Propuesta de mejora en la atencion al

cliente, utilizando herramientas de ingenieria

en el restaurant del Club Golf Los Inkas

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Morales Grande, Javier

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Rights info:eu-repo/semantics/openAccess; Attribution-

NonCommercial-ShareAlike 3.0 United States

Download date 16/12/2021 03:02:16

Item License http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/us/

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/623831

 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TEMA:

“PROPUESTA DE MEJORA EN LA ATENCION AL

CLIENTE, UTILIZANDO HERRAMIENTAS DE
INGENIERIA EN EL RESTAURANT DEL CLUB
GOLF LOS INKAS”

PROYECTO PROFESIONAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO

DE INGENIERA INDUSTRIAL

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

JAVIER MORALES GRANDE

ASESOR:
ING. VICTOR NUÑEZ

DICIEMBRE, 2017
Agradecimientos

“En agradecimiento a mi familia por el apoyo

brindado durante mi formación profesional”

1
 INTRODUCCIÓN

Hoy en día, en las empresas es vital la administración de las operaciones y su

servicio, también conocida como programación de operaciones, y a la que se le debe dar

gran importancia para planificar cómo se desarrollarán y organizarán las operaciones de una

empresa o un área. El objetivo de un buen servicio y sus operaciones es coordinar las

actividades de uno o más procesos de las empresas para que estos sean eficientes con la

cantidad mínima necesaria de recursos, ahorrando costos, tiempo y/o maximizando ingresos.

Una adecuada gestión del servicio se basa en la priorización de actividades, la cual

reduce los tiempos de las mismas, las suprime o las fusiona para optimizar los recursos de

una organización. En ese sentido, la presente Tesis consiste en demostrar la importancia en

mejorar el servicio brindado en el restaurant del Club Golf Los Inkas, utilizando herramientas

de ingeniería que sirvan de soporte para la estandarización de las operaciones, procesos y

servicios en general, buscando la máxima calidad y eficiencia en cada uno de ellos,

realizando un estudio previo del comportamiento de los reclamos existentes, así como su

causa-raíz y el impacto negativo que tiene esta con los resultados esperados por la alta

gerencia.

La asociación Deportiva Los Inkas Golf Club, es una institución sin fines de lucro,

que busca satisfacer las necesidades de sus asociados, en base al servicio de calidad y de los

productos ofrecidos en el restaurant.

En el Capítulo I, se describen las herramientas de ingeniería que se utilizarán para

obtener los resultados deseados por la alta gerencia. Asimismo también se explican algunas

teorías y constructos que apoyen la hipótesis del presente trabajo.

2
 Posteriormente, en el Capítulo II, se presenta la situación actual de la empresa, desde

la base de su crecimiento hasta los puntos de mejora, identificando el problema principal

por el que atraviesa la empresa. Con base en esto, se plantea la hipótesis materia de

investigación y se traza el objetivo principal del presente trabajo y los objetivos específicos

que apoyarán a sustentar.

En el Capítulo III, se define la metodología en la que se basa para demostrar

los objetivos planteados. Es en este capítulo en donde se especifica qué es lo que se

hará y cómo se va a realizar, qué herramientas serán útiles para poder determinar las

investigaciones que se realizan de los objetivos, tanto el principal como los específicos.

Es importante el desarrollo de este capítulo, porque además brinda los lineamientos a

seguir para alcanzar los objetivos del trabajo de investigación.

Por último, en los Capítulos IV, V y VI, se detallan los resultados de la

metodología usada, principalmente de las encuestas a profundidad no probabilísticas

realizadas a determinadas muestras y de lo investigado, se presenta el análisis realizado

en base a estos resultados y las conclusiones a las que se llegaron luego de la evaluación

pertinente, brindando recomendaciones para una mejor gestión de los recursos y como

propuesta de mejora para solucionar la situación actual.

3
 INDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 2

INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................... 7

CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO ................................................................................ 10

1.1. GASTRONOMÍA Y RESTAURANTES EN EL PERÚ ........................................ 10

1.2. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES Y SERVICIOS..................................... 11

1.3. SERVICIO DE ATENCIÓN EN UN RESTAURANTE ........................................ 13

1.3.1. Proceso de Atención en un Restaurante ............................................................. 15

1.4. . MEJORA CONTINUA.......................................................................................... 15

1.5. . GESTIÓN POR PROCESOS ................................................................................ 16

1.6. Kaizen ...................................................................................................................... 19

1.7. PRODUCCIÓN ESBELTA ..................................................................................... 21

1.8. POKA YOKE .......................................................................................................... 22

1.9. JIDOKA ................................................................................................................... 25

1.10. 5 W’S AND ONE H ................................................................................................ 25

1.11. METODOLOGÍA 5S .............................................................................................. 30

1.12. TOYOTA BUSINESS PRACTICE ......................................................................... 31

1.12.1. Los 8 Pasos de Toyota business Practice .................................................. 33

1.13. DIAGRAMA DE FLUJO ........................................................................................ 39

1.14. DIAGRAMA DE ISHIKAWA ................................................................................ 41

1.14.1. Causas ........................................................................................................ 41

1.15. INFOREST .............................................................................................................. 42

1.15.1. Historia ...................................................................................................... 43

1.15.2. Inforest y sus soluciones ............................................................................ 44

1.16. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA .............................................................................. 47

1.16.1. Objetivos de la distribución de planta ....................................................... 48

4
 1.16.2. Principios básicos de la distribución de planta ......................................... 48

1.16.3. Tipos de distribución de planta.................................................................. 49

1.17. INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ........................................ 51

1.18. MARCO NORMATIVO ......................................................................................... 54

1.19. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS EXITOSAS ....................................................... 63

CAPÍTULO II: PLAN DE INVESTIGACIÓN .............................................................. 67

2.1. LOS INKAS GOLF CLUB...................................................................................... 67

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA........................................................... 68

2.3. DIAGNOSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO A

MEJORAR ..................................................................................................................... 102

2.4. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN. ................................. 102

2.4.1. Indicadores a mejorar. ................................................................................ 103

2.5. HIPÓTESIS ........................................................................................................... 112

2.6. OBJETIVOS .......................................................................................................... 113

2.6.1. Objetivo General: ....................................................................................... 113

2.6.2. Objetivo Específicos: .................................................................................. 113

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA............................................................................... 114

CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA ............................................................. 115

CAPÍTULO V: VALIDACIÓN ...................................................................................... 170

DISEÑO Y SIMULACIÓN DE UN RESTAURANT ................................................... 170

5.1. RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL. .................................. 188

5.2. VALIDACIÓN ECONÓMICA ............................................................................. 192

5.2.1. Impacto del proyecto. .................................................................................. 192

5.2.2. Impacto Ambiental ....................................................................................... 192

5.2.3. Impacto Económico ..................................................................................... 193

5
 5.2.4. Impacto Social ............................................................................................. 198

CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................... 204

9.1. CONCLUSIONES ................................................................................................. 204

9.2. RECOMENDACIONES ........................................................................................ 207

BIBLIOGRAFIA ............................................................................................................. 210

6
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Modelo de negocio de un Restaurant ............................................................................... 15

Figura 2. Interrelación entre 5W1H ................................................................................................ 30

Figura 3. Pasos en Toyota Business Practice .................................................................................. 34

Figura 4. Símbolos del Flujograma ................................................................................................ 41

Figura 5. Diagrama de Ishicawa ..................................................................................................... 42

Figura 6. Ventas 2014 -2015 ......................................................................................................... 71

Figura 7. Pronostico Ventas 2016 Vs Venta Real 2016 ................................................................. 71

Figura 8. Organigrama de la Empresa ............................................................................................ 72

Figura 9. Organigrama Departamento A&B ................................................................................... 73

Figura 10. Número de reclamos o quejas por mes generados periodo 2016 ................................... 74

Figura 11. Numero de reclamos o quejas por mes generados periodo 2016 ................................... 74

Figura 12. Numero de reclamos por tipo - Junio 2016 .................................................................... 76

Figura 13. Número de reclamos por día - Junio 2016 ..................................................................... 78

Figura 14. Comparación Tiempo Real vs Tiempo Optimo en las operaciones de Servicio ............. 80

Figura 15. Resumen de la ruta crítica del restaurant ....................................................................... 81

Figura 16. Modelo de negocio actual .............................................................................................. 82

Figura 17. Modelo de negocio deseado .......................................................................................... 82

Figura 18. Modelo de Actual del proceso de Atención al cliente el Restaurant de los Inkas Golf

Club ............................................................................................................................... 83

Figura 19. Modelo de Actual del proceso de Atención al cliente el Restaurant de los Inkas Golf

Club ............................................................................................................................... 83

Figura 20. Diagrama SIPOC del proceso de atención al cliente ...................................................... 86

Figura 21. Indicadores de Satisfacción ........................................................................................... 87

Figura 22. Diagrama de recorrido actual – zona de producción ...................................................... 89

Figura 23. Diagrama Ishikawa ........................................................................................................ 91

7
Figura 24. Diagrama Ishikawa – Demora en llevar la cuenta.......................................................... 92

Figura 25. Diagrama Ishikawa – Mala limpieza ............................................................................. 92

Figura 26. ABC Ventas junio 2016................................................................................................. 93

Figura 27. Pareto Ventas junio 2016............................................................................................... 94

Figura 28. Causas de la mala atención ............................................................................................ 99

Figura 29. Diagrama de problemática y puntos a atacar del restaurant. ........................................ 102

Figura 30. Tiempo en que los comensales estan dispuesto a esperar ............................................ 116

Figura 31. Metodología TBP – 8 pasos......................................................................................... 118

Figura 32. TBP en una empresa de servicio .................................................................................. 120

Figura 33. Análisis del problema: objetivo de responsabilidades y trabajo................................... 122

Figura 34. Análisis Metas y Objetivos .......................................................................................... 127

Figura 35. Factores clave para el éxito de una organización ......................................................... 128

Figura 36. Objetivos principales a afrontar ................................................................................... 136

Figura 37. Gestión Diferencial...................................................................................................... 137

Figura 38. Mapa de Proceso de la empresa ................................................................................... 138

Figura 39. Lluvia de ideas y herramientas analizadas para la causa raíz ....................................... 140

Figura 40. Diagrama de atencion de queja actual ......................................................................... 142

Figura 41. Descripción Plazos de Atención .................................................................................. 144

Figura 42. Modelo mejorado de atención del restaurant ............................................................... 147

Figura 43. Cronograma de actividades. ........................................................................................ 149

Figura 44. Diagrama de atencion de queja mejorado .................................................................... 150

Figura 45. Diagrama de flujo Control de calidad insumos ............................................................ 156

Figura 46. Mensaje de error para registro obligatorio. ................................................................. 158

Figura 47. Ejemplo de registro correcto para el registro de la atención ........................................ 159

Figura 48. Niveles de importancia en la atención ......................................................................... 160

Figura 1. Gestión Workforce ........................................................................................................ 162

Figura 50. Plan de capacitaciones ................................................................................................. 164

8
Figura 51. Diagrama SIPOC ......................................................................................................... 167

Figura 52. Ficha Técnica – Indicador de cumplimiento de procedimientos .................................. 168

Figura 53. Actividades del sistema ............................................................................................... 177

Figura 54. Programa principal ...................................................................................................... 180

Figura 55. Modelo SPC - Grafica de control ................................................................................ 181

Figura 56. Carta de control del sexto día ...................................................................................... 186

9
 CAPÍTULO I: MARCO TEÓRICO

1.1. GASTRONOMÍA Y RESTAURANTES EN EL PERÚ

Para realizar el trabajo de investigación sobre las operaciones y servicio en una

empresa, se seleccionó el restaurante dela Asociación Deportiva Los Inkas Golf Club,

asociación sin fines de lucro que se encuentra dentro de las actividades económicas de

esparcimiento y Restaurantes para efectos del cálculo del Producto Bruto Interno (PBI) que

realiza el Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI).

Según APEGA Sociedad Peruana de Gastronomía, creada en el año 2007 para

impulsar la gastronomía peruana, el Perú atraviesa desde hace varios años un Boom

Gastronómico que se evidencia en la diversidad de restaurantes que existen en Lima y

Provincias y que presentan una gran variedad de platos. La creación de APEGA es un punto

de partida para el crecimiento de la gastronomía peruana, dado que a partir de esa fecha esta

toma un gran papel protagónico y se crea una alianza para impulsar la comida peruana

y lograr que el Perú sea reconocido como principal destino gastronómico del mundo,

tal como lo mencionan en su página web[1]. Y es así como comienza a generarse grandes

iniciativas que le darían una mayor exposición al Perú en el mundo logrando varios

reconocimientos internacionales, como el de “Mejor Destino Turístico Culinario de

Sudamérica”, por quinta vez consecutiva, otorgado por el World Travel Awards (WTA)

2016[2].

En el 2008, se lanza la primera edición de una de las ferias gastronómicas

más importantes, Mistura, bajo el nombre de “Perú Mucho Gusto” y, actualmente, se

encuentra en su novena edición, en la que se espera recibir a más de 450,000 visitantes.

10
 Por otro lado, la actividad de Alojamiento y Restaurantes presenta un crecimiento

constante con respecto al año base 2007, según lo indica el INEI. En el 2015, el

subsector de restaurantes creció un 2,94%, según el estudio Producción Nacional: Enero –

Diciembre 2015 (INEI, 2016).

Para Junio del 2016, el subsector ha alcanzado un crecimiento de 2,77%, según

el informe de Producción Nacional Nº 8: Agosto, este incremento se debe a la

evolución del grupo de restaurantes en lo que respecta a comida rápida, pollerías, carnes

y parrillas, entre otras, así como por el aumento de la demanda de consumidores y la

presentación en ferias gastronómicas, etc.

Adicionalmente, en el 2016, el sector de Alojamiento y Restaurantes representan el

6% del PBI anual (INEI, 2016).

En el 2013, según cifras del INEI, existían más de 39,825 restaurantes en

Lima y Callao, la mayor cantidad de restaurantes se ubican en Lima Centro albergando

un 30% del total, luego viene Lima Norte concentrando un 23%, Lima Este, un 21%, Lima

Sur, un 18% y el Callao, un 9%. y para el 2012, se destinaba un 34,7% del sueldo a

salir a comer fuera del hogar, sin embargo, durante el 2014 este porcentaje disminuyó y

se destinaba solo un 33,2%. Uno de los platos en los que más gastan fuera del hogar es el

Pollo a la Brasa.

1.2. PROGRAMACIÓN DE OPERACIONES Y SERVICIOS

Una empresa para producir los bienes y/o servicios para los que fueron creadas

debe realizar procesos o actividades que transformen los insumos en el bien o servicio

final. A la administración de estos procesos se le llama programación de operaciones o

11
administración de operaciones. Según Krajewski, Ritzman y Malhotra (2008), la

“administración de operaciones se refiere al diseño, dirección y control sistemáticos de los

procesos que transforman los insumos en servicios y productos para los clientes internos

y externos”[3] . Todas las empresas se organizan para poder administrar los procesos y

según Heizer y Render (2009), lo hacen desarrollando tres funciones principales que son:

 Marketing: lo que genera la demanda

 Producción y operaciones: los que crean y diseñan el producto y

servicio

 Finanzas y contabilidad: los que pagan facturas, recaudan dinero y lo

administran.

Uno de los retos a los que se enfrenta la programación de operaciones es

mejorar la productividad, la cual “es la relación que existe entre las salidas (bienes y

servicios) y una o más entradas (recursos como mano de obra y capital)” [4] (Heizer y

Render, 2009). La fórmula

definida por Krajewskiet al.(2008) es el valor de los productos dividido entre el valor

de los insumos. Mejorar la productividad y servicio está ligado a mejorar la eficiencia.

Este factor origina que los competidores estén tomando medidas necesarias para

poder incrementar el nivel de competitividad de los productos o servicios ofrecidos mediante

la mejora en los procesos. Por ende, la mejora constante, mejora, ya sea en el ámbito interno

de la compañía, como en el producto o servicio que esta brinda, para poder así sobrepasar

las expectativas del cliente y sobre todo mejorar la calidad.

El presente estudio busca proponer una mejora en el proceso de atención de venta a

los clientes del restaurant del Club Golf Los Inkas, con la finalidad de hacer frente a la

12
coyuntura económica (déficit) de la organización y buscar a la vez la satisfacción del cliente

en su atención, buscando competitividad en el mercado.

En el presente capítulo de este estudio se verá temas que servirán como fundamento

teórico para desarrollar la propuesta de mejora.

El primer contenido va dirigido al entendimiento del proceso de atención del

restaurant para los clientes frente a la competencia. Más adelante se expondrán aspectos

teóricos de la filosofía Toyota Business Practice, gestión por procesos, Kaizen, 5‟ s, mapeo

de la cadena de valor, etc.

1.3. SERVICIO DE ATENCIÓN EN UN RESTAURANTE

Los Restaurantes son un sector dinámico de la economía mundial y representan una

fuente de empleo en todo el mundo. En el presente artículo se muestran las características

del proceso de trabajo, la concentración del empleo en los jóvenes, así como la debilidad de

las relaciones laborales en la industria.

El Instituto nacional de Calidad (Inacal) recomienda tener en cuenta estos tres

aspectos antes de elegir el restaurante en el cual se desea consumir [5]:

 Para un restaurante, el servicio debe incluir tanto aspectos de

inocuidad, como calidad de los productos y de la atención. Evidencias de que el

restaurante cumple con aspectos de inocuidad se muestran en las autorizaciones de

DIGESA y Certificados voluntarios en HACCP o ISO22000 que puede exhibir en

sus instalaciones.

13
  La calidad del producto y del servicio se puede evidenciar también la

calificación de "Tenedores" que puede haber alcanzado y en la opinión de los

consumidores que puede estar publicada o compartida en diversas redes sociales.

Este no es un detalle menor.

 También, debe considerarse otras condiciones de calidad como

facilidad para el acceso, estacionamiento, cortesía en la atención y servicios

higiénicos adecuados. La primera impresión es importante.

