación e ingeniería de producción.
Los objetivos de este pilar son:
• Aumentar la eficiencia del desarrollo de nuevos productos y de inversiones de

equipo.
• Reducir los tiempos de aplicación de nuevos cambios tecnológicos
• Lograr arranques verticales
Teniendo claro la definición del pilar y sus objetivos, démosle una mirada a su
sistema de gestión, consta de cuatro fases que podemos observar en la Figura 8.
60
Figura 8 Fases del pilar de control inicial
3.12. Detergente en polvo
Los detergentes pueden definirse como una sustancia que facilita la separación de materias
extrañas de superficies sólidas cuando se emplea en un disolvente (usualmente agua) en una
operación de lavado.
Un detergente está formado por uno o más tenso activos, que constituyen la materia activa
y por un conjunto de componentes complementarios, coadyuvantes, aditivos y auxiliares de
presentación o cargas.
El resultado final es un producto que además de producir una limpieza eficiente, ejerce un
efecto de protección sobre las superficies a las cuales se aplica y proporciona al objeto
lavado una serie de características deseadas en cuanto al color, olor, tacto, etc. Podemos
apreciar su funcionamiento en la Figura 9.
61
Figura 9 Funcionamiento del detergente
Fuente: tommakpneuma.wordpress.com
3.12.1. Descripción del proceso productivo de detergente en polvo – Secado por

Atomización
La primera etapa del proceso es la fabricación de una suspensión pastosa (slurry) que
contiene del orden de 30% de agua. Los sólidos son descargados de sus tolvas de
almacenamiento por un sistema de dosificación (peso) automática en una línea
transportadora de tipo tornillo sin fin, la cual juega también el papel de pre mezclador, en
cuanto a los ingredientes líquidos, es esencialmente semejante, con bombas dosificadoras a
la salida de cada tanque.
Ambas corrientes entran en un mezclador, el cual es un dispersor de alta velocidad cuyo

propósito es eliminar cualquier aglomerado y homogenizar el slurry. El slurry pasa luego a
un tanque de maduración en el cual “envejece” durante un tiempo de residencia del orden
de 20 minutos. El envejecimiento permite la hidratación de ciertas sustancias, una mejor
homogenización y unas características lógicas estables.
62
Al salir del madurador, el slurry pasa a través de una bomba homogeneizadora y de un

sistema de filtros. Luego se envía a un sistema de bombeo de alta presión que alimenta los
atomizadores de la torre de secado, el slurry está bombeado a alta presión a través de
orificios atomizadores de aproximadamente 3 mm. de diámetro en la parte superior de la
torre de secado.
Es indispensable que las gotas de slurry no entren en contacto con las paredes, por eso la
torre es en general ancha (3-10 m de diámetro). Como siempre existe una pequeña fracción
de las gotas que adhieren a las paredes, la torre está provista con un sistema raspador para
la limpieza, el tiempo de contacto varía según los casos entre 10 y 30 seg. La altura de la
torre varía entre 15 y 30 m.
Si se considera el proceso de evaporación a la escala de una gota de slurry, se seca primero

la parte externa, y luego existen dos fenómenos contrarios: la difusión del sólido externa
hacia el centro, y el flujo (capilar) de agua del centro hacia el exterior. Como el segundo
proceso es más rápido que el primero, el producto seco es en general una partícula porosa y
a menudo de interior hueco, lo que explica la baja densidad del polvo base obtenida.
En la parte cónica inferior de la torre se recolecta el polvo base seco (10% de humedad), el
cual se envía a una tolva de almacenamiento mediante un transporte por cinta y ascensor de
aire, lo cual lo enfría. Los gases que salen de la torre arrastran el polvillo fino, que es
indeseable en el producto comercial. Este polvillo se separa en un sistema de ciclones y se
vuelve a mezclar con el slurry en su etapa de preparación.
3.12.2. Post Dosificado
El proceso de post dosificado o post dosing es donde se adicionan las materias primas de
performance (enzimas, bentonita, especles de sal, etc.) y otros sólidos menores al polvo
base dependiendo de las características específicas de cada producto o variedad de
detergente que en esos momentos se esté elaborando.
Todas las materias primas adicionadas en esta etapa son sólidas a excepción del perfume,
para garantizar una mezcla homogénea de todo lo que se agregó en este paso se usa un
equipo conocido “batch mixer” que básicamente realiza la operación de mezclar todos los
63
ingredientes. Se conoce como polvo final al polvo base más la dosificación de los menores
y perfume en el proceso de post dosificado.
3.13. Envasado de Detergentes
Una vez obtenido el polvo final este es almacenado en distintos silos, para que este pueda
ser envasado en los tamaños requeridos mediante máquinas envasadoras, podemos observar
en la Figura 10 el diagrama de proceso productivo de detergente en polvo.
Figura 10 Diagrama del proceso productivo de detergente en polvo
Dosificación de Enzimas
Dosificación Dosificación Specles
Solidos Líquidos
Mayores de Sólidos Visuales Dosificado
Polvo Menores
Base de Perfume
Torre
de
Secado
Batch
Mezclador Mixer
Slurry
II. Elaboración – Post Dosing
Silos
Polvo
Final
Envasado
Polvo Final
I. Elaboración – Spray Drying III. Envasado Final
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A. Sector Procesos (Elaboración de Detergentes).
3.13.1. Tecnología de envasado de detergente en polvo
Las máquinas con sistema de arrastre intermitente operan bajo el principio en que tanto el
sellado vertical y sellado horizontal de la bolsa se realiza cuando el film que recorre el tubo
formador está parado. Este sistema ofrece soluciones para aplicaciones donde la velocidad
no es un parámetro fundamental requerido, o sea estas máquinas operan a velocidades
bajas.
Las máquinas con sistema de arrastre continuo operan bajo el principio en que tanto el
sellado vertical y sellado horizontal de la bolsa se realizan cuando el film está siendo
arrastrado por el tubo formador. Estas máquinas operan a las velocidades altas, y requieren
64
de una mordaza de sellado horizontal en movimiento que acompañe a la velocidad, vemos

en la Figura 11 el principio de operación de envasado.
Figura 11 Principio de operación de envasado
DETERGENTE EN POLVO
1) Rodillo
2) Embudo
3) Hombro formador
4) Cintas de arrastre
5) Brazo de Sellado
Vertical
6) Mordaza de sellado
Horizontal
Fuente: Rockwell, 2008
Los Rodillos de baja fricción guían el film hacia el tubo formador, el producto entra por el
embudo del tubo formador. El hombro formador hace que el film inicialmente plano adopte
la forma cilíndrica del tubo formador, las cintas de arrastre jalan el film haciendo que este
recorra el tubo formador. En modelos más antiguos no existen estas cintas y es la mordaza
horizontal que realiza la operación de arrastre con un movimiento en dos dimensiones
acompañando al film. El brazo de sellado vertical sella los extremos del film consolidando
la forma cilíndrica y la mordaza del sellado horizontal sella tanto la parte superior e inferior
de la bolsa y la corta formándose así las bolsas individuales.
En la Figura 12 apreciamos la parte interna del principio de operación de envasado ya

explicado anteriormente donde se puede observar el brazo de sellado vertical, la mesa de la
mordaza y la lámina de polietileno previamente formada para elaborar la bola de
detergente.
65
Figura 12 Interior de la envasadora Bosch 2
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A., 2013.
3.13.2. Principio de funcionamiento de la maquinaria en la planta de Detergentes

sector envasado
En este punto se presentará una visión general del proceso productivo de la planta de
detergentes – sección de envasado con sus seis líneas productivas y los equipos que la
componen.
Figura 13 Proceso general del sector de envasado.
66
En la Figura 13 se puede ver que la sección de envasado de detergente cuenta con seis
líneas productivas que van alimentando a la cinta transportadora 1 con bolsones abiertos
(empaque secundario) que contienen las unidades de detergente individuales, como puede
apreciarse en la Figura 14.
Figura 14 Bolsones de detergente salientes de las líneas de producción.
Los bolsones de detergente abiertos son dirigidos hacia una selladora de bolsones para
sellar la parte superior del empaque secundario al final de la cinta transportadora, la acción
de sellado puede apreciarse en la Figura 15.
Figura 15 Sellado del bolsón de detergente.
67
Después de pasar por el proceso de sellado del empaque secundario, los bolsones son
transportados mediante una cinta hacia la zona de la playa de apilado, donde los bolsones
de detergente son apilados en pallets para su posterior despacho como se observa en la
figura 16.
Figura 16 Bolsones de detergente en la playa de apilado
Una vez apilado el producto en pallets se acomoda en porta pallets, que son estructuras de
tres pisos donde se almacena el producto de diferentes variedades para su posterior
despacho como vemos en la Figura 17.
Figura 17 Bolsones de detergente en la playa de apilado
68
3.13.3. Descripción de la línea productiva.
Cada línea productiva está compuesta por 3 zonas principales como puede apreciarse en la
Figura 18:
Figura 18 Partes de la línea de envasado
1. Máquina envasadora.
2. Cinta transportadora.
3. Volteador de Bolsa
La máquina envasadora (1) procede a alimentar a la cinta transportadora (2) con las
bolsas individuales de detergente, las cuales suben por la cinta y se dirigen hacia el
volteador de bolsas (3) donde resbalan y caen dentro del empaque secundario
generando el bolsón de detergente que después de llenarse con un número determinado
de bolsas individuales según el formato que se esté envasando, el bolsón es colocado
sobre la cinta transportadora 1 para luego continuar con flujo hasta apilado.
Adicionalmente cerca de la máquina envasadora se encuentra una mesa con una balanza
que se observa en la Figura 19, para el control de peso individual de detergentes, se
realiza un muestreo aleatorio para realizar el seguimiento respectivo, a continuación se
ve una imagen de la mesa de balanzas al lado de la cinta transportadora.
69
Figura 19 Mesa de balanza
Fuente Unilever Andina Bolivia S.A., 2013.
En la parte trasera de las máquinas vemos las bobinas de polietileno las cuales son
montadas de distintas formas de acuerdo al tipo de envasadoras, como ya habíamos
visto las envasadoras Triangle son muy parecidas y tienen casi las mismas
características a la envasadora Hesser y el montaje de bobina es el mismo como se
observa en la figura 20.
Figura 20 Bobina de polietileno montada en la envasadora Hesser.
70
Las Máquinas envasadoras Bosch son parecidas entre ellas y muy diferentes a las
envasadoras triangles y Hesser, su montado de bobinas es totalmente diferente y
complejo como se muestra en la Figura 21.
Figura 21 Bobina de polietileno montada en la envasadora Bosch 2.
La mesa de mordazas del sellado horizontal (4) está compuesta por los siguientes
elementos que mostramos en la Figura 22.
Figura 22 Configuración de la mesa de mordazas de sellado horizontal.
1) Mordaza Porta resistencia

2) Mordaza porta hilo de corte
3) Mordaza Jalador de Bolsa
4) Mesa de la mordaza
La mesa de mordazas de sellado horizontal opera con un movimiento en dos dimensiones,

inicia el ciclo realizando un movimiento de subida con las mordazas abiertas en el formado
71
de los ejes XY, cuando la mesa alcanza la parte más alta en la subida se acciona el cierre
de las mordazas (cuando la fotocélula reconoce el paso del taco impreso en el laminado) en
el plano XZ, este cierre de mordazas hace que se junten la mordaza porta hilo y la mordaza
porta resistencia efectuando el sellado horizontal y el corte del polietileno para formar la
bolsa individual de detergente, adicionalmente los jaladores de bolsa se ponen en contacto
con el polietileno y lo arrastran mediante el movimiento de bajada en el plano XY con las
mordazas cerradas terminando así el ciclo. Este ciclo se repite para formar cada bolsa
individual de detergente.
Como se muestra en la Figura 23. El detergente se almacena en un silo de 6 toneladas de

capacidad ubicado sobre las máquinas envasadoras (5), el detergente cae por gravedad
hacia un embudo de carga el cual distribuye el producto a los vasos dosificadores que
componen sistema de dosificación giratorio (6) accionado por motores reductores (7), los
vasos llenos de detergente van girando y cuando llega al embudo del tubo bajante cae por
gravedad al polietileno justo cuando el ciclo de la mesa de mordazas del sellado horizontal
está en la etapa de arrastre del polietileno.
Figura 23 Sistema de dosificación giratorio.
5) Silo
6) Sistema dosificador
7) Motor reductores
El volumen dosificado en cada vaso es controlado de acuerdo a la altura del vaso

dosificador que se regula mediante el giro de una palanca ubicada en la zona del sistema de
72
dosificación giratorio, debido a que el detergente presenta una densidad algo variable se
tiene que realizar un seguimiento al peso para controlar la altura de los vasos y que se
envase el peso específico por cada bolsa individual.
3.13.4. Tipos de material de empaque
La selección del material de empaque se basa en el tipo de producto que se requiere

envasar, films de plásticos y papel son comúnmente usados en la mayoría de las máquinas
envasadoras.
El material de empaque seleccionado puede generar condiciones de proceso únicas. Por

ejemplo existen cargas de estática altas que son generadas cuando el plástico es alimentado
desde una bobina, las cargas de estática atraen polvillo fino del producto que se está
envasando y se adhiere en la cara interna del film haciendo que el sellado de la bolsa no sea
efectivo, para mitigar este efecto se coloca una barra eliminadora de estática.
3.14. Planificación y control de la producción
Los Sistemas de Planeación y Control de la Producción/Operaciones, están formados por

un conjunto de niveles estructurados (jerárquicamente) de planificación que contemplan
tanto los Planes Agregados, los Planes Maestros, la Gestión de Materiales, así como, los
niveles de Ejecución o Gestión de Taller.
En los últimos años se ha estado produciendo un notable incremento de la importancia que

tiene el Subsistema de Producción en el desarrollo de la actividad empresarial. Los
Sistemas de Gestión de la Producción integran las diferentes funciones de planificación y
mando de la producción; a partir de la utilización de técnicas, diagramas, gráficos y
software, que facilitan los cálculos y decisiones en torno a la selección de las mejores
variantes de producción.
En la actualidad existen diferentes alternativas de Sistemas de Gestión de la Producción

(SPCP), acorde a las características propias del proceso productivo (variedad, volumen de
producción, complejidad del producto, nivel técnico y tecnológico, etc.), cuyo objetivo es
controlar el proceso de producción dentro del sistema empresarial.
73
3.14.1. Planeación de la producción.
Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricación de artículos y/o Elaboración de

actividades y vigilar que se haga como se planeó, es decir, el control se refiere a la
verificación para que se cumpla con lo planeado, reduciendo a un mínimo las diferencias
del plan original, por los resultados y práctica obtenidos.
Es la función de la dirección de la empresa que sistematiza por anticipado las actividades

fundamentales que se deben realizar, con el fin de obtener mejores resultados en esta área.
Se refiere a determinar el número de unidades que se van a producir en un período de
tiempo, con el objetivo de prever, en forma global, cuáles son las necesidades de mano de
obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la fabricación que esté
determinada por anticipado, con relación:
 Utilidades que deseen lograr.

 Demanda del mercado.
 Capacidad y facilidades de la planta.
 Puestos laborales que se crean.
Aunque planear la producción se relaciona con actividades de las distintas áreas funcionales
de la empresa, el punto de partida lo constituye el área de mercado o sea la estimación de
ventas que la empresa proyecta realizar en un período de tiempo determinado.
3.14.2. Objetivos del Planeamiento y Control de la Producción
- Definir y comprender el sistema de planificación de la producción.
-Entender el objetivo de la planificación agregada de la producción, y conocer y saber

aplicar las estrategias de adecuación de la capacidad de producción a la demanda.
-Conocer y entender los objetivos de la programación de la producción.
- Comprender el contexto de aplicación de la planificación de necesidades de materiales

(MRP), saber identificar sus objetivos y ser capaz de aplicar dicha técnica.
74
- Entender la filosofía de producción justo a tiempo (JIT) y saber identificar sus principales
características.
- Poder definir un proyecto y conocer y saber emplear las técnicas de programación de

proyectos de GANTT y PERT/CPM.
- Reconocer la importancia del control de la función de producción y poder identificar las

principales áreas de control.
3.14.3. Plan Maestro (Máster plan)
• Proceso de descomponer la planificación agregada en planes con un mayor nivel de

concreción
• Su resultado es un programa maestro, esto es, un Calendario de Producción:
 Actividades detalladas a elaborar de cada Fase.

 Fechas de ejecución, semanales y/o diarias.
3.14.4. Programación a corto plazo
• Última fase del proceso de planificación
• Programación semanal, diaria, por turnos y/o por horas:
 Se determina la secuencia u orden en el que se elaboran los trabajos pendientes

 Se realizan asignaciones concretas de personal, materiales y maquinaria
 Se establece el programa temporal de inicio y terminación de cada actividad
En el Esquema 5 se observa el esquema general que sigue la planificación y control de la

producción tomando en cuenta la calidad del producto con el objetivo de reducir los
defectos de calidad y las averías en el proceso de producción.
75
Esquema 5 Esquema general de la planificación y control de la producción.
Fuente: Stephen Chapman, Capitulo 7, 1° Edición
76
3.14.5. Pronósticos
Los pronósticos son vitales para toda organización mercantil y para toda decisión
administrativa importante. Los pronósticos representan la base de los planes de largo plazo
de la empresa. En las finanzas y contabilidad, los pronósticos son la base para la planeación
del presupuesto y el control de los costos.
El departamento de marketing depende de los pronósticos de ventas para sus planes de

productos nuevos, para remunerar al personal de ventas y para tomar otras decisiones
fundamentales.
El personal de producción y el de operaciones usan los pronósticos para tomar decisiones

de manera periódica, respecto de la selección de procesos, la planeación de la capacidad y
la disposición física de las instalaciones, así como para las revisiones rutinarias sobre los
planes de producción, los programas y los inventarios. No debemos olvidar que es
prácticamente imposible hacer un pronóstico perfecto.
El contexto de los negocios contiene muchos factores que no podemos prever con certeza.
Por lo tanto, es mucho más importante que, en lugar de pretender un pronóstico perfecto,
impongamos la práctica de revisar constantemente los pronósticos y aprendamos a vivir con
pronósticos inexactos. Lo anterior no significa que no tratemos de mejorar modeló una
metodología de los pronósticos, sino que debemos tratar de encontrar y emplear el método
más conveniente para que los pronósticos sean de lo más razonable que se pueda.
3.14.6. Filosofía de producción justo a tiempo (JIT)
El JIT (Just in Time), origen japonés y desarrollado inicialmente por Toyota Motor Co.es
una filosofía que pretende que los clientes sean servidos justo en el momento preciso,
exactamente en la cantidad requerida, con productos de máxima calidad, y mediante un
proceso de producción optimo.
• Los suministros y componentes deben incorporarse al proceso productivo Justo en el

momento y en la cantidad que se precisan, buscando aproximarse a un Stock cero
77
Es una filosofía que trata de concentrar los esfuerzos en las actividades de producción que
añaden valor y eliminar todas las prácticas que supongan derroche e ineficiencia.4
3.14.7. Características de los sistemas JIT
1. Cero stocks
• Los stocks implican costes y despilfarros
• Rápida reacción al mercado
• Mayor productividad y menores costes
• Ganancias de espacio
• Menor necesidad de inversiones
2. Cero plazos
• Reducir los ciclos de fabricación de productos
• Reducir los tiempos de espera
• Reducir los tiempos de preparación de las máquinas
• Reducir los tiempos relacionados con los movimientos
3. Cero defectos
• Se parte del concepto de calidad total
• Uso de máquinas que producen con calidad uniforme
• Acuerdo de una calidad del 100% con los proveedores
• Se promueve el empleo de círculos de calidad
• Programas permanentes de mantenimiento preventivo
• Comprobación contínua de la línea de producción
4. Cero averías
• Evitar interrupciones en la línea
• Adecuada distribución de la planta
• Programas permanentes y muy exigentes de mantenimiento
• Personal polivalente que pueda resolver problemas ordinarios de mantenimiento, ajuste de
los equipos, búsqueda de formas de eliminar potenciales interrupciones, etc.
4
Dr. Juan J. López García T
Tema 7: Planificación y control de la producción. Pág. 16
78
• Menos contabilidad analítica y mayor desarrollo en la fábrica

• Tratamiento informatizado de la información
• Tener la información sólo donde sea útil 5
5. Cero burocracia
• Se elimina cualquier burocracia
6. Fraccionamiento de los lotes
• Lotes de producción grandes implican stocks grandes
• Programas de lotes pequeños de productos variados
3.15. Gestión de Calidad
Un sistema de gestión de la calidad es una estructura operacional de trabajo, bien

documentada e integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las
acciones de la fuerza de trabajo, la maquinaria o equipos, y la información de la
organización de manera práctica y coordinada y que asegure la satisfacción del cliente y
bajos costos para la calidad.6
3.15.1. Desarrollo histórico de la gestión de la calidad
El interés de la sociedad por la calidad es tan antiguo como el origen de las sociedades
humanas, por lo que tanto el concepto como las formas de gestionarla calidad han ido
evolucionando progresivamente.
Esta evolución está basada en la forma de conseguir la mejor calidad de los productos y
servicios y, en ella, pueden ser identificados cuatro estadios, cada uno de los cuales integra
al anterior de una forma armónica.
Dichos estadios son los siguientes:
 Consecución de la calidad mediante la Inspección de la Calidad.
5
Prof. Dr. Juan J. López García Tema 7: Planificación y control de la producción. Pág. 17
6
Feigenbaum, A. V. (1991). Defining the Total Quality System. En A. V. Feigenbaum, Total Quality Control
(3ra. Edición ed., pág. 78).
79
 Consecución de la calidad mediante el Control de la Calidad.

 Consecución de la calidad mediante el Aseguramiento de la Calidad.
 Consecución de la calidad mediante la Gestión de la Calidad Total.
3.15.2. La Inspección de la Calidad
Constituye el primer estadio en el desarrollo científico de la gestión de la calidad y se inicia

para algunos autores en 1910 en la organización Ford, la cual utilizaba equipos de
inspectores para comparar los productos de su cadena de producción con los estándares
establecidos en el proyecto.
Esta metodología se amplió posteriormente, no solo para el producto final, sino para todo el
proceso de proceso de producción y entrega. El propósito de la inspección era encontrar los
productos de baja calidad y separarlos de los de calidad aceptable, antes de su colocación
en el mercado.
La inspección de la calidad fue la técnica dominante durante la Revolución Industrial junto

con la introducción de la dirección científica (Taylor) basada en el desglose de cada trabajo
en actividades, lo que supone que cada tarea puede ser realizada por empleados sin gran
cualificación.
Las actividades de inspección se asignaban a un grupo de empleados (inspectores) no

relacionados con las personas que realizaban los productos.
3.15.3. El Control de la Calidad
El desarrollo de la producción en masa, la especialización, el incremento en la complejidad

de los procesos de producción y la introducción de la economía de mercado centrada en la
competencia y en la necesidad de reducirlos precios, hecho que implica reducir costes de
materiales y de proceso, determinó la puesta en marcha de métodos para mejorar la
eficiencia de las líneas de producción.
Así mismo, el aumento del uso de la tecnología obligó a que la calidad fuera controlada
mediante el desarrollo de métodos de supervisión más específicos: establecimiento de
80
especificaciones escritas, desarrollo de estándares, métodos de medición apropiados que no

precisaran la inspección del 100 por cien de los productos.
Este desarrollo metodológico, se conoce como el estadio de control de la calidad o mejor de

"control estadístico de la calidad". El empleo de estas técnicas, permitió un mayor control
de la estandarización del producto fabricado, lográndose diseños de piezas que permitieron
el intercambio de componentes. Se introdujeron elementos de medida (dispositivos de
medición) y de aplicación de técnicas estadísticas en las actividades de inspección y
control, con el fin de poder disminuir los costes de inspección mediante la búsqueda de
soluciones que sirvieran para restringirla inspección a muestras significativas de productos.
Las diferencias más sobresalientes entre los estadios de inspección y de control de la

calidad reside, sobre todo, en su diferente enfoque en cuanto a lo que se controla:
La Inspección se centraba más en el producto final. El Control de la Calidad se centraba

más en el proceso de producción de los productos.
Este periodo, que se inicia a mediados de la década de los años 20 del siglo pasado, se va a
prolongar hasta mediados de los 50. Su implantación en el sector industrial fue impulsada
por la creación de los departamentos de control de calidad y el desarrollo de especialistas
en estas tareas.
3.15.4. El Aseguramiento de la Calidad
En este periodo se reconoció que la calidad podía quedar garantizada en el lugar de la

fabricación mediante el establecimiento de un sistema de la calidad, que permitiría
satisfacer las necesidades del cliente final.
Esta garantía podía ser llevada a cabo mediante el desarrollo de un sistema interno que, con
el tiempo, generara datos, que nos señalara que el producto ha sido fabricado según las
especificaciones y que cualquier error había sido detectado y eliminado del sistema.
Para ello se desarrollaron un conjunto de técnicas que permitían a la organización generar

confianza en sus clientes mediante el establecimiento de los manuales de calidad, la
81
utilización de “el coste de la calidad”, el desarrollo del control de los procesos y la

introducción de la auditoría interna y externa del sistema de la calidad.
En el aseguramiento de la calidad se aplicó el concepto de la calidad en todas las etapas del

ciclo del producto dentro de la organización: diseño del producto, diseño de procesos,
producción, venta y servicio postventa.
En cada una de las etapas se aplicaron un conjunto de técnicas englobadas, muchas de ellas,
bajo el nombre de ingeniería de la calidad.
Este estadio que comenzó a mediados de la década de los 50,se extiende hasta el momento
actual gracias a la formalización de los estándares que deben cumplir un sistema de calidad.
Estos estándares conforman el conjunto de normas ISO de la serie 9000.
La implantación de un sistema de aseguramiento de la calidad permite identificar las

características de la calidad que son apropiadas para el producto final, los factores que
contribuyen a esas características y los procedimientos para evaluar y controlar dichos
factores.
3.15.5. La Gestión de la Calidad Total
Su introducción implica la comprensión y la implantación de un conjunto de principios y

conceptos de gestión en todos y cada uno de los diferentes niveles y actividades de la
organización.
Los principios sobre los que se fundamenta la Gestión de Calidad Total son los tres
siguientes:
 Enfoque sobre los clientes.

 Participación y trabajo en equipo.
 La mejora continua como estrategia general.
Estos principios se apoyan e implantan a través de:
-Una infraestructura organizacional integrada, donde los elementos principales son:

82
 El liderazgo.
 La planificación estratégica.
 La gestión de los recursos.
 La gestión de la información.
 La gestión de los procesos.
 La gestión de los proveedores.
-Unas prácticas de gestión:
 El diseño y desarrollo de una estructura organizativa.

 El desarrollo del personal.
 La definición de la calidad.
 El establecimiento de metas y objetivos y su despliegue.
-La aplicación de una gran variedad de instrumentos:
 Para el proceso de planificación y despliegue (dirección Hoshin, definición de

factores críticos de éxito y procesos claves, QFD, las nuevas herramientas de
gestión, etc.)
 Para el diseño de servicios, diseño y ejecución de procesos (QFD, técnicas para un
diseño robusto, control estadístico de procesos, etc.)
 Para la medida, obtención y análisis de datos (aplicación de técnicas estadísticas).
 Para la resolución de problemas (ciclo SDCA y PDCA, herramientas clásicas,
metodología de proyectos de mejora, etc.)
 Para el análisis de resultados (técnicas de control de calidad, diseño de
experimentos, satisfacción, etc.)8
3.15.6. Sistema de gestión 5S
El método de las 5S, así denominado por la primera letra del nombre que en japonés
designa cada una de sus cinco etapas.
Es una técnica de gestión japonesa basada en cinco principios simples.
83
Se inició en Toyota en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo mejor
organizados, más ordenados y más limpios de forma permanente para conseguir una mayor
productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusión y son numerosas las organizaciones de diversa
índole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales, centros educativos o
asociaciones.7
Cada „S‟ tiene un objetivo particular el cual podemos observar en la Tabla 4.
Tabla 4 Sistema de gestión 5 “S”

Denominación
Concepto Objetivo particular
Español Japonés
Separar innecesarios, Eliminar del espacio de trabajo lo
Clasificación 整理, Seiri
clasificar que sea inútil
Situar necesarios, Organizar el espacio de trabajo de
Orden 整頓, Seitón
ordenar forma eficaz
Suprimir suciedad, Mejorar el nivel de limpieza de
Limpieza 清掃, Seiso
limpiar los lugares
Señalizar anomalías, Prevenir la aparición de la
Normalización 清潔, Seiketsu
estandarizar suciedad y el desorden
Mantener la Seguir mejorando con Fomentar los esfuerzos en este
躾, Shitsuke
disciplina mayor disciplina sentido
Fuente: Gestión para pymes – Ing. Gustavo F. Cabeza
Las ventajas de su aplicación son las siguientes
 Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable y
seguro trabajar en un sitio limpio y ordenado)
 Reducir gastos de tiempo y energía.
7
Gestión para pymes – Ing. Gustavo F. Cabeza , Marzo 2011.
84
 Reducir riesgos de accidentes o sanitarios.

 Mejorar la calidad de la producción.
 Seguridad en el trabajo
El sistema 5S es el complemento ideal para la productividad, la calidad, el cuidado de

medioambiente y la salud y seguridad de los trabajadores.
3.16. Seguridad Industrial
La Seguridad Industrial es una disciplina que se ocupa de la gestión o manejo de los riesgos
inherentes a las operaciones y procedimientos en la industria y aún las actividades
comerciales y en otros entornos. Hasta hace algún tiempo solo se tenían en cuenta los
riesgos de la salud, posibilidades de accidentes de los trabajadores, además de los posibles
daños a las propiedades de la empresa.
Hoy día ha evolucionado a una forma más completa y avanzada de abordaje: SHE, sigla de
Health (Salud), Safety (Seguridad), Environment (Medio ambiente).
Esto significa que es necesario mirar el todo, para bien de todos. Veamos:
 Es indispensable desarrollar una actitud de auto-cuidado

 Una actitud de cuidado de los demás
 Proteger las herramientas y los recursos de la empresa
 Minimizar el impacto en el medio ambiente
La gestión de SHE es más compleja que el manejo básico que es aplicado a Seguridad
Industrial, pero los resultados son extraordinarios. Grandes empresas del mundo han abrazo
el concepto y la experiencia de She, pues va más allá de lo que es la Seguridad Industrial,
ya que además involucra cambios radicales en la manera de mirar a las personas, la
organización en sí, y todo el interactuar con el entorno.
Al desarrollar una Cultura de She se favorecen los siguientes logros:
 Se reduce la incidencia de accidentes incapacitantes

 Se reduce la frecuencia de conductas riesgosas
85
 Mejora la moral y el sentido de pertenencia

 Se favorece el trabajo en equipo
 Se fortalece el liderazgo de los jefes
 Se optimiza el uso de recursos
 Se reducen costos
 Se gana tiempo que de otra manera se perdería en re-procesos, resultado de
accidentes
 Se mejora la productividad y la competitividad
El sistema de gestión que ha probado tener más éxito se llama Seguridad Basada en
Comportamiento. Parte de varios principios básicos, entre ellos el hecho que más del 80%
de los accidentes se debe a error humano. Es más bien bajo el porcentaje de veces en que
fallan los equipos en sí, como andamios, arneses, eslingas, pasamanos, equipos de
protección personal (EPP).
Actualmente hay una mayor conciencia del énfasis que hay que poner en el bienestar de las
personas, en la armonía con el medio ambiente y en ciertas formas de responsabilidad que
van más allá de lo que originalmente es la Seguridad Industrial.
3.16.1. Un concepto de higiene y seguridad industrial
En el ámbito de los centros laborales, la seguridad industrial y la higiene tienen como

objetivo el salvaguardar la vida y la preservación de la salud y la integridad física de los
trabajadores. Este objetivo será conseguido a través de mecanismos encaminados a
proporcionar buenas condiciones de trabajo, así como una adecuada capacitación y
adiestramiento en aspectos inherentes a la prevención de enfermedades y accidentes
laborales
En este sentido, la seguridad y la higiene industrial, puede ser vista como el conjunto de
conocimientos científicos y tecnológicos destinados a localizar, evaluar, controlar y
prevenir las causas de los riesgos en el trabajo a que están expuestos los trabajadores en el
ejercicio de su actividad laboral.
86
Se debe destacar por lo tanto que, la seguridad y la higiene industrial son instrumentos de
prevención de los riesgos.
La Asociación de Higiene Industrial de los Estados Unidos, sostiene que la higiene

industrial es una ciencia, y señala textualmente que es una “disciplina que consta de un
conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar y controlar los
factores físicos, psicológicos o tensiones a que están expuestos los trabajadores en sus
centros de trabajo y que puedan deteriorar la salud y causar una enfermedad de trabajo”.
3.16.2. Plan de seguridad industrial y salud ocupacional
El Plan de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial, busca cumplir las normas nacionales
vigentes, asegurar las condiciones básicas necesarias de infraestructura que permitan a los
trabajadores tener acceso a los servicios de higiene primordiales y médicos esenciales.
Además, este Plan pretende mejorar las condiciones de trabajo de sus empleados, asiendo
su labor más segura y eficiente, reduciendo los
accidentes, dotándoles de equipos de protección personal indispensables ycapacitándolos en
procedimientos y hábitos de seguridad. Para la elaboración de este plan se han tomado en
cuenta las normas establecidas por el Ministerio de Salud, Código de Trabajo e Instituto de
Seguridad Social.
3.16.3. Objetivos del plan Seguridad y Salud Ocupacional
 Dar a conocer la política de salud ocupacional y seguridad para la prevención de

accidentes y control de riesgos
 Incentivar al personal de la empresa a realizar sus actividades de manera segura
mediante el uso adecuado del Equipo de Seguridad Personal.
 Mantener un buen nivel de salud ocupacional del personal.
 Preparar al personal para que en caso de una emergencia se tomen las medidas
necesarias.
 Dar condiciones seguras a los trabajadores en todos los lugares donde se estén
desarrollando actividades que impliquen algún riesgo a los mismos.
87
3.17. Análisis de costos de la implementación
El análisis de costo es simplemente, el proceso de identificación de los recursos necesarios

para llevar a cabo la labor o proyecto del voluntario. El análisis de costo determina la
calidad y cantidad de recursos necesarios. Entre otros factores, analiza el costo del proyecto
en términos de dinero. El análisis de costo no sólo ayuda a determinar el costo del proyecto
y sus mejoras sino que también sirve para determinar si vale o no la pena llevarlo a cabo.
En economía el costo es el valor monetario de los consumos de factores que supone el

ejercicio de una actividad económica destinada a la producción de un bien o servicio. Todo
proceso de producción de un bien supone el consumo o 4 desgaste de una serie de factores
productivos. El concepto de costo está íntimamente ligado al sacrificio incurrido para
producir ese bien. Todo coste conlleva un componente de subjetividad que toda valoración
supone.
El costo es un recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo

específico.
3.17.1. Ventajas
Mientras más complicado sea el proyecto, más completo deberá ser el análisis de costo. Si
Ud. ha incluido correctamente todos los factores, podrá saber con seguridad sí su proyecto
cuenta con los recursos económicos necesarios.
3.17.2. Desventajas
El análisis de costo no puede ser la única norma empleada para determinar las posibilidades
de un proyecto. Este análisis debe ser considerado conjuntamente con el Análisis de la
Situación y la Evaluación de las Necesidades. Por otra parte, el hecho que no se consigan
los fertilizantes, por ejemplo, no es una razón suficiente para anular el proyecto.
Entre los objetivos y funciones de la determinación de costos, encontramos los siguientes:
 Servir de base para fijar precios de venta y para establecer políticas de

comercialización.
88
 Facilitar la toma de decisiones.

