Barboza MR

Propuesta de mejora basada en el enfoque en
procesos y scor, para disminuir los retrasos en

entrega de pedidos en una distribuidora de insumos
de mantenimiento para transporte de minerales
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Barboza Miyoshi, Ricardo; Salas Loayza, Fernando
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 4.0 International
Download date 10/07/2022 01:17:04
Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660125

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“Propuesta de mejora basada en el enfoque en procesos y scor, para disminuir
los retrasos en entrega de pedidos en una distribuidora de insumos de
mantenimiento para transporte de minerales”
TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTORES:
Barboza Miyoshi, Ricardo (0000-0003-4976-3415)
Salas Loayza, Fernando (0000-0002-5322-0934)
ASESORES:
Salas Castro, Rosa Fernanda (0000-0002-8297-1104)
Ramos Palomino, Edgar David (0000-0002-6135-2646)
Lima, 5 de abril de 2022

DEDICATORIA
Este trabajo va dedicado a mi madre Rosario y padre Manuel que me brindaron el apoyo
emocional en momentos de dificultad durante todo el proceso universitario.
A mi tía Roxana por darme el empujón al iniciar y decidirme por la carrera a elegir, a mis
otras tías, Teresa y Diana, al igual que a Pepe, quienes me motivan a siempre seguir
adelante y lograr los objetivos.
Y a toda mi familia en general al igual que a profesionales con quienes compartí

experiencias y me ayudaron a lograr alcanzar la meta de llegar a ser un ingeniero.
I
DEDICATORIA
Dedico este trabajo con mucho amor a mis padres, Aida y Fernando, por su sacrificio
y apoyo incondicional en los momentos más difíciles. Este logro también es de ustedes.
A mis hermanos, Fabricio y Joaquín, que son mi motivación para ser mejor cada día.
A mi tía Miriam, por acompañarme en todo momento para cumplir con este objetivo.
No lo hubiera logrado sin ti tía querida.
A mi abuela Maruja y a mi tío Carlos, a quienes tengo presente en cada instante de mi

vida.
A toda mi familia, por su amor y apoyo para impulsarme a seguir mis sueños.
II
AGRADECIMIENTOS
Queremos agradecer a todos los que nos apoyaron para que este trabajo de suficiencia
profesional pueda realizarse, a la gerente de la empresa de estudio, así como a sus
trabajadores por brindarnos facilidades de información. También a nuestros asesores
Rosa Salas y Edgar Ramos quienes no solo aportaron sugerencias e ideas, sino que nos
motivaron a desarrollar un artículo el cual presentamos en la 19th LACCEI International
Multi-Conference for Engineering, Education, and Technology.
III
RESUMEN
Este documento presenta la implementación del modelo SCOR y BPM en una empresa
distribuidora de equipos para el sector minero en el Perú. Se utilizan tres niveles de
SCOR, los dos primeros para identificar los procesos de la cadena de suministro y los
subprocesos de cada uno de ellos, en el tercer nivel se modela y utiliza BPM donde se
analizan los procesos para detectar la causa raíz de los pedidos de entrega fuera de plazo
que generan el pago de penalizaciones. Para reducir los pedidos fuera de plazo se
rediseñan los procesos y métodos deficientes. Para la implementación se utilizan las
buenas prácticas SCOR y BPM para el desarrollo de los procedimientos, mientras que el
control y seguimiento se realiza con los indicadores que también están establecidos en el
modelo SCOR, esperando un objetivo de mejora de hasta un 50% como plantean otros
autores, por lo que mediante la simulación de los procesos mejorados se obtiene que el
resultado de la orden fulfillment se reduce en 3 semanas logrando que los pedidos
entregados a tiempo mejoren un 49% llegando al objetivo planteado para este estudio.
Palabras clave: SCOR; BPM; cumplimiento de pedidos; rediseño de procesos;

proveedor de mantenimiento minero; BPMN.
IV
Improvement Proposal Based On The Process Approach and SCOR, To Reduce
Delivery Delays For A Maintenance Equipment Supplier For Mineral Transportation
ABSTRACT
This document presents the implementation of the SCOR and BPM model in a company
that distributes equipment for the mining sector in Peru. Three levels of SCOR are used,
the first two to identify the processes of the supply chain and the sub-processes of each
of them, in the third level BPM is modeled and used where the processes are analyzed to
detect the root cause of late delivery orders, generating the penalty payment. To reduce
late orders, the processes and methods are redesigned. For the implementation, SCOR
and BPM good practices are used for the development of the procedures, while the control
and follow-up is done with the indicators that are also established in the SCOR model,
expecting an improvement objective of up to 50% as proposed by other authors, so
through simulation of improved processes it is obtained that result of order fulfillment is
reduced by 3 weeks, achieving that orders delivered on time improve by 49% reaching
objective proposed for this study.
Keywords: SCOR; BPM; order fulfillment; process redesign; mining maintenance

supplier; BPMN.
V
TABLA DE CONTENIDOS
1. Capitulo I .................................................................................................................. 1
1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1
1.2 Marco Teórico.................................................................................................... 4
1.2.1 Flujograma BPMN ..................................................................................... 4
1.2.2 Supply Chain Management ........................................................................ 4
1.2.3 Order Fulfillment ........................................................................................ 4
1.2.4 Modelo SCOR ............................................................................................ 5
1.2.5 BPM ............................................................................................................ 7
1.2.6 Definiciones .............................................................................................. 10
1.3 Estado del Arte................................................................................................. 11
1.3.1 Metodología .............................................................................................. 11
1.3.2 Estudios previos........................................................................................ 12
1.3.3 Casos de éxito ........................................................................................... 15
1.4 Marco Normativo ............................................................................................. 17
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACUAL ............................... 19
1.5 Descripción de la empresa ............................................................................... 19
1.5.1 Organigrama ............................................................................................. 19
1.5.2 Productos .................................................................................................. 21
1.5.3 Ventas del año 2018 ................................................................................. 22
1.6 Principales clientes .......................................................................................... 24
1.7 Principales proveedores ................................................................................... 25
1.8 Identificación del problema ............................................................................. 26
1.8.1 Evidencia del problema ............................................................................ 27
1.8.2 Análisis de causas ..................................................................................... 31
1.9 Hipótesis .......................................................................................................... 48
CAPÍTULO III ............................................................................................................... 49
1.10 Vinculación de causa con la solución .......................................................... 49
VI
1.11 Diseño de la propuesta ................................................................................. 50
1.12 Desarrollo de la propuesta ............................................................................ 51
1.12.1 Proceso de Emisión de O/C incluye aprobación de personal que no se

encuentra en oficina ................................................................................................ 52
1.12.2 Método de Emisión de O/C no establece la verificación de datos ingresados

a programa. ............................................................................................................. 58
1.12.3 Proceso de solicitud de documentos para reserva de booking.................. 63
1.13 Resultados Esperados - Indicadores ............................................................. 69
1.14 Consideraciones de implementación ............................................................ 70
CAPITULO IV ............................................................................................................... 76
1.15 Validación mejoras por Simulación ............................................................. 76
1.15.1 Elaboración de Pedido de Materiales y Elaboración de Orden de Compra

76
1.15.2 Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ................................ 83
1.16 Validación Económica ................................................................................. 97
1.17 Impacto Económico ................................................................................... 101
1.18 Impacto Ambiental ..................................................................................... 101
1.19 Impacto Social ............................................................................................ 101
1.20 Impactos en los Stakeholders ..................................................................... 101
1.21 Impactos de la Solución de Ingeniería ....................................................... 103
VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1: Criterios de búsqueda ........................................................................................11
Tabla 2: Ventas del año 2018, segmentada por familia de producto...............................23
Tabla 3: Pedidos atendidos feb 2018 - ene 2019 Sucursal - Chile ..................................27
Tabla 4: Penalidades por tipo de cliente ..........................................................................28
Tabla 5: Pago de penalidades por producto importado ...................................................28
Tabla 6: Detalle de O/C que fueron entregados fuera de fecha .......................................33
Tabla 7: Métricas SCOR .................................................................................................35
Tabla 8: Responsables del proceso de emisión de O/C ...................................................37
Tabla 9: Aprobación de O/C por monto de venta............................................................39
Tabla 10: Tiempo de actividad de cada responsable del proceso ....................................39
Tabla 11: Tiempo de demora en Elaboración de O/C por responsable ...........................41
Tabla 12: Mes y lugar de visitas a campo del ingeniero especialista en fajas.................41
Tabla 13: Tiempo de aprobación y reproceso en caso exista para la orden de compra ..42
Tabla 14: Vinculación de causa raíz con herramientas de solución ................................49
Tabla 15: Herramientas utilizadas por autor ...................................................................50
Tabla 16: Carga de Trabajo del Ing. Especialista en Fajas..............................................52
Tabla 17: Carga de Trabajo de Ing. de Aplicación y Ventas...........................................53
Tabla 18: Matriz AVA Elaboración de Pedido de Materiales .........................................53
Tabla 19: Indicadores para Elaboración de Pedido de materiales ...................................56
Tabla 20: Actividades del Procedimiento de Emisión de Pedido de Materiales .............58
Tabla 21: Indicadores para Elaboración de Orden de Compra........................................62
Tabla 22: Actividades del Procedimiento de Elaboración de Orden de Compra ............63
Tabla 23: Matriz AVA Proceso de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
.........................................................................................................................................64
Tabla 24: Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking............68
Tabla 25: Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking............69
Tabla 26: Tablero de indicadores ....................................................................................70
Tabla 27: Cronograma de implementación de mejora ....................................................71
Tabla 28: Responsable por actividad en la implementación ...........................................71
Tabla 29: Presupuesto para la propuesta de mejora ........................................................73
Tabla 30: Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual .77
Tabla 31: Variables del Sistema Emisión de Orden de Compra .....................................78
Tabla 32: Distribuciones de las variables del sistema .....................................................79
VIII
Tabla 33: Resultados de simular sistema actual de Emisión de Orden de Compra ........79
Tabla 34: Indicadores de simulación del sistema actual de Emisión de O/C ..................80
Tabla 35: Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto
.........................................................................................................................................81
Tabla 36: Resultados de simular sistema propuesto de Emisión de Orden de Compra ..82
Tabla 37: Indicadores de simulación de sistema propuesto de Emisión de O/C .............83
Tabla 38: Representación literal del Sistema Actual de Embarque de Pedido................85
Tabla 39: Variables del Sistema Actual de Embarque de Pedido ...................................86
Tabla 40: Distribuciones de las variables del sistema .....................................................87
Tabla 41: Resultados de simular sistema actual de Embarque de Pedido .......................88
Tabla 42: Indicador de simulación actual de Solicitud de Documentos .........................88
Tabla 43: Resultados de la simulación actual del ciclo de la orden ................................89
Tabla 44: Indicador de simulación actual del ciclo de la orden ......................................89
Tabla 45: Variables del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido ..............................90
Tabla 46: Representación literal del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido ..........91
Tabla 47: Resultados de simular sistema propuesto de Solicitud de Documentos para
Booking ...........................................................................................................................92
Tabla 48: Indicadores de simulación de sistema propuesto de Solicitud de Documentos
para reserva de Booking ..................................................................................................93
Tabla 49: Resultados de simulación con procesos propuestos del ciclo de la orden ......93
Tabla 50: Indicador de simulación actual del ciclo de la orden ......................................93
Tabla 51: Comparativo de Indicadores............................................................................94
Tabla 52: Tiempos promedio...........................................................................................94
Tabla 53: Medición de rendimiento SCOR del modelo propuesto .................................95
Tabla 54: Variación de métricas de rendimiento SCOR .................................................96
Tabla 55: Impacto sobre las ventas .................................................................................96
Tabla 56: Cálculo de COK ..............................................................................................97
Tabla 57: Flujo de caja de escenario simulado ................................................................98
Tabla 58: Flujo de caja de escenario optimista ...............................................................99
Tabla 59: Flujo de caja de escenario pesimista .............................................................100
Tabla 60: Valores VAN y TIR por escenario ................................................................100
Tabla 61: Matriz de Probabilidad e Impacto .................................................................103
Tabla 62: Nivel de Riesgo .............................................................................................104
Tabla 63: Matriz de Riesgos ..........................................................................................105
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1: Exportación de productos mineros - Perú (Millones $) .................................... 1

Figura 2: Importación para la minería primaria en USS mil dólares................................ 2
Figura 3: Inversión minera en equipamiento minero en USS mil dólares........................ 2
Figura 4: Importaciones de fajas en USS millones .......................................................... 3
Figura 5: Procesos de Order Fulfillment .......................................................................... 5
Figura 6: Organización SCOR nivel 1.............................................................................. 6
Figura 7: Ciclo BPM ........................................................................................................ 8
Figura 8: Proceso de Revisión de Búsqueda .................................................................. 12
Figura 9: Participación de mercado de las Fajas Transportadoras ................................. 19
Figura 10: Organigrama TTM Perú ................................................................................ 20
Figura 11: Porcentaje Fajas por medida - Porcentaje Insumos para mantenimiento por kit
........................................................................................................................................ 21
Figura 12: Ventas clasificadas por familia de productos ................................................ 24
Figura 13: Porcentaje de venta de productos por cliente ................................................ 25
Figura 14: Porcentaje de productos por proveedor......................................................... 25
Figura 15: Pedidos atendidos febrero 2018 - enero 2019 ............................................... 26
Figura 16: Pedidos entregados por mes .......................................................................... 27
Figura 17: Pareto de penalidades por tipo de producto .................................................. 29
Figura 18: Entrega de fajas transportadoras ................................................................... 30
Figura 19: Entrega de fajas transportadoras mensual ..................................................... 30
Figura 20: Flujograma BPMN de Cotización de Fajas Transportadoras........................ 31
Figura 21: Cadena logística ............................................................................................ 32
Figura 22: Procesos clave y modelado de actores (nivel estratégico) ............................ 34
Figura 23: Subprocesos de nivel 2 de SCOR ................................................................. 34
Figura 24: Flujograma de la Elaboración del Pedido de Materiales............................... 38
Figura 25: Diagrama ERS de Elaboración del Pedido de Materiales ............................. 38
Figura 26: Gráfico de control de Tiempo de Emisión de O/C ....................................... 40
Figura 27: Flujograma de la elaboración de orden de compra ....................................... 43
Figura 28: Diagrama ERS de Elaboración de Orden de Compra ................................... 43
Figura 29: Gráfico de Control del Tiempo de Pedido puesto en puerto ......................... 44
Figura 30: Línea de tiempo - Solicitud de documentos .................................................. 45
Figura 31: Diagrama ERS de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ....... 45
X
Figura 32: Flujograma Solicitud de documentos para embarque de pedido .................. 46
Figura 33: Fase 1, Modelar y Analizar procesos ............................................................ 50
Figura 34: Metodología de trabajo ................................................................................. 51
Figura 35: Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Actual ........................ 54
Figura 36: Formato de Verificación de Pedido de Materiales ........................................ 54
Figura 37: DAP Elaboración de Verificación de Pedido de Materiales ......................... 55
Figura 38: Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Propuesto................... 56
Figura 39: Diagrama SIPOC del proceso de Elaboración de Pedido de Materiales
Propuesto ........................................................................................................................ 57
Figura 40: Elaboración de Orden de Compra Actual ..................................................... 59
Figura 41: Método de Elaboración de Orden de Compra Actual ................................... 59
Figura 42: Elaboración de Orden de Compra Propuesto ................................................ 60
Figura 43: DAP Verificación de Orden de Compra ....................................................... 60
Figura 44: Formato de Verificación de Orden de Compra ............................................. 61
Figura 45: DAP Elaboración de Orden de Compra Propuesto ....................................... 61
Figura 46: Diagrama SIPOC de Elaboración de Orden de Compra Propuesto .............. 62
Figura 47: Flujograma Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual ...... 65
Figura 48: Flujograma Solicitud de Documentos para Booking Propuesto ................... 66
Figura 49: DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual ................ 67
Figura 50: DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Propuesto ........... 67
Figura 51: Diagrama SIPOC de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
Propuesto ........................................................................................................................ 68
Figura 52: Diseño de Validación .................................................................................... 76
Figura 53: Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual
........................................................................................................................................ 77
Figura 54: Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Actual ......................... 78
Figura 55: Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto
........................................................................................................................................ 80
Figura 56: Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Propuesto .................... 82
Figura 57: Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Actual............ 84
Figura 58: Modelo en Arena de Embarque de Pedido Actual ........................................ 86
Figura 59: Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Propuesto ...... 90
Figura 60: Modelo en Arena de Solicitud de Documentos para reserva de Booking .... 92
Figura 61: Matriz Poder - Interés ................................................................................. 103
XI
1. CAPITULO I
1.1 Antecedentes
La minería ha jugado un papel importante en la economía del país al ser uno de los
principales motores del desarrollo económico a lo largo de la historia. Como sabemos,
Perú es un país rico en minerales, por lo que es uno de los mayores exportadores de
productos mineros de la región y del mundo (número 1 en exportación de oro y número
2 en exportación de cobra y planta en todo el mundo), como podemos apreciar en la Figura
1.
Figura 1
Exportación de productos mineros - Perú (Millones $)
$30,000
$25,000
$20,000
$15,000
$10,000
$5,000
$0
2014 2015 2016 2017 2018
Nota: Adaptado de Instituto Nacional del Estadística e Informática (2019)
Para realizar la extracción de mineral las empresas mineras hacen una gran inversión
destinada a infraestructura y equipamiento que ayuda a que todo el proceso de extracción
sea lo más eficiente posible. Muchos de estos productos, necesarios para este proceso,
son importados del extranjero, como se observa en la Figura 2, donde se puede apreciar
que desde el año 2015 las importaciones que van dirigidas hacia la minería primaria han
ido en aumento (Banco Central de Reserva del Perú, 2019).
1
Figura 2
Importación para la minería primaria en USS mil dólares
$180,000.00
$160,384.58
$160,000.00
$140,000.00
$117,792.61
$120,000.00
$100,000.00
$80,000.00
$62,202.52 $70,206.95
$60,000.00
$40,000.00 $34,783.55
$20,000.00
$0.00
2013 2014 2015 2016 2017 P/
Nota: Adaptado de Banco Central de Reserva del Perú (2019)
A continuación, en la Figura 3, se muestra la cantidad de dinero destinado para invertir

en infraestructura para la minería como las fajas transportadoras, camiones, herramientas
de extracción, etc. (Instituto Nacional del Estadística e Informática, 2019).
Figura 3
Inversión minera en equipamiento minero en USS mil dólares
$900,000.00
$800,000.00 $789,358
$776,151.
$654,233
$700,000.00
$600,000.00
$491,197
$500,000.00 $518,078 $525,258
$557,607
$400,000.00
$300,000.00 $386,908
$200,000.00
$100,000.00
$-
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Nota: Adaptado de Instituto Nacional del Estadística e Informática (2019)
Uno de los principales retos en la minería es el traslado de forma eficiente de los minerales
extraídos. Es por ello que las empresas optan por usar fajas transportadoras, que, en
muchos casos, incluso pueden reemplazar al transporte convencional, como son los
camiones, ya que implica una carga continua y un costo reducido en operación. En la
2
Figura 4 podemos ver las importaciones de fajas por millón de dólares en los últimos años
en Perú.
Figura 4
Importaciones de fajas en USS millones
$70.00
$60.00 $60.14
$50.00
$40.00
$37.91
$30.00 $29.46 $30.26
$18.76
$20.00 $19.71
$16.35
$12.62 $16.37
$10.00
$0.00
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018
Nota: Sacado de Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria

(2019)
Como vemos en la figura anterior, en el año 2015 hubo un pico de $60.4 millones en
importaciones, mientras que en el año 2016 hay una caída de $16.37 millones, esto se
debería a que varias empresas mineras renovaron una sección de sus fajas transportadoras
el año 2015, ya que el ciclo de vida de las fajas transportadoras es de aproximadamente 4
años, por lo que las empresas van renovando sus fajas pasado este tiempo. Esto tiene
relación directa con la Figura 3 pues la baja de inversión en equipamiento minero del año
2016 también es notoria.
En el rubro de importación de fajas transportadoras en Perú existen dos grandes empresas

comercializadoras, una de ellas la empresa en estudio, y otras de menor participación en
el mercado, que importan equipamiento de menor calidad (Figura 9). Mantener la
fidelidad de los clientes es clave al solo contar con un competidor directo, por lo que es
importante que no ocurran problemas en las operaciones de la empresa que dañen su
imagen, como el retraso en la entrega de pedidos que será parte del análisis que se
realizará en el presente trabajo.
3
1.2 Marco Teórico
1.2.1 Flujograma BPMN
Es la descripción de actividades que se pueden llevar a cabo mediante diagramas para
facilitar la comunicación y comprensión de todos los involucrados, en especial si son
procesos complejos, también ayudan a respaldar programas de mejoras, puesto que estos
flujos se crean a partir de observar el proceso donde se puede identificar deficiencias en
el desarrollo de las operaciones (Bernardo, Galina, & de Pádua, 2017).
1.2.2 Supply Chain Management

Es la colaboración entre todos los actores de una cadena logística, es decir la planificación
integrada y los controles de todos los procesos comerciales de la cadena de suministro
que abarca desde el productor primario hasta el consumidor final, para poder satisfacer la
demanda a los costos más bajos. Un modelo para medir la eficiencia de la cadena logística
es el modelo SCOR, que proporciona un método heurístico para mejorar la cadena de
suministro gracias a modelar los procesos comerciales, establecer métricas para los
indicadores y así identificar las oportunidades de mejora las cuales se pueden comparar
con las mejores prácticas (Oliveira, Lima, & Montevechi, 2016).
1.2.3 Order Fulfillment

Order fulfillment se refiere a una serie de actividades, que empieza desde que se recibe
un pedido hasta que este es entregado al cliente (Andry, Tannady, & Nurprihatin, 2020;
Medini, 2015), donde pueden interactuar la estructura interna de una sola empresa como
áreas de logística, marketing, compras o producción, donde en la SC se debe coordinar
con los proveedores y clientes clave para diseñar una red y un proceso de order fulfillment
(Andry et al., 2020; Aydın & Kahraman, 2020) que permita cumplir dos requisitos, uno
de ellos el de satisfacer las expectativas de los clientes, entregando el producto a tiempo,
en el lugar correcto, la cantidad acertada y al mejor precio. El otro requisito es la respuesta
a tiempo frente a las demandas de los clientes internos y externos (Andry et al., 2020;
Ojha, Sahin, Shockley, & Sridharan, 2019).
Esta aplica a todos los niveles de relación del punto de desacoplamiento de cliente
(CODP), desde el más personalizado Engineering-to-Order (ETO), hasta el más estándar
Make-to-Stock (MTS) (Cannas, Gosling, Pero, & Rossi, 2020; Medini, 2015). Estas
actividades para una order fulfillment en la cadena de suministro lo presenta Andry et al.
4
(2020) y Medini (2015) quien indica que está compuesto por el procesamiento de pedidos,
planificación, ejecución y entrega.
Figura 5
Procesos de Order Fulfillment
Nota: Adaptado de Andry et al. (2020) y Medini (2015)
En el procesamiento de la orden se definen los requisitos del cliente, la planificación de

la orden se da para pedidos con una alta personalización, en la ejecución de la orden es la
fabricación del pedido y finalmente la entrega de la orden que es el transporte del pedido
hasta el almacén del cliente (Medini, 2015).
También se puede usar order fulfillment para observar oportunidades de mejora al diseñar
un proceso simplificado, lo cual reduce el tiempo de ciclo de la orden por lo que también
se reduce el tiempo de entrega (Ojha et al., 2019).
1.2.4 Modelo SCOR