En el contexto de una economía terciaria en expansión, los restaurantes se convierten

en un modelo para la gestión del trabajo y la creación de puestos de trabajo en el siglo XXI.

[6]

Un Restaurante espacio dotado de equipos, capital humano cuya función es gestionar

de forma unificada y profesional las relaciones de una empresa o institución con sus clientes

o usuarios.

1 Especialistas en Gestión de Restaurantes

14
 1.3.1. Proceso de Atención en un Restaurante

En un restaurant la atención a los clientes se realiza principalmente en persona. Pero

en la actualidad la tecnología ofrece múltiples posibles canales de comunicación adicionales

como el teléfono, correo tradicional, e-mail, web, Chat, SMS, etc., lo cual agiliza y facilita

la relación de una organización con sus clientes.

Figura 1. Modelo de negocio de un Restaurant

1.4. . MEJORA CONTINUA

15
 La mejora continua es una herramienta de mejora para empresas dedicadas a

producción o servicios, ya que permite el crecimiento y optimización de factores importantes

de la empresa que mejoran el rendimiento en forma significativa. Una vez que la mejora

continua determina las variables de mayor impacto al proceso y servicio se les debe dar

seguimiento en forma constante y se establece un plan para ir mejorando poco a pocos las

variables detectadas. La mejora continua es una herramienta recomendada debido a su

flexibilidad para ser adoptada por personas de todos los niveles de la empresa mediante

metodologías como kaizen.[7]

Fase I –Evaluación

Fase II – Uso del proceso de mejora

Fase III – Desarrollo de mejora

1.5. . GESTIÓN POR PROCESOS

La mejora efectiva requiere cambiar los fundamentos de los procesos del producto o

servicio. Los expertos están de acuerdo: el cambio es difícil, perturbador, caro, y una de las

principales causas de error de las empresas. Sin embargo, el factor clave de las empresas que

asumen el cambio es: Liderazgo. Algunas organizaciones optan por mantener el liderazgo

de servicio como una cuestión de política, pero el cambio es una rutina y busca

competitividad en el mercado. Por ejemplo, cuando los competidores mejoran sus productos

o servicios se incrementa su oferta y proporciona un mayor valor. [8]

16
 Este cambio presenta etapas. La primera: definición del proyecto, definir el alcance,

los objetivos del proyecto y los objetivos específicos, miembros responsables y stakeholders,

el calendario y los resultados finales. Asimismo, definir procesos de nivel superior, definir

grupos de interés, inputs y outputs, y funciones generales, formación de un equipo altamente

capacitado de los principales grupos de interés; crear un entendimiento común de los

problemas y beneficios de los proyectos.

Segundo: Analizar, esta etapa incluye: Análisis de la cadena de valor para determinar

las actividades que producen valor, analizar las fuentes de variación del proceso, determinar

los indicadores del proceso, analizar el flujo de valor comienza por definir el valor del

producto o servicio en los ojos del cliente. El valor se define alternativamente como: Algo

que el cliente está dispuesto a pagar por una actividad que satisfaga sus expectativas.

La tercera etapa incluye proponer una o varias soluciones, cuantificar los beneficios

de cada uno; alcanzar un consenso sobre la solución y poner en práctica. Definir y mitigar

los modos de falla para el nuevo proceso / diseño; definir nuevas condiciones, la operativa /

diseño, mejorar etapa involucra el despliegue de métodos para cerrar la brecha entre el estado

del proceso actual y el estado deseado. Métodos implementados también deben ser

verificados en esta etapa para garantizar que se logran los efectos deseados y pueden ser

mantenidos.

La cuarta etapa incluye el control y verificación, esta etapa incluye: estandarizar los

nuevos elementos de diseño de procedimientos/productos, verificar continuamente los

17
entregables del proyecto, documentar las lecciones aprendidas, cuando el proceso o sistema

ha sido mejorado y controlar para que se mantengan las mejoras. Sin este paso crítico, los

viejos hábitos regresarían y las ganancias se perderían rápidamente. Para ello, se debe

estandarizar las nuevas metodologías a fin de sostener los métodos mejorados.

Finalmente, no se debe olvidar la motivación a los empleados a fin de hacer un mejor

trabajo. Existe una teoría en la que se describe una "jerarquía de necesidades".

La jerarquía de la organización tradicional es vista como una "cadena de mando”. En

este sistema, se espera que los gerentes utilicen su autoridad para hacer el trabajo a través de

control y mando. La acción se basa en el juicio del gerente. Este sistema requiere

efectivamente que los gerentes posean un conocimiento completo de la labor realizada por

sus subordinados [9].

La gestión por procesos se basa en nuevos principios para la gestión de calidad, se

hace referencia a cuatro principios que deben cumplir las organizaciones: Orientación al

cliente, enfoque basado en procesos, enfoque de sistema para la gestión y mejora continua.

Asimismo, explica las herramientas y técnicas de gestión de la calidad que pueden y deben

ser usadas para la gestión en todas las áreas de la empresa que generen satisfacción al cliente,

eficiencia, y competitividad.

Se trata como las organizaciones dejan de lado la gestión cuando se encuentra

externalizada o fuera de la vista, los responsables no se hacen cargo de su función o las

18
funciones no están bien definidas. Por lo que cuando sucede un problema no saben quién es

el responsable que debe asumir la responsabilidad y plantear la solución. Se busca mantener

un control mediante indicadores, trabajo en equipo y liderazgo.

1.6. Kaizen

Hoy en día, las empresas después de entender la evolución de los términos de gestión,

calidad total, y las corrientes teóricas que las influyeron, buscan conocer la definición de

Kaizen.

La expresión Kaizen viene de las palabras japonesas “kai” y “zen” que en conjunto

significan la acción del cambio y el mejoramiento continuo, gradual y ordenado. Adoptar el

kaizen es asumir la cultura de mejoramiento continuo que se centra en la eliminación de los

desperdicios y en los despilfarros de los sistemas productivos. Se trata de un reto continuo

para mejorar los estándares, y la frase: un largo camino comienza con un pequeño paso,

comprende el sentido del kaizen. Todo proceso de cambio debe comenzar con una decisión

y debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrás. [10]

Kaizen señala con ahínco que las empresas deben entender el servicio al cliente como

una condición prioritaria para lograr la prosperidad, considerando la experiencia de los

trabajadores, asumiendo el liderazgo a través de la enseñanza, direccionando, planteando

objetivos (DPO), y ejerciendo influencia en el pensamiento de la gestión de la

organización.[11]
19
 El Kaizen retoma las técnicas del Control de Calidad diseñadas por Deming, pero

incorpora la idea de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de manera constante. El

mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna

clase de mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se debe ser muy riguroso y

encontrar la falla o problema y hacerse cargo de él. En su idea de mejoramiento continuo

involucrar la gestión y el desarrollo de los procesos, enfatizando las necesidades de los

clientes para reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el tiempo operativo. Para el

Kaizen, al igual que el Just in Time, el factor tiempo tiene un importancia estratégica.

En Kaizen, el tiempo es un recurso estratégico dado que es uno de los recursos más

escasos dentro de cualquier organización, a pesar de ello es uno de los que se desperdician

con mayor periodicidad. Ejerciendo control sobre este recurso se puede poner en marcha las

tareas administrativas y otorgarles el grado de atención que merecen.

En Kaizen se encuentran involucrados e interrelacionados métodos y herramientas

tales como: Control Total de Calidad, Círculos de Calidad, Sistemas de Sugerencias,

Automatización, Mantenimiento Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad,

Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos Pequeños, Desarrollo de nuevos

productos, Mejoramiento en la productividad, Cooperación Trabajadores- Administración y

Disciplina en el lugar de trabajo, entre otros. [13]

20
 El éxito que el kaizen ha adquirido en la actividad empresarial deviene justamente de

la incitación a mejorar los estándares, sean niveles de calidad, costes, productividad o

tiempos de espera. La metodología del kaizen permite establecer estándares más altos y las

empresas japonesas como Toyota, Hitachi o Sony fueron desde los años 80 un buen ejemplo

del mejoramiento continuo de los estándares productivos.

1.7. PRODUCCIÓN ESBELTA

Actualmente conocida como manufactura esbelta o manufactura ágil. La

metodología Lean es un conjunto de técnicas desarrolladas por la Compañía Toyota que

sirven para mejorar y optimizar los procesos operativos de cualquier compañía industrial,

independientemente de su tamaño. El objetivo es minimizar el desperdicio [14].

Este conjunto de técnicas incluye el justo a tiempo; sin embargo, se comercializó con

otro concepto, como el de minimizar inventarios, no obstante ese no es ese el objetivo, es

una técnica de reducción de desperdicios, ya sea inventarios, tiempos, productos defectuosos,

transporte, almacenajes, maquinaria y hasta personas.

Otras herramientas que utiliza el Lean Manufacturing son el Kaizen (mejoramiento

continuo) y el PokaYoke (a prueba de fallos). Estas técnicas se están utilizando para la

optimización las operaciones, no solo en empresas de producción sino también en empresas

de servicios, a fin de obtener tiempos de reacción más cortos, mejor atención, servicio al

cliente, mejor calidad y costos más bajos. Al disminuir los desperdicios, se logra lo siguiente:

21
  Incremento de la productividad

 Reducción de costos mediante una eliminación a fondo de las ineficiencias.

 Plena utilización de las capacidades de los operarios.

 Sistema Kanban.

 Distribución en masa versus distribución ágil.

La forma más fácil para empezar en Six Sigma según muchos autores, es con los

métodos y herramientas de Lean. Muchas organizaciones piensan que Lean y Six Sigma sólo

se aplican a temas de fabricación. No obstante, nada podría estar más lejos de la verdad; por

ejemplo, los principales hospitales están usando los principios de Lean para acelerar el flujo

de atención de pacientes. La atención sanitaria es claramente una empresa de servicios.

Entonces, si los hospitales pueden hacerlo, las empresas de servicio como lo son los

restaurantes también pueden.[15]

1.8. POKA YOKE

Tradicionalmente la creencia en la industria ha sido que los errores son inevitables y

que la inspección mejora la calidad.

El poka-yoke fue desarrollado por Shingeo Shingo hacia 1960. Poka - yoke es un

término japonés que significa: Poka: “error no intencionado, equivocación” y Yoke:

22
“evitar”; es decir, “evitar equivocaciones”. Shingo desencantado ante la posibilidad de

alcanzar “0” defectos al final del proceso, ideó este método basado en la realización de

trabajos “a prueba de errores”.

El objetivo del poka-yoke es reducir o anular los defectos, para ello es importante

comprender:

 Los defectos son generados por errores.

 Las inspecciones destapan los defectos.

 No tiene sentido analizar el producto final cuando el defecto se produce en el

trabajo.

 Es en el proceso donde hay que eliminar el error.

 Los errores subsanados no se han de volver a repetir.

 La clave es encontrar los errores antes de que estos se conviertan en defectos.

 La causa de los defectos recae en los errores de los trabajadores y los defectos son

el resultado de continuar con dichos errores.

 Por tanto, los errores al final del proceso se pueden corregir aplicando métodos que:

 Busquen la imposibilidad o la dificultad de que el operario pueda equivocarse en

proceso.

 Que equivocándose sea tan evidente el defecto que tengamos tiempo para

reaccionar y poder corregirlo.

23
Diseño del Poka-Yoke

El poka-yoke puede diseñarse como:

 Función de control: Se diseña para impedir que el error ocurra. Es realmente

efectivo ya que requiere de intervención inmediata. Parar la máquina o imposibilitar

continuar el proceso.

 Función de Aviso: En éste caso el error puede llegar a producirse, pero el

dispositivo reacciona cuando va a tener lugar para advertir al operario del riesgo.

Principalmente son avisos acústicos o luminosos. Son menos efectivos que los de

control.

Beneficios del Poka- Yoke:

Los resultados de una buena aplicación de poka-yoke son:

 Calidad alta: Si se brinda los medios necesarios para evitar errores, la calidad

aumentará.

 Disminución de re trabajos: Produciendo buena calidad no se necesita repasar

defectos, ahorrando tiempo y rentabilizando el producto que se fabrica.

 Cliente satisfecho: Los clientes satisfechos son un cheque en blanco para el

crecimiento de la empresa.

24
1.9. JIDOKA

La aplicación del Jidoka se remonta al año 1900 por Taichi Ohno, en el mundo Lean

Manufacturing significa “automatización con un toque humano”. Jidoka permite que el

proceso tenga su propio autocontrol de calidad. Así, por ejemplo, si existe una anormalidad

durante el proceso, este se detendrá ya sea automática o manualmente, impidiendo que las

piezas defectuosas avancen en el proceso. Todo lo contrario a los sistemas tradicionales de

calidad, en los cuales las piezas son inspeccionadas al final de su proceso productivo. Jidoka

mejora la calidad en el proceso ya que solo se producirán piezas con cero defectos.

Al ser usado en el sistema de producción de TOYOTA, Lean Manufacturing y el

mantenimiento productivo total. En aquel entonces, se basaba en autorizar al operario de la

máquina y si en algún caso ocurría un problema en la línea de flujo, el operario podía parar

la línea de flujo. En última instancia las piezas defectuosas no pasarían a la siguiente

estación. Este concepto minimizaría la producción de defectos de desperdicio, sobre

producción y minimizar los desperdicios. También su enfoque es comprender las causas de

los problemas y luego tomar medidas preventivas para reducirlos. En otras palabras,

verificación de la calidad integrada al proceso.

1.10. 5 W’S AND ONE H

5W1H es un método en el que se realizan preguntas acerca de un proceso o un

problema con la finalidad de lograr una mejora. Las 4 W (Who, what, where, when) y la H

25
(How) son utilizados con la finalidad de comprender los detalles, analizar consecuencias y

juicio del panorama actual para lograr el compromiso en la organización. La última W (Why)

es preguntada frecuentemente para profundizar y llegar a la esencia del problema.

¿Por qué?

El objetivo principal de la evaluación es determinar si los resultados generales o los

cambios positivos que resulten de determinada actividad, programa o política se han logrado.

Esta información puede ser importante para una serie de razones diferentes,

incluyendo la medición del impacto, que justifican la inversión de recursos, o en vías de

desarrollo y la mejora de las actividades en el futuro.

Esta sección le da un poco de información y guiaran sobre lo que debe considerar cuando se

piensa acerca de la evaluación.

¿Qué?

Diferentes elementos tienen un impacto en el éxito de una actividad / evento; la

atmósfera y la dinámica del grupo, las metas y los objetivos, la forma en que el tema se trata,

los diferentes métodos que se introducen, el alojamiento, etc.

A continuación se presentan algunos puntos a considerar al planear su evaluación.

Metas y Objetivos

Se define "objetivo" como una meta o un propósito a largo plazo (es decir, la razón

por la que estamos entregando la actividad / evento) y un "objetivo" como un

26
comportamiento observable medible (es decir, lo que tenemos que hacer para llegar a nuestro

objetivo).

Es beneficioso en el proceso de evaluación para establecer sus metas y objetivos

desde el principio, y el uso de éstas como base para los resultados que la actividad se evalúa

en contra.

Los resultados del aprendizaje

En este punto se consideran las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Hasta qué punto el

aprendizaje tiene lugar y lo que hicieron los participantes para aprender?

¿Cómo afecta su trabajo y que se llevó a cabo como resultado de la actividad?

¿Qué métodos eran productivos y que no eran tan productivos? ¿Qué cambiaría

en cursos futuros?

Es importante considerar cuando se piensa en la evaluación de los resultados del

aprendizaje, y estos también se relacionan por sus fines, objetivos y los resultados generales

que usted espera alcanzar.

Aspectos prácticos y recursos

27
 Se considera las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Cómo los participantes

encuentran las modalidades prácticas de la actividad? ¿Hubo recursos adecuados y cómo se

utilizaron estos?

Esta información es una importante adición a la evaluación de los resultados y se

puede utilizar para determinar si la organización de la actividad, o su ubicación tuvo éxito y

apropiado.

El trabajo en equipo y la colaboración

Más para los organizadores de la actividad, la evaluación de esta área le permite

evaluar lo que funcionó bien entre los accionistas / socios, lo que no hizo, y lo que cada

persona / organización que fue capaz de llevar a la organización y prestación de la actividad.

¿Quién?

Información de la evaluación puede ser utilizada por un número de diferentes

personas y organizaciones (stakeholders) implicados en una actividad determinada en un

número de maneras diferentes. La información de la evaluación se utiliza:

 Para medir el impacto y los resultados del evento / actividad

28
  Para ayudar a desarrollar y mejorar la calidad de futuros eventos / actividades Para

justificar la inversión de recursos en el curso.

 Brindar a los participantes un ejemplo de la evaluación en la acción.

Por lo tanto, es importante que cualquier evaluación recopile los datos que se

requiere, con información creíble y útil para cada uno de los actores involucrados en la

actividad.

¿Cuándo?

La evaluación es un proceso continuo que debe ser incorporado en la totalidad del

ciclo de vida de cualquier actividad: la planificación, entrega y después de la actividad

misma. Hay algunos puntos específicos a lo largo del ciclo de vida de una actividad donde

es importante tener en cuenta la evaluación.

Evaluación Pre-actividad - las etapas de planificación de la evaluación en las que se

acordaron metas y objetivos y un plan de evaluación desarrolladas.

La evaluación continua - esto podría ser en forma de una evaluación a mitad de la

actividad o grupos de reflexión que permitan la adaptación de la actividad de acuerdo con

las necesidades y el progreso de los participantes contra los fines y objetivos.

29
 Fin de la evaluación de la actividad - esto se puede utilizar para medir las

percepciones de los participantes sobre la actividad una vez que ha terminado - por ejemplo:

los resultados del aprendizaje, los aspectos prácticos y logísticos.

La evaluación de seguimiento - esto se lleva a cabo después de una actividad y se

puede utilizar para medir el impacto a largo plazo y el aprendizaje a nivel personal y

profesional, y cómo se ha utilizado este aprendizaje.