 Permitir la valuación de inventarios.
 Controlar la eficiencia de las operaciones.
 Contribuir a planeamiento, control y gestión de la empresa.
3.17.3. Definiciones de Costos
Costos Variables o directos: Son aquellos que tienden a fluctuar en proporción al volumen
total de la producción, de venta de artículos o la prestación de un servicio, se incurren
debido a la actividad de la empresa.
Son aquellos cuya magnitud fluctúa en razón directa o casi directamente proporcional a los
cambios registrados en los volúmenes de producción o venta, por ejemplo: la materia prima
directa, la mano de obra directa cuando se paga destajo, impuestos sobre ingresos,
comisiones sobre ventas.
Características de los costos variables o directos:
 No existe costo variable si no hay producción de artículos o servicios.5

 La cantidad de costo variable tenderá a ser proporcional a la cantidad de
producción.
 El costo variable no está en función del tiempo. El simple transcurso del tiempo no
significa que se incurra en un costo variable.2
Costos fijos: Son aquellos que en su magnitud permanecen constantes o casi constantes,
independientemente de las fluctuaciones en los volúmenes de producción y/o venta.
3.18. Características de los costos fijos
Tienden a permanecer igual en total dentro de ciertos márgenes de capacidad, sin que
importe el volumen de producción lograda de artículos o servicios.
 Están en función del tiempo.
89
 La cantidad de un costo fijo no cambia básicamente sin un cambio significativo y

permanente en la potencia de la empresa, ya sea para producir artículos o para
prestar servicios.
Estos costos son necesarios para mantener la estructura de la empresa.
Costos semivariables: Son aquellos que tienen una raíz fija y un elemento variable, sufren
modificaciones bruscas al ocurrir determinados cambios en el volumen de producción o
venta. Como ejemplo de estos: materiales indirectos, supervisión, agua, fuerza eléctrica,
etc.
Costos primos: Son los materiales directos y la mano de obra directa, los costos
directamente relacionados con la producción. Costos históricos: son los que se incurrieron
en un determinado periodo. Los costos pueden ser clasificados de diversas formas:
1) Según los períodos de contabilidad:

 Costos corrientes: aquellos en que se incurre durante el ciclo de producción al cual
se asignan (ej.: fuerza motriz, jornales).
 Costos previstos: incorporan los cargos a los costos con anticipación al momento en
que efectivamente se realiza el pago (ej.: cargas sociales periódicas).
2) Según la función que desempeñan: indican cómo se desglosan por función las
cuentas Producción en Proceso y Departamentos de Servicios, demanera que
posibiliten la obtención de costos unitarios precisos:
 Costos industriales
 Costos comerciales
 Costos financieros
3) Según la forma de imputación a las unidades de producto:
 Costos directos: aquellos cuya incidencia monetaria en un producto o en una orden
de trabajo puede establecerse con precisión (materia prima, jornales, etc.)
 Costos indirectos: aquellos que no pueden asignarse con precisión; por lo tanto se
necesita una base de prorrateo (seguros, lubricantes).
4) Según la forma de concentración de los costos:
90
 Costeo por órdenes: Se emplea cuando se fabrica de acuerdo a pedidos especiales de

los clientes.
 Costeo por procesos: Se utiliza cuando la producción es repetitiva y diversificada,
aunque los artículos son bastante uniformes entre sí.
3.18.1. Análisis de precio unitario
Lo más importante de un Análisis de Precios Unitarios es fijar el rendimiento de la obra, o

sea la cantidad de obra que se ejecutará en un día o por la unidad de medida. Este
parámetro es el más importante ya que todos los términos gravitarán en torno a este
concepto ya que se define como UNIDAD para cada partida el Costo dividido entre el
Rendimiento.
3.18.2. Política de costos
Es parte del conjunto de políticas financieras y contables de una organización. Su propósito

central es establecer lineamientos marco para el tratamiento de costos en las fases de
presupuestación, asignación, distribución, y reporte. Para tal efecto, la política de costos
define criterios para el uso de fondos (restringidos y no restringidos), la agregación de
costos, el diseño de planes de cuentas, la clasificación de costos directos e indirectos, y
sobre los límites de responsabilidad de las áreas programáticas y financieras en la gestión
de costos.
Por lo general, el diseño y adopción de una política de costos busca perfeccionar y

formalizar las definiciones y prácticas de manejo de costos a fin elevar el nivel de
consistencia y reducir
3.18.3. Definiciones básicas
Costos Directos son específicamente identificables con un objetivo final de trabajo que
directamente promueve la misión de una organización. Se han incurrido en ellos al
fomentar la misión de una organización y se los encuentra frecuentemente como costos de
actividades directas en: un proyecto, un servicio que una organización realiza para generar
ingresos, o alguna otra actividad directa de la organización.
91
Costos Indirectos son costos en común -costos conjuntos- que no son fácilmente
identificables con objetivos finales. Los costos indirectos benefician -aunque
indirectamente- a los financiadores que trabajan con la organización. Son ejemplos de
costos indirectos: el costo de la gerencia, las funciones de investigación y desarrollo, costos
de oficina, costos financieros, costos administrativos, de personal y capacitación.
De acuerdo a su administración los costos directos pueden ser clasificados a nivel de

departamento, proyecto y actividad, contrario a los costos indirectos, que son clasificados a
nivel institucional. Como una regla general, los costos directos pueden ser tratados como
indirectos si una organización lo tiene definido así en sus políticas, siempre que el monto
no sea significativo (inmaterial) y que exista un tratamiento consistente.
92
DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN CAPÍTULO III
CAP. III: DIAGNÓSTICO DE LA IMPLEMENTACIÓN
1. Introducción
El objetivo de este capítulo básicamente es realizar el análisis situacional una vez iniciada
la implementación del proyecto en el sector de envasado de la planta de detergentes de
Unilever Andina Bolivia S.A, para poder determinar en cada una de las envasadoras la
situación inicial tanto de la maquinaria como también del lugar de trabajo.
Se realizará un análisis de todos los aspectos que tengan influencia en el éxito del proyecto
dentro de la planta de detergentes, para poder determinar las estrategias de trabajo para
finalmente lograr la optimización de la implementación.
Se hará una inspección inicial o revisión inicial de 5 “S” y de paso 1 del pilar de
mantenimiento autónomo ya implementados anteriormente del cual resultara un plan de
acción de la inspección general, la cual se debe ejecutar inicialmente, una vez concluida la
inspección del sector se realiza el análisis del diagnóstico mediante otro plan de acción
para identificar falencias de los mismos, y poder establecer las principales actividades a
realizar tanto de la revisión y correcciones de 5 “S” como del paso 1 y tratar de eliminar
todas las falencias que se encuentren en lo que respeta a conocimientos teóricos y prácticos
de los pasos implementados.
Finalmente, mediante un análisis FODA se pretende determinar todas las oportunidades de

mejora para una completa implementación de la metodología dentro de la planta de
detergentes, mediante la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.
2. Metodología de análisis de la implementación
Como primer paso para realizar el diagnóstico de la implementación de la metodología se

realizó una inspección general del sector de la cual se elaboraron planes de acción para
identificar las acciones a realizar y poder programar las fechas de ejecución de las mismas,
el objetivo de estos Planes de Acción fue conocer el Estado inicial de las envasadoras y el
93
proceso productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A., además de

conocer los distintos sectores y procesos productivos con los que cuenta la planta de
detergentes.
Los Planes de Acción nos permiten tener claro la repercusión que tendrán la ejecución de
las acciones, además de limitar el tiempo de ejecución de las mismas para no extender el
tiempo de análisis previo de los sectores y entendimiento del proceso de envasado de
detergentes.
Posteriormente se elaboró una tabla en la cual se describe la situación inicial de las 6

envasadoras y paralelamente se plasmaron las actividades a realizar en un máster plan en el
que se definieron las acciones que se deberán completar al 100 % para poder alcanzar los
siguientes pasos.
La metodología de trabajo en esta etapa del proyecto, se realiza siguiendo lineamientos del
máster plan el cual una vez elaborado al inicio del proyecto deberá ser la guía de
seguimiento en adelante, vemos también que la línea piloto será de gran apoyo en la etapa
inicial ya que es la línea que tiene bastante avance en TPM y puede ser una guía para poder
mejorar las acciones ya realizadas.
2.1.Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento del proceso

productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
A continuación en la Tabla 5, se presenta el Plan de Acción detallando todas las acciones

realizadas para llegar al objetivo propuesto de este plan.
Para este efecto se efectuó un plan de acción que contiene 15 acciones establecidas para
llegar al objetivo del Plan de Acción, en lo que respecta a las responsabilidades muchas
estuvieron a cargo de personal de producción como ser los operadores y como tutela hacia
el responsable principal que es el supervisor de producción.
94
La primera parte del proyecto es hacer que este plan se cumpla al 100 % inicialmente es
importante destacar la apertura por parte de la empresa a la tesita en el acceso a la
información para el éxito de la ejecución del plan propuesto.
Tabla 5 Plan de Acción Inspección General y entendimiento del proceso productivo de la
planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: Inspección General
Lanzamiento del plan
04-jul-12 Status: 100%
FECHA DE
N° ITEM ACCIÓN RESPONSABLE LUGAR STATUS
CUMPLIMIENTO
FUGA DE POLVO EN LAS ASPIRAR LA FUGA DE LAS ENVASADO DE

1 OPERADOR 06/07/2012 OK
ENVASADORAS ENVASADORAS DETERGENTES
FALTA LIMPIEZA DEL PISO

LIMPIEZA DE MANCHAS DE TINTA EN ENVASADO DE
2 DE LAS CODIFICADORAS URRUTY 06/07/2012 OK
LOS PISOS DE LAS CODIFICADORAS DETERGENTES
EN GENERAL
CHECK LIST ACTUALIZAR LOS CHECK LIST DE LAS ENVASADO DE

3 OPERADOR y TESISTA 07/07/2012 OK
DESACTUALIZADOS 6 ENVASADORAS DETERGENTES
LISTAS DE 1° Y 2° "S" ENVASADO DE

4 ACTUALIZAR LISTAS DE 1° Y 2° "S" OPERADOR y TESISTA 07/07/2012 OK
DESACTUALIZADAS DETERGENTES
HERRAMIENTAS FUERA DE PONER EN SU LUAR RESPECTIVO LAS ENVASADO DE

LUGAR HERRAMIENTAS DETERGENTES
ENVASADO DE
DETERGENTES
ASPIRADORA FUERA DE ACOMODAR LAS ASPIRADORAS EN SU
6 OPERADOR , CI NTAS 06/07/2012 OK
LUGAR LUGAR
TRANSPOSTAD
ORAS
95
STICKERS DE
ESTANDARIZAR LOS LETREROS Y LOS ENVASADO DE
7 SEÑALIZACION FUERA DE OPERADOR y TESISTA 09/07/2012 OK
STICKERS DE SEÑALIZACION DETERGENTES
ESTANDAR
REALIZAR LIMPIEZA EN LAS

PLATAFORMAS LLENAS DE ENVASADO DE
8 PLATAFORMAS DE TODAS LAS URRUTY 06/07/2012 OK
POLVO DETERGENTES
ENVASADORAS
FALTA CINTA DE
SEGURIDAD COLOR PONER CINTA DE SEGURIDAD A LO
ENVASADO DE
9 AMARILLO CON NEGRO EN LUGARES CON RIESGO DE GOLPE O OPERADOR y TESISTA 09/07/2012 OK
DETERGENTES
LUGARES CON RIESGO DE TROPIEZO
GOLPE
CABLES EXPUESTOS TARJETEAR CABLES EXPUESTOS

ENVASADO DE
10 DEBAJO LA CINTA DE LAS PARA QUE MANTENIMIENTO REALICE MANTENIMIENTO 07/07/2012 OK
DETERGENTES
ENVASADORAS LA EJECUCION
LISTA DE FS ´S Y LDA´S ENVASADO DE

11 COMPLETAR Y ACTUALIZAR LISTAS OPERADOR y TESISTA 10/07/2012 OK
INCOMPLETAS DETERGENTES
LISTAS DE TABLEROS DE
LIMPIEZA DE TABLEROS DE
HERRAMIENTAS ENVASADO DE
12 HERRAMIENTAS Y ACTUALIZACION DE OPERADOR y TESISTA 11/07/2012 OK
DESACTUALIZADAS Y DETERGENTES
LISTAS
SUCIAS
LAS BOBINAS NO TIENEN BUSCAR Y DELIMITAR UN LUGAR PARA ENVASADO DE

LUGAR FIJO LAS BOBINAS DETERGENTES
VIDRIO ROTO DE LA
TARJETEAR PARA QUE SE REALICE EL ENVASADO DE
14 GAVETA METALICA DE LA MANTENIMIENTO 13/07/2012 OK
CAMBIO DETERGENTES
ENVASADORA TRIANGLE-2
STICKERS VIEJOS Y
CAMBIO DE STICKERS DE TODAS LAS ENVASADO DE
15 SUCIOS EN LAS OPERADOR y TESISTA 12/07/2012 OK
ENVASADORAS DETERGENTES
ENVASADORAS
Fuente: Elaboración propia, 2012.
Como resultado de la ejecución del Plan de Acción propuesto para la implementación del
proyecto y entendimiento del proceso de envasado tenemos:
 Conocer todo lo referente a 5 “s”

 Realizar limpieza en las líneas del sector de envasado.
96
 Actualizar los check list de limpieza inicial

 Actualizar listas de 1° y 2° “S”
 Ordenar y estandarizar el sector
 Conocer teóricamente la metodología TPM, su alcance actual dentro de Unilever y
su grado de implementación dentro de la compañía.
 Conocimiento el proceso productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina
Bolivia S.A.
 Analizar y completar las listas de FS´s y LDA‟s
 Cambiar controles visuales de todo el sector
Es importante decir, que durante el desarrollo de las acciones del Plan de Acción se llegó a
conocer paralelamente el funcionamiento de la planta de detergentes, como conclusión de
la ejecución total del Plan de Acción propuesto se tiene la identificación y conocimiento
del alcance de la implementación a realizar y la actualización de la información inicial de 5
“s” y paso 1 para posteriormente realizar la implementación de los pasos siguientes.
2.1.1. Seguimiento del Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento

del proceso productivo del sector de envasado de la planta de detergentes
de Unilever Andina Bolivia S.A.
En esta parte se presenta lo que es la medición del monitoreo y medición del rendimiento
del Plan de Acción propuesto según el cronograma tentativo planteado en el mismo Plan
de Acción de acuerdo a las fechas establecidas.
El lanzamiento del Plan de Acción fue el 04 de julio del 2012, el período de ejecución y
conclusión de las acciones planificadas fue a partir del 06 de julio de 2012, terminando su
ejecución al 100% el 13 de julio de 2012 en forma satisfactoria. En la Grafico 2, se observa
el cumplimiento del Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento del proceso
productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
97
Gráfico 2 Cumplimiento del Plan de Acción de la Inspección General y entendimiento del

proceso productivo de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
Fuente: Elaboración propia, 2012
Como conclusión del monitoreo y medición del rendimiento tenemos que; se cumplió con
el cronograma tentativo de ejecución dentro de las fechas establecidas con una ejecución
completa del Plan de Acción propuesto, el responsable en este caso del cumplimiento y
seguimiento de la ejecución de las acciones estuvo a cargo de la postulante y los operadores
del sector o la línea especifica donde se realizaron las acciones monitoreados
constantemente por el supervisor de producción y la Jefa de producción de Unilever.
2.2.Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la planta de detergentes

de Unilever Andina Bolivia S.A.
En lo que respecta al Plan de Acción propuesto para la determinación del diagnóstico se

establecieron 8 acciones puntuales a ejecutar. Las cuales nos permitirían establecer la
situación inicial del proyecto de implementación en el sector de envasado de la planta de
detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
98
Estas acciones principalmente se enfocaron en el estudio de la situación del sector y del

personal tanto operadores de las líneas en los 3 turnos como el personal de mantenimiento,
en la Tabla 6, vemos las acciones que logramos concluir como diagnostico de la inspección
inicial.
Tabla 6 Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la planta de detergentes de
Unilever Andina Bolivia S.A.
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: Plan de Acción Diagnóstico
07-jul-12 Status: 100%
FECHA DE
N° ITEM ACCIÓN RESPONSABLE LUGAR STATUS Observación
CUMPLIMIENTO
Se hizo 5 “S” en el sector mucho tiempo

atrás y los operadores no supieron
Realizar diagnóstico de 5 "S" en la ENVASADO DE
1 Envasadora Hesser SHE jul-ago OK mantener el sector es por eso que se
envasadora Hesser DETERGENTES
comenzó nuevamente realizando 5”S” en
todas las lineas

2 Envasadora Triangle 2 SHE jul-ago OK
envasadora Triangle 2 DETERGENTES

3 Envasadora Triangle 1 SHE jul-ago OK
envasadora Triangle 1 DETERGENTES

4 Envasadora Bosch 2 SHE jul-ago OK
envasadora Bosch 2 DETERGENTES

5 Envasadora Bosch 3 SHE jul-ago OK
envasadora Bosch 3 DETERGENTES
Realizar el conteo de controles visuales en ENVASADO DE

6 Controles visuales TESISTA 07/07/2012 OK
todas las lineas del sector DETERGENTES
ENVASADO DE
7 Revision de paso 1 Hacer una revision de paso 1 OPERADOR y TESISTA 12/07/2012 OK informacion de paso 1 antigua
DETERGENTES
ENVASADO DE
8 Listas de FS´s y LDA´s Corregir listas de FS´s y LDA´s OPERADOR y TESISTA 15/07/2012 OK
DETERGENTES
99
Implementar nuevo check list de limpieza ENVASADO DE cambiar el check list mensual a check
9 Check list de limpieza TESISTA 21/07/2012 OK
en todas las lineas del sector DETERGENTES list semanal para mayor control
ENVASADO DE aumentar el numero de lpp´s con

10 Lpp´s del sector Generar lpp´s en todas las lineas del sector OPERADOR 26/07/2012 OK
DETERGENTES respecto al nuevo check list
2.2.1. Seguimiento del Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la

El monitoreo y rendimiento para el cumplimiento del plan propuesto para el diagnóstico se

desarrolló a partir del 07 de julio de 2012 llegando al cumplimiento del 50% el 26 de julio
de 2012 tomando en cuenta que las auditorias deben ser realizadas continuamente
alcanzando en este plan cumplir las 5 auditorías para las envasadoras de julio a agosto una
vez cumplidas las mismas llegar al 100%, el desarrollo de ejecución de acciones lo
podemos apreciar en el Gráfico 3.
Gráfico 3 Cumplimiento del Plan de Acción Diagnóstico del sector de envasado de la
100
3. Análisis de la situación inicial
Como resultado de la ejecución del Plan de Acción del periodo de diagnóstico, pasamos a
hacer un análisis de las principales situaciones del estudio realizado que tienen bastante
influencia en la implementación del proyecto.
3.1.Análisis de la situación inicial en la envasadora Bosch 1
El sector de envasado de la planta de detergentes inicio TPM el año 2009 comenzando por
la base de 5”S” en la línea piloto Bosch 1, poco a poco se fue desarrollando la cultura TPM
en esta línea de envasado, vimos que los operadores ya realizan las actividades por si solos
pero aun necesitan apoyo en el desarrollo de los pasos, en la Tabla 7 se observa el análisis
realizado para las envasadoras en la etapa inicial.
Tabla 7 Análisis de la situación inicial de la envasadora Bosch 1
ENVASADORA: BOSCH 1
La Bosch 1 es el nombre de la línea piloto de envasado de detergentes, fue una de

las primeras líneas en iniciar los pasos de mantenimiento autónomo, inicialmente
esta línea se encuentra empezando el paso 4 de mantenimiento autónomo.
Inicialmente vemos que todos los controles visuales ella están deteriorados y no
se encuentran estandarizados ya que el color de sus controles visuales es amarillo
Máquina con negro y el nuevo estándar para todas las líneas es blanco con negro, no
existen controles visuales dinámico y la limpieza de la máquina es escasa. Le falta
mejorar su eficiencia operacional y aprender acerca de cada sistema que tiene su
máquina, vemos que la Bosch -1 servirá de modelo para realizar una réplica en
las demás envasadoras, las envasadoras son diferentes en el tipo de sistema pero
el formato de trabajo es el mismo.
Los operadores conocían muy bien el programa 5 "S", los estándares, check list
y frecuencias de limpieza, inspección y lubricación antes implementadas, ya se
encontraban con una cultura en TPM bastante avanzada y eso fue que ayudó al
Operador
desenvolvimiento de los pasos, actualmente los operadores de los tres turnos
tienen la capacidad tanto de exponer sus paneles como también de explicar lo
aprendido en la máquina.
101
A pesar de los beneficios antes mencionados, a esta línea aún le falta mantener
5"S" en el lugar de trabajo, ordenar sus gavetas y tableros de herramientas,
Lugar de actualizar los puntos referentes a los estándares provisorios y los controles
Trabajo visuales, mejorar el sector del carrito de lubricación que es un lugar donde se vio
bastante suciedad y no se puede tener mucho control del mismo, limpieza en la
codificadora que también es crucial para el producto final.
Se pudo observar en esta situación inicial que tienen las perfectas condiciones de seguir
avanzando en los pasos referentes a mantenimiento autónomo de la metodología TPM y
que se realizó un avance sostenible al pasar de 5 “S” hasta alcanzar el cambio de paso a
paso 4 del pilar de mantenimiento autónomo, de esta manera seguir avanzando y cumplir
los objetivos del mismo los cuales veremos a fondo en la envasadora Bosch 1 tomando en
cuenta que es un paso en el cual no se tiene dominio por qué no se realizó anteriormente de
manera completa en otras líneas de la compañía y tanto la operación como el personal de
mantenimiento y el personal administrativo tendrán que interiorizarse con las actividades a
realizar en esta línea de producción.
3.2.Situación inicial de las demás envasadoras
También se realizó el análisis de la situación inicial de las demás líneas que pasaron
únicamente por la etapa de 5 “S” y el paso 1 del pilar de mantenimiento autónomo, en esta
etapa es necesario darles capacitación e instruirlos para que vayan tomando interés en el
tema e implementar de la misma forma los siguientes pasos en las líneas de envasado de la
planta de detergentes como ser:
- Hesser, Triangle 2, Triangle 1, Bosch 2, Bosch 3, de las cuales se pudo observar que
existen varios puntos por reforzar tanto con los operadores como el personal de
mantenimiento.
- Se debe capacitar a todos los operadores.
- Existen problemas de comunicación, recelo entre operadores que operan la misma
máquina en diferentes turnos.
102
De esta manera se determina que tanto los operadores como la tesista deberán realizar
juntos las actividades del sector ya que los operadores de las líneas de envasado no
disponen de mucho tiempo para realizar todas las actividades a cabalidad, así que es
necesario poner reemplazos con la ayuda del séptimo operador de las líneas y el líder, en la
Tabla 8 se observa el análisis de esta situación inicial.
Tabla 8 Análisis de la situación inicial de las envasadoras Hesser, Triangle 2, Triangle 1,
Bosch 2 y Bosch 3.
ENVASADORAS: HESSER, TRIANGLE 2, TRIANGLE 1, BOSCH 2 y
BOSCH 3
En el sector de envasado de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia
S.A. también se tiene 5 envasadoras que inicialmente se encontraban aprobando
paso 1 y pasando al paso 2 de la metodología TPM, vemos que en estas
envasadoras falta bastante el tema de controles visuales, carecen de 5"S" por que
las máquinas andan sucias y tienen poco avance en TPM, esto se debe a que en
mucho tiempo desde el 2010 que implementaron la metodología y comenzaron
con los pasos de TPM hasta la actualidad no se tuvo esa consistencia en las
Máquina actividades realizadas y se descuidaron del monitoreo de las mismas, si bien estas
envasadoras aprobaron en su día el programa 5 "s" y el paso 1 del pilar de
mantenimiento autónomo, con el paso del tiempo estas se fueron desmoronando y
quedaron únicamente en datos antiguos, es por eso que se debe dar importancia a
la nueva recolección de datos que se realizara y a poner en buenas condiciones las
5 líneas de envasado para levantarlas ya que también se vio bajas eficiencias
operacionales y las máquinas envasadoras presentan algunos daños , fugas y
derrames.
*Los operadores no se sienten identificados con la máquina ni con el avance de
los pasos de Mantenimiento Autónomo.
* Conocen algunas herramientas pero no las aplican.

Operador
* No se sienten capaces ni confiados al momento de la exposición de paneles o la

explicación del funcionamiento de su máquina.
103
* No tienen tiempo para realizar la limpieza, inspección y lubricación.
* Falta de flexibilidad y predisposición para afrontar nuevos retos como es la

Metodología TPM, por parte de algunos operadores
* Falta de dominio en su línea de producción.
* Falta de tiempo para el Mantenimiento Preventivo de las máquinas ( limpieza

inspección y lubricación).
Se puede observar que los operadores aun no tienen el suficiente tiempo para
poder realizar la inspección y limpieza de su lugar de trabajo, se registran
Lugar de
averías y paradas que afectan a la producción de detergente en polvo, las gavetas
Trabajo
y tableros de herramientas se encuentran desordenados y sucios, en el piso existen
derrames visibles de detergente de algunas envasadoras.
De acuerdo a la tabla de análisis se pudo observar que con algunos trabajadores será
mucho más difícil realizar trabajos en las líneas que con otros con la ejecución de algunas
acciones de los planes elaborados anteriormente se pudo conocer a los operadores y ver
dentro los 3 turnos cuales son los más flexibles y quiénes serán los que puedan colaborar en
el próximo paso implementado para la exposición de los paneles, se vio también que no se
tiene el dominio de las líneas, es decir, los operadores no se sienten identificados con su
envasadora ni con mantener limpio el sector ya que explican que no tienen tiempo para
realizar las inspecciones ni la limpieza, pero en Mantenimiento Autónomo un punto
importante será la reducción del tiempo de producción para que los operadores puedan
administrar mejor su tiempo y puedan trabajar en TPM el mayor tiempo posible y lograr el
“Yo me ocupo de mi máquina” y poder de esta manera avanzar sosteniblemente los
siguientes pasos hasta alcanzar el control autónomo, en la Tabla 9 se puede ver el resumen
de los pasos en los cuales se encontraron inicialmente a todas las líneas del sector de
envasado de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
104
Tabla 9 Cuadro resumen inicial de las envasadoras
Hesser Triangle 1 Triangle 2 Bosch 1 Bosch 2 Bosch 3
PASO 1 APROBADO APROBADO APROBADO APROBADO APROBADO APROBADO
PASO 2 IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR APROBADO IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
PASO 3 IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR APROBADO IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
PASO 4 IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR IMPLEMENTAR
PASO 5
PASO 6
PASO 7
Donde:
Envasadoras
Pasos de Mantenimiento Autónomo
Pasos a implementar en el proyecto
Pasos Aprobados
Pasos de inicio del proyecto
Inicialmente se realizó la Recopilación y actualización de la información obtenida de los

indicadores de gestión que determinaran el éxito o el fracaso de la implementación, de esta
manera se pudo observar el estado inicial de cada una de las líneas como se puede ver en la
Tabla 10, para posteriormente poder comparar con los resultados.
105
Tabla 10 Información recopilada de las envasadoras en Paso 1
VARIABLES PASO 1
OEE % 84,07
BREAKDOWNS 1609
CANTIDAD DE
168
LPP´S
TARJETAS ROJAS 1189
TARJETAS AZULES 2373
TARJETAS VERDES 482
CONTROLES
86
VISUALES
PRODUCTIVIDAD
53300
(toneladas)
Cantidad en pallets 300
CALIDAD
(unidades defectuosas, 4470
bolsones)
COSTO( ahorro) 0
ENTREGA
(reclamos por las 10
fechas de entrega)
SEGURIDAD
0
(# accidentes)
MORAL
(Sugerencias 6
de mejora)
4. Reflexión estratégica
Esta parte es muy imporante porque se expondrán todas las falencias encontradas en la
etapa de diagnóstico, se identificará las principales causas raíces para que se produzcan
oportunidades de mejora para la implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo
que es fundamental en la metodologia TPM y se realizará el planteamiento de la estrategía
a seguir para poder eliminar estas falencias.
106
4.1.Análisis Foda
A continuación pasamos a detallar el análisis foda resultante del período de diagnostico.
4.1.1. Corregir Debilidades
Después de realizar el diagnóstico se encontraron las debilidades de la implementación,

estas se exponen en la Tabla 11 y fueron identificadas durante el análisis anteriormente
realizado y los planes de acción previamente revisados.
Tabla 11 Debilidades identificadas en el periódo de diagnóstico
DEBILIDADES
Nro. DESCRIPCIÓN CAUSA RAÍZ ESTRATEGIA
Los Check list de limpieza no
No existe quien Controlar semanalmente los check
se encuentran actualizados casi
1 controle dicha list de limpieza y definir un
en todas las líneas del sector de
actualización responsable
envasado
Falta coordinación entre Definir responsables que controlen
No existe mucha
2 operadores para realizar las las tareas específicas y repartir
comunicación
tareas del sector tareas
Falta comunicación entre Reforzar mediante las
operadores y el personal de capacitaciones y definir un
Falta de
3 mantenimiento con respecto a responsable de mantenimiento
comunicación
la ejecución de trabajos en el para cada línea el cual se hará
sector cargo de la ejecución de trabajos.
Falta de conocimiento de las
Realizar capacitaciones de pasos,
actividades de 5”s” y paso 1del Falta de
4 tarjeteo, llenado de check list,
pilar de Mantenimiento capacitaciones
LPP‟s, etc.
Autónomo.
Los operadores no conocen las Exponer cerca del sector los
fechas de cambio de paso ó paneles de información diaria con
5 Falta de información
fechas de ejecución de las las actualizaciones del máster plan
actividades de cada línea mensualmente.
107
Bastantes fugas y Organizar el sector y encontrar

Falta limpieza en las líneas de
6 poco tiempo para medidas para eliminar las fuentes
envasado del sector
realizar la limpieza de suciedad.
Cambio el estándar Cambiar todos los controles
Falta de estandarización en las
7 de color amarillo a visuales y las etiquetas al nuevo
líneas de envasado
blanco con negro estándar.
4.1.2. Afrontar Amenazas
Las amenazas identificadas, son sin duda un riesgo latente al éxito de la implementación, es
muy importante tener mucho cuidado con ellas y realizar la gestión necesaria para poder
eliminarlas de forma efectiva y permantente, como vemos en la Tabla 12.
Tabla 12 Amenazas identificadas en el periódo de diagnóstico
AMENAZAS
Concientizar a través de
Riesgo de que se produzca algún Negligencia/
1 entrenamiento al personal y
accidente malas prácticas
monitorear los equipos.
Elaborar y desarrollar el
Falta de interés y cronograma de actividades para
concientización del personal de monitorear al personal de
2 Desinterés
mantenimiento para la ejecución mantenimiento y revisar
de trabajos en las líneas continuamente las planillas de
atención de tarjetas
Capacitar a los operadores a
Falta de interés por parte de los
cerca de la metodología y
3 operadores hacia la metodología Desinterés
brindarles incentivos como
TPM
premiaciones.
Falta de honestidad y desinterés Revisar los check list de forma
4 al momento del llenado de los Desinterés continua para que no hayan
check list presentes en las líneas alteraciones
108
Verificar que sean cumplidas

Irresponsabilidad en el
5 Irresponsabilidad todas las actividades asignadas a
cumplimiento de las actividades
los operadores
Capacitar a los operadores acerca
Falta de conocimiento de reglas de los temas importantes tocados
Falta de
6 de oro, políticas de la empresa y en los diagnósticos con la
conocimiento
objetivos de SHE. colaboración del supervisor de
seguridad
Operadores tímidos y falta de Capacitar y enseñar los mejores
Falta de
7 expresión al momento de métodos para desenvolverse en
desenvolvimiento
exposición de paneles las exposiciones de paneles
Fuente: Elaboración propia.
4.1.3. Mantener y mejorar Fortalezas
Es muy importante mencionar que es imprescindible aprovechar al máximo las fortalezas

encontradas para la implementación , en esta parte es importante decir que la mayor
fortaleza encontrada es la confianza depositada en la tesista, la facilidad de acceso a la
información y la disponibilidad de toda la información existente.
Es importante destacar que gran parte de las fortalezas encontradas se deben a las
capacitaciones anteriormente realizadas y a la experiencia de los mismos operadores en
manejo y manipuleo de su máquina, en la Tabla 13 observamos las fortalezas encontradas.
Tabla 13 Fortalezas identificadas en el periódo de diagnóstico
FORTALEZAS
Conocimientos de las Aprovechar el conocimiento para
nivel de
1 características y principios de conocer el funcionamiento de los
experiencia
funcionamiento de las máquinas equipos
Buen manejo de la aspiradora al Nivel de Aprovechar el conocimiento para
2
momento de recojo de derrames experiencia hacer más rápido la limpieza
109
Conocimiento amplio de 5"s" por Aprovechar el conocimiento para

Buenas
3 parte de los operadores de la capacitar y enseñar a sus
capacitaciones
envasadora Bosch 1 compañeros
Compromiso por parte del
supervisor de seguridad para
Aprovechar la oportunidad de
capacitar a los operadores en
4 Responsabilidad capacitar al personal en temas
temas como reglas de oro,
importantes
políticas de la empresa y
objetivos de SHE
Incentivar a los operadores de
Excelente dominio de exposición
Nivel de otras líneas a que participen en
5 por parte de los operadores de la
experiencia exposiciones de la Bosch 1 y
envasadora Bosch 1
mejoren sus conocimientos
Bastante apoyo por parte de los Explotar la experiencia de los
supervisores de producción en supervisores y manifestar que si
6 temas de monitoreo de atención Responsabilidad existen contratiempos en las
de tarjetas y organización de actividades ó baja atención de
actividades a realizar tarjetas
Rápida disponibilidad de
Buena
7 material para la realización de Rápida realización de paneles
organización
paneles
Aprovechar la confianza
Facilidad de obtención de la Confianza en la
8 depositada para tener el acceso a
información tesista
la información
Utilizar ideas de los operadores
Buena comunicación entre los Buena para realizar mejoras en las
9
operadores y la tesista comunicación líneas y explicarles los beneficios
de la metodología TPM
110
4.1.4. Explotar Oportunidades

De acuerdo al diagnóstico realizado es importante mencionar que se encontraron muy
buenas oportunidades, la mayor de ellas fueron las condiciones de trabajo que se tienen en
la empresa, por otro lado es importante destacar que el personal de mantenimiento cuenta
con muy buenos profesionales que tienen toda la predisposición para colaborar con el
aporte de ideas y experiencias ya vividas que facilitan la identificación de los problemas y
las ejecuciones de estos de la manera mas rápida.
Esta demás decir que esta oportunidad debe ser aprovechada al máximo, para establecer la
estrategía a seguir para la implementación del proyecto. Las oportunidades encontradas son
detalladas a continuación en la Tabla 14.
Tabla 14 Oportunidades identificadas en el periódo de diagnóstico
OPORTUNIDADES
Aprovechar la información
Accesibilidad a la información en Acceso a la
1 existente y aplicarla al éxito
lo referente a la maquinaria. información
del programa
Conocer las características y
Oportunidad de fácil intercambio los principios de
Buena
2 de información con los funcionamiento de la
Comunicación
empleados. maquinaria y el proceso
productivo
Condiciones de trabajo óptimas Maximizar la utilización del
Condiciones de
3 que facilitan la realización del tiempo para el desarrollo del
trabajo
trabajo. trabajo
Ya se tiene avance de TPM, en la
Consolidar el nivel de
Bosch 1 hasta inicios del paso 4 y Anterior
4 implementación que se tiene
en las demás envasadoras hasta el implementación
referente al proyecto
paso 1
111
Realizar la implementación
Existen planillas y check list que de nuevos check list, con
5 Capacitaciones
los operadores ya saben manejar las mismas características y
planillas entendibles.
Condiciones favorables para Maximizar estos recursos
implementar mejoras tanto en la disponibles para lograr la
Condiciones de
6 elaboración de paneles, programas implementación del proyecto
trabajo
de capacitación y trabajos en el dentro de un Ciclo de
sector. Mejoramiento Contínuo
5. Conclusiones del diagnóstico del la implementación
A la conclusión del período de evaluación podemos decir que este fue increíblemente
satisfactorio por el cumplimiento de los planes de acción propuestos, la ejecución en ambos
casos fue del 100% de cumplimiento de las acciones y la identificación de falencias de la
implementación anterior fueron encontradas y previamente corregidas.
Tanto el tiempo de revisión del proceso productivo de la planta de detergentes sector

envasado y la elaboración del diagnóstico no fue muy largo, ya que era necesario realizar la
implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo lo mas antes posible.
En el caso del entendimiento del proceso productivo éste estuvo comprendido desde el 04
de julio al 13 de julio de 2012, el tiempo corto como para comprender el proceso de
envasado y un poco acerca de la empresa y la elaboración del detergente en polvo.
Ya entrando al Diagnóstico como tal, podemos decir que éste se llevo a cabo durante
aproximadamente 1 mes paralelo a la revisión anterior, este período estuvo caracterizado
por la actualización de la información archivada, es decir, si se realizó la implementación
de pasos anteriores pero mucho tiempo atrás y la información no fue suficientemente buena
112
para continuar la implementación y fue necesario actualizarla y mejorarla. Se cumplieron

con las acciones planteadas en los planes de acción propuestos y se definieron estrategias a
seguir las cuales servirán de mucha ayuda durante la etapa de implementación.
Es necesario trabajar bastante en lo que respecta a entrenamientos y capacitaciones hacia el

personal de todas las líneas, pero principalmente con la línea Bosch 1 que está atravesando
un paso en el que se necesita bastante conocimiento de la maquinaria y el operador debe ser
capacitado continuamente, es necesario fomentar la disciplina en todas las líneas,
continuidad y consistencia en la implementación de esta metodología. En lo referente a los
otros aspectos anteriormente mencionados será necesario trabajar paralelamente con ellos
como parte de la consolidación de la implementación.
Para eliminar todas estas deficiencias será necesaria la elaboración de un Máster Plan para
la optimización de la implementación y continua actualización del mismo, es
imprescindible que la ejecución del mismo sea al 100% en todas las líneas del sector y de
cada paso ya que concluyendo este se llamaran a los diagnósticos de cambio de paso.
La reflexión estratégica realizada mediante el análisis FODA, nos indica los puntos exactos
donde tenemos que trabajar para el éxito del presente Trabajo Dirigido, y lograr la
satisfacción de la empresa con la implementación de esta metodología de modo que esta
entre en un ciclo de mejoramiento continuo.
La ayuda y el soporte de los supervisores fue muy importante ya que ellos son los guías
directos de esta implementación en la cual debemos mantener bastante disciplina y
organización para que las actividades a realizar tengan buenos resultados, durante la
implementación.
También el apoyo de técnicos mecánicos y eléctricos en esta etapa del proyecto fue
fundamental, tanto como conocer sus quejas, inquietudes y sugerencias de mejora a
implementar ya que ellos son expertos en el tema, también es importante destacar el aporte
de los mismos operadores del sector de envasado de la planta de detergentes que dieron sus
113
quejas, sugerencias, opiniones y tarjetearon las mismas para posteriormente realizar

ejecuciones en las líneas.
Con todas estas acciones ejecutadas estamos en condiciones de iniciar las actividades que
serán plantadas en el Master Plan para la implementación de los siguientes pasos.
114
METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN CAPÍTULO IV
CAP. IV: METODOLOGÍA DE IMPLEMENTACIÓN
1. Introducción
En este capítulo observaremos detalladamente la metodología que sigue la implementación

del pilar de mantenimiento autónomo, todas sus actividades explicadas de manera profunda
y su fundamento, vemos esencial volver a recalcar las actividades a realizar en la etapa
inicial donde se tiene como base el programa 5 “S” el cual comienza con una simple
inspección y la aplicación de planes de acción, como también recalcar las actividades de
paso 1 que se refiere a la limpieza inicial, posteriormente detallar la metodología de
implementación de los pasos siguientes tomando en cuenta cada detalle y herramienta a
utilizar para el desarrollo de las actividades de forma eficiente y precisa.
4. Aplicación del programa 5 “s”