Este modelo desarrollado por el Council of Supply Chain Management Professionals
(CSCMP) fue en un principio aplicado para industrias manufactureras pero con el tiempo
se investigaron en otros rubros como construcción, de servicios u operaciones logísticas
y redes colaborativas de cadena de suministro (Dissanayake & Cross, 2018; Fattah,
Ezzine, Moussami, & Lachhab, 2016; Georgise, Wuest, & Thoben, 2017; Zanon, Munhoz
Arantes, Calache, & Carpinetti, 2020), donde se describe como la vinculación de los
procesos comerciales, indicadores y buenas prácticas en una sola estructura que permita
gestionar la cadena de abastecimiento para comprender, describir y evaluar la misma
mediante la divulgación de una terminología estándar, métricas comunes y mejores
prácticas (Dissanayake & Cross, 2018; Fattah et al., 2016; Hammadi, de Cursi, Barbu,
Ouahman, & Ibourk, 2018; Janaki, 2019; Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zuñiga, Wuest,
& Thoben, 2015).
SCOR cuenta con cuatro niveles, de los cuales tres se encuentran dentro del marco de
referencia y un cuarto nivel fuera de la referencia ya que debe ser adaptada a cada empresa
(Fattah et al., 2016; Hammadi et al., 2018; Lhassan, Ali, & Majda, 2018).
5
Figura 6
Organización SCOR nivel 1
Nota: Adaptado de APICS (2017)
 Nivel 1: Estructura del proceso, se define el alcance y el contenido utilizando los

cinco procesos en este nivel: Plan, Source, Make, Deliver, Return and Enable.
 Nivel 2: Categorías del proceso, se define el nivel de configuración de los
procesos del nivel 1, es decir los subprocesos ya establecidos para cada uno en
SCOR para mapear la cadena de abastecimiento.
 Nivel 3: Actividades del proceso, este nivel está enfocado en definir los
procesos, entradas, salidas, medición de indicadores y buenas prácticas de la
cadena mapeada en el nivel 2.
 Nivel 4: Es la implementación y describe las actividades específicas de la
industria que se requieren para realizar los procesos de nivel 3.
SCOR no solo se usa para modelar una cadena de abastecimiento, sino también para medir
el rendimiento de esta por medio de métricas SCOR, estas se dividen en cinco y cada una
a su vez se dividen jerárquicamente en tres niveles (Dissanayake & Cross, 2018; Lima-
Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020).
 Confiabilidad: Es la métrica de cómo se están ejecutando las tareas, y si estas

cumplen con lo esperado. Los indicadores típicos incluyen la cantidad y la
calidad correcta.
 Capacidad de reacción: Se usan para saber qué tan rápido se ejecutan las tareas,
centrándose en la velocidad de una cadena de suministro. Los indicadores
típicos incluyen indicadores de tiempo de ciclo.
 Agilidad: Es la capacidad de una cadena de suministro para actuar ante los
cambios del mercado para obtener una ventaja competitiva. Los indicadores
típicos incluyen flexibilidad y adaptabilidad.
6
 Costos: Cuán costosos son los procesos operativos, con enfoque en mano de
obra, materiales, transporte y costos de gestión. Un indicador típico es el costo
de los bienes vendidos.
 Eficiencia de gestión de activos (activos): Cuán eficientemente se utilizan los
activos, enfocándose en la reducción de inventario y la contratación externa. Los
indicadores típicos incluyen días de inventario de suministro y utilización de
capacidad.
Como se ya se mencionó, cada categoría de métricas se jerarquiza en tres niveles, nivel
1, nivel 2 y nivel 3 (APICS, 2017), donde por ejemplo los de nivel 1 se pueden dividir en
indicadores de nivel 2, los cuales van a servir para profundizar en el diagnóstico de los
bajos rendimientos del nivel 1, y de manera similar, los indicadores de nivel 2 se pueden
descomponer en indicadores de nivel 3 que pueden proporcionar diagnósticos para
indicadores de nivel 2 (Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020).
1.2.5 BPM
Business Process Management supervisa el trabajo para encontrar oportunidades de
mejora (Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, & Lezana, 2016) integrando
estrategias, objetivos, cultura de trabajo, políticas o metodologías, ya que muchas
empresas se centran en documentar sus procesos, así como medirlos con indicadores clave
de procesos (KPI) que en caso de ser deficientes mejorarlas con la aplicación de buenas
prácticas (Andersson et al., 2018; Haddad et al., 2016).
BPM no solo aplica buenas prácticas para su mejora en procesos, sino que también
elimina procesos que no agreguen valor y de esta forma logra mejorar el flujo del proceso
dentro de la organización (Haddad et al., 2016).
Para llegar a implementar un BPM es necesario seguir un ciclo de vida, de los cuales en
la Figura 7 se muestran los seis pasos.
7
Figura 7
Ciclo BPM
Nota: Adaptado de Andersson et al. (2018); E. R, Hanggara, & Astuti (2019) y Haddad
et al. (2016)
 Identificación del proceso; en esta fase se identifica el problema, además de

entrelazar los demás procesos al problema relevante dando como resultado la
arquitectura actual del proceso, donde se representa la relación de los procesos de la
organización (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019).
 Descubrimiento de procesos; consta de recopilar información de los procesos
actuales tal y como están para modelarlos y lograr comprender el proceso, tanto los
responsables como sus inputs y outputs (Andersson et al., 2018; Haddad et al., 2016).
 Análisis de procesos; se continua con el modelo obtenido anteriormente, ahora
identificamos el problema raíz por medio del análisis cuantitativo y cualitativo (E. R
et al., 2019; Haddad et al., 2016), los cuales serán priorizados de acuerdo a su impacto
obteniéndolos por medición de los indicadores (Andersson et al., 2018; E. R et al.,
2019).
 Rediseño del proceso; esta etapa se trata de cambiar los procesos defectuosos
identificados en la etapa anterior para mejorar los indicadores, el resultado es nuevo
modelo de proceso, llamado To-Be, además (Andersson et al., 2018; Phruksaphanrat
& Duangburong, 2019; Shan, Li, Yuan, & Wang, 2019) también nos indica que
debemos:
 Eliminar la burocracia
 Analizar el valor agregado
 Eliminar tareas duplicadas
8
 Simplificar métodos
 Reducir el tiempo del ciclo
 Usar lenguaje simple
 Estandarizar
 Asociación con proveedores
 Utilizar la automatización y la tecnología de la información
Debemos identificar qué hacer con cada proceso, por ello nos da tres puntos para
analizar cada uno en base al valor agregado para realizar una matriz AVA, estos puntos
son (Andersson et al., 2018):
 Existe alguna actividad que no debería existir ya que no agrega valor, por
ejemplo, la duplicidad de actividades realizadas por más de un área al mismo
tiempo.
 No existe una actividad, pero debería porque agregaría valor, como por
ejemplo una encuesta a clientes.
 Existe una actividad, que efectivamente debiese existir ya que agrega valor, sin
embargo, en lugar de agregarlo, es más un problema porque no funciona bien,
por ejemplo: indicadores de desempeño mal diseñados.
 Implementación del proceso; se lleva a cabo la transformación del rediseño de la
etapa anterior, esta involucra dos etapas, tanto organizacional como automatización
de procesos (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019). En lo organizacional, se refiere
a las actividades necesarias para cambiar la forma de trabajo de los involucrados en
el proceso, mediante la definición de tareas y procedimientos proporcionando
obligaciones, permisos o prohibiciones (Andersson et al., 2018). La automatización
de procesos se refiere al desarrollo e implementación de sistemas de TI las cuales
admitan los nuevos procesos, que pueden ir desde operaciones simples hasta la
coordinación de procesos más complejos (Andersson et al., 2018).
 Monitoreo y control de procesos; el último paso del ciclo BPM, donde se da la
recopilación y análisis de datos para medir como está rindiendo el nuevo proceso,
logrando identificar nuevos errores iniciando nuevamente el ciclo BPM (Andersson
et al., 2018; E. R et al., 2019), ciclo que también planteo (Pereira, Maximiano, &
Bido, 2019), con cuatro fases, Estrategia de proceso, Modelado de procesos,
Rediseño del proceso y Monitoreo y ajuste del proceso. Otro ciclo es el presentado
por (Bernardo et al., 2017) y sus seis fases, Planificación y estrategia, Análisis de
9
procesos de negocio, Rediseño, Implementación, Control y seguimiento y
Refinamiento.
En los tres ciclos vistos están involucrados el modelado del proceso, rediseño y
monitoreo, después (Andersson et al., 2018; E. R et al., 2019; Haddad et al., 2016)
identifican el problema mediante indicadores de gestión para atacar el proceso a mejorar,
mientras que (Bernardo et al., 2017; Pereira et al., 2019) se basan en la identificación de
la mejora en base a las estrategias y objetivos de la empresa.
1.2.6 Definiciones
1.2.6.1 Incoterms
Son reglas introducidas por la Cámara de Comercio Internacional que hoy en día son
aceptadas internacionalmente para establecer las obligaciones y responsabilidades de los
compradores y vendedores de un producto y así evitar confusiones por diferentes
interpretaciones. Existen varios tipos de Incoterms los cuales regulan aspectos como el
lugar de recogida y entrega de las mercancías, costos de seguro o lugar de transmisión del
riesgo del vendedor al comprador (DSV Global Transport and Logistics, 2019).
1.2.6.2 Forwarder
Son agentes de carga que se encargan de representar al importador o exportador para
organizar el transporte de mercancías, la cual debe ser seguro, eficiente y rentable, ya que
son los encargados de colocar una carga dentro de una naviera para su traslado. En el
mercado actual donde el comercio internacional se ha intensificado el forwarder agent
actúa de garante del exportador o importador para que las actividades comerciales no
ocasiones perjuicios y todo se desarrolle según lo pactado (Bilogistik, 2019).
1.2.6.3 Packing List

Es una lista con la relación de contenidos que se quiere exportar o importar y es emitida
por el encargado del hacer el envío. Este documento es utilizado para hacer una revisión
rápida de los elementos a transportar identificando si el producto tiene restricciones hacia
el lugar de destino. Además de la información de la mercadería debe incluir el volumen
de la misma, la cantidad de bultos y el número de factura al que hace referencia
(IContainers, 2020b).
1.2.6.4 Bill of Landing

Es un documento emitido por un forwarder o la naviera, en caso la negociación sea directa
con el importador o exportador, y requiere del Packing List para su elaboración, además
10
sirve como la evidencia de la prestación de servicio de la naviera bajo las condiciones
acordadas (IContainers, 2020a).
1.3 Estado del Arte

1.3.1 Metodología
Se hizo la búsqueda de artículos científicos (papers) en la base de datos científica
SCOPUS, que nos ayude con nuestra investigación. Se tomaron en cuenta criterios de
selección y exclusión, lo que permite que la cantidad de papers disminuya. Los criterios
tanto de selección como de exclusión se muestran en la Tabla 1.
Tabla 1
Criterios de búsqueda
Criterios de Selección Criterios de Exclusión
Antigüedad no mayor a 5 años. El idioma no sea inglés.
Tiene que estar en una revista No sea un Artículo

indexada.
La revista debe ser de impacto
Nota: Elaboración propia
Se hizo la busqueda de papers en SCOPUS, aplicando los criterios de selección de la

Tablas 1 y dando lectura a los resumenes y validación de los papers conseguidos, teniendo
como resultado de la busqueda un total de 24 artículos, de los cuales 8 de ellos serán
claves para continuar con el desarrollo del trabajo, puesto que son los papers base en los
que se sustente la propuesta de mejora.
11
Figura 8
Proceso de Revisión de Búsqueda
En la
12
Figura 8 se presenta proceso de revisión de búsqueda, así como la cantidad y cómo fueron
escogidos los artículos.
1.3.2 Estudios previos

Se hizo revisión de artículos científicos que ayuden a construir una base sólida para el
desarrollo de nuestro proyecto de investigación. En primer lugar, los autores se refieren
a order fulfillment como un proceso que empieza desde que se recibe un pedido hasta que
este es entregado al cliente e indican que esto se logra a través de la mejora del almacén.
Esta mejora se puede realizar aplicando modelos de optimización mediante Weibull, para
minimizar los pedidos y los costos de compra, o en el transporte con algoritmos genéticos
(Lin, Choy, Ho, & Ng, 2014; Moon & Lee, 2017). Esto va a permitir mejora de procesos
logísticos o la interacción, tanto entre las diversas áreas de la empresa como con la cadena
logística hacia arriba y hacia abajo (Ashenbaum & Maltz, 2017; Dachyar & Novita, 2016;
Leung et al., 2018; Marchesini & Alcântara, 2016)
En los últimos años se ha visto que, los problemas dentro de la cadena logística cada vez
toman mayor relevancia debido al comercio electrónico, el cual se encuentra en expansión
gracias a los avances tecnológicos, ocasionando que el lead time se acorte al momento de
poder cumplir con los pedidos, donde se puede dar que algunos pedidos sean entregados
incluso el mismo día que se pidió el producto. De acuerdo a Hum, Parlar, & Zhou (2018),
este modelo de comercio electrónico presentando una cadena de suministro en donde la
cantidad masiva de pedidos retrasa la gestión de los mismos, ocasiona que se paguen altos
costos de transporte para poder entregar el pedido a tiempo. Por ello, plantea que,
mediante programación lineal, modelar una cadena de suministros basadas en teoría de
colas para determinar cómo estructurar la SCM. Sin embargo, como menciono Hum et
al. (2018), la velocidad del transporte es directamente proporcional a los costos, es decir
que un transporte veloz aumenta su costo. Pero Shin & Pak (2016) discrepan en esto, pues
un transporte veloz no debería implicar mayores costos, por lo que en su documento, por
medio de una clasificación multicriterio AHP, presentan qué es lo más relevante para un
transitorio, donde mediante la ayuda de expertos llegaron a la conclusión que, la
información de calidad y el constante flujo del mismo es clave para poder conseguir los
menores costos y vías para el transporte.
Esta importancia en flujo de información lo desarrolla Dwaikat, Money, Behashti, &

Salehi-Sangari (2018), donde exponen las debilidades de no intercambiar información
con el proveedor. Ellos aseguran que estar en contacto constante con el proveedor ayudará
13
a agilizar la entrega de pedidos. Para ello, modelaron un sistema de ecuaciones
estructurales de mínimos cuadrados parciales (PLS-SEM) para determinar cómo mejorar
el rendimiento de entrega del proveedor, donde obtuvieron como resultado que compartir
información como el pronóstico de demanda con el proveedor puede mejorar en la entrega
del producto.
Otros autores que abordan el tema son Ashenbaum & Maltz (2017) quienes mediante PLI,
indican que la comunicación de información interna es esencial para que los proveedores
agilicen el pedido y Ross, Kuzu, & Li (2016) nos indican que los proveedores se
desempeñaron significativamente mejor cuando la empresa compradora proporciona
información estable y confiable. Para mejorar el intercambio de información se ha optado
por la implementación de soluciones tecnologías como una base de datos común para
mejorar el flujo de información entre los socios de la cadena de suministro y la aplicación
de TI a la SCM que contribuye a la precisión de la información (Benabdellah, Benghabrit,
Bouhaddou, & Zemmouri, 2017; De Barros, Ishikiriyama, Peres, & Gomes, 2015).
Pero en algunos casos el retraso del proveedor no solo puede tratarse como un problema
de la poca comunicación, sino también por el rendimiento de este al no entregar a tiempo
el pedido pese a que exista un flujo de información, afectando la SCM de cara al cliente.
Ahmad & Zabri (2018) abordan este tema y se enfocan en evaluar el desempeño del
proveedor mediante método de cuestionario y modelo estilizado de rendimiento del
proveedor, concluyendo que implementar un buen PMS (Sistema de medición de
rendimiento) mejora la evaluación al proveedor, convirtiéndose en uno con mejor
desempeño.
No obstante el retraso también se da por una mala gestión de pedidos de clientes, por lo
que la literatura ha abordado este tema con la implementación de soluciones tecnológicas
como desarrollo de software para una mejor gestión de compra, donde se incluye
recepción de orden de compra, envío de O/C al proveedor y la respuesta de este en un
mismo ecosistema para garantizar un cumplimiento de la orden más rápida y de calidad,
logrando implementar en algunos casos el sistema de orden de compra automática
(Andriyanto & Nevita, 2018; Medini, 2015).
Existen rubros donde no se puede dar la automatización de procesos, debido a la

complejidad para su elaboración, esto indica Manfreda, Buh, & Indihar Štemberger
(2015) en su documento, donde al aplicar BPM aún siguen manteniendo procesos
14
tradicionales sin automatizarlos. Andersson et al. (2018) también aplica BPM en un
municipio para procesos de autorización de apertura de negocios, el cual requiere criterio
de personas para analizar cada caso impidiendo así la automatización, sin embargo no
impide la aplicación de una mejora, al igual que Haddad, Ayala, Uriona Maldonado,
Forcellini, & Lezana (2016) quienes mediante el enfoque BPM mejoran los procesos.
(Rizkya, Syahputri, Sari, Siregar, & Utaminingrum, 2019).
Pero BPM se puede combinar con otras herramientas para poder analizar el proceso,
definir el rediseño o controlar los procesos nuevos, como indica Lhassan et al. (2018),
que incorpora la metodología SCOR en su investigación para analizar los procesos de la
cadena de abastecimiento, comparando los procesos actuales con el estándar dado por
SCOR en APICS (2017), y de esta forma identificar oportunidades de mejora y poder
seguir el ciclo BPM para implementarlas en la empresa ayudándose de las buenas
prácticas e indicadores sugeridos por SCOR.
La metodología SCOR permite rediseñar la cadena de suministro. Su desarrollo teórico y

aplicación práctica han atraído cada vez más atención de académicos y gerentes del
campo empresarial. De acuerdo con la teoría fundamental del modelo SCOR, este es un
método que permite realizar una reingeniería de procesos de la cadena de suministro
(Rizkya et al., 2019). En su investigación, Hammadi et al. (2018) también utiliza SCOR
para modelar los procesos aduaneros de la cadena de abastecimiento para poder
estandarizar los procesos de su empresa al marco de referencia aceptado mundialmente.
1.3.3 Casos de éxito

Para el primer caso, Andersson et al. (2018) aplica BPM siguiendo los seis pasos de
Dumas, La Rosa, Mendling, & Reijers (2013), los cuales son: Identificación de proceso,
Modelado de proceso, Análisis de proceso, Rediseño de proceso, Implementación de
proceso y Monitoreo y control de proceso. En cada etapa del BPM, los autores utilizan
herramientas como flujogramas o técnica de interrogatorio para identificar los procesos,
modelarlos y analizarlos. Para el rediseño tomaron en cuenta las opiniones de los
trabajadores puesto que de esta forma consideraron que serían menos resilientes al
cambio, aplicando la mejora en los procesos de consulta de factibilidad en línea,
transferencia de autoridad-empoderamiento y delegación de la firma del permiso a un
técnico, logrando reducir el tiempo hasta en un 50%, incluso el otorgamiento de licencias
comerciales a empresas que se encuentran en categorías micro y pequeña empresa han
visto una aceleración en sus solicitudes donde antes podrían llegar a demorar hasta 25
15
días, ahora con la implementación de licencias comerciales en línea se ha reducido a 25
minutos.
En el segundo caso revisado del documento de Haddad et al. (2016), se aplica el método
de Identificación de procesos, Descubrimiento de procesos, Análisis de proceso,
Rediseño de procesos, Implementación de procesos y Monitoreo y control de procesos
presentado por Andersson et al. (2018); E. R et al. (2019) y Haddad et al. (2016). Ellos
implementaron BPM en un departamento de responsabilidad social, donde se tiene cuatro
procesos principales: Foniñez (fondo infantil), Fosfec (fondo de desempleo), Gestión de
proyectos y Cooperación internacional y Gestión de redes y alianzas, donde el BPM les
ayudó a definir las responsabilidades y roles de los empleados, además de eliminar
actividades repetitivas previamente analizadas con SIPOC y flujogramas, las cuales
afectaban financieramente al Departamento. Con la aplicación de estas mejoras lograron
integrar procesos entre los departamentos de responsabilidad social ayudando a optimizar
la comunicación en un 58%, viéndose reflejado en la motivación de los empleados y el
logro de resultados. Para este caso Haddad et al. (2016) muestra que implementar el BPM
también mejoro la satisfacción del cliente.
El tercer caso de éxito involucra BPM en el sector público, aquí explica cómo se ha
implementado en un ministerio, indicando las fases y modo de trabajo, donde la mayoría
de los procesos requieren muchos conocimientos y por ende no se pueden automatizar.
En este caso Manfreda et al. (2015) tiene cuatro pasos para implementar el BPM:
Iniciando el proyecto, Modelado de procesos existentes, Análisis de los procesos actuales
y Formulación de propuestas de mejoras mediante rediseño, que se realizó junto a los
empleados. En la fase de modelado de procesos, los métodos de recolección de
información fueron por medio de grupos de trabajo y entrevistas, también se usaron
observación del método de trabajo. En este documento Manfreda et al. (2015) indica que
comunicar a todos los trabajadores es fundamentar antes de implementar los cambios
puesto que de esta forma los empleados estarán más satisfechos.
En el cuarto caso de Mishra & Sharma (2017) se presenta problemas por deficiencias
para el cumplimiento de pedidos perfectos (POF), siendo un 58.6% de ellos imperfectos,
resaltando la importancia del problema en que una red de cadena de suministro debe
agregar valor logrando que este proceso sea de calidad, así los autores ven el nivel de
calidad como otro factor fundamental en la supply chain network, es por ello que han
planteado la Gestión de la calidad de la cadena de suministro (SCQM), campo de estudio
16
poco abordado y en donde se han implementado mejoras en procesos internos. Además
SCQM no solo se usa para mejorar los procesos, sino que al mismo tiempo puedan
garantizar un nivel de satisfacción al cliente según Romano & Vinelli (2001). Para
mejorar el rendimiento de la cadena sin dejar de lado la calidad, los autores plantearon
utilizar la metodología six sigma de Lee, Wei, & Lee (2009) y Wang, Du, & Li (2004),
es así que mediante la aplicación de DMAIC utilizando herramientas como Six Sigma,
SIPOC o Diagrama causa efecto, validándolas mediante un caso de estudio en una
empresa de pinturas se logró reducir la cantidad de pedidos imperfectos en
aproximadamente un 53%, por lo que ahora es de 30.9% (Mishra & Sharma, 2017).
El quinto caso de éxito de los autores Shamsuzzaman, Alzeraif, Alsyouf, & Khoo (2018)
aborda el problema de quejas por retrasos en el cumplimiento de pedidos de celulares,
tomando importancia por el hecho que para las empresas de telecomunicaciones la lealtad
y la satisfacción al cliente es esencial para la existencia de la empresa, por lo que no basta
con brindar promociones de los productos, sino también añadir valor a los servicios que
brinda optimizando los procesos. Por lo que los autores ven en Lean Six Sigma una
herramienta para la mejora de procesos, encontrando éxito en empresas manufactureras,
pero en el caso de las de servicio de telecomunicaciones se encontraron pocos
documentos, aunque si resaltan que la aplicación de Lean Six Sigma (LSS) va en
aumento. Shamsuzzaman et al. (2018) ven en lean un método de mejora de procesos que
consiste en eliminar actividades que no agregan valor para lograr hacer más con menos
(Dinis-Carvalho et al., 2015; Laureani, Antony, & Douglas, 2010). Mientras que Six
Sigma utiliza métodos estadísticos para también eliminar defectos o fallas en los procesos
(Zhang, Wang, Goh, & He, 2015). Al unir estas dos metodologías en LSS se tiene una
mejor función, ya que combina el aspecto humano y el aspecto de los procesos, teniendo
gran éxito en manufactura y siendo cada vez más aceptado en empresas de servicios
(Shamsuzzaman et al., 2018; Snee, 2010). Con ello dio solución a la problemática de un
lead time de una order fulfillment muy amplia en una empresa de telefonía para entregar
los productos a domicilio, siendo este lead time en promedio 10.3 días. Mediante un caso
de estudio donde se aplica la implementación de un DMAIC con herramientas de LSS 5
Why?, Diagrama causa efecto y VSM logró reducir en aproximadamente 50% llegado a
que el nuevo lead time de la order fulfillment sea en promedio 5.9 días (Shamsuzzaman
et al., 2018).
17
Luego de ver estos cinco casos de éxito, todos tienen como resultado la reducción del
aproximadamente 50% del problema, donde tres utilizan BPM y dos DMAIC, dos
metodologías de ciclos de mejora continua, que son utilizadas junto a otras herramientas
como six sigma para análisis de datos o lean para análisis de procesos, así como
herramientas de calidad.
1.4 Marco Normativo