Figura 2. Interrelación entre 5W1H

1.11. METODOLOGÍA 5S

La metodología 5S tiene como finalidad mejorar de manera continua las condiciones

de una organización, orden y limpieza. Implementar esta metodología en un área de una

empresa consigue aumentar la eficacia de la empresa eliminando despilfarros, las

condiciones de seguridad y comodidad y se potencia el trabajo en equipo y la motivación.

Los aspectos generales y planificación de la implantación de las 5S.[16]

30
  1S: Separar innecesarios.

 2S: Situar necesarios.

 3S: Suprimir suciedad.

 4S: Señalizar anomalías.

 5S: Seguir mejorando.

1.12. TOYOTA BUSINESS PRACTICE

Hoy en día, miembros de Toyota de diversas culturas trabajan en todo el mundo bajo

el principio Toyota Way, que subyace el enfoque y producción del sistema de Toyota. Toyota

Way expresa los valores y las acciones que se comparte y que todos los miembros de Toyota

deben aplicar en el desempeño de su trabajo. Los aspectos importantes considerados en la

metodología [17].

El Cliente Primero

Siempre pensar y actuar en beneficio del cliente, y poner los intereses del cliente por

encima de todos los demás. Los procesos subsiguientes también son considerados como

clientes.

Confirme Siempre el Propósito de su Trabajo

31
 Cuestione siempre el propósito de su trabajo buscando su propia respuesta. No pierda

de vista el objetivo y propósito generales cuando se concentra en una tarea específica.

Conciencia y Responsabilidad

Sea consciente de que usted es el principal responsable de su propio trabajo.

Reconozca la misión, valor y orgullo de su trabajo, y visualice su objetivo.

Visualización (MIERUKA)

Promover la visualización y aclarar los problemas para que todos entiendan. La

información debe ser compartida oportunamente para beneficio de todos.

Juicio Basado en Hechos

Sin prejuicios o ideas preconcebidas, investigar todos los hechos: ir y vea la situación

tal como es.

Piense y Actúe con Perseverancia

Pensar con profundidad y compromiso a terminar una tarea con el convencimiento

de no rendirse.

Acción Rápida y Oportuna

Acomodarse a las necesidades de los clientes y satisfacerlas rápidamente. De ser

necesario, utilizar medidas temporales hasta que pueda implementar contramedidas.

32
Siga Cada Proceso con Sinceridad y Compromiso

Compromiso a seguir el proceso sin tomar atajos. Escuchar las opiniones de los

demás con mente abierta. Tener sentido de responsabilidad para con sus propias acciones.

Comunicación Exhaustiva

Tener una comunicación exhaustiva y sincera con los grupos de interés hasta que

logren un entendimiento a profundidad.

Involucre a Todos los Grupos de Interés

Involucrar a los miembros y socios relevantes pertinentes que incrementen el

conocimiento y sabiduría y que maximicen la eficiencia y rendimiento del grupo.

1.12.1. Los 8 Pasos de Toyota business Practice

33
 Figura 3. Pasos en Toyota Business Practice
Fuente: TBP

La Práctica Empresarial Toyota es vino viejo en botellas nuevas. Cuenta con un

cuerpo PDCA de la última década en la resolución de problemas. Últimamente muchas

personas han encontrado la etiqueta A3 de resolución de problemas para una toma de

restauración en PDCA.

Los 8 pasos del Toyota Business Procesos son:

 Aclarar el problema.

 Desglose del problema.

 Establecer un objetivo.

34
  Analizar la causa raíz.

 Desarrollar contramedidas.

 Ver contramedidas.

 Evalúe tanto los resultados como proceso.

 Estandarizar procesos exitosos.

Aquí es cómo este proceso se podría asignar a un documento con el propósito de la

resolución de problemas, planificación de negocios o hacer una propuesta.

Atención al cliente

El tener a los empleados fuera de alcance respecto a su gestión no quiere decir que

no se les debe considerar y controlar su gestión. Tampoco debe perderse de vista lo que está

fuera de alcance. Sin embargo, ambos escenarios son comunes cuando se trata de la gestión

de fuerza de trabajo virtual o externalizado.

Este caso también involucra a aquellas personas que no se ven regularmente, pero

todavía están haciendo grandes gestiones: empleados que trabajan principalmente desde
35
casa, trabajadores independientes, trabajadores por contrato, y los proveedores de servicios

externos (tales como consultores o formadores). Son una proporción cada vez mayor de la

fuerza de trabajo, y los gerentes de hoy no pueden permitirse el lujo de ignorar las realidades

de la gestión de los mismos. [18]

La empresa puede convertirse en una mejor administradora si mira las cosas de

manera diferente y se desafía a sí misma en formas nuevas. Para ello debe reflexionar las

siguientes consideraciones:

 Centrarse en los resultados.

 Buscar un espíritu emprendedor.

 Confiar en la gente.

 Comunicar, comunicar, comunicar.

 Ser inclusive.

 Utilizar la tecnología.

 No confiar en las respuestas por e-mail.

36
 Actualmente, las organizaciones se enfrentan a cambios constantes debido a medidas

que se toman para incrementar la competitividad y productividad de la empresa. Para las

empresas todos los procesos están sujetos a cambios y movimientos constantes, por lo que

cada cambio representa una mejora potencial.

Las empresas deben asumir una postura sujeta al cambio, y promover una cultura

para enfrentarse a los cambios. Asimismo, dar a entender la situación, si se encuentra en su

mejor momento e iniciar el autoanálisis. Finalmente, el hacer uso de equipos para los

proyectos que se desarrollen con los especialistas requeridos a fin de plantear alternativas

que se traduzcan en rentabilidad. [18]

Consideración del tiempo

El tiempo es el único activo irrecuperable que es común a todas las empresas

independientemente de su tamaño. Es el recurso más crítico y valioso de cualquier empresa,

ya que cuando se utiliza, se gasta, y nunca más volverá a estar disponible. Muchos otros

activos son recuperables y pueden utilizarse en algún propósito alternativo si su primer uso

no resulta satisfactorio; pero con el tiempo no se puede hacer lo mismo. A pesar de que este

recurso es extremadamente crítico y valioso, es uno de los activos que en la mayoría de las

empresas se maneja con menor cuidado y ello puede ser así porque el tiempo no aparece en

37
el balance o en los estados de resultados, dado que no es tangible y porque parece ser gratis.

Pero el tiempo es un activo administrable y de esto toma nota el Kaizen.

La utilización ineficiente del tiempo da como resultado el estancamiento. Los

materiales, los productos, la información y los documentos permanecen en un lugar sin

agregar valor alguno. En el trabajo de oficina, esto sucede cuando un documento o segmento

de información permanece en un escritorio o dentro de un computador esperando una

decisión o una firma. Todo estancamiento produce despilfarro. Los desperdicios conducen

invariablemente a la pérdida de tiempo, por eso el lugar de trabajo debe estar siempre

ordenado.

El tiempo es un activo que con frecuencia se desprecia. Si se dilapida pone en peligro

el mejor de los planes; si se utiliza cuidadosamente hace que la administración sea más

efectiva y menos inquietante. El tiempo es irrecuperable. Al menos en teoría, siempre es

posible obtener más dinero o contratar otra persona, pero el tiempo debe utilizarse con

prudencia. Una vez que el tiempo se ha gastado, nadie tiene una segunda oportunidad para

usarlo.

Este problema es mucho más frecuente en el sector servicios. Mediante la

eliminación de los ya mencionados cuellos de botella de tiempo que no agregan valor, el

sector servicios debe tener la capacidad de lograr incrementos sustanciales, tanto en

eficiencia como en satisfacción del cliente. Por cuanto no tiene costo alguno, la eliminación

de la muda es una de las formas más fáciles que tiene la empresa para mejorar sus

operaciones. Todo lo que tenemos que hacer es ir a los lugares de trabajo, observar lo que

38
está sucediendo allí, reconocer el problema y emprender los pasos necesarios para su

eliminación. El tiempo también puede ser administrado para darle un uso óptimo, en la

misma forma que se maneja cualquiera de los activos tangibles de la organización.

En síntesis, el método Kaizen debe contemplar una visión sistémica de la empresa

que participe activamente en los procesos productivos, la planificación comercial y

financiera. Esto implica apelar a diversas estrategias de ingeniería donde la gestión

estadística y el uso de las herramientas informáticas permitan aumentar y dar flexibilidad a

la capacidad productiva. [19]

1.13. DIAGRAMA DE FLUJO

Para representar de forma gráfica los procesos de la empresa, se utiliza la herramienta

Diagrama de flujo, la misma que representa la secuencia de actividades en los procesos de

la empresa. Tal como Krajewski et al. (2008) indican que "los diagramas de flujo

muestran cómo las organizaciones producen sus productos por medio de procesos de

trabajo interfuncionales y permiten al equipo de diseño ver todos los puntos de contacto

críticos entre las funciones y los departamentos"[20].

39
 Los diagramas de flujo son utilizados con gran frecuencia en la programación de

operaciones, ya que le brindan al Gerente de Operaciones una visión integral y gráfica del

procedimiento y las piezas claves involucradas en un proceso/área específico. Tener

esta visión integral permite tomar decisiones estratégicas adecuadas y alineadas a la

estrategia de la organización.

Los símbolos utilizados en los diagramas son los descritos en la Figura 3.

40
 Figura 4. Símbolos del Flujograma
Fuente: Instituto Norteamericano de Normalización ANSI

1.14. DIAGRAMA DE ISHIKAWA

El diagrama de Ishikawa, también llamado diagrama de espina de pescado, diagrama

de causa-efecto, diagrama de Grandal o diagrama causal, se trata de un diagrama que por su

estructura ha venido a llamarse también: diagrama de espina de pez. Consiste en una

representación gráfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de

espina central, que es una línea en el plano horizontal, representando el problema a analizar,

que se escribe a su derecha. Es una de las diversas herramientas surgidas a lo largo del siglo

XX en ámbitos de la industria y posteriormente en el de los servicios, para facilitar el análisis

de problemas y sus soluciones en esferas como lo son; calidad de los procesos, los productos

y servicios. Fue concebido por el licenciado en química japonés Kaoru Ishikawa en el

año 1943. Este diagrama causal es la representación gráfica de las relaciones múltiples de

causa-efecto entre las diversas variables que intervienen en un proceso. En teoría general de

sistemas, un diagrama causal es un tipo de diagrama que muestra gráficamente las entradas

o inputs, el proceso, y las salidas u outputs de un sistema (causa-efecto), con su

respectiva retroalimentación (feedback) para el subsistema de control.[21]

1.14.1. Causas

El problema analizado puede provenir de diversos ámbitos como la salud, calidad de

productos y servicios, fenómenos sociales, históricos, organización, etc. A este eje horizontal

van llegando líneas oblicuas –como las espinas de un pez– que representan las causas
41
valoradas como tales por las personas participantes en el análisis del problema. A su vez,

cada una de estas líneas que representa una posible causa, recibe otras líneas paralelas a la

línea central que representan las causas secundarias. Cada grupo formado por una posible

causa primaria y las causas secundarias que se le relacionan forman un grupo de causas con

naturaleza común. Este tipo de herramienta permite un análisis participativo

mediante grupos de mejora2 o grupos de análisis, que mediante técnicas como por ejemplo

la lluvia de ideas, sesiones de creatividad, y otras, facilita un resultado óptimo en el

entendimiento de las causas que originan un problema, con lo que puede ser posible la

solución del mismo.

Figura 5. Diagrama de Ishicawa

1.15. INFOREST

42
 Actualmente, este programa es de los más usados y reconocidos en el rubro de A&B,

entre sus clientes se encuentra clubes como Lima Golf, La Planicie y restaurantes

reconocidos, quienes implementaron este software el software hace 04 años por los

beneficios y facilidades que brinda para organizar e interconectar los procesos de la

empresa.

1.15.1. Historia

Cuando el Perú se desarrollaba como destino turístico por los bellos atractivos

que posee tras afrontar una etapa convulsionada por el terrorismo, Oscar Melero encontró

una oportunidad de negocio en 1996, cuando el dueño de un pequeño hotel en Cusco

solicitaba el desarrollo de un programa para su negocio a fin de diferenciarse de los pocos

hoteles que habían y que incluso luchaban por huéspedes en el Aeropuerto Internacional

Teniente Velasco Astete, ubicado en la misma ciudad.

El Ingeniero Civil, Oscar Melero aceptó el reto propuesto por este “visionario

hotelero” y decidió crear un software que le permitiera amoldarse a las necesidades de ese

hotel, del hotel que estuviera al frente y del hotel que estuviera dos cuadras más allá.

Existían programas que eran bastantes costosos y que no iban alineados a satisfacer

los requerimientos de pequeños hoteles familiares.

Habiendo desarrollado un software y posicionándose como una de las mejores

propuestas del mercado, la empresa Infhotel Servicios Informáticos S.A.C. se presentó en

una feria de Hoteles y Restaurantes con el programa InfoHotel y los visitantes le

aconsejaban que expandiera sus horizontes y desarrollara una propuesta para los

43
restaurantes. Esto coincidió con el inicio del Boom Gastronómico y Oscar Melero

aceptó nuevamente el reto de ofrecer un software acondicionado a las demandas y

procesos de restaurantes y crea InfoRest aproximadamente en el 2001.

1.15.2. Inforest y sus soluciones

InfoRest se presenta ante el mercado como la mejor solución para la planificación,

organización, administración y control de los procesos de un negocio que se desarrolla

dentro del rubro de Alimentos y Bebidas. Con un software amigable, tiene más de 300

clientes actualmente, desde pequeños restaurantes hasta grandes franquicias como los del

reconocido Chef Gastón Acurio.

La empresa considera que su propuesta inicial no sólo es facturación y control de

ventas, dado que ha creado módulos que están a la vanguardia de los procesos

esenciales dentro de un restaurante.

Los módulos que ofrece InfoRest son:

InfoRest Chef Control - Este módulo está enfocado en apoyar al área de Producción

de Restaurantes y Bares. Permite controlar y manejar los tiempos de salida de los platos o

bebidas, optimizando los tiempos de preparación ideal. La codificación basada en colores

permite alertar y controlar la salida de los platos hacia el cliente.

44
InfoRest Anfitriona - Permite visualizar, desde un dispositivo electrónico (de preferencia

tablet o laptop), el mapa de las mesas a fin de que la anfitriona identifique con facilidad el

tiempo de la estadía (en horas y minutos) de los comensales en cada mesa ocupada.

De esta manera, la anfitriona podrá saber el tiempo de espera del siguiente cliente.

InfoRest Central Delivery - Está enfocado a negocios que tiene desarrollado el

servicio de Delivery. Permite centralizar todo el proceso a través de un solo número

telefónico. Desde la Central Delivery, se trasmite el pedido a cajeros del local escogido

y se atiende el servicio emitiendo comprobante, pre-cuenta con los datos de la ubicación

del cliente e incluso el vuelto para que el motorizado no tenga ningún tipo de problema

manual.

InfoRest KDS - Ofrece la interface de poder conectar InfoRest con los equipos tecnológicos

KDS (KitchenDisplaySystem) que se utilizan normalmente en Patios de Comida para

controlar mejor los tiempos de entrega de pedidos hacia el cliente.

InfoRest Caja rápida - Aliado de los negocios de patios de comidas, bares, discotecas, entre

otros negocios permite ofrecer la opción de atender con mayor velocidad a los clientes

(especialmente, en el proceso de cobro). Asimismo, este módulo permite controlar

inventarios y producción.

KDS (Kitchen Display System) es un equipo que presenta las órdenes a través de una

pantalla hasta un máximo de ocho al mismo tiempo y que con ayuda de un teclado se puede

indicar si la orden terminó o no. Esto permite incrementar la eficiencia del proceso de Cocina

a través de la comunicación adecuada del pedido en sí al Chef y el tiempo de demora

por medio de una codificación especial.

45
InfoRest Administración Centralizada - Este módulo permite administrar todos los locales

desde un operado. Esto evita que se manipule información y que los locales individuales se

dediquen a operar y cumplir con los controles inherentes a los manuales operativos de cada

local. En tiempo real, el administrador podrá gestionar precios, campañas de marketing,

productos, recetas, insumos, entre otros y los cambios serán actualizados.

InfoRest Consultas Corporativas – El módulo genera reportes diarios y estos son

remitidos al correo del administrador de la tienda, como por ejemplo, cierres de caja.

Asimismo, si la empresa cuenta con múltiples locales, se remitirá la información de

cada uno de acuerdo a lo programado.

InfoRest Mobile - Este módulo ha sido creado en plataforma web que se instala en el

Server Central del restaurante y la utilizan los meseros mediante tablets (compatible

con actuales sistemas operativos). De esta manera, los meseros podrán tomar los

pedidos de cada mesa. Asimismo, se pueden presentar mediante fotos los platos especiales

del menú a fin de ayudar al cliente a tomar una mejor decisión.

46
1.16. DISTRIBUCIÓN DE PLANTA

La misión de una buena distribución de planta es encontrar la mejor ordenación de

las áreas de trabajo y del equipo en aras a conseguir la máxima economía en el trabajo al

mismo tiempo que la mayor seguridad y satisfacción de los trabajadores.

La planificación de la distribución en planta incluye decisiones acerca de la

disposición física de los centros de actividad económica dentro de una instalación.

Un centro de actividad económica es cualquier entidad que ocupe espacio: una

persona o grupo de personas, la ventanilla de un cajero, una máquina, un banco de trabajo o

una estación de trabajo, un departamento, una escalera o un pasillo, etc. El objetivo de la

planificación de la distribución en planta consiste en permitir que los empleados y el equipo

trabajen con mayor eficacia [22].

47
 La distribución en planta implica la ordenación de espacios necesarios para

movimiento de material, almacenamiento, equipos o líneas de producción, equipos

industriales, administración, servicios para el personal, etc.