4.1.Principio Seiri (clasificar)
El objetivo de implementar este principio es lograr que el operador genere el hábito de

verificar si tiene equipos que ya no se utilizan, cuestione en qué se utiliza cada una de las
herramientas y objetos que se encuentren en su sector y al final solo deje en su sector
aquellas cosas realmente necesarias.
Para lograr de manera correcta la aplicación de este principio, se utiliza una lista de control
de objetos necesarios y la cantidad de estos que deben existir en el área de trabajo, esta lista
se la denomina: “Lista de 1° y 2° S”. Como podemos observar en el Anexo # 1
4.2.Principio Seitón (ordenar)
Resulta determinante que todos los objetos de uso corriente del operador se encuentren en
su respectivo lugar, de manera que éste pueda acceder a cualquiera de ellos de manera
inmediata y eficiente.
En este sentido, la distribución de los materiales según su frecuencia de uso y su

importancia en el proceso productivo determinarán el lugar que ocupe en el ambiente de
trabajo.
115
Para lograr la aplicación efectiva de este principio el operador tendrá su sector de trabajo
claramente delimitado, incluyendo dibujos específicos de las herramientas y los útiles en
los lugares que estos deban ocupar.
4.3. Principio Seiso (limpiar)
La limpieza resulta primordial para lograr un proceso productivo correcto y eficaz en el

sector de trabajo del operador. Para lograr que el operador genere el hábito de mantener
altamente limpio el ambiente y alcanzar un estándar de calidad adecuado se utilizan listas
de control que le permiten verificar y ejecutar procesos de limpieza sistemáticos.
Estas listas incluyen información acerca de la frecuencia con que deben realizarse las
limpiezas, quién es el responsable de las mismas y cómo debe efectuarse el procedimiento,
son llamadas check list de limpieza inicial como podemos ver en el Anexo # 2.
4.4.Principio Seiketsu (estandarizar)
El resultado de la implementación de los 3 principios anteriores llevará a la consecución de

un nivel de estandarización de los procesos de ordenamiento, clasificación y limpieza en el
área de trabajo. Una vez logrado un cierto estándar en los procedimientos que realiza el
operador puede asegurarse que esté preparado para desarrollar los hábitos necesarios para
su buena función laboral.
Los sectores donde se está aplicando 5´s deben cumplir estándares internacionales, ya que a
mayor cumplimiento con esta señalización el trabajo será más fácil, rápido y seguro, en el
Anexo # 3 se mostrara ejemplos del antes y el después de realizar 5 “s” en los sectores y
fotos de la limpieza realizada en una de las líneas de envasado.
4.5.Principio Shitsuke (disciplina)
Una vez lograda la interiorización de los 4 principios anteriores se asume que los
operadores habrán logrado un cierto nivel de disciplina que les permitirá realizar sus
funciones de trabajo de manera eficiente y correcta. Este es el punto más difícil y crítico del
116
proceso, porque buscamos generar un hábito, cambiar con ciertas costumbres, quizás muy
arraigadas.
Para lograr integrar este principio a través de la implementación de TPM se le hará

constantes auditorias de 5´s al operador, y a medida que vamos avanzando en los pasos,
están son más rigurosas y exigen mayor disciplina de este.
Para informar el adecuado seguimiento de los principios cada sector mantendrá un panel en
el cual se muestra de manera visual el avance y estado de los diferentes procesos que están
implicados en los anteriores principios.
5. Metodología de implementación del paso 1 (Limpieza e Inspección)
En todo sector que se encuentra en paso 1 se debe colocar un sticker que muestre que el
mismo se está ejecutando o está en actividad como vemos en la Figura 24.
Figura 24 Sticker en actividad de Paso 1 de TPM
5.1.Capacitación al personal sobre MA paso1
Todo el personal de cada sector es capacitado en cada uno de los procedimientos que
deberán seguirse a lo largo de la implementación del paso que se inicia, así como en la
forma correcta de emplear cada uno de los documentos que habrán de emplearse.
117
Este proceso de capacitación se realiza utilizando una presentación estandarizada en

PowerPoint que se incluye en el Anexo # 4
5.2.Estandarización de la limpieza mediante check List y Lecciones punto a punto

(LPP´s).
Con el fin de mantener actualizada la función de limpieza, la lista de verificación será

modificada periódicamente según se descubran nuevas deficiencias y se subsanen las
anteriores, de manera que se obtengan siempre mejores resultados.
Para asegurarse niveles de limpieza siempre superiores los estándares irán ajustándose de
manera progresiva.
Un LPP es un modelo de aprendizaje que tiene la finalidad de transmitir un conocimiento

de manera fácil y simple, y que pueda realizarse en un espacio corto de tiempo.
Después de que el diseñador de un LPP ha enseñado el contenido del mismo al aprendiz,

éste podrá ejecutar de manera correcta todas las instrucciones contenidas en el mismo o
podrá asimismo servir de instructor a otros acerca de ese contenido.
El operador elaborará un LPP sobre cómo realizar correctamente la limpieza de su área de

trabajo y la presentará a su supervisor de área y a su jefe de área para su aprobación.
Una vez aprobado el LPP este servirá para ser empleado por otros operadores en la misma
área o en otras un ejemplos de LPP‟s realizados en el sector de envasado para capacitar a
los operadores podemos observar en el Anexo # 5.
Se considera adecuado que un operador elabore por lo menos un LPP por mes acerca de
diferentes procesos de limpieza.
5.3.Estandarización de la inspección mediante check list y LPP’s
Una vez implementadas las tarjetas de mantenimiento y mejora se pasa a crear listas de
inspección de procesos, con las cuales se busca la verificación del funcionamiento correcto
de ciertos puntos críticos de los procesos monitoreados.
118
Estas listas se elaboran entre los operadores de cada uno de los sectores, los supervisores de
cada área y personal de mantenimiento. A lo largo del tiempo de implementación, estas
listas se van modificando y adecuando según se comprueba que los tiempos o los
estándares deben ser diferentes.
Para cada uno de los puntos de cada lista de estandarización se crea una Lección Punto a
Punto (LPP) que se muestra en el Anexo # 5 para establecer el procedimiento correcto de
realizar la inspección de cada punto.
5.4.Tarjeteo
El perfecto estado tanto de la infraestructura como de los equipos es esencial para la

correcta normalidad del proceso productivo. Debido a múltiples causas es probable que este
estado deseable de las cosas no sea verificable en un momento dado pero sea reconocido
por cualquiera de los miembros del personal.
Para informar de este estado no deseable en un momento dado se han diseñado tarjetas
informativas que, según quién es el responsable de la resolución del problema planteado,
podemos elegir tanto azules como rojas y verdes, al inicio de la Metodología TPM los
operadores no saben realizar el tarjeteo y es por eso que se les capacita mediante LPP´s
(lección punto a punto) en el cual indica cómo poner una tarjeta en la línea estos LPP´s los
podemos ver en el Anexo # 6 , Para realizar la capacitación estos deben ser bastante
prácticos, simples y de fácil de entender.
La capacitación no debe ser mayor a 5 minutos (que es el tiempo máximo que puede durar
un LPP) y debe ser transmitido a todos los miembros del sector. Posterior a la capacitación
se hará una inspección seguida del llenado de tarjetas (para verificar que el llenado de las
tarjetas se haga de forma correcta), la clasificación de estas tarjetas la podemos observar en
la Tabla 15.
119
Tabla 15 Tipos de Tarjetas

Tarjetas Azules Tarjetas Rojas Tarjetas Verdes
Operador Mantenimiento SHE
Son aquellas que Son tarjetas que Estas tarjetas involucran problemas del tipo
plantean problemas implican problemas SHE (las relacionadas con la Seguridad,
cuya resolución queda técnicos que Salud y Medio ambiente), que podrán ser
a cargo del mismo corresponden a resueltas tanto por el operador marcando la
operador debido a que intervenciones del área casilla azul como por personal de
están bajo su de mantenimiento. mantenimiento marcando en la casilla roja,
competencia. según las particularidades que problemas y
las competencias implicadas .
En los LPP´s mencionados se detalla lo siguiente: cada una de estas tarjetas tiene un
original y dos copias como vemos en la Tabla 16 , el original se arranca y se deja en el
tarjetero para que recojan los de mantenimiento si son tarjetas rojas o verde-rojas o en caso
de tarjetas azules o verde-azules el operador, la copia I es entregada por los operadores al
líder del sector o al supervisor de área para realizar los controles de llenado de las mismas
en el sistema, la copia II se queda colgado cerca de la anomalía encontrada.
120
Tabla 16 Estructura de Tarjetas

Original Copia I Copia II
Estas tarjetas azules, rojas y verdes las podemos encontrar en el sector, en tarjeteros
únicamente para tarjetas vacías como vemos en la Figura 25
Figura 25 Tarjetero de tarjetas vacías
5.4.1. Verificar que se tenga la planilla para el ingreso de tarjetas
En esta etapa del proceso de implementación se entrena a los operadores en la forma

correcta de llenar de manera digital el ingreso de las tarjetas en una base de datos que tiene
la finalidad de registrar y controlar el cumplimiento de los requerimientos de las tarjetas.
121
La manera adecuada de ingreso de tarjetas es la siguiente: los operadores ingresan las

tarjetas azules y las tarjetas verdes que pueden ser resueltas por ellos mismos, el personal
de mantenimiento ingresa las tarjetas rojas y verdes que corresponden a su área en la
planilla que podemos ver en el Anexo # 7.
El supervisor de todos los sectores a su cargo debe verificar una vez por semana el correcto
ingreso de las tarjetas, de manera de que no se produzcan mensajes de error en la base de
datos. Los errores más frecuentes en el llenado de tarjetas son:
 Fechas mal escritas o su omisión.

 Casillas en blanco o con información incorrecta.
 Error en la clasificación del estatus del requerimiento
Un beneficio del mantenimiento de esta base de datos es la facilidad de conocer las

estadísticas acerca de los fallos más frecuentes, así como de la ubicación de los mismos, de
modo que permite la comprobación visual de manera fácil y sencilla de aquellas tarjetas
que aún no han sido atendidas, de forma que puedan pasar a un nivel de atención más
prioritario.
5.4.2. Detectar la anomalía y etiquetar
Cuando el proceso de tarjeteado de anomalías ya se encuentra perfectamente

implementado, se espera que los operadores tengan ciertos estándares de cumplimiento.
Para completar el primer paso satisfactoriamente, se espera un cumplimiento de atención

del 95% de las tarjetas azules y verdes, y un 90% de las tarjetas rojas. A medida que se va
avanzando en los siguientes pasos, el porcentaje de cumplimiento se irá incrementando.
5.4.3. Dotación de tarjetero en almacenes
Para que las tarjetas tengan un lugar adecuado donde colocarse antes y después de haber
sido llenadas por los operadores, se han diseñado tarjeteros para cada uno de los sectores
como vemos en el sector de envasado se tiene uno con divisiones para las 6 envasadoras
cómo podemos ver en la Figura 26.
122
Figura 26 Tarjetero TPM
5.4.4. Revisión semanal de generación de tarjetas y control de ejecución
Los supervisores tienen la obligación de verificar que todas las tarjetas han sido
correctamente registradas en la base de datos, de manera de que no existan tarjetas en
tarjeteros, y que todas las tarjetas se encuentren debidamente archivadas en sus folders
correspondientes, es importante mencionar que cada folder debe tener su correspondiente
identificación (etiqueta) como vemos en la Figura 27.
Figura 27 Folder de tarjetas azules y sticker identificador
Fuente: Unilever Andina S.A.
5.4.5. Capacitación de cómo llenar la planilla de tarjeteo
Para realizar esta capacitación se realizara un LPP que explique este procedimiento, y
posterior a la capacitación se irán corrigiendo las posibles fallas o errores que se vaya
encontrando en el proceso (re capacitando al operador) hasta que este logre un perfecto
llenado de la misma.
123
5.5.Definición del personal de mantenimiento que atenderá las tarjetas de cada

línea
El sector de mantenimiento cuenta con diverso personal para las diferentes áreas (por
ejemplo, electricistas, mecánicos, albañiles y operadores en general).
De manera de que éste personal sepa sin lugar a dudas qué sectores deben atender, se
realiza una designación de aquellos sectores que deberán ser atendidos por cada miembro
de mantenimiento, así como el tipo de tarjetas a las que deberán responder con atención.
5.6.Identificar y mapear fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso
Algunos procesos o la propia estructura de la planta tienden a generar excesos de

acumulación de suciedad; siendo prioritario el mantenimiento de la limpieza como parte de
la filosofía del TPM se procura solucionar estas fuentes de suciedad.
En esta etapa se pretende la identificación de todas estas fuentes de suciedad (FS´s) y

lugares de difícil acceso (LDA´s) para poder aplicar soluciones de acuerdo a la herramienta
ECRS (Eliminar-Contener-Reducir-Simplificar) que se empieza a utilizar en esta etapa.
Al mismo tiempo se identifican los Lugares de Difícil Acceso (LDA´s) que son zonas de la
planta o de los equipos a los que resulta dificultoso llegar, sea porque están a demasiada
altura, o debajo de otros equipos, o se encuentran cubiertos por materiales y máquinas que
impiden su fácil acceso.
Siendo importante poder llegar a esas zonas con celeridad para realizar limpiezas,
monitoreo, mantenimiento o por problemas de seguridad u otros, se identifican de manera
que en los pasos posteriores pueda aplicarse también la herramienta antes mencionada
(ECRS).
5.6.1. Tarjeteo para la identificación de LDA’s y FS´s
A medida que van identificándose las LDA‟s y las FS´s los operadores llenarán tarjetas de
colores (de los mismos tipos antes mencionados) según sus posibilidades de solución. El
124
procedimiento posterior de ingreso de tarjetas es similar a las tarjetas típicas de

mantenimiento y otras.
Una vez que se ha llenado una tarjeta, sea esta de LDA o de FS, el operador solicitará un
adhesivo de marcado para identificar visualmente la zona o equipo que debe ser atendido.
En este adhesivo que se puede ver en la Figura 28. Se incluye el número respectivo de
control correspondiente a la lista del sector.
Figura 28 Controles visuales de FS´s y LDA´s
5.6.2. Generar la lista de FS´s y LDA’s
Todas las FS‟s y las LDA‟s que se hayan identificado en cada uno de los sectores se irán
incluyendo en listas que servirán para conocer todas las zonas de difícil acceso y las fuentes
de suciedad que existen en cada sector. De esta forma las listas quedarán como tareas
pendientes para ser solucionadas en el paso siguiente.
5.7.Solución y Monitoreo de atención de tarjetas
A medida que se van llenando tarjetas se espera que los requerimientos de las mismas sean
atendidos por los diferentes responsables de las mismas. Se espera que sistemáticamente
tanto los operadores como el personal de mantenimiento vayan haciéndose cargo de
solucionar los problemas identificados.
Como se mencionó anteriormente, será el supervisor el encargado de monitorear el

cumplimiento de la atención de tarjetas mediante un control semanal en una planilla de
atención de tarjetas en porcentajes y el operador será el encargado del llenado de una
planilla donde se muestra el estado de cada anomalía como vemos en el Anexo #7
125
5.8.Creación de Pamcos
Cada sector debe tener su propio PAMCO (Una planilla en la cual, en caso de haber un
Breakdown, el operador pueda registrarlo y clasificarlo) donde se especifica el motivo de la
parada y su tiempo como vemos en el Anexo # 8.
El pilar de Mantenimiento planeado es el encargado de crear y entregar al sector uno de

estos. Esta planilla, que el operador devolverá llenada a dicho pilar, será digitalizada servirá
a futuro como una fuente de información del histórico de las causas de los Breakdowns y
será de vital importancia en el Paso 4.
5.9.Armado de panel de actividades
Al haber alcanzado un 80% de avance la implementación del TPM en el paso 1, todos los
operadores de cada sector, junto con sus supervisores y el personal de apoyo que ofrece la
empresa para la implementación del TPM, elaborarán un panel informativo y de control que
contiene toda la documentación e información gráfica de lo logrado hasta el momento en
cada sector con el flujo correspondiente como vemos en el Anexo #9
6. Metodología de implementación del paso 2 (Eliminación de FS’s y LDA´s)
126
6.1.Capacitación de paso 2
Esta capacitación es muy importante ya que los operadores no saben exactamente qué
actividades son las que tienen que desarrollar y con qué herramientas, es por eso que se da
una capacitación conjunta a los operadores de los tres turnos para que tengan el
conocimiento necesario para que comencemos con las capacitaciones, las diapositivas
expuestas son sencillas y fácil de entender, las podemos ver en el Anexo # 4
6.2.Identificar y mapear fuentes de suciedad (FS´s) y lugares de difícil acceso

(LDA´s)
Esta identificación se realizó en el paso 1, lo que se debe hacer ahora, es inspeccionar de

nuevo el lugar para ver que no haya algún FS o LDA no identificado anteriormente, en caso
que se lo encuentre, lo único que se hace es adicionarlo a la lista y tarjetearlo.
6.2.1. Tarjeteo para la identificación
Una vez que tenemos la lista corregida y completa, se procede a asignar una tarjeta (roja,
verde o azul) a cada uno de los puntos.
127
De esta manera ya se los tendrá identificados a través de las tarjetas y el responsable de su

resolución (personal de mantenimiento o el operador) vera la manera de resolverlos
aplicando la herramienta ECRS.
6.2.2. Identificar, analizar las FS y LDA controlables e incontrolables
El primer paso para resolver una FS o LDA es analizarla para identificar si es o no

controlable. Hay algunas que debido a diferentes factores no se las puede controlar ese
momento, por lo tanto se las deja pendientes.
Las FS y LDA controlables son posteriormente reanalizadas junto a un equipo de trabajo,

en los que se incluyen a los operadores, personal de mantenimiento, supervisores y líderes
del sector, los cuales aportan ideas, las debaten y finalmente eligen la mejor solución para
resolverla.
También se debe tomar en cuenta que el resolver cada uno de estos puede incluir costos
muy altos no solo monetarios, sino de tiempo y recursos.
6.3.Solucionar etiquetas (restaurar y mejorar)
El adquirir un paso no hace que dejemos los anteriores de lado, es por eso se continúa con
el tarjeteo y resolución de estas tarjetas generadas, ya sea por el personal de mantenimiento
como por el operador.
Los 3 primeros pasos son esencialmente críticos en la parte de mantenimiento para poder
llevar al sector a las condiciones básicas de funcionamiento y cumplimiento de estándares.
Es por esto que se tarjetea tanto y se hace mucho trabajo operativo.
Hay que tomar en cuenta también que una tarjeta no necesariamente arregla algo que está
mal, sino puede crear mejoras a algo que ya había o ideas que antes no existían y que nos
pueden ayudar a optimizar el proceso y ser más eficientes.
128
6.4.Matriz de FS´s y LDA’s
Esta matriz se la realiza para cada uno de los puntos de FS´s y LDA´s identificados, es una
manera muy detallada de explicar la mejora que se realizará en cada punto en el que
muestra que fue lo que ocasionó la anomalía, donde se encuentra con qué frecuencia
aparece, etc., es la mejor forma de llevar el control de estas mejoras propuestas para ver
también si se realizaron o no y poder verificar la ejecución de cada uno.
Estas Matrices mostrarán el estatus de cada punto y se las irán actualizando a medida que se
avanza en la resolución de las mismas.
6.5.Herramienta ECRS para atacar las FS´s y LDA’s
La Herramienta ECRS cuyas siglas significan: Eliminar – Contener – Reducir – Simplificar

ayuda a encontrar una manera de resolver la FS como la LDA a través de uno de sus cuatro
conceptos, estas soluciones se las plasma en planillas y son encontradas por el equipo
formado entre los operadores de la línea (operador de turno), líder del sector, supervisor de
producción y el personal de mantenimiento encargado de la línea, todo esto con el fin de
dar la mejor solución y direccionar las mejoras a ser realizadas que es detallada en la
Planilla de ECRS para FS´s y LDA´s, en realidad es la misma planilla para ambas
anomalías pero deben ser detalladas con el nombre de fuente de suciedad o lugar de difícil
acceso al inicio. Existen FS´s o LDA´s que no las puede resolver el personal de
mantenimiento de la misma empresa, por lo tanto se realiza contratos con empresas
externas.
Este proceso puede llevar mucho tiempo no solo por el hecho de licitar el trabajo a realizar
y posterior a eso elegir la mejor propuesta, sino también porque muchos trabajos no se los
puede realizar el momento en que se está operando en el sector, por lo tanto se debe buscar
días específicos de paradas en planta donde el contratista pueda realizar el trabajo, ni bien
este realizado el trabajo se actualiza la matriz.
129
6.6.Crear controles visuales, facilitar inspección
En la búsqueda de hacer el trabajo más fácil, simple y rápido se continúa con la

implementación de controles visuales. En este paso el operador desarrolla nuevas ideas,
llegando a crear controles visuales estáticos o dinámicos que facilitan la inspección tanto
del lugar como de las máquinas.
6.7.Mapear puntos de lubricación
Antes de finalizar el paso se debe proceder a Mapear los puntos de lubricación presentes en
el sector, esto se lo hace con la ayuda del personal de mantenimiento, el operador, el
supervisor y el líder en una lista que posteriormente se la utilizará en el paso 3.
El armado del panel se lo hace en diferentes etapas del paso, ya que en este podemos ver el
avance y estado del sector. Cabe resaltar que para realizar cualquier autodiagnósticos el
panel debe estar completamente realizado de acuerdo al flujo que podemos ver en el Anexo
# 9.
El operador es la persona principal que debe tener completo conocimiento y dominio de

éste, ya que en cualquier diagnóstico él será el responsable de exponerlo y defenderlo.
7. Metodología de implementación del paso 3 (Estándares Provisorios)
130
7.1.Consulta a catálogos para definir tipo, frecuencia y cantidad de lubricantes
De acuerdo a los puntos de lubricación encontrados en el paso 2, y de acuerdo a las

necesidades del sector, el equipo de mantenimiento debe preparar un LPP por cada punto
de lubricación.
Para poder elaborar un LPP es importante que el personal de mantenimiento tenga mucho
conocimiento de la forma, tipo, frecuencia y cantidad de lubricantes que se utilizará para
cada uno de estos puntos. Muchas veces no es suficiente el conocimiento propio para poder
elaborarlo y se debe recurrir a personal externo capacitado, o caso contrario consultar
catálogos u otra información requerida.
7.2.Entrega de graseras y carrito
El Departamento de mantenimiento será responsable de entregar al sector un carrito de

lubricación junto a todo el equipo y material como podemos ver en la Tabla 17.
131
Tabla 17 Grasera y Carrito de Lubricación

Grasera Carrito
Esta demás decir que el carrito deberá contar con 5´s, lo que implica que esté debidamente
demarcados, señalizado y con todos los rombos de seguridad si hiciera falta.
El operador debe cuidar que el carrito se mantenga en buen estado y condiciones de uso
para guardar las herramientas necesarias y realizar una buena lubricación, el carrito del
sector de envasado está dividido en 6 compartimientos como vemos en la Figura 31, donde
se puede observar que existe un compartimiento para cada una de las líneas del sector de
envasado donde ellos deben limpiar según el check de limpieza resultante del estándar de
limpieza, este carrito debe tener las 5 “S” en todo momento, ya sea antes o después de
realizar la lubricación en el sector.
132
Figura 31 Carrito de lubricación del sector de envasado de detergentes
7.3.Entrenamiento operación - lubricación mediante LPP´s
Con los LPP´s ya elaborados y listos y los materiales en mano, el propio personal de
mantenimiento debe proceder a capacitar al operador.
Una vez capacitado, el personal de mantenimiento hará seguimiento al operador durante un

tiempo y poco a poco se le llega a dar total autonomía en la lubricación de los equipos.
7.4.Construir los estándares provisorios
Estos estándares son construidos con la ayuda del operador, supervisor de producción,
supervisor de seguridad y supervisor de mantenimiento para tener cuatro diferentes
estándares provisorios que pueden cambiar con el paso del tiempo.
7.4.1. Desarrollo del Estándar de limpieza
Este estándar se lo tiene creado desde 5´s y en esta etapa ya está en pleno desarrollo solo
que se le aumentaron tiempos estándares en los cuales se definió una frecuencia
determinada y se la mejoró como vemos en la Figura 32, es decir en este estándar no entran
las acciones a realizar del personal de limpieza, únicamente contempla al operador y a la
línea.
133
A medida que se van realizando mejoras en la eliminación de FS y LDA, o incluso

correcciones y mejoras debido al tarjeteo, los tiempos de limpieza se irán reduciendo.
A lo largo del tiempo hay muchas cosas que se pueden modificar como la frecuencia de
limpieza y método de este; o quizás ya no se limpian muchas cosas que antes se limpiaban
(debido a que ya no hay una FS que lo contamine).
Figura 32 Estándar de limpieza
7.4.2. Desarrollo de Estándares de inspección
Este estándar se realiza junto con el operador revisando la máquina, es decir , el operador
poco a poco va conociendo su máquina y encuentra partes del equipo donde es necesario
revisar para el buen funcionamiento y la limpieza, cada uno de estos puntos se registra en
este estándar con una frecuencia determinada, esta planilla puede cambiar los colores o ser
modificada de acuerdo al sector ya que son estándares provisorios , la cantidad de estos
puntos puede variar pero el esquema seguirá siendo el mismo, este estándar lo vemos en la
Figura 33.
134
Figura 33 Estándar de inspección
7.4.3. Desarrollo Estándar de lubricación
Este estándar se lo establece al principio del paso 3 y se lo va modificando; en caso de ser

requerido, puede aplicarse lo que llamamos “unión de puntos de lubricación”, lo que
significa que unimos varios puntos en uno solo, o muchas veces implementamos
dispositivos manuales o electrónicos que lubricaran cada cierto tiempo algún dispositivo de
la máquina, como se puede observar en la Figura 34.
Generalmente estas mejoras requieren de mucho conocimiento técnico en este punto, pero
de igual manera muchas veces las ideas y soluciones prácticas de alguien que conoce muy
bien el funcionamiento y mañas del equipo, son vitales en el mejoramiento de este, y en
este caso esa persona llega a ser el propio operador. Vemos que la mejora de este estándar
depende mucho del trabajo de equipo que se tenga, y la sinergia creada.
135
Figura 34 Estándar de lubricación
7.4.4. Desarrollo Estándar de Puntos SHE
Este estándar es construido por el pilar de SHE, el cual evaluará todo tipo de riesgos y de
acuerdo al criterio de su equipo construirá el estándar para cada sector como vemos en la
Figura 35. Las acciones de este estándar se realizan mediante la inspección con los sentidos
del tacto y de la vista. En la construcción de este estándar no interviene el operador, es el
encargado de llenar el check list quien de acuerdo a las observaciones encontradas, sugerirá
modificaciones y mejoras de este al equipo de SHE.
Figura 35 Estándar de She
136
7.5.Capacitación check list.
Una vez que se han construido todos los estándares, se deben diseñar los check-list de los
mismos. Estas listas se dejaran colgadas en un lugar visible del sector.
Deben desarrollarse Check List sobre estándares de lubricación, limpieza, inspección y

punto SHE que deberán ser llenados por los operadores y/o personal de mantenimiento.
Serán los líderes de cada sector los encargados del control correcto del llenado de estas
listas; este procedimiento es sumamente importante porque las listas son sometidas a
procesos de auditoría.
7.6.Implementar controles visuales para referencias de los estándares
Una vez establecidos los estándares para las cuatro categorías de control, y elaboradas las
listas de los estándares, se hace necesario identificar en cada máquina o área del sector la
correspondiente referencia a cada uno de los ítems de las listas con diferentes stickers como
vemos en la Tabla 18.
Tabla 18 Stickers de puntos de limpieza, inspección, lubricación y puntos SHE
137
Este número de referencia se incluye en el óvalo de color blanco de cada uno de los
adhesivos para diferenciar cada punto.
7.7.Generación de la Matriz de Averías
Debe llevarse un registro diario de las averías que se presentan en las máquinas y los
equipos; este registro se realiza en una planilla PAMCO que podemos ver en el Anexo # 8.
Este registro se pasa a una base de datos una vez al día, al finalizar el turno, con la finalidad
de crear una matriz de las averías por sistema y subsistema, de manera que en el paso 4 se
realicen las capacitaciones pertinentes en las áreas de mayor falla.
Este matriz consta de dos categorías: en la parte de sistemas se registran los problemas
hidráulicos, mecánicos, neumáticos, eléctricos, de transmisión y otras máquinas; en la
categoría de equipos se registran los datos según las máquinas de cada sector, ejemplo de
matriz de averías en el siguiente Gráfico 4.
Gráfico 4 Formato para la elaboración de la matriz de averías
7.7.1. Capacitación al operador sobre la matriz de averías (LPP´s)
Para que el operador pueda utilizar eficientemente la matriz de averías, debe realizarse una
explicación somera del funcionamiento de la misma mediante LPP‟s.
138
En esta explicación además se instruye al operador sobre la necesidad de recibir

capacitación en el paso 4 del pilar de Mantenimiento Autónomo de manera que él pueda,
autónomamente, solucionar sus propios problemas de mantenimiento.
7.7.2. Implementación de mejoras sobre la matriz de averías
Una vez que se cuenta con un registro más o menos pormenorizado de las averías más
frecuentes, se analizan las causas de los quiebres que se producen y se sugieren mejoras
para evitar la repetición o aparición de estas fallas en el largo plazo.
Asimismo, se implementan mejoras concretas que puedan realizarse en los diferentes

equipos y áreas.
El armado del panel se lo hace en diferentes etapas de este paso, de manera que se pueda
ver el avance y estado del sector.
Cabe resaltar que para realizar cualquier autodiagnósticos el panel debe estar
completamente realizado de acuerdo al flujo que podemos ver en el Anexo # 9.
El operador es la persona principal que debe tener completo conocimiento y dominio de

este, ya que en cualquier diagnóstico él será el responsable de exponerlo y defenderlo.
8. Metodología de implementación de paso 4 (Inspección General)
mismo se está ejecutando o está en actividad como vemos en la Figura 3.9.
139
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A
Una vez que se ha sistematizado toda la información acerca de los procesos que son más
vulnerables a sufrir fallas y se cuenta con datos completos sobre los sistemas que presentan
un número mayor de Breakdowns, se procede a realizar un análisis de la matriz de averías,
de manera que se pueda diseñar un programa de capacitación que permita subsanar los
problemas encontrados.
Esta capacitación abarcará tanto procesos teóricos como prácticos en cada una de las áreas
que presenten falencias; sin embargo, será aquella área que presente un mayor número de
fallas la que recibirá un tratamiento prioritario, tanto en la cantidad de recursos que le sean
asignados, como en la profundidad del aprendizaje que será reforzado.
Dado que la mayoría de las falencias corresponden a procesos técnicos, será el pilar de
Mantenimiento Autónomo el que realice la mayor proporción de los procesos de
capacitación; no obstante, en algunos casos, será necesaria la contratación de personal o
empresas especializadas en este tipo de formación, y que, aún siendo externas a la empresa,
prestarán sus servicios en las diferentes áreas.
140
8.1. TPM Capacitación del personal
Se hace indispensable informar a todo el personal sobre las etapas que se seguirán a lo largo
del paso 4. Será el pilar de mantenimiento Autónomo quien se encargará tanto del aspecto
informativo como de las capacitaciones que tengan que ver con la implementación del paso
como vemos en el Anexo # 4.
8.1.1. Capacitación Desarrollo práctico de conceptos del paso 4 de M.A.
Existe un proceso estandarizado de capacitación sobre los conceptos que habrán de

emplearse a lo largo del paso.
8.1.2. Capacitación por módulos de los sistemas de la Matriz de Averías
De acuerdo a la Matriz de Averías el Pilar de Mantenimiento Planeado junto al Pilar de

Entrenamiento, deberá preparar módulos por sistemas para capacitar tanto al líder del sector
como al Operador.
Se dará prioridad al sistema en que haya mayor número de Breakdowns y así

sucesivamente. Como máximo cada sector puede tener 6 sistemas, los cuales podrían ser:
 Sistema Eléctrico
 Sistema Hidráulico
 Sistema Neumático
 Sistema de Fijación
 Sistema de Transmisión
 Otras Máquinas
Estos módulos deben constar de capacitación teórica como práctica. Se debe hacer un
cronograma de capacitación para que podamos alcanzar a todos los operadores del sector,
hay que tomar en cuenta que en general hay 3 turnos de trabajo por operador.
Con los nuevos conocimientos adquiridos todo el equipo hará una lista de fallas y posibles
soluciones a las fallas detectadas en la matriz de averías, también podrá incorporar nuevos
141
y mejores controles visuales. Todo con la intensión de controlar mejor el equipo y evitar los
Breakdowns.
Para concluir el módulo se hará un diagnóstico a los operadores sobre su conocimiento en

los nuevos conceptos recibidos. La nota mínima de aprobación es de 80%.
Una vez que lograron concluir el primer modulo entonces recién podrán empezar el
siguiente y así consecutivamente hasta concluir con todos los módulos.
8.2.Modulo QM (Calidad)
Este módulo (QM) está a cargo del Pilar de Calidad, que es responsable de identificar los
puntos críticos de calidad. Estos puntos de calidad hacen referencia a aquellos puntos del
proceso de producción que pueden afectar de manera decisiva la calidad del producto final
y que por lo tanto requieren un monitoreo especial para asegurarse el mantenimiento de sus
estándares específicos de calidad.
Una vez identificados los puntos de calidad y registrados en una planilla , se establecen
estándares de calidad que deben respetarse y se elabora un check list de estos puntos para
que el operador pueda inspeccionar y tomar el control de los mismos, en este check que
podemos observar en el Anexo # 30, para los cuales se preparan LPP‟s que servirán para el
proceso de capacitación a los operadores y como referencia de control a otros miembros del
personal de la planta (por ejemplo, personal de los laboratorios).
8.3.Controles visuales
En este paso se preparan etiquetas con los datos del estándar de calidad y de mejora para
cada uno de los puntos y se colocan en cada uno de los sectores de producción, para que los
operadores tengan siempre presentes aquellos estándares que deben mantener y las mejoras
realizadas.
142
8.4.Implementación de mejoras (info MP)
Este punto está a cargo del pilar de Mejora Enfocada y tiene como finalidad identificar
puntos de mejora en cada sector y en todo tipo de categorías, de manera de facilitar los
procesos productivos y el trabajo de los operarios.
Para lograr este objetivo, existen unas planillas de sugerencias de mejora, que pueden ser
llenados por cualquier miembro del personal.
Estas planillas son analizadas por personal de los diversos pilares para evaluar la
factibilidad de su aplicación y los procedimientos que serían necesarios.
Una vez que se ha decidido que mejoras son procedentes, el Pilar de Mejora Enfocada se
hará cargo de la gestión de la implementación de las mejoras.
8.5.Security, Health, Enviromental (SHE)
El pilar de SHE será el responsable de la implementación de los procesos de capacitación

en éste punto. Se hará especial énfasis en la formación del personal en las siguientes
categorías:
Capacitación Comportamiento Seguro

Capacitación Aspectos e Impactos ambientales
Capacitación Riesgos Significativos - Mapa de peligros
Capacitación Políticas Corporativa SHE
Capacitación Residuos Sólidos
8.6.Matriz de habilidades
El pilar de capacitación realiza una evaluación del nivel de destreza que poseen todos los
operadores en las distintas habilidades que deberían poseer.
Toda esa información sirve para construir una matriz de habilidades que permite
comprender el estado actual del operador y así poder planificar la secuencia de
capacitaciones que permitan reforzar las habilidades que son deficitarias.
143
Antes de empezar el paso se evalúan los siguientes puntos en el operador:
 TPM
 SHE
 QA
 MP
 SECTOR
De acuerdo a los resultados obtenidos se saca un promedio de estos, y al mismo tiempo se

arma la matriz de habilidades respecto a los puntos anteriores.
La Matriz de habilidades es muy visual y bastante fácil de entender, los resultados

obtenidos se los ponen bajo el siguiente esquema, como podemos ver en el Esquema 6. Por
lo tanto luego se arma la Matriz Operador Versus Conocimiento.
Esquema 6 Calificación de matriz de habilidades
1 No conoce
2 Conoce
3 Conoce y aplica
4 Conoce, aplica y enseña
5 Conoce, aplica, enseña y multiplica
8.7.Actualizar los estándares provisionales
Todos aquellos estándares provisorios que se fueron estableciendo en los pasos 1 al 3 deben
ser actualizados y modificados para resultar más efectivos en esta etapa.
144
Partiendo de la información básica que se encontraba en los paneles de los pasos anteriores,
en este paso se incluye mucha información nueva referida especialmente a los Breakdowns,
matrices de averías, LPP‟s, árboles de pérdidas.
Se elaboran bastantes paneles ya que este paso 4 tiene paneles extras de módulos en el que
exponen varios sistemas con bastante información y adicionalmente a los paneles de los
módulos tenemos el panel general de paso 4 que comprende un resumen de los módulos
identificados en las líneas.
145
IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO CAPÍTULO V
CAP V: IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO
1. Introducción
En este capítulo veremos la implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo de

acuerdo a la situación inicial y los diagnósticos realizados, se realizó una inspección o
revisión inicial de 5 “S” y del paso 1 ya implementados anteriormente, y de acuerdo a este
veremos las mejoras realizadas, se realizará la cuantificación de controles visuales
existentes y cantidad de FS´s y LDA´s con su posterior análisis para ver si son las correctas
o es necesario realizar algún cambio en las mismas y por último se pretende determinar si la
ubicación de algunos ítems del sector son los correctos, realizando 5 “S” en las líneas,
verificar las tarjetas y el porcentaje de atención de las mismas ya sean por parte de la
operación como de mantenimiento y tratar de eliminar todas las falencias que se encuentren
en lo que respeta a conocimientos teóricos y prácticos de los pasos a implementar.
2. Descripción del sector
El sector de envasado está compuesto por 6 envasadoras que están alineadas según el Lay
Out que podemos observar en la Figura 37.
Figura 37 Lay Out de envasado de detergentes
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A.- Manufactura
139
De acuerdo a este Lay Out empezando por la línea Hesser y en ese orden veremos el
desarrollo del proyecto.
3. Revisión programa 5 “s”
Se realizó inicialmente un plan de acción resultante de la inspección realizada al inicio del

proyecto en la cual se definió que se debía realizar nuevamente el diagnostico de 5”S” ya
que todo sector que pase por una implementación de este pilar debe tener como base 5 “S”
y la misma debe mantenerse durante el desarrollo del mismo.
3.1.Correcciones en el sector - Análisis de antes y después
En el sector de envasado se realizó anteriormente el diagnostico de 5”S” en cada una de las

envasadoras, para iniciar el proyecto es necesario realizarlo nuevamente, por lo tanto es
indispensable mostrar cómo se realizó la clasificación, la limpieza, el orden, la
estandarización y por ultimo mantener los anteriores. En la Tabla 19. Se observan las
acciones que se realizaron en un análisis del antes y después donde detallamos ejemplos de
las actividades realizadas en las envasadoras.
Tabla 19 Análisis del antes y después
ENVASADORAS ANTES DESCRIPCIÓN(foto) DESPUÉS DESCRIPCIÓN

Se cambio el
control visual de
abierto y cerrado
de la compuerta
HESSER
de acrilico, el
nuevo estandar es
color blanco con
negro
Se cambio el
control visual y el
color del protector
de las correas, el
nuevo estandar es
protectorcolor rojo
TRIANGLE 2
y control visual
color blanco con
negro
se cambio el
control visual de
la balanza digital
Se delimito, se
puso tÍtulo y un
pequeño pallet en
el lugar para las
bobinas 140
BOSCH 1 Limpieza de
manchas de tinta
de codificadora en
protectorcolor rojo
TRIANGLE 2
y control visual
color blanco con
negro
IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO seCAPÍTULO
cambio el V
control visual de
la balanza digital
Se delimito, se
puso tÍtulo y un
pequeño pallet en
el lugar para las
bobinas
BOSCH 1 Limpieza de
manchas de tinta
de codificadora en
el piso detrás de
la envasadora y
se retiró objetos
innecesarios
Se actualizó el
ENVASADORA ANTES DESCRIPCION(foto) DESPUES check list de
DESCRIPCION
limpieza
Se cambio y se
el puso
las firmas de
control visual de los
operadores
abierto y cerrado
TRIANGLE 1 Se la
de realizó la
compuerta de
HESSER limpieza de la
acrilico, el nuevo
estructura acrílica
estandar es color
que estaba llena
blanco con negro
de polvo de
detergente
Se cambio el
Se cambio el
control visual y el
sticker de riesgo
color del protector
eléctrico que
de las correas, el
estaba roto
nuevo estandar es
BOSCH 2 Se cambio el rojo
protectorcolor
TRIANGLE 2
ycontrol
controlvisual
visualde
sentido
color de giro
blanco condel
motor, el nuevo
negro
estandar
se cambioeselcolor
blanco visual
control con negro
de la
balanza digital
Fuente: Elaboración propia se delimito, se
puso titulo y un
pequeño pallet en
3.2.Auditoria de 5 “S” el lugar para las
bobinas
UnaBOSCH 1
vez realizadas las ejecuciones o correcciones en el sector de envasadolimpieza de
analizando el
manchas de tinta
plan de acción resultante de la inspección podemos realizar el diagnostico dede5 codificadora
“S” en todas en
el piso detrás de la
las envasadoras, este se basa en una planilla en la cual podemos evaluarenvasadora
los 5 puntos
y
retirar objeto
referentes a las 5”S” clasificar, limpiar, ordenar, estandarizar, mantener. innecesario
se actualizo el
check list de
La calificación de esta auditoría, siempre y cuando alcance más de 80, habilitará
limpieza al
y sesector
puso
las firmas de los
para poder hacerse el diagnóstico de cada paso, en el Anexo#10 mostraremos
operadores algunas
TRIANGLE 1 se realizo la
auditorias que se realizaron en las envasadoras del sector. limpieza de la
estructura acrilica
que estaba llena
de polvo de
detergente
Se cambio el
141
sticker de riesgo
electrico que
estaba roto
BOSCH 2 Se cambio el
control visual de
3.3.Plan de acción resultante de los diagnósticos
Estos planes de acción salen de la auditoría realizada y las observaciones que se tiene en
estas se anotan en un plan de acción para ser ejecutado posteriormente por la operación ,
este plan ayudara a seguir manteniendo 5 “S” en el sector aun cuando ya hayan aprobado
la auditoria. En el Anexo# 11 veremos ejemplos de estos planes de acción resultantes una
vez realizadas las auditorias.
3.4.Próximos pasos
Los próximos pasos que podemos plasmar una vez ejecutadas las acciones planificadas son:
 Aprobar satisfactoriamente el diagnóstico de esta etapa inicial.