Para la importación de productos, cada partida arancelaria tiene restricciones y
prohibiciones para el ingreso y salida del país por parte de entidades como Servicio
Nacional de Sanidad Agraria (SENASA) o Dirección General de Salud Ambiental
(DIGESA), sin embargo, para las fajas transportadoras, que son los productos más
vendidos, no existen restricciones para su importación. (Superintendencia Nacional de
Aduanas y de Administración Tributaria, 2019), en caso estas regulaciones apliquen a
nuestros productos se debe solicitar el permiso de las entidades mencionadas.
Sim embargo otros productos que distribuye la empresa tienen restricciones de otro tipo
al tratarse de mercancía de materiales y residuos peligrosos, los cuales representan un
riesgo latente a la salud, infraestructura o medio de transporte si no se tiene un adecuado
manejo de la carga por lo que se clasifican en 9 categorías, que a su vez se pueden seguir
subdividiendo (DSV Global Transport and Logistics, 2021). Los productos que la
empresa importa están dentro de las categorías Clase 3: Líquidos inflamables y son
reguladas por la SUNAT y SUTRAN, además estos entes exigen que el transporte de la
carga este debidamente rotulada y documentada, así como una Hoja Resumen de
Seguridad donde se da información sobre manipulación, y la descripción de los EPP, uso,
almacenaje y disposición de los materiales peligrosos (DSV Global Transport and
Logistics, 2021; SUTRAN (Superintendencia de Transporte Terrestre de Personas; Carga
y Mercancías), 2021).
Para la nacionalización de los productos, tengan restricciones o no, deben contar con
descripciones mínimas establecidas por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de
Administración Tributaria (2019), estas son: Nombre de producto, Composición química,
Dimensiones, Grado de elaboración y Uso al que se destina, además de realizar el pago
de tres tributos, los cuales son Impuesto General a las Ventas (16%), Impuesto de
Promoción municipal (2%) y Seguro (1.5%) (Superintendencia Nacional de Aduanas y
de Administración Tributaria, 2019), esto normalmente está a cargo de un forwarder
quien se encarga de llevar estas tareas en modo de tercerización.
18
Todas las normas antes mencionadas tienen su base legal en el “Procedimiento General
Importación para el Consumo DESPA-PG.01” de la “Ley General de Aduanas”, donde
regulan la relación jurídica entre la SUNAT y personas jurídicas o naturales, para este
caso la empresa una persona jurídica, que intervienen en el ingreso, permanencia, traslado
y salida de mercancías, la cual es regulada por “Reglamento de la Ley General de
Aduanas”. El incumplimiento de alguna de las normas antes descritas reciben una sanción
mediante la “Tabla de sanciones aplicables a las infracciones previstas en la Ley General
de Aduanas” (Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria,
2019).
CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACUAL

1.5 Descripción de la empresa
La empresa, para la cual desarrollamos nuestro proyecto de investigación, está al servicio
del sector minero brindando soporte en los Sistemas de Transporte de Mineral, así como
de servicios de mantenimiento. La empresa viene trabajando al servicio de la minería por
aproximadamente 30 años, contando también con operaciones en el extranjero.
Figura 9
Participación de mercado de las Fajas Transportadoras
50% 48%
45% 43%
40%
35%
30%
25%
20%
15%
9%
10%
5%
0%
Competencia Nuestra empresa Otros competidores
Nota: SUNAT (2019)
Podemos ver que la empresa en estudio tiene el 43% de participación en distribución de

fajas transportadores en el mercado peruano, muy cerca del 48% de la principal
competencia, mientras que otras empresas solo abarcan el 9%.
19
1.5.1 Organigrama
La estructura organizacional se muestra en la Figura 10.
20
Figura 10
Organigrama TTM Perú
Nota: Adaptada de la Empresa de estudio
21
1.5.2 Productos
La compañía se encarga de la importación de diferentes productos para dar
mantenimiento a los sistemas de transporte de minerales de las principales empresas
mineras del Perú. Los productos se dividen en cuatro familias:
 Fajas Transportadoras; son de dos tipos: reforzadas con metal y reforzadas con
materia textil. Varían en medida para cada pedido, el porcentaje de pedidos de
fajas que repiten sus medidas es muy bajo como se observa en la Figura 11.
 Insumos para mantenimiento; sirven para realizar el empalme de las fajas, y se
entregan como kits. Estos productos si presentan un mayor porcentaje de pedidos
repetidos.
 Raspadores
 Repuestos para equipos de automatización
La empresa no maneja un inventario de los productos que importa, ya que la gran

mayoría son pedidos de diferentes características o medidas. Si bien cuenta con un
pequeño almacén para los kits con insumos de mantenimiento, este no tiene gran
capacidad.
Figura 11
Porcentaje Fajas por medida - Porcentaje Insumos para mantenimiento por kit
90%
77%
80%
70%
58%
60%
50% 42%
40%
30% 23%
20%
10%
0%
Fajas Insumos para mtto
Pedidos únicos Pedidos repetidos
Nota: Adaptado de la Empresa de estudio. Elaboración propia
En la Figura 11 se muestra el porcentaje de pedidos que se hicieron en el último año de

dos productos, fajas e insumos, donde se evidencia que un 77% de pedido de fajas
presentaban medidas únicas, es decir que no se habían pedido antes, mientras que el 23%
que si presentaron las mismas medidas fueron pedidos por parte del mismo cliente a lo
22
largo del año. Lo mismo pasó con los insumos, donde el 58% de pedidos fueron
diferentes.
De estas cuatro familias de producto, las Fajas Transportadoras y los Raspadores son
transportados vía marítima, mientras que los Insumos para mantenimiento y los
Repuestos para equipos de automatización se pueden transportar tanto por vía aérea como
marítima.
1.5.3 Ventas del año 2018

En el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019, se hicieron un total de 93 pedidos de
diferentes productos a las principales empresas mineras del Perú, los cuales fueron
entregados en su totalidad y generaron ventas por un total de 5 millones de dólares. En la
23
Tabla 2 se muestra la venta segmentada por tipo de producto durante este periodo
24
Tabla 2
Ventas del año 2018, segmentada por familia de producto
Fajas Insumos para Repuestos para

Periodo Raspadores Total
transportadoras mantenimiento equipos de aut.
2018-02 USD 155250.00 USD 2250.00 USD 42622.41 USD 24751.60 USD 224874.01
2018-03 USD 61500.00 USD 115943.00 USD 4.777.30 USD 43653.00 USD 225873.30
2018-07 - USD 17440.00 USD 19160.59 USD 9033.04 USD 45633.63
2019-1 - USD 62394.31 - USD 3330.00 USD 65724.31
TOTAL USD 3050916.47 USD 1528598.56 USD 408326.68 USD 327619.66 USD 5315461.38
Nota: Adaptado de le Empresa de estudio. Elaboración propia
25
La utilidad neta en el mismo periodo de tiempo que el mostrado en la
26
Tabla 2 es de USD 1371892.13, donde también se puede observar que la familia de
productos que registra mayores ventas son las fajas transportadoras por un aproximado
de 3 millones de dólares, que vendría a ser el 57% del total general de la venta en este
periodo (Ver ¡Error! La autoreferencia al marcador no es válida.).
Figura 12
Ventas clasificadas por familia de productos
70%
57%
60%
50%
40%
29%
30%
20%
8% 6%
10%
0%
FAJAS INSUMOS PARA RASPADORES REPUESTOS PARA
TRANSPORTADORAS MANTENIMIENTO EQUIPOS DE
AUTOMATIZACION
Esto se debe al costo que tienen las fajas, por las dimensiones y toda la logística que se
debe manejar para su importación. Recordemos que estos pedidos se hacen de acuerdo a
las medidas que presenta la infraestructura de cada mina.
1.6 Principales clientes

Como se mencionó anteriormente, la compañía trabaja con las principales empresas
mineras del Perú, a las cuales suministra gran cantidad de productos para dar soporte a
sus sistemas de transporte de minerales. En este punto se debe aclarar que, de acuerdo
con un contrato de exclusividad con las empresas que proveen estos productos, estos no
pueden ser adquiridos directamente, por lo que siempre tienen que contactar a la
compañía para hacer sus pedidos.
27
Figura 13
Porcentaje de venta de productos por cliente
120%
100%
10% 15%
80% 32%
60% 45%
61%
40%
20% 91%
89% 85% 49% 34% 97% 68%
0%
CLIENTE 1 CLIENTE 2 CLIENTE 3 CLIENTE 4 CLIENTE 5 CLIENTE 6 CLIENTE 7
Fajas Transportadoras Insumos para Mantenimiento
Raspadores Repuestos para Equipos de Automatización
En la Figura 13 se muestra el porcentaje de ventas de productos de los siete principales

clientes de la empresa, además se puede observar que la gran mayoría de clientes solicita
en mayor porcentaje fajas e Insumos para dar mantenimiento a su sistema de transporte
de minerales.
1.7 Principales proveedores

La empresa posee una variedad de proveedores de diferentes países, en su mayoría del
continente europeo. También se tiene como proveedor a la matriz ubicada en Chile, que
suministra insumos y raspadores para la venta en el mercado peruano.
Figura 14
Porcentaje de productos por proveedor
100%
90%
80% 33%
70% 61%
60%
50% 100%
40% 89%
30% 67%
20% 39%
10%
0%
Fajas Insumos para Raspadores Repuestos para equipo
mantenimiento de automatización
PROV 1 (Ale) PROV 2 (Chi) PROV 3 (Hol) PROV 4 (Chi) OTROS PROV (Europa)
28
En lo que respecta a las fajas transportadoras, solo se tiene un proveedor para este
producto, el cual se encuentra en Alemania y que también es proveedor de insumos para
mantenimiento junto a un proveedor de Chile.
1.8 Identificación del problema

Durante el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019 se atendió un total de 93 pedidos,
generando ventas por alrededor de 5 millones de dólares, como se observó en la
29
Tabla 2, dejando utilidad neta de más de 1 millón de dólares. De los pedidos atendidos en
este periodo, el 43% fueron entregados fuera de fecha, es decir que no se cumplió con la
fecha pactada en el contrato inicial, generando un pago de penalidades para la empresa
por días de retraso y afectando el monto total de venta que se ve reflejado en la utilidad
neta.
Figura 15
Pedidos atendidos febrero 2018 - enero 2019
43%
57%
Pedidos con retraso Pedidos sin retraso
Para poder establecer que las condiciones de los retrasos son anormales, la empresa
también nos brindó información de los pedidos que no se entregan a tiempo en su sede de
Chile, los cuales representan un 36% tal como se muestra en la Tabla 3. Como se
mencionó anteriormente, nuestra empresa de estudio comparte con su principal
competidor aproximadamente el 91% del mercado de distribución de fajas
transportadoras y elementos para mantenimiento de los mismo en el Perú, lo que se toma
como referencia lo sucedido en las entregas en Chile, con los cuales se comparte
información.
30
Tabla 3
Pedidos atendidos feb 2018 - ene 2019 Sucursal - Chile
Estado Chile Perú

Pedidos atendidos sin
64% 57%
retraso
Pedidos atendidos con
36% 43%
retraso
Para evidenciar que los retrasos no son una situación atípica, se elaboró un registro
mensual de entrega de pedidos de la empresa con la información brindada.
Figura 16
Pedidos entregados por mes
12
10
8
6
4
2
0
Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene
Total 4 4 9 7 9 10 7 8 5 6 7 6
Atrasado 2 3 2 4 1 3 4 4 3 3 3 4

En la Figura 16, se observa que en promedio hay un 50% de pedidos entregados a
destiempo cada mes, durante el periodo de febrero del 2018 a enero del 2019, con lo que
podemos decir que este es un problema constante en la empresa.
1.8.1 Evidencia del problema

Antes de realizar el pedido de productos, se elabora un contrato, donde hay términos y
condiciones que se establece entre el cliente y la compañía. En dicho contrato se detalla
que, de haber un retraso en la entrega de los pedidos, se debe hacer un pago de penalidad.
A continuación, se muestra una lista con el porcentaje que se debe pagar del total de venta
por día de retraso de los principales clientes establecido en los contratos.
31
Tabla 4
Penalidades por tipo de cliente
Cliente Penalidad/día de retraso
Cliente 1 0.50%
Cliente 2 0.50%
Cliente 3 0.60%
Cliente 4 0.10%
Cliente 5 0.60%
Con la información que nos brindó la empresa del último año de trabajo y el análisis
realizado, tenemos que el 43% de pedidos fueron entregados fuera de fecha, lo que genero
el pago de 239 mil dólares en penalidades, que representa un 4.5% de la venta esperada
y un 17.41% de la utilidad neta. De esta información, pudimos obtener el promedio de
días de retraso, el pago de penalidad por cada familia de producto en el último periodo de
trabajo, así como su impacto económico. Esta información se muestra en la siguiente
tabla:
Tabla 5
Pago de penalidades por producto importado

Promedio de Pago por
Productos Impacto
días de retraso penalidad ($)
Fajas transportadoras 24 días (4 sem.) USD 165438.42 69%
Insumos para mantenimiento 31 días (4.4 sem.) USD 52121.12 22%
Repuestos para equipos de
18 días (2.6 sem.) USD 11433.91 5%
automatización
Raspadores 19 días (2.7 sem.) USD 9911.38 4%
Total $238,904.83
Con el fin de seleccionar los productos para el análisis de la problemática de la empresa,

utilizamos un diagrama de Pareto, en el cual apreciamos cuales son los productos que
generan mayor impacto por ser entregados a destiempo al cliente, los cuales generan
mayor pago de penalidades para la empresa.
32
Figura 17
Pareto de penalidades por tipo de producto
96% 100%
100% 91% 100%
90% 90%
80% 69% 80%
70% 70%
60% 60%
50% 50%
40% 40%
30% 30%
20% 20%
10% 10%
0% 0%
Fajas trasnportadoras Insumos para Raspadores Repuestos para
mantenimiento equipos de
automatización
Con la elaboración del diagrama de Pareto, se llega a la conclusión que las Fajas
Transportadoras generaron aproximadamente un 69% del pago total de penalidades en el
último periodo y es el producto en el que nos vamos a enfocar para solucionar parte de
nuestro problema de entrega a destiempo.
1.8.1.1 Entrega a destiempo de Fajas Transportadoras

Este producto ha presentado retraso en su entrega a cliente en los últimos tres años,
generando el pago de penalidades por parte de la empresa, como se ve en la Figura 18,
donde se aprecia que casi la mitad de los pedidos de fajas en los últimos tres años fueron
entregados a destiempo, lo que demuestra que es un problema constante en la empresa,
representando en este último año un 55% del total de pedidos de fajas que no llegaron en
la fecha acordada con el cliente que las solicito.
33
Figura 18
Entrega de fajas transportadoras
70%
60% 55%
52%
50%
38%
40%
30%
20%
10%
0%
2016 2017 2018
Entrega a tiempo Entrega con retraso
Además, en la Figura 19 se tiene el detalle de pedidos por mes de este producto en este
último año, donde se evidencia ocurre en varios meses del año.
Figura 19
Entrega de fajas transportadoras mensual
4
0
Ma
Feb Mar Abr Jun Jul Ago Set Oct Nov Dic Ene
y
Total 0 2 3 1 1 3 2 2 1 0 0 1
Atrasado 0 2 1 0 1 1 2 2 0 0 0 0
Finalmente, como ya se mencionó anteriormente, cada pedido de fajas transportadoras

tiene diferentes medidas, no se manejan pedidos de fajas de la misma medida y si se hacen
vienen del mismo cliente. Si bien la empresa cuenta con un pequeño almacén, este solo
se utiliza para guardar productos pequeños como raspadores y kit con insumos para
mantenimiento.
34
1.8.2 Análisis de causas
Antes de realizar un pedido de fajas transportadoras, es necesario que un ingeniero
especialista en fajas vaya directamente al campamento minero del cliente que hace la
solicitud del producto y saque las medidas correspondientes para que estas sean enviadas
al proveedor y se realice una cotización. Cuando se tiene la cotización por parte del
proveedor, la empresa elabora su propia cotización para el cliente con el margen de
ganancia. Cuando el cliente recibe la cotización por parte de la empresa analiza si acepta
el pedido o no y recién genera el requerimiento de pedido de este producto. Esto se
observa con mayor detalle en la Figura 20.
Figura 20
Flujograma BPMN de Cotización de Fajas Transportadoras
Luego de aceptar la cotización, se elabora el contrato entre ambas partes y se determina

una fecha prometida de entrega, la cual está sujeta al pago de penalidades (
35
Tabla 4) si no se cumple con esta. Posterior al contrato, se espera que el cliente haga el
pedido de producto para elaborar la orden de compra y enviarla al proveedor.
El lead time que maneja la empresa para que una O/C sea enviada al proveedor es de 5
días como máximo. Luego de ser enviada al proveedor, en el caso de fajas
transportadoras, su producción demora aproximadamente 12 semanas y luego es
trasladado a puerto para su transporte hacía el Perú, donde debe demorar
aproximadamente 7 días. El transporte del producto desde Alemania tiene una duración
de 1 mes si no hay ningún problema técnico o climatológico y cuando llegan a puerto en
Perú los trámites de nacionalización y entrega al cliente se da en 8 días. De acuerdo con
estos tiempos manejados por la empresa, se realizó la comparación con el tiempo que
demoraron los pedidos de fajas transportadoras que llegaron fuera de fecha al cliente
como se muestra en la Figura 21.
Figura 21
Cadena logística
En la Figura 21 se muestra el Tiempo Estándar (TE), que es el tiempo que la empresa

estima para dar la fecha de entrega de pedido al cliente, por otro lado tenemos el Tiempo
Real (TR) que es lo que en realidad demoraron los pedidos de Fajas Transportadores, que
36
llegaron fuera de fecha, al cliente. Este tiempo lo sacamos de acuerdo con el ciclo de las
órdenes de compra de estos pedidos. En la Figura 21 se puede ver que la demora del
pedido se da en dos etapas, la emisión de la O/C al proveedor, donde la empresa demora
9 días más de lo esperado, y puesta de pedido en puerto para su embarque, donde hay una
demora de 10 días.
En la Tabla 6 se muestra los pedidos que llegaron a destiempo en el periodo 2018 - 2019
y el tiempo que demoraron en la emisión de O/C y la puesta en puerto de embarque.
Tabla 6
Detalle de O/C que fueron entregados fuera de fecha
Valor de Emisión de Pedido puesto en puerto
N° O/C Mes
pedido $ O/C (días) de embarque (días)
IMPCOR-39 $274,350 Nov-17 13 9
IMPCOR-40 $41,440 Nov-17 9 17
IMPCOR-41 $197,712 Dic-17 21 16
IMPCOR-44 $45,760 Ene-18 22 20
IMPCOR-46 $99,668 Mar-18 7 21
IMPCOR-45 $81,600 Mar-18 15 16
IMPCOR-47 $57,812 Abr-18 6 7
IMPCOR-49 $96,765 May-18 20 25
IMPCOR-48 $64,153 May-18 6 21
IMPCOR-50 $23,040 May-18 10 20
IMPCOR-52 $19,800 Oct-18 18 20
Promedio de días 14 17
Tiempo esperado 5 7
De acuerdo con este análisis, tenemos que los dos motivos por los cuales hay una entrega
de pedidos fuera de fecha a cliente son: Retraso en emisión de O/C y retraso en puesta de
producto terminado en puerto de embarque.
Del ciclo de la orden de la Figura 21 podemos concluir que se entregan pedidos fuera de
la fecha indicada, por lo que para determinar las causas de ese retraso vamos a evaluar el
rendimiento de la cadena por medio de SCOR. Para ello modelamos la cadena de
suministro, desde que se recibe la solicitud de cotización por parte del cliente hasta que
37
se entrega el pedido en su almacén, dejando fuera al proveedor del distribuidor y pago a
distribuidor y emisión de factura al cliente.
Al aplicar el nivel 1 de SCOR que se muestra en la Figura 22, identificamos los actores y
procesos clave de la cadena de suministro.
Figura 22
Procesos clave y modelado de actores (nivel estratégico)
De la Figura 22 podemos observar que nuestra empresa tiene 2 procesos operativos:

Aprovisionar, que engloba los procesos desde la cotización hasta la recepción de lo que
se compra al Distribuidor; y Delivery donde se describe la entrega de los pedidos a cada
cliente.
A partir de estos procesos podemos desglosar cada proceso del nivel 1 según indica el
marco de referencia SCOR (APICS, 2017) para desarrollar el nivel 2, donde se identifican
13 subprocesos en la cadena de suministro. Los subprocesos operativos de la empresa son
sS2: Producto de origen a pedido (Source Make-to-Order Product), el cual es el proceso
encargado de ordenar y recibir el pedido y sD2: Entrega de producto a pedido (Deliver
Make-to-Order Product) que es la entrega al cliente de la recepción del pedido en sS2 por
su pedido especifico.
38
Figura 23
Subprocesos de nivel 2 de SCOR
Una vez que ya tenemos identificados los subprocesos en la Figura 23 podemos medir el
rendimiento de nuestra empresa en la cadena de abastecimiento (Dissanayake & Cross,
2018; Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020).
Como se mencionó en el punto 1.3.4. las métricas de SCOR se dividen en tres niveles
para una mejor comprensión del problema y sea posible determinar una causa raíz.
Primero la métrica de Confiabilidad RL.1.1. Cumplimiento de orden perfecto, donde
SCOR determina una orden perfecta si el producto, la cantidad, la condición, el lugar, la
fecha, el cliente y el costo son correctos (APICS, 2017), y se obtiene mediante la fórmula
[Total de pedidos perfectos] / [Número total de pedidos] x 100%. En la Tabla 7 se
muestran las métricas que se usaran relacionadas con los subprocesos, así como en el
nivel al que pertenecen.
Tabla 7
Métricas SCOR
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
RL.3.33. Precisión en el artículo de
RL.2.1. % de pedidos
entrega (100%)
entregados en su totalidad
RL.3.35. Precisión en la cantidad de
(100%)
entrega (100%)
RL.1.1. Cumplimiento
RL.3.32. Compromiso con el Cliente se
de orden perfecto RL.2.2. Entrega a la fecha
logra que lo reciba en la fecha (58%)
(58%) del compromiso con el
RL.3.34. Precisión en la ubicación de
cliente (58%)
entrega (95%)
RL. 2.3. Precisión de RL.3.50. Exactitud en la documentación
documentación (44%) para envío (44%)
39
RL.3.41. Órdenes entregadas con
RL.2.4. Condición Perfecta Conformidad de libre de daños (100%)
(95%) RL.3.42. Órdenes entregadas con
Conformidad de libre de defectos (95%)
RS.3.20. Tiempo de ciclo actual de
pedido logístico (23 sem)
RS.3.51. Tiempo de ciclo de Cargar
producto y generar documentación de
envío (4 sem)
RS.1.1. Tiempo de
RS.2.3. Tiempo de ciclo RS.3.111. Tiempo de ciclo de Recibir,
ciclo de cumplimiento
del Delivery (21 sem) configurar, ingresar y validar el pedido
de pedidos (23 sem)
(2 sem)
RS.3.126. Tiempo de ciclo de transportar
producto (4 sem)
A continuación, pasamos a las métricas de nivel 2 para encontrar una posible causa al
incumplimiento de orden perfecto. Para ello esta RL.2.1. porcentaje de pedidos
entregados en su totalidad (APICS, 2017), donde un pedido se considera entregado "en
su totalidad" si todos los artículos pedidos son los proporcionados y no se adiciona ni
resta, además que todas las cantidades que el cliente reciba deben coincidir con las
pedidas en el requerimiento del cliente, en este caso es del 100%.
Para RL.2.2. Entrega a la fecha del compromiso con el cliente, donde se considera a la
fecha si el pedido se recibe en el tiempo definido y si la entrega se realiza en la ubicación
correcta y por lo tanto al cliente correcto (APICS, 2017). Aquí se utiliza la fórmula
[Número total de pedidos entregados en la fecha de compromiso original] / [Número total
de pedidos entregado] x 100%, dando un 57%. Para profundizar en la causa se utilizan
las métricas de nivel 3 (Fattah et al., 2016; Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al.,
2020), RL.3.32. Se logra que el compromiso con el Cliente lo reciba en la fecha y
RL.3.34. Precisión en la ubicación de entrega donde nos da un resultado de 57% y 95%
respectivamente, esto quiere decir que la no entrega del pedido al cliente en la fecha es
por tema de tiempos y no por errores en la ubicación de entrega (APICS, 2017).
Otra métrica de nivel 2 para el cumplimiento de la orden perfecta RL.2.3. Precisión en la

documentación con un 44%, esta métrica abarca los documentos de envío y pago (APICS,
2017), por ello para determinar cuál de los documentos tiene el menor porcentaje se
recurre al nivel 3 RL.3.50. Exactitud en la documentación para envío con el 44% de
documentos en el tiempo, lugar y contenido correcto (Fattah et al., 2016; Lima-Junior &
Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020). La última métrica nivel 2 para RL.1.1 es RL.2.4.
Condición Perfecta con un 95%, esto quiere decir que el pedido se entregó sin daños y
40
cumple con las especificaciones correctas (APICS, 2017). Para esta métrica se utiliza la
fórmula [Número de pedidos entregados en perfecto estado] / [Número de pedidos
entregados] x 100%.
También se vio la métrica de nivel 1 RS.1.1. Tiempo de ciclo de cumplimiento de pedidos,

perteneciente a Capacidad de reacción, donde el tiempo promedio del ciclo de la orden es
de 21 semanas. De esta métrica nivel 1 se desglosa la de nivel 2 (Fattah et al., 2016; Lima-
Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020) RS.2.3. Tiempo de ciclo del Delivery que
es desde que se envía la orden de compra al proveedor hasta que se entrega el pedido al
cliente, siendo 19 semanas (APICS, 2017). Para identificar una posible causa de lead time
no acorde con el tiempo estándar se analizó el ciclo de la orden de cada pedido de donde
obtenemos las métricas de nivel 3 (Lima-Junior & Carpinetti, 2019; Zanon et al., 2020) y
el tiempo en semanas mostrados en la Tabla 7.
Por lo tanto, de la métrica de Confiabilidad concluimos que el incumplimiento de las

ordenes perfectas se dan por qué no se logra entregar el pedido en la fecha acordada,
mientras que, con la métrica de Capacidad de reacción, el retraso se da porque existe un
exceso de tiempo en RS.3.51. Tiempo de ciclo de Cargar producto y generar
documentación de envío y RS.3.111. Tiempo de ciclo de Recibir, configurar, ingresar y
validar el pedido.
Finalmente, gracias a SCOR se logró identificar que la empresa cumple con la estructura
planteada por lo que las posibles causas no son por ausencias de procesos (Essajide &
Rachidi, 2017; Hammadi et al., 2018), sino en cómo se realizan los mismos, por lo que
se diagramaron los procesos en donde los tiempos reales exceden al estándar bajo una
enfoque por procesos.
1.8.2.1 Retraso en Emisión de Orden de Compra a proveedor

El proceso de emisión de O/C tiene tres subprocesos que son: Elaboración de Pedido de
Materiales, Elaboración de O/C y Aprobación de O/C. El proceso se realiza en el software
IConstruye, donde cada tarea tiene un responsable asignado que se muestra en la Tabla 8,
al cual le llega un correo indicando que ya puede realizar su tarea, ya que cada una de
estas debe realizarse cuando la anterior fue cumplida.
Tabla 8
Responsables del proceso de emisión de O/C
Proceso Sub-Proceso Responsable
41
Elaboración del pedido de Ingeniero de Ventas
materiales Ingeniero de Fajas
Elaboración de O/C en
Asistente Logístico
el programa IConstruye
Asistente Comercial
Emisión de O/C
Jefe Logística
Aprobación en el programa Gerente Comercial
IC de O/C por parte de jefaturas Gerente Sucursal Perú
Gerente General Chile
Presidente de directorio
Para elaborar el pedido de materiales, el ingeniero de ventas debe recibir un correo del
cliente con el requerimiento de pedidos. Cuando se tiene listo este documento, se envía
al ingeniero de fajas para que lo revise y adjunte la cotización (Figura 24). Cuando el
ingeniero de fajas aprueba el pedido de materiales el asistente logístico puede empezar a
elaborar la O/C en el sistema. Además, se muestra el diagrama ERS de este proceso en
la Nota: Elaboración propia
Figura 25 con el fin de ver las entradas y salidas de este.
Figura 24
Flujograma de la Elaboración del Pedido de Materiales
42
Figura 25
Diagrama ERS de Elaboración del Pedido de Materiales
El asistente logístico elabora la orden de compra digitando los datos del pedido de
materiales y cotización adjuntada en el sistema, y lo envía para su aprobación (Figura 24).
Estos documentos son necesarios para ingresar la data correcta en la O/C para su posterior
aprobación, la cual debe pasar por diferentes responsables que están encargados de
verificar si es conforme a lo establecido en la cotización del producto que se hizo en un
comienzo. Esta depende del monto por la que se ejecuta, ya que mientras más alto es el
valor de la O/C, intervienen más funcionarios en su aprobación, como se detalla en la
Tabla 9.
Tabla 9
Aprobación de O/C por monto de venta
$ Venta Responsables de aprobación
- Asistente Comercial
- Jefe Logística
< $ 20 ,000
- Gerente Comercial
- Gerente Sucursal Perú
- Jefe Logística
>$ 20, 000
- Gerente Comercial
- Gerente General Chile
- Jefe Logística
- Gerente Comercial
>$ 50,000
- Gerente General Chile
- Presidente de directorio
43
En caso la orden de compra presente algún error en sus especificaciones esta se anula y
vuelve a ser elaborada, lo que retrasa todo el proceso de elaboración. Además, como parte
del análisis se ha evidenciado que se presenta un retraso en cada uno de estos subprocesos,
por lo que debemos encontrar cuál es la causa raíz de estos retrasos.
Tabla 10
Tiempo de actividad de cada responsable del proceso
Emisión de O/C Elaboración de Aprobación O/C
N° O/C
(días) O/C (días) (días)
Tiempo real 14 8 6
Tiempo esperado 5 2 3
Retraso 9 6 3
En la Tabla 10 podemos ver que hay un retraso de 6 días en la elaboración de O/C,

mientras que para la aprobación de la O/C 3 días. Dentro de la elaboración de O/C
sabemos que participan el Ingeniero de Ventas, Ingeniero de Fajas y un Asistente
Logístico. Con la toma de tiempo se elaboró un gráfico de control, mostrando que el
proceso de Emisión de O/C tiene ausencia de control debido a que los puntos están fuera
del rango establecido y el punto medio es mayor a lo esperado por la empresa.
Figura 26
Gráfico de control de Tiempo de Emisión de O/C
18
16
14
12
10
Días
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Orden de Compra
Como parte del análisis, revisamos cada una de las órdenes de compra, obteniendo la
Figura 26 donde se muestra cada orden de compra y los días que tardan en Emitir una, y
44
como se puede observar esta fuera de control. También en la revisión de cada orden de
compra que se entregaron a destiempo se identificaron las fechas en que cada responsable
de este proceso ejecutó su tarea asignada. De acuerdo con la Tabla 11 la demora se genera
en la actividad que realiza el Ingeniero de Fajas, ya que demora en promedio 6 días en
realizar su actividad cuando debería hacerla en un solo día, ya que tan solo es revisar el
pedido de materiales y adjuntar la cotización al sistema para que se elabore la O/C por
parte del Asistente Logístico.
45
Tabla 11
Tiempo de demora en Elaboración de O/C por responsable
ELABORACIÓN Ing. Ing.
N° O/C $ Mes Asist. Log.
DE O/C (2DÍAS) Ventas Fajas
IMPCOR-39 $274,350 Nov – 17 9 2 6 3
IMPCOR-41 $197,712 Dic – 17 13 2 10 1
IMPCOR-46 $99,668 Mar-18 2 1 1
IMPCOR-49 $96,765 May-18 14 1 10 4
IMPCOR-45 $81,600 Feb-18 6 1 3 3
IMPCOR-48 $64,153 May-18 3 1 2 1
IMPCOR-47 $57,812 Abr-18 2 1 1
IMPCOR-44 $45,760 Ene-18 10 1 8 2
IMPCOR-40 $41,440 Nov-18 3 2 2 1
IMPCOR-50 $23,040 May-18 6 1 1 4
IMPCOR-52 $19,800 Oct-18 12 1 11 1
Promedio de días en elaboración de
8 1 6 2
O/C
Revisando las actividades que realiza el Ingeniero de Fajas, estás no son sus únicas
funciones, ya que su función principal es viajar a campo y tomar las medidas de las fajas
transportadoras que piden los clientes, como se mencionó anteriormente en el proceso de
cotización. Esto se ha corroborado con el cronograma de visitas a campo (Tabla 12) que
tuvo el ingeniero especialista en fajas, donde se ve que en los meses que viajo para la
toma de medidas, es donde se presentaron los retrasos.
Tabla 12
Mes y lugar de visitas a campo del ingeniero especialista en fajas
Mes Ciudad
Nov – 17 JUNIN
Dic – 17 CUSCO
May-18 CUSCO
May-18 CUSCO
Ene-18 CUSCO
May-18 CUSCO
Oct-18 HUARAZ
Es por ello por lo que podemos decir que una de las causas raíz, por la que se entregan
pedidos fuera de fecha a los clientes es que el proceso de emisión de O/C incluye
aprobación de personal que no se encuentra en oficina.
46
Otra causa por la que se genera nuestro problema principal son los reprocesos por errores
de digitación. Esto se demuestra luego de haber analizado cada orden de compra en donde
se ve que no se aprobó en primera instancia y paso por el reproceso para una segunda
revisión, atrasando en promedio 6 días, cuando la empresa lo estima en 3 días. La Tabla
13 muestra cada orden de compra, y cuáles tuvieron reproceso, así como el tiempo que
tardo cada etapa de aprobación.
Tabla 13
Tiempo de aprobación y reproceso en caso exista para la orden de compra
Demora
EMISIÓN
APROBACIÓN Primera por Segunda
N° O/C $ Mes DE O/C
O/C (3DÍAS) Aprobación reproceso aprobación
(días)
(días)
IMPCOR-39
274,350 Nov – 17 13 4 4 0 0
JUNIN
IMPCOR-41
197,712 Dic – 17 21 8 1 5 2
CUSCO
IMPCOR-40 $41,440 Nov-18 9 6 2 2 2
IMPCOR-52
19,800 Oct-18 18 6 1 3 2
HUARAZ
IMPCOR-49
$96,765 May-18 20 6 1 3 2
CUSCO
IMPCOR-48
$64,153 May-18 6 3 3 0 0
CUSCO
IMPCOR-50 0
23,040 May-18 10 4 4 0
BAMBAS
IMPCOR-47 $57,812 Abr-18 6 4 4 0 0
IMPCOR-46 $99,668 Mar-18 7 5 1 2 2
IMPCOR-45 $81,600 Feb-18 15 9 2 5 2
IMPCOR-44
$45,760 Ene-18 22 12 2 7 3
CUSCO
Promedio de días de demora en aprobación de
O/C
6 2 3 1
Para entender porque se da este reproceso, se levantó el método de trabajo del asistente
logístico, mostrado en la Figura 27, para digitar los datos de la orden de compra que
empieza luego que el pedido de materiales está aprobado por el ingeniero especialista en
fajas y este mismo adjunta la cotización, ya que estos dos documentos son necesarios para
completar los datos de la O/C en el sistema.
47
Figura 27
Flujograma de la elaboración de orden de compra
No se verifica
junto con la
cotización y
pedido de
materiales
Figura 28
Diagrama ERS de Elaboración de Orden de Compra
Como se puede apreciar en la Figura 27, luego de digitar los datos desde el pedido de
materiales y la cotización del proveedor, el asistente logístico no verifica lo ingresado
puesto que confía que lo digitado está correcto, sin embargo, esta omisión ocasiona que
luego de dos instancias de verificación el gerente comercial no aprueba la O/C por
discrepancias con la cotización. El porcentaje de reproceso por errores en digitación es
del 48% de las órdenes de compra enviadas al proveedor con retraso, por lo que podemos
concluir que la segunda causa raíz de nuestro problema es que Método de elaboración de
O/C no establece la verificación de datos ingresados a programa.
48
1.8.2.2 Retraso en salida de puerto de origen
La empresa trabaja con un Forwarder Internacional, que se encarga de los trámites
aduaneros en puerto de origen para el embarque del pedido. Este trámite no debe demorar
más de una semana, pero de acuerdo con el ciclo de la orden. Se identificó un retraso de
10 días antes del embarque del pedido, esto porque el proceso no está controlado tal como
se indica en la Figura 29 mostrando puntos fuera de rango.
Figura 29
Gráfico de Control del Tiempo de Pedido puesto en puerto
35
30
25
20
Días
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19
Pedido
Cuando la empresa envía la O/C a proveedor, se comunica con el forwarder para

informarle la semana estimada en que el producto estará listo por parte del proveedor.
Según el tiempo que maneja el Forwarder, una semana antes que el producto esté listo, es
decir semana 11, solicita un preliminar de Packing List al proveedor, para iniciar la
búsqueda de booking y los trámites aduaneros. Sin embargo, en las O/C que analizamos,
este documento no se tiene listo sino hasta la semana 12, una semana después de lo
esperado, porque no hubo respuesta de proveedor hacia el forwarder, por lo que la
empresa tuvo que solicitar la documentación. Cuando ya se tiene este documento se hace
la reserva de booking, se indica fecha de embarque a proveedor y recién se puede hacer
el envío a puerto del producto.
En la Figura 30 se aprecia una línea de tiempo de las acciones que deben ocurrir en cada
semana en la parte superior, así como las actividades de la empresa.
49
Figura 30
Línea de tiempo - Solicitud de documentos
A parte del packing list preliminar, el forwarder necesita la factura y packing list que los
da el proveedor para que puedan elaborar el Bill of landing, que es enviado a la empresa
para que realicen el seguro y el pedido pueda embarcar. Estos documentos entregados por
el proveedor son solicitados por el forwarder y la empresa no interviene hasta que el
forwarder comunica que no ha tenido respuesta y es allí donde recién la empresa entra en
acción y solicita los documentos para entregárselos al forwarder, el diagrama ERS se
muestra en la Figura 31 y el flujograma de solicitud de documentos se muestra en la Nota:
Elaboración propia
Figura 32.
50
Figura 31
Diagrama ERS de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
Figura 32
Flujograma Solicitud de documentos para embarque de pedido
Si bien el forwarder debe tener la documentación una semana antes que el proveedor
finalice con la fabricación del pedido, para que el pedido pueda llegar a tiempo al cliente,
existen otros motivos del retraso, como se vio en el ciclo de la orden, donde el viaje tarda
hasta 5 días adicional, ya que aquí intervienen las condiciones climáticas al momento del
51
traslado, además antes del embarque el forwarder puede demorar más de 15 días puesto
que no logra encontrar naviera para separar el booking.
Por ello la última causa raíz de nuestro problema, donde la empresa puede tomar acción
para mejorar la entrega al cliente, es el Proceso de solicitud de documentos tiene procesos
repetitivos y tiempos de espera que no agregan valor.
52
1.8.2.3 Diagrama de árbol
EVIDENCIAS
43 % de retrasos de
pedidos
38 % en otra sucursal Causa:
Promedio de 27 días de Causa (24%):
retraso en entrega de
Proceso de elaboración
pedido
Retraso en de O/C incluye
elaboración de aprobación de personal
O/C que no se encuentra en
MOTIVO 1 (42%) Rediseño de
oficina proceso
Retraso en el envío de
la O/C a proveedor
Causa:
Causa (18%):
Método de elaboración
Reproceso en de O/C no establece la
elaboración de verificación de datos
O/C ingresados a programa Rediseño de
PROBLEMA método
Retraso en entrega de
pedidos a cliente
Causa (52%): Causa: Causa:

MOTIVO 2 (52%)
Retraso en reserva Empresa no Proceso de
Retraso en salida de de booking para solicito PL solicitud de
puerto de origen
embarque de preliminar a documentos no
pedido proveedor controlado y no
agrega VA
IMPACTO
Penalidades por retraso = MOTIVO 3 (6%)
4,5% de las ventas Otros Motivos
53
1.9 Hipótesis
En el último año, la empresa en estudio hizo el pago aproximado de 237 mil dólares en
penalidades por la entrega fuera de fecha de sus pedidos, lo que representa el 4.5% de sus
ventas anuales y 17.41% de la utilidad neta. Realizando el análisis de los motivos y causas
de este problema se llegó a la conclusión que esto es debido al mal manejo de sus procesos
dentro de la cadena logística. Para dar solución a este problema se planea realizar un
rediseño de procesos tomando como referencia SCOR y el enfoque BPM. De acuerdo a
Andersson et al. (2018) y Haddad, Ayala, Uriona Maldonado, Forcellini, & Lezana,
(2016) se puede lograr que el retraso en la entrega de los pedidos a clientes se reduzca en
50% y se asegura el cumplimiento de los pedidos y la satisfacción del cliente, aplicando
el rediseño de procesos y métodos.
54
CAPÍTULO III
1.10 Vinculación de causa con la solución
El problema identificado es la entrega fuera del plazo pactado de las fajas transportadoras
de mineral al cliente, siendo el producto que genera más impacto en las ventas, por la que
se hizo un pago por $ 165,000 en el último año en penalidades, que representa el 3.4%
del valor de las ventas.
La Tabla 14 muestra un resumen de las causas identificadas, así como las herramientas
de Ingeniería Industrial que se usar para solucionar las causas raíz del problema de retraso
en entrega de pedido a cliente.
Tabla 14
Vinculación de causa raíz con herramientas de solución
Motivo Causa Raíz Solución Herramienta
Proceso de elaboración de O/C BPM
Rediseño de
incluye aprobación de personal que no SCOR
Retraso en el proceso
se encuentra en oficina Six Sigma
envío de la O/C
Método de elaboración de O/C no BPM
a proveedor Rediseño de
establece la verificación de datos SCOR
método
ingresados a programa Six Sigma
Retraso en Proceso de solicitud de documentos BPM
Rediseño de
salida de puerto no controlado y no agrega VA SCOR
método
de origen Six Sigma
Estas herramientas fueron aplicadas por otros autores (Tabla 15), donde se tiene que en
todos los casos las mejoras superan el 50%, siendo la más alta la de Haddad et al. (2016)
con un 58% y las menores de Andersson et al. (2018) y Shamsuzzaman et al. (2018),
donde podemos destacar el uso de BPM y Six Sigma, sin embargo, la herramienta elegida
fue el BPM puesto que esta metodología está más orientada a los procesos de empresas
de servicios, mientras que el Six Sigma está enfocada en mejorar procesos de empresas
de producción.
La metodología SCOR se eligió para modelar los procesos de la fase 1 del ciclo BPM,
puesto que es un marco de referencia para estructurar y por ende modelar cadena de
suministros ya hechas, además de brindar herramientas para medir la misma y mejorarla.
55
Tabla 15
Herramientas utilizadas por autor
Autores
Andersson,
Haddad,
Bridi,
Ayala,
Pardillo- Shamsuzzaman,
Lhassan, Ali, Uriona Mishra &
Baez, Alzeraif,
Herramienta & Majda Maldonado, Sharma
Maldonado, Alsyouf, &
(2018) Forcellini, & (2017)
Forcellini, & Khoo (2018)
Lezana
Moraes
(2016)
(2018).
BPM X X X X
SCOR X
Six Sigma X X
1.11 Diseño de la propuesta

A continuación, se presenta el diseño de la propuesta, para ello se propone modelar la
cadena de suministros de la empresa en estudio aplicando el modelo SCOR y BPM
(Hammadi et al., 2018; Lhassan et al., 2018) como herramientas de modelado y análisis,
tomando como base el ciclo BPM de la Figura 7 para adaptarlo a nuestro diseño.
Adaptando el ciclo BPM, en la fase 1 Modelaremos y Analizaremos los procesos de

manera general, ayudándonos del BPM y SCOR, donde usaremos los niveles 1 y 2
(Essajide & Rachidi, 2017; Hammadi et al., 2018; Lhassan et al., 2018) de SCOR para
definir los actores y los procesos clave de la cadena de suministro y desglosar cada
proceso del nivel 1 en subprocesos para determinar deficiencias en la supply chain,
mientras que el nivel 3 se analiza con BPM (Andersson et al., 2018; Haddad et al., 2016;
Lhassan et al., 2018) usando herramientas como flujogramas BPMN, SIPOC o ESR. En
la Figura 33 se muestra que los tres niveles de SCOR y que herramienta se usará para
cada uno.
Figura 33
Fase 1, Modelar y Analizar procesos
Nivel Nivel Nivel