1.16.1. Objetivos de la distribución de planta

 Integración de todos los factores que afecten la distribución.

 Movimiento de material según distancias mínimas.

 Circulación del trabajo a través de la planta.

 Utilización efectiva de todo el espacio.

 Mínimo esfuerzo y seguridad en los trabajadores.

 Flexibilidad en la ordenación para facilitar reajustes o ampliaciones.

1.16.2. Principios básicos de la distribución de planta

1. Principio de la satisfacción y de la seguridad.

A igualdad de condiciones, será siempre más efectiva la distribución que haga el

trabajo más satisfactorio y seguro para los trabajadores.

2. Principio de la integración de conjunto.

La mejor distribución es la que integra a los hombres, materiales, maquinaria,

actividades auxiliares y cualquier otro factor, de modo que resulte el mejor

compromiso entre todas estas partes.

3. Principio de la mínima distancia recorrida.

48
 A igualdad de condiciones, es siempre mejor la distribución que permite que la

distancia a recorrer por el material sea la menor posible.

4. Principio de la circulación o flujo de materiales.

En igualdad de condiciones, es mejor aquella distribución que ordene las áreas

de trabajo de modo que cada operación o proceso esté en el mismo orden o

secuencia en que se transformen, tratan o montan los materiales.

5. Principio del espacio cúbico.

La economía se obtiene utilizando de un modo efectivo todo el espacio

disponible, tanto en horizontal como en vertical.

6. Principio de la flexibilidad.

A igualdad de condiciones será siempre más efectiva la distribución que pueda

ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.

1.16.3. Tipos de distribución de planta

Distribución por posición fija.

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen

hacia él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y

junto al elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.

49
B.- Material en curso de fabricación: El material se lleva al lugar de montaje ó fabricación.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación.

D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas

de trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.

E.- Incentivo: Depende del trabajo individual del trabajador.

F.- Cualificación de la mano de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso

aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha

de ser muy cualificada.

Distribución por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En

algunas secciones los puestos de trabajo son iguales y en otras tienen alguna característica

diferenciadora.

50
B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro

de una misma sección o desde una sección a la siguiente que le corresponda. pero el

itinerario nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las

limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la

fabricación intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de

trabajo al máximo de carga posible.

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más

adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes,

por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.

E.- Incentivo: El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su

rendimiento personal.

F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos o casi nulos, el automatismo y la

repetición de actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.

1.17. INDICADORES DE SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La importancia que tiene el conocer el grado de satisfacción de los clientes se debe a

que estos nos permiten conocer la percepción del cliente respecto a los productos o servicios

de una organización, corroborar los resultados de las medidas tomadas por una organización

y verificar el nivel de competitividad frente a la competencia.

51
 Es recomendable que los indicadores sean comparados con las mismas medidas

tomadas en periodos anteriores a fin de conocer la percepción general de los clientes respecto

a los servicios brindados.

En caso de obtener resultados negativos se debe establecer una planificación en la

que se debería analizar la causa de la insatisfacción para poder establecer medidas

encaminadas al incremento de la satisfacción de los clientes.

Ejemplo de indicadores:

 Nivel de satisfacción general medido de acuerdo a una escala.

 Nivel de solución de acuerdo a una escala.

 Servicio de atención al cliente

 Nivel de atención.

 Nivel de servicio

 Tiempo medio de atención.

 Calidad del servicio.

52
También, puede diferenciarse el nivel de satisfacción por productos o servicios ofrecidos.

[19]

 Pérdida o ganancia de nuevos clientes

 Tasa de retención: nº de clientes que repiten en relación al periodo anterior.

 Clientes perdidos: nº de clientes que no repiten en relación al periodo anterior.

 Nº de recomendaciones o nº de clientes que provienen por recomendación de clientes

anteriores, en relación al periodo anterior.

 Capacidad de respuesta

 Promedio de respuesta ante incidencias detectadas por clientes.

 Promedio de subsanación de incidencias (cierre de incidencias) reclamadas por

clientes.

 Nivel de satisfacción en la relación calidad – precio del producto / servicio ofertado.

Ingresos generados por cada cliente en relación al periodo anterior.

 Valor promedio de pedido por cliente en relación al periodo anterior. Calidad

percibida, por ejemplo, en una escala de 1 a 10.

53
  Nivel de satisfacción con la Calidad del producto / servicio.

1.18. MARCO NORMATIVO

MARCO NORMATIVO

REGLAMENTO SANITARIO DE LOS ALIMENTOS. DECRETO SUPREMO N°

977/96

TITULO PRELIMINAR

PRINCIPIOS GENERALES DE HIGIENE DE LOS ALIMENTOS

Párrafo I: De los establecimientos de alimentos

54
Artículo 5.- Establecimientos de alimentos son los recintos en los cuales se producen,

elaboran, preservan, envasan, almacenan, distribuyen, expenden y consumen alimentos y

aditivos alimentarios.1

Artículo 10.- Para aquellos establecimientos que el Ministerio de Salud determine, la

autorización podrá emitirse sin practicar una inspección previa.

Artículo 11.- Desde el inicio de su funcionamiento, el interesado deberá aplicar las prácticas

generales de higiene en la manipulación incluyendo el cultivo, la recolección, la preparación,

la elaboración, el envasado, el almacenamiento, el transporte, la distribución y la venta de

alimentos, con objeto de garantizar un producto inocuo y sano.

Artículo 12.- Los establecimientos de alimentos no podrán utilizarse para un fin distinto de

aquel para el que fueron autorizados.

Párrafo III: De los requisitos de higiene en la zona de producción/ recolección.

Artículo 15.- No se permitirá cultivar, producir o recolectar alimentos en zonas

contaminadas con agentes potencialmente nocivos o regados con aguas sanitariamente

inadecuadas, que puedan dar lugar a concentraciones inaceptables de agentes contaminantes

en los alimentos.

1
Norma Sanitaría para la manipulación de alimentos – DIGESA
55
Artículo 16.- Los alimentos se deberán proteger contra la contaminación por desechos de

origen humano, animal, doméstico, industrial y agrícola cuya presencia pueda alcanzar

niveles susceptibles de constituir riesgo para la salud.

Artículo 18.- El equipo y los recipientes que se utilicen en la recolección y la producción de

alimentos deberán construirse y conservarse de manera que no constituyan un riesgo para la

salud. Los envases que se reutilicen deberán ser de material y construcción tales que

permitan una limpieza fácil y completa. Deberán limpiarse y mantenerse limpios y, en caso

necesario, desinfectarse. Los recipientes usados para materias tóxicas deberán ser

identificados y no podrán utilizarse para alimentos.2

Artículo 19.- Los alimentos que no son aptos para el consumo humano deberán separarse

durante la recolección y producción y eliminarse de tal forma que no puedan dar lugar a la

contaminación de la producción, del agua o de otras materias alimentarias.

Artículo 21.- Los medios de transporte de los productos alimenticios recolectados deberán

ser de materiales y construcción tales que permitan una limpieza fácil y completa.

Deberán limpiarse y mantenerse limpios y en caso necesario, ser desinfectados o

desinsectados con productos que no dejen residuos tóxicos.

Párrafo IV

Del proyecto y construcción de los establecimientos.

2
Norma Sanitaría para la manipulación de alimentos - DIGESA
56
Artículo 22.- Los establecimientos deberán estar situados en zonas alejadas de focos de

insalubridad, olores objetables, humo, polvo y otros contaminantes y no expuestos a

inundaciones.

Artículo 23.- Las vías de acceso y zonas de circulación que se encuentren dentro del recinto

del establecimiento o en sus inmediaciones, deberán tener una superficie dura, pavimentada

o tratada de manera tal que controlen la presencia de polvo ambiental.

Artículo 25.- En las zonas de preparación de alimentos:

a) Los pisos, se construirán de materiales impermeables, no absorbentes,

lavables, antideslizantes y atóxicos; no tendrán grietas y serán fáciles de limpiar.

Según el caso, se les dará una pendiente suficiente para que los líquidos escurran

hacia las bocas de los desagües.

b) Las paredes, se construirán de materiales impermeables, no absorbentes, lavables

y atóxicos y serán de color claro. Hasta una altura apropiada para las operaciones,

como mínimo 1.80 m, deberán ser lisas y sin grietas, fáciles de limpiar y desinfectar.

c) Los cielos rasos deberán proyectarse, construirse y acabarse de manera que se

impida la acumulación de suciedad y se reduzca al mínimo la condensación de vapor

de agua y la formación de mohos y deberán ser fáciles de limpiar.

57
 d) Las ventanas y otras aberturas deberán construirse de manera que se evite la

acumulación de suciedad, y las que se abran deberán estar provistas de protecciones

contra vectores. Las protecciones deberán ser removibles para facilitar su limpieza y

buena conservación.

Artículo 26.- La zona de preparación de alimentos deberá estar separada de los recintos

destinados a alojamientos, servicios higiénicos, vestuarios y acopio de desechos.

Artículo 27.- Deberá disponerse de abundante abastecimiento de agua potable que se

ajustará a lo dispuesto en la reglamentación vigente, a presión y temperatura conveniente,

así como de instalaciones apropiadas para su almacenamiento, distribución y con protección

contra la contaminación.

Artículo 36.- Deberá disponerse de instalaciones separadas del lugar de elaboración para el

almacenamiento de los desechos y materiales no comestibles, donde permanecerán hasta su

eliminación.

Artículo 37.- Los establecimientos de alimentos en que se mantengan, almacenados exhiban

alimentos o materias primas, que precisen de frío para su conservación deberán contar con

refrigeradores, vitrinas refrigeradas o cámaras frigoríficas según corresponda,

Párrafo V

58
 De los requisitos de higiene de los establecimientos

Artículo 38.- Los establecimientos, sus equipos, utensilios y demás instalaciones, incluidos

los desagües, deberán mantenerse en buen estado, limpios y ordenados.

Artículo 39.-Los desechos deberán retirarse de las zonas de manipulación y otras zonas de

trabajo, cuantas veces sea necesaria y por lo menos una vez al día.

Artículo 40.- Se deberá impedir el acceso de las plagas a los desechos.

Inmediatamente después de su evacuación, los receptáculos utilizados para el

almacenamiento y todo el equipo que haya entrado en contacto con los desechos deberán

limpiarse. La zona de almacenamiento de desechos deberá, asimismo, mantenerse limpia.

Artículo 41.- Deberá establecerse para todo establecimiento de producción, elaboración y

transformación de alimentos un calendario de limpieza y desinfección permanente, con

atención especial a las zonas, equipos y materiales de más alto riesgo. Todo el personal de

aseo deberá estar capacitado en técnicas de limpieza.

Artículo 42.- Para impedir la contaminación de los alimentos, todo el equipo y utensilios

deberán mantenerse debidamente protegidos en estantes, vitrinas, u otros, después de

limpiarse y desinfectarse.

59
Artículo 43.- Deberán tomarse precauciones adecuadas para impedir que el alimento se

contamine cuando las salas, el equipo y los utensilios se limpien o desinfecten con agua y

detergentes o con desinfectantes o soluciones de éstos. Los desinfectantes deberán ser

apropiados al fin perseguido, debiendo eliminarse cualquier residuo de modo que no haya

posibilidad de contaminación de los alimentos.

Artículo 44.- Inmediatamente después de terminar el trabajo de la jornada o cuantas veces

sea necesario, deberán limpiarse minuciosamente los pisos, incluidos los desagües, las

estructuras auxiliares y las paredes de la zona de manipulación de alimentos.

Artículo 45.- Las salas de vestuario, servicios higiénicos, vías de acceso y los patios situados

en las inmediaciones de los locales y que sean partes de éstos, deberán mantenerse limpios.3

Párrafo VI

De los requisitos de higiene del personal

Artículo 52.- La dirección del establecimiento será responsable de que todas las personas

que manipulen alimentos, reciban una instrucción adecuada y continua en materia de

manipulación higiénica de los mismos e higiene personal. Cualquier persona que trabaje a

cualquier título y, aunque sea ocasionalmente, en un establecimiento donde se elaboren,

3
Norma Sanitaría para la manipulación de alimentos - DIGESA
60
almacenen, envasen, distribuyan o expendan alimentos, deberá mantener un estado de salud

que garantice que no representa riesgo de contaminación de los alimentos que manipule.

Artículo 53.- La empresa tomará las medidas necesarias para evitar que el personal que

padece o es portador de una enfermedad susceptible de transmitirse por los alimentos, o

tenga heridas infectadas, infecciones cutáneas, llagas o diarrea, trabaje en las zonas de

manipulación de alimentos en las que haya probabilidad que pueda contaminar directa o

indirectamente a éstos con microorganismos patógenos. Toda persona que se encuentre en

esas condiciones debe comunicar inmediatamente al supervisor su estado de salud.

Artículo 54.- El personal que manipule directamente alimentos, menor de 30 años deberá

vacunarse anualmente contra la fiebre tifoidea.

El personal que manipule alimentos no deberá atender pagos del público, sea recibiendo o

entregando dinero, no deberá realizar tareas que puedan contaminar sus manos y ropas de

trabajo.

Artículo 55.- El personal que manipula alimentos deberá lavarse y cepillarse siempre las

manos antes de iniciar el trabajo, inmediatamente después de haber hecho uso de los

servicios higiénicos, después de manipular material contaminado y todas las veces que sea

necesario.

61
Artículo 60.- La responsabilidad del cumplimiento por parte del personal de todos los

requisitos señalados en este párrafo, deberá asignarse al personal supervisor competente, sin

que ello implique exclusión de esta responsabilidad a los propietarios del establecimiento.

(1)Artículo modificado, como aparece en el texto, por Dto. N° 475, de 1999, del Ministerio

de Salud, publicado en el Diario Oficial de 13 de enero de 2000

Párrafo VII

De los requisitos de higiene en la elaboración de los alimentos.

Artículo 61.- En la elaboración sólo deberán utilizarse materias primas e ingredientes en

buen estado de conservación, debidamente identificado, sin microorganismos o sustancias

tóxicas en cantidades superiores a las aceptadas en este reglamento u otras materias extrañas.

Artículo 62.- Las materias primas y los ingredientes almacenados en los locales del

establecimiento deberán mantenerse en condiciones que eviten su deterioro y contaminación.

62
Artículo 63.- El flujo del personal, vehículos y de materias primas en las distintas etapas del

proceso, debe ser ordenado y conocido por todos los que participen en la elaboración, para

evitar contaminación cruzada.

1.19. ANÁLISIS DE EXPERIENCIAS EXITOSAS

EL PROBLEMA McDonald’s como empresa especializada en el servicio de comida

rápida, brinda una imagen de opción de calidad y buena atención al cliente, destacando la

preparación de alimentos al momento de ejecutarse la orden del cliente, esto ha generado

que la demanda de productos siempre se mantenga en aumento, sin embargo en muchas de

las sucursales no se presentan cambios en la planta física posteriores a su apertura y tampoco

en la metodología de servicio, siendo destacable el análisis de la atención al cliente, como

elemento clave en una empresa de su índole. Actualmente presenta un constante flujo de

clientes, sin embargo, es necesario realizar previsiones para un aumento en la demanda,

debido a que se han presentado casos en donde debido a la alta afluencia de usuarios se han

evidenciado deficiencias en la metodología de atención al cliente, lo que ha traído como

resultado formación de colas, tiempos de atención excesivos y mala imagen a la empresa.

63
Además de ello, las modificaciones debido a adquisición de equipos y contratación de

personal han conllevado a que el espacio en la planta física vaya siendo cada vez menos

adecuado.

Actualmente la empresa practica la filosofía Kaizen, mejora continua, gestión por

procesos y cuenta con la certificación ISO 9001, gracias a estas herramientas

implemento manuales de procedimientos y calidad, los cuales permiten conocer los

lineamientos suficientes para la ejecución de las actividades presentes en el proceso estudiado

y de aumentar la competencia de los operarios. La solución puesta en marcha fue la siguiente:

estandarización de una línea de fabricación, capacitación de los responsables, asegurar la

calidad y uniformizar el producto en los turnos productivos, aumento de la productividad,

reducir el nivel de “retoque”, asegurar la buena formación, asegurar la gestión de la calidad

por los jefes de equipo, y acompañamiento en la implantación. [21]

El segundo caso de éxito fue aplicado en la empresa KFC, las dificultades que se

presentaban en esta empresa eran: se comprobó que los insumos y procesos en la elaboración

de sus productos no eran los óptimos, el aceite para freír las piezas de pollo y papas era

reciclado, ausencia de capacitación y compromiso de sus colaboradores, no hacer uso de los

procesos establecidos en la elaboración del producto, registrar los casos erróneamente y no

dar respuesta inmediata a los reclamos de los comensales. Las mejoras implementadas con

el uso de la metodología de mejora continua son las siguientes: implementar sistemas de

soporte, introducir sistemas de respuesta rápida o mensajes de notificación, conservar un

back up, mejorar procesos de desarrollo visual y automático, etc. Los resultados obtenidos

64
fueron los siguientes: reducción en 2 días la espera, mejorar el servicio de atención de 20 a

10 min y siguiendo la calidad del producto durante su elaboración. [22]

El tercer caso de éxito fue aplicado en la cadena de restaurantes Tanta, este fue

considerado como un caso de éxito “Programa 5S-Kaizen”, organizado por la Cámara de

Comercio de Lima.

El triunfo de la empresa rige en los beneficios de implementar el programa 5S-Kaizen

en sus bases. El proyecto 5S-Kaizen fue puesto en práctica en las áreas de Servicio al Cliente,

Soporte Técnico, Centro Logístico, Almacenes, etc. Además de contar con ISO 9001 en sus

operaciones y procesos de mejora continua.

Hoy en día, se considera a esta cadena como un excelente ejemplo de esta práctica,

por los resultados alcanzados en la implementación del programa durante el 2014, gracias a

la aplicación del 5S-Kaizen la cual le ha generado un ahorro de US$ 265 mil mensuales

gracias a los espacios recuperados en los almacenes y ahorro de tiempo en los despachos.