 Pasar al paso 1 de la metodología TPM.
4. Correcciones del paso 1
Como este paso ya fue implementado anteriormente se vio importante reforzar la

información y actualizarla de modo que nos sirva para realizar la implementación posterior.
4.1.Revisión paso 1
Se realizó inicialmente un plan de acción resultante de la inspección realizada al inicio del

proyecto en la cual se definió que se debía realizar nuevamente la auditoria de 5”S” ya que
todo sector que pase por una implementación de este pilar debe tener como base 5 “S” y la
misma debe mantenerse durante el desarrollo del proyecto y durante todos los pasos, esta
auditoría es necesaria actualizarla cada 3 meses aproximadamente o mejor si es cada
cambio de paso para tener certeza de que mantenemos la clasificación, limpieza, orden,
estandarización, y por ultimo mantener todos estos puntos que nos llevan a tener control del
programa 5 “s”.
142
4.2.Tarjeteo
En el plan de acción inicial vimos que fue necesario realizar tarjeteo de las anomalías que
resultaron de dicha inspección para que su ejecución se la realice de manera eficiente, este
tarjeteo nos ayudo a reconocer las fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso, existen
LPP‟s que muestran como realizar el tarjeteo y se capacita a los operadores de todas las
líneas, un ejemplo de estos LPP‟s podemos ver en el Anexo # 6. En la Tabla 20. Podemos
observar un ejemplo de tarjeteo de cada color en las líneas del sector de envasado.
Tabla 20 Identificación de anomalías en la línea con las diferentes tarjetas

Color de
Responsable Ejemplo de Tarjeteo en las líneas
Tarjeta
Color de
Responsable Ejemplo de Tarjeteo en las líneas
Tarjeta
Operación
( operador de
turno)
Operación
( operador de
turno)
Anomalía identificada: sticker de riesgo eléctrico semi despegado en el tablero de
variador de velocidad de la cinta envasadora Bosch 2
Mantenimiento
Mantenimiento
Operación
Anomalía identificada: Tablero eléctrico sin candado envasadora Triangle 1

Operación
Mantenimiento
143
Mantenimiento
Mantenimiento
Operación
Mantenimiento
Anomalía identificada: Codificadora de la envasadora Bosch 1 fuera de lugar, riesgo de

tropiezo.
4.3.Atención de tarjetas azules, rojas y verdes en el paso 1
Todas las tarjetas son almacenadas en planillas en las cuales se puede observar el
comportamiento o avance de las mismas, estas planillas tienen pestañas de Paretos que
ayudan a su identificación, en el Anexo # 7 podemos ver un ejemplo claro de una planilla
de tarjeteo y sus pestañas correspondientes.
Las tarjetas ingresadas pueden o no ser atendidas, si ya están atendidas se pone OK y si no

están atendidas se poner EJECUCION, una de las pestañas de la planilla cuantifica las
celdas OK y las pone en porcentaje de atención, en la Tabla 21, vemos un resumen de la
atención de las tarjetas de cada una de las envasadoras.
144
Tabla 21 Atención de tarjetas Paso 1
4.4.Corregir y modificar listas de FS´s y LDA´s
Analizando el plan de acción resultante al inicio del proyecto vimos la necesidad de

modificar las listas tanto de FS´s y LDA´s ya que de la inspección realizada surgieron
varias tarjetas a ejecutar por parte del sector o área de operación la operación y
mantenimiento.
Estas Fuentes de suciedad (FS) y Lugares de difícil acceso (LDA) se registraron en una
lista paralela a la que existía y se modifico la misma con las nuevas anomalías, estas se
identificaron con ayuda del operador porque él es quien conoce mejor el funcionamiento de
la máquina, anteriormente se elaboro esta lista pero con el transcurso del paso 1 cambio el
numero de FS´s y LDA´s en algunas líneas, en los Gráficos siguientes, vemos como se
incrementaron o mantuvieron el número de FS´s y LDA´s en las diferentes líneas.
145
Gráfico 5 Cantidad de FS´s y LDA´s identificadas en la línea Hesser
Gráfico 6 Cantidad de FS´s y LDA´s identificadas en la línea Bosch - 2
146
4.5.Implementación de un nuevo check list de limpieza en las líneas de envasado de

la planta de detergentes.
Con el fin de mantener actualizada la función de limpieza, las listas de verificación se

modificaran periódicamente según se descubran nuevas deficiencias y se subsanen las
anteriores, de manera que se obtengan siempre mejores resultados.
Es de esta manera que nace el check list de limpieza que sirve para realizar las actividades
de limpieza con una frecuencia específica, los encargados de realizar esta limpieza son los
operadores y el personal de limpieza de Unilever Andina S.A.
En el paso 1 se elaboró el primer check list de limpieza mensual el año 2010 como
podemos ver en la Figura 38.
147
Figura 38 Modelo del Primer check list de limpieza paso 1
SEISO 3° "S" MES:_____________________

LIMPIEZA AÑO:__________
Código: R - MAN - PRD - (Un lugar de trabajo limpio es mas agradable y seguro)
Versión JAB-05
1
Fecha de Vigencia: 21/10/2010 CHECK LIST - Bosch - 3
N° LUGAR RESPONSABLE FRECUENCIA HERRAMIENTAS TURN

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 Cinta transportadora Operador Trapo humedo

Diario /Cepillo 1T
2 Estructura de la cinta Operador

Diario Trapo humedo 3T
3 Volteador Operador
3 Mesa de mordazas Operador

4 Resbalin guiador de bolsas Operador

Base de la maquina sector
5 Operador
mordazas
Diario Aspiradora 3T
Parte metálica borde de la cinta
5 Operador
(arriba y abajo)
6 Limpieza general del mueble Urrutibetty

7 Piso de la maquina envasado Urrutibetty

7 Compuesta del silo Urrutibetty

Diario Aspiradora 3T
Tapa superior de los
8 Urrutibetty
dosificadores
Fuente: Sistema de Unilever Andina S.A.
Al inicio del proyecto se vio la necesidad de implementar un nuevo check list con
características similares al anterior pero cambiarlo a verificación semanal para tener más
control sobre él, este check list contiene al responsable de la actividad, la frecuencia, el tipo
de herramienta y un orden adecuado por turnos.
El nuevo check list se implemento como resultado del plan de acción al inicio del
proyecto, este formato podemos observarlo en la Figura 39.
148
Figura 39 Formato de check list implementado en las líneas de envasado
4.6.Generación de LPP’s
A partir del 2009 que arranco la metodología TPM en la planta de Unilever andina Bolivia
S.A. hasta el mes de junio del 2012 se vio un escaso avance en generación de LPP‟s, en el
Gráfico 10, podemos ver un incremento del Antes al Después cuando se implemento el
check list de limpieza se aumentaron LPP‟s por el mes de julio que corresponden a las
modificaciones realizadas en los check´s de las líneas del sector de envasado, el propósito
149
es transmitir un conocimiento de manera fácil y simple, y que pueda realizarse en un

espacio corto de tiempo.
Gráfico 10 Cantidad de LPP‟s incrementadas
Una vez aprobado el LPP con el supervisor este sirve para ser empleado por otros
operadores en la misma área o en otras. Se considera adecuado que un operador elabore por
lo menos un LPP por mes acerca de diferentes procesos de limpieza e inspección.
4.7.Próximos Pasos
 Cerrar todas las actividades referentes al paso 1 que se vio en el plan de acción
inicial
 Pasar al paso 2 de mantenimiento autónomo de la metodología TPM
150
5. Cuantificación inicial de controles visuales existentes en las líneas
Inicialmente encontramos las líneas con poco avance de TPM, es decir, que no tienen
consistencia en 5 “S” por lo tanto un factor muy importante para la mantener el mismo son
los controles visuales que nos indican sentidos de giro, sentidos de flujo, válvulas abiertas o
cerradas, fuentes de suciedad, lugares de difícil acceso, voltajes, puntos de limpieza,
inspección y lubricación, etc.
Estos controles visuales hacen más fácil la inspección y la limpieza, en la Tabla 22,
podemos observar los tipos de controles visuales que se toman en cuenta dentro la planta de
detergentes, específicamente en el sector de envasado.
Tabla 22 Tipos de controles visuales utilizados en el sector de envasado de la planta de

detergentes de Unilever andina S.A.
Controles Visuales Descripción
Señaletica de Prohibiciones
del Sector
Señaletica de Epp’s de
Seguridad utilizados en el
Sector
Código de colores para

tuberías
Señales de advertencia
151
Señalización para
identificación de anomalías
con los Sentidos
Código de colores para
tuberías
Señales de advertencia
Señalización para
identificación de anomalías
con los Sentidos
Control visual NA / NC para

válvulas
(Normalmente Abierto)
(Normalmente Cerrado)
Estos controles visuales son los más comunes encontrados en el sector, también podemos
ver que a medida de que se fue cambiando de pasos aparecieron nuevos controles visuales
que incorporamos tanto en las máquinas envasadoras como en los ítems encontrados de
cada línea como ser: gavetas metálicas, balanzas digitales, codificadoras, etc.,
En las líneas de envasado pudimos observar que se tenían controles visuales gastados,
sucios y desestandarizados, es decir fuera del estándar actual, antes era amarillo con negro
el estándar y ahora cambio a blanco con negro, es por eso que se necesitaba cambiar estos
sentidos de giro de motores, títulos de los tableros y de las gavetas, como también sentidos
de flujo, etc. Podemos ver estos controles visuales que implementamos en diferentes pasos
en la Tabla 23.
152
Tabla 23 Controles visuales implementados en diferentes pasos
PASO DESCRIPCIÓN CONTROL VISUAL
sentido de giro(recto)
sentido de giro(curva)
380 voltios
220 voltios
5 "s"
Rombo de seguridad
Riesgo eléctrico
Pasamanos
Para saber si la bombas esta o

no en funcionamiento, basta ver
si la estrella esta girando
ESTADO DE LA BOMBA
Paso Debido a la constante vibración,
1-2 los tornillos tienden a aflojarse
por lo tanto al marcarlos en su
estado ideal, sera muy facil
ponerlos en su lugar en caso de
que se aflojen MARCADO DE
TORNILLOS
Paso Puntos de limpieza, inspección,
lubricación , SHE,QM y de mejora
3-4
6. Implementación del paso 2
Una vez realizado el análisis inicial y corregidas todas las observaciones de la inspección,
se realizó la implementación del paso 2 en las líneas de envasado de detergentes y se
comenzó a seguir un plan de actividades.
153
6.1.Capacitación inicial del paso 2
Inicialmente se realizó la capacitación del paso 2 del pilar de mantenimiento autónomo a

todos los operadores de las líneas que en ese momento se encuentren en el paso 2, el
instructor de esta capacitación es el supervisor del sector junto con el líder del pilar y con la
colaboración de la tesista del proyecto para la exposición y explicación de diapositivas que
muestran de manera gráfica y sencilla las actividades que se realizarán, como puede verse
en la Figura 40.
Figura 40 Capacitación de paso 2
6.2.Objetivos y Metas planteados en el paso 2
Dentro el proyecto realizamos el análisis del paso 2 y de las cosas esenciales que los
operadores deben llegar a aprender, saber y aplicar para desarrollo del paso 2, de esta
manera se llegan a plantear los siguientes objetivos mostrados en la Figura 41.
154
Figura 41 Objetivos planteados en el paso 2
Las metas a cumplir dentro de las actividades del paso 2 las identificamos
cuantitativamente ya sean en porcentaje o en cantidad, podemos ver un ejemplo de las
metas propuestas en la línea Bosch 3 en el Gráfico 11.
Estas metas es necesario cumplirlas al 100% ya que en el panel de información de paso se

describen las metas propuestas y los resultados alcanzados para así demostrar que el paso 2
fue concluido de forma satisfactoria y sin inconvenientes.
Dado que nos encontramos en un sistema de mejora continua y en cada paso se debe tener
la ambición de conseguir un mejor resultado.
155
Gráfico 11 Metas del paso 2 de la línea Bosch 3
6.3.Cronograma de actividades alineado al Máster plan.
Una vez realizada la capacitación previa se realiza la actualización o programación de las

actividades a ejecutar en este paso, en la Figura 42, se muestra como se trabaja con el
Máster plan planificando y el tiempo de duración del paso:
156
Figura 42 Programación de las actividades en la planilla Máster Plan Paso 2
1 Actividades de paso 2 Ejecutadas
a Actividades de paso 2 No Ejecutadas
Se marcó con la letra a en cuadro de color azul para la programación de la actividad

en la fecha deseada, esta automáticamente se cambiaron al color azul
Se marcó de la misma forma para todas las actividades hasta el diagnostico por
gerencia que es la última actividad del paso
Estas actividades se realizaron tanto de forma sucesiva como también de forma
paralela de acuerdo a la capacidad de ejecución que pudimos brindarle.
Una vez planificadas las actividades se marco con el numero 1 las ejecutadas y
automáticamente se cambiaron al color verde, es decir, realizadas las actividades se
va actualizando continuamente este plan.
Las actualizaciones se realizaron de forma continua hasta culminar todas las
actividades como vemos en la Figura 43. para plasmar en el panel de información
de cambio de paso.
157
Figura 43 Planilla Máster Plan paso 2 actualizado y concluido
CUMPLIMIENTO
DEL 100%
1 Actividades de paso 2 Ejecutadas a Actividades de paso 2 No Ejecutadas
6.4.Actividades propuestas del Paso 2
Se realizó un esquema de las principales actividades para ser realizadas en este paso
basándonos en el Máster Plan aperturado y sus acciones para mostrar en el panel de
información como podemos ver en la figura 5.10 , este esquema fue cumplido tanto por los
operadores como por los supervisores y apoyo TPM.
Figura 44 Actividades de paso 2
158
6.5.Definición y asignación de responsabilidades para el paso 2
En este paso se definió las responsabilidades asignadas a cada uno de los operadores
tomando en cuenta los tres turnos de las 5 envasadoras, estas responsabilidades son
expuestas posteriormente en los paneles de información, en los cuales se detalla quien es el
encargado de supervisar que se realicen las actividades del paso 2.
En la Figura 45, veremos las Responsabilidades de Mantenimiento Autónomo asignadas a

todos los operadores de la línea Bosch 3.
Figura 45 Responsabilidades de M.A. asignadas los operadores de la línea Bosch 3.
159
6.6.Identificar y mapear fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso
Esta identificación de FS‟s y LDA‟s se la realizó en el paso 1 del pilar de mantenimiento

autónomo como podemos ver en el Anexo#12.
Para mapear las FS‟s y LDA‟s ya identificadas en el sector fue necesario inspeccionar de
nuevo el lugar para ver que no haya algún FS ó LDA no identificado anteriormente, un
ejemplo de la lista final donde se encontró mayor numero de fuentes de suciedad podemos
observar en la Figura 46, la cual fue realizada con la colaboración de los operadores de los
3 turnos ya que ellos conocen a fondo su máquina.
Figura 46 Lista final de FS‟s y LDA‟s Bosch -2
INDICE DE LOCALIZACIÓN ZONA DE FUENTES DE SUCIEDAD Y LUGARES DE DIFICIL ACCESO

BOSCH 2 - PASO 2
LÍNEA : ENVASADO EQUIPO: BOSCH 2
N° Zonas de Contaminación (FS) Fecha N° Tarjeta. N° Zonas de Difícil acceso ( LDA) Fecha N° de Tarjeta
1 Acumulación de polvo en los ejes de rodamientos 08/12/2011 144 1 Acceso a compuerta de silos. 08/12/2011 151
2 Generación de grasa en la mesa de operaciones 08/12/2011 145 2 Acceso a punto de lubricación 08/12/2011 152
3 Derrame de polvo debajo de la cinta tranportadora cerca volteador08/12/2011 146 3 Acceso a mordaza horizontal para cambio de pernos y cadena 08/12/2011 153
4 Derrame de polvo debajo de la cinta transportadora en la parte inferior
08/12/2011
de la mordaza147 4 Acceso a cinta transortadora 16/12/2011 161
5 Generación de polvo en la caida de las clapetas al embudo. 08/12/2011 148 5 Acceso a los platos dosificadores 16/12/2011 162
6 Acumulación de polvo en la compuerta de silo 08/12/2011 149
7 Fuga de polvo de la linea de succión a hombro formador. 08/12/2011 150
8 Fuga de aceite por la tapa externa del sistema hidraulico 14/12/2011 156
9 Fuga de aceite por la tapa interna del sistema hidraulico 16/12/2011 158
10 Fuga de polvo de la manga entre el silo y los dosificadores 11/12/2011 159
11 Fuga de polvo de los platos dosificadores 12/12/2011 160
En estas listas se muestran el número de tarjeta y las anomalías registrada que pueden ser
controlables e incontrolables, hay algunas que debido a diferentes factores no se las puede
controlar ese momento ni resolverlas instantáneamente, por lo tanto se las deja pendientes.
160
Las controlables se las analizaron con un determinado equipo de trabajo como ser: el
operador, un personal de mantenimiento, los supervisores o líderes del sector, los cuales
aportaron ideas para elegir la mejor solución para resolver cada una de estas anomalías, en
las líneas podemos encontrar diferente numero de FS‟s y LDA‟s como podemos observar
en el Gráfico 12.
Gráfico 12 Cantidad de FS‟s y LDA‟s identificadas en las líneas
6.7.Elaboración de matrices para FS’s y LDA’s
Luego de analizar las anomalías controlables e incontrolables, el mismo equipo de trabajo

se encargo de elaborar matrices con el objetivo de encontrar la solución más adecuada para
resolver estas FS‟s y LDA‟s, Estas se las programó y analizó una por una para
posteriormente utilizar la herramienta más adecuada que son las ECRS la cual facilitará la
eliminación, reducción o simplificación de los tiempos, ya que esta herramienta se encarga
de combatir estas anomalías y proponer mejoras, algunos ejemplos de estas matrices
podemos ver en el Anexo#13.
161
Las matrices son una manera muy detallada de explicar cómo surgió la fuente de suciedad o
lugar de difícil acceso, donde se encuentra exactamente y cuál fue su causa. Estas también
muestran el estatus de cada FS o LDA y se las actualizó a medida que se avanzaron las
resoluciones de las mismas en todas las líneas.
6.8.Herramientas ECRS para atacar FS’s y LDA’s
Esta herramienta es una de las más utilizadas en este paso, ya que al analizar las anomalías
en la matriz vimos que acción vamos a ejecutar sobre cada una de ellas como ser:
Eliminar, Contener, Reducir y Simplificar.
Lo ideal es que lleguemos a eliminar cada una de estas FS´s y LDA´s para poder reducir el
tiempo que tardamos en ellas a “cero”, pero las otras tres acciones nos reducen
notablemente el tiempo así que cualquier acción es adecuado, en la Figura 47, veremos un
ejemplo de la planilla ECRS.
Figura 47 Ejemplo de la planilla ECRS envasadora Bosch 2
El equipo de trabajo al momento de analizar cada una de estas anomalías registradas en la

matriz también elaboró junto con los operadores esta planilla ECRS en la cual contiene
162
información necesaria para poder atacar estas FS´s y LDA´s, cada una de estas debe estar
analizada previamente en una planilla con su tiempo inicial, descripción, fecha, instructor,
participantes y por último la acción ECRS que hemos realizado en el Anexo # 14 veremos
las demás planillas ECRS de cada FS y LDA de una línea específica y en la Figura 48,
veremos un ejemplo de mejora que se realizó en todas las máquinas envasadoras con la
herramienta ECRS.
Figura 48 Ejemplo de mejora realizada en todas las envasadoras

Antes
Fuga de detergente en polvo
Después
Implementar una bandeja de contención
Contener esta fuente de suciedad incorporándole a la cinta transportadora una bandeja de

contención en la parte inferior para que la fuga de detergente en polvo existente se
contenga, aplicando la herramienta ECRS.
163
6.9.Solucionar Tarjetas Azules, Rojas y Verdes
El tarjeteo es un sistema que busca el mantenimiento autónomo, además, a medida que

avanzamos de paso ponemos al sector en mejores condiciones físicas y técnicas, por lo
tanto idealmente la proporción de tarjetas azules generadas aumentaran considerablemente
ya que el operador sabe cómo hacer el tarjeteo, tanto las tarjetas azules, las rojas y las
verdes son las que deben ir incrementando o disminuyendo de acuerdo al paso en el que
nos encontramos así como también debe incrementar las capacidades de los operadores
para ir detectando anomalías.
El reporte de las tarjetas azules, rojas y verdes generadas en todas las líneas durante éste
paso veremos en la Tabla 24.

N° TARJETAS REPORTADAS Total tarjetas
ENVASADORAS
AZULES ROJAS VERDES reportadas
reportadas 168 30 9
HESSER atendidas 168 29 9 207
% atencion 100% 98% 100%
reportadas 181 31 8
TRIANGLE 2 atendidas 181 31 7 220
% atencion 100% 100% 95%
reportadas 76 44 26
% atencion 100% 100% 100%
reportadas 179 76 39
BOSCH 2 atendidas 46 74 6 294
% atencion 100% 95% 100%
% atencion 100% 100% 100%
En este paso se llego a atender al 100% todas las tarjetas azules por parte de la operación,
quedando algunas rojas y verdes reportadas que se ejecutaran a largo plazo.
6.10. Generar lista de puntos de lubricación
El equipo de trabajo conformado por el operador y el personal de mantenimiento de la línea

se encargaron de inspeccionar la misma y de mapear los puntos de lubricación existentes,
164
las registraron en listas para todas las que estén en estas listas solo tomamos en cuenta los
puntos que puede lubricar el operador para posteriormente plasmarlos en un check list de
lubricación, en la Tabla 25. Vemos un ejemplo de la lista de lubricación de una de la línea
Triangle 2.
Tabla 25 Lista de puntos de lubricación

INDICE DE LOCALIZACION
PUNTOS DE LUBRICACION
Maquina: TRIANGLE 2
Nro. PIEZA
1 Bujes de accionamiento de la mesa de sellado Horizontal
2 Buje de accionamiento de las Mordazas de sellado Horizontal
3 Cadena de Accionamiento Dosificador
4 Cruceta de Accionamiento a Dosificadores
5 Rodamientos de Eje Principal de Platos Dosificadores
6 Reductor Principal
7 Reductor de Platos Dosificadores
8 Chumaceras superiores de rodamientos de la cinta
9 Chumaceras inferiores de rodamientos de la cinta
6.11. Elaboración de paneles información de paso 2
Concluidas todas las actividades del Máster Plan aperturado de las líneas de envasado de
detergentes tenemos bastante información para exponerlas en paneles, los cuales deben
tener un orden determinado, el esquema podemos observar en el anexo# 9 y son expuestos
por el mismo operador de cada una de las envasadoras una vez finalizados, seguidamente se
realiza la inspección de la línea.
En el anexo# 15 vemos algunas fotos de las exposiciones realizadas en Gemba (Área de

exposiciones cerca a la playa de envasado donde se pueden observar los paneles de
información) por parte de los operadores, estos paneles fueron evaluados con un
165
autodiagnósticos, diagnósticos de jefatura y diagnósticos de gerencia como vemos en las

imágenes.
6.12. Próximos Pasos
 Contribuir a la generación de estándares de limpieza, inspección y lubricación.

 Crear más controles visuales.
 Crear estándares provisorios para la lubricación.
 Pasar al paso 3 de la metodología TPM.
7. Implementación del Paso 3
Una vez realizados los diagnósticos de paso 2 y aprobados los mismos satisfactoriamente,
se realizó la implementación del paso 3 en las líneas de envasado de detergentes y se
comenzó a seguir un plan de actividades.
7.1.Capacitación inicial del paso 3
La capacitación del paso 3 del pilar de mantenimiento autónomo a todos los operadores de
todas las líneas ya que paralelamente se vá avanzando todas juntas, el instructor de esta
capacitación es el supervisor del sector junto con el líder del pilar y con la colaboración de
la tesista del proyecto para la exposición y explicación de estas diapositivas que son
bastante entendibles ya que tienen gráficos y claros ejemplos de las actividades a realizar en
esta etapa como vemos en el Anexo#4.
7.2.Objetivos y metas planteados en el paso 3
Se realizó un análisis del cual resultaron objetivos y metas los cuales debemos alcanzar y
cumplir para poder concluir satisfactoriamente el paso 3, de este modo vemos en la figura
5.13, una serie de objetivos planteados para el desarrollo del paso.
166
Figura 49 Objetivos planteados en el paso 3
De esta manera trazamos nuestras metas, las cuales fueron cumplidas al 100% como
requisito para realizar un cambio de paso las metas trazadas para el paso 3 las podemos
observar en el Gráfico 13.
Gráfico 13 Metas propuestas para el paso 3

T.AZULES
30
98 % T. ROJAS T. VERDES
95 % 95 % LIMPIEZA
O.E.E. 5 ´S DIAGNOST. 25
25
86 % 88 % 88 %
INSPECCION
20
20
15
LUBRICACION
10 8
# DE LPP´s
5 C. VISUAL
3/mes C. VISUAL
ACCIDENTES
ESTATICO
DINAMICO 2/MES
0 1/MES
0
167
7.3.Cronograma de actividades alineado al Máster Plan.
Luego de ser realizada la capacitación previa se realiza la actualización o programación de

las actividades en el máster plan a ejecutar en este paso, en la Figura 50, mostraremos como
se trabaja con el máster plan aperturado y el tiempo de duración del paso, esta planilla es
conjunta es decir tiene pestañas para cada una de las áreas de la compañía, es fácil de
entender y el llenado únicamente es de dos formas; la programación de la actividad con la
letra “a” y la ejecución de la misma con el número “1”, seguidamente por condicional estas
se pintan de color azul para la “a” y verde para el número “1”, de esta forma realizamos la
planificación y ejecución de las actividades de este paso y de los posteriores.
Figura 50 Programación de las actividades en el máster plan Paso 3
a Actividades de paso 2 No Ejecutadas
Esta lista de actividades a realizar se programo para todas las envasadoras casi al mismo
tiempo pero variando las fechas tanto de forma sucesiva como también de forma paralela de
acuerdo a la capacidad de ejecución que pudimos brindarle, mostrado en la Figura 51, para
plasmar en el panel de información de cambio de paso y exponer en los diagnósticos.
168
Figura 51 Máster plan paso 3 actualizado y concluido
CUMPLIMIENTO
DEL 100%
1 Actividades de paso 2 Ejecutadas
7.4.Actividades propuestas del Paso 3
Se realizó un esquema de las principales actividades para ser realizadas en este paso
basándonos en el Máster Plan aperturado y sus acciones para mostrar en el panel de
información como podemos ver en la figura 5.16, este esquema fue cumplido tanto por los
operadores como por los supervisores y apoyo TPM para poder lograr cumplir con las
fechas propuestas inicialmente.
Vemos que estas actividades parecen muy sencillas pero son las principales , estas se
dividen en sub-actividades dentro el Máster Plan y son atacadas tanto por los operadores
como también por el apoyo de TPM.
169
Figura 52 Actividades de paso 3
7.5.Capacitaciones mediante LPP´s de lubricación
En este paso el personal de mantenimiento se encarga de realizar LPP´s de lubricación para

capacitar a los operadores ya que en esta etapa ellos son los que además de realizar la
limpieza y la inspección de su equipo son los que van a conocer los diferentes sistemas del
mismo para así poder mantener en buenas condiciones las envasadoras y alargar su vida
útil, es por eso que se buscan los mejores métodos para que ellos puedan hacer el
mantenimiento por si solos.
El personal de mantenimiento se encarga de ver los puntos de fácil lubricación para que los
operadores no tengan ninguna dificultad de hacerlo, en el Anexo# 16 vemos algunas fotos
de las capacitaciones realizadas mediante LPP‟s por el personal de mantenimiento a los
operadores de las líneas de envasado.
170
7.6.Construcción de estándares provisorios teniendo como base las etapas

anteriores
Estos estándares provisorios que se realizaron son momentáneos ya que en posteriores

pasos los analizaremos para que sean fijos, inicialmente hay que realizar una inspección
profunda de lo que es la máquina, de esta inspección se desarrollan los siguientes
estándares:
7.6.1. Desarrollo del Estándar de limpieza
Este estándar resultó ser el más fácil de elaborar ya que se cuenta inicialmente con un check
list de limpieza que facilita el desarrollo del estándar provisorio de limpieza, este check ya
fue utilizado desde 5 “S” y lo revisamos para ver si es necesario aumentar algunos lugares
donde es necesario hacer la limpieza e incluirlo en el nuevo estándar, solo le aumentamos
tiempos estándares en los cuales se definió una frecuencia determinada, el objetivo de esta
implementación es reducir el tiempo de limpieza aplicado al limpiar el sector o el equipo, la
frecuencia establecida en los estándares, los cuales se definieron para reducir el tiempo que
se empleaba antes en la limpieza, el número de puntos de limpieza varia de una línea a otra,
en la Gráfico 14. Podemos observar la cantidad de puntos de limpieza identificados en las
líneas y algunos ejemplos de estos estándares provisorios de limpieza de las líneas del
sector de envasado podemos ver en el Anexo#17.
Gráfico 14 Cantidad de puntos de limpieza identificados en las líneas
171
7.6.2. Desarrollo Estándar de inspección
Este estándar se realizó junto con el operador revisando la máquina en dicha inspección, es
decir, el operador poco a poco va conociendo su máquina en los pasos anteriores y
encuentra partes del equipo donde es necesario revisar para el buen funcionamiento y la
limpieza, cada uno de estos puntos se registraron en este estándar con una frecuencia
determinada como se realizó el check de limpieza con las fotos de los lugares exactos a
inspeccionar y la herramienta a utilizar, el número de puntos de inspección varia de una
línea a otra, mostrado en el Gráfico 15.
Se puede observar la cantidad de puntos de inspección identificados en las líneas y algunos

ejemplos de este estándar de inspección podemos ver en el Anexo #18.
Gráfico 15 Cantidad de puntos de inspección identificados en las líneas
7.6.3. Desarrollo Estándar de lubricación
Este estándar es construido por el pilar de mantenimiento planeado y lo elabora el personal

de mantenimiento al inicio del paso y con ayuda de los operadores para ver los lugares de
fácil lubricación donde el operador con la ayuda de aceitera o herramientas lubrica los
puntos identificados en la máquina, también se identifican lugares donde se podría
implementar dispositivos manuales o electrónicos que lubricaran cada cierto tiempo alguna
zona de la máquina para poder disminuir tiempos.
172
Al operador se le asigna un lugar en el carrito lubricador del sector donde hay una grasera,
una aceitera y un trapo para empezar a lubricar con la ayuda del personal de mantenimiento
que capacita al operador en el manejo del estándar, este estándar es entregado al pilar de
mantenimiento autónomo e inmediatamente nosotros realizamos el check list del mismo.
Vemos que la mejora de este estándar depende mucho del trabajo de equipo que se tenga, el
número de puntos de lubricación elaborados varia de una línea a otra, en la Gráfico 16,
podemos observar la cantidad de puntos de lubricación identificados en las líneas y
algunos ejemplos de estos estándares de lubricación encontramos en el Anexo # 19.
Gráfico 16 Cantidad de puntos de lubricación identificados en las líneas
7.6.4. Desarrollo Estándar de Puntos “SHE”
Este estándar es construido por el pilar de SHE, el cual evaluara todo tipo de riesgos y de
acuerdo al criterio de su equipo construirá el estándar para el sector de envasado, es decir,
nos entregan el estándar de todas las líneas que comprende el sector y nosotros realizamos
el check list de puntos SHE, el número de puntos SHE elaborados varia de una línea a otra,
en la grafico 5.12,
Se puede observar la cantidad de puntos SHE identificados en las líneas y algunos ejemplos
de este estándar podemos observar en el Anexo#20.
173
Gráfico 17 Cantidad de puntos SHE identificados en las líneas
7.7.Implementación del check list del estándar de limpieza, inspección, lubricación

y puntos “SHE”
De estos estándares salen los nuevos check list de limpieza, inspección, lubricación y
puntos “SHE” que los realizamos basándonos completamente en los estándares ya
desarrollados, lo único que se incorpora son casillas en blanco para que el operador pueda
marcarlas y si esta casilla es negra y escrita con las siglas (N/A) de color blanco significa
que no aplica o que no se necesita hacer la limpieza ese turno, así que no se debe marcar la
casilla.
Estos check list se elaboraron de forma semanal para que el operador pueda realizar estas
acciones y tener un mejor control de quien lo realiza, con qué frecuencia, la herramienta
que utilizará y por último se pone la firma de quien lo realizó.
Podemos ver algunos ejemplos de los check list de los estándares provisorios de limpieza,
inspección, lubricación y puntos “SHE” de las envasadora en el Anexo #21.
7.8.Capacitación mediante check list.
Una vez terminados y previamente anillados los check list se realizan las capacitaciones a
los operadores, los supervisores de producción capacitan en la forma de llenado de los
174
check´s de limpieza e inspección con el apoyo de la tesista del proyecto, la capacitación de

los check‟s de lubricación estuvo a cargo del personal de mantenimiento, la capacitación de
los check‟s de puntos “SHE” por el supervisor de seguridad.
En el Anexo #22 veremos algunas imágenes de las capacitaciones a los operadores del
sector de envasado de la planta de detergentes.
7.9.Símbolos y frecuencias de lubricación
Para los estándares a utilizar definimos símbolos y frecuencias determinadas para que los
operadores puedan entender mejor cómo, cuando, quién, con qué y cada cuanto realizar la
limpieza, inspección, lubricación y puntos SHE, estos símbolos y frecuencias las podemos
observar en la Tabla 26, de referencias de intervalos en tiempos.
Tabla 26 Referencia de intervalos en tiempos
175
7.10. Implementar controles visuales para referencias de los estándares
Una vez establecidos los estándares, y elaborados los check list, es necesario identificar en
cada máquina todos los puntos encontrados en estos estándares y señalizarlos con el sticker
correspondiente, los cuales podemos ver en la Tabla 27.
El número de referencia o números consecutivos de las actividades que se muestran en el

estándar se incluye en el óvalo de color blanco de cada uno de los adhesivos, por ejemplo,
en el estándar de limpieza se tiene la limpieza de la mesa de la mordaza y se registro con el
número 5, este número se coloca en el óvalo para poder identificarlo una vez pegado el
sticker en el punto de limpieza.
Tabla 27 Stickers de identificación de puntos para los estándares
Estos puntos identificados en los estándares son mapeados con la ayuda de los operadores.
Podemos observar en el Anexo #23 algunas imágenes de estos puntos en las líneas de
176
envasado de la planta de detergentes, se genero distinta numeración de puntos entre líneas

de envasado ya que no todas son iguales pero tienen algunos puntos similares.
7.11. Generación Matriz de Averías
Esta matriz es construida por el pilar de mantenimiento planeado y consta de dos

categorías: en la columnas se registran los sistemas identificados en la línea ya sean
hidráulicos, mecánicos, neumáticos, eléctricos, de transmisión y/o otras máquinas, en las
filas se registran los problemas más frecuentes que pueden causar paradas en las
envasadoras como se muestra en la Figura 53, en el Anexo #24 podemos ver algunos
ejemplos de matrices de averías construidas para las líneas de envasado de la planta de
detergentes.
Figura 53 Matriz de averías de la envasadora Hesser
En estas se identificaron diferentes sistemas ya que no son totalmente iguales, en la Tabla

28, podemos ver los tipos de sistemas que pudimos identificar en cada línea de envasado de
la planta de detergentes.
177
Tabla 28 Sistemas identificados en las líneas de envasado de la planta de detergentes para

elaborar las matrices de averías
Electrico Fijación Neumatico Transmición Hidraulico Otras Maq.
Hesser
Triangle 2
Triangle 1
Bosch 2
Bosch 3
7.12. Capacitación sobre la matriz de averías mediante LPP´s
Para que el operador pueda entender y utilizar eficientemente la matriz de averías en pasos
posteriores es necesario una explicación sobre el funcionamiento de la misma mediante
LPP‟s, estos se realizaron por el personal de mantenimiento, en esta explicación además se
instruye al operador sobre la necesidad de recibir capacitación en el paso siguiente de
manera que él pueda, autónomamente, solucionar sus propios problemas de mantenimiento
y revisar e inspeccionar los sistemas que tiene su máquina.
7.13. Armado de paneles de información de paso 3
El armado del panel se lo hace paralelamente al desarrollo del paso, ya que en este
podemos ver el avance y estado del sector. Cabe resaltar que para realizar cualquier
autodiagnósticos el panel debe estar completamente realizado de acuerdo al flujo que
podemos ver en el Anexo # 9.
El operador es la persona que realiza el panel y pone la información correspondiente con la

ayuda de la tesista y debe tener completo conocimiento y dominio de este, ya que en
cualquier diagnóstico él será el responsable de exponerlo y defenderlo, en el Anexo #25
veremos algunas imágenes del desarrollo de estos paneles de información.
178
7.14. Solucionar Tarjetas Azules, Rojas y Verdes
Durante este paso idealmente la proporción de tarjetas azules generadas aumentaron

considerablemente ya que el operador resuelve sus tarjetas generadas y aprende como
revisar e identificar anomalías en los sistemas de las máquinas envasadoras, tarjetea tanto
tarjetas azules, rojas.
En este caso las tarjetas rojas y verdes son las que fueron disminuyendo ya que el operador
se encarga más de su máquina y por ende ya no se presenta tantas falencias en la parte de
mantenimiento.
El reporte y la atención de tarjetas azules, rojas y verdes generada en todas las líneas
durante este paso veremos en la Tabla 29.