1 SCOR 2 SCOR 3 BPM
56
En la segunda fase rediseñaremos los procesos que se modelaron y analizaron en la fase
1, ya que el nivel 3 de SCOR se analizó con BPM y nos indica las actividades de cada
subproceso, por lo que se rediseñara en base a las buenas prácticas SCOR, además de una
matriz AVA para determinar si eliminar, combinar, simplificar o eliminar procesos
(Phruksaphanrat & Duangburong, 2019; Shan et al., 2019; Suhardi, Anisa, & Laksono,
2019) las cuales serán diagramadas en BPMN, además de establecer los mejores
indicadores.
Figura 34
Metodología de trabajo
Modelar y Analizar Procesos

SCOR BPM
Rediseñar Procesos
SCOR BPM
Implementación
BPM
Control y Monitoreo
Indicadores SCOR
En la fase de implementación, la cual es la tercera, se deben desarrollar los

procedimientos de cada proceso nuevo, así como realizar los formatos en caso de incluir
nuevos documentos. Finalmente, la fase de Control y Monitoreo (Mezouar & El Afia,
2018) se dan en base a los indicadores ya establecidos y por un tiempo mínimo a un año,
además de volver a medir el rendimiento de la cadena de suministro bajo las métricas
SCOR.
1.12 Desarrollo de la propuesta

En el capítulo anterior se identificó como causas raíz que el proceso de emisión de O/C
incluye aprobación de personal que no se encuentra en oficina, método de elaboración de
O/C no establece la verificación de datos ingresados a programa y proceso para reserva
57
de booking no controlado completamente. A continuación, se presenta el detalle por pasos
de la propuesta de mejora por cada causa raíz identificada.
1.12.1 Proceso de Emisión de O/C incluye aprobación de personal que no se encuentra

en oficina
Paso 1: Se identificó que el proceso de la Emisión de orden de compra se subdivide en
tres subprocesos, donde se determinó que la Elaboración de Pedido de Material es la causa
raíz, modelando el proceso actual por medio de flujograma BPMN indicado en la Figura
24, donde también se realizó un diagrama ERS además de identificar los procesos actuales
dentro del marco de referencia SCOR, con el cual identificamos que este proceso está
dentro de las descripciones estándares de una cadena de suministro estableciendo
necesaria solo un rediseño del proceso actual y no una reingeniería del proceso.
Paso 2: El rediseño se dará en el proceso de Emisión de orden de compra, en la etapa de

elaboración de Pedido de Materiales, la cual consiste en eliminar la aprobación del
ingeniero especialista en fajas, los cuales son los procesos en verde de la Nota:
Elaboración propia
Figura 35, ya que solo se encarga de comparar el pedido de materiales, elaborado por el
ingeniero de aplicación y ventas, con la cotización del proveedor para asegurarse que las
especificaciones técnicas sean las correctas y adjuntar esa cotización para que el asistente
logístico elabore la orden de compra, sin embargo esas son tareas que pueden ser
realizadas por el ing. de aplicación y ventas debido a la matriz AVA de la Tabla 18.
También se realizó un análisis de carga de trabajo donde el tiempo anual definido por la
empresa para el trabajo del ingeniero especialista en fajas es de 2496 horas. Los tiempos
de cada función de este se muestra en la Tabla 16, donde se ve que en total trabaja 2208
horas al año dedicadas a sus funciones además de poder realizar otras tareas si el jefe
inmediato lo requiera. Con el tiempo total y tiempo disponible, se obtiene que la carga de
trabajo del ingeniero especialista en fajas es del 88%.
Tabla 16
Carga de Trabajo del Ing. Especialista en Fajas
Función Tiempo anual (h)
Visita a mina 1536
Buscar clientes y presentar productos y/o proyectos 216
Coordinar con proveedores 336
Pedido de Materiales 120
58
Total 2208
De igual forma, al ingeniero de aplicación y ventas también se le hizo una medición de

carga de trabajo, donde su tiempo disponible es de 2112 horas anual y el tiempo total es
de 1800 horas al año, desglosando cada función y tiempo en la Tabla 17.
Tabla 17
Carga de Trabajo de Ing. de Aplicación y Ventas
Tiempo
Función
anual (h)
Buscar clientes y presentar productos y/o proyectos 960
Elaborar Pedido de Materiales 120
Brindar servicio post venta 576
Asesoramiento técnico a personal propio, cliente o proveedor, según 144
corresponda
Total 1800
Al calcular la carga de trabajo del ingeniero de aplicación y ventas se obtiene que es un

85%, siendo viable poder asignar a este toda la elaboración de pedido de materiales, pues
al asignarle este tiempo del ing. especialista en fajas al ing. de aplicación y ventas su
nuevo tiempo total es de 1920 horas, aumentando su carga de trabajo al 91%.
Tabla 18
Matriz AVA Elaboración de Pedido de Materiales
Tiempo Oportunidades
Actividades VA NNVA NVA
(días) de Mejora
Recepción de requisitos de cliente 0.2 X
Crea Pedido de Materiales en sistema 0.2 X
Sistema envía correo a Ing. especialista en
0.2 X
fajas
Pasar esta
Revisar Pedido de Materiales 0.2 X actividad al ing.
de ventas
Pasar esta
Adjunta Cotización 0.2 X actividad al ing.
de ventas
Total 1 0.2 0.6 0.2
Porcentaje 100% 20% 60% 20%
59
Figura 35
Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Actual
Por ello no habrá problemas en el rediseño, que incluirá el uso de un nuevo documento,
el cual es el de Verificación de Pedido de Materiales (VPM), donde se rellenará, según el
formato presentado en la Figura 36, con los productos solicitados y su cantidad, figura
donde también se muestra un ejemplo del llenado, los cuales serán corroborados con la
cotización para asegurarse que sean correctos, además de utilizar este documento para
registrar en el sistema el Pedido de Materiales y revisar en caso de errores de digitación.
Figura 36
Formato de Verificación de Pedido de Materiales
FORMATO
VERIFICACIÓN DE PEDIDO DE MATERIALES
CLIENTE MINERA PERÚ FECHA 15-08-2021
PRODUCTOS A COMPRAR
PRODUCTO CANT UNID. MED ESPECIFICACIÓN
1 Conveyor belt 1500 m FAJA EP 1524 1250/5 22/5 MVF PLUS
2 Caucho liquido 30 latas KIT CAUCHO LIQUIDO 385
3 Cemento 10 bolsas CEMENTO SC4000 REMA
4
60
A continuación, se muestra el DAP de elaboración de Verificación de Pedido de
Materiales, donde primero debe tener el requerimiento del cliente y la cotización que se
envió al cliente para comparar y que no se tenga productos adicionales que requiera una
nueva cotización.
Figura 37
DAP Elaboración de Verificación de Pedido de Materiales
DAP Elaboración de Verificación de pedido de materiales
Símbolo
N° Descripción Cantidad Tiempo (min) Distancia Observaciones
Abrir requerimiento de cliente

1 3
enviado por correo electrónico
Abrir cotización enviada al
2 3
cliente
Verificar los productos de
ambos documentos, en caso 1
3 10
sean correctos seguir a la
siguiente actividad
Completar tipo de
Completar los campos
4 10 producto, cantidad y
indicados especificaciones
Total 1 26 3 1 - - -
Una vez dada conformidad, digitar el producto, cantidad y especificaciones en el formato

propuesto de Verificación de Pedido de Materiales, tal como se muestra en la Figura 36.
A continuación, se presenta el nuevo flujograma propuesto para la Elaboración de Pedido
de Materiales.
61
Figura 38
Flujograma de Elaboración de Pedido de Materiales Propuesto
Para medir las mejoras aplicadas a este proceso nos basaremos en el modelo de referencia
SCOR, que maneja como indicador RS.3.111: Receive, Configure, Enter & Validate
Order Cycle Time, la cual es usada para obtener el tiempo promedio asociado con la
recepción y verificación de un pedido del cliente. Bajo esta métrica utilizaremos los
indicadores de Porcentaje de pedido de materiales aprobados en un plazo máximo de un
día el cual actualmente es 21%, por lo que el rediseño nos debe llevar a una mejora del
50% como mínimo según los estudios de Andersson et al. (2018) y Haddad et al. (2016).
Tabla 19
Indicadores para Elaboración de Pedido de materiales
Indicador Actual Propuesto
Porcentaje de pedido de materiales aprobados
21% 42%
en plazo máximo de un día
Para una comprensión de entradas, salidas y recursos del nuevo proceso, se elaboró el
diagrama SIPOC.
62
Figura 39
Diagrama SIPOC del proceso de Elaboración de Pedido de Materiales Propuesto
Proveedor Entrada Procesos Salidas Clientes
- Requerimientos del 1. Recibir Requerimientos del - Aprobación del Verificación
- Comprador - Comprador
Cliente cliente de Pedido Materiales (VPM)
- Ingeniero especialista 2. Elaborar Verificación de PM - Rechazo del Verificación de
- Cotización de cliente - Asistente Logístico
en fajas (VPM) Pedido Materiales (VPM)
3. Revisar VPM - Pedido de Materiales (PM)
4. Crear en sistema el PM - Correo de confirmación
5. Revisar el PM con VPM
6. Adjuntar Cotización de cliente
7. Enviar correo a Asistente Log.
Paso 3: A continuación, en la Tabla 20 se muestran las actividades del procedimiento de

emisión de pedido de materiales, el instructivo también llamado Procedimiento de
Emisión de Pedido de Materiales se encuentra en Anexos.
63
Tabla 20
Actividades del Procedimiento de Emisión de Pedido de Materiales
Actividad Responsable
6.1. Recibir requerimiento de cliente.
6.2. Elaborar nuevo VPM en Excel.
6.2.1. Ingresar tipo de producto y cantidad que indica la cotización.
6.2.2. Ingresar tipo de producto y cantidad que indica el
requerimiento del cliente.
6.2.3. Verificar si la información del VPM con cotización coincide.
6.2.3.1. Si la información de requerimiento de cliente no coincide

con información establecida en la cotización se rechaza pedido.
6.2.3.1.1. Enviar correo a cliente para que elabore un nuevo
requerimiento acorde a la cotización.
Ingeniero de
6.2.3.1.2. Completar Documento VPM indicando que no se Aplicación y
aprobó el requerimiento de cliente. Ventas
6.2.3.2. Si la información de requerimiento de cliente coincide con
la cotización, registrar como aprobado el requerimiento de cliente
en el VPM.
6.3. Crear "nuevo ingreso" de pedido de materiales en sistema Iconstruye
6.3.1. Completar datos del tipo de producto y cantidad de acuerdo
con el VPM
6.3.2. Presionar Verificar para continuar con elaboración de orden de
compra
6.4. Adjuntar cotización en nuevo ingreso de pedido de materiales
6.5. Comunicar al asiste logística para que continúe con la elaboración de
orden de compra
Paso 4: Para realizar el control se presenta en el punto 1.13, además de volver a analizar
el rendimiento de la cadena de abastecimiento con las métricas SCOR de la Tabla 7.
1.12.2 Método de Emisión de O/C no establece la verificación de datos ingresados a

programa.
Paso 1: En el caso de esta causa raíz, la mejora se da dentro del proceso de emisión de
orden de compra específicamente en el método de elaboración de la O/C, el cual fue
levantado en el capítulo 2, por medio de flujograma BPMN indicado en la Figura 40 para
un mejor entendimiento, y el método de elaboración de orden de compra se presenta el
DAP en la Figura 41.
64
Figura 40
Elaboración de Orden de Compra Actual
Figura 41
Método de Elaboración de Orden de Compra Actual
DAP Elaboración de Orden de Compra
Tiempo Simbolo
N° Descripción Cantidad Observaciones
(Días)
Abrir archivo de pedido de
materiales en el sistema
1 Iconstruye
Abrir Cotización de proveedor en La cotización se encuentrado
2 el sistema Iconstruye indexado en el sistema iconstruye
Sistema Iconstruye esta configurado
Asistente
Crear Orden de Compra en Logístico
1 para utilizar el producto, cantidad y
sistema iConstruye descripción del Pedido de
3 Materiales
Colocar precio unitario y tipo de Con datos del pedido de materiales
4 moneda y cotización
Presionar "Verificar" para envio
5 de correo a Jefe de logística
Total 1 1 5 0 0
Paso 2: El rediseño del método de Emisión de orden de compra se presenta en la Figura

42, el cual consiste en implementar un nuevo documento llamado Verificación de Orden
de Compra (VOC) donde se muestra su DAP en la Figura 43 y que consta de completar
la información del Pedido de Materiales y la Cotización en un solo documento mostrado
en el formato de la Figura 44, donde también se ve un ejemplo del llenado del mismo. De
esta manera se asegura una primera revisión, además que más adelante este mismo
documento servirá para una segunda revisión cuando ya se haya terminado de emitir la
orden de compra y en caso de encontrar errores corregirlos inmediatamente.
65
Figura 42
Elaboración de Orden de Compra Propuesto
Figura 43
DAP Verificación de Orden de Compra
DAP Elaboración de Verificación de orden de compra
Símbolo
N° Descripción Cantidad Tiempo (min) Distancia Observaciones
Seleccionar pedido de
1 materiales ya creado en el 5
sistema
Descargar la cotización que
2 5
esta adjunta
1 Se encuentra en carpeta
3 Abrir formato de VOC 2
compartida de Logística
Producto, Cantidad,
Completar los campos
4 Precio unit., Incoterm,
indicados condiciones de pago
15
Verificar cada campo luego
5
de completar el formato
Total 1 27 4 1 - - -
66
Figura 44
Formato de Verificación de Orden de Compra
VERIFICACIÓN DE ORDEN DE COMPRA
PROVEEDOR: German conveyor belt FORMA DE PAGO: Transacción
FECHA QUE SE RECIBE CONFIRMACIÓN DE

16/08/2021 INCOTERM FOB
PEDIDO DE MATERIALES:
CANT UNID. MED PRODUCTO DESCRIPCION MONEDA PRECIO TOTAL

1500 m Conveyor belt FAJA EP 1524 1250/5 22/5 MVF PLUS USD USD 649.87 USD 974,805.00
TOTAL USD 974,805.00

Figura 45
DAP Elaboración de Orden de Compra Propuesto
DAP Elaboración de Orden de Compra
Tiempo Simbolo
(Días)
Abrir archivo de pedido de
materiales en el sistema
1 Iconstruye
Abrir Cotización de proveedor en La cotización se encuentrado
2 el sistema Iconstruye indexado en el sistema iconstruye
3 Elaborar VOC
Sistema Iconstruye esta configurado
Crear nuevo ingreso de orden de Asistente para utilizar el producto, cantidad y
1
compra Logístico descripción del Pedido de
4 Materiales
Colocar precio unitario y tipo de
Digitar los datos del VOC
5 moneda
Verificar orden de compra con
6 VOC
7 Dar clic en verificar
8 Enviar correo a Jefe Logística
Total 1 1 7 1 0
En un cruce con SCOR este proceso está dentro de sD2.2: Recibir, configurar, ingresar y
validar orden, para el cual el manual de referencia SCOR de APICS nos indica una serie
de indicadores, los cuales cada empresa debe escoger la que más adecuada, en este caso
también es RS.3.111: Receive, Configure, Enter & Validate Order Cycle Time, la cual es
usada para obtener el tiempo promedio asociado con la recepción y verificación de un
pedido del cliente. Bajo esta métrica SCOR utilizaremos los indicadores de Porcentaje de
órdenes de compra sin reprocesos por error en digitación que es de 52% y Porcentaje de
O/C emitidas en máximo 5 días, que actualmente es del 47%, con este rediseño de método
se espera una mejora del 50% como mínimo según los estudios de Andersson et al. (2018)
67
y Haddad et al. (2016), esperando que lleguen hasta los propuestos mostrados en la Tabla
21.
Tabla 21
Indicadores para Elaboración de Orden de Compra
Indicador Actual Propuesto
Porcentaje de órdenes de compra sin reproceso
52% 78%
por error de digitación
Porcentaje de O/C emitidas en máximo 5 días 47% 71%
Para este caso también se realizó un SIPOC y así tener claro las entradas, salidas y
recursos del nuevo proceso de emisión de orden de compra.
Figura 46
Diagrama SIPOC de Elaboración de Orden de Compra Propuesto
- Ingeniero de - Correo de Ingeniero 1. Recibir correo de - Verificación de Orden de
- Jefe de Logística
Aplicación y Ventas de Aplicación y Ventas confirmación Compra (VOC)
- PM y Cotización de
2. En sistema abre PM - Orden de Compra
cliente
3. Descarga Cotización de
- Correo de confirmación
proveedor
4. Elabora Verificación de
Orden de Compra (VOC)
5. En sistema crea Orden de
Compra
6. Digita datos de VOC
7. Compara VOC y O/C
8. Corrige errores
9. Envia correo a Jefe Logística
Paso 3: A continuación, en la Tabla 22 se muestran las actividades del procedimiento de

elaboración de orden de compra, el instructivo completo del procedimiento también se
encuentra en el apartado de Anexos.
68
Tabla 22
Actividades del Procedimiento de Elaboración de Orden de Compra
6.1. Recibe correo de pedido de materiales creado en sistema
Iconstruye.
6.2. Abre el pedido de materiales que esta creado en el sistema.
6.3. Descarga cotización que esta adjunta al pedido de materiales.
6.4. Elabora nuevo documento de VOC.
6.4.1. Ingresa datos específicos que indica el documento VOC

desde la cotización y el pedido de materiales.
6.5. Crear nueva orden de compra de compra en el sistema
Iconstruye.
6.5.1. Ingresar datos del documento VOC a la orden de
compra.
6.6. Verificar si los datos del documento VOC y la nueva orden de
compra creada en el sistema no tenga errores en digitación.
6.6.1. Si presenta error en digitación, corregir antes de dar clic
en verificar.
6.6.2. Si la orden de compra no presenta errores de digitación,
dar clic en verificar.
6.7. Comunicar a jefe de logística que tiene un correo para la
verificación y aprobación de una nueva orden de compra en el
sistema.
Paso 4: El control se da con los indicadores presentados en el punto 1.13.
1.12.3 Proceso de solicitud de documentos para reserva de booking

Paso 1: En el caso de esta causa raíz, la mejora se da en el proceso de solicitud de
documentos para la reserva de booking, el cual fue levantado en el capítulo 2, donde se
modelo el proceso actual por medio de flujograma BPMN indicado en la Figura 32 y
diagrama ERS, además también se identificó este proceso dentro de SCOR para detectar
si está dentro del estándar de las cadenas de suministro detectando que es correcto, por lo
que solo se realizara un rediseño y no una reingeniería del proceso
Paso 2:
Bajo el método de Eliminar, Combinar, Reorganizar y Simplificar rediseñaremos esta

etapa, donde en primer lugar, los procesos en verde de la Figura 47 serán elaboradas por
el área logística, mientras que los marcados en rojo se eliminaran y se cambiaran por
procesos nuevos donde la empresa tenga mayor control de los documentos como el PL
69
preliminar, PL y factura. Para sustentar estos cambios se también se realizó la matriz
AVA de la Tabla 23.
Tabla 23
Matriz AVA Proceso de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
Tiempo Oportunidades
Actividades VA NNVA NVA
(sem) de Mejora
Esperar confirmación de búsqueda de Eliminar
Sem 11
booking por parte de forwarder X actividad
Solicitar Packing List preliminar a
proveedor X
Comercial recibe PL preliminar y lo Combinar
envía a Logística Sem 12 actividades,
X
dejar solo a
Logística recibe PL preliminar y envía a logística
forwarder X
Recibir fecha de booking por parte de
forwarder X
Sem 13
Enviar correo a proveedor indicando
fecha de booking X
Recibe BL y factura por parte de
forwarder X
Elabora seguro Sem 14
X
Envía seguro a forwarder por correo X
Total 4 0 2.33 1.67
Porcentaje 100% 0% 58% 42%
70
Figura 47
Flujograma Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual
El rediseño consistirá en que ahora la empresa dos semanas antes a la entrega prometida
por el proveedor consultará por estado del pedido, identificando así posibles retrasos
externos a la gestión de la empresa librándonos de las posibles penalidades. En caso el
proveedor cumpla con la fecha establecida se le enviará un correo solicitando la
preparación del packing list preliminar para que la siguiente semana se envíe una petición
formal solicitando el packing list, el cual será enviado al forwarder para que este reserve
el booking. Adicionalmente también se enviará un correo indicando que el pedido debe
ser entregado en puerto con el packing list y factura.
Estos cambios en el proceso requieren un nuevo DAP para Solicitud de Documentos para
Reserva de Booking, la cual se muestra en la Figura 49, además de poder tener una idea
en que semana debe realizarse cada actividad, puesto que normalmente el proveedor tiene
el pedido en la semana 12, por lo que este proceso debe iniciarse en la semana 10.
71
Figura 48
Flujograma Solicitud de Documentos para Booking Propuesto
Para ver los cambios en el tiempo respecto al anterior proceso, también se muestra en la
Figura 49 el DAP actual donde se ve que la empresa iniciaba su consulta activa en la
semana 12, pues se esperaba al accionar del forwarder, por lo que se cambió esta actividad
pintada de rojo en la Figura 49 por la actividad pintada en verde de la Figura 50, además
de iniciar una semana anterior para asegurarse que se tenga la documentación lo antes
posible.
72
Figura 49
DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Actual
DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
Tiempo Simbolo
(Semanas)
Esperar confirmación de
Inicia si forwarder tiene PL
1 busqueda de booking por parte Forwarder Sem 11
preliminar
de forwarder
Solicitar Packing List preliminar a En caso forwarder informe no tiene
2 Empresa
proveedor PL preliminar luego de 5 días habiles
Comercial recibe PL preliminar y Sem 12
4 Empresa
lo envia a Logística
Logística recibe PL preliminar y
5 Empresa
envia a forwarder
Recibir fecha de booking por
6 Forwarder
parte de forwarder
Sem 13 Forwarder tambien envia correo a
Enviar correo a proveedor
7 Empresa proveedor indicando fecha de
indicando fecha de booking
booking
8 Empresa
forwarder
A partir de los datos del BL y la
9 Elabora seguro Empresa Sem 14
factura
Envia seguro a forwarder por
10 Empresa
correo
Total 2 4 8 0 1
Figura 50
DAP Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Propuesto
Tiempo Simbolo
(Semanas)
Consultar estado de pedido e
En caso no ser entregado en la
1 iniciar pedido de preparación de Empresa Sem 10
fecha acordada informar a cliente
PL preliminar
Solicitar Packing List preliminar a Solicitud formal del pedido de
2 Empresa
proveedor actividad anterior
Sem 11
Recibir PL preliminar y enviar a
3 Empresa
forwarder
Recibir fecha de booking por
5 Forwarder
parte de forwarder
Sem 12 Forwarder tambien envia correo a
Enviar correo a proveedor
6 Empresa proveedor indicando fecha de
indicando fecha de booking
booking
7 Empresa
forwarder
A partir de los datos del BL y la
8 Elabora seguro Empresa Sem 13
factura
Envia seguro a forwarder por
9 Empresa
correo
Total 2 4 8 0 0
Al igual que en las anteriores mejoras, SCOR nos da una guía para poder obtener los
indicadores, el primero desde RL.2.2: Delivery Performance to Customer Commit Date,
que son los pedidos entregados que se cumplen en la fecha original del cliente, esto se
traduce en el indicador Porcentaje de pedidos entregados a tiempo que actualmente es de
57%.
73
El segundo está en RL.2.3: Documentation Accuracy, la cual es el porcentaje de pedidos
con documentación puntual y precisa que respalda el pedido, en el caso de la empresa
debe estar incluido el packing list, Bill of landing, factura y seguro. Para el cual en
indicador es Porcentaje de PL preliminares procesadas a tiempo que actualmente
representa un 44%, lo que para nuestro caso se traduce como los packing list preliminar
enviados al forwarder una semana antes a la entrega del pedido por parte del proveedor.
Finalmente, en SCOR se encuentra una métrica para medir el tiempo de carga de pedido
y generación de documentos en el apartado RS.3.51: Load Product & Generate Shipping
Documentation Cycle Time, que actualmente es de 17 días y se espera que sea 7 días
según lo establecido por la empresa para definir fecha de entrega.
Ambos indicadores se espera que como mínimo mejoren en un 50% según estudios
realizados por Andersson et al. (2018) y Haddad et al. (2016).
Tabla 24
Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
Indicador Actual Meta
Porcentaje de pedidos entregados a tiempo 57% 85%
Porcentaje de documentación de pedidos