Por lo que este logro convierte a Tanta en la primera empresa del sector en culminar

exitosamente este programa, lo cual resulta beneficioso para sus clientes. [23]

Finalmente, la historia del éxito de una empresa líder en la comida rápida del rubro

de pastas Pizza Hut es una compañía líder en productos de comida rápida en el Perú, es

pionera y la de mayor demanda de productos de su ramo.

65
 Logró inicialmente un significativo progreso en su proceso logístico y terminó

comprometiendo a todas sus áreas en la mejora continua gracias a la aplicación del programa

5S Kaizen.

Según el representante de la Franquicia Pizza Hut, 5S Kaizen es una garantía para

que la empresa se haga más fuerte. “Lo que nosotros buscamos es liderar más allá del

crecimiento en ventas. Queremos beneficios cualitativos y cuantitativos. Tenemos claro que

la cultura y las personas son la esencia de la empresa y que cualquier inversión que se haga

para mejorar ambas es una garantía de sostenibilidad. Fue esta idea la razón principal para

iniciar la implementación (del programa 5S Kaizen)”, dijo.

En esta línea de gestión, Pizza Hut prepara a su personal para que sean ellos mismos

los que resuelvan los problemas que se presentan diariamente. Entre los logros cuantitativos

obtenidos están la reducción de la rotación en días del inventario, así como el número de

horas extras por trabajador. También se han conseguido ahorros en el presupuesto de la

empresa, no solo en lo económico, sino además en el tiempo de traslados y de respuesta a los

pedidos de productos.

De acuerdo a su visión empresarial, el principal impacto está en la cultura. Los

trabajadores asimilaron los cambios y el proceso de implementación de 5S Kaizen, pues se

promovió la participación del personal, programándose reuniones abiertas donde se buscaron

soluciones a los problemas diarios de manera conjunta. [24]

66
 CAPÍTULO II: PLAN DE INVESTIGACIÓN

2.1. LOS INKAS GOLF CLUB

Los Inkas Golf Club, institución dedicada principalmente al juego del golf, se fundó

el 05 de Mayo del año 1945; institución sin fines de lucro, tuvo desde sus inicios por objeto

incorporar principalmente a socios peruanos interesados en aprender, desarrollar y difundir

este deporte.

Se ubicó en aquella época en las afueras de la ciudad, en el distrito de Surco en un terreno

de 57 hectáreas, que poco antes había estado destinado al sembrío de diversos productos

agrícolas, como lo eran la mayoría de los terrenos que circundaban la ciudad.

El terreno colindante con los Cerros de Camacho, tenía en parte una composición

geológica rocosa (Huacas), lo que hizo que la tarea de convertirlo en un campo de golf fuera

un verdadero reto para sus fundadores.

“La revista internacional Latín Trade en su ejemplar del mes de febrero del

2005 escribió: Los Inkas Golf Club Lo Mejor de América Latina, califico a la cancha

de Los Inkas como una de las mejores”.

Hoy en día el club cuenta con 1,650 asociados activos y aproximadamente 3,000

familiares entre cónyuges e hijos, quienes además del golf pueden practicar otras disciplinas

67
como el tenis, squash, aeróbicos, spinning, gimnasio y otros, lo que hace de Los Inkas un

club familiar.

Los Inkas Golf Club se ubica en el puesto 1°, de los clubes de golf del Perú, lo que

conlleva a una gran cantidad de visitantes, que representan un ingreso adicional en los

diferentes servicios que ofrece la institución como es el caso del restaurant.

Local Ubicación Propio

Av. Circunvalación El Golf Los Inkas 951 Santiago de Surco

Para el año 2015, El Restaurant facturó S/. 5.1 millones de soles en el restaurant

que representa el 40% del total de ingresos fijos del club.

Sus platos principales son el ceviche, arroz con pato y lomo saltado

La estrategia del restaurante se encuentra bastante enfocada en el cliente, ya que

indican que su producto se encuentra bien posicionado en el mercado objetivo y no

sienten que cuenten con una competencia directa, dado que no existen restaurantes con un

concepto similar ni con la carta que ellos ofrecen, sin embargo, definen como su competencia

a los diferentes clubes que ofrecen el mismo servicio y restaurantes de prestigio.

2.2. SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

68
 Actualmente el restaurant genera pérdidas por promedio de S/.30,000 a S/.40,000

Soles mensuales, así como quejas y/o reclamos de asociados por el servicio que va desde

demora en el pedido, instalación, servicio, carta de platos, demora en la cuenta, etc.

El restaurant en cuanto a su estructura de personal consta de la siguiente manera:

 En cuanto a personal de dirección cuenta con 01 gerente, 01 jefe de restaurant, 01

encargado de costos, 01 auxiliar.

 En cuanto a personal operativo cuenta con 01 cajera, 15 mozos distribuidos en 02

turnos, 04 plancheros distribuidos en 02 turnos y 01 capitán de mozos.

Este proyecto examina dos de las cuestiones centrales con que se enfrenta la empresa,

cómo mejorar el servicio y cómo incrementar la satisfacción del cliente. Para lograr este

objetivo y, con ello, reducir los tiempos de atención y los índices de calidad en el servicio,

el proyecto de investigación busca soluciones a los problemas que dificultan niveles de

servicio del 100% en las entregas tales como distribución de planta no apropiada, falta de

procedimientos en las operaciones, personal no calificado, daños durante el transporte, altos

niveles de quejas y/o reclamos, desabastecimientos de stock en el restaurant, alto tránsito

entre producción y servicio, falta de coordinación entre el área de servicio y producción de

platos.

La Gerencia general hoy en día muestra una preocupación ya que realizando un

análisis de los últimos 04 años, el restaurant que funciona dentro de sus instalaciones siempre

mostro un incremento de ventas anuales de entre 13 a 17%.

69
 La Gerencia General evaluó las ventas de este primer semestre, la cual refleja la

disminución de las ventas en forma considerable, esto afecta el pronóstico de las ventas para

este año 2017 presentado al Consejo Directivo, por ello y luego de recibir adicionalmente

quejas de parte de los asociados como de sus invitados del servicio que se brinda en el

restaurant, se ve en la necesidad de tomar las medidas correctivas, realizando el

levantamiento de la información de la percepción de los comensales y asi saber la

deficiencias existentes en el restaurant.

A continuación se fundamenta con datos cuantitativos proporcionados por la

Gerencia, la problemática que presenta el restaurant de la Asociación Deportiva los Inkas

Golf Club dentro de sus procesos de producción de alimentos y servicio al asociado.

Básicamente, se analizarán dos factores que reflejan las principales ineficiencias en sus

operaciones. Por un lado, los reclamos junto con sus motivos y sus tiempos medios de

atención dentro de la empresa.

Aquí se muestra información brindada por la Gerencia General de las Ventas de los

últimos 03 años.

70
 Figura 6. Ventas 2014 -2015
Fuente: La Gerencia

Figura 7. Pronostico Ventas 2016 Vs Venta Real 2016

Fuente: La Gerencia

ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA

71
Figura 8. Organigrama de la Empresa
Fuente: Elaboración Propia

ORGANIGRAMA A&B

72
Figura 9. Organigrama Departamento A&B
Fuente: Elaboración Propia

a. Reclamos y/o Quejas.

Debido al status socioeconómico del cliente meta (A), los niveles de reclamos son

muy elevados, lo cual indica que la satisfacción del cliente no es la adecuada. En el cuadro

siguiente se puede apreciar que el objetivo establecido por la empresa es de 20 reclamos por

mes en cualquiera de sus distintos puntos de atención; sin embargo, los resultados reales

superan en un número mayor al 100%.

73
 Figura 10. Número de reclamos o quejas por mes generados periodo 2016

Fuente: La Empresa

Figura 11. Numero de reclamos o quejas por mes generados periodo 2016

Estos reclamos sacan a relucir deficiencias dentro del proceso de atención al cliente

en el restaurant.. Esta situación tiene un impacto económico negativo en la empresa pues

impide la fidelización de los clientes y la captura de nuevos clientes. Además, las actividades

relacionadas a solucionar estos problemas generan sobrecostos en lo que significa aumento

de personal y equipos, los cuales no han generado una respuesta satisfactoria para la solución

del problema.

74
 Sin embargo, los reclamos permiten a la empresa conocer cuáles son sus deficiencias

que más afectan al cliente y, en base a ello, llevar a cabo planes de acción que permitan

mejorar los procesos.

Estas deficiencias (Reclamos) van desde los siguientes aspectos:

 Demora en tomar el pedido

 Demora en llevar el plato.

 Demora en llevar la cuenta.

 Falta de limpieza en el restaurant.

 Costos muy altos en el precio de los platos.

 Equivocación al tomar el pedido.

 Falta de personal para la atención.

 Personal no calificado, etc.

Los motivos de reclamo que se recogieron en el restaurant en el mes de junio 2016

(170 reclamos) fueron los siguientes:

75
 Figura 12. Numero de reclamos por tipo - Junio 2016
Adaptación de Fuente: La Empresa

Según estudio, los clientes reclaman principalmente por la demora en la atención del

mozo y la llegada de su pedido que se debe en muchos casos a una congestión de la cocina

(zona producción y falta der estandarización de procesos) debido a una mala distribución de

planta, personal empírico en zona de producción y atención de mozos.

Como el tercer reclamo más importante es por la limpieza del restaurant y los platos

que se sirven en este, esta problemática se da desde el ingreso de los insumos al club, no

existiendo un control estricto al momento de realizar el check-list de la calidad del producto,

así como durante el proceso de traspaso de los insumos de almacén a la zona de producción

donde no existe un movimiento de inventario correcto PEPS encontrándose en muchos casos

productos vencidos ocasionando en alguna oportunidad intoxicación al personal del club.

Además, de no contar con una ubicación idónea para la realización de sus operaciones,

ubicándose actualmente el almacén cerca a los servicios de personal y zona de alcantarillado

provocando el ingreso de roedores y olores tóxicos en esta zona.

En el restaurant no existe una conciencia por parte del personal de tomar las medidas

mínimas sanitarias de manipulación de alimentos, por lo que actualmente operan sin la

indumentaria ni aseo personal adecuado para realizar sus labores. Asimismo, existe en dicha
76
área el traslado continuo de roedores (ratas) e insectos (cucarachas) no existiendo un plan de

fumigación acorde al servicio que se desea brindar.

Otros factores que los clientes reclaman se refieren a la falta de personal tomándose

ya por parte de la Gerencia, las medidas pertinentes actualmente con el ingreso de 03 mozos

adicionales en los días pico de venta con la intención de mejorar el servicio, no obteniendo

actualmente la respuesta esperada debido al nivel de personal contratado. Actualmente se

cuenta con 20 mozos los cuales cuentan con nivel de instrucción secundaria no estando

capacitados correctamente para la realización de sus funciones siendo este una problemática

que conlleva a las quejas y/o reclamos siguientes (Equivocación de pedido (caligrafía),

demora en llevar la cuenta “La letra de los mozos no es entendible para el personal de cajas

quien emite la facturación por lo tanto genera demora o cuello de botella”, etc.).

Todos estos motivos tienen tras de sí una gama de operaciones deficientes que,

actualmente, se llevan a cabo en la producción de los productos y el servicio brindado en el

restaurant de la empresa en estudio, los cuales se busca solucionar a través de la propuesta

de mejora que se investigará en la presente tesis.

Por otro lado, la empresa en estudio tiene planteado el objetivo de solucionar en lo

posible en forma progresiva los reclamos de los clientes en menos de 15 días. Este objetivo

se mide en porcentaje de cumplimiento, el cual es un indicador muy importante pues, por el

tipo de cliente con el que se cuenta, se trata de clientes que necesitan una respuesta inmediata

a sus reclamos, que la entrega de sus pedidos este dentro del promedio 10 a 15 minutos, que

el servicio brindado sea de primera, que la limpieza del restaurant y de los productos sea la

óptima y que la calidad de los productos sea la mejor.

77
 Figura 13. Número de reclamos por día - Junio 2016
Fuente: Gerencia de Alimentos y bebidas

Como se puede observar, aproximadamente el 15% al 10% de las órdenes de pedido

realizados en los días pico de venta no son entregadas a tiempo a los clientes por diversas

causas, porque no cuentan con los insumos a tiempo, el tránsito de una zona hacia otra es

muy larga, la congestión en la zona de producción en estos días es saturada. Estas órdenes,

cabe resaltar, que generan costos adicionales para la empresa pues ya han sido procesadas y

han utilizado los recursos necesarios para su elaboración siendo en muchos casos estos

productos rechazados por los socios por la demora o en algunos casos obsequiado dicho

78
producto o plato al asociado por el malestar ocasionado por la demora evitando asa queja

alguna. En otras palabras, entre el 10 al 15% de los platos se vuelven a llevar a cabo pues se

incumplió con la entrega en la hora debida y el cliente está en espera. Para manejar este

indicador, la empresa en estudio tiene un objetivo del 100% de efectividad, el cual como se

puede observar ha sido logrado pero en días de poca afluencia de comensales.

Se puede observar que en muchas ocasiones el incumplimiento del servicio llegó a

bordear el 64.11% en junio del 2017. Esto genera un impacto en la satisfacción del cliente y

representa un riesgo de pérdida de ventas o sobrecostos en la atención de estos reclamos y

sus respectivas acciones correctivas en perjuicio de lo planificado por la Gerencia.

b.- Levantamiento de Información.

Como herramienta útil para la determinación de los tiempos reales y óptimos para

cada actividad que se realiza en el proceso de Atención al Cliente, el mismo que se puede

apreciar gráficamente. En esta parte, se ha elaborado la ruta crítica del restaurant. Este

método permite reconocer los puntos de quiebre y gestionar mejor las actividades

(operaciones).

En base a las visitas realizadas en el restaurant, se determinó que el tiempo de servicio

desde que ingresa el cliente hasta que se retira es de 80 minutos en promedio. De acuerdo a

lo indicado por los administradores, el tiempo óptimo debería ser de 54 minutos.

79
 A continuación, se muestra la Tabla 10, donde se presenta la comparación entre el

tiempo real y el óptimo por cada actividad de la atención al cliente

Se identifica los procesos existentes de atención a los comensales y se muestra en los

siguientes gráficos:

Figura 14. Comparación Tiempo Real vs Tiempo Optimo en las operaciones de Servicio

Como se observa en la Tabla 10, las actividades B, C , F, J y K presentan un

sobretiempo total de 8,5, 2 y 2.minutos respectivamente con respecto al tiempo óptimo

establecido por La Gerencia. Cabe resaltar, que estos tiempos podrían verse alterados

negativamente (es decir, incrementar) si es que hay mayor afluencia de público en el local.

80
Por otro lado, evidentemente las actividades B y F, son los que más tiempo requieren siendo

ambas controlables por la empresa.

Otra de las actividades que presenta deficiencias en tiempo son la C , J y K

generando un sobretiempo total en la atención al cliente de 6 minutos. En la Figura 15, se

presenta el resumen de la ruta crítica, que se aprecia a mayor detalle en el Anexo A.

Figura 15. Resumen de la ruta crítica del restaurant

Fuente: Elaboración Propia

Como resultado de las reuniones de trabajo llevadas a cabo entre los ejecutivos del

restaurante y director de A&B, se obtuvo una representación del modelo del negocio

existente, el cual se presenta en la figura 1 y En la figura 2 se presenta el modelo del negocio

al que se aspira.

81
Figura 16. Modelo de negocio actual

Figura 17. Modelo de negocio deseado

82
 Figura 18. Modelo de Actual del proceso de Atención al cliente el Restaurant de
los Inkas Golf Club

Figura 19. Modelo de Actual del proceso de Atención al cliente el Restaurant de los
Inkas Golf Club
A continuación se detalla una breve describir del mapa de procesos en el área del restaurant
post venta para clientes:

Recepción del cliente

83
  Predisposición y actitud positiva, saludarlos de manera amable y cortés (buenos

días/tardes/noches, dándoles la bienvenida al lugar).

 Evaluación de requerimientos del cliente

 Una vez ubicado el cliente se procede a brindar las opciones de los diferentes platos

brindados en la carta del día, así como ciertas recomendaciones a gusto del cliente.

Comanda de comidas

 El mozo toma nota del pedido y mediante una comanda deja una copia a la cajera

para su digitación en el sistema y deja otra copia a la cocina para la elaboración del

plato.

Elaboración del plato

 La cocina recibe la comanda y el cantor direcciona el pedido según especialidad,

ésta área en ciertos casos solicita insumos a almacén según requerimiento.

Entrega de comida y bebidas

 El mozo recibe el pedido de la cocina y entrega al cliente el plato solicitado

acompañado con la bebida.

 Retirada de Platos y Cubiertos

84
Entrega de Cuenta

Entre las debilidades identificadas en el proceso, que elevan los tiempos de atención al

cliente, destacaron las siguientes:

 La letra ilegible con que los mozos/garzones recogen los pedidos, provocando

errores y generando confusión, tanto en caja para los efectos de los cobros como en

la cocina para la elaboración de los platos.

 Los clientes no conocen el detalle de la cuenta que se les está cobrando.

 No existe comunicación entre los garzones/mozos y el personal de cocina en torno

a la disponibilidad de los platos que figuran en el menú.

 Sobrecarga de trabajo por parte del cajero, quien tiene la responsabilidad de digitar

los pedidos manuales entregados por los mozos al sistema, sumar los valores

contenidos en los pedidos, generar las boletas de cobro, recibir dinero y entregar

vuelto.

 Dificultades para cuadrar la caja al final del día.

85
 Como consecuencia del análisis efectuado, se elaboró el diagrama SIPOC (figura 4)

que permite identificar los proveedores, las entradas, las actividades, salidas y clientes

involucrados en el proceso de atención al cliente.

Figura 20. Diagrama SIPOC del proceso de atención al cliente

Los indicadores clave de desempeño que se ocuparon, tanto de entrada, como del proceso y

de salida que permitan cuantificar el nivel de logro de los cambios que más adelante se

proponen, son los que aparecen en la figura 5.