ENVASADORAS
reportadas 87 12 6
% atencion 100% 98% 100%
reportadas 181 31 8
% atencion 100% 100% 95%
reportadas 76 44 26
% atencion 100% 100% 100%
reportadas 46 11 6
% atencion 100% 91% 100%
reportadas 89 20 6
% atencion 100% 100% 100%
En este paso se llego a atender al 100% todas las tarjetas azules por parte de la operación,
quedando un bajo porcentaje de tarjetas rojas y verdes reportadas que se ejecutaran a largo
plazo.
179
7.15. Controles Visuales dinámicos y estáticos
En Paso 3 pudimos aumentar el número de controles visuales considerablemente ya que en

cada paso se incrementan diferentes controles visuales estáticos, en este paso en especial se
incrementan los dinámicos.
En el Gráfico 18, vemos el incremento del número de controles visuales tanto dinámicos
como estáticos en el sector de envasado de la planta de detergentes.
Estos controles dinámicos se caracterizan por tener movimiento en el momento de un

arranque de la máquina, motor, etc. Los operadores son encargados de dar ideas y vemos
la manera de ponerle colores vivos para que estos controles sean notorios.
Gráfico 18 Número de controles visuales dinámicos y estáticos en el sector de envasado de

la planta de detergentes
En el transcurso del paso 3, pudimos incrementar controles visuales estáticos, algunos

ejemplos de estos podemos observar en listas generadas en el Anexo #26, también creamos
controles visuales dinámicos los cuales resultaron de ideas de los operadores ya sea en
partes como motores, botones, platos dosificadores, etc. En la Tabla 30, vemos los
controles visuales dinámicos que implementamos en las diferentes líneas.
180
Tabla 30 Controles Visuales dinámicos en las diferentes líneas.

Máquina Tipo de controles visuales Descripción
Bosch 3 Variador de tamaño
Hesser, Triangle 2
Bosch 1, Triangle 1 Baliza de seguridad
Bosch 2, Bosch 3
Bosch 2 Regulador de cruce de cuello
Triangle 1
Triangle 2 Regulador de Tamaño de bolsa
Bosch 2
181
Triangle 1, Triangle 2
Bosch 2, Bosch 1 Flecha que indica el sentido de

giro , gira junto con el motor
Hesser, Bosch 3
Bosch 1 Flecha que indica el regulador

de peso amarillo si sube , verde
si baja
7.16. Elaboración de paneles información de paso 3
Concluidas las actividades registradas en el máster plan aperturado, debemos empezar a

llenar el panel de información de paso 3 los cuales deben tener un orden determinado el
esquema podemos observar en el Anexo#9.
Estos paneles son expuestos por el mismo operador al igual que los anteriores pasos y
seguidamente se realiza la inspección de la línea.
En el Anexo #27 vemos algunas fotos de las exposiciones realizadas en gemba por parte de
los operadores, estos paneles fueron evaluados con un autodiagnóstico, diagnósticos de
jefatura y diagnósticos de gerencia.
7.17. Próximos Pasos
 Incrementar las habilidades del operador

182
 Aprobar el Diagnóstico de Jefatura de paso 3 satisfactoriamente

 Aprobar Diagnóstico de Gerencia.
 Pasar al Paso 4 de la metodología TPM
8. Implementación del Paso 4
Llegamos al paso 4 en el cual se puede ver que todas las líneas de envasado de la planta de
detergentes se encuentran en actividad de paso 4 incluyendo la línea piloto “Bosch – 1”,
esta línea siendo una de las primeras en alcanzar los paso de TPM, fué la que estuvo mucho
más tiempo en actividad de paso 4, de esta manera se realizó la réplica de sus actividades
en las demás líneas del sector de envasado.
Una vez que se ha sistematizado toda la información en todas las líneas acerca del proceso
de elaboración de detergentes, sobre los sistemas que presentan un número mayor de
Breakdowns, se procede a realizar un análisis más profundo de la matriz de averías
realizada en el paso 3, de manera que se pueda diseñar un programa de capacitación que
permita subsanar los problemas encontrados.
Esta capacitación abarcará tanto procesos teóricos como prácticos de los diferentes sistemas
que compone las máquinas en cada uno de los sectores y líneas de producción que
presenten falencias; sin embargo, será aquella área que presente un mayor número de fallas
la que recibirá un tratamiento prioritario, tanto en la cantidad de recursos que le sean
asignados, como en la profundidad del aprendizaje que será reforzado por los instructores.
Dado que la mayoría de las falencias corresponden a procesos técnicos, será el pilar de
Mantenimiento Autónomo quien realice la mayor proporción de procesos de capacitación;
no obstante, en algunos casos, será necesaria la contratación de personal o empresas
especializadas en este tipo de formación, y que, aún siendo externas a la empresa, prestarán
sus servicios en las diferentes áreas.
183
8.1.Capacitación del personal paso 4
Inicialmente es importante informar a todo el personal sobre las etapas que se seguirán a lo
largo del paso 4 mediante una capacitación introductoria por parte del instructor que en este
caso es el supervisor del sector junto con el líder del pilar (Jefa de producción) y con la
colaboración de la tesista del proyecto para la exposición y explicación de estas
diapositivas que son bastante entendibles ya que tienen gráficos y claros ejemplos de las
actividades a realizar en esta etapa como vemos en el Anexo #4.
8.2.Elaboración del cronograma de entrenamientos
El cronograma de entrenamiento que seguiremos, en este caso fue elaborado por el pilar de
educación y entrenamiento, el cual nos indica: quien será el instructor del módulo, donde se
realizará el entrenamiento, quienes participaran del mismo, etc.
Es importante tomar siempre en cuenta que son tres turnos de trabajo como podemos
observar en el Anexo# 28, el cual nos sirvió de base para programar las actividades del
máster plan aperturado, este paso básicamente trata de informar y brindarle al operador más
conocimientos acerca de los diferentes sistemas de las envasadoras mediante capacitaciones
continuas.
8.3.Diagramas de flujo de entrenamiento
En este diagrama de entrenamiento podemos ver a detalle cómo será el flujo que
seguiremos para poder alcanzar los objetivos trazados para este paso 4, en la Figura 54,
podemos observar la primera etapa del diagrama de flujo de entrenamiento I.
184
Figura 54 Diagrama de flujo de entrenamiento I
En esta etapa inicial se realiza la inspección y la revisión del equipo, el sector y las
habilidades del operador, en la segunda etapa tenemos el diagrama de flujo de
entrenamiento II el cual podemos observar en la Figura 55.
185
Figura 55 Diagrama de flujo de entrenamiento II
Este diagrama nos muestra la preparación de los diferentes sistemas para el entrenamiento,
el apoyo del personal de mantenimiento con respecto a matrices de averías, LPP‟s,
entrenamientos, etc.
Y el apoyo del pilar de educación y entrenamiento con respectos a las matrices de

habilidades que son esenciales para identificar cuantas habilidades aumentó el operador
después de los entrenamientos.
8.4.Objetivos y metas planteados en el paso 4
Los objetivos y metas trazados en este paso son más retadores ya que cada vez los
operadores de las líneas de envasado de la planta de detergentes son más autónomos y poco
186
a poco deben revisar mejor los sistemas y componentes de sus máquinas, de este modo
vemos en la figura 5.20, una serie de objetivos generales propuestos para el desarrollo de
este paso 4.
Figura 5.20.Objetivos generales planteados en el paso 4
Los objetivos planteados anteriormente son identificados de forma general para el panel de
información general del paso 4, realizamos también la propuesta de nuestras metas, las
cuales fueron cumplidas al 100% durante este desarrollo.
Como requisito para realizar un cambio de paso las metas trazadas deben cumplirse con
totalidad, de otro modo no es posible realizar los diagnósticos de paso, en el Gráfico 19,
podemos observar las metas propuestas para el paso 4.
187
Gráfico 19 Metas propuestas para el paso 4
A continuación en la Figura 56, mostraremos los objetivos y metas planteados para el

módulo del sistema eléctrico, que mostraremos en diferentes paneles de información de
módulos.
Figura 56 Objetivos y Metas planteados para el sistema eléctrico del paso 4
188
8.5.Cronograma de actividades alineado al máster plan.
Luego de ser realizada la capacitación previa se realiza la programación de las actividades

en el máster plan a ejecutar en este paso alineados al cronograma de entrenamientos
proporcionado por el pilar de educación y entrenamiento, este máster plan de paso 4 es muy
complejo ya que en las actividades a realizar intervienen mucho pilares los cuales
colaboran con el desarrollo del mismo, en la Figura 57, mostraremos como se trabajó con
el máster plan aperturado y el tiempo de duración del paso 4 en la envasadora Bosch -2.
Figura 57 Programación de las actividades en el máster plan Paso 4 en la envasadora Bosch

-2
BOSCH 2 Actividades Responsables

NOVIEM BRE DICIEM BRE ENERO FEBRERO M ARZO
PASO 4 Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M I Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju Vi Lu M a M i Ju
A. Priorización de los módulos de capacitación 1 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29 30 3 4 5 6 7 10 11 12 13 14 17 18 19 20 21 24 25 26 27 30 31 1 2 3 4 7 8 9 10 11 14 15 16 17 18 21 22 23 24 25 28 29 30 31 1 4 5 6 7 8 11 12 13 14 15 18 19 20 21 22 25 26 27 28 2 5 6 7 8 9 12 13 14 15 16 19 20 21 22 23 26 27 28 29
1 .MODULO DE ELECTRICIDAD
1.1 Preparación
Listado de materias de inspección general MP a
Preparación de materiales didácticos para la capacitación de inspección general MP a
Proponer cronograma de capacitación de inspección general MA-MP- EE a
1.2 Capacitar
Puesta en marcha de capcitación de líderes MP a
Preparar capacitación para transmitir al equipo ( lider) MA a
Realizar la capacitación transmitida a miembros del equipo ( lider) MA a
1.3 Inspección General
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Hacer la lista de fallas y el plan entre el equipo MA a a a a a a a a a
Realizar mejoras en anomalías encontradas (miembros de equipo) MP-MA a a a
Implementación de controles visuales a a
1.4. Material de Inspección General
Elaborar estándares de inspección diaria MA-MP a a a
Revisar habilidades de inspección ( líderes de quipo) MA-MP a a
1.5. Auditorías de Paso
Autodiagnóstico y aplicación para Diagnóstico del módulo MA
Diagnóstico por parte del Instructor MP a
Atender puntos por observados MA-MP a
4. MÓDULO DE FIJACIÓN
4.1 Preparación
4.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a a a a a a a a
Hacer la lista de fallas y el plan entre el equipo MA a a a
Autodiagnóstico y aplicación para Diagnóstico del módulo MA a
3. MÓDULO DE TRANSMISIÓN
3.1 Preparación
3.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a a a a a a a a a a a a
Implementación de controles visuales a a a
5. MÓDULO NEUMATICA
5.1 Preparación
5.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a a a
7 . Modulo QM QM
7.1. identificacion de puntos Q QM a a a a a a a a a
7.2. desarrollo de estandarers de puntos Q QM a a a a a a a a
7.3. elabopracion de lpp´s de puntos Q QM a a a a a a a a a a
7.4. capacitacion de lpp´s QM a a a a a a a a
7.5. entrega del estandar de puntos Q QM a a a a
2. OTRAS MÁQUINAS a a
2.1 Preparación
2.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a
Elaborar estándares de inspección diaria
Revisar habilidades de inspección ( líderes de quipo)
MA-MP
MA-MP
a a a
a a
189
Diagnóstico por parte del Instructor MP a a
Atender puntos por observados MA-MP a a
Actualización de panel paso 4 MA a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Autodiagnostico paso 4 MP a
Diagnostico por Jefaturas paso 4 MA a
Diagnostico por Gerencia paso4 MA a
5.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a a a

7 . Modulo QM QM
7.1. identificacion de puntos Q QM a a a a a a a a a
7.2. desarrollo de estandarers de puntos Q QM a a a a a a a a
7.3. elabopracion de lpp´s de puntos Q QM a a a a a a a a a a
7.4. capacitacion de lpp´s QM a a a a a a a a
7.5. entrega del estandar de puntos Q QM a a a a
2. OTRAS MÁQUINAS a a
2.1 Preparación
2.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA a
Diagnóstico por parte del Instructor MP a a
Atender puntos por observados MA-MP a a
Actualización de panel paso 4 MA a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a a
Autodiagnostico paso 4 MP a
Diagnostico por Jefaturas paso 4 MA a
Diagnostico por Gerencia paso4 MA a
Este cronograma de actividades se programó por módulos así que tendrá un tiempo más
largo de ejecución y es planificado para todas las envasadoras casi de forma simultánea,
tomando en cuenta inicialmente los tiempos que duraron las actividades en la línea piloto
Bosch -1, de esta manera se detalló cada una de las actividades realizándolas tanto de
forma sucesiva como también de forma paralela de acuerdo a la capacidad de ejecución.
Las actualizaciones se realizaron de forma continua hasta culminar todas las actividades
como vemos en la Figura 58.
Figura 58 Máster plan paso 4 actualizado y concluido

1.1 Preparación
Listado de materias de inspección general MP 1
Preparación de materiales didácticos para la capacitación de inspección general MP 1
Proponer cronograma de capacitación de inspección general MA-MP- EE 1
1.2 Capacitar
Puesta en marcha de capcitación de líderes MP 1
Preparar capacitación para transmitir al equipo ( lider) MA 1
Realizar la capacitación transmitida a miembros del equipo ( lider) MA 1
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Hacer la lista de fallas y el plan entre el equipo MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Realizar mejoras en anomalías encontradas (miembros de equipo) MP-MA 1 1 1
Implementación de controles visuales 1 1
Elaborar estándares de inspección diaria MA-MP 1 1 1
Revisar habilidades de inspección ( líderes de quipo) MA-MP 1 1
Diagnóstico por parte del Instructor MP 1
Atender puntos por observados MA-MP 1
4.1 Preparación
4.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1 1 1 1 1 1
Hacer la lista de fallas y el plan entre el equipo MA 1 1 1
Autodiagnóstico y aplicación para Diagnóstico del módulo MA 1
3.1 Preparación
3.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Implementación de controles visuales 1 1 1
5.1 Preparación
5.2 Capacitar
Puesta en marcha de capcitación de líderes
Preparar capacitación para transmitir al equipo ( lider)
Realizar la capacitación transmitida a miembros del equipo ( lider)
MP
MA
MA
1
1
1
190
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1
3.1 Preparación
3.2 Capacitar

5.1 Preparación
5.2 Capacitar CUMPLIMIENTO
Preparar capacitación para transmitir al equipo ( lider)
Realizar la capacitación transmitida a miembros del equipo ( lider)
MA
MA
1
1 DEL 100%
7 . Modulo QM QM
7.1. identificacion de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7.2. desarrollo de estandarers de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1
7.3. elabopracion de lpp´s de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7.4. capacitacion de lpp´s QM 1 1 1 1 1 1 1 1
7.5. entrega del estandar de puntos Q QM 1 1 1 1
2. OTRAS MÁQUINAS 1 1
2.1 Preparación
2.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1
Diagnóstico por parte del Instructor MP 1 1
Atender puntos por observados MA-MP 1 1
Actualización de panel paso 4 MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Autodiagnostico paso 4 MP 1
Diagnostico por Jefaturas paso 4 MA 1
Diagnostico por Gerencia paso4 MA 1
En el Anexo# 29 podemos observar detalladamente las actividades a realizar de este máster

plan de paso 4
8.6.Capacitación por módulos de los sistemas de la Matriz de Averías.
De acuerdo a la Matriz de Averías el Pilar de Mantenimiento Planeado junto al Pilar de

Entrenamiento prepararon módulos por sistemas para capacitar tanto al líder del sector
como al Operador.
Se dió prioridad al sistema en que se encontró mayor número de Breakdowns y así

sucesivamente.
Como máximo cada sector puede tener 6 sistemas, los cuales podrían ser:
 Sistema Eléctrico
 Sistema Hidráulico
 Sistema Neumático
 Sistema de Fijación
191
 Sistema de Transmisión
 Otras Máquinas
Para concluir los módulos se realizaron diagnósticos por parte del instructor a los
operadores sobre su conocimiento, en los nuevos conceptos recibidos. Una vez que
lograron concluir el primer modulo entonces recién comenzaron el siguiente y así
consecutivamente hasta concluir con todos los módulos.
8.7.Generación de Tarjetas azules, rojas, verdes en paso 4
El cumplimiento de las tarjetas azules, rojas y verdes, que se ha ido dando desde el paso 1
hasta el paso 4 fue satisfactorio, es decir, se genero las tarjetas y se atendió las mismas, solo
que incrementándose mucho más las tarjetas azules, ya que el operador en este paso llegó a
conocer a fondo su máquina y el sector de trabajo, gracias a la atención las tarjetas rojas y
verdes se pudo lograr realizar muchas mejoras en los sistemas de las máquinas.
Esta atención de tarjetas alarga la vida útil de las máquinas y permite que no existan
muchas paradas en la producción y Breakdowns en las envasadoras, lo más importante en
este paso con respecto a la generación de tarjetas es que la cantidad va disminuyendo
gracias a las ejecuciones de las mejoras en los pasos anteriores y por ende no se registran
muchas tarjetas pero aún se sigue tarjeteando incluso hasta el paso 7 por que con el tiempo
pueden nacer anomalías en el sector.
El reporte y las atenciones de las tarjetas azules, rojas y verdes generadas en todas las líneas
durante este paso veremos en la Tabla 31.
192

ENVASADORAS
reportadas 12 5 1
% atencion 100% 100% 100%
reportadas 20 10 -
TRIANGLE 2 atendidas 20 10 - 30
% atencion 100% 100% -
% atencion 100% 100% 100%
reportadas 16 8 5
% atencion 100% 100% 100%
reportadas 20 9 4
% atencion 100% 100% 100%
% atencion 100% 100% 100%
En este paso se llego a atender al 100% las cuales se pueden observar en el sistema donde
se registran las tarjetas y se marca su atención estas planillas se pueden observar en el
Anexo # 7.
Todas las tarjetas por parte del área de operación y mantenimiento, en esta tabla figuran
todas las líneas incluyendo la línea piloto Bosch 1 que cuenta con un mayor número de
tarjetas debido al tiempo que lleva implementando el TPM.
8.8.Modulo QM, estándares y check list de puntos Q
Este módulo (Q) está a cargo del Pilar de Calidad, que es responsable de identificar los
puntos críticos de calidad.
Estos puntos de calidad hacen referencia a aquellos puntos del proceso de producción que
pueden afectar de manera decisiva la calidad del producto final y que por lo tanto requieren
un monitoreo especial para asegurarse el mantenimiento de sus estándares específicos de
calidad.
193
Una vez identificados los puntos de calidad y registrados en una planilla, que podemos ver
en el Anexo # 30,
Se púdo establecer estándares de calidad que deben respetarse y se elaboraron check list de
estos estándares de puntos Q para que el operador pueda inspeccionar y tomar el control de
los mismos en este check que podemos observar en el Anexo # 31, para los cuales se
prepararon LPP‟s para el proceso de capacitación a los operadores y como referencia de
control a otros miembros del personal de la planta (por ejemplo, personal de los
laboratorios).
8.9.Implementación de Controles visuales
En este paso se prepararon etiquetas con los datos del estándar de calidad y de mejora para
cada uno de los puntos y se colocan en aquellos lugares donde indica el estándar, para que
los operadores tengan siempre presentes aquellos estándares que deben mantener y las
mejoras realizadas, como podemos ver en la Tabla 32
Tabla 32 Stickers de identificación de puntos Q y puntos de Mejora
194
8.10. Matrices de averías y Árbol de pérdidas
En todos los pasos el operador tiene la obligación de llenar los Pamcos, que son planillas
elaboradas por el pilar de mejora enfocada que nos sirven para registrar todos los
Breakdowns, es decir todas las paradas de las máquinas, con la información agregada de
todos los PAMCOS que se han elaborado, el pilar de mantenimiento planeado desarrolla
matrices de averías y arma el árbol de pérdidas de forma que pueda apreciarse gráficamente
la disminución de las averías que se ha conseguido a lo largo del tiempo.
Las matrices de averías que podemos observar en el Anexo # 24 se realizaron en el paso 3,

estas resultan del número de Breakdowns que se tiene en las envasadoras de acuerdo a un
determinado tiempo, en la Figura 59, en esta podemos ver el sistema y el equipo en la cual
se registran los Breakdowns de la envasadora Triangle 2
Figura 59 Matriz de averías de la envasadora Triangle 2
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A - Pilar de mantenimiento planeado
195
De acuerdo a estas matrices iniciales registradas en un lapso de tiempo de enero a

noviembre del 2012 se realizan nuevas matrices de los sistemas donde se detallan los
componentes y los sub-sistemas del cual resultan los Breakdowns como podemos ver en la
Figura 60, en el Anexo#32 veremos algunos ejemplos de estas matrices y sus sistemas.
Figura 60 Matriz de averías del sistema eléctrico de la envasadora Triangle 2
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A-Pilar de mantenimiento planeado
Los árboles de perdidas nacen a partir de información obtenida por las planillas llamadas
Pamcos antes mencionadas y analizan la causa por la cual estas líneas tienen la mayor
cantidad de Breakdowns como podemos ver algunos ejemplos en el Anexo # 33.
En este paso el pilar realizado un árbol de pérdida para cada línea, para identificar
exactamente qué problema encontrado tiene mayor número de Breakdowns y cual debemos
atacar para realizar las mejoras respectivas, en el Grafico 20, vemos un árbol de pérdidas de
la envasadora Triangle 2
196
Gráfico 20 Árbol de pérdidas de la envasadora Triangle 2
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A - Pilar de mantenimiento planeado
De este árbol de perdidas principal se escogió el componente que tiene mayor número de
Breakdowns para analizarlo y ver posibles fallas a profundidad para poder resolverlas de la
mejor manera posible, en el Gráfico 21, vemos el árbol de pérdidas del sistema
Gráfico 21 Árbol de pérdidas del sistema de eléctrico de la envasadora Triangle 2
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A -Pilar de mantenimiento planeado
197
8.11. Matriz Modo de falla
El Pilar de Mantenimiento Planificado es el encargado del desarrollo de estas matrices. La

esencia de estas matrices está en la explicación técnica de cada uno de los componentes de
los diferentes sistemas y se pone una matriz por cada equipo de los sistemas, de cada falla
que pudimos registrar en los componentes es necesario realizar una matriz modo de falla
Es importante tener estas matrices desarrolladas, ya que nos servirán a un futuro como
fuente de información para buscar posibles soluciones a sus fallas, en el Anexo#34
podemos ver alguno ejemplo de estas matrices.
8.12. Número de Breakdowns
El número de Breakdowns varia de un sistema a otro, es decir que son el numero de fallas o
paradas que existieron a medida que fuimos avanzamos en los pasos de TPM, este numero
de Breakdowns las analizamos por los diferentes sistemas, este número bajó
considerablemente desde el inicio de la metodología TPM, pero lo ideal es que llegue a ser
“cero”. Por lo tanto en el Gráfico 22, comparativa se muestra el número de Breakdowns
antes de empezar la implementación la cual debemos reducir considerablemente en este
paso.
Gráfico 22Número de Breakdowns en paso 1 de las líneas del sector de envasado de la

planta de detergentes de Unilever Andina S.A.
198
Se prevee que con todas las mejoras y técnicas implementadas en el sector, los diferentes
estándares construidos, las condiciones físicas ideales alcanzadas y la capacitación recibida
por parte de los instructores a la operación, la eficiencia operacional (OEE) aumente, lo
que significa que el numero de Breakdowns habrá disminuido y por lo tanto también el
número de estándares de los diferentes sistemas.
En este paso vimos que la eficiencia operacional aumentó en un porcentaje significativo en

todas las líneas de envasado de la planta de detergentes.
En el Gráfico 23 se observa el porcentaje de eficiencia operacional de las envasadoras

obtenida en el paso 1 antes de realizar la implementación.
Gráfico 23 Eficiencia operacional (OEE) de las envasadoras obtenida en el paso 1.
8.13. Implementación de mejoras e info MP
Este punto está a cargo del pilar de Mejora Enfocada, existen unas planillas de sugerencias
de mejora que fueron llenados tanto por los operadores como también por el personal de
mantenimiento , algunas de estas sugerencias podemos verlas en el Anexo #35 estas
mejoras fueron propuestas durante el paso 4 y las capacitaciones por miembros de los
equipos de trabajo, estas planillas fueron analizadas por personal de los diversos pilares
para evaluar la factibilidad de su aplicación y los procedimientos que serían necesarios, la
199
implementación de estas mejoras son gestionadas por el Pilar de Mejora Enfocada, todas las
líneas del sector realizaron sus planillas de INFO MP ( información de mantenimiento
preventivo) de las mejoras propuestas realizadas en cada modulo , algunos ejemplos de
estas INFO MP podemos observar en el Anexo # 36.
En la Tabla 33 podemos ver la cantidad de INFO MP realizadas en las diferentes líneas del
sector.
Tabla 33 Matriz INFO MP realizadas en las líneas del sector.
Estas info MP son realizadas para cada sistema y cada componente del mismo, y son
expuestas en el panel de información de paso por los operadores, vemos que la matriz de
averías del sistema eléctrico de la envasadora Triangle 2 que tiene mayor número de info
MP donde se puede observar claramente los sistemas de los cuales se realizó estas info MP.
200
8.14. Matriz de habilidades
El pilar de educación y entrenamiento fue el encargado de realizar una evaluación del nivel
de destreza que poseen todos los operadores en las distintas habilidades.
Toda esa información sirve para construir una matriz de habilidades que permite
comprender el estado actual del operador y así poder planificar la secuencia de
capacitaciones que permitan reforzar las habilidades faltantes.
Antes de empezar el paso se evalúan los siguientes puntos en el operador: TPM, SHE, QA,
MP, SECTOR.
La Matriz de habilidades es muy visual y bastante fácil de entender, los resultados

obtenidos se los califica bajo el Esquema 7.
Esquema 7 Calificación de matriz de habilidades
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A - Pilar de educación y entrenamiento
Este esquema es necesario para poder entender cómo realizar la matriz de habilidades la
cual podemos observar en la Figura 61, por lo tanto luego se arma la Matriz Operador
Versus Conocimiento.
201
Figura 61 Matriz de habilidades Operador Versus Conocimiento
Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A - Pilar de educación y entrenamiento
8.15. Llenado de panel de Paso 4
Partiendo de la información básica que se encontraba en los paneles de los pasos anteriores,
en este paso se incluye mucha información nueva referida especialmente a los Breakdowns
a las capacitaciones, las matrices de averías y de falla, árbol de perdidas, entrenamientos de
los sistemas, etc.
El esquema para la elaboración de un panel general de paso 4 lo podemos ver en el Anexo#

9, y seguidamente se realizan los paneles de sus sistemas como podemos ver en el mismo
Anexo, es decir, en el paso 4 se realizan muchos paneles de información como ya se había
explicado anteriormente, ya que el operador es el encargado de exponer y explicar todas las
mejoras realizadas en cada uno de los sistemas que encontramos en todas las líneas del
sector de envasado de la planta de detergentes de Unilever Andina Bolivia S.A.
202
9. Plan de Implementación
El plan guía para realizar la implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo es el

Máster plan Aperturado, el cual debe ser actualizado de manera continua como se pudo
observar en el desarrollo de cada uno de los pasos del proyecto, en la Figura 62 se puede
observar la planilla elaborada en Excel que tiene toda la información necesaria para ir
avanzando con la implementación como por ejemplo:
1) Se puede observar la cantidad de acciones previamente planeadas y ejecutadas en

cada una de las actividades de paso de acuerdo al tiempo estimado y los porcentajes
de avance que tiene cada una de estas líneas de modo que al llegar al 100 % se
realice el diagnostico respectivo.
2) Se detalla la base de 5 “s” o el paso en el que se encuentra.
3) Se desglosa cada una de las actividades a ser cumplidas que se desarrollaran en los
pasos específicos para así tener mayor control de los mismas.
4) Se muestran las pestañas que corresponden a las líneas del sector de envasado
pertenecientes al plan.
5) Es el resumen de pasos en general.
6) Muestra la cronología de la planificación basándose en los días específicos a ser
ejecutada la acción de acuerdo a fechas determinadas.
7) Se observa la fecha y el día para poder planificar las acciones.
203
Figura 62 Planilla general del Master Plan Aperturado
202
10. Costos de la Implementación
Unilever Andina Bolivia S.A. realiza un pago a sus tesista como parte de reconocimiento
de pasajes y servicios, además de otorgar de forma gratuita todo el equipo de protección
personal (EPP) para que se puedan realizar las actividades que implica el proyecto dentro
de la planta. En este caso el presente proyecto tuvo una duración de 10 meses.
El total de los costos que incurrió la empresa por el pago de los servicios del tesista se
encuentra en la Tabla 34.
Tabla 34 Costo Tesista Unilever Andina Bolivia S.A.

COSTO TOTAL
CANTIDAD
DESCRIPCIÓN
[unidades]
[Bs.] [Bs.]
Reconocimiento de PASAJES [Bs/mes] 10 815.00 8150.00
Costo de ALIMENTACIÓN 224 15.00 3360.00
Botas de Seguridad Punta de Acero 1 350.00 350.00
Chaleco Reflectorio 1 40.00 40.00
Casco de seguridad 1 55.00 55.00
Tapones auditivos 6 2.00 12.00
Mascarilla N95 3 12 36.00
Lentes de Seguridad 1 20.0 20.00
COSTO TOTAL 12.023.00
Fuente: Elaboración Propia.
Dentro de las actividades a realizar en cada uno de los pasos implementados tenemos la
elaboración de Paneles de información para los cuales se necesita una serie de materiales
que serán útiles para darle vida a los paneles, estos deben ser coloridos, ingeniosos y
agradables a la vista.
El total de los costos que incurrió la empresa por la compra de los materiales para los
paneles se encuentra en la Tabla 35.
203
Tabla 35 Costo de paneles de pasos

COSTO TOTAL
DESCRIPCIÓN CANTIDAD UNIDAD
unitario Bs Bs
Panel en blanco Tipo Paso 2 5 Unid. 55 275
Panel en blanco Tipo Paso 3(módulos) 18 Unid. 70 1260
Goma Eva Amarilla 14 pliego 3 42
Goma Eva Roja 14 pliego 3 42
Goma Eva Verde 14 pliego 3 42
Goma Eva Negra 14 pliego 3 42
Goma Eva Azul y Blanca 28 pliego 3 84
Isocola 20 Botes 6 120
Cinta Aislante Amarilla(señalización) 45 Unid. 3,5 157,5
Cinta Aislante Roja 15 Unid. 3,5 52,5
Cinta Aislante Verde 15 Unid. 3,5 52,5
Cinta Aislante Negra 15 Unid. 3,5 52,5
Cinta Aislante Azul 15 Unid. 3,5 52,5
Cinta Adhesiva 9 Unid. 4 36
Cinta Doble Fase Delgada 8 Unid. 10 80
Cinta Doble Fase Gruesa 8 Unid. 12 96
Tijeras 4 Unid. 15 60
Hojas Carta 8 paquete 38 304
Fundas Plásticas 6 paquete 35 210
Hojas de colores 2 paquete 37 74
Silicona 3 Unid. 15 45
Marcadores 4 paquete 12 48
Pintura amarilla (señalización) 5 bote 60 300
COSTO TOTAL 4357,5
Fuente: Elaboración Propia.
204
Unilever Andina S.A. también realiza los gastos para la implementación de cada uno de los
pasos, en la Tabla 36, se puede observar los gastos del paso 2 el cual comprende desde el
refrigerio de la capacitación inicial hasta los materiales de escritorio que los operadores
necesitan para la elaboración de los LPP´s.
Tabla 36 Costos de la implementación del paso 2

CANTIDAD COSTO TOTAL
DESCRIPCIÓN UNIDAD
[unidades] [Bs.] [Bs.]
Refrigerio capacitaciones 11 Unid. 2 22
Refresco capacitaciones 2 Botella 10 20
Stickers de FS´s y LDA´s 100 Unid. 1,2 120
Stickers de controles visuales 500 Unid. 1,5 750
Letreros para estandarización 8 Unid. 25 200
Hojas de LPP‟s 2 Paquete 60 120
Colores Pequeños 8 Caja 10 80
Marcadores 8 Caja 15 120
Lapiceros 6 Caja 22 132
Marcadores de agua 12 Unid. 6 72
COSTO TOTAL 1636
En paso 2 se realizó también el análisis de los costos de las mejoras ejecutadas, estos son
bastante altos ya que se realizaron una serie de mejoras gracias a la herramienta aplicada
que son las ECRS en las cuales se detalla la evaluación monetaria realizada para cada una
de estas mejoras, la evaluación es realizada en (Eu.) de acuerdo al requerimiento de la
empresa, en la Tabla 37 se observa claramente este análisis.
205
Tabla 37 Costos de las mejoras ejecutadas en paso 2
206
En el paso 3 se realizó el análisis de costos como se observa en la Tabla 38, en la cual se

describen los gastos por la elaboración de los check list de cada uno de los estándares y
pequeños gastos con relación a las capacitaciones y material de escritorio.

DESCRIPCIÓN UNIDAD
Stickers de limpieza 180 Unid. 1,2 216
Stickers de inspección 150 Unid. 1,2 180
Stickers de lubricación 120 Unid. 1,2 144
Stickers de puntos She 150 Unid. 1,2 180
207
Anillas 20 Unid. 2 40
Tapas 20 Unid. 4,5 90
Hojas carta 6 paquete 37 222
Marcadores de agua 6 Unid. 6 36
COSTO TOTAL 1150
Los gastos del paso 4 con relación a las capacitaciones y al material de escritorio necesario
para las actividades que se desarrollaran en las capacitaciones prácticas de cada uno de los
módulos se observan en la Tabla 39.

DESCRIPCIÓN UNIDAD
Stickers de Puntos Q 180 Unid. 1,2 216
Lapiceros 2 Caja 12 24
Marcadores 13 Caja 10 130
Colores 13 Caja 10 130
Cuadernos 20 Unid. 4,5 90
Folders 20 Unid. 2 40
Manual de capacitación 216 Unid. 5 1080
COSTO TOTAL 1752
*Los manuales de capacitación se organizo por módulos, es decir, existen 20 manuales

para cada uno de los operadores de aproximadamente 20 hojas cada uno, en total se entrego
216 manuales para los 13 operadores.
208
Los operadores realizan actividades TPM continuamente, pero es necesario que para poder
tener un mayor control de las mismas y ejecutarlas de acuerdo al máster plan es necesario
disponer de el tiempo necesario para que los operadores puedan desarrollar de la mejor
forma dichas actividades.
En el sector de envasado de la planta de detergentes de Unilever Andina S.A. el trabajo es

continuo, es decir, no existe algún momento en el cual los operadores dejen de producir, es
por eso que se apoyan con un séptimo operador el cual tiene la obligación de reemplazar a
los operadores de las líneas para no parar la máquina, en el caso de realizar las actividades,
se recurrió al séptimo operador para que pueda reemplazar a los operadores que realizaran
TPM.
Los días miércoles en la tarde los operadores tienen horas libres en las cuales se dedican a
hacer TPM, es decir, se les designan actividades para que ellos las ejecuten, como la
elaboración de paneles, matrices, llenado de planillas, elaboración de LPP´s, etc.
A continuación en la Tabla 40, se puede observar las horas que se pudo trabajar con los
operadores para poder cerrar las actividades de los pasos correspondientes, tanto las horas
de capacitación, las horas de elaboración de paneles de paso y las horas de actividades
TPM.
Tabla 40 Costos de las horas TPM con la operación
TIEMPO CANTIDAD DE TIEMPO TIEMPO TOTAL COSTO [Bs.]