44% 66%
(shipping y factura) procesada a tiempo
Figura 51
Diagrama SIPOC de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking Propuesto
- Correo de 1. Consultar confirmación de - Correo de confirmación
- Proveedor de fajas - Proveedor de fajas
confirmación de fecha fecha de entrega fecha de entrega
2. Solicitar Packing List - Correo solicitud PL
- Forwarder - PL preliminar - Forwarder
preliminar preliminar
- Información de 3. Recibir PL preliminar en - Correo solicitud entrega
booking forma digital carga, PL y factura
4. Solicitar entrega de carga con
- PL preliminar
PL físico y Factura
5. Enviar PL preliminar a
Forwarder
6. Forwarder consigue y reserva
booking
7. Recibir información del
booking
Paso 3:
74
En la Tabla 25 se muestran las actividades del procedimiento de solicitud de documentos,
el instructivo completo del procedimiento se encuentra en el apartado de Anexos.
Tabla 25
Indicadores para Solicitud de Documentos para Reserva de Booking
6.1 Contactar por correo a proveedor, dos semanas antes de
entrega de pedido, para conocer si se entregará en fecha pactada.
6.1.1 Si proveedor indica que pedido no va a estar listo en
fecha pactada, cambiar fecha de entrega con cliente.
6.1.2 Si proveedor indica que pedido está listo en fecha,
recordar mediante correo que una semana antes de entrega
de pedido se necesita packing list preliminar, con copia a
Jefe Logística.
6.2 Solicitar Packing List Preliminar una semana antes de fecha Asistente Logístico
entrega de pedido pactada con proveedor.
6.3 Enviar correo electrónico solicitando que Factura y Packing
list se entreguen junto a pedido en fecha pactada.
6.4 Recibir Packing list preliminar.
6.5 Enviar Packing List preliminar a Forwarder para que inicie
la búsqueda y reserva de booking.
6.6 Recibir confirmación de booking.
Paso 4: Para el paso de control se presentará en el punto 1.13, además de una nueva
medición de rendimiento de la cadena de suministro por medio de las métricas de la Tabla
7.
1.13 Resultados Esperados - Indicadores

Como se menciona en el desarrollo de mejora de cada una de las cusas raíz, aquí se
presenta el Paso 4, el cual es control para cada una de las mejoras a implementar,
considerando un periodo de 1 a 3 años para llegar a los objetivos, esto debido a la poca
cantidad de pedidos que llegan anualmente para determinar en un solo año el éxito o
fracaso de la mejora. Las fichas de cada uno de los indicadores están en los anexos dentro
de cada procedimiento. La Tabla 26 muestra el resumen cada indicador y su respectivo
semáforo.
75
Tabla 26
Tablero de indicadores
Indicador Actual Meta Rojo Amarillo Verde
Porcentaje de pedido de
Menor a Mayor
materiales aprobados en plazo 21% 32% 20% - 32%
20% 32%
máximo de un día
Porcentaje de órdenes de
Menor a Mayor a
compra sin reproceso por 52% 78% 45% - 78%
45% 78%
error de digitación
Porcentaje de O/C emitidas Menor a Mayor a
47% 71% 42% - 71%
en máximo 5 días 42% 71%
Porcentaje de PL preliminares Menor a Mayor a
44% 66% 45% - 66%
procesadas a tiempo 45% 66%
Porcentaje de pedidos Menor a Mayor
57% 85% 45% - 85%
entregados a tiempo 45% 85%
El tiempo específico de toma de muestra para determinar la validez de la propuesta

dependerá de la cantidad de O/C disponibles para analizar.
1.14 Consideraciones de implementación

Algunas consideraciones para tener en cuenta para la rápida implementación de la mejora
es que la empresa debe contar una sala para capacitar a los asignados, así como material
de cómputo y los softwares requeridos, como Excel, Bizagi o modelador de flujogramas
y un sistema ERP como SAP, ORACLE o Iconstruye como es el caso de esta empresa.
Esta capacitación se dará de lunes a viernes dentro del horario de trabajo, recomendando
que inicie a las 9:00 con una duración máxima de una hora acorde al siguiente
cronograma:
76
Tabla 27
Cronograma de implementación de mejora
Mes 1 Mes 2 Mes 3
Propuesta
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Presentar los objetivos a los trabajadores
Presentar la situación actual con los indicadores
Presentar los nuevos procesos de elaboración de
orden de compra a los trabajadores de las áreas de
compra y logística
Presentar el nuevo método de elaboración de orden
de compra y solicitud de documentos a todos los
trabajadores de las áreas de compra y logística
Capacitar al ingeniero de aplicación y ventas
Capacitar al asistente logístico
Absolución de dudas
Puesta en marcha de las mejoras y Control mediante
los indicadores
Presentar a los trabajadores los resultados de las
mejoras
En la siguiente Tabla se muestra cada actividad del cronograma y su respectivo

responsable.
Tabla 28
Responsable por actividad en la implementación
Presentar los objetivos a los trabajadores Capacitador
Presentar la situación actual con los indicadores Capacitador
Presentar los nuevos procesos de elaboración de orden de compra a
Capacitador
los trabajadores de las áreas de compra y logística
Presentar el nuevo método de elaboración de orden de compra y
solicitud de documentos a todos los trabajadores de las áreas de Capacitador
compra y logística
Capacitador y dueño
Capacitar al ingeniero de aplicación y ventas
del proceso
Capacitador y dueño
Capacitar al asistente logístico
del proceso
Absolución de dudas Capacitador
Puesta en marcha de las mejoras y Control mediante los
Dueño del proceso
indicadores
Presentar a los trabajadores los resultados de las mejoras Capacitador
77
Además, se ha realizado un presupuesto tentativo para la implementación de las mejoras,
en donde se tienen en cuenta el pago a los capacitadores y los materiales para la
capacitación, no se toman en cuenta recursos tecnológicos, pues se utilizan los brindados
por la empresa para exponer la propuesta.
La siguiente Tabla detalla el presupuesto para la implementación del cronograma, para el

cual es 2628.19 dólares estadounidenses, como se dijo anteriormente, este monto no
incluye ningún software puesto que la empresa ya debe contar con ellos, caso contrario
el presupuesto incrementaría, quedando en manos de cada empresa o interesado poner un
límite máximo como presupuesto con el fin de implementar las consideraciones.
78
Tabla 29
Presupuesto para la propuesta de mejora
NOMBRE DEL PROYECTO SIGLAS DEL PROYECTO
Propuesta de mejora, basada en el enfoque en procesos y SCOR, para
disminuir los retrasos en entrega de pedidos en una distribuidora de PIA-BS
insumos de mantenimiento para transporte de minerales
TIPO DE RECURSO: PERSONAL TIPO DE RECURSO: MATERIAL O CONSUMIBLE

NOMBRE
ACTIVIDAD NOMBRE DE CANTIDAD COSTO COSTO COSTO COSTO
UNIDADES DE UNIDADES CANTIDAD
RECURSO (horas) UNITARIO TOTAL UNITARIO TOTAL
RECURSO
Hojas Bond Pack x500 2 $3.50 $7.01
Presentar los
nuevos procesos y Capacitador hora/hombre 96 $2.30 $220.80 Files Unidad 2 $3.82 $7.64
métodos Plumones Unidad 3 $2.71 $8.12
Lapiceros Paquete x6 3 $1.46 $4.39
Galleta Paquete 2 $0.70 $1.40
Capacitar al Agua Six-pack 1 $2.55 $2.55
ingeniero de Capacitador hora/hombre 96 $2.30 $220.80
aplicación y ventas Hojas Bond Pack x500 2 $3.50 $7.01
Files Unidad 3 $3.82 $11.46

Galleta Paquete 2 $0.70 $1.40
Agua Six-pack 1 $2.55 $2.55
Capacitar al
Capacitador hora/hombre 96 $2.30 $220.80
asistente logístico Hojas Bond Pack x500 2 $3.50 $7.01
Files Unidad 3 $3.82 $11.46
Puesta en marcha y Hojas Bond Pack x500 20 $3.50 $70.06

presentar Capacitador hora/hombre 768 $2.30 $1,766.40
resultados Files Unidad 15 $3.82 $57.32
79
$2,428.80 $199.39
TOTAL $2,628.19
80
Como restricciones para la implementación de estas mejoras es que la empresa debe estar
adecuada a las descripciones estándares de los procesos de la cadena de suministro
mencionadas en SCOR, para el cual debe hacerse primero este diagnóstico para conocer
si la empresa interesada en la solución aplica para implementarla. Otra restricción se da
en caso la empresa no utilice un pedido de materiales para emitir una orden de compra, y
elabora una en base solo a los requerimientos del cliente, queda en manos de cada empresa
si implementar a su proceso el punto 3.2.1, ya que puede dirigirse directamente al punto
3.2.2 y reemplazar el pedido de materiales con el requerimiento de cliente y completar
los datos de VOC desde este documento entregado por el cliente y la cotización. En temas
tecnológicos, como se dijo en las consideraciones, la empresa debe contar con un software
ERP, sino será imposible implementar las mejoras.
En restricciones de valor humano no se requiere la incorporación de nuevo personal, pues

se contempla los ya disponibles, lo que va de la mano de hardware y software, ya que
cada uno debe tener un computador y acceso al ERP para llevar a cabo las mejoras.
Finalmente, este proyecto tiene como restricción económica no sobrepasar el presupuesto,

puesto que este será abarcado por la propia empresa sin intervenciones de apoyo
financiero externo como bancos.
81
CAPITULO IV
En este capítulo se simularon los procesos de Elaboración de Pedido de Materiales,
Elaboración de Orden de Compra y Solicitud de Documentos para Reserva de Booking,
tanto los actuales como los propuestos para lograr validar que estos nuevos procesos
reducen en tiempo su desarrollo, reduciendo también el lead time del ciclo de la orden y
la entrega de pedidos fuera de fecha. Con los resultados de la simulación validaremos el
uso de BPM mediante los indicadores, mientras que para validar SCOR se medirá el
rendimiento de los nuevos procesos con las métricas mostradas en la Tabla 7.
Para cada proceso que se va a simular se seguirán los pasos del diseño de la validación
que se muestra en la Figura 52, donde no solo están las fases (Balan, 2017), sino que
también las herramientas que se utilizaran para cada uno, mostrando como último paso el
análisis de resultados que nos dirán si la aplicación de BPM y SCOR son válidas.
Figura 52
Diseño de Validación
Formulación del modelo actual

Representación gráfica y literal
Análisis y recogida de datos

Input Analyzer
Ejecutar modelo actual

Arena Simulation
Formulación del modelo propuesto

Representación gráfica y literal
Ejecutar modelo propuesto

Arena Simulation
Análisis de resultados
Indicadores Métricas SCOR
1.15 Validación mejoras por Simulación

1.15.1 Elaboración de Pedido de Materiales y Elaboración de Orden de Compra
Estos procesos al ser continuos y estar dentro un macroproceso como es el de Emisión de
orden de compra se elaboró un solo sistema para su simulación que se presenta de forma
82
gráfica en la Figura 53, donde lo enmarcado en rojo pertenece a la Elaboración de Pedido
de Materiales y el marco verde en Elaboración de Orden de Compra. Además, también
se muestra en la Tabla 30 la representación literal del sistema y las variables endógenas
y exógenas clasificadas en la Tabla 31.
Figura 53
Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual
Tabla 30
Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Actual
Entidades Atributos Actividades
Requerimiento Tiempo entre llegadas Llega al sistema
Prob. no ser pedido de Abandonar por no ser pedido de faja
fajas transportadora
Prob. Reproceso Formar cola i (i = 1,2,3,4)
Ocupar Ingeniero de Aplicación y Ventas
Ocupar Ingeniero especialista en fajas
Ocupar Asistente Logístico
Ir a reproceso a Asistente Logístico
Ocupar Revisor
Salir de Sistema
Ingeniero de TS Ingeniero de Esperar Requerimiento
Aplicación y Aplicación y Ventas Atender Requerimiento
Ventas Rechazar Requerimiento
Ingeniero TS Ingeniero Esperar Requerimiento
especialista en especialista en fajas
fajas Atender Requerimiento
Asistente TS Asistente Logístico Esperar Requerimiento
Logístico Atender Requerimiento
Revisor TS Revisor Esperar Requerimiento
Atender Requerimiento
Enviar a reproceso a Asistente Log.
Con el sistema ya modelado se realizó la simulación en el software Arena, de donde

obtendremos el tiempo promedio en emitir la orden de compra, el tiempo promedio de
83
elaborar el pedido de materiales y cuántos no excedieron el día, y el tiempo de elaboración
de orden de compra y la cantidad que se elaboraron en menos de 5 días, además de la
cantidad de reprocesos para una simulación de 550 días (un año y medio
aproximadamente) ya que las distribuciones se obtuvieron de un periodo de tiempo
similar. Para ello se deben ingresar los datos de distribuciones de cada variable no
controlada previamente analizada de Input Analyzer mostrada en la Tabla 32.
Tabla 31
Variables del Sistema Emisión de Orden de Compra
Variables Exógenas Variables
Variable Controlable Variable no Controlable Endógenas
Horario de trabajo Tiempo entre llegadas Tiempo de sistema
Cantidad de Ing. Porcentaje de abandono por no ser
Aplicación y Ventas pedidos de fajas
Cantidad de Ing. Tiempo de servicio de Ing. Aplicación
especialista en fajas y Ventas
Cantidad de Asistente Tiempo de servicio de Ing. especialista
Logístico en fajas
Tiempo de servicio de Asistente
Cantidad de Revisor Logístico
Tiempo de servicio de Revisor
Figura 54
Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Actual
84
Tabla 32
Distribuciones de las variables del sistema
Variable Distribución
Tiempo entre llegadas -0.5 + EXPO (6.02)
TS Ingeniero de aplicación y ventas UNIF (0.35, 2)
TS Espera de Ingeniero especialista en fajas TRIA (3.5, 8.6, 9.5)
TS Ingeniero especialista en fajas UNIF (0.25, 3)
TS Asistente logístico 0.5 + EXPO (1.24)
TS Revisor TRIA (0.5, 1.38, 5.5)
Con la simulación del proceso actual de Emisión de Orden de Compra se obtuvieron los
resultados mostrados en la Tabla 33. A partir de ellos calculamos los indicadores
mostrados en la Tabla 34.
Tabla 33
Resultados de simular sistema actual de Emisión de Orden de Compra
Tiempo Tiempo de
Tiempo TPM
de Elab. O/C emitidas
Emisión menor Reprocesos Pedidos
Corrida Elab. Pedido en menos de
OC a1 (unid) (unid)
OC Mat. 5 días (unid)
(días) (unid)
(días) (días)
1 14 11 6 5 9 7 18
2 12 9 6 3 11 7 20
3 13 10 7 3 7 7 18
4 13 10 7 5 12 6 25
5 11 8 5 6 10 12 23
6 11 8 5 8 8 17 25
7 12 9 6 2 8 8 17
8 14 11 6 4 12 8 21
9 12 10 6 5 9 10 23
10 13 9 7 4 9 8 21
Prom. 12 9 6 5 10 9 21
85
Tabla 34
Indicadores de simulación del sistema actual de Emisión de O/C
Esperado en
Indicador Actual simulación
propuesta
Porcentaje de pedido de materiales aprobados en plazo
23% 35%
máximo de un día
Porcentaje de órdenes de compra sin reproceso por
52% 78%
error de digitación
Porcentaje de O/C emitidas en máximo 5 días 43% 65%
Ahora simularemos el sistema propuesto de Emisión de Orden de Compra se representa

gráficamente en la Figura 55, y al igual que en la Figura 53 el marco rojo es la Elaboración
de Pedido de Materiales y el marco verde Elaboración de Orden de Compra. Mientras que
en la Tabla 35 se presenta la representación literal del sistema.
Figura 55
Representación gráfica del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto
86
Tabla 35
Representación literal del Sistema de Emisión de Orden de Compra Propuesto
Pedido Tiempo de llegada Llega al sistema
Prob. no ser Abandonar por no ser pedido de faja
pedido de fajas transportadora
Prob. Reproceso Formar cola i (i = 1,2,3,4)
Ocupar Ingeniero de Aplicación y Ventas
Ocupar Asistente logístico
Ir a reproceso a Asistente logístico
Ocupar Revisor
Salir de Sistema
Ingeniero de TS Ingeniero de Esperar Requerimiento
Aplicación y Aplicación y Atender Requerimiento
Ventas Ventas Rechazar Requerimiento
Asistente TS Asistente Esperar Requerimiento
Logístico Logístico Atender Requerimiento
Revisor TS Revisor Esperar Requerimiento
Atender Requerimiento
Enviar a reproceso a Asistente Log.
El sistema fue modelado en el software Arena de donde también obtendremos el tiempo

promedio en emitir la orden de compra, tiempo promedio de elaborar el pedido de
materiales y tiempo de elaboración de orden de compra, además de cuántos pedidos de
materiales se elaboraron en como máximo 1 día y la cantidad de órdenes de compra
elaboradas en menos de 5 días y el número de reprocesos que existieron para una
simulación de 550 días (un año y medio aproximadamente). Los datos de distribuciones
son las mismas de la Tabla 32, exceptuando TS Ingeniero especialista en fajas y Espera
de Ingeniero especialista en fajas ya que en el modelo propuesto no participan del proceso.
87
Figura 56
Modelo en Arena de Emisión de Orden de Compra Propuesto
Los resultados al correr el modelo se presentan en la Tabla 36, donde Tiempo de Emisión
de OC es en promedio de 7 días, mientras que el tiempo de elaboración de pedido de
materiales en promedio es 7 días.
Tabla 36
Resultados de simular sistema propuesto de Emisión de Orden de Compra
Tiempo Tiempo TPM
Tiempo O/C
de de Elab menor
Emisión Reprocesos emitidas en Pedidos
Corrida Elab. Pedido a1
OC (unid) menos de 5 (unid)
OC Mat. día
(días) días (unid)
(días) (días) (unid)
1 8 4 1 6 7 9 17
2 7 4 1 4 2 11 21
3 6 4 1 9 6 19 23
4 7 4 1 4 2 7 18
5 6 3 1 9 2 21 32
6 6 4 1 5 5 16 22
7 7 4 1 9 4 13 18
8 8 4 1 7 3 8 18
9 7 4 1 9 7 17 23
10 7 4 1 10 7 15 22
Prom. 7 4 1 7 5 14 21
88
Comparando los resultados de la simulación actual y propuesta, se tiene que la
implementación de las mejoras reduciría el tiempo de emisión de orden de compra de 12
días a 7 días promedio, igual disminución se ve en el tiempo de elaborar el pedido de
materiales, pasando de 5 días a 1 día en promedio, tiempo que también se ve reducido en
comparación a la simulación del proceso actual la cantidad de reprocesos.
De los resultados mostrados en la Tabla 36, se pueden calcular los indicadores de la Tabla
37, donde se muestra el porcentaje de la simulación actual y de la simulación propuesta,
presentando en los tres casos mejoras aproximadas al 50%.
Tabla 37
Indicadores de simulación de sistema propuesto de Emisión de O/C
Indicador Actual Propuesto Mejora
Porcentaje de pedido de materiales
23% 33% 47%
aprobados en plazo máximo de un día
Porcentaje de órdenes de compra sin
52% 76% 45%
reproceso por error de digitación
Porcentaje de O/C emitidas en
43% 67% 56%
máximo 5 días
1.15.2 Solicitud de Documentos para Reserva de Booking