86
Figura 21. Indicadores de Satisfacción

87
 DIAGRAMA DE RECORRIDO ATENCION AL CLIENTE EN EL RESTAURANT

ORDEN DEL CLIENTE

8m TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN

N N
6m ORDEN DE PAN AL SOTANO
TOMAR ORDEN
N2 m INGRESAR LA ORDEN
TOMAR ORDEN INGRESAR LA ORDEN

N VERIFICAR ORDEN
BEBIDAS INGRESAR LA ORDEN
RESTAURANTE
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
N N
1m 4m ORDEN DE PLATO A COCINA
ORDEN DE BEBIDAS A BARRA
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN N
N
N N
VERIFICAR ORDEN VERIFICAR ORDEN
INGRESAR LA ORDEN INGRESAR LA ORDEN

PREPARA BEBIDA PREPARA PLATO

INGRESAR LA ORDEN INGRESAR LA ORDEN

5m DESPACHA BEBIDA AL MESERO 25 m

TOMAR ORDEN INGRESAR LA ORDEN TOMAR ORDEN
N N

1.5 m ASCENSOR RECOGER PLATO

TOMAR ORDEN
POSTRES
RECOGER PLATO
BEBIDAS A
N
30 Seg ASCENSOR
BARRA 14m CLIENTE EN LA CANCHA
TOMAR ORDEN ALIM 3m
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
BEBIDAS A CLIENTE EN EL BAR
TOMAR ORDEN
N
4m N PLATO AL N
BARRA N O=8 =4
TOMAR ORDEN RESTAURANTE
TOMAR ORDEN
M BEBIDAS A D=3
N RECOGE =4
N BARRAPOSTRE
ASC
TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN
88
2m Tiempo Atención
NCLIENTE
TOMAR ORDEN N BEBIDAS A
60 Min
N BARRA
TOMAR ORDEN VERIFICAR LA CUENTA
Figura 22. Diagrama de recorrido actual – zona de producción

89
 Diagrama de flujo del proceso (Actual)

Operación: Proceso Pedido Hoja 1 de 1 Resumen

Producto: Pedido servido Diagramador: J.M Operación 10
Departamento: Cocina Central Fecha: 11/06/16 Transporte 11
Número de diagrama: 1 Aprobado por:G.G Inspección 2
Diagrama: Actual Fecha: 12/06/16 Retraso 1
Observaciones: Almacenamiento 0
Distancia (mm) 194000
Tiempo (min) 22.144
Descripción de la Actividad Símbolo Tiempo (min) Distancia (mm)
1. Toma de Pedido en Restaurant Operación 1.200
2. Transporte de comanda área de cocina Transporte 0.516 37000
3. Toma de Pedido en cocina por cantor Operación 0.166
4. Canta Pedido Operación 0.116
5. Transporte comanda a zona de trabajo Transporte 0.250 5000
6. Traslado de comanda zona de Preparación Transporte 0.210 7000
7. Requerimiento de insumo a cámara x chef OT 1.150 16000
Ubicada a 34 metros de la cocina.

8. Lavado de Insumos Operación 1.620

9. Lavado de Materiales Operación 1.050

10.- Esperar que se desocupe lavadero Demora 1.050

11. Preparación del plato OT 11.733 12000

12.Transporte Plato terminado Transporte 0.321 8000

13. Inspección visual 1 Inspección 0.133

14. Transporte Plato terminado a mesa desp. Transporte 0.180 6000

15. Requerimiento de Postre Sótano OT 0.950 34000
16. Requerimiento de Pan Sótano OT 0.850 32000
17. Inspección visual 2 Inspección 0.133
18. Entrega de Pedido al socio Transporte 0.516 37000

90
 Diagrama de recorrido Analista: Javier Morales
Método Actual Fecha: 12/06/16
Proceso Pedido

Luego de que la Gerencia obtenga mediante encuestas y el cuaderno de quejas del

restaurant los reclamos de los comensales y poder así identificar en que proceso se

encuentran estas fallas, se procedió a ubicar la causa-raíz de las falencias en cada proceso.

A continuación se presenta el diagrama de Ishikawa de cada proceso.

Figura 23. Diagrama Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

Finalmente, un gráfico que permite evaluar el nivel de criticidad de las mayores solicitudes

de los clientes respecto a la mala atención en el restaurant.

91
 Figura 24. Diagrama Ishikawa – Demora en llevar la cuenta
Fuente: Elaboración propia

Figura 25. Diagrama Ishikawa – Mala limpieza

Fuente: Elaboración propia

Otras razonas para la demora de la entrega del pedido:

Hoy en día el restaurant no cuenta con un sistema que interconecte con todas las partes

de la operación, área o proceso de la misma, a fin de contar con información en tiempo

real y oportuno para la toma de decisiones. Muchas de las empresas que tienen sistemas

aislados para el manejo de su información trabajan de manera ineficiente, debido a que

invierten más tiempo en procesos manuales (en lugar de automatizarlos) y podrían omitir

información relevante para la toma de decisiones que afecta la rentabilidad del negocio.

92
Toma de pedido personal de
mozos
Equipos en mal estado
Ingreso de pedidos
Tránsito de punto a punto
Otros
Mala caligrafía al tomar los pedidos no se entienden
Equipos fuera de servicio y/o obsoletos
Demora en el ingreso de pedidos por parte de los mozos
al sistema
Demasiado tránsito de la toma de pedido a la zonza de
producción
Sin stock, error de pedido por parte del mozo.

Actualmente se realizó un estudio ABC de los platos más vendidos en el restaurant

y poder definir su tiempo de elaboración:

ABC VENTAS

Figura 26. ABC Ventas junio 2016

Fuente: La Gerencia

93
 ABC VENTAS
Unidades
01/06/2017 AL 30/06/2017
1600
1373
1400
1200
1000
800
600
400 270
210 180
200
Plato
0 s
CEVICHE LOMO SALTADO ARROZ CON PATO OTROS ( 11 PLATOS)

Figura 27. Pareto Ventas junio 2016

Fuente: La Gerencia

% Ventas
13.28%
10.33%
CEVICHE

67.53% LOMO SALTADO

ARROZ CON PATO
OTROS ( 11 PLATOS)

8.86%

A continuación se verificara el proceso de elaboración de los 03 platos con mayor

demanda (ABC) en el restaurant. Asimismo, se buscara mejorar algunos procesos para luego

estandarizarlos.

94
  El ceviche de corvina,

 El lomo saltado

 El arroz con pato.

Estandarización de Producción

Proceso Actual:

Ceviche de Corvina Tiempos

1. Pelado y Picado de cebolla 60 segundos

2. Lavado de cebolla 40 segundos

3. Extracción del zumo de los limones 50 segundos

4. Trozado del pescado 80 segundos

5. Cortado del ají limo 35 segundos

6. Aderezo del pescado con la sal, la pimienta y el ají limo. 90 segundos

7. Lavado y Picado de culantro y/o apio. 65 segundos

8. Echamos el zumo de limón sobre el pescado/cebolla 50 segundos

9. Mezclado de todos los ingredientes 95 segundos

10. Reposo para que el pescado se cocine 420 segundos

95
11. Se pela camote y se rodaja, maíz choclo cocido, hojas de lechuga. 40 segundos

Total Tiempo Preparación: 1024.99 segundos

20.08 minutos

Estandarización de Producción

Proceso Actual:

Arroz con Pato Tiempos

1.-Preparar el aderezo 200 segundos

2.-Doramiento del pato con el aderezo 300 segundos

3.-Mezclado del pato con el aderezo y cerveza 230 segundos

4.-Lavado y licuado de culantro 40 segundos

5.-Lavado y licuado de ajos 45 segundos

6.-Lavado y picado de cebolla 40 segundos

7.-Doramiento de especies y mezclado con el arroz 120 segundos

8.-Lavado y picado de pimiento 42 segundos

96
 9.-Coccion del arroz completo 600 segundos

10.-Picado de cebolla y pimiento para acompañamiento 95 segundos

Total Tiempo Preparación: 1711.99 segundos

28.53 minutos

Estandarización de Producción

Proceso Actual:

Lomo Saltado Tiempos

1.-Lavado y picado de carne 185 segundos

2.-Lavado y licuado de ajos 45 segundos

3.-Mezclado de la carne con el aderezo (Sal, pimienta, ajos, silla) 260 segundos

4.-Lavado y picado de papa 61 segundos

5.- Freir la papa 101 segundos

5.-Lavado y picado de cebolla 55 segundos

6.-Lavado y picado de Tomate 51 segundos

7.- Freír la carne y mezclado con cebolla y tomate 230 segundos

97
 7.-Lavado y picado de perejil 38 segundos

Total Tiempo Preparación: 1026 segundos

19.89 minutos

PRODUCCION DE PLATOS AÑO 2016

ENTREGA RETRASO COSTO

A DE TICKET PROMEDIO PERDIDA +
PEDIDOS TIEMPO ENTREGA PROMEDIO REPROCESO REPROCESO
MES (Und) (und) (Und) S/. S/. (S/.)
ENERO 2,105 1,920 185 55.00 45.00 18,500
FEBRERO 2,251 2,060 191 55.00 45.00 19,100
MARZO 2,356 2,121 235 55.00 45.00 23,500
ABRIL 2,186 1,931 255 55.00 45.00 25,500
MAYO 2,651 2,380 271 55.00 45.00 27,100
JUNIO 2,631 2,342 289 55.00 45.00 28,900
JULIO 2,701 2,461 240 55.00 45.00 24,000
AGOSTO 2,750 2,451 299 55.00 45.00 29,900
SETIEMBRE 2,812 2,497 315 55.00 45.00 31,500
OCTUBRE 2,810 2,475 335 55.00 45.00 33,500

98
NOVIEMBRE 2,789 2,424 365 55.00 45.00 36,500
DICIEMBRE 2,621 2,276 345 55.00 45.00 34,500

TOTAL 30,663 27,338 3,325 S/. 332,500.00

Figura 11: Pérdidas por reprocesos - Año 2016

Fuente: La Gerencia

CAUSAS DE LA MALA ATENCION

Figura 28. Causas de la mala atención

Fuente: La Gerencia

99
A partir del análisis que se hizo en la empresa se pudo determinar sus principales

fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, estas se muestran en el gráfico 6.

Gráfico 6: Matriz FODA de la empresa

Fortaleza

 Ofrece tarifas acorde al mercado según cliente meta

 Fomenta la responsabilidad social

 Práctica de comunicación horizontal

 Existe una buena comunicación de cara al cliente (Primer contacto)

 Cuenta con la facultad de brindar incentivos al personal

Oportunidades

 Capacidad de adquirir nuevos sistema que unifiquen diversos procesos, facilita el

uso de las herramientas a los mozos.

 Facultades para el incremento de personal

 Documentar los procesos y procedimientos

 Cambiar los procesos y procedimientos

 Establecer políticas de uso de herramientas

100
Debilidades

 Las carga de las bases de cliente no tiene fecha de actualización en los diversos

aplicativos.

 No se ha definido el tiempo de respuesta ante un reclamo.

 No se han definido correctamente las responsabilidades

 No hay seguimiento de los casos recién ingresados (quejas) por los clientes.

 Débil comunicación entre los involucrados en registrar los casos.

 Caída en los sistemas debido a la carga.

 Cambios bruscos y recientes en las áreas y con ello derivaciones de

responsabilidades.

Amenaza

 La rotación de los mozos se está incrementando, debido a renuncias masivas por

migraciones a la competencia.

 No existe comunicación Satisfacción al cliente, los reportes obtenidos no se

sistematizan.

 Competencia ofreciendo los mismos servicios, falta de visión de oportunidades de

VENTA EN EL MERCADO NACIONAL.

101
2.3. DIAGNOSTICO ESPECÍFICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO O PROCESO

A MEJORAR

SEGÚN LA INFORMACIÓN OBTENIDA DE LA ALTA GERENCIA DE LA

EMPRESA, SE SABE QUE LA EMPRESA DESEA REDUCIR LAS DEFICIENCIAS EN

EL SERVICIO. LAS CAUSAS IDENTIFICADAS EN ESTA ÁREA SON LAS

SIGUIENTES:

FIGURA 17: DEFICIENCIAS EN EL RESTAURANT

FIGURA 29. DIAGRAMA DE PROBLEMÁTICA Y PUNTOS A ATACAR DEL

RESTAURANT.

2.4. RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN.

Del archivo “Libro de Reclamos”, se extrajo una muestra de reclamos y se observó

que entre los meses de enero a octubre del 2016, los puntos más críticos fueron las demoras

102
excesivas en llevar el pedido, demora en llevar la cuenta y la falta de limpieza en el restaurant

y la calidad del producto.

2.4.1. Indicadores a mejorar.

103
 PRODUCCION DE PLATOS AÑO 2016

ENTREGA RETRASO COSTO

A DE TICKET PROMEDIO PERDIDA +
PEDIDOS TIEMPO ENTREGA PROMEDIO REPROCESO REPROCESO
MES (Und) (und) (Und) S/. S/. (S/.)
ENERO 2,105 1,920 185 55.00 45.00 18,500
FEBRERO 2,251 2,060 191 55.00 45.00 19,100
MARZO 2,356 2,121 235 55.00 45.00 23,500
ABRIL 2,186 1,931 255 55.00 45.00 25,500
MAYO 2,651 2,380 271 55.00 45.00 27,100
JUNIO 2,631 2,342 289 55.00 45.00 28,900
JULIO 2,701 2,461 240 55.00 45.00 24,000
AGOSTO 2,750 2,451 299 55.00 45.00 29,900
SETIEMBRE 2,812 2,497 315 55.00 45.00 31,500
OCTUBRE 2,810 2,475 335 55.00 45.00 33,500
NOVIEMBRE 2,789 2,424 365 55.00 45.00 36,500
DICIEMBRE 2,621 2,276 345 55.00 45.00 34,500

S/.
TOTAL 30,663 27,338 3,325 332,500.00

104
Número de devoluciones de platos - Junio 2016
Fuente: Gerencia de Alimentos y bebidas

Numero de reclamos por tipo - Junio 2016

Adaptación de Fuente: La Empresa
105
 Numero de platos reprocesados por queja año 2016

En el análisis de las causas indicadas anteriormente se resalta como una de las más

relevantes el aspecto de demora en llevar el pedido, demora en llevar la cuenta (lo que

ocasiona la mala satisfacción del cliente por el servicio brindado del personal que es

generada a la vez por no contar con personal calificado ni capacitado) y mala limpieza del

restaurant y productos.

Las tendencias al aplicar una contramedida de solución son:

 Disminuir los tiempos promedio de preparación de platos.

 Disminuir los costos directos (mano de obra, máquinaria, materiales).

 Disminuir los costos adicionales incurridos por preparación de nuevos platos

por quejas.

 Eliminar las quejas por demora en llevar la cuenta.

106
  Eliminar las quejas por falta de limpieza en el restaurant y calidad del

producto.

La información se ha obtenido de dos fuentes:

Archivos:

 Registros estadísticos: Se encuentran almacenados en un archivo que lleva por

nombre “Libro de Quejas”, este archivo esta en custodia de la Administración.

 Planos de Planta: Esta información se encuentra almacenada en la planoteca de la

Administración.

 Folletos técnicos: Se encuentran en los archivos de la Administración.

De Campo:

 Fotos: Se encuentra en archivos de la Administración.

 Informes: Archivos de la Administración.

107
Situación Actual y Situación Deseada,

SITUACION ACTUAL SITUACION DESEADA MAGNITUD DE LA

BRECHA

Tiempo de Preparación de Tiempo de Preparación de Esta reducción es primera

Platos 18 a 20 minutos Platos 10 a 15 minutos prioridad porque implica
todos los objetivos.

Mala satisfacción del Satisfacción del cliente por Esta reducción es segunda
cliente por la calidad del la calidad del servicio y el prioridad porque implica
servicio y el producto. producto. fidelización del cliente.

Lista de posibles Proyectos:

 Uso de accesorios adicionales, previa evaluación.

 Ejecución por Terceros de los trabajos de Rediseño de planta de la

cocina central.

 Empleo de accesorios importados que posibiliten un menor tiempo de

recambio.

108
 ANÁLISIS ECONÓMICO DE LA UNIDAD DE NEGOCIO A MEJORAR

Actualmente existe pérdida en el restaurant en un promedio de S/.40,000 soles

mensuales. Además que la gerencia no está conforme con los ingresos por ventas del año

2016, que representan un 20% menos del proyectado para el año 2017.

Costos incurridos por mal servicio y falta de procesos

- Costos directos por reprocesos (Antes) = S/. 6 220.58

Materia Prima No Contabilizada = S/. 17,640.00

Platos dejados de facturar (Promedio) = S/. 12,600.00

Accidentes Laborales = S/. ( ).

Mediante este proyecto, se pretende que a través de la aplicación de herramientas de

ingeniería en los procesos de atención al cliente en el restaurant y las diversas áreas internas,

se puedan ahorrar los costos ocasionados por servicios mal atendidos. Permitiendo

incrementar el nivel de eficiencia y eficacia del restaurant, por consiguiente se incrementará

la competitividad y la rentabilidad al ofrecernos la oportunidad de realizar ventas exitosas

desde el inicio hasta el final del servicio.

109
ALCANCE DEL PROYECTO

 Establecer políticas de atención y funcionamiento de los aplicativos.

 Definir objetivos por producto de atención.

 Documentar el flujo y canal de atención los procesos y procedimientos.

 La información proporcionada al restaurant y gerencia debe conversar con la

información de las áreas internas y terceros. Definir un cronograma para realizar la

carga y sincronización de información.

 Establecer responsables por área, objetivos e indicadores de logro.

LIMITACIONES

 Política de seguridad para los accesos a la información en el restaurant.

 No hay comunicación entre las áreas frente a mejoras implementadas, resistencia al

cambio.