DESCRIPCIÓN CANTIDAD. OBSERVACIONES
[minutos] OPERADORES [Min.] [Hrs.] 15
Paso 2 20 1 11 220 3,7 55

Capacitaciones de
Paso 3 30 1 11 330 5,5 82,5
inicio de paso
Paso 4 45 1 13 585 9,8 146,25
Capacitaciones
30 6 13 2340 39,0 585
Capacitación de teoricas
Modulos paso 4 Capacitaciones
60 6 13 4680 78 1170
practicas
Capacitación de
5 1 11 55 0,92 13,75 Mediante Lpp´s
tarjeteo
Capacitación Ingresando al
5 1 11 55 0,92 13,75
llenado en sistema sistema
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Limpieza
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25 209
Lpp´s Inspeccion
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Lubricacion
Otras Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Puntos She
Paso 4 45 1 13 585 9,8 146,25
Capacitaciones
30 6 13 2340 39,0 585
teoricas
IMPLEMENTACIÓN
Capacitación de
Modulos paso 4 Capacitaciones
Y DESARROLLO CAPÍTULO V
60 6 13 4680 78 1170
practicas
Capacitación de
5 1 11 55 0,92 13,75 Mediante Lpp´s
tarjeteo
Capacitación Ingresando al
5 1 11 55 0,92 13,75
llenado en sistema sistema
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Limpieza
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Inspeccion
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Lubricacion
Otras Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
capacitaciones Lpp´s Puntos She
Capacitación
5 1 13 65 1,08 16,25
Lpp´s Puntos Q
Capacitación
Lpp´s Matriz de 5 1 13 65 1,08 16,25
Averías
Capacitación
Check list de
Llenado de check 5 5 11 275 4,58 68,75
limpieza e inspección
list inicial
Capacitación Son 4 estandares
Llenado de check 5 20 11 1100 18,33 275 diferentes para las 5
list estándares envasadoras
Los paneles se
Demarcado de
20 34 1 680 11,33 170 demarcan al inicio
paneles
Elaboración de del paso
Paneles Capacitación Se realiza 1
Expocisión de 60 15 1 900 15,00 225 capacitación antes
paneles de cada diagnostico
Ejecución de
actividades 60 1 2 40
Actividades TPM
Elaboración de
Lpp´s 60 1 5 1080 Lpp´s de cada sitema
COSTO TOTAL 4022,5
Con la información de los costos obtenidos de cada paso, se observa en la Tabla 41, el
análisis final de la implementación realizada en el sector de envasado de la planta de
210
Tabla 41 Costo Total de la implementación del proyecto

COSTO
DESCRIPCIÓN
[Bs.]
Costos tesista 12023,00
Costo Elaboración de paneles 4357,50
Costo Implementación Paso2 1636,00
Costo Mejoras de Paso2 86209,523
Costo de horas TPM 4022,50
COSTO TOTAL 111.150,523
Los gastos incursionados para la implementación del proyecto son 111.150,523 Bs

incluyendo las mejoras realizadas en el sector.
10.1. Clasificación de costos
Una vez realizado el análisis de los costos de la implementación por cada uno de los pasos,
fue necesario realizar una clasificación de los costos para observar donde incide la mayor
cantidad del costo durante la implementación como podemos observar en la Tabla 42.
211
Tabla 42 Clasificación de costos
COSTO
CLASIFICACIÓN DESCRIPCIÓN CANTIDAD unitario COSTO TOTAL
[unidades] [Bs.] [Bs.] [Bs.]
Cinta Aislante
45 3,5 157,5
Amarilla
Pintura amarilla
Señalización 5 60 300 657,5
(señalización)
Letreros para
8 25 200
estandarización
Botas de Seguridad
1 350 350
Punta de Acero
Equipos de Chaleco Reflectorio 1 40 40
protección personal 513,000
Casco de seguridad 1 55 55
(EPP´s)
Tapones auditivos 6 2 12
Mascarilla N95 3 12 36
Lentes de Seguridad 1 20 20
Reconocimiento de
10 815 815
Servicios básicos de Pasajes [Bs/mes]
4.175,000
la tesista Costo de
224 15 3360
alimentación
Capacitaciones de
283,75
inicio de paso
Capacitaciones de
1755
módulos de paso 4
Capacitación para
exposición de 225
Capacitación 3.938,500
paneles
Manual de
1080
capacitaciones
Refrigerio y otras
594,75
capacitaciones
Elaboración de
Actividades TPM 1080 1.290,000
LPP´s
212
Ejecución de
40
actividades
Demarcado de
170
paneles
Stickers de FS´s y
100 1,2 120
LDA´s
Stickers varios 500 1,5 750
Stickers de limpieza 180 1,2 216
Stickers de
Controles visuales 150 1,2 180 1.806,000
inspección
Stickers de
120 1,2 144
lubricación
Stickers puntos
150 1,2 180
SHE
Stickers puntos Q 180 1,2 216
Equipos y
Mejoras en el sector 86.209,52 86.209,52
herramientas
Material de
Otros costos 5226 5226
escritorio y paneles
COSTO TOTAL 111150,523
213
RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN CAPÍTULO VI
CAP. VI: RESULTADOS DE LA IMPLEMENTACIÓN
1. Introducción
En este capítulo veremos todos los resultados obtenidos de la implementación del pilar de
mantenimiento autónomo de la metodología TPM en el sector de envasado de la planta de
De acuerdo a capítulos anteriores vimos que la base de esta metodología es aplicar 5”s”
constantemente y sin ella no se puede continuar avanzando, es por eso que recurrimos a una
inspección inicial en la que salieron muchísimas observaciones tanto de 5 “s” como del
paso 1del pilar de Mantenimiento Autónomo implementado el año 2009.
De esta inspección se llego a la conclusión es necesario renovar los datos obsoletos y

obtener nuevos datos, tanto de las envasadoras y el sector, como de los operadores que
actualmente trabajan en cada línea.
Inicialmente veremos en conjunto esta recopilación y actualización de la información de

5”s” y paso 1 de forma muy breve y precisa, seguidamente observaremos los resultados de
la implementación del paso 2 y el paso 3 de las envasadoras; Hesser, Triangle 2, Triangle
1, Bosch 2 y Bosch 3.
Finalmente veremos los resultados del paso 4 de todas las envasadoras incluyendo la Bosch
1 ya que esta inicialmente se encontraba iniciando este paso y durante todo el proyecto se
trabajo en esta línea solo en actividad de paso 4 por ser la línea piloto de detergentes más
avanzada de todas y era necesario darle mucha importancia para que repliquemos este paso
4 y sus actividades sumamente importantes en las demás líneas.
2. Cronograma de seguimiento inicial
Primeramente se realizó un cronograma base en el cual detallamos como se realizó el

trabajo dentro el sector y un breve resumen de las actividades relacionadas con el desarrollo
de los pasos, estas actividades mencionadas en el cronograma son actividades generales o
212
las mas importante resaltadas de cada paso, en la Tabla 43, se detallan los meses en los
cuales se planifico alcanzar a cumplir los objetivos trazados en el documento.
Tabla 43 Cronograma de la tesis

JUL. AGO. SEPT. OCT. NOV. DIC. ENE. FEB. MAR. ABR. MAY. JUN.
ACCION ACTIVIDAD 2012 2012 2012 2012 2012 2012 2013 2013 2013 2013 2013 2013
S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S S
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Realizar una inspeccion y diagnostico de la

Identificar la situacion inicial del pilar de mantenimiento
*
Situacion inicial autonomo.
limpieza en el Realizar la asignacion de responsabilidades
sector para la limpieza.
5"s"
revisar listas de gavetas y tableros de

revisar 1° Y 2°
herramientas y actualizar.
revisar check´s revisar check list de limpieza y actualizar
implementacion de un nuevo check list
cambiar check
semanal.
Paso 1
corregir listas de identificar nuevas FS y LDA y corregir las

FS y LDA antiguas.
ver que mantengan 5 "s" continuamente en el
verificar 5 "s"
sector.
planificar el Consolidar y actualizar el plan de
*
Master Plan mantenimiento autonomo .
Capacitar a todo el personal acerca de los
PASO 2
PASO 3
PASO 4
Capacitacion
* conceptos basicos del pilar de mantenimiento
del personal
autonomo y de cada paso.
realizar paneles de informacion en los cuales
Crear paneles se puede observar el resumen de cada paso.
*
de informacion
Avance de Dar soporte en los cambios de pasos de otras

* pasos en otras areas dentro la compañía.
areas
Definir Definir y asignar responsabilidades para las
responsabilidad actividades en paso 2
para paso 2
Revisar las Revisar las FS´s y LDA´s para ver si aumentan
listas de FS´s y o disminuyen en las listas elaboradas en paso
LDA´s oficiales 1.
Realizar planillas de ECRS para atacar FS´s y
Paso 2
Utilizar la
herramienta LDA´s, eliminarlas, contenerlas, reducirlas y
ECRS simplificarlas.
Elaborar matrices de las ECRS para
Hacer las identificar cada una y proponer mejoras para
matrices la solución de las mismas.
Cerrar las Concluir con la ejecución de todas las
actividades de actividades de paso 2 alineados al máster
paso 2 plan.
Implementar Elaborar e implementar controles visuales
controles dinámicos y estáticos en las líneas, realizar el
visuales conteo de las mismas.
Elaborar Elaborar estándares provisorios de limpieza,

estándares inspección y lubricación de las líneas.
Paso 3
Elaborar check list de los estándares de

Elaborar check
limpieza,inspeccion,lubricacion,she y puntos
list
Q.
paso 3 plan.
Definir Definir este cronograma con los miembros del
cronograma de equipo y los operadores para realizar las
entrenamientos capacitaciones.
Identificar
sistemas, Con ayuda de mantenimiento realizar estas
realizar matrices matrices e identificación de los sistemas de
de averías y las líneas de producción.
modo de falla
Paso 4
Capacitar a todo el personal acerca de los

Realizar
conceptos básicos del paso 4 de
capacitaciones
mantenimiento autónomo y sus diferentes
de los módulos
módulos y sistemas.
Exámenes por
parte de los Tomar exámenes de lo aprendido a la
instructores de operación.
los módulos.
paso 4 plan.
Tarjeteo en las Realizar el tarjeteo, tarjetas azules, rojas y
*
lineas verdes en todas las lineas.

Diagnósticos Realizar 3 diagnósticos para cada cambio de
para cada paso: autodiagnósticos, diagnóstico de
*
cambio de paso jefatura y diagnostico gerencial.

Recolectar Recolectar toda la información necesaria para
*
información el documento final.

Redactar el Realizar la recopilación de la información
*
documento faltante y hacer el documento de la tesis.

Defensa de la
Fecha aproximada de la defensa de la tesis.
*
tesis
213
En esta tabla identificamos:
Acciones realizadas en todos los pasos simultáneamente
Acciones de 5”s”
Acciones de paso 1
Acciones de paso 2
Acciones de paso 3
Acciones de paso 4
Acciones realizadas para el documento final
Esta tabla sirvió de guía para poder tener la cronología de la implementación y

paralelamente realizar las actualizaciones posteriores en el máster plan.
3. Resultados de la inspección inicial
Al inicio de la implementación se elaboro un plan de acción de la inspección realizada en el

sector de envasado de la planta de detergentes de la compañía, dicha inspección fue
necesaria porque se identifico que era necesario volver a realizar las auditorias de 5 “S” en
las diferentes líneas del sector, actualizar las listas de 1° y 2° “S”, actualizar check list de
limpieza, etc.
Todas estas acciones se plasmaron en el plan de acción inicial que podemos ver en el
capítulo II diagnostico, seguidamente se realizó un segundo plan de acción del diagnostico
realizado y como resultado podemos ver en el Gráfico 24.
214
Gráfico 24 Porcentaje de ejecución de los planes de acción iniciales
De acuerdo a la grafica anterior vemos que efectivamente se ejecutaron los planes de acción
iniciales, los cuales fueron de bastante ayuda para poder tener los datos iniciales de los
cuales partimos a realizar la implementación del pilar de mantenimiento autónomo de la
metodología TPM, cumpliendo al 100% la primera etapa del diagnostico pasamos a realizar
la implementación del proyecto de forma satisfactoria.
4. Resultado de las auditorias
La planilla de evaluación en esta etapa se la realiza con la presencia del operador, el

supervisor o un auditor calificado en cada envasadora y evaluando cada uno de los ítems
pertenecientes a las mismas.
En la siguiente Tabla 44. Mostraremos el resultado de las auditorias de 5”S” realizadas en

el sector de envasado y el número de auditorías que se realizaron.
215
Tabla 44 Resultados de las Auditorías de 5 “S”
Fuente: Sistema de Unilever Andina S.A.\Programa 5”S”
En la tabla vemos que para diciembre todas las envasadoras aprobaron las auditorias
satisfactoriamente y pueden llamar a un diagnóstico de paso correspondiente, la nota de
aprobación es ≥ 80 y se la evalúa junto con un panel de 5 “S” que muestre las mejoras
realizadas.
5. Resultados Paso 1
En paso 1 vimos que era necesario realizar correcciones en las actividades realizadas y
actualizarlas para mayor entendimiento de la información, además había que reforzar paso
1 en la cultura de los operadores ya que no sabían que acciones se realizan en este paso, lo
que es importante resaltar son las listas de FS´s y LDA´s que se elaboraron a partir de una
nueva inspección junto con el operador, es decir, hemos corregido y validado las listas.
En el Gráfico 25 se muestra la cantidad de FS´s y LDA´s en cada envasadora antes y

después de realizar las correcciones respectivas.
216
Gráfico 25 Cantidad de FS´s y LDA´s del sector antes y después de la implementación
FS´s Antes Paso1 Después Paso2
LDA´s Antes Paso 1 Después Paso 2
Estas listas generadas de la cantidad de FS´s y LDA´s nos sirven para aplicar las
herramientas necesarias para atacar las mismas hasta que desaparezcan, en la Figura 63 se
observan algunas fotos de estos puntos que identificamos como fuentes de suciedad en las
líneas.
217
Figura 63 Ejemplos de puntos identificados como FS´s en las líneas
Fuga de polvo debajo de la cinta

transportadora, cerca de la mordaza
Fugas de detergente en polvo debajo
de la cinta transportadora y es
necesario limpiar cada cierto tiempo
con la aspiradora ya que en el sector
no se puede utilizar la escoba, se
marco como fuente de suciedad (FS)
en todas las máquinas envasadoras, se
tarda 10 min, en realizar la limpieza
Fuga de polvo en la cinta

transportadora, cerca al volteador
Se marcó como fuente de suciedad
(FS) en todas las máquinas
envasadoras, cerca del volteador de
bolsa en la cinta transportadora ya que
cuando cae la bolsa de detergente se
pueden ver derrames de polvo en el
piso, ensucia y se pierde tiempo en la
limpieza continua, se tarda 10 min en
realizar la limpieza
218
Fuga de polvo en el sistema de

dosificación.
Se marco como fuente de suciedad
(FS) en todas las máquinas
envasadoras, ya que el sistema de
dosificación presenta fugas de
detergente y se acumulan cada turno
por que no tienen raspadores fijos, se
tarda 15 min en realizar la limpieza.
Fuga de aceite en el tablero neumático.

Existen fugas de aceite en el sistema
neumático, es necesario purgar el
sistema cada cierto tiempo o cambiar
los filtros de las válvulas, se marco
como fuente de suciedad (FS) en las
envasadoras T2, Hesser y T1, se tarda
15 min en realizar la limpieza
Fuga de polvo en la compuerta de

silos.
De la compuerta se derrama polvo
encima de la envasadora y genera
suciedad continuamente, Se marco
como fuente de suciedad (FS) en
todas las máquinas, se tarda 15 min en
realizar la limpieza.
219
Fuga de aceite en las válvulas de aire.

Existe continua fuga de aceite en las
válvulas del sistema neumático, Se
marco como fuente de suciedad (FS)
en la envasadora B 3, se tarda 20 min
en realizar la limpieza.
Fuga de polvo durante el cargado del

producto al silo vacio.
(FS) en todas las envasadoras, se vio
fugas de detergente en polvo en el
momento del cargado del producto al
silo vacio, se tarda 15 min en realizar
la limpieza.
Fuga de polvo en el cuello formador.

(FS) en todas las envasadoras, se vio
fugas de detergente en polvo en el
cuello formador de bolsa dentro de las
máquinas envasadoras donde se vio
que en el piso dentro la máquina se
acumulaba la suciedad de estas fugas,
se vio que era necesario mejorar los
succionadores, se tarda 18 a 20 min en
realizar la limpieza.
220
Estas fuentes de suciedad (FS) se atacaran en el siguiente paso con una herramienta llamada
ECRS al igual que los lugares de difícil acceso (LDA), estos puntos identificados como
difícil acceso fueron mapeadas con más detalle analizando la opinión de los operadores con
respecto a los lugares donde no puedan acceder o sea un poco más complicado limpiar, en
la Figura 64 se observan algunas fotos de estos puntos.
Figura 64 Ejemplos de puntos identificados como LDA´s en las líneas

Acceso a variador de velocidad de la
cinta transportadora.
Se marco como lugar de difícil
acceso (LDA) ya que el variador de
frecuencia y velocidad de todas las
envasadoras se encuentra dentro del
tablero eléctrico y para cambiarlo es
necesario abrir el tablero o buscar a
un eléctrico que colabore al operador,
se tarda 10 min en realizar el cambio
Acceso a los platos dosificadores.

Es difícil desmontar el armazón de
acrílico para tener acceso a los platos
dosificadores, Se marco como lugar
de difícil acceso (LDA) para
posteriormente hacer una mejora, se
tarda 10 minutos en desmontar el
acrílico.
221
Acceso a la compuerta de silo.

No se puede tener acceso a la
compuerta de silo por la altura, es
peligroso para los operadores realizar
esta tarea y se identifico riesgo
ergonómico, Se marco como lugar de
difícil acceso (LDA) para
posteriormente hacer una mejora, se
tarda 15 minutos en tener acceso y
realizar la apertura.
Acceso al regulador de tamaño de

bolsa.
No se puede tener acceso al regulador
de tamaño de bolsa ya que está detrás
de la máquina y los operadores deben
meter la mano para poder regular, Se
marco como lugar de difícil acceso
(LDA) para posteriormente hacer una
mejora, se tarda 15 minutos en poder
regular esta perilla
Acceso a la cinta transportadora

No se puede tener acceso a la cinta
transportadora, es difícil realizar la
limpieza de la misma, Se marco como
lugar de difícil acceso (LDA) para
hacerle una mejora, el tiempo que se
tarda en realizar la limpieza de las
cintas es 20 min.
222
6. Resultados del Paso 2
En este paso se comenzó con el trabajo de la implementación que duro aproximadamente 2

meses, en los cuales se realizaron bastantes mejoras en las máquinas envasadoras y se
transmitió más conocimiento a los operadores.
6.1.Matrices de FS´s y LDA´s
Con las listas de FS´s y LDA´s se elaboran matrices de las mismas, estas matrices nos
ayudan a analizar cada punto identificado como FS o LDA con la herramienta ECRS, se
hace este análisis para saber que sugerencias de mejoramiento darles a las líneas en cada
punto identificado, en el Gráfico 26, se ve el porcentaje de atención brindada a estas
matrices de las líneas de envasado de la planta de detergentes.
Gráfico 26 Porcentajes de cumplimiento de las FS´s y LDA´s en las matrices
6.2.Cantidad de ECRS de las FS´s y LDA´s
Con la herramienta ECRS pudimos atacar las FS´s y LDA´s de las líneas de envasado de la
planta de detergentes, de todas estas FS´s y LDA´s que vimos en las listas hay algunas que
no fueron atendidas con la herramienta ECRS y los porcentajes los vimos anteriormente, en
223
la Tabla 45, se ve cuantas de las FS´s y LDA´s reportadas fueron atendidas de acuerdo al
porcentaje de atención anterior.
Tabla 45 Cantidad de FS´s y LDA´s atendidas
De estas FS´s y LDA´s atendidas en la Tabla 46, vemos cuántas de estas FS´s y LDA´s
fueron eliminadas, contenidas, reducidas o simplificadas, como habíamos mencionado
anteriormente lo ideal es eliminar estas fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso con
las mejoras más convenientes.
Tabla 46 Cantidad de FS´s y LDA´s eliminadas, contenidas, reducidas o simplificadas con

la herramienta ECRS
Importante resaltar que las demás fuentes de suciedad y lugares de difícil acceso que no
fueron atendidas en el paso 3 están pendientes de atención a largo plazo ya que en pasos
posteriores se siguen haciendo mejoras y actualizando la información, de todas maneras
estas FS´s y LDA´s quedan registradas en tarjetas rojas para que las resuelva
mantenimiento y una vez ejecutadas es necesario actualizar continuamente las planillas.
224
Estas planillas ECRS muestran la mejora más sobresaliente que fue planteada tanto por los
operadores como también por el personal de mantenimiento, en la Figura 65 se observan 6
ejemplos de las mejoras más sobresalientes aplicadas en las fuentes de suciedad (FS) de
todas las líneas de envasado de la planta de detergentes.
Figura 65 Mejoras aplicadas para las fuentes de suciedad (FS) con la herramienta ECRS en
las máquinas envasadoras del sector de envasado de la planta de detergentes.
Anomalía: Acumulación de polvo en los ejes de rodamientos de la cinta transportadora.

Antes: Se acumulaba polvo en los ejes de rodamiento en la parte inferior al inicio de la
cinta transportadora
Después: Se implementó una guarda para que no se acumule nuevamente el polvo y
funcione correctamente y se elaboro un LPP para capacitar el engrase a los operadores, se
elimino el tiempo de limpieza de este punto de 10 min a 0min.
Mejora: Implementación de protectores en los ejes de rodamientos y elaboración de un
LPP para un adecuado engrase.
Envasadora: Bosch 2.
225
Anomalía: Fuga de polvo en los capuchones durante el cargado del producto al silo vacio.
Antes: Se acumulaba polvo de detergente en los capuchones, había suciedad en la parte
superior de la envasadora.
Después: Se cambio de capuchón a uno hermético y de mejor material, se elimino el
tiempo de limpieza de 15 min a 0 min.
Mejora: Cambio de una manga por otro tipo de material impermeable y hermético.
Envasadora: Hesser, Triangle 2, Triangle 1, Bosch 2, Bosch3.
Anomalía: Derrame de polvo en la cinta transportadora cerca del volteador.

Antes: Al caer el producto por el volteador derramaba polvillo de detergente y ensuciaba el
piso, debajo de los bolsones donde se empaquetan las bolsas de detergente.
Después: Se implemento una bandeja de contención al final de la cinta para que el polvo
que caiga se acumule dentro de ella, se redujo el tiempo de limpieza de 15 min a 5 min.
Mejora: Implementación de una bandeja de contención.
226
Fuga de detergente en polvo
Anomalía: Fuga de detergente en polvo en la compuerta de los silos encima de las

envasadoras.
Antes: Existía fuga de polvo de detergente que salía por la unión entre la clapeta y la
varilla roscada de la llave de la compuerta de los silos.
Después: Se implemento una bandeja de contención para que el polvo no ensucie la parte
superior de las envasadoras.
Mejora: Implementación de una bandeja de contención debajo de la clapeta de la
compuerta del silo para q el polvo no se acumule en los acrílicos superiores de las
envasadoras, se redujo el tiempo de limpieza de 15 min a 5 min.
Derrame de detergente en polvo
227
Anomalía: Derrame de detergente en polvo debajo de la cinta transportadora en la parte

inferior cerca de la mordaza.
Antes: existía derrame de detergente en la parte inferior al inicio de la cinta envasadora al
momento del sellado de las bolsas.
Después: Se implemento una bandeja de contención debajo de la cinta transportadora para
evitar que ese detergente se esparza en el piso y ensucie la base de la envasadora, se redujo
el tiempo de limpieza de 10 min a 5 min.
Mejora: Implementación de una bandeja de contención debajo de la cinta transportadora
para contener los derrames de polvo de detergente.
Anomalía: Fuga de polvo en el cuello formador del embudo dentro de la máquina

envasadora.
Antes: Existía fuga de polvo de detergente que salía por el cuello formador de la bolsa al
momento de envasar el detergente.
Después: Se aumento la succión y se reubico el sistema de succión para que el polvo que
ocasiona la caída del detergente en la bolsa no se salga por el tubo de succión, se redujo el
tiempo de limpieza de 10min a 5 min.
Mejora: Aumento de succión en el cuello formador y reubicación del sistema de succión.
228
Estas mejoras fueron realizadas prácticamente para todas las envasadoras, es decir, que se
realizó una réplica casi exacta de las mejoras realizadas para las 5 envasadoras basándonos
al mismo tiempo en las mejoras realizadas anteriormente en la envasadora Bosch 1 que es
la línea piloto del sector y fue la base de las implementaciones realizadas en las otras
máquinas envasadoras, estas replicas las mejoramos y las adecuamos de acuerdo a cada una
de las envasadoras, ya que no todas tienen el mismo sistema pero la forma es muy parecida.
En la Figura 66 se observan ejemplos de las mejoras realizadas para los lugares de difícil
acceso en todas las envasadoras, detallaremos el antes y el después de todas las mejoras
realizadas, es importante resaltar que estos lugares de difícil acceso pueden ser por
limpieza, inspección o lubricación.
Figura 66 Mejoras aplicadas para los lugares de difícil acceso (LDA) con la herramienta
ECRS en las máquinas envasadoras del sector de envasado de la planta de detergentes.
Anomalía: Acceso a los platos dosificadores

Antes: Lugar de difícil acceso por qué no se podía ver el sistema de dosificación, era
necesario desmontar toda la plancha.
Después: Se cambio a un armazón de acrílico transparente, el cual nos permite realizar la
inspección por fuera sin ningún problema, se redujo el tiempo de inspección de 20 min a
3min.
229
Anomalía: Acceso a variador de velocidad de la cinta transportadora.

Antes: Lugar de difícil acceso por qué no se podía cambiar la velocidad fácilmente, era
necesario llamar al personal de mantenimiento para abrir el tablero eléctrico y poder hacer
el cambio
Después: Se puso un mando externo, es decir, se saco el mando afuera y ya no es necesario
abrir el tablero, se elimino el tiempo de acceder al mando de 15 min a 0 min
Anomalía: Acceso a caja reductor del servo motor.

Antes: Lugar de difícil acceso por qué no se podía desmontar fácilmente.
Después: Se cambio los pernos por sujetadores con presión, se redujo el tiempo de
desmontaje para la inspección de 15 min a 5 min.
Envasadora: Bosch3.
230
Anomalía: Acceso al sistema neumático.

Antes: Lugar de difícil acceso por qué no se podía desmontar fácilmente.
Después: Se cambio los pernos por sujetadores mariposa, se redujo el tiempo de
desmontaje para la inspección de 20 min a 5 min.
Mejora: se cambiaron los pernos para un desmontaje más sencillo.
Envasadora: Bosch3.
Anomalía: Acceso al motor reductor de arranque de máquina

Antes: Lugar de difícil acceso por qué no se podía realizar la inspección así que era
necesario desmontarla.
Después: Se cambio tapa de plancha a una tapa de acrílico transparente la cual permite
realizar la inspección del motor reductor, se redujo el tiempo de realizar la inspección de
10 min a 5 min.
Mejora: se cambio la plancha por acrílico transparente.
Envasadora: Hesser, Triangle 2, Triangle 1.
231
Anomalía: Acceso a compuerta de silos

Antes: Lugar de difícil acceso por qué a los operadores les costaba tiempo subir hasta la
compuerta de los silos y por temas de seguridad ya que existe riesgo ergonómico al
momento de realizar la apertura.
Después: Se cambio la llave de apertura a un motor mecánico que realiza la apertura de la
compuerta del silo sin ningún problema 20 min a 5 min.
Mejora: Se cambio de un sistema manual a uno motorizado
Envasadora: Hesser.
Anomalía: Acceso a la perilla de cambio de tamaño de bolsa

Antes: Lugar de difícil acceso por qué a los operadores les costaba tiempo ir hasta la parte
trasera de la máquina y meter la mano para realizar el cambio de tamaño de la bolsa.
Después: Se cambio la perilla a la parte delantera de la máquina donde el operador puede
realizar un trabajo instantáneo de cambio de tamaño de bolsa solo girando la nueva perilla,
se redujo el tiempo de cambio de tamaño de 15 min a 2 min.
232
Mejora: Se cambio de perilla y se reubico el lugar de la misma

Envasadora: Hesser, Triangle 2, Triangle 1.
6.3.Reducción de tiempos como resultado de la aplicación de las ECRS.
Con todas estas mejoras realizadas podemos observar en las planillas de ECRS que se
muestran en el Anexo#14 que se obtuvo una reducción significativa de los tiempos de
limpieza e inspección básicamente, esta reducción la podemos observar claramente en las
líneas por que ahora los operadores se sienten más tranquilos al realizar su trabajo.
En la Tabla 47 podemos observar los tiempos iniciales y finales, es decir, la reducción de

los tiempos obtenidos con la aplicación de esta herramienta en las líneas de envasado de la
planta de detergentes.
Tabla 47 Tiempos iniciales y finales estimados de la cantidad de FS´s y LDA´s eliminadas,

contenidas, reducidas y simplificadas en las líneas de envasado de la planta de detergentes.
T inic.= tiempo inicial estimado (antes de realizar la implementación de paso 2)

T fin. = tiempo final estimado (después de la implementación)
* Tiempo estimado en minutos
Esta tabla nos muestra los tiempos iniciales y finales estimados de las FS´s y LDA´s que
fueron eliminadas, contenidas, reducidas y simplificadas, por ejemplo, de la cantidad de
FS´s de la envasadora Bosch 2 que fueron eliminadas suman un tiempo de 45 minutos en el
cual realizaban la limpieza de todas esas fuentes de suciedad y por lo tanto como fueron
233
eliminadas ahora tardan 0 minutos, es decir, hubo una reducción de 45 minutos, en la

siguiente grafica veremos la reducción de los tiempos totales de las envasadoras.
Gráfico 27 Reducción de tiempos y porcentaje de reducción en las envasadoras de la planta

de detergentes con la herramienta de las ECRS.
Estos porcentajes de reducción de tiempo son indispensables en el paso 2 ya que los

operadores ganan bastante tiempo para poder realizar otras tareas y concentrarse en TPM.
234
6.4.Resultado de la Atención de Tarjetas Azules en paso 2
La atención de tarjetas en el paso 2 tuvo muy buenos resultados ya que la operación

empezó a comprender el significado de tarjeteo, los operadores son los encargados de
resolver las tarjetas azules y también de ingresarlos al sistema.
El monitoreo de estas tarjetas las hemos realizado constantemente para que no hayan
falencias en el mismo, en el Gráfica 28, podemos ver el resultado de la atención de las
tarjetas azules resueltas por parte de la operación.
Gráfico 28 Resultado de la atención de las tarjetas azules en el sector de envasado de la

planta de detergentes.
Todas las tarjetas azules del paso 2 se resolvieron con un porcentaje del 100% esto significa
que logramos sobrepasar las metas trazadas y que los operadores atendieron consiente
mente sus tarjetas, es sumamente importante tener una atención de todas las tarjetas ya que
lo operadores se sienten más comprometidos con el sector de trabajo y vemos que en este
paso se trabaja mucho con las tarjetas y su atención respectiva.
235
6.5.Resultados de las metas planteadas en el paso 2
De acuerdo a las metas trazadas al inicio de la implementación, vemos que logramos

sobrepasar las mismas en algunos aspectos, o simplemente llegar a cumplir lo planeado, es
decir cumpliendo las metas podemos hacer el diagnóstico y esos llegan a ser nuestros
resultados finales, estos resultados los podemos verlos en el Anexo#37.
6.5. Resultados de los Diagnósticos
Los diagnósticos fueron realizados por parte de la operación llamados “autodiagnósticos”,

por parte de los jefes del proceso llamados “diagnósticos de jefatura” y por parte del
gerente de planta llamados “diagnósticos gerenciales”.
En la Tabla 48, se observa la planilla de cambios de paso en la cual indica la fecha y la nota
obtenida con cada cambio de paso 2 al paso 3 de las líneas de envasado de la planta de
detergentes.
Tabla 48 Notas de los diagnósticos de paso 2 de las envasadoras
Estos diagnósticos realizados los podemos ver en el Anexo#38 y fueron ordenados y

previamente archivados para que no se pierdan los datos e incluso se creó esta planilla de
cambio de pasos de mantenimiento autónomo para tener los respaldos necesarios en
posteriores auditorias.
236
En este paso realizamos los estándares provisorios de limpieza, inspección, lubricación y

she. Estos estándares fueron realizados con los operadores, el personal de mantenimiento y
el supervisor de seguridad del sector de envasado de detergentes, fue un trabajo saturado ya
que debíamos inspeccionar hasta el mínimo detalle de las envasadoras para poder ver los
puntos necesarios de limpieza e inspección de los cuales se encargo el pilar mantenimiento
autónomo, el pilar de mantenimiento planeado entrego estándares de lubricación y el pilar
de She (security health environment) entrego los estándares de she para la posterior
creación de los check list de los mismos.
En el Gráfico 29 se observan los resultados de la cantidad de puntos identificados en las

líneas de envasado de la planta de detergentes.
Gráfico 29 Cantidad de puntos de limpieza, inspección, lubricación y puntos “SHE”
Identificados en las líneas.
Vimos que con estos estándares se pudo tener una frecuencia determinada la cual siguen los
operadores para determinada limpieza o inspección sin necesidad de tardar más tiempo de
lo necesario, esto nos ayudo a conocer la línea y saber con cuanto tiempo contamos para
dejarla en buenas condiciones a continuación veremos los resultados de la implementación
de estos estándares.
237
7.1.Resultados con la implementación de los estándares provisorios
En los estándares implementados donde se detallan las acciones incluimos una frecuencia
definida que los operadores deben seguir la cual podemos observar en la Tabla 49.
Tabla 49 Frecuencia de los estándares provisorios

ESTANDARES
frecuencia
frecuencia
frecuencia
frecuencia
ENVASADORA puntos de puntos de
puntos de puntos
S INSPECCIO LUBRICACIO
LIMPIEZA SHE
N N
22 T 16 T 1 T 3 T
BOSCH 2 1 D 1 D 13 D 5 S
4 S 1 M 2 Q 1 Q
2 Q 1 M
24 T 8 T 2 T 1 T
4 S 4 D 2 S 4 S
BOSCH 3
2 Q 2 S 2 Q 1 M
1 M 2 3M
22 T 20 T 2 T 3 T
5 D 2 S 1 S 5 S
HESSER
5 S 2 Q 2 Q
1 M 4 3M 1 M
2 T 23 T 8 T 2 T
1 S 5 S 4 D 1 S
TRIANGLE 1 2 Q 3 D 2 S 5 Q
3 3M 1 M 1 M 2 3M
1 3M
25 T 23 T 2 T 3 T
1 D 4 S 2 S 4 S
TRIANGLE 2 4 S 3 D 2 Q 1 Q
1 M 1 M 3 3M 1 M
1 3M
TOTAL
PUNTOS 131 120 58 45
238
En esta tabla vemos el número de puntos de limpieza, inspección, lubricación o puntos she
que pertenecen a determinada frecuencia, donde;
T= por turno ; D= diario
S= semanal ; M= mensual
3M= trimestral.
Debemos tomar en cuenta que cuando se realiza por turno quiere decir los 3 turnos, una vez
realizadas estas limpiezas e inspecciones se marca en el check list y se pone la firma
correspondiente del operador de turno como vemos en la Figura 67.
Figura 67 Ejemplo de llenado de check list de estándares provisorios
Los operadores tienen el respaldo de estas limpiezas e inspecciones en los check list
registrados diariamente de acuerdo a la frecuencia de los mismos para el diagnóstico final
de paso 3 en el cual se pide tener actualizados los check list de revisión diaria, en la Figura
68 vemos como el operador realiza el registro de un check list.
239
Figura 68 Ejemplo de actualización diaria de check list
Con la implementación de estos check list de los estándares provisorios podemos observar
el cambio de comportamiento de los operadores y gracias a estos check list ellos realizan
un trabajo con frecuencias y mas estandarizado para así controlar el tiempo y poder
minimizarlo para poder emplear aquel tiempo en otras actividades de TPM que ayudan con
el avance de los paso del pilar de mantenimiento autónomo como vemos en la figura
anterior.
7.1.1. Resultado de la implementación de Estándares de limpieza e inspección
Con la implementación de estos estándares en cada una de las envasadoras del sector de
envasado de la planta de detergentes se redujo significativamente los tiempos de limpieza e
inspección, es decir que ahora los operadores saben administrar los tiempos de cada tarea y
lograron reducirlas en porcentajes beneficiosos para la operación.
Este tiempo y estos porcentajes de reducción los podemos observar claramente en el

Gráfico 30, como resultado de la implementación de los estándares provisorios.
240
Gráfico 30 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 1
En el Gráfico 30 se observa el porcentaje de la disminución de tiempos con la aplicación de

los estándares de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 1 son:
 Reducción del 41,8 % del tiempo de limpieza.