Al igual que en el punto anterior, se modeló el sistema actual y propuesto. El sistema
actual tiene su representación gráfica en la Figura 57, donde el marco azul encierra el
proceso de Solicitud de Documentos para Reserva de Booking y dentro de él, el marco
rojo engloba el proceso a rediseñar y el de color verde a eliminar. Además, la
representación literal del sistema actual se muestra en la Tabla 38, así como las variables
en la Tabla 39.
89
Figura 57
Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Actual
90
Tabla 38
Representación literal del Sistema Actual de Embarque de Pedido
Llega al sistema
Abandonar por no ser pedido de faja
transportadora
Formar cola i (i = 1,2,3,4,5,6,7,8)
Ocupar Esperar confirmación de booking
Ocupar Solicitar Packing List preliminar a
proveedor
Ocupar Comercial recibe PL preliminar y
envía a Logística
Pedido Tiempo entre llegada
Ocupar Logística recibe PL preliminar y
envía a Forwarder
Ocupar Recibir fecha de booking de
forwarder
Ocupar Recibe BL y factura por parte de
forwarder
Ocupar Elabora seguro
Ocupar Pedido sale de puerto
Salir de Sistema
Esperar TS Esperar Esperar Pedido
confirmación confirmación de
de booking booking Atender Pedido
Solicitar TS Solicitar Packing Esperar Pedido
Packing List List preliminar a
preliminar a proveedor
proveedor Atender Pedido
Comercial TS Comercial recibe Esperar Pedido
recibe PL PL preliminar y envía a
preliminar y Logística
envía a
Logística Atender Pedido
Logística recibe TS Logística recibe PL Esperar Pedido
PL preliminar y preliminar y envía a
envía a Forwarder
Forwarder Atender Pedido
Recibir fecha TS Recibir fecha de Esperar Pedido
de booking de booking de forwarder
forwarder Atender Pedido
Recibe BL y TS Recibe BL y Esperar Pedido
factura por factura por parte de
parte de forwarder
Elabora seguro TS Elabora seguro Esperar Pedido
Atender Pedido
Pedido sale de TS Pedido sale de Esperar Pedido
puerto puerto Atender Pedido
91
Tabla 39
Variables del Sistema Actual de Embarque de Pedido
Variables Exógenas Variables
Variable Controlable Variable no Controlable Endógenas
Cantidad de Asistente Porcentaje de abandono por no
Logístico ser pedidos de fajas
TS Esperar confirmación de
Cantidad de Comercial booking
TS Solicitar Packing List
preliminar a proveedor
TS Comercial recibe PL
preliminar y envía a Logística
TS Logística recibe PL
preliminar y envía a Forwarder
TS Recibir fecha de booking de
forwarder
TS Recibe BL y factura por parte
de forwarder
TS Elabora seguro
TS Pedido sale de puerto
Teniendo las representaciones del sistema se pasa a modelarlo en Arena (Figura 58),
donde se agregan contadores de Número de pedidos y documentos a tiempo, lo que nos
permitirá calcular los indicadores. Además, que serán simulaciones con una
configuración de 550 días como en las del punto anterior.
Figura 58
Modelo en Arena de Embarque de Pedido Actual
92
Las distribuciones de las variables también se analizaron en Input Analyzer y son las que
se muestran en la Tabla 40. Para el Tiempo entre Llegadas se usa la misma que para el
sistema anterior, ya que los requerimientos que llegan son los mismos que se envían al
proveedor para su fabricación y posterior embarque, por ende, la solicitud de
documentación.
Tabla 40
Distribuciones de las variables del sistema
Variable Distribución
Tiempo entre llegadas -0.5 + EXPO (6.02)
TS Esperar confirmación de booking Constante 7
TS Solicitar Packing List preliminar a proveedor UNIF (-0.5, 2.5)
TS Comercial recibe PL preliminar y envía a Logística UNIF (-0.5, 6.5)
TS Logística recibe PL preliminar y envía a Forwarder UNIF (-0.001, 3)
TS Recibir fecha de booking de forwarder 7 + EXPO (1.69)
TS Recibe BL y factura por parte de forwarder TRIA (1.5, 3, 4.5)
TS Elabora seguro Constante 1
TS Pedido sale de puerto UNIF (1.5, 3.5)
Al simular el sistema actual se tienen los valores mostrados en la Tabla 41, donde están
las 10 simulaciones y la cantidad de pedidos y documentos a tiempo de cada uno, los
cuales son promediados para obtener el indicador de la Tabla 42.
93
Tabla 41
Resultados de simular sistema actual de Embarque de Pedido
Documentos a Tiempo
Corrida Pedidos (unid)
(unid)
1 18 10
2 19 8
3 20 8
4 19 9
5 23 10
6 22 8
7 15 7
8 21 9
9 23 6
10 20 10
Promedio 20 9
Tabla 42
Indicador de simulación actual de Solicitud de Documentos
Simulación Esperado en
Indicador
actual simulación propuesta
Porcentaje de documentación de
pedidos (shipping y factura) procesada 45% 68%
a tiempo
Con la simulación del estado actual tenemos que en 45% de los pedidos se tiene la
documentación en el momento oportuno, agilizando el booking y su posterior salida de
puerto. Finalmente, para poder determinar el último indicador, se unió las dos
simulaciones de los procesos actuales para tener el Tiempo del ciclo de la orden, la
cantidad de pedidos en el periodo de 550 días y el número de los que se entregaron a
tiempo mostrándose los resultados de las 10 simulaciones y su promedio en la Tabla 43.
94
Tabla 43
Resultados de la simulación actual del ciclo de la orden
Tiempo Ciclo de la
Corrida Pedidos (unid) Pedidos a Tiempo (unid)
Orden (sem)
1 22 12 7
2 24 18 9
3 24 22 12
4 24 14 6
5 26 19 10
6 23 17 9
7 23 12 9
8 24 17 8
9 25 21 10
10 24 16 10
Prom, 24 17 9
Como se ve en la Tabla 43 , en 550 días se entregaron 17 pedidos, de los cuales solo en

9 se logró que los clientes lo reciban a tiempo, por lo que calculamos el indicador
mostrado en la Tabla 44. Esto se confirma ya que el tiempo promedio del ciclo de la
orden en nuestra simulación es de 24 semanas, 5 semanas adicionales al tiempo estándar
establecido por la empresa.
Tabla 44
Indicador de simulación actual del ciclo de la orden
Simulación Esperado en
Indicador
actual simulación propuesta
Porcentaje de pedidos entregados a
53% 80%
tiempo
Para solucionar esta causa del retraso se rediseño el proceso en el capítulo 3, punto 1.12.3,
por lo que ahora se ha modelado la representación gráfica para el sistema de simulación
en la Figura 59, que al igual que en la Figura 57 el marco azul encierra el proceso de
Solicitud de Documentos para Reserva de Booking y el marco rojo resalta el nuevo
proceso.
95
Figura 59
Representación gráfica del Sistema de Embarque de Pedido Propuesto
También se realizó la representación literal del sistema indicado en la Tabla 45 y las

variables del sistema que se muestran en la Tabla 46.
Tabla 45
Variables del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido
Variables Exógenas
Variables
Variable
Variable no Controlable Endógenas
Controlable
Cantidad de Porcentaje de abandono por no ser pedidos
Asistente Logístico de fajas
TS Solicitar Packing List preliminar a
proveedor
TS Logística recibe PL preliminar y envía a
Forwarder
TS Recibir fecha de booking de forwarder
TS Recibe BL y factura por parte de
forwarder
TS Elabora seguro
TS Pedido sale de puerto
Las distribuciones de las variables serán las mismas mostradas en la Tabla 40,
exceptuando TS Esperar confirmación de booking y TS Comercial recibe PL preliminar
y envía a Logística.
96
Tabla 46
Representación literal del Sistema Propuesto de Embarque de Pedido
Pedido Tiempo de llegada Llega al sistema
Abandonar por no ser pedido de faja
transportadora
Formar cola i (i = 1,2,3,4,5,6)
Ocupar Solicitar Packing List preliminar a
proveedor
Ocupar Logística recibe PL preliminar y
envía a Forwarder
Ocupar Recibir fecha de booking de
forwarder
Ocupar Recibe BL y factura por parte de
forwarder
Ocupar Elabora seguro
Ocupar Pedido sale de puerto
Salir de Sistema
Solicitar Packing TS Solicitar Packing Esperar Pedido
List preliminar a List preliminar a
proveedor proveedor Atender Pedido
Logística recibe TS Logística recibe PL Esperar Pedido
PL preliminar y preliminar y envía a
envía a Forwarder
Forwarder Atender Pedido
Recibir fecha de TS Recibir fecha de Esperar Pedido
booking de booking de forwarder
Recibe BL y TS Recibe BL y Esperar Pedido
factura por parte factura por parte de
de forwarder forwarder Atender Pedido
Elabora seguro TS Elabora seguro Esperar Pedido
Atender Pedido
Pedido sale de TS Pedido sale de Esperar Pedido
puerto puerto Atender Pedido
Teniendo las representaciones del sistema y las distribuciones se pasa a modelar en Arena
(Figura 60), donde también se usa Record para determinar el número de pedidos y la
cantidad de documentación que se tuvo en el momento oportuno.
97
Figura 60
Modelo en Arena de Solicitud de Documentos para reserva de Booking
Al correr la simulación del sistema propuesto se obtuvieron los valores mostrados en la

Tabla 47, donde al igual en las simulaciones anteriores, la configuración consistió en 10
simulaciones en un tiempo de 550 días, de donde se obtuvo la cantidad de pedidos en
cada corrida, así como la cantidad de documentos a tiempo para el booking y salida de
puerto.
Tabla 47
Resultados de simular sistema propuesto de Solicitud de Documentos para Booking
Corrida Pedidos (unid) Documentos a Tiempo (unid)
1 18 12
2 17 11
3 24 14
4 15 13
5 26 14
6 15 10
7 19 12
8 20 11
9 26 16
10 24 13
Promedio 20 13
Con los resultados de la Tabla anterior podemos calcular en indicador de porcentaje de

documentos a tiempo, el cual es del 65%, alcanzando la mejora del 50%, lo cual es lo
proyectado según Andersson et al. (2018) y Haddad et al. (2016).
98
Tabla 48
Indicadores de simulación de sistema propuesto de Solicitud de Documentos para
reserva de Booking
Porcentaje de documentación de
pedidos (shipping y factura) 45% 65% 51%
procesada a tiempo
Ahora también unimos ambos modelos propuestos de donde obtenemos el tiempo

promedio del ciclo de la orden, la cantidad de pedidos de las 10 corridas, para un periodo
de 550 días y el número de cuáles de estos pedidos se entregaron a tiempo, todo mostrado
en la Tabla 49.
Tabla 49
Resultados de simulación con procesos propuestos del ciclo de la orden
Tiempo Ciclo de la
Corrida Pedidos (unid) Pedidos a Tiempo (unid)
Orden (sem)
1 20 17 14
2 19 15 13
3 19 23 18
4 20 20 17
5 19 17 15
6 19 23 15
7 20 18 15
8 20 18 13
9 19 17 12
10 19 21 18
Promedio 19 19 15
Gracias a estos resultados podemos calcular el último indicador el cual es Porcentaje de

pedidos entregados a tiempo mostrado en la Tabla 50, el cual es del 79%, evidenciando
una mejora del 49%, llegando a ser acorde al resultado esperado mostrado en la Tabla 44.
Tabla 50
Indicador de simulación actual del ciclo de la orden
53% 79% 49%
tiempo
99
Finalmente se muestra la Tabla 51 donde están todos los indicadores de los resultados
simulados, tanto de la simulación actual como de la propuesta, evidenciándose que en
todas se aproxima a una mejora del 50%.
Tabla 51
Comparativo de Indicadores
Porcentaje de pedido de materiales
23% 33% 47%
aprobados en plazo máximo de un día
Porcentaje de órdenes de compra sin
52% 76% 45%
reproceso por error de digitación
Porcentaje de O/C emitidas en máximo 5
43% 67% 56%
días
Porcentaje de documentación de pedidos
45% 65% 44%
(shipping y factura) procesada a tiempo
53% 79% 49%
tiempo
Además, también para validar este modelo propuesto de rediseño, se ha evaluado el

rendimiento de la cadena de abastecimiento bajo las métricas SCOR ya indicadas en la
Tabla 7, para ello se muestra la Tabla 52 donde están los tiempos promedios de Emisión
de OC y Pedido en puerto de cada corrida del modelo del ciclo de la orden.
Tabla 52
Tiempos promedio
Tiempo Emisión OC Tiempo de Solicitar Documentos
Corrida
(días) (días)
1 8 14
2 7 13
3 6 14
4 7 12
5 6 14
6 6 13
7 7 14
8 8 14
9 7 13
10 7 18
Promedio 7 14
100
Con los tiempos de Emisión de OC y Solicitar documentos de la Tabla 52, además del
tiempo del ciclo de la orden de la Tabla 49 y los indicadores de la Tabla 51 podemos
medir el rendimiento de la propuesta donde los resultados se muestran en la Tabla 53.
Tabla 53
Medición de rendimiento SCOR del modelo propuesto
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3
RL.3.33. Precisión en el artículo de
RL.2.1. % de pedidos entrega (100%)
entregados en su
totalidad (100%) RL.3.35. Precisión en la cantidad de
entrega (100%)
RL.3.32. Compromiso con el Cliente
RL.2.2. Entrega a la se logra que lo reciba en la fecha
fecha del compromiso (79%)
RL.1.1. con el cliente (79%) RL.3.34. Precisión en la ubicación de
Cumplimiento de entrega (95%)
orden perfecto (79%)
RL. 2.3. Precisión en la RL.3.50. Exactitud en la
documentación (65%) documentación para envío (65%)
RL.3.41. Órdenes entregadas con
Conformidad de libre de daños
RL.2.4. Condición (100%)
Perfecta (95%) RL.3.42. Órdenes entregadas con
Conformidad de libre de defectos
(95%)
RS.3.20. Tiempo de ciclo actual de
pedido logístico (19 sem)
RS.3.51. Tiempo de ciclo de Cargar
producto y generar documentación de
envío (2 sem)
RS.1.1. Tiempo de
ciclo de RS.2.3. Tiempo de ciclo RS.3.111. Tiempo de ciclo de Recibir,
cumplimiento de del Delivery configurar, ingresar y validar el
pedidos (19 sem) pedido (1 sem)
RS.3.126. Tiempo de ciclo de
transportar producto (4 sem)
Para las métricas de nivel 2 RL.2.1. y RL.2.4., y por consiguiente sus métricas nivel 3,
así como la métrica nivel 3 RS.3.126., no se midió el rendimiento de la propuesta, puesto
que no contempla mejoras en estos aspectos al ya presentar valores aceptables. Caso
contrario las métricas restantes, pues de estas si presentan cambios en el rendimiento
101
puesto que se aplicaron las mejoras con el fin de atacar esos bajos valores de la condición
inicial.
La variación de la mejora de cada métrica se presenta en la Tabla 54, mostrándose el

rendimiento actual y el de la propuesta.
Tabla 54
Variación de métricas de rendimiento SCOR
Métrica Actual Propuesto
RL.1.1. Cumplimiento de orden perfecto 58% 79%
RL.2.2. Entrega a la fecha del compromiso con el cliente 58% 79%
RL. 2.3. Precisión de documentación 44% 65%
RL.3.32. Compromiso con el Cliente se logra que lo reciba
58% 79%
en la fecha
RL.3.50. Exactitud en la documentación para envío 44% 65%
RS.1.1. Tiempo de ciclo de cumplimiento de pedidos 23 semanas 19 semanas
RS.2.3. Tiempo de ciclo del Delivery 21 semanas 18 semanas
RS.3.20. Tiempo de ciclo actual de pedido logístico 23 semanas 19 semanas
RS.3.51. Tiempo de ciclo de Cargar producto y generar
4 semanas 2 semanas
documentación de envío
RS.3.111. Tiempo de ciclo de Recibir, configurar, ingresar
2 semanas 1 semana
y validar el pedido
Por último, se calcula el impacto económico del pago de penalidades respecto a las ventas,
siendo que ahora las ventas simuladas son aproximadamente 3 millones de dólares,
además, en promedio, las penalidades son del 0.50% del precio de venta y la cantidad de
pedidos entregados fuera de fecha son el 21%. Además de que los días promedios de
atraso según la simulación es de 27 días.
Tabla 55
Impacto sobre las ventas
Ventas USD 3,135,655
Penalidades USD 93,575
Impacto de la propuesta 2.98%
En la Tabla 55 se muestra que el impacto luego de simular las mejoras es del 2.98%,
mejorando en un 51% respecto a la situación actual.
102
1.16 Validación Económica
Iniciaremos calculando el COK anual y luego el mensual para posterior a estos cálculos
iniciales y tras presentar tres escenarios de flujo de caja poder validar la inversión respecto
al VAN y TIR.
El COK, tanto anual como mensual, se calculan con las siguientes formulas:
𝐶𝑂𝐾𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 = 𝑅𝑓 + 𝛽 × (𝑅𝑚 − 𝑅𝑓) + 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑎í𝑠
1⁄
𝐶𝑂𝐾𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 = (1 + 𝐶𝑂𝐾𝑎𝑛𝑢𝑎𝑙 ) 12
Donde Rf es la Tasa libre de riesgo, Rm es Riesgo de Mercado y 𝛽 es Beta no apalancado.

En la Tabla 56 se ven los valores de cada expresión para la formula, que fueron obtenidos
de Ámbito (2019) y Damodaran Online (2020) así como el COK anual y mensual.
Tabla 56
Cálculo de COK
Beta 1.03
Riesgo país 1.87
Rf 1.84%
Rm 7.89%
COK anual 1.950715
COK mensual 1.094360994
Una vez obtenido los valores del COK mensual, se realizaron tres escenarios de flujo de
caja de una duración de 12 meses para cada uno, al corresponder a un año fiscal, donde
los valores obtenidos son bajo estimaciones debido a que el proceso se ha simulado y no
se tiene un flujo de caja real. Ante ello, en los tres escenarios, los valores de venta se
obtuvieron mediante la multiplicación del número de pedidos en ese mes por el valor de
venta promedio, los costos y gastos operativos se obtuvieron del mismo modo, esta vez
multiplicando los costos y gastos promedio por el número de pedidos. Para los casos de
costos fijos, estos se promediaron y se obtuvo el costo fijo por pedido, por lo que se
multiplico el número de pedidos en el mes por el promedio de costos fijos por mes.
Ahora se presenta el primer escenario, el obtenido mediante la simulación, sin embargo,

al recuperar la inversión en el primer mes solo se presentará el flujo de caja de los
primeros seis meses.
103
Tabla 57
Flujo de caja de escenario simulado
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Venta USD 165,034 USD 330,069 USD 330,069 USD 165,034 USD 165,034 USD 165,034
Costo OP -USD 155,045 -USD 310,090 -USD 310,090 -USD 155,045 -USD 155,045 -USD 155,045
Gastos OP -USD 4,440 -USD 8,881 -USD 8,881 -USD 4,440 -USD 4,440 -USD 4,440
Costo Fijos -USD 1,546 -USD 1,546 -USD 1,546 -USD 1,546 -USD 1,546 -USD 1,546
Utilidad OP USD 4,743 USD 11,032 USD 11,032 USD 4,743 USD 4,743 USD 4,743
Impuesto a la renta -USD 1,399 -USD 3,255 -USD 3,255 -USD 1,399 -USD 1,399 -USD 1,399
Utilidad Neta USD 3,344 USD 7,778 USD 7,778 USD 3,344 USD 3,344 USD 3,344
Inversión -USD 2,628.19 USD 3,344 USD 7,778 USD 7,778 USD 3,344 USD 3,344 USD 3,344
VAN USD 1,939
TIR 180%
El segundo escenario es el optimista, alcanzando que los pedidos entregados a tiempo sea 85%, y donde en la Tabla 58 solo se presenta el flujo de
caja de los primeros seis meses.
104
Tabla 58
Flujo de caja de escenario optimista
VAN USD 3,122
TIR 221%
Por último, el tercer escenario es el pesimista, donde los pedidos entregados a destiempo son del 26%, y al igual que en los escenarios anteriores,
en la
105
Tabla 59 solo se presenta el flujo de caja de los primeros seis meses.
106
Tabla 59
Flujo de caja de escenario pesimista
VAN USD 954
TIR 145%
Una vez todos los escenarios planteados se muestra en la Tabla 60 el VAN y TIR de cada uno de ellos.
Tabla 60
Valores VAN y TIR por escenario
Escenario VAN TIR
Simulado USD 1,939 180%
Optimista USD 3,122 221%
Pesimista USD 954 145%
107
1.17 Impacto Económico
Como se aprecia de la Tabla 60, en los tres casos, el VAN supera el cero, esto quiere decir
que, al implementar las mejoras, la utilidad neta proyectada en valor actual supera por
1900, 3000 y 900 dólares en los escenarios simulados, optimista y pesimista,
respectivamente, lo que hace factible la inversión en el proyecto. Esto se confirma con el
TIR, donde también en los tres escenarios se supera al COK, es quiere decir que la utilidad
neta ganada proyectada transformada en valor de dinero actual siempre será una ganancia.
1.18 Impacto Ambiental

Por último, en el apartado de impacto ambiental, este proyecto se involucra de manera
neutral, esto debido a que los procesos mejorados, como los anteriores, son meramente
digital y la empresa solo se encarga de la distribución de productos para mantenimiento
dejando a las mineras la responsabilidad del cuidado ambiental en sus bases
operacionales. De igual manera en el transporte, puesto que esta flota no es perteneciente
a la empresa, no se mejorará la huella de carbono mientras los entes reguladores de cada
país no incentiven al parque automotor la migración a vehículos más amigables con el
medio ambiente.
1.19 Impacto Social

En el factor social, la empresa no se ve involucrada en la comunicación con comunidades
cercanas a mineras debido a que solo es una distribuidora, tal como ya se mencionó, por
lo que las mejoras no influyen en este sentido, sin embargo, si intervienen en el ámbito
de conocimiento, pudiendo replicar este proyecto en empresas de menor tamaño y flujo
de dinero.
1.20 Impactos en los Stakeholders

En este punto se analiza cómo la implementación de las mejoras afecta a los stakeholders
de la empresa, por lo que se usa la matriz Poder – Interés de la Figura 61 para calificar
por cuadrante cada uno de ellos. Estos stakeholders son los que se detallan a continuación:
- Trabajadores: Son los involucrados directos en llevar a cabo los cambios y ser
dueños del proceso, además de estar monitoreándolos constantemente para
que el compromiso con la empresa sea el más alto posible.
- Alta Dirección: Gerentes y accionistas de la empresa quienes deben estar
comprometidos en aceptar los cambios, pues estos los llevaran a mejorar el
rendimiento de su cadena logística.
108
- Cliente: Es el que realiza el pedido y por el que se inicia y cierra el ciclo de la
orden, este no se ve involucrado ni tampoco le interesa el manejo de los
procesos de la empresa, siempre y cuando pueda tener el producto en sus
manos, por otro lado, es un stakeholder importante al que se le debe mantener
satisfecho.
- Forwarder: El encargado de conseguir el booking, así como de los trámites
aduaneros en el puerto de origen, estas acciones las realiza gracias a los
documentos solicitados en el proceso de solicitud de documentos para reserva
de booking, por lo que el forwarder debe estar involucrado, conociendo los
cambios y con la disposición a la nueva forma de trabajo.
- Proveedor: A quien la empresa envía la orden de compra para que fabrique el
pedido del cliente, a este stakeholder se le debe pedir compromiso en
involucrarse más activamente en el proceso de solicitud de documentos para
reserva de booking para agilizar el embarque del pedido.
- Navieras: Es el medio de transporte que usa la empresa para que el pedido
arribe desde el puerto de origen hasta Perú, sin embargo, esta al no tener
contacto directo con la empresa solo se monitoreara su accionar dando la
responsabilidad de su buen manejo y elección al forwarder.
- Depósitos autorizados: Son los almacenes en puerto aprobados por el estado
para que la carga pueda nacionalizarse, al no haber cambios en su accionar
este stakeholder seguirá siendo monitoreado para mantener su correcto
funcionamiento.
- Agente de aduanas: Es quien se encarga de los tramites documentarios en el
puerto de llegada para la nacionalización de la carga y es un servicio
tercerizado, al igual que los depósitos autorizados se monitorea su accionar al
no estar involucrado en los cambios.
- SUNAT: Ente gubernamental a quien se le paga los derechos de desaduanaje
y supervisa la documentación, por lo que siempre se le debe tratar de mantener
satisfecho al tener todo lo solicitado en regla.
Una vez identificados los stakeholder con una breve descripción del porqué de su
ubicación en la matriz pasamos a realizar la matriz de Poder – Interés.
109
Figura 61
Matriz Poder - Interés

De la Matriz Poder – Interés de la Figura 61 se concluye que se debe mantener una
especial atención al Cliente y a la SUNAT, al primero porque son quienes la empresa
desea mantener fieles y al segundo porque se debe mantener los documentos y requisitos
para la importación de los productos. Por otro lado, la Alta Dirección, Forwarder y
Proveedor se los debe involucrar con el fin de mantener socios estratégicos quienes
faciliten las futuras mejoras, tanto las propuestas en el presente proyecto como otras
venideras.
1.21 Impactos de la Solución de Ingeniería