VARIABLES

 Cantidad de atenciones y quejas que ingresan al mes.

 Rotación de los trabajadores.

 El 25% de los procesos cuenta con lineamientos definidos.

 16 Kaizen, Mejora de procesos, mejora de procedimientos, evaluar nuevos

indicadores.

110
ENTREGABLES

 Analizar el proceso de atención de los clientes e identificar las causas raíces del

problema.

 Asegurar una atención excelente priorizando la calidad del servicio, acompañando

al Cliente hasta su estadía final.

 Reducir los casos mal atendidos.

 Plantear alternativas de solución utilizando herramientas de ingeniería que nos

permitan mejorar los procesos y procedimientos en el restaurant.

 Evaluar y establecer los perfiles requeridos por cada puesto de trabajo de acuerdo a

su gestión y responsabilidades, plantear propuestas para la selección de personal y

definición de los alcances en la gestión desempeñada.

 Proponer nuevos indicadores y aseguramiento del rendimiento mediante la

calificación por ranking en los trabajadores.

111
Misión:

“Complacer y satisfacer el paladar más exigente, nos esforzamos por mantener un

nivel de calidad en términos de sabor y presentación, permitiendo un ambiente hospitalario

a nuestros asociados e invitados, haciéndolos sentir en casa. Además de preocuparnos

por la salud de nuestros comensales ya que usamos insumos de primera calidad,

contando con ingenieros alimenticios, para que nuestros productos sean los mejores y más

sanos en su rubro”.

Visión:

“Incrementar la economía de negocio a nivel nacional e internacional, en un

formato moderno y de alta calidad , en donde además de tener los mejores platos y sabores,

se pueda realizar una economía de alcance propicia para el negocio, y así ser la mejor

opción para nuestros clientes”

2.5. HIPÓTESIS

El restaurant de Los Inkas Golf club solucionara mucho de sus problemas aplicando

herramientas de ingeniería para integrar las principales actividades del negocio como

son Administración, Almacén, Toma de pedidos y Caja. Frente a ello, en esta

investigación, se indagará si la programación de operaciones(interconexión de las

actividades y áreas) presenta una gran importancia para la reducción de recursos como

tiempo y costos de la empresa.

112
 Asimismo, la utilización de herramientas de ingeniería ayudara a la estandarización

de procesos, capacitación del personal y fijación de roles ayudara en iguales circunstancias

en solucionar los problemas existentes en el servicio.

2.6. OBJETIVOS

2.6.1. Objetivo General:

Demostrar que es importante la implementación de herramientas de ingeniería

para la gestión e integración de los procesos principales de la organización, lo que

conlleva a minimizar el tiempo de servicio y mejorar la experiencia del comensal.

2.6.2. Objetivo Específicos:

Para poder alcanzar el objetivo planteado, se han definido los siguientes objetivos

específicos:

 Investigar cuáles son los software utilizados por una muestra de empresas

estudiadas del rubro de Alimentos y Bebidas.

 Determinar el impacto generado por la utilización del sistema InfoRest en las

áreas de Cocina, Almacén y Ventas del restaurant.

 Conocer la percepción sobre la implementación del sistema InfoRest por

parte de los colaboradores del restaurant.

 Identificar los factores que determinan la experiencia del comensal en el

restaurante.

113
  Conocer y analizar cuáles son las causas de retraso en la entrega de los pedidos

desde la cocina hacia el comensal.

 Verificar el alcance logrado con la capacitación del personal y utilización de

herramienta de ingeniería.

CAPÍTULO III: METODOLOGÍA

La finalidad de este estudio es comprender la importancia de la implementación

de herramientas de ingeniería que integre las operaciones del restaurant del Club Golf Los

Inkas, para reducir tiempos en la programación de los procesos y mejoras en el servicio. La

herramienta utilizada para la recolección de información es entrevistas a profundidad, en

específico se realizarán tres tipos entrevistas: En primer lugar, a los administradores de

empresas del rubro de Alimentos y Bebidas; en segundo lugar, clientes internos o

colaboradores de todas las áreas del servicio y finalmente, a los comensales.

La muestra que se utilizará para el presente estudio es de tipo no probabilística o

dirigidas, según Hernández, Fernández, Baptista (2014). Este tipo de muestra permitirá

hacer una selección específica de personas con determinadas características que apoyarán

al desarrollo del objetivo de investigación. El proceso para la recaudación de información

no es metódico debido a que la muestra debe seguir criterios específicos para esta

investigación; además, los resultados de la elaboración de las entrevistas a profundidad

se extrapolarán o generalizarán para el desarrollo del análisis.

114
 Hernández et al. (2014), en su libro “Metodología de la Investigación”,

hacen referencia a la muestra mínima para las entrevistas a profundidad según el tipo de

estudio fenomenológico. Para este caso, la cantidad es de 10 personas; sin embargo, debido

a que el restaurant cuenta con un alto tránsito de visitas de comensales, se determinó

que la cantidad de entrevistas a profundidad para este estudio debe ser de 170 personas.

CAPÍTULO IV: PROPUESTA DE MEJORA

Ante un modelo de mejora de sus productos y servicios, la organización se ve en la

necesidad de estandarizar sus procesos desde la parte administrativa hasta la atención al

cliente. Muchas empresas que siguen este modelo se apoyan en la implementación de

sistemas de información que programen y centralicen sus operaciones, a fin de tener un

mejor control de las mismas y de los resultados del negocio, lo que minimiza la

utilización de recursos y maximiza resultados.

Cabe resaltar que la estandarización de procesos no solo beneficia operativamente

a la empresa, sino que también lo hace de cara al cliente, ya que este percibirá la

misma calidad de servicio en todos los locales del restaurante.

Para obtener la información de primera mano, se realizaron entrevistas a

profundidad utilizando una muestra no probabilística, como se mencionó en el

capítulo anterior, a dos grupos:

115
Gerencia y clientes

Figura 30. Tiempo en que los comensales estan dispuesto a esperar

En el capítulo 3 se realizó un análisis de la empresa, se identificó la cadena de valor

a través de la metodología de la gestión por procesos y se identificó que el problema principal

es la ausencia de procedimientos para la labor que realiza el trabajador de las distintas etapas

de la cadena de valor, la cual origina demora en las atenciones y por consiguiente quejas en

el servicio. Tal como se ha visto en el primer capítulo el cumplimiento de un óptimo flujo

de atención permite que los trabajadores atiendan de manera eficiente y eficaz en un

restaurant. Además de evitar retrasos y exceso de atenciones.

Adicionalmente se determinó las principales causas raíz del problema utilizando el

diagrama de Pareto, las cuales al ser tratadas y eliminadas generan la reducción de un 83%

del margen de error en el proceso de atención.

Las causas raíz se detallan a continuación:

116
 - Causa Raíz 1: Documentación incompleta de procedimientos para todos los

procesos.

- Causa Raíz 2: No se cuenta con SLA‟s definidos para todas las operaciones.

- Causa Raíz 3: Los casos reportados por el cliente en el primer contacto, no cuentan

con seguimiento para verificar la atención efectiva de los casos. Mientras que se

utiliza atención FIFO para los casos críticos derivados, por lo que no son priorizados

en la gestión de acuerdo a un nivel de criticidad

- Causa Raíz 4: Capacitación insuficiente.

- Causa Raíz 5: Obtención de reportes de forma manual.

- Causa Raíz 6: Las responsabilidades del personal no están claramente definidas.

Considerando la problemática se concluyó utilizar el modelo Toyota Business

Practice para minimizar y anular el impacto de las causas, así como los múltiples beneficios

que ofrece a nuestra problemática los cuales fueron descritos en el capítulo I.

En la propuesta de mejora de TBP se considera 8 pasos clave, los cuales se muestran

en el gráfico 8. Esta metodología contribuirá a la satisfacción general brindando crecimiento

117
estable a la empresa e incremento del nivel de competitividad frente a las exigencias del

mercado. A través de la aplicación de esta metodología en la empresa, brinda la capacidad

de lograr la misión y objetivos para la sociedad y para los clientes debido a su enfoque en

conseguir los mejores niveles de satisfacción y ofrecer el mejor servicio, un breve resumen

de los resultados de su aplicación se muestra en el gráfico 9.

1. Aclarar el problema
2. Desglosar el problema
3. Establecer objetivos
4. Analizar la causa raíz
5. Desarrollar contramedidas

8. 6. implementar
Estandarizarpro contramedidas
cesos exitosos

7. Evaluar los resultados

como proceso

Figura 31. Metodología TBP – 8 pasos

118
Fuente: Elaboración Propia

119
 Clientes y sociedad:
Satisfacción de
contar con los
Empresa: mejores productos y
servicios disponibles
Satisfacción del
Miembros: crecimiento
Combinar estable
esfuerzo y lograr (competitividad)
Personal: crecimiento y ganancias
mutuo.
Crecimiento
personal yLogro Socios:
Confianza
mutua a través
del crecimiento.

Figura 32. TBP en una empresa de servicio

Fuente: Elaboración Propia

120
TOYOTA BUSINESS PRACTICE

PASO 1: IDENTIFICAR EL PROBLEMA

En el capítulo II se identificó y detallo el problema existente en la empresa. Según la

información obtenida de la alta gerencia de la empresa, se sabe que la empresa desea mejorar

el nivel de atención en el restaurant con la finalidad de reducir los gastos excesivos que

exceden el presupuesto establecido e incumplimiento de metas, cumplir los indicadores

trazados en ingresos e indicadores de satisfacción. Los problemas identificados en esta área

son: los siguientes:

- Incremento de quejas

- Incremento del TMO

- Bajas en los servicios

El detalle de la descripción de los problemas descritos, indicadores e impacto

económico se muestra en el capítulo II. Asimismo, en el gráfico 10 se muestra un esquema

elaborado para aclarar el objetivo de la propuesta de las responsabilidades y de trabajo.

121
 Mi trabajo y responsabilidades
Definir la Establecer el cronograma Definir el alcance del Impacto de la propuesta
de responsabilidades y proyecto de mejora Verificar el cumplimiento
propuesta entregables mediante indicadores

Propósito del trabajo

Ofrecer el mejor servicio de Definir procedimientos y Reducir el nivel de Reducir sobrecostos de la
atención en un tiempo tiempos de respuesta, construir incumplimiento empresa
razonable un sistema más eficiente

Objetivos que guían el propósito del trabajo

Brindar atención y servicio de calidad a los clientes a Ofrecer mejores productos y servicios a precio considerable
precios razonables.

Incrementar la satisfacción de nuestros clientes al

mejorar la atención ofrecida.

Figura 33. Análisis del problema: objetivo de responsabilidades y trabajo

Fuente: Elaboración propia

122
PASO 2: DESGLOSAR EL PROBLEMA

Why?

EL objetivo principal de esta evaluación es determinar si los resultados generales o

los cambios positivos de la propuesta de mejora de las actividades, procedimiento o políticas

se han logrado. Por ello en el gráfico 11 se puede observar el impacto de la causa raíz de la

problemática de la empresa con la finalidad de evaluar si la inversión de recursos y tiempo

se justifica a la propuesta de mejora.

123
124
Gráfico 11: Análisis de impacto de las causas

Fuente: Elaboración propia

What?

Diferentes elementos tienen un impacto en el éxito de una actividad / evento; la

atmósfera y la dinámica del grupo, las metas y los objetivos, la forma en que el tema se trata,

los diferentes métodos que se introducen, el alojamiento, etc.

Metas y Objetivos

En el gráfico 40 se muestra el análisis realizado para determinar las metas y objetivos

de las causa raíz. Donde la meta se considera un propósito a largo plazo, mientras que los

objetivos se consideran un comportamiento observable y medible.

125
126
Figura 34. Análisis Metas y Objetivos

Fuente: Elaboración propia

Los resultados del aprendizaje

En el gráfico 13 se muestra los factores clave a considerar para lograr el éxito de una

organización e incrementar la competitividad de la misma. Muchos estudios coinciden que

el recurso clave para el buen desempeño de la organización es el capital humano.

127
 Persona

Proceso

Productividad

Figura 35. Factores clave para el éxito de una organización

Fuente: Elaboración Propia

En base a estos conceptos y la propuesta de mejora se busca responder a las siguientes

preguntas:

¿Hasta qué punto el aprendizaje tiene lugar y que hacen los participantes de aprender?

¿Cómo se afecta su trabajo y que se llevó a cabo como resultado de la actividad?

¿Qué métodos eran productivos y que no eran tan productivos? ¿Qué se cambiaría en cursos

futuros?

128
 Todo es importante a considerar cuando se piensa en la evaluación de los resultados

del aprendizaje, y estos también se guían por sus fines y objetivos y los resultados generales

que se espera alcanzar.

Aspectos prácticos y recursos

La empresa busca conseguir mayor eficiencia en la atención de los clientes y reducir

Aspectos prácticos y recursos

La empresa busca conseguir mayor eficiencia en la atención de los clientes y reducir

el margen de error en la atención, por lo que se han planteado las siguientes preguntas que

se deben considerar al plantear la propuesta.

¿Cómo podemos encontrar modalidades prácticas para el desarrollo de la actividad?

¿Contamos con recursos adecuados y cómo se utilizan estos?

Persona

Proceso

Productividad

Esta información es una importante adición a la evaluación de los resultados y se

puede utilizar para determinar si la propuesta de la actividad, logra el éxito esperado.

El trabajo en equipo y la colaboración

Como se mencionó anteriormente, la gestión del capital humano en un restaurant es

fundamental, por lo que la propuesta de mejora va acompañada del fomento de una cultura

organizacional y establecer un clima laboral.

129
 Asimismo, fortalecer la comunicación entre las áreas internas de la empresa. Y de

esta manera evaluar lo que funcionó bien entre los colaboradores / socios, lo que no hizo, y

lo que cada persona / área fue capaz de llevar a la organización y prestación de la actividad.

Who?

Esta información de la evaluación puede ser utilizada por un número de diferentes

personas y organizaciones (stakeholders) implicados en las actividades de maneras

diferentes.

A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo se utilizará la información

de la evaluación:

- Para medir el impacto y los resultados del evento / actividad.

- Para ayudar a desarrollar y mejorar la calidad de futuros eventos / actividades

- Para justificar la inversión de recursos en el curso

- Brindar a los participantes un ejemplo de la evaluación en la acción.

Por lo tanto, es importante que cualquier evaluación recopile los datos que se

requiere, confiables y útiles para cada uno de los actores involucrados en la actividad. Más

130
adelante se mostrará el diagrama de responsabilidades relacionado a las actividades de la

propuesta de mejora.

When?

La evaluación es un proceso continuo incorporado en la totalidad del ciclo de vida

de las actividades - la planificación, entrega e implementación de la actividad.

Para ello se plantea un cronograma de actividades, el cual se mostrará más adelante,

en la que se muestren las etapas de planificación, ejecución y seguimiento de las que se

acordaron metas y objetivos. Este debe adaptarse a las necesidades y progreso de los

participantes con la finalidad de cumplir las metas y objetivos; y medir el cumplimiento de

los participantes sobre las actividades y evaluamos el seguimiento después de las actividades

a corto y largo plazo.

Finalmente, el seguimiento que se lleva a cabo después de una actividad y se puede

utilizar para medir el impacto a largo plazo y el aprendizaje a nivel personal y profesional.

Mediante programas de trabajo se busca estandarizar procesos, así poder reducir

tiempos de operación eliminando tareas innecesarias.

Se presenta una muestra de los S’LAS para los platos más vendidos y así reducir

tiempos de producción estandarizando los procesos.

131
Estandarización de Producción

Proceso Estandarizado

Ceviche de Corvina Tiempos

1. La cebolla ya debe estar picada y lavada desde el inicio 0 segundos

2. Ya se debe contar con Zumo de limón desde el inicio 0 segundos

3. El pescado porcionado y picado desde el inicio 0 segundos

4. El Ají limo ya debe de estar trozado antes de comenzar la jornada 0 segundos

5. Aderezo del pescado con la sal, la pimienta y el ají limo. 90 segundos

6. Picado de culantro y/o apio. 65 segundos

7. Echamos el zumo de limón sobre el pescado y la cebolla. 50 segundos

8. Mezclado de todos los ingredientes 95 segundos

9. Reposo para que el pescado se cocine 420 segundos

10. Se debe contar con camote pelado y trozado 0 segundos

Total Tiempo Preparación: 720 segundos

12.00 minutos

Por lo visto anteriormente, en cuanto a la preparación de los platos al aplicar esta herramienta

se podrá estandarizar los procesos y manejar de mejor forma los tiempos.

En cuanto al servicio se buscara la utilización de un software que permita agilizar la toma

de pédido, eliminar el traslado del mozo hacia la cocina para dejar el pedido, eliminar el

problema de escritura por parte de los mozos ya que ellos mismos ingresaran al sistema sus

pedidos los cuales serán enviados por el software en forma directa hacia la cocina y la caja

de cobro.
132
Estandarización de Producción

Proceso Estandarizado

Arroz con Pato Tiempos

1.-El aderezo ya debe estar preparado y porcionado 0 segundos

2.- El Pato ya debe estar aderezado y porcionado desde el inicio 0 segundos

3.-Mezclado del pato con el aderezo y cerveza 230 segundos

4.-El culantro ya debe estar licuado antes de la jornada 0 segundos

5.- Ya se debe contar con ajos licuados 0 segundos

6.-La cebolla ya debe estar lavada y picada antes de la jornada 0 segundos

7.-Doramiento de especies y mezclado con el arroz 120 segundos

8.- El pimiento ya debe estar lavado y picada desde el inicio 0 segundos

9.-Coccion del arroz completo 600 segundos

10.-Picado de cebolla y pimiento para acompañamiento 95 segundos

Total Tiempo Preparación: 1044.99 segundos

15.41minuto

133
Estandarización de Producción

Proceso Estandarizado

Lomo Saltado Tiempos

1.-La carne ya debe estar porcionada, lavada y picada 0 segundos

2.- Ya se debe contar con ajos licuados 0 segundos

3.-Mezclado de la carne con el aderezo (Sal, pimienta, ajos, silla) 260 segundos

4.- Ya se debe contar con ajos licuados 0 segundos

5.- Freír la papa 101 segundos

5.- Ya se debe contar con cebolla lavada y picada 0segundos

6.- Ya se debe contar con tomate lavado y picado 0 segundos

7.- Freír la carne y mezclado con cebolla y tomate 230 segundos

7.- Ya se debe contar con perejil lavado y picado 0 segundos

Total Tiempo Preparación: 591 segundos

10 minutos

134
 Entonces, considerando el gráfico se infiere las causas raíz, las cuales se detallan a

continuación:

- Causa Raíz 1: Documentación incompleta de procedimientos para todos los procesos.