 Reducción del 54,3 % del tiempo de inspección.
Gráfico 31 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 2
241

los estándares de limpieza e inspección en la envasadora Triangle 2 son:

Gráfico 32 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Hesser

los estándares de limpieza e inspección en la envasadora Hesser son:

 Reducción del 72,7 % del tiempo de inspección (siendo la reducción más alta en
tiempos de inspección)
242
Gráfico 33 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 2
En el Gráfico 33 se observa el porcentaje de la disminución de tiempos con la aplicación

de los estándares de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 2 son:
Reducción del 16,52 % del tiempo de limpieza (siendo la reducción más baja en porcentaje
de tiempos de limpieza).
 Reducción del 46 % del tiempo de inspección (siendo la reducción más baja en

tiempos de inspección).
Gráfico 34 Reducción de tiempos de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 3
243

los estándares de limpieza e inspección en la envasadora Bosch 2 son:
 Reducción del 51,94 % del tiempo de limpieza (siendo la reducción más alta en
porcentaje de tiempos de limpieza)
Esta disminución de tiempos gracias a la implementación de los estándares provisorio y la

elaboración de check list de los mismos nos ayudo bastante, ya que ahora los operadores
pueden dedicarse a hacer mejor la limpieza o la inspección e incluso dedicarse más a la
operación y manejo de su máquina para mantener continuo el proceso y de esta manera
aumentar la producción.
Vimos en los resultados que en la envasadora Bosch – 2 los porcentajes de reducción tanto
de los estándares de limpieza como de inspección son los más bajos en 16,52% y 46%
respectivamente, con relación a las otras envasadoras del sector, esto se debe a que hay
muchos puntos que aun siguen limpiando o inspeccionando o que el operador limpiaba
antes casi con el mismo tiempo que ahora, es por eso que no se ve una reducción
significativa.
La reducción más alta en tiempos de limpieza la encontramos en la envasadora Bosch – 3

en 51,94 % y en tiempos de inspección en la envasadora Hesser, esto se debe a que
adecuaron sus frecuencias de la manera más simplificada en tiempo con respecto a los
puntos de limpieza e inspección.
7.1.2. Resultados de la implementación de Estándares de lubricación
Los estándares de lubricación en las envasadoras jugaron un rol muy importante con
relación al número de Breakdowns registrados en el tiempo de actividad del paso 3 para
cada una de las envasadoras, se pudo notar una reducción significativa en la cantidad de
paradas o Breakdowns del paso 2 al paso 3.
Al existir paradas o Breakdowns en las máquinas se para también la producción , si se para

la producción tenemos menos producto, si tenemos menos producto no cumplimos con la
244
demanda, si no cumplimos con la demanda no se satisfacen los clientes, y así

sucesivamente, es por eso que es sumamente importante tener el mínimo de Breakdowns en
las máquinas y para esto nos ayudan los estándares de lubricación, y gracias a ellos se pudo
reducir el número de Breakdowns en las envasadoras como vemos en el Gráfico 35.
Gráfico 35 Reducción del número de Breakdowns en las envasadoras Bosch 2, Bosch 3 y

Hesser.
En las envasadoras Bosch2, Bosch 3 y Hesser vemos que se redujo los Breakdowns a la
mitad es decir al 50% tomando en cuenta que la Bosch 2 tenia incluso 14 Breakdowns, todo
esto gracias a la capacitación realizada por parte del personal de mantenimiento a los
operadores para poder realizar las lubricaciones en los puntos identificados, mediante
LPP‟s que el personal de mantenimiento realizan para poder instruir a los operadores, ellos
aprendieron como lubricar, con qué frecuencia hacerlo y cuanto de aceite o grasa utilizar en
cada punto a lubricar, y así se logro estas reducciones.
De la misma forma se trabajo en las envasadoras Triangle 1 y Triangle 2 donde se vió

mejores resultados con relación a las otras envasadoras ya que alcanzaron reducir sus
Breakdowns en porcentajes mayores 73,6 % y 68,75% respectivamente, esto se debe a la
disciplina de los operadores y su compromiso de colaborar cada vez más en la
implementación del paso 3, ya que ellos realizaban sus lubricaciones continuas y cumplían
con las frecuencias especificas de los estándares, como vemos en el Gráfico 36.
245
Gráfico 36 Reducción del número de Breakdowns en las envasadoras Triangle1 y

Triangle2.
7.1.3. Resultados de la implementación de Estándares de puntos “SHE”
Los estándares de puntos SHE se enfocan mayormente a las inspecciones de lugares

peligrosos que se identificaron en las envasadoras y las cuales son inspeccionadas por el
operador para que posteriormente no ocurra ningún accidente, ya que tener “0 accidentes”
es un objetivo principal de la implementación de la metodología TPM, es por eso que
gracias a los estándares y a las revisiones continuas que los operadores realizaron en las
envasadoras pudimos mantener “0 accidentes” como se puede ver en el Gráfico 37, durante
el tiempo de la implementación del paso 2 y paso 3, así los operadores trabajan de forma
segura y confiados de que ningún accidente puede ocurrir en el lugar de trabajo por que
realizaron la previa inspección del mismo.
246
Gráfico 37 Número de Accidentes en el sector de envasado de la planta de detergentes
7.2.Resultados de las metas planteadas en el paso 3
De acuerdo a las metas trazadas para el paso 3, vemos que logramos sobrepasar las mismas,
es decir alcanzar la meta propuesta con mejores resultados, cumpliendo estas metas
podemos hacer el diagnóstico de paso 3, estos resultados alcanzados los podemos ver en el
Anexo #39.
7.3.Resultados de los Diagnósticos
Los diagnósticos que se realizaron fueron; autodiagnósticos, diagnósticos de jefatura y

diagnósticos gerenciales. En la Tabla 50, se observa la planilla de cambios de paso en la
cual indica la fecha y la nota obtenida con cada diagnóstico para el cambio de paso 3 al
paso 4 de las líneas de envasado de la planta de detergentes.
Tabla 50 Notas de los diagnósticos de paso 3 de las envasadoras

247
Estos diagnósticos realizados los podemos ver en el Anexo # 40 y fueron ordenados y

previamente archivados para que no se pierdan los datos e incluso se creó esta planilla de
cambio de pasos de mantenimiento autónomo para tener los respaldos necesarios en
posteriores auditorias.
La implementación del paso 4 fue muy importante para los operadores porque de esta
manera se logro tener un conocimiento profundo de las envasadoras gracias a las
capacitaciones realizadas de los sistemas de cada máquina, de esta forma ellos pudieron
resolver algunos problemas como cambio de resistencias, rotura de pino, inspección de los
bujes, etc. y de esta forma ellos tuvieron un control cada vez mas autónomo de las
máquinas y se identificaron con ellas como su propio lugar de trabajo.
En este paso se elaboro un cronograma de entrenamientos los cuales se alinearon al máster

plan aperturado para la realización de estas capacitaciones, se identificaron sistemas
eléctricos, de fijación, de transmisión, neumáticos, hidráulicos y de otras máquinas que
fueron capacitados de forma teórica y práctica a todos los operadores del sector en los tres
turnos incluyendo la envasadora Bosch 1, como se ve en la Figura 69.
Figura 69 Capacitación teórica general de paso 4
Capacitación paso 4 M.A. Capacitación matriz de averías y sistemas
248
Esta capacitación se realizó al inicio del paso, en la cual se explico a los operadores las
acciones a realizar en la actividad del paso, la líder del pilar de mantenimiento autónomo y
el líder del pilar de mantenimiento planeado fueron los encargados de transmitir estos
conocimientos con la operación para que posteriormente tengas las capacitaciones teóricas
y prácticas de los módulos identificados en las matrices de averías.
También podemos mencionar que en este paso 4 se realizó un arduo trabajo con respecto a
los paneles de información de paso y paneles de información de sistemas, ya que en este
paso hemos realizado una gran cantidad de paneles junto a los operadores como se ve en la
Figura 70.
Figura 70 Elaboración de paneles con la operación
Una vez concluido el panel general de paso 4 es necesario subdividir este en módulos, para
lo cual se necesita realizar un panel extra por cada sistema, en la Figura 71 se observa el
panel general de paso 4 de la envasadora Bosch 1 y los paneles de los diferentes sistemas
los podremos apreciar más adelante.
249
Figura 71 Panel general de paso 4 de la Bosch 1
Concluido este panel es necesario preparar los módulos de los sistemas para ampliar esta
información y tener los LPP‟s matrices modo de falla, matrices de averías, info MP, etc.
totalmente desarrollados con todo lo aprendido en las capacitaciones de cada sistema, en la
Figura 72 se observa fotos de las capacitaciones del sistemas eléctrico en las envasadoras.
Figura 72 Capacitación teórica y práctica del sistema eléctrico
Capacitación teórica con el instructor capacitación practica
Los eléctricos fueron los encargados de las capacitaciones por parte del instructor ya sea en
la teoría como también en la práctica para que el operador sepa cuáles son los componentes
del sistema eléctrico ellos realizaron paneles donde muestran a los operadores los
componentes que podemos ver en el Figura 73.Para que posteriormente puedan aplicarlo en
la teoría.
250
Figura 73 Componentes del sistema eléctrico
Panel de componentes del sistema eléctrico
Componentes eléctricos de la envasadora
Este panel de los componentes eléctricos sirvio para mostrar a los operadores los timpos de
reistencias y termocuplas que tienen las envasadoras para que lo apliquen en la practica,
tambien se les mostro otros componentes sueltos como disyuntores, pulsadores,bujes, etc.
De modo que puedan reconocerlos en la linea sin ningun problema y puedan realizar
cambios conociendo las caracteristicas de cada componente.
Los paneles del sistema eléctrico se realizan una ves concluidas las capacitaciones y
aplicado lo aprendido en la linea, como vimos que el sistema eléctrico era el que tenia
mayor numero de breakdowns entonces en todas las máquinas comenzamos con este
sistema, en la siguiente figura podemos ver un ejemplo del panel del sistema eléctrico
realizado para la envasadora Bosch 1.
251
Figura 74 Panel del sistema eléctrico
Luego de la elaboracion del panel eléctrico y concluido el modulo comenzamos con el

siguiente sistema que es el de fijacion en el cual se realizó las capacitaciones tanto teoricas
como practicas como vemos en la Figura 75 y 76.
Figura 75 Capacitación teórica del sistema de fijación
252
Figura 76 Capacitación práctica por parte del instructor
Esta capacitación se la realiza de forma teórica y práctica en la cual los operadores

conocieron y participaron en debates demostrando sus habilidades, se pudo observar que no
todos tienen el mismo nivel de conocimiento pero todos tenían bastantes ganas de aprender
y conocer a fondo la máquina.
Conocieron los distintos elementos, los componentes del sistema de fijación y pudieron
hacer cambios y fijar partes de la envasadora sin ningún problema, en la Figura 77 se ven
los componentes de este sistema.
Figura 77 Componentes del sistema de fijación
También se realizó el panel del sistema de fijación con la colaboración de los operadores de
los tres turnos ya que ellos ya sabían cómo realizar los paneles, como se observa en la
Figura 78.
253
Figura 78 Panel del sistema de fijación
Seguidamente se realiza el panel del sistema neumático el cual se hicieron capacitaciones

con el instructor teóricos y prácticos en los cuales aprendieron los elementos de este
sistema, conocieron las características del mismo y fueron capacitados mediante LPP‟s
como se observa en la Figura 79 y 80.
Figura 79 Capacitación teórica del sistema neumático
254
Figura 80 Capacitación práctica del sistema Neumático
Componentes neumáticos
Una vez realizadas estas capacitaciones ellos están listos para poner toda su información en
los paneles que elaboramos juntos con los operadores para que de la misma forma
entiendan el flujo del mismo y puedan exponerlo, en la Figura 81, se observa el panel del
sistema neumático.
Figura 81 Panel del sistema neumático
255
De la misma forma en la Figura 82 y 83,se observan las capacitaciones realizadas a los

operadores de todas las líneas de envasado de detergentes en el sistema de transmisión, que
es muy importante al momento de realizar por ejemplo cambio de correas y los operadores
antes no podían realizarla de forma efectiva y ahora con las capacitaciones conocieron
bastante a cerca de sus características y componentes a continuación vemos figuras de las
capacitaciones practicas y teóricas realizadas.
Figura 82 Capacitación teórica del Sistema de transmisión
Figura 83 Capacitación práctica del Sistema de Transmisión
256
Una vez concluidas las capacitación se realizó el panel del sistema que también fue
expuesto por los operadores, en la Figura 84 se puede ver el panel del sistema de
transmisión. .
Figura 84 Panel del sistema de transmisión
Y por último se realizan las capacitaciones de otras máquinas, es decir, otras máquinas a
parte de la envasadora es la codificadora que se encarga de codificar y poner la fecha en las
bolsas de detergente, el cual causa leves falla y es por eso que se la analizó como sistema
para que los operadores no tengan más problemas por este.
Figura 85 Capacitación práctica y teórica de otras máquinas
Una vez terminadas las capacitaciones como vemos en la Figura 85, se elabora el panel
para su posterior exposición, la cual podemos verla en la Figura 86.
257
Figura 86 Panel de otras máquinas
8.1.Resultados de las tarjetas azules, rojas y verdes
Con la implementación de los estándares de limpieza e inspección en paso 3 no solo se

pudo minimizar el tiempo sino también ayudo mucho a que los operadores puedan
identificar anomalías en el sector para ser tarjeteadas y atendidas tanto de tarjetas azules
como rojas y verdes, en la Gráfico 38 se puede observar la evolución de tarjetas hasta el
paso 3 de cada una de las envasadoras.
Gráfico 38 Evolución de tarjetas hasta el paso 4
258
8.2.Resultado de los Controles visuales
Como pudimos ver durante el transcurso de la implementación, los controles visuales se

aumentaron en cada paso, y en paso 3 se intensificaron ya que se aprendió como
implementar controles visuales dinámicos y estáticos, en paso 4 podemos observar que
212
reemplazamos los controles visuales dañados y aumentamos la cantidad de estos gracias a

las ideas de los operadores, en el Gráfico 39 podemos observar el aumento de controles
visuales de todas las envasadoras en el transcurso de paso 4.
Gráfico 39 Cantidad de controles visuales en paso 4

# DE CONTROLES VISUALES # DE CONTROLES VISUALES
GENERADOS HS GENERADOS T2
100 120
90
# CONTROLES VISUALES
80 100
70 80
60
50 60
40
30 40
20 20
10
0 0
PASO 3 PASO 4 TOTAL controles visuales PASO 3 PASO 4 TOTAL controles visuales
PASO 4 PASO 4
# DE CONTROLES VISUALES # DE CONTROLES VISUALES

GENERADOS B2 GENERADOS T1
90 120
80
100
70
60 80
50
60
40
30 40
20
20
10
0 0
PASO 3 PASO 4 TOTAL controles visuales PASO 3 PASO 4 TOTAL controles visuales
PASO 4 PASO 4
# DE CONTROLES VISUALES
GENERADOS B3
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PASO 3 PASO 4 TOTAL controles visuales
PASO 4
Cuantificando los controles visuales ya existentes en las envasadoras de paso 3 y las

existentes en paso 4 vimos que hubo un incremento de los mismos que favorece en la
inspección y la limpieza tanto de las envasadoras como del sector.
213
8.3.Disminución del número de Breakdowns
Una de los objetivos para la implementación de este pilar de mantenimiento autónomo es la

reducción del número de Breakdowns que lo podemos ver en cada paso, ya que es
importante idealmente llegar a cero en el número de Breakdowns para así ya no tener
problemas en las máquinas.
Vemos como con el paso del tiempo y con las mejoras realizadas en el sector que estos
Breakdowns de las máquinas se redujeron de forma considerable como vemos en el Gráfico
40.
Gráfico 40 Reducción del número de Breakdowns en las máquinas envasadoras
214
Se logro prácticamente el resultado pensado, logramos llegar a cero Breakdowns en las

envasadoras Hesser, Triangle 1 y Triangle 2 gracias a las mejoras realizadas, las
inspecciones, limpieza y lubricación adecuada, el resultado en las demás envasadoras fue
satisfactorio con el único inconveniente que no se llego totalmente a cero Breakdowns, es
decir, se logro eliminar los Breakdowns que aparecieron anteriormente pero nacieron
nuevos problemas y ellos se muestran en el paso 4 de las envasadoras Bosch 2, Bosch 3 y
Bosch 1.
De todos modos podemos mencionar que estos Breakdowns que se muestran en el paso 4 se
lograran eliminar más adelante en posteriores pasos.
8.4.Evolución de la eficiencia operacional (OEE)
Una de las variables importantes en la implementación del pilar de mantenimiento

autónomo que debemos incrementar es la eficiencia operacional de las máquinas
envasadoras, esta OEE mide cuan efectiva es la producción de la envasadora, es por eso
que los índices deben aumentar con relación a la reducción de los Breakdowns, vemos que
efectivamente se incremento esta eficiencia operacional en todas las líneas del sector, y la
evolución de la misma en cada paso lo podemos observar en el Gráfico 41.
215
Gráfico 41 Evolución de la eficiencia operacional (OEE) en todas las líneas
Hesser Triangle 2
Triangle 1 Bosch 2
Bosch 3 Bosch 1
216
Y por ultimo vimos en los gráficos anteriores que en el paso 4 se llego a aumentar la
eficiencia operacional en todas las líneas, y que desde el paso 1 hasta el paso 4 hubo un
incremento notable aunque vemos que por ejemplo en la envasadora Bosch 3 en el paso 2
se aumento bastante los índices de eficiencia operacional con relación al paso 4 en el cual
bajo repentinamente pero eso fue a causa de los Breakdowns identificados en el paso 2
fueron mínimos el cual ayudo al incremento de la OEE.
8.5.Resultados de los Diagnósticos de paso 4
En el paso 4 realizamos los diagnósticos pertinentes para las envasadoras, incluyendo

exámenes que se tomaron a la operación por parte de los instructores de todos los módulos
en los cuales podemos determinar el grado de habilidades que se incrementaron en cada
sistema gracias a las capacitaciones realizadas que podemos observar en el Anexo # 41, y
en el Anexo # 42 vemos un ejemplo de los diagnósticos de la envasadora Bosch 1.
8.6.Resumen de los resultados de la implementación
Se realizó una Tabla resumen en la cual se pueden observar los resultados finales y los
porcentajes de incremento ó disminución obtenidos c que deben abarcar seis ámbitos
distintos: Productividad, Calidad, Costo, Entrega, Seguridad y Moral (PQCDSM).como se
puede observar en la Tabla 51
Tabla 51 Resumen de los resultados de la implementación

RESULTADOS OBTENIDOS
VARIABLES PASO 1 PASO 2 PASO 3 PASO 4 DESCRIPCIÓN
OEE % 84,07 86,59 86,77 88,17 Eficiencia Operacional
Porcentaje de incremento
% Incremento 2,5% 2,7% 4,10%
de las líneas del sector
BREAKDOWNS 1609 525 214 12 Número de averías
% Disminución del Número
67% 86,70% 92,50% Porcentaje de Disminución
de averías
CANTIDAD DE LPP´S 168 210 266 335 Lecciones Punto a Punto
Tarjetas de identificación
TARJETAS ROJAS 1189 395 87 115
de anomalías
217
TARJETAS AZULES 2373 1520 367 432
de anomalías
TARJETAS VERDES 482 208 68 51
de anomalías
FS´S 45 Fuente de suciedad

LDA´S 28 Lugares de difícil acceso
E=17
C=18 Herramienta ECRS de las
ECRS(FS´S)
R= 6 Fuentes de suciedad
S= 3
E= 6
C= 2 Herramienta ECRS de los
ECRS(LDA´S)
R= 9 Lugares de difícil acceso
S= 5
ESTANDARES Número de estándares de

131
DE LIMPIEZA limpieza

120
DE INSPECCIÓN inspección

58
DE LUBRICACIÓN lubricación

45
DE PUNTOS SHE puntos SHE
ESTANDARES DE Número de estándares de

24
PUNTOS Q puntos Q
Cantidad de controles
CONTROLES VISUALES 86 182 440 560 visuales en todas las líneas
del sector
Aumentó la productividad
PRODUCTIVIDAD 53300 58630 70356 91950
(Cantidad de Bolsones)
Incremento de
%Incremento 10% 20% 40%
productividad
Cantidad en pallets 300 330 396 450 Número de Pallets
CALIDAD Número de bolsones

(unidades defectuosas, 4470 4146 2028 1800 defectuosos en el sector de
bolsones) envasado
218
% Disminución de unidades Disminución de las

7,24% 54,60% 60%
defectuosas unidades defectuosas
COSTO
2500 2700 4100 Ahorro en costo [Eu]
(ahorro)
Reclamos de clientes con
ENTREGA
10 7 4 1 relación a las fechas de
(reclamos de fechas)
entrega de 10 a 1/ mes
SEGURIDAD 0 0 0 0 Número de accidentes
MORAL (Sugerencias
6 21 46 81 Número de sugerencias
de mejora)
219
BENEFICIOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPÍTULO VI
CAP. VII: BENEFICIOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1. Beneficios
Los beneficios que obtiene la empresa Unilever Andina Bolivia S.A. con la implementación
del Pilar de Mantenimiento Autónomo en el sector de envasado de la Planta de detergentes
son:
- Beneficios obtenidos con las actividades de Paso 2

 Se restablecieron las condiciones básicas en el sector
 Se crearon estándares de trabajo que ayudaron a reducir el tiempo de
limpieza e inspección.
 Se tiene un lugar seguro
 Se cuenta con un lugar de trabajo más limpio

 Se adquirió una forma de trabajo estandarizado
 Incremento de ahorro en costos en el sector
 Se cuenta con trabajadores más ordenados y responsables
 Reducción del porcentaje de unidades defectuosas
 Prevención de accidentes
 Mayor fiabilidad y disponibilidad de los equipos

 Incremento en la capacidad productiva de la planta.de detergentes
 Incremento en el nivel de calidad del producto final. Reducción de defectos.
 Reducción en costos de mantenimiento correctivo de emergencia.
 Extensión de la vida útil del equipo y la maquinaria.
 Mayor grado de seguridad e higiene en el sector
264
2. Conclusiones
En conclusión podemos rescatar que la implementación realizada ayudo bastante a poner en

buenas condiciones el sector en cada una de las líneas de envasado de la planta de
detergentes y cambiar radicalmente la cultura de los operadores, ellos adquirieron nuevas y
mejores destrezas y habilidades con las capacitaciones tanto de paso 2 hasta el paso 4 como
también de las exposiciones de paneles desde el inicio de la implementación, se cambio
totalmente la cultura de los operadores en relación a TPM( total perfección en manufactura)
y se ayudó a mantener en cada línea la base de 5 “S” para mejorar el sector por que fue
fundamental en la implementación y como vemos, es un poco complicado poder mantener
el orden y la disciplina, los operadores no se acostumbraban a hacer 5 “S”, ahora es
totalmente diferente, ellos automáticamente al iniciar el turno revisan que todo esté en
orden y que el operador del turno anterior haya dejado todo limpio y ordenado es así que
cada uno va ayudando al otro a mantener las 5”S” y se vuelve una rutina de trabajo.
Con respecto a los pasos implementados se observó que tienen un dominio de las tarjetas y
la generación de las mismas, las introducen en el sistema y finalmente las archivan en
carpetas para mayor control.
La identificación de FS´s y LDA´s fue crucial para que las envasadoras traten de llegar al
estado ideal y dejen de dar problemas, reduzcan los Breakdowns, aumenten su eficiencia
operacional y mantengan cero accidentes en el sector.
Se logró cumplir los objetivos planteados al inicio de la implementación de forma

satisfactoria, principalmente se realizó la implementación del Pilar de Mantenimiento
Autónomo de la metodología TPM en el sector de envasado de la planta de detergentes de
Unilever Andina Bolivia S.A. y simultáneamente se cumplió los siguientes objetivos:
- Se Realizó el diagnóstico de la situación actual del sector que abarca el proyecto

respecto al Pilar de Mantenimiento Autónomo, analizando sus fortalezas,
debilidades, amenazas y oportunidades.
- Se estructuro un plan de actividades de Mantenimiento Autónomo basado en el
máster plan del pilar para dar cumplimiento a los objetivos de cada paso del mismo.
265
- Se realizó la Implementación y el seguimiento de las acciones del Plan de

Mantenimiento Autónomo, logrando el alcance mínimo requerido y superándolo,
llegando al 100% de las líneas del sector de envasado en Paso 4, requisito
importante para adquirir el premio a la excelencia JIPM.
- Se realizó un análisis de costos de la implementación del Pilar de Mantenimiento
Autónomo en el sector de envasado de la planta de detergentes en Unilever Andina
Bolivia S.A.
- Se analizó los beneficios por pasos obtenidos con la implementación del proyecto.
- Se estableció una serie de Conclusiones y Recomendaciones que permitan llevar un
mejor control y consistencia del proyecto.
Dentro la implementación realizada se pudo lograr la reducción de tiempos con los

estándares provisorios que ayudo bastante a que el operador no solo se concentre en el
proceso de operación, es decir, en el envasado de las bolsas de detergente sino también
realice la limpieza, inspección y lubricación de su propia máquina y revise los puntos de
seguridad de la misma para evitar accidentes.
De esta manera los operadores se sienten identificados con las máquinas envasadoras y
ahora ellos pueden decir “Yo me ocupo de mi máquina”.
Esto nos llevó al avance satisfactorio de pasos en las líneas de envasado y que el 21 de
enero del 2013 la empresa Unilever Andina Bolivia S.A. logró conseguir el premio a la
excelencia, como se puede observar en la Figura 87.
266
Figura 87Premio a la excelencia de TPM otorgado por el JIMP (Instituto Japonés de

Mantenimiento de Plantas)
Llegaron profesores Japoneses a verificar el estado de la planta con respecto al avance TPM
en varias ocasiones, en la 1° y 2° consultoría dieron sus consejos y opiniones para tener un
mejor avance y por último en la auditoria final se vieron las actividades TPM desarrolladas
por completo, presenciaron exposiciones en gemba donde los operadores mostraron sus
habilidades desarrolladas como vemos en la Figura 88.
267
Figura 88 Profesores Japoneses en la Planta Cochabamba
Figura 89 Equipo TPM - Planta Cochabamba
268
Después de unas semanas de relizada la auditoria Final, el resultado fue bastante

satisfactorio siendo que Unilever Andina Bolivia S.A. fue una de las primeras plantas a
nivel Nacional que consiguió el reconocimiento a la excelencia ya que el requisito era que
por lo menos el 75 % de las líneas se encuentren en actividad de paso 4 y se logro el
objetivo requerido e incluso se llego al 100% en el sector de envasado, gracias a la
colaboración en conjunto de todos los pilares, las ganas de trabajar y el esfuerzo de todas y
cada una de las personas que conformaron el equipo TPM.
3. Recomendaciones
Las recomendaciones que se puede dar una vez concluida la implementación hasta el paso 4
son muy amplias pero rescatando las más importantes podemos mencionar:
- El trabajo con los operadores debe ser continuo, es decir, no se deben descuidar de
las actividades asignadas al mismo ya que se olvidan realizarlo, tardan mucho
tiempo o simplemente no las hacen, es por eso que hay que tener bastante paciencia
para poder trabajar con ellos, los empleados en todos los niveles deben ser educados
y estar convencidos de que TPM no es “el programa del mes”, sino que es un plan a
largo plazo en el que los más altos niveles gerenciales se hallan comprometidos, si
cada quien se compromete como debe, los resultados serán excelentes comparados
con la inversión realizada.
- De la misma forma se tiene que ir monitoreando al personal de mantenimiento y los

trabajos que van realizando en las áreas, es decir, monitorear las ejecuciones
realizadas, porque se vio que en muchas ocasiones se retrasan demasiado y eso
afecta al seguimiento del máster plan, el mantenimiento debe pasar de ser una
función de apoyo a una función estratégica, también es necesario organizar y
planificar las paradas en las líneas para hacer las mejoras del sector con
anticipación, debemos tomar en cuenta que TPM no es un curso de aprendizaje de
mantenimiento de la máquina, sino que es una metodología que autoriza a los
operadores a mantener la producción continua y eficiente en todas las líneas.
269
- Los aspectos más importantes para progresar en todas las actividades de TPM son la
Motivación, la Habilidad que son responsabilidad de los operadores y un Ambiente
favorable de trabajo que esta fuera de su control, es por eso que se aconseja en
futuras implementaciones proveer de todas las maneras posibles estas condiciones,
este ambiente tiene componentes físicos y psicológicos que deben ser satisfechos.
- Con relación a las tarjetas reportadas en las líneas, estas deben ser monitoreadas
posteriormente y revisadas en el sistema tanto las ejecuciones de tarjetas azules
como rojas y verdes para que no vayan retrasando los porcentajes objetivos para
llamar a las auditorias, se debe tener mucho cuidado con cumplir los objetivos y
metas trazadas al inicio de cada paso, ya que si no se cumple alguna de ellas no es
posible realizar los diagnósticos.
- Los paneles deben ser preparados al inicio de los paso, es decir, la delimitación de
los mismos, los títulos, dibujos y gráficas importantes, porque la elaboración de los
paneles se debe realizar cuidadosamente y es un poco largo el proceso de
elaboración, estos son grandes y debe tener la información necesaria para que el
operador se pueda desenvolver sin ningún problema, esta debe tener ayuda
memorias para que no sea complicado al memorizar para el operador y lo exponga
con fluidez.
- Lo que es indispensable tener 5 minutos antes de realizar cualquier diagnóstico es:

una cámara cargada, puntero par la exposición del operador y 2 hojas de
diagnostico en blanco, para cada uno de los diagnósticos es necesario:
 sacar fotos de la exposición y luego de las observaciones en las líneas
 realizar un plan de acción de las observaciones y subsanarlos para los
siguientes diagnósticos o los siguientes pasos.
- Y por último recomendamos al equipo TPM que posteriormente para la

implementación de los pasos siguientes se preparen de la mejor forma para que los
270
resultados sean de aprobación siempre apuntando a la nota del 100%, ya que

durante el proyecto realizado todas las exposiciones y todos los diagnósticos de las
líneas de envasado aprobaron satisfactoriamente y es más, algunas líneas llegaron a
alcanzar el 100% como habíamos visto en los diagnósticos de paso con el gerente de
planta, esto es muy importante para motivar a los operadores y hacerles saber que
todo se puede lograr y nada es imposible.
271
ANEXOS CAPÍTULO IX
CAP. VIII: BIBLIOGRAFIA
1. Libros consultados:
“Productividad industrial” métodos de trabajo, tiempos y su aplicación a la
planificación y a la mejora continua, by José Agustín Cruelles Ruiz, edición
Marcombo, 2012.
“Administracion de recursos humanos y Productividad” texto guía de Ingeniería
Industrial, Ing. Carlos Alberto Rodriguez R.- 2006
“Liderazgo y Calidad Total los retos de nuestro tiempo” Lic. Miguel Angel Cornejo
y Rosado, Editorial Grad,S.A. de C.V.
“TPM in process industries”, edited by tokutaro Suzuki, originally published by the
japan institute of plant maintenance (JIPM).
“Diseño de la Investigación”. Editorial Etreus 2009, Terrazas Pastor Rafael & Silvia
Murillo Roxana.
“Costos para la toma de decisiones” Lic. Michell Rivera, Facultad de ciencias
económicas-2010.
“Seguridad Industrial” texto guía de Ingeniería Industrial, Ing. María del Carmen
Arnez Camacho
2. Direcciones via internet:

www.congreso.investiga.fca.unam.mx
www.foro-industrial.com/analisis (Análisis Metodología Mantenimiento
Autónomo-PET-ETE-foro industrial)
www.mantenimientomundial.com
www.oee.com
www.organizacion.construsur.com
www.manteniemitno planificado.com/tpm_archivos
www.Estudios descriptivos.com/TPM/mantenimiento autónomo
www.ceroaverias.com/centroTPM/articulospublicados/controlinicial.pdf
www.mantenimientoplanificado.com
www.tommakpneuma.wordpress.com/2011/05/07/how-does-detergent-work/, 2012.
275
ANEXOS CAPÍTULO IX
Catalogos “The Soap and Detergent Association”, 1994) (Salager, 1988).

www.biblioteca.udep.edu.pe/BibVirUDEP/tesis
www.leanexpertise.com/TPMONLINE/presents/pdfs/Tpmesp4pdf.pdf
www.produktika.com
3. Tesis y otros documentos académicos no publicados e información de Unilever

Tesis/ Propuesta para la implantación del mantenimiento productivo total en una
fábrica de muebles de madera (Luis Arturo cortes guerrero).
Tesis/ ESCUELA SUPERIOR POLITÉCNICA DEL LITORAL Facultad de
Ingeniería en Mecánica y Ciencias de la Producción. “Mejoramiento de Indicadores
Operacionales de la línea de helados Pingüino de Unilever Andina Ecuador
aplicando la filosofía TPM”.
Bases de la implementación del mantenimiento productivo total en la planta
concentradora don diego (SINCHI WAYRA S.A.)./modelo de tesis.
Apuntes de la materia “Mercadotecnia” 2008. Universidad Mayor de San Simón.
2009 Apuntes de la materia “Costos” Universidad Mayor de San Simón, Bolivia
2009. (Costos y Beneficios).
Productividad, Volumen, numero de Breakdowns, Unilever Andina Bolivia S.A.
Oee insidents, quejas al consumidor, Unilever Andina Bolivia S.A.
Costos de mantenimiento, producción, give away, savings, Unilever Andina Bolivia
S.A.
Habilidades Adquiridas, pilar Educación y Entrenamiento , Unilever Andina Bolivia
S.A.
TPM Book Planta Guayas.pdf, Unilever Andina Bolivia S.A.
TPM BOOK 2011 El Salvador.pdf, Unilever Andina Bolivia S.A.
The%20Compass.pdf, Unilever Andina Bolivia S.A.
Book Planta Cochabamba.pptx, Unilever Andina Bolivia S.A.
Política Corporativa SHE 2011_tcm208-272215.pdf, pilar de SHE (security health
environment), Unilever Andina Bolivia S.A.
276
ANEXOS CAPÍTULO IX
“Política Corporativa de Seguridad, Salud Ocupacional y Protección Ambiental”,

Unilever Andina Bolivia S.A., Marzo 2013
“Apres TPM”.ppt, Unilever Andina Bolivia S.A.
“TPM Instructors Course Factory Intro”.ppt, Unilever Andina Bolivia S.A.
8 SHE Pillar Americas Esp Fac v2.pdf, Pilar de SHE (security health environment)
Unilever Andina Bolivia S.A.
7 Office Pillar Americas Esp Fac v8.pdf, Pilar office Administrativo, Unilever
Andina Bolivia S.A.
5 QM Pilar Americas Esp Fac v2.pdf, Pilar de Calidad, Unilever Andina Bolivia
S.A.
2 MA Pilar Americas Esp Fac v2.pdf, Pilar de Mantenimiento Autónomo, Unilever
Andina Bolivia S.A.
Book auditoria final, Pilar de mantenimiento Autónomo/Capitulo 5, Unilever
Andina Bolivia S.A.
Nakajima, Seiichi 1988 Introduction to PCM (Cambridge; M.A.Productiviti Press)
277
ANEXOS CAPÍTULO IX
CAP. IX: ANEXOS

ANEXO #1: Listas* de 1° y 2° “s” de las líneas del sector de envasado de detergentes
Gaveta Metálica envasadora Triangle 2
Tablero de Herramientas
278
ANEXOS CAPÍTULO IX
ANEXO #2: Listas de 3° “s” de las líneas del sector de envasado de detergentes
279
ANEXOS CAPÍTULO IX
ANEXO #3: Aplicación de 5 “s” en el sector de envasado y limpieza en la línea Bosch 2
Análisis antes y después aplicada en todas líneas (1° y 2° “S”)
Limpieza realizada en la línea Bosch 2
Operador realizando la limpieza del sistema de dosificación
280
ANEXOS CAPÍTULO IX
Limpieza en la envasadora Triangle 1
Limpieza de la base de la máquina Limpieza de la bandeja de contención

Limpieza en la envasadora Bosch 2
Limpieza de la cinta transportadora cerca al volteador, limpieza de la mesa de la mordaza
Limpieza del sellado vertical Limpieza del interior de la envasadora
281
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #4: Capacitación mediante diapositivas

Paso 1
Paso 2
282
ANEXOS CAPÍTULO IX
Paso 3
Paso 4
283
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo# 5: LPP‟s realizado por los operadores de limpieza
284
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo 6: Lección Punto a Punto (LPP) enseña al operador como llenar las tarjetas
1 2 3
Tarjeta verde vista de adelante – original Tarjeta verde copia 1 y copia 2 Tarjeta verde vista de atrás –
Ejecutar la contramedida
285
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 7: Planilla de ingreso de tarjetas Azules, Rojas y Verdes
Paretos de partes y de anomalías
% de atención de tarjetas Matriz pareto
286
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 8: planilla “PAMCOS”
287
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 9: Distribución para el Armado de paneles

Panel de 5”s” Panel de Paso 1 Paso 2
Panel de Paso 3 Panel de Paso Panel de Paso (4. 1-4.2-

4.3-4.4-4.5) Módulos
288
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 10: Auditorias de 5 “s” realizadas en el Sector

HOJA DE AUDITORIA DE 5´S
Sector: Triangle 2
Realizado por: Denis Angulo - Waldo Arteaga
Fecha: 10/08/2012
Descripción clave para Puntuació Puntuació

Categoría Criterios de Evaluación Calificación
n n Máxima Observación detectada
auditar
Muchos equipos fuera de uso, innecesarios, creando desorden, sin identificación que
1
no están mapeados por nadie.
0 colocar firma y nombre en lista de 1 y 2 s 20
Identifique usted junto con el
auditado, si se tienen equipos Se conoce que se tiene equipos innecesarios pero no están identificados, crean
2
desorden, pero no hace nada para mejorar.
4
que ya no se utilizan, cuestione
1S Seiri en qué se utiliza cada una de las Se cuenta con el LISTA DE OBJETOS NECESARIOS, CANTIDAD Y UBICACIÓN (solo evaluar
3
objetos necesarios y cantidades).
8
Clasificar herramientas que usted
encuentre en el sector, verifique Cuenta con LISTA DE OBJETOS NECESARIOS, CANTIDAD Y UBICACIÓN en el área, completo
si los equipos innecesarios
4
y esta actualizado (solo evaluar objetos necesarios y cantidades).
12
tienen señalización o no. 5 Se tiene un plan/reporte para retirar las cosas innecesarias. 16
6 No se tiene ningún elemento innecesario. x 20 20 20
1 El sector esta en completo desorden y no hay ninguna delimitación. 0 20
2 El área esta ordenada pero no se tiene ninguna delimitación. 4
Se tiene definidos las delimitaciones del orden de sus elementos pero no se esta
3
cumpliendo.
8
2S Seiton Valide si el sector tiene definido
un lugar para cada cosa y cada Tiene delimitación que se cumple y cuenta con la LISTA DE OBJETOS NECESARIOS,
Ordenar 4 12
cosa se encuentra en su lugar CANTIDAD Y UBICACIÓN (solo ubicación).
definido. Presenta delimitación que se cumple, sus equipos están señalizados en sus
5 capacidades, su LISTA DE OBJETOS NECESARIOS, CANTIDAD Y UBICACIÓN (solo 16
ubicación) esta completo y actualizado.
Toda el área cumple en la 2S, los elementos se han ordenado de manera sistemática
6
para optimizar tiempos y esfuerzos en su utilización .
X 20 20 20
1 El sector esta sucio, derrames (líquidos o polvo) demuestra muy mal aspecto. 0 16
Se debe preguntar al auditado si
2 Se encuentra visualmente limpio, pero no cuenta con el check list de limpieza. 4
tiene claro quien limpia el
3S Seiso sector, los diferentes equipos, 3 Cuenta con el check list de limpieza. 8
Limpiar como se los limpia y con que 4 Cuenta con check list de limpieza completo y actualizado. 12
frecuencia se realiza esto, si
surgen reportes de esta limpieza. 5 Existen reportes de tarjetas que surgen de la inspección durante la limpieza. X 16 16 limpiar mas a fondo el gavetero de repuestos
El sector esta completamente limpio. Área 5´S(Antes y Después) PASO 1 (Identificación);
6 20 16
PASO2 (ECRS);PASO 3 y 4 (Estándares de limpieza).
1 El sector no presenta nada de la 1, 2 y 3 S. 0 16
Se debe verificar si se tienen 2 Algunos espacios del área total demuestran 5'S, pero predominan áreas sin 5´S. 4
responsables claros de 5´s en el
área, si se tiene el correcto 3 Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S y nadie entiende de que se tratan. 8
llenado de los registros de 5´s
4S Seiketsu Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S, se entiende la necesidad de tener los mismos y
que son: Check list de 1 y 2 S el 4
están actualizados.
12
Estandarizar Check list de limpieza, si el
personal entiende porque y Se demuestra visiblemente que tiene implementadas las 3 primeras S y cuenta con
5 X 16 16 cambiar letrero codificadora a blanco
como los llena, revisar el información de 5's disponible en su panel.
seguimiento. Se tiene la información de 5's actualizada en su panel cumple a cabalidad los
6 20 limpieza de vidrios de gavetero 16
registros de 5´s entiende su objetivo y esta entrenado en el programa.
1 El sector no presenta nada de la 1, 2, 3 y 4 S. 0 completar la cinta de advertencia en la base de la envasadora 20
Verificar con preguntas si el 2 Se tienen indicios de 5´s pero ningún operador del área esta entrenado en 5´s. 4 limpieza de vidrios de gavetero de herramientas
personal esta entrenado en 5´S.
5S Shitsuke
3 Esta implementando 5´s y los operadores están capacitados en 5's. 8 cambiar letrero codificadora a blanco
Validar si mantienen las 4
4 Se cuenta con la información de 5´s en su panel. 12
Disciplina primeras S y si entienden los
beneficios de realizar 5´s en su 5 El panel del área cuenta con información de 5's, es correcto y esta actualizado. 16
sector, el panel debe ser un El sector tiene en su totalidad aplicadas las 5´s (señalización, capacitación, panel
claro reflejo de 5´s en gemba. 6 actualizado, orden, limpieza, ningún objeto innecesario) y ha desarrollado mejoras X 20 20 20
respaldadas en los beneficios de 5´S.
TOTAL PUNTAJE OBTENIDO 92
Firmas:
Nombres: Denis Angulo Waldo Arteaga
NOTA. ANTES DE EMPEZAR LA AUDITORIA DE 5'S DEL SECTOR DEBE REVISAR EL REGISTRO DE RIESGOS SIGNIFICATIVOS DEL LUGAR