Una vez analizados los stakeholders, se analiza los riesgos de implementar las mejoras
mediante una matriz de Riesgos. Primero se presentan los valores para cada nivel de
riesgo en la Tabla 61.
Tabla 61
Matriz de Probabilidad e Impacto
Consecuencia
Mínima Menor Moderada Mayor Máxima
Probabilidad 1 2 4 8 16
Muy Baja 1 1 2 4 8 16
Baja 2 2 4 8 16 32
Media 3 3 6 12 24 48
Alta 4 4 8 16 32 64
Muy Alta 5 5 10 20 40 80
110
Los colores de la matriz de la Tabla 61 representan un nivel de riesgo los cuales se detallan
en la Tabla 62.
Tabla 62
Nivel de Riesgo
Nivel de Riesgo Color
Riesgo Aceptable
Riesgo Tolerable
Riesgo Alto
Riesgo Extremo
A continuación, se presenta la matriz de riesgo, junto con sus mitigaciones y

contingencias separadas por propuestas y un apartado en general.
111
Tabla 63
Matriz de Riesgos
Propuesta Riesgo Probabilidad Consecuencia Nivel de Riesgo Descripción Mitigación Contingencia
Los trabajadores que vean sus Mejorar perfiles de trabajadores
Falta de capacitación de las Brindar las capacitaciones
procesos involucrados en la para proximas contrataciones, asi
personas que participarán de la correspondientes a todos los
Baja Mayor 16 propuesta de como capacitar y evaluar a los
implementación de la propuesta involucrados en las propuestas de
mejora necesitan ser capacitados trabajadores asignando nuevas
de mejora. mejora.
en los nuevos procesos. tareas a los peores calificados
Generales Indentificar a los trabajadores
Dar una sanción por
Trabajadores antiguos que no más antiguos y hacer un
No se cumpla con los incumplimiento de
aceptan o se adecuan al cambio seguimiento de su trabajo, asi
procedimientos establecidos en Baja Mayor 16 procedimientos y en caso este
y no cumplen con los nuevos como una inducción especial
la propuesta de mejora. disponible reasignarlo en un
procedimientos. indicando los beneficios de las
nuevo puesto de trabajo
mejoras
El ERP es necesario para realizar Renovar la licencia en el menor
Analizar opciones de
los procesos de emisión de O/C plazo posible y solicitar un acceso
Vencimiento de licencias para uso actualización y renovaciones
Muy Baja Máxima 16 por lo que es necesario que a renovaciones automaticas o
de softare ERP automáticas, solicitar correos de
siempre este actualizado y suscripciones a alertas de pronto
pronto vencimiento
disponible vencimiento.
Propuesta 1 Al enviar el pedido de materiales,
Mediante capacitaciones donde
no se adjunte la cotización o se Jefe de logística debe comunicar
se presenta el nuevo proceso,
adjunte la cotización que el al Asistente logístico que adjunte
No se adjunta cotización correcta Muy Baja Moderada 4 explicando que esta actividad
proveedor le hace a la empresa y la cotización del cliente o en su
sigue estando presente y no ha
no la que la empresa le realiza al defecto lo envie por correo.
sufrido cambios.
cliente
La O/C es enviada al proveedor
No se visualiza un error y la O/C La capacitación constante y el uso
con errores en digitación a pesar Dar prioridad a la emisión de la
Propuesta 2 enviada es incorrecta, y por ende Muy Baja Muy Alta 16 del VOC para disminuir estos
de haber aprobado todas las nueva O/C agilizando su hacer al
rechazada por el proveedor errores
revisiones ya saber cual es el error.
Al tener contrato de exclisividad
Proveedor debe entregar para Perú, se espera poder llegar Enviar correo a proveedor con el
Proveedor no acepte nuevos documentos semanas antes a lo a un acuerdo con el vendedor fin de reunirse entre la directiva y
Media Mayor 24
terminos de comunicación que lo viene haciendo, pudiendo asignado a la zona quien facilitara el área encargada del proveedor
generar incomodidad. el envio de los documentos para llegar a un acuerdo.
Propuesta 3 requeridos
Enviando los documentos al
En la busqueda del forwarder no Solicitar al forwarder cotice
forwarder semanas antes para
No existe naviera disponible para encuentra naviera que disponga envios aereos hasta el Perú o a un
Muy Baja Muy Alta 16 que este disponga del tiempo
fecha solicitada con el espacio suficiente para puerto cercano y evaluar el de
necesario para resrvar el espacio
transportar el pedido uso más favorable.
requerido
112
CONCLUSIONES
Para solucionar el problema en el mal manejo de los procesos de la empresa dentro de su

cadena de suministro, se empezó por utilizar SCOR, con el cual definimos los actores y
procesos claves de la cadena de suministro, además del BPM, lo que permitió modelar
los procesos actuales, y así tener una mejor visión y comprensión de estos, lo que ayudó
a encontrar cuales eran las causas raíz del problema.
El rendimiento de la cadena de suministro propuesta se midió bajo métricas SCOR, donde

las mejoras permiten que el tiempo del ciclo de la orden se adecue a los tiempos estándares
planteados por la empresa a pesar de no haber alcanzado mejoras del 50% en todos los
indicadores, puesto que en dos indicadores los resultados están 5% debajo de las
expectativas.
El Indicador 1 se mejora un 47% introduciendo un nuevo documento, el cual facilita la

revisión de los datos que se agregan al Pedido de Materiales agilizando la elaboración de
este. El Indicador 2 mejora un 45%, y es uno de los resultados más bajos, la posible razón
es porque el proceso rediseñado sigue siendo manual y aún contempla margen de error,
por ello se agregó el documento que permite una revisión de la orden de compra emitida
y de esta manera reducir los reprocesos por digitación. Estas mejoras contemplan
Procedimientos que se desarrolla en el Capitulo 3 y se pueden encontrar en Anexos.
El Indicador 3 refiere a que la Emisión de Orden de Compra se realice en un tiempo menor

a 5 días, alcanzando el objetivo según la simulación ya presentada en el Capítulo 3.
El Indicador 4 es el Porcentaje de documentación de pedidos (shipping y factura)

procesada a tiempo, pasando del 43% al 65%, esto debido a que en el rediseño la empresa
de estudio es quien empieza el proceso y no como es actualmente, donde se espera la
comunicación del proveedor para recién activar el proceso, sin embargo solo se mejoró
un 44%, esto puede ser debido a que el proceso contempla factores externos a la empresa,
como el tiempo de respuesta del proveedor, así como posibles demoras en la fabricación
del producto.
Finalmente, el Indicador 4 que hace referencia al ciclo de la orden y la cantidad de pedidos

que se entregan a tiempo mejorando un 49%, esto debido a todos los rediseños que se
presentan en el Capítulo 3 y se comprueba con la simulación del nuevo sistema en el
Capítulo 4.
113
RECOMENDACIONES
Es recomendable que la empresa pueda documentar todos sus procesos través de un

manual de procesos y procedimientos, ya que este trabajo ya contempla el desarrollo de
tres procesos, esto va a permitir que se tenga mayor detalle de cómo se deben realizar los
demás procesos cuando ocurra algún cambio de personal en la empresa, y así el nuevo
personal no presente problemas en realizar sus actividades y evitar errores.
Por último, también se recomienda que, en futuras investigaciones, donde se tiene

procesos que interfieren varios actores y estos se en encuentran en ciudades o incluso
países diferentes, como en el caso de la empresa de estudio, que para la aprobación de
orden de compra debe pasar por la sucursal en Chile, se debe mejorar la gestión de la
comunicación para agilizar los tiempos de este proceso.
114
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121
ANEXO 1: FLUJOGRAMA EMISIÓN DE O/C
122
ANEXO 2: FLUJOGRAMA EMBARQUE DE PEDIDO
123
ANEXO 3: FORMATO DE VERIFICACIÓN DE PEDIDO DE MATERIALES
FORMATO
VERIFICACIÓN DE PEDIDO DE MATERIALES
CLIENTE FECHA
PRODUCTOS A COMPRAR
UNID.
PRODUCTO CANT ESPECIFICACIÓN
MED
1
2
3
4
124
ANEXO 4: FORMATO DE VERIFICACIÓN DE ORDEN DE COMPRA
VERIFICACIÓN DE ORDEN DE COMPRA
PROVEEDOR: FORMA DE PAGO:
FECHA QUE SE RECIBE CONFIRMACIÓN DE

INCOTERM
PEDIDO DE MATERIALES:
PRECIO
CANT UNID. MED PRODUCTO DESCRIPCION MONEDA TOTAL
UNITARIO
TOTAL
125
ANEXO 5:
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE PEDIDO DE MATERIALES
1. Objetivo
Este documento tiene como fin presentar cómo se realizará el proceso de
elaboración del pedido de materiales en el sistema dentro de la empresa.
2. Alcance
Este procedimiento será ejecutado y aprobado por el Ingeniero de Aplicación y
Ventas del área comercial de TTM ya que tiene como función “Atender
requerimientos de cliente, entregando propuesta técnica y cotización”. Este
procedimiento abarca desde que un cliente coloca un requerimiento hasta que el
pedido de materiales llega al asistente logístico.
3. Documentos para consultar
- Cotización
- Requerimiento de pedido de cliente (por correo electrónico)
4. Definiciones
- Cotización: Documento donde el proveedor indica el precio unitario, así como
el Incoterm.
- Pedido de Materiales: Documento donde se indica qué producto contendrá la
orden de compra, así como la cantidad de esta.
- VPM: Documento de Verificación de Pedido de Materiales, donde se
ingresará información de la cotización y requerimiento de cliente.
5. Condiciones Básicas
- Cliente debe aceptar la cotización enviada por la empresa.
- Cliente debe enviar una orden de compra con sus requerimientos.
- Ingeniero de ventas debe tener disponibilidad para elaborar el pedido de
materiales en el sistema, máximo un día después que el cliente envió el
requerimiento por correo electrónico.
- Mantener comunicados al Ingeniero especialista en fajas y al Gerente
Comercial cuando un cliente hace un requerimiento de compra con la empresa.
6. Procedimientos
6.1. Recibir requerimiento de cliente.
6.2. Elaborar nuevo VPM en Excel.
6.2.1. Ingresar tipo de producto y cantidad que indica la cotización.
6.2.2. Ingresar tipo de producto y cantidad que indica el Ingeniero de
requerimiento del cliente. Aplicación y
Ventas
6.2.3. Verificar si la información del VPM con cotización coincide.
6.2.3.1. Si la información de requerimiento de cliente no coincide

con información establecida en la cotización se rechaza pedido.
126
6.2.3.1.1. Enviar correo a cliente para que elabore un nuevo
requerimiento acorde a la cotización.
6.2.3.1.2. Completar Documento VPM indicando que no se
aprobó el requerimiento de cliente.
6.2.3.2. Si la información de requerimiento de cliente coincide con
la cotización, registrar como aprobado el requerimiento de cliente
en el VPM.
6.3. Crear "nuevo ingreso" de pedido de materiales en sistema Iconstruye

6.3.1. Completar datos del tipo de producto y cantidad de acuerdo
con el VPM
6.3.2. Presionar Verificar para continuar con elaboración de orden de
compra
6.4. Adjuntar cotización en nuevo ingreso de pedido de materiales
6.5. Comunicar al asiste logística para que continúe con la elaboración de
orden de compra
7. Registros
Sistema ERP
8. Anexos
Formato de verificación de Pedido de Materiales
Método de elaboración de VPM
9. Flujograma del proceso
10. Indicadores
127
1. Nombre:
Porcentaje de pedido de materiales aprobados en un plazo máximo de un día.
2. Objetivo:
Lograr que los pedidos de materiales aprobados en máximo un día sean mayores al 42%
3. Fórmula de Cálculo:
% de pedido de materiales aprobados a tiempo = Pedido de materiales aprobados en máximo un
día/Total de pedidos de materiales aprobados x100
4. Nivel de Referencia:
Mayor a 42%
Entre 30% y 42%
Menor a 30%
Un aumento en el valor del indicador muestra una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Jefe de Logística y Gerente Comercial
6. Punto de Lectura:
Punto de lectura: Sala de conferencia
Instrumento: Procedimientos
7. Frecuencia de Medición:
Anual
8. Frecuencia de Reporte:
Anual
9. Responsable del Reporte:
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
128
ANEXO 6:
PROCEDIMIENTO DE ELABORACIÓN DE ORDEN DE COMPRA
1. Objetivo
Este documento tiene como fin presentar cómo se realizará el proceso de
elaboración de la orden de compra en el sistema que maneja la empresa.
2. Alcance
Este procedimiento será ejecutado por el Asistente Logístico de TTM. Este
procedimiento abarca desde que el ingeniero de aplicación y ventas ingresa un
nuevo pedido de materiales en sistema hasta que Jefe de Logística es notificado
que la nueva orden de compra ha sido creada y queda pendiente su aprobación.
- Cotización
- Pedido de materiales
- Verificación de Orden de Compra
4. Definiciones
- Cotización: Documento donde el proveedor indica el precio unitario, así como
el Incoterm.
- Pedido de Materiales: Documento donde se indica qué producto contendrá la
orden de compra, así como la cantidad de esta.
- VOC: Documento de Verificación de Orden de Compra, donde se ingresará
información de la cotización y pedido de materiales que se requieren en la
orden de compra.
- Orden de Compra: Documento que se envía a proveedor para que este inicie
la producción, donde se tiene que llenar con campos de la cotización.
- Se tiene que haber aprobado el requerimiento de cliente
- Se tiene que hacer creado el pedido de materiales en el sistema
- La cotización debe estar adjunta al pedido de materiales en el sistema
- Asistente Logístico debe tener disponibilidad para elaborar la orden de compra
en el sistema, máximo un día después que haya sido notificado para ejecutar
este proceso en el sistema.
6. Procedimientos
6.1. Recibe correo de pedido de materiales creado en sistema
Iconstruye.
6.2. Abre el pedido de materiales que esta creado en el sistema.
6.3. Descarga cotización que esta adjunta al pedido de materiales.
6.4. Elabora nuevo documento de VOC. Asistente Logístico
6.4.1. Ingresa datos específicos que indica el documento VOC

desde la cotización y el pedido de materiales.
6.5. Crear nueva orden de compra de compra en el sistema

Iconstruye.
129
6.5.1. Ingresar datos del documento VOC a la orden de
compra.
6.6. Verificar si los datos del documento VOC y la nueva orden de
compra creada en el sistema no tenga errores en digitación.
6.6.1. Si presenta error en digitación, corregir antes de dar clic
en verificar.
6.6.2. Si la orden de compra no presenta errores de digitación,
dar clic en verificar.
6.7. Comunicar a jefe de logística que tiene un correo para la
verificación y aprobación de una nueva orden de compra en el
sistema.
7. Registros
Sistema ERP
8. Anexos
Formato de Verificación de Orden de Compra
Método de elaboración de VOC
Método de Elaboración de Orden de Compra
10. Indicadores
130
1. Nombre:
Porcentaje de órdenes de compra sin reprocesos por error en digitación
2. Objetivo:
Lograr que las órdenes de compra sin reprocesos sean mayores al 78%
% de órdenes de compra sin reprocesos = Órdenes de compra sin reprocesos/Total de órdenes de
compra x100
Mayor a 78%
Entre 45% y 78%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
131
1. Nombre:
Porcentaje de O/C emitidas en máximo 5 días
2. Objetivo:
Lograr que los pedidos entregados a tiempo sean mayores al 47%
% de O/C emitidas en máximo 5 días= O/C emitidas en un plazo no mayor a 5días/ O/C emitidas
totales x100
Mayor a 71%
Entre 42% y 71%
Menor a 42%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
132
ANEXO 7:
PROCEDIMIENTO DE SOLICITUD DE DOCUMENTOS
1. Objetivo
Este documento tiene como fin presentar que documentos son necesarios para la
reserva de booking y en qué momento deben ser solicitados para tener
disponibilidad para embarque de pedido en fecha estimada
2. Alcance
Este procedimiento será ejecutado por el Asistente logístico, quien es el encargado
de hacer seguimiento al pedido durante su fabricación, y solicitar documentos a
proveedor necesario para la reserva de booking por parte del forwarder.
- Orden de compra
- Cotización de proveedor
4. Definiciones
- Cotización: Documento donde el proveedor indica el precio unitario, así
como el Incoterm y fecha de entrega.
- Orden de Compra: Documento que se envía a proveedor para que este inicie
la producción, donde se tiene que llenar con campos de la cotización.
- Debe ser un pedido cuyo Incoterm sea FOB.
- Todas las actividades deben realizarse los lunes no antes del mediodía para
que las solicitudes lleguen al proveedor en horario de oficina.
6. Procedimientos
6.1 Contactar por correo a proveedor, dos semanas antes de
entrega de pedido, para conocer si se entregará en fecha pactada.
6.1.1 Si proveedor indica que pedido no va a estar listo en
fecha pactada, cambiar fecha de entrega con cliente.
6.1.2 Si proveedor indica que pedido está listo en fecha,
recordar mediante correo que una semana antes de entrega
de pedido se necesita packing list preliminar, con copia a
Jefe Logística.
6.2 Solicitar Packing List Preliminar una semana antes de fecha Asistente Logístico
entrega de pedido pactada con proveedor.
6.3 Enviar correo electrónico solicitando que Factura y Packing
list se entreguen junto a pedido en fecha pactada.
6.4 Recibir Packing list preliminar.
6.5 Enviar Packing List preliminar a Forwarder para que inicie
la búsqueda y reserva de booking.
a. Recibir confirmación de booking.
7. Registros
133
Sistema ERP
8. Anexos
10. Indicadores
134
1. Nombre:
Porcentaje de pedidos entregados a tiempo
2. Objetivo:
% de pedidos entregados a tiempo= Pedidos entregados a tiempo/Pedidos Totales x100
Mayor a 85%
Entre 45% y 85%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
135
1. Nombre:
Porcentaje de PL preliminares procesadas a tiempo.
2. Objetivo:
Lograr que el porcentaje de packing list preliminares entregados al forwarder en el tiempo
correcto sea mayor al 66%
% de PL preliminares procesadas a tiempo = PL preliminares entregados al forwarder a
tiempo/Total de PL preliminares entregados al forwarder x100
Mayor a 66%
Entre 45% y 66%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
136
ANEXO 8: PORCENTAJE DE PEDIDO DE MATERIALES APROBADOS EN UN
PLAZO MÁXIMO DE UN DÍA
1. Nombre:
2. Objetivo:
Mayor a 85%
Entre 45% y 85%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
137
ANEXO 9: PORCENTAJE DE ORDENES DE COMPRA SIN REPROCESOS POR
ERROR EN DIGITACIÓN
1. Nombre:
Porcentaje de órdenes de compra sin reprocesos por error en digitación
2. Objetivo:
Lograr que las órdenes de compra sin reprocesos sean mayores al 78%
% de órdenes de compra sin reprocesos = Órdenes de compra sin reprocesos/Total de órdenes de
compra x100
Mayor a 78%
Entre 45% y 78%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
138
ANEXO 10: PORCENTAJE DE OC EMITIDAS EN MÁXIMO 5 DÍAS
1. Nombre:
Porcentaje de O/C emitidas en máximo 5 días
2. Objetivo:
% de O/C emitidas en máximo 5 días= O/C emitidas en un plazo no mayor a 5días/ O/C emitidas
totales x100
Mayor a 71%
Entre 42% y 71%
Menor a 42%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
139
ANEXO 11: PORCENTAJE DE PEDIDOS ENTREGADOS A TIEMPO
1. Nombre:
2. Objetivo:
Mayor a 85%
Entre 45% y 85%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
140
ANEXO 12: PORCENTAJE DE PL PRELIMINARES PROCESADAS A TIEMPO
1. Nombre:
Porcentaje de PL preliminares procesadas a tiempo.
2. Objetivo:
Lograr que el porcentaje de packing list preliminares entregados al forwarder en el tiempo
correcto sea mayor al 66%
% de PL preliminares procesadas a tiempo = PL preliminares entregados al forwarder a
tiempo/Total de PL preliminares entregados al forwarder x100
Mayor a 66%
Entre 45% y 66%
Menor a 45%

Anual
Anual
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Ninguna
141

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Propuesta de mejora basada en el enfoque en

procesos y scor, para disminuir los retrasos en

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Barboza Miyoshi, Ricardo; Salas Loayza, Fernando

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

Download date 10/07/2022 01:17:04

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/660125

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

“Propuesta de mejora basada en el enfoque en procesos y scor, para disminuir

los retrasos en entrega de pedidos en una distribuidora de insumos de

mantenimiento para transporte de minerales”

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Barboza Miyoshi, Ricardo (0000-0003-4976-3415)

Salas Loayza, Fernando (0000-0002-5322-0934)

Salas Castro, Rosa Fernanda (0000-0002-8297-1104)

Ramos Palomino, Edgar David (0000-0002-6135-2646)

Lima, 5 de abril de 2022

Y a toda mi familia en general al igual que a profesionales con quienes compartí

A mi abuela Maruja y a mi tío Carlos, a quienes tengo presente en cada instante de mi

Palabras clave: SCOR; BPM; cumplimiento de pedidos; rediseño de procesos;

Keywords: SCOR; BPM; order fulfillment; process redesign; mining maintenance

1.1 Antecedentes ...................................................................................................... 1

1.2 Marco Teórico.................................................................................................... 4

1.2.1 Flujograma BPMN ..................................................................................... 4

1.2.2 Supply Chain Management ........................................................................ 4

1.2.3 Order Fulfillment ........................................................................................ 4

1.2.4 Modelo SCOR ............................................................................................ 5

1.2.5 BPM ............................................................................................................ 7

1.2.6 Definiciones .............................................................................................. 10

1.3 Estado del Arte................................................................................................. 11

1.3.1 Metodología .............................................................................................. 11

1.3.2 Estudios previos........................................................................................ 12

1.3.3 Casos de éxito ........................................................................................... 15

1.4 Marco Normativo ............................................................................................. 17

CAPÍTULO II – DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACUAL ............................... 19

1.5 Descripción de la empresa ............................................................................... 19

1.5.1 Organigrama ............................................................................................. 19

1.5.2 Productos .................................................................................................. 21

1.5.3 Ventas del año 2018 ................................................................................. 22

1.6 Principales clientes .......................................................................................... 24

1.7 Principales proveedores ................................................................................... 25

1.8 Identificación del problema ............................................................................. 26

1.8.1 Evidencia del problema ............................................................................ 27

1.8.2 Análisis de causas ..................................................................................... 31

1.9 Hipótesis .......................................................................................................... 48

CAPÍTULO III ............................................................................................................... 49

1.10 Vinculación de causa con la solución .......................................................... 49

1.12 Desarrollo de la propuesta ............................................................................ 51

1.12.1 Proceso de Emisión de O/C incluye aprobación de personal que no se

1.12.2 Método de Emisión de O/C no establece la verificación de datos ingresados

1.12.3 Proceso de solicitud de documentos para reserva de booking.................. 63

1.13 Resultados Esperados - Indicadores ............................................................. 69

1.14 Consideraciones de implementación ............................................................ 70

1.15 Validación mejoras por Simulación ............................................................. 76

1.15.1 Elaboración de Pedido de Materiales y Elaboración de Orden de Compra

1.15.2 Solicitud de Documentos para Reserva de Booking ................................ 83

1.16 Validación Económica ................................................................................. 97

1.17 Impacto Económico ................................................................................... 101

1.18 Impacto Ambiental ..................................................................................... 101

1.19 Impacto Social ............................................................................................ 101

1.20 Impactos en los Stakeholders ..................................................................... 101