Sector: TRIANGLE 1
Realizado por: STEPHANY CABRERIZO Y CAROLINA VELASCO
Fecha: 20/08/2012

auditar
1
0 20
2
4
3
8
4
12
6 No se tiene ningún elemento innecesario. 20 20 SACAR LETREROS DE FLUJO DE AIRE 20
1 El sector esta en completo desorden y no hay ninguna delimitación. 0 ARREGLAR LA LISTA DE OBJETOS DEL TABLERO DE HERRAMIENTAS 20
3
cumpliendo.
8
Ordenar 4 12
6
20 20 20
1 El sector esta sucio, derrames (líquidos o polvo) demuestra muy mal aspecto. 0 CAMBIAR STICKERS DE PELIGRO DE ATRAPAMIENTO 12
2 Se encuentra visualmente limpio, pero no cuenta con el check list de limpieza. 4 LIMPIAR LA PARTE DA DEBAJO DE LA CINTA TRANSPORTADORA
3S Seiso sector, los diferentes equipos, 3 Cuenta con el check list de limpieza. 8 LIMPIAR EL CODIFICADOR DE LA TRIANGLE 1
Limpiar como se los limpia y con que 4 Cuenta con check list de limpieza completo y actualizado. 12 12
surgen reportes de esta limpieza. 5 Existen reportes de tarjetas que surgen de la inspección durante la limpieza. 16 LIMPIAR LA PUERTA DE ACRILICO
6 20 12
Se debe verificar si se tienen 2 Algunos espacios del área total demuestran 5'S, pero predominan áreas sin 5´S. 4 PINTAR EL RECIPIENTE PARA REPROCESO
área, si se tiene el correcto 3 Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S y nadie entiende de que se tratan. 8 ARREGLAR LA CINTA DELIMITADORA AL BORDE DE LA MAQUINA
4S Seiketsu llenado de los registros de 5´s Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S, se entiende la necesidad de tener los mismos y
12 PINTAR LA CAJA ELECTRICADE LA CINTA TRANSPORTADORA
5
información de 5's disponible en su panel.
16 PINTAR CAJA AZUL CERCA DE LA ESCALERA
como los llena, revisar el
6 20 20 PINTAR BARANDA CERCA ESCALERA 20
1 El sector no presenta nada de la 1, 2, 3 y 4 S. 0 CAMBIAR LETREROS AMARILLOS A BLANCOS 20
Verificar con preguntas si el 2 Se tienen indicios de 5´s pero ningún operador del área esta entrenado en 5´s. 4 ACTUALIZAR PARADAS DE MTTO.
5S Shitsuke
3 Esta implementando 5´s y los operadores están capacitados en 5's. 8
claro reflejo de 5´s en gemba. 6 actualizado, orden, limpieza, ningún objeto innecesario) y ha desarrollado mejoras 20 20 20
Firmas:
Nombres: CAROLINA VELASCO STEPHANY CABRERIZO
HECTOR QUIROZ
289
ANEXOS CAPÍTULO IX
Sector: BOSCH 3
Realizado por: STEPHANY CABRERIZO Y CAROLINA VELASCO
Fecha: 22/08/2012

auditar
1
0 20
2
4
3
8
4 12
6 No se tiene ningún elemento innecesario. x 20 20 CAMBIAR DE LUGAR LA LISTA DE OBJETOS DEL SECTOR 20
3
cumpliendo.
8
Ordenar 4 12
6
x 20 20 20
1 El sector esta sucio, derrames (líquidos o polvo) demuestra muy mal aspecto. 0 LIMPIAR CAJONES DE LA GAVETA METALICA 12
2 Se encuentra visualmente limpio, pero no cuenta con el check list de limpieza. 4 LIMPIAR MANCHAS AMARILLAS DEL PISO
3S Seiso sector, los diferentes equipos, 3 Cuenta con el check list de limpieza. 8 LIMPIAR ESCALERA
Limpiar como se los limpia y con que 4 Cuenta con check list de limpieza completo y actualizado. x 12 12 PINTAR Y LIMPIAR CINTA TRANSPORTADORA ABAJO
surgen reportes de esta limpieza. 5 Existen reportes de tarjetas que surgen de la inspección durante la limpieza. 16
6 20 12
Se debe verificar si se tienen 2 Algunos espacios del área total demuestran 5'S, pero predominan áreas sin 5´S. 4 PINTAR DETRÁS DE LA MAQUINA
área, si se tiene el correcto 3 Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S y nadie entiende de que se tratan. 8 PINTAR PISO SECTOR CABELLETE
4S Seiketsu llenado de los registros de 5´s Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S, se entiende la necesidad de tener los mismos y
12 PINTAR DELIMITACION DE LA MAQUINA
5
x 16 16 COMPLETAR CINTA DELIMITADORA AL BORDE DE LA MAQUINA
6
20 COLOCAR NA- NC EN LAS VALVULAS 16
1 El sector no presenta nada de la 1, 2, 3 y 4 S. 0 20

Verificar con preguntas si el 2 Se tienen indicios de 5´s pero ningún operador del área esta entrenado en 5´s. 4
5S Shitsuke
claro reflejo de 5´s en gemba. 6 actualizado, orden, limpieza, ningún objeto innecesario) y ha desarrollado mejoras x 20 20 CAMBIAR ON-OFF DEL INTERRUPTOR 20
Firmas:
Nombres: CAROLINA VELASCO STEPHANY CABRERIZO

Sector: Envasado Dtg´s (Maq. B2)
Realizado por: Ronald Pozo
Fecha: 11/08/12
auditar
1
0 20
2
4
3
8
4
12
6 No se tiene ningún elemento innecesario. x 20 20 20
3
cumpliendo.
8
Ordenar 4 12
6
x 20 20 20
1 El sector esta sucio, derrames (líquidos o polvo) demuestra muy mal aspecto. 0 16
2 Se encuentra visualmente limpio, pero no cuenta con el check list de limpieza. 4
3S Seiso sector, los diferentes equipos, 3 Cuenta con el check list de limpieza. 8 Check list de limpieza desactualizado
Limpiar como se los limpia y con que 4 Cuenta con check list de limpieza completo y actualizado. 12
surgen reportes de esta limpieza. 5 Existen reportes de tarjetas que surgen de la inspección durante la limpieza. x 16 16
6 20 16
Se debe verificar si se tienen 2 Algunos espacios del área total demuestran 5'S, pero predominan áreas sin 5´S. 4
área, si se tiene el correcto 3 Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S y nadie entiende de que se tratan. 8
llenado de los registros de 5´s
4S Seiketsu Se cuenta con los registros de 1, 2 y 3 S, se entiende la necesidad de tener los mismos y
12
5
x 16 16 La maquina se encuentra en paso 2 de TPM (ya no cuenta con panel de 5"s"
6
20 16
1 El sector no presenta nada de la 1, 2, 3 y 4 S. 0 16

Verificar con preguntas si el 2 Se tienen indicios de 5´s pero ningún operador del área esta entrenado en 5´s. 4
5S Shitsuke
beneficios de realizar 5´s en su 5 El panel del área cuenta con información de 5's, es correcto y esta actualizado. x 16 16 La maquina se encuentra en paso 2 de TPM (ya no cuenta con panel de 5"s"
claro reflejo de 5´s en gemba. 6 actualizado, orden, limpieza, ningún objeto innecesario) y ha desarrollado mejoras 20 16
Firmas:
Nombres: Raul Humeres Ronald Pozo
290
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #11: Ejemplo de planes de acción resultantes de las auditorias de 5 “s”
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: Observaciones Auditoria 5´s Triangle 2

10-Ago-12 Status: 100%
100%
FECHA DE
N° ITEM ACCIÓN RESPONSABLE STATUS Observación
CUMPLIMIENTO
Estandarizar colores de paretos según tipo

1 pintar de negro cables Operadores 03/07/2012 ok
de tarjeta.
Eliminar pintura de demarcación anterior de

2 delimitar gaveta metalica Ever Mejia 03/07/2012 ok
hidrante y pintar en el nuevo lugar.
colocar fima y nombre en las listas de 1, y Aumentar a la lista nuevo LDA identificado
3 Operadores 03/07/2012 ok
2s en la cinta transportadora #2.
limpiar mas a fondo el gavetero de

4 Completar y realizar limpieza. Operadores 03/07/2012 ok
repuestos
cambiar letrero de codificador a color Estandarizar colores de paretos según tipo

5 Operadores 15/08/2012 ok
blanco de tarjeta.
limpieza de vidrios del gavetero de

6 limpiar Operadores 15/08/2012 ok
herramientas y repuestos
completar cinta de advertencia en la base

7 delimitar Ever Mejia 15/08/2012 ok
de la envasadora
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: AUDITORIA DE 5 S TRIANGLE 1

100%
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
LIMPIAR LA PARTE DA DEBAJO DE LA CINTA

1 LIMPIAR HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
TRANSPORTADORA
PINTAR LA CAJA ELECTRICADE LA CINTA

2 PINTAR HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
TRANSPORTADORA
ARREGLAR LA CINTA DELIMITADORA AL

3 COLOCAR CINTA HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
BORDE DE LA MAQUINA
4 PINTAR EL RECIPIENTE PARA REPROCESO PINTAR HECTOR QUIROZ 23/08/2012 ok
5 LIMPIAR LA PUERTA DE ACRILICO LIMPIAR HECTOR QUIROZ 24/08/2012 ok
6 ACTUALIZAR PARADAS DE MTTO. ACTUALIZAR HECTOR QUIROZ 25/08/2012 ok
7 PINTAR CAJA AZUL CERCA DE LA ESCALERA PINTAR HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
8 PINTAR BARANDA CERCA ESCALERA PINTAR HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
9 CAMBIAR LETREROS AMARILLOS A BLANCOS ESTANDARIZAR HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
10 SACAR LETREROS DE FLUJO DE AIRE CAMBIAR LETREROS HECTOR QUIROZ 22/08/2012 ok
ARREGLAR LA LISTA DE OBJETOS DEL

11 CAMBIAR LISTA HECTOR QUIROZ 23/08/2012 ok
TABLERO DE HERRAMIENTAS
12 LIMPIAR EL CODIFICADOR DE LA TRIANGLE 1 LIMPIAR HECTOR QUIROZ 23/08/2012 ok
CAMBIAR STICKERS DE PELIGRO DE

13 CAMBIAR ESTICKERS HECTOR QUIROZ 25/08/2012 ok
ATRAPAMIENTO
291
ANEXOS CAPÍTULO IX
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: plan de accion auditoria 5 s Bosch 3

100%
20-Ago-12 Status:
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
1 PINTAR DETRÁS DE LA MAQUINA PINTAR DENIS MEJIA 21/08/2012 ok
2 PINTAR DELIMITACION DE LA MAQUINA PINTAR DENIS MEJIA 21/08/2012 ok
3 LIMPIAR ESCALERA LIMPIAR DENIS MEJIA 22/08/2012 ok
4 LIMPIAR CAJONES DE LA GAVETA METALICA LIMPIAR DENIS MEJIA 22/08/2012 ok
COMPLETAR CINTA DELIMITADORA AL BORDE

5 PEGAR CINTA DENIS MEJIA 22/08/2012 ok
DE LA MAQUINA
CAMBIAR DE LUGAR LA LISTA DE OBJETOS

6 CAMBIAR DE LUGAR DENIS MEJIA 23/08/2012 ok
DEL SECTOR
7 PINTAR PISO SECTOR CABELLETE PINTAR DENIS MEJIA 24/08/2012 ok
8 CAMBIAR ON-OFF DEL INTERRUPTOR CAMBIAR DE LUGAR DENIS MEJIA 24/08/2012 ok
9 LIMPIAR MANCHAS AMARILLAS DEL PISO LIMPIAR DENIS MEJIA 24/08/2012 ok
10 COLOCAR NA- NC EN LAS VALVULAS COLOCAR CONTROLES VISUALES DENIS MEJIA 25/08/2012 ok
PINTAR Y LIMPIAR CINTA TRANSPORTADORA

11 PINTAR Y LIMPIAR DENIS MEJIA 26/08/2012 ok
ABAJO
PLAN DE ACCIÓN
TEMA: OBSERVACIONES AUDITORIA DE 5'S Bosch 2

100%
FECHA DE
CUMPLIMIENTO
1 Check list de limpieza desactualizado Actualizar el check de limpieza OPERADOR DEL AREA 11/08/2012 ok 1
La maquina se encuentra en paso 2 de TPM

2 Actualizar el panel OPERADOR DEL AREA 12/08/2012 ok 1
(ya no cuenta con panel de 5"s"
La maquina se encuentra en paso 2 de TPM

3 Actualizar el panel OPERADOR DEL AREA 12/08/2012 ok 1
(ya no cuenta con panel de 5"s"
292
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #12: Ejemplos de listas FS´s y LDA´s envasado

TRIANGLE 2 - PASO 2
LÍNEA : ENVASADO EQUIPO: TRIANGLE 2
1 Fuga de polvo de la cinta transportadora, cerca mordaza 01/03/2010 152 1 Acceso al sistema de dosificacion 01/03/2010 159
2 Fuga de polvo de la cinta transportadora, ceca volteador 01/03/2010 153 2 Acceso a motor reductor y arranque de maquina 01/03/2010 160
3 Fuga de polvo en el sistema de dosificacion 01/03/2010 154 3 Acceso a compuerta de silo 01/03/2010 62
4 Fuga de aceite en el tablero neumático 01/03/2010 155 4 Acceso al brazo de sellado vertical 01/03/2010 161
5 Fuga de polvo cuello formador 01/03/2010 156 5 Acceso a cinta transportadora 01/03/2010 162
6 Fuga de polvo del capuchon durante el cargado de producto a silo vacio 01/03/2010 61 6 Acumulacion de polvo en el protector de la correa de los reductores 01/03/2010 164
7 Fuga de aceite motor reductor y arranque de maquina 01/03/2010 157 7 Acceso a perilla de cambio de tamaño 01/03/2010 163
8 Fuga de polvo compuerta silos 01/03/2010 158

HESSER - PASO 2
LÍNEA : ENVASADO EQUIPO: Hesser
1 Fuga de polvo de los platos dosificadores 18/05/2010 65 1 Acceso a compuerta de silos 18/05/2010 72
2 Fuga de polvo de las bolsitas en la cinta transportadora # 1 18/05/2010 66 2 Acumulación de polvo en puerta de acrilico 18/05/2010 73
3 Fuga de aceite en el reductor de los platos dosificadores 18/05/2010 67 3 Acceso a perilla de cambio de tamaño 18/05/2010 74
Acumulacion de polvo dentro de la guarda de la correa del
4 Fuga de aceite en el tablero neumático 18/05/2010 68 4 18/05/2010 75
motor
5 Derrame de polvo al inicio de la cinta transportadora #1 18/05/2010 69
6 Fuga de polvo en manga de silos 18/05/2010 70
7 Fuga de polvo en la compuerta del silo 18/05/2010 71

BOSCH 3 - PASO 2
LÍNEA : ENVASADO EQUIPO: Bosch 3
1 Fuga de polvo del cuello formador del embudo 28/02/2011 24 1 Acceso al variador de velocidad de la cinta transportadora 28/02/2011 30
2 Fuga de polvo de los Vasos dosificadores 28/02/2011 25 2 Acceso a caja reductor servo motor 29/02/2011 31
3 Fuga de polvo en el Caracol de los vasos dosificadores 28/02/2011 26 3 Acceso a los dosificadores (acrilico con pernos) 29/02/2011 32
4 Fuga de polvo en la Mesa de mordaza 28/02/2011 27 4 Acceso para inspección valvulas de aire 29/02/2011 33
5 Derrame de polvo en la Parte inferior de cinta transportadora 28/02/2011 28 5 Acceso a compuerta de silo 29/02/2011 5
6 Fuga de aceite en las valvulas de aire 28/02/2011 29 6 Acceso a la plataforma lado derecho cerca del extractor 29/02/2011 35
7 Fuga de polvo durante el cargado de producto a silo vacio 28/02/2011 4
8 Derrame de polvo en la cinta cerca al volteador 28/02/2011 34
9 Fuga de polvo en la compuerta de silo 01/03/2011 36

TRIANGLE 1 - PASO 2
LÍNEA : ENVASADO EQUIPO: Triangle 1
1 Fuga de polvo en la base del reductor y regulador de tamaño 18/05/2011 36 1 Acceso al regulador de tamaño de bolsa 18/05/2011 45
2 Fuga de polvo en el cuello formador 18/05/2011 37 2 Acceso al Plato dosificador 18/05/2011 46
3 Derrame de polvo en el plato dosificador 18/05/2011 38 3 Acceso a la Cinta transportadora 18/05/2011 47
4 Derrame de polvo en el caracol 18/05/2011 39 4 Acceso a la Estructura de dosificación (engranajes de la cadena)

18/05/2011 48
5 Fuga de aceite en el tablero neumático 18/05/2011 40 5 Acceso a compuerta del silo 18/05/2011 17
6 Fuga de aceite en estructura de dosificación (engranajes de la cadena)

18/05/2011 41 6 Acceso a Protector de correa dosificador 18/05/2011 49
7 Derrame de polvo de la cinta transportadora cerca volteador 18/05/2011 42
8 Derrame de polvo de la cinta transportadora cerca mordazas 18/05/2011 43
9 Fuga de polvo al momento de cargar producto a silo vacio 18/05/2011 16
10 Derrame de polvo de la compuerta de silo 18/05/2011 44

293
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 13: Matrices de FS‟s y LDA‟s de la envasadora Triangle 2
MATRIZ DE FUENTES DE SUCIEDAD "FS"

Identificación del Equipo TRIANGLE 2
Categoría Estudio Tag N° 152 Tag N° 153 Tag N° 154 Tag N° 155 Tag N° 156 Tag N° 61 Tag N° 157 Tag N° 158
TIPO ( LDA - FS) FS 1 FS 2 FS 3 FS 4 FS 5 FS 6 FS 7 FS 8
Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga
Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores
GRUPOS DE TRABAJO
Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
Al inicio de la cinta Al final de la cinta en el cuello formador del en el embudo , entre el silo y
¿Dónde se encuentran? en el sistema de dosificacion en el tablero neumatico en el motor de arranque en la compuerta del silo
transportadora transportadora cuerpo principal el caracol
Describa el estado de esparcimiento de polvo de los Fuga de polvo durante el

Genera fuga de polvo de las Genera fuga de polvo de las Se genera aceite y agua del Fuga de detergente al momento de
platos fijos al momento de la micropolvo de las bolsitas cargado de producto a silo Fuga de aceite.
bolsitas bolsitas sistema neumático abrir y cerrar la clapeta del silo.
la fuente. dosificacion vacio
Que lo ensucia. El polvo de detergente El polvo de detergente El polvo de detergente Aceite y agua micropolvo de detergente El polvo de detergente aceite El polvo de detergente
¿Cuándo aparece?
(Durante el Durante todo el proceso Durante todo el proceso Durante todo el proceso Durante todo el proceso Durante el carguio de Durante todo el proceso Durante el cambio de formato ó
Medidas preventivas Durante todo el proceso continuo
continuo continuo continuo continuo producto a silo vacio continuo mantenimiento.
contra fuentes de procesamiento contínuo
contaminación (FS.) al arranque...)
¿Cómo es? Fuga y derrame de
Fuga de detergente Esparcimiento Esparcimiento Esparcimiento Esparcimiento Esparcimiento. Esparcimiento.
(¿Esparcimiento? detergente
¿Fugas?...)
Por que la compresora del

Por defectos en la bobina o Raspadores inadecuados de los Por una inadecuada
¿Por qué se da? Por defectos en la bobina sistema neumatico no tiene Poca succion del extractor por desgaste de engranajes Por mala hermetizacion de la clapeta
por mal sellado platos hermetización.
secador de aire.
¿Qué se dificulta?
(Limpieza, inspección,
Medidas preventivas lubricación.)
contra áreas de difícil ¿Por qué es difícil?
acceso. (LDA) * Alto - bajo
* Por atrás
* Difícil de quitar...
Eliminar;
Eliminar la fuente de Cambiar los filtros de las
Cambio de una manga por
válvulas neumáticas e cambio de pieza y
contaminación o el área otro tipo de material
implementacion de filtro mantenimiento planificado
impermeble y hermetico.
de difícil acceso en sí. separador de particulas
Combinar; colocado de goma a la plancha de la

Implementar una bandeja de
Combinar "donde" Implementar una bandeja de clapeta e Implementacion de una
contencion de fuga y
Sugerencias para contencion de fuga de polvo bandeja de contencion para
derrame de polvo
mejoramiento (Recolección, derrames
Reemplazar; colocado de raspadores fijos
Reemplazar "donde" evitando su movimiento y
aumento de succion
colocado de anillo metalico
(Cambiar "donde") alrededor del plato fijo
Simplificar; Purgar el sistema de vacio
(Succión, Lavado) cada semana.
Registro por una
Identificación
lección de un Punto.
Fecha del tarjeteo 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012
Fecha de
15/08/2012 15/08/2012 08/08/2012 10/08/2012 10/08/2012 10/08/2011 10/08/2012 20/07/2012
Programación
Fecha de Ejecución 25/09/2012 25/09/2012 30/08/2012 25/09/2012 21/09/2012 21/09/2012 21/09/2012 15/07/2012
ACCION EJECUTADA ok ok ok ok ok ok ok ok
294
ANEXOS CAPÍTULO IX
MATRIZ DE LUGARES DE DIFICIL ACCESO "LDA´s"

Identificación del Equipo TRIANGLE 2
Categoría Estudio Tag N° 159 Tag N° 160 Tag N° 62 Tag N° 161 Tag N° 162 Tag N° 163 Tag N° 163
TIPO ( LDA - FS) LDA 1 LDA 2 LDA 3 LDA 4 LDA 5 LDA 6 LDA 7
GRUPOS DE TRABAJO Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga Waldo Arteaga
Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores Ciriaco Flores
Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa Deybi Hinojosa
Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento Mantenimiento
en el motor de Acumulacion de polvo Acceso a perilla de
en el sistema de en la cinta
¿Dónde se encuentran? arranque del cuerpo compuerta de silo en el cuerpo principal dentro de la guarda de cambio de tamaño en el
dosificacion transportadora
principal la correa del motor cuerpo principal
Describa el estado de
la fuente.
Que lo ensucia.
¿Cuándo aparece?
Medidas preventivas (Durante el

contra fuentes de procesamiento contínuo
contaminación (FS.)
al arranque...)
¿Cómo es?
(¿Esparcimiento?
¿Fugas?...)
¿Por qué se da?
¿Qué se dificulta?
Inspeccion para Inspeccion para Inspeccion para
(Limpieza, inspección, regulacion de tamaño de
cambio de formato y Limpieza e inspección cambio de formato y cambio de formato y Limpieza e inspección Limpieza e inspección.
las bolsitas de detergente
lubricación.) mantenimiento. mantenimiento. mantenimiento.
Medidas preventivas ¿Por qué es difícil?

Por que se encuentra
contra áreas de difícil * Alto - bajo por que el equipo esta Por que se encuentra
en la parte superior de por que las compuertas
acceso. (LDA) en en la parte superior de por que el equipo se Por que se tiene que Por que se encuentra
la maquina la cual esta son muy dificiles de
* Por atrás funcionamiento,falta la maquina la cual esta encuentra en quitar todos los pernos detrás de la máquina en
muy alto y por el quitar y brazo dificil de
de control visual y muy alto y en lugar movimiento del protector funcionamiento.
desmontaje de varias desmontar
acceso restringido incomodo
* Difícil de quitar... piezas
Eliminar;
implementacion de
Eliminar la fuente de motorizar la perilla de
nuevo brazo fijo de facil
contaminación o el área cambio de tamaño a un
regulacion y cambio de
lugar adecuado.
de difícil acceso en sí. compuertas
Combinar;
Combinar "donde"
(Recolección,
Reemplazar;
Cambiar toda la
Sugerencias para Reemplazar "donde"
estructura de las Se cambio el sistema cambio de cinta
mejoramiento puertas de acrilico con mecanico por uno transportadora con
(Cambiar "donde") topes imantados de motorizado. bandeja de contencion
facil acceso.
Simplificar;
implementacion de un
control visual
Se realiza la limpieza
(ventanilla de
(Succión, Lavado) cada arranque.
acrilico)y limpieza en
los arranques
Registro por una
Identificación
lección de un Punto.
Fecha del tarjeteo 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012 01/08/2012
Fecha de
Programación
18/08/2012 15/08/2012 10/10/2012 10/08/2012 18/09/2012 30/08/2012 30/09/2012
Fecha de Ejecución 21/09/2012 11/09/2012 11/09/2012 11/10/2012 21/09/2012 11/09/2012 11/09/2012
ACCION EJECUTADA ok ok ok ok ok ok ok
295
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 14: Planillas de ECRS de las Fuentes de Suciedad (FS‟s) y Lugares de Difícil
Acceso (LDA‟s)
296
ANEXOS CAPÍTULO IX
297
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 15: Ejemplos de diagnóstico y exposición de paneles de paso 2

 Paso 2- Bosch 3
 Paso 2 – Triangle 1
298
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #16: fotos de los LPP‟s lubricación para las capacitaciones
299
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #17: Estándar de limpieza de la envasadora Bosch 3
300
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #18: Estándar de inspección de la envasadora Triangle 2
301
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #19: Estándar de lubricación de la envasadora Hesser
302
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 20: Estándar de puntos She de la envasadora Bosch 2
303
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #21: Check list elaborados a partir de los estándares provisorios
304
ANEXOS CAPÍTULO IX
305
ANEXOS CAPÍTULO IX
306
ANEXOS CAPÍTULO IX
307
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 22: Fotos de capacitación de los check list de estándares provisorios
Capacitar de cómo realizar el llenado de check list del operador de la Triangle 1 al operador de la Bosch 2
Ejemplo de llenado de check list de inspección completo
308
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 23: Ejemplo de implementación de stickers de limpieza en la línea Triangle 2
309
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 24: Matrices de averías de las líneas
Bosch 2 Bosch 3 Triangle 2
Hesser Triangle 1
310
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 25: Elaboración paneles de paso 3 con los operadores
311
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 26: Ejemplo de listas de Controles Visuales
312
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #27: Fotos del Diagnóstico de paso 3 e inspección en la línea

Envasadora Triangle 2
Envasadora Hesser
313
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #28: Ejemplo de Cronograma de entrenamientos envasadora Bosch 1
TRANSFERENCIA DE HABILIDADES
CRONOGRAMA
AGOSTO SEPTIEM BRE
ENFOQUE ACCIONES LUGAR HORA INSTRUCTOR AREA M J S M J S M J V S D M J S L M J S M J S M J S M J S M J S
1 2 4 8 9 11 15 16 17 18 19 22 23 25 27 29 30 1 5 6 8 12 13 15 19 20 22 26 27 29
Juan Pablo Envasado Linea
Neumatica Basica SALA TPM 14:00 - 15:00 Perez; Mario Piloto
Envasado Linea
Electricidad Basica SALA TPM 14:00 - 15:00 Edzon Villena Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Electricidad - Teorico Edzon Villena Piloto
Envasado Linea
EN PLANTA 11:00 - 12:00
Electricidad - Practico Edzon Villena Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Fijacion - Teorico Alberto Lujan Piloto
Envasado Linea
Fijacion - Practico EN PLANTA 11:00 - 12:00
Alberto Lujan Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Transmision - Teorico Alberto Lujan Piloto
Envasado Linea
Transmision - Practico EN PLANTA 11:00 - 12:00
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Hidraulica - Teorico Mario Piloto
Liderazgo Envasado Linea
Necesidad SALA TPM 14:00 - 15:00
Neumatica - Teorico Teresa Cruz Piloto
Especifica
Envasado Linea
Neumatica - Practico EN PLANTA 11:00 - 12:00
Teresa Cruz Piloto
Zulma Envasado Linea
Modulo QM SALA TPM 14:00 - 15:00
Villalobos Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Otras maq. - Teorico Alberto Lujan Piloto
Envasado Linea
Otras maq. - Practico EN PLANTA 11:00 - 12:00
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Comportamiento Seguro Paso 4 Denis Angulo Piloto
Aspectos e Impactos ambientales Paso 1 y Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
2 Denis Angulo Piloto
Riesgos Significativos - Mapa de peligros Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Paso 2 Denis Angulo Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Politicas Corporativa She paso 1,2,3 y 4 Denis Angulo Piloto
Envasado Linea
Residuos Solidos Paso 1, 2 y 3 SALA TPM 14:00 - 15:00 Denis Angulo Piloto
Cambio de herramientas - Cambio de Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
bobina Saul Jimenez Piloto
Cambio de herramientas - cambio de hilo Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
de corte Saul Jimenez Piloto
Envasado Linea
Arbol de Perdidas SALA TPM 14:00 - 15:00
Cambio de herramientas - cambio de teflón Saul Jimenez Piloto
Envasado Linea
Changeover- Cambio de producto SALA TPM 14:00 - 15:00 Saul Jimenez Piloto
Identificación sistema electrico en Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
máquinas empacadoras Saul Jimenez Piloto
Identificación de sistema mecánico en Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
máquinas empacadoras Saul Jimenez Piloto
Envasado Linea
SALA TPM 14:00 - 15:00
Opera el codificador de bolsas Saul Jimenez Piloto
Matriz de Zulma Envasado Linea
Hbailidades SALA TPM 14:00 - 15:00
Conocimiento de la politica de calidad Villalobos Piloto
SALA TPM 14:00 - 15:00
Conocimiento de los objetivos de calidad Villalobos Piloto
SALA TPM 14:00 - 15:00
Matriz QA/QM y puntos Q Villalobos Piloto
Reporte de avisos de riesgo (TAGs Envasado Linea
VERDES) SALA TPM 14:00 - 15:00 Denis Angulo Piloto
314
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #29: Ejemplo Máster Plan paso 4 concluido envasadora Bosch 2

1.1 Preparación
1.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Hacer la lista de fallas y el plan entre el equipo MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1
4.1 Preparación
4.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1 1 1 1 1 1 1 1
3.1 Preparación
3.2 Capacitar
5.1 Preparación
5.2 Capacitar
7 . Modulo QM QM
7.1. identificacion de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7.2. desarrollo de estandarers de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1
7.3. elabopracion de lpp´s de puntos Q QM 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
7.4. capacitacion de lpp´s QM 1 1 1 1 1 1 1 1
7.5. entrega del estandar de puntos Q QM 1 1 1 1
2. OTRAS MÁQUINAS 1 1
2.1 Preparación
2.2 Capacitar
Llevar a cabo la inspección general ( operadores) MA 1
Diagnóstico por parte del Instructor MP 1 1
Atender puntos por observados MA-MP 1 1
Actualización de panel paso 4 MA 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
Autodiagnostico paso 4 MP 1
Diagnostico por Jefaturas paso 4 MA 1
Diagnostico por Gerencia paso4 MA 1
315
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 30: Estándar de Calidad puntos QM envasadora Bosch 1
316
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 31: Check list de puntos QM de la envasadora Bosch 1
317
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 32: Ejemplos de matrices averías de los sistemas de la envasadora Bosch 2
318
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 33: Arboles de pérdidas del sistema y del componente realizado por mantenimiento
Sistemas Componentes
319
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 34: Ejemplos de matrices modo de falla
320
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 34: Sugerencias de mejora
321
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #35: Mejora en planillas s – INFO MP hechas por el operador
Palpador d contraste sensick (fotocélula) Sensor capacitivo PNP (dosificador)
Implementación de un diner eléctrico Pasador de riñón de regulador de tamaño de bolsa
322
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo# 37: Resultados de las metas planteadas en el paso 2
323
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo # 38: Ejemplos de Diagnósticos de Gerencia realizados en el paso 2 para el cambio de

paso
Hesser Triangle 1
Bosch 3 Bosch 2 Triangle 2
324
ANEXOS CAPÍTULO IX
Anexo #39: Resultados de las metas planteadas en paso 3
325
ANEXOS CAPÍTULO IX
326
BENEFICIOS, CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES CAPÍTULO VII
Anexo # 40: Ejemplos de Diagnósticos de Gerencia realizados en el paso 3 para el cambio de paso
Hesser Bosch 2 Triangle 2
Triangle 1 Bosch 3
327
Anexo # 41: Exámenes de los sistemas de paso 4
328
Anexo # 42: Ejemplos de diagnósticos de jefatura y Gerencia de paso 4 envasadora Bosch 1
329

Tesis Mant Autonomo Unilever

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UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON

FACULTAD DE CIENCIAS Y TECNOLOGIA

IMPLEMENTACIÓN DEL PILAR DE MANTENIMIENTO AUTÓNOMO

Trabajo Dirigido, Presentado Para Optar al Diploma Académico de

Presentado por: CAROLINA VELASCO VILLALBA

A mis queridos padres y a mi hermana por

A mi madre en especial por guiarme en el

A Dios por haberme dado fuerza y valor para

A mi Madre por darme la vida, creer en mí, por el

A mi Padre por el amor y la confianza que sin

A mi hermana por el apoyo, las desveladas en las

A la Ing. Jaqueline Revollo por confiar en mí, por

Al Ing. Saúl Jiménez por la gran calidad humana

Al Ing. Ever Mejía por darme todo su apoyo, su

A todo el personal de planta de Unilever Andina

A todos los Tesistas de la empresa, por brindarme

A mi amiga Marcela Cors Mena que siempre me

A los docentes por sus consejos y enseñanzas,

A la Universidad por abrirme las puertas y

Y a todos mis amigos que me ayudaron y me

La implementación del pilar de mantenimiento autónomo se basa en las 5 “S” y el avance de 7

Primeramente se realizó un diagnóstico de la situación inicial del Sector de envasado de la planta

En la implementación del paso 3 se elaboró estándares de limpieza, inspección, lubricación y puntos

6.4. Estudio descriptivo ......................................................................................... 15

3.4. Implementación del pilar de Mantenimiento Autónomo .................................. 37

3.9. Pilar de Mantenimiento de Calidad ................................................................. 56

3.16.2. Plan de seguridad industrial y salud ocupacional ...................................... 87

4. Aplicación del programa 5 “s” ......................................................................... 115

6.4. Matriz de FS´s y LDA‟s ................................................................................ 129

CAP V: IMPLEMENTACIÓN Y DESARROLLO ......................................................... 139

7.1. Capacitación inicial del paso 3 ...................................................................... 166

8.9. Implementación de Controles visuales .......................................................... 194

8.3. Disminución del número de Breakdowns ...................................................... 214

Tabla 24 Atención de tarjetas Paso 2 .............................................................................. 164

Figura 7 Desarrollo del pilar de educación y entrenamiento .............................................. 54

Figura 48 Ejemplo de mejora realizada en todas las envasadoras .................................... 163

Figura 86 Panel de otras máquinas .................................................................................. 258

Gráfico 28 Resultado de la atención de las tarjetas azules en el sector de envasado de la

Como parte de la introducción se realizará una descripción completa de la empresa

1.1. Antecedentes generales

Desde el año 2000 el volumen de producción de Unilever fue creciendo

El requerimiento de Unilever de tener un tesista que aborde el proyecto de la

1.2. Antecedentes específicos

La planta de manufactura de Unilever Andina Bolivia S.A. ubicada en la avenida Blanco

Como parte de política mundial de mejoramiento de Unilever Andina S.A. y en su

Desde siempre ha sido importante el mantenimiento de los equipos y maquinaria en todo

1.2.1. Naturaleza de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A.

Tabla 1 Productos que comercializa Unilever Andina S.A.

Fuente: Elaboración Propia

Figura 1 Quimbol Lever en 1994

Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A. Departamento de Manufactura

De acuerdo a la estructura organizacional actualmente el proceso de Manufactura de

Figura 2 Unilever Andina Bolivia S.A. 2011

Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A.

1.2.2. Misión de Unilever Andina Bolivia S.A.

“La misión de Unilever es aporta vitalidad a la vida. Satisfacemos necesidades diarias, de

1.2.3. Visión de Unilever Andina Bolivia S.A.

 Trabajamos para crear un futuro mejor cada día.

1.2.4. Estructura organizacional de la empresa Unilever Andina Bolivia S.A.

El área de Manufactura se detalla en el Esquema 1, La cabeza de la planta a cargo de la

Gráfico 1 Distribución de personal por sectores Staff Manufactura

Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A.

Esquema 1 Estructura organizacional de Unilever Andina Bolivia S.A.

Fuente: Unilever Andina Bolivia S.A.