- Causa Raíz 2: No se cuenta con SLA‟s definidos para todas las operaciones.

- Causa Raíz 3: Los casos reportados por el cliente en el primer contacto, no cuentan

con seguimiento para verificar la atención efectiva de los casos. Mientras que se

utiliza atención FIFO para los casos críticos derivados, por lo que no son priorizados

en la gestión de acuerdo a un nivel de criticidad.

- Causa Raíz 4: Capacitación insuficiente

- Causa Raíz 5: Obtención de reportes de forma manual

- Causa Raíz 6: Las responsabilidades del personal no están claramente definidas.

PASO 3: ESTABLECER OBJETIVOS

135
En el gráfico 44 se han considerado tres objetivos principales de la propuesta de mejora.

Asegurar el Liquidación Facturación

cumplimiento conforme correcta y
del servicio oportuna

Figura 36. Objetivos principales a afrontar

Fuente: Elaboración Propia

Los objetivos de la propuesta de mejora están orientados al cumplimiento de una

gestión diferencial y aseguramiento del cumplimiento de los objetivos, en el gráfico 15 se

muestra un breve resumen del modelo de propuesta.

136
Figura 37. Gestión Diferencial

Fuente: Elaboración Propia

PASO 4: ANALIZAR LA CAUSA RAÍZ

137
 En el gráfico 46 se muestra el mapa de procesos del restaurant, en este se observa, el

proceso de post venta y servicio al cliente es un proceso de apoyo, a pesar que se recomienda

que los procesos que involucren contacto y atención directa con los clientes no se

externalicen.

Figura 38. Mapa de Proceso de la empresa

La propuesta de mejora va dirigida hacia los procesos clave de la organización, por lo que

en el presente trabajo es importante la comunicación entre estas áreas.

Por ello, en el gráfico 17, se muestra el análisis de las causas raíz acompañada de una lluvia

de ideas para la posible solución del problema.

138
139
Figura 39. Lluvia de ideas y herramientas analizadas para la causa raíz

Fuente: Elaboración Propia

140
Causa Raíz 1: Documentación incompleta de procedimientos para los procesos de

atención.

La atención de los clientes es básicamente por cuestiones comerciales, y la atención

se ha resumido en 6 grandes motivos por los que los clientes realizan sus reclamos,

solicitudes, etc. Estos son: Facturación, Averías en sistema, Servicio de mozo, Producción y

otras casuísticas.

El proceso de atención inicia cuando ingresa un cliente solicita una mesa. El mozo

recibe al cliente y valida en sistema los requisitos del cliente, identifica el tipo de plato

requerido y mediante sistema solicita a cocina el plato requerido, la cajera ya encuentra el

plato digitado por el mozo solo para cobrar.

Los procedimientos y cambios en los procesos se actualizan en los aplicativos de la

empresa con la finalidad de mantener informado a los trabajadores de los procedimientos a

seguir. El uso de la información aplica tanto para trabajadores nuevos como antiguos.

El tiempo de espera por el uso de este aplicativo es de 3 minutos, tiempo en el cual

el asesor debe mantener en espera al cliente.

141
 Figura 40. Diagrama de atencion de queja actual

La atención de quejas es de forma presencial y no existe un libro de reclamaciones

actualmente.

142
Causa Raíz 2: No se tienen definidos los SLA’s para todas las operaciones.

Los SLA‟s no establecidos se relacionan con la documentación incompleta, debido a

que los casos que han sido correctamente escalados por la primera línea son gestionados por

los gestores de solución quienes derivan los casos a las áreas internas de la empresa de

servicios como caso crítico debido al incumplimiento del servicio. Estas áreas tienen la

obligación de responder y coordinar la solución del caso elevado; sin embargo para muchas

categorías no existen plazos de atención y respuesta de las áreas, por lo que los gestores de

solución deben esperar la respuesta para verificar y confirmar el estado de la solicitud o en

caso contrario derivarlo a los coordinadores.

Actualmente, se cuenta con algunos plazos de atención definidos, sin embargo hace

falta la definición de los tiempos asesor – gestor – responsable área interna – coordinador

para las diferentes categorías y sub motivos a presentarse.

De acuerdo a lo detallado en líneas previas se concluye existe ausencia en la

definición de las métricas. Donde el concepto de servicio se traduce en velocidad. Esta

velocidad implica un “tiempo” por lo que es necesario definir un tiempo para luego medir.

De acuerdo a la gestión de la empresa de alimentos se ha considerado los siguientes

aspectos principales en los procesos.

143
 Figura 41. Descripción Plazos de Atención

Causa Raíz 3: No existe seguimiento, y priorización en la gestión (atención FIFO)

El procedimiento de atención a los clientes abarca la atención de los casos consultados

por primera vez como un contacto reiterado resultado de una mala atención o incumplimiento

de servicio. El procedimiento actual refiere realizar seguimiento de los casos que son

consecuencia de un incumplimiento del servicio (queja).

La siguiente consideración es acerca a la atención de los casos que son derivados a

los responsables, estos tratan los casos mediante una atención FIFO; es decir, gestionan los

casos en orden de llegada y no priorizan la atención de los casos mediante una evaluación de

criticidad. Cabe resaltar la posibilidad de establecer un sistema de criticidad es viable ya que

los plazos de atención y respuesta no son estándar, dependen del motivo y sub motivo de

pedido del cliente.

144
Causa Raíz 4: Capacitación insuficiente

El capital humano representa el factor más importante en un restaurant ya que estos

son quienes mantienen un contacto directo con los clientes, por lo que el refuerzo al personal

acerca de la operativa de la empresa está estrechamente relacionado a los resultados

obtenidos por las oportunidades de mejora implementadas.

En el restaurant se presentan las siguientes problemáticas:

 No existe programación definida para las capacitaciones.

 No existe un cronograma específico de los temas a tratar, tanto actuales como

refuerzo de los procesos de atención básicos.

Ante la ausencia de salas para la capacitación, los refuerzos son dictados en sitio. Esta

opción no es la ideal debido a que en varias ocasiones ocurre alguna incidencia y los

participantes deben ir a ayudar.

Causa Raíz 5: Obtención de reportes de forma manual

Un aspecto fundamental para el control y seguimiento de los procesos se basa en el

seguimiento de las atenciones con la finalidad de verificar su estado; es decir, si se encuentran

dentro o fuera de plazo.

Hoy por hoy, la empresa no cuenta con reportes claramente definidos, estos son

obtenidos de manera manual, es decir se extrae la información de los libros de sugerencias,

145
en varias oportunidades el personal no ha tenido la facultad para comprender la información

obtenida, por lo que desconoce la atención que pertenece a su segmento. Asimismo, la

información obtenida no es confiable y limitada.

Causa Raíz 6: Las funciones del personal no están definidas

Para verificar el cumplimiento de los indicadores, se debe tomar en consideración que

el personal tenga conocimiento del papel que desempeña a fin de concientizarlo; sin embargo,

hoy en día el personal no tiene conocimiento de cuáles son sus funciones y responsabilidades.

En el gráfico 19 se muestra un cuadro comparativo con las funciones que deberían realizar y

las que actualmente desempeñan.

Personal Labor actual Labor a realizar

Fuente: Elaboración Propia

146
PASO 5: DESARROLLAR CONTRAMEDIDAS

Para poder determinar las propuestas de mejora, se elaboró el análisis con la

herramienta CTQ en el que se puede observar las acciones correctivas y herramientas a

utilizar para cada problemática.

Actualización de la información de contacto

Figura 42. Modelo mejorado de atención del restaurant

147
Luego del análisis realizado se identificaron las acciones correctivas, a continuación se

detallan las oportunidades de mejora para cada actividad:

- Acción Correctiva 1: Crear los procedimientos para las operaciones y establecer las

políticas de atención, estos incluyen los tiempos de respuesta y personas

responsables. Asimismo, los niveles de escalamiento en caso de no tener respuesta

por los canales regulares.

- Acción Correctiva 2: Coordinar con las áreas internas y documentar los SLA‟s.

- Acción Correctiva 3: Elaborar un procedimiento que incluya el nivel de criticidad

para la atención de los casos elevados. Asignar listas de trabajo a los supervisores

para que los casos elevados se prioricen de acuerdo al nivel de importancia.

Asimismo, crear flujo de registro para la marcación de la primera queja por cliente

con la finalidad de realizar seguimiento en la atención y así evitar estos casos se

conviertan en más quejas.

- Acción Correctiva 4: Diseñar un plan de capacitación y crear un clima organizacional

para que el personal se sienta identificado con la empresa.

- Acción Correctiva 5: Realizar la programación para automatizar los reportes.

- Acción Correctiva 6: Definir las responsabilidades del personal del restaurant –

mejora la comunicación

- Center y TDP - Mejora la comunicación.

148
Figura 43. Cronograma de actividades.

149
PASO 6: APLICAR CONTRAMEDIDAS

A continuación se desarrollará la implementación de la propuesta de mejora descrita

previamente.

Figura 44. Diagrama de atencion de queja mejorado

Con las siguientes medidas se podrán corregir o reducir ciertos tiempos que beneficiara a

lograr los objetivos trazados en sel servicio:

- Distribución de planta: Disminución en la elaboración de los

platos

- Implementación Sistema InfoRest: Traslados innecesarios

- Estandarización de procesos: Disminución en la elaboración de

los platos.

- Herramienta de calidad: Capacitación de personal – procesos –

cero errores.
150
 Diagrama de flujo del proceso de pedido y elaboracion (Mejorado)

Operación: Proceso Pedido Hoja 1 de 1 Resumen

Producto: Pedido servido Diagramador: J.M Operación 8
Departamento: Cocina Central Fecha: 11/06/16 Transporte 8
Número de diagrama: 1 Aprobado por:G.G Inspección 1
Diagrama: Actual Fecha: 12/06/16 Retraso 0
Observaciones: Almacenamiento 0
Distancia (mm) 94000
Tiempo (min) 15.640
Descripción de la Actividad Símbolo Tiempo (min) Distancia (mm)
1. Toma de Pedido en Restaurant Operación 1.200
Transporte de comanda área de cocina Transporte 0 0
Toma de Pedido en cocina por cantor Operación 0
Canta Pedido Operación 0
Transporte comanda a zona de trabajo Transporte 0 0
Traslado de comanda zona de Preparación Transporte 0 0
2. Requerimiento de insumo a cámara x chef OT 0.566 16000
3. Lavado de Insumos Operación 1.620

4. Lavado de Materiales Operación 1.050

Esperar que se desocupe lavadero Demora 0

5. Preparación del plato OT 9.533 12000

6.Transporte Plato terminado Transporte 0.321 8000

7. Inspección visual 1 Inspección 0.133

8. Transporte Plato terminado a mesa desp. Transporte 0.180 6000

9. Requerimiento de Postre Sótano OT 0.266 8000
10. Requerimiento de Pan Sótano OT 0.255 7000
Inspección visual 2 Inspección 0
11. Entrega de Pedido al socio Transporte 0.516 37000

Diagrama de recorrido Analista: Javier Morales

Método Actual Fecha: 12/06/16
Proceso Pedido

151
152
 DIAGRAMA DE RECORRIDO ATENCION AL CLIENTE EN EL RESTAURANT

ORDEN DEL CLIENTE

3m TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN

N N
0m ORDEN DE PAN AL SOTANO
TOMAR ORDEN
N0 m INGRESAR LA ORDEN
TOMAR ORDEN INGRESAR LA ORDEN

N VERIFICAR ORDEN
BEBIDAS INGRESAR LA ORDEN
RESTAURANTE
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
N N
0m 0m ORDEN DE PLATO A COCINA
ORDEN DE BEBIDAS A BARRA
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN N
N
N N
VERIFICAR ORDEN VERIFICAR ORDEN
INGRESAR LA ORDEN INGRESAR LA ORDEN

PREPARA BEBIDA PREPARA PLATO

INGRESAR LA ORDEN INGRESAR LA ORDEN

2m DESPACHA BEBIDA AL MESERO 15 m

TOMAR ORDEN INGRESAR LA ORDEN TOMAR ORDEN
N N

30 Seg ASCENSOR RECOGER PLATO

POSTRES
RECOGER PLATO
BEBIDAS A
0 Seg ASCENSOR
BARRA 14m CLIENTE EN LA CANCHA
TOMAR ORDEN ALIM 3m
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
BEBIDAS A CLIENTE EN EL BAR
TOMAR ORDEN
N
4m N PLATO AL N O=7
BARRA =5
N
RESTAURANTE
TOMAR ORDEN
TOMAR ORDEN
M BEBIDAS A D=2 =4
N RECOGE
N BARRAPOSTRE
ASC
TOMAR ORDEN Tiempo Atención
2m TOMAR ORDEN
NCLIENTE
TOMAR ORDEN N BEBIDAS A 30 Min
N BARRA
TOMAR ORDEN VERIFICAR LA CUENTA
N BEBIDAS A BARRA
TOMAR ORDEN 153
IMPRIMIR LA CUENTAN
BEBIDAS A BARRA
1 m AL CLIENTE
TOMAR ORDEN
N
TOMAR ORDEN TOMAR ORDEN
N
N
Causa Raíz 3: Documentación incompleta de procedimientos para los proceso de

atención

A continuación se muestra el procedimiento propuesto para la atención por facturación.

OBJETIVO

El presente procedimiento establece las acciones a realizar para registrar casos por

motivos de facturación.

RESPONSABILIDAD YALCANCE

El presente procedimiento es administrado por la jefatura de Facturación y la

jefatura de restaurant, e incluye los pasos a seguir desde que el cliente realiza una consulta

o solicitud por temas de facturación hasta la solución del caso reportado. El cliente hace la

solicitud al mozo, ellos son los encargados de elevar el caso.

DOCUMENTOS ACONSULTAR

Procedimiento – Proceso de Atención Facturación

154
DEFINICIONES GGSS: Gestor de solución

- Mozo: venta

- Cajera: cobranza de consumo

- Supervisor: Control del servicio

CONDICIONES BASICAS

1.1.Para derivar la solicitud al área de facturación se debe validar los siguientes datos:

- Identidad del cliente

- Identificar qué documento requiere boleta o factura

- Validar datos de facturación

- Confirmar en pre-cuenta el correcto cobro de los productos.

1.2.La solicitud se derivará al área de facturación si:

- Cliente presenta un reclamo por mal cobro de la cuenta.

- Cliente indica que no llego recibo, factura digital

1.3. Una vez que el cliente ha reportado el incumplimiento, el caso es reportado a los

supervisores, ellos coordinarán los casos con los responsable de facturación.

155
 1.4.La solicitud debe realizarse personalmente o algún contacto.

REGISTROS

- Código de reporte de atención

- Código de reporte de calidad

ANEXOS

- No hay anexos para este documento.

Causa Raíz 2: No se tienen definidos los SLA’s para todas las operaciones.

Figura 45. Diagrama de flujo Control de calidad insumos

156
Causa Raíz 3: No existe seguimiento, atención FIFO y ausencia de priorización en la

gestión

Para la implementación de esta propuesta se está tomando como referencia el modelo

PokaYoke, con la finalidad de evitar marcaciones erróneas e incompletas que retrasen la

gestión de la transacción, los gráficos 67, 68 y 69 brinda mayor visibilidad del mensaje de

error. El aplicativo adquirido en el restaurant, permite realizar registros de las atenciones,

quejas, sugerencias y admite crear motivos, sub motivos y asociarlos al personal que si desea

o utilice, cada sub motivo está asociado a una guía dinámica la cual se crea de acuerdo al

flujo de cada procedimiento.

La finalidad de la creación de los sub motivos de seguimiento es obtener información

en reporte diarios, por ello se propone que todas los motivos tengan una estructura similar,

cada sub motivo contará con 4 preguntas en las cuales son: Indicar requerimiento, Ingresar

datos del cliente, Segmento al que pertenece el cliente, quien lo atiende y la acción de derivar

mediante listas de trabajo, con lo cual obtendríamos todas las listas marcadas en un reporte.

Las listas están asociadas al usuario de los supervisores por lo que cuando se derivan

los casos automáticamente son recibido por los supervisores e inicia la gestión.

Se decide realizar la migración de las marcaciones a este aplicativo, dado que es

bastante amigable, fácil de entender y utilizar.

157
Figura 46. Mensaje de error para registro obligatorio.

158
Figura 47. Ejemplo de registro correcto para el registro de la atención

159
 Asimismo, se ha tomado como modelo referencial la metodología Jidoka en la

implementación de semáforos en la lista de trabajo de los supervisores, considerando los

SLA‟s propuestos, de esta manera se podrá identificar los casos que han excedido los plazos

de atención y priorizarlos.

Del mismo modo, como resultado de la coordinación con las áreas internas se acordó

el nivel de relevancia de los casos a gestionar que han sido derivados a los supervisores de

solución, en el gráfico 25 se muestra el análisis de criticidad.

Importancia Proceso de atención

1 Averías

2 Facturación

3 Limpieza

4 Servicio de Mozo

5 Otras casuísticas

Figura 48. Niveles de importancia en la atención

Fuente: elaboración propia

También, se programó este nuevo modelo de criticidad en las listas de trabajo de los

gestores de solución; es decir, los casos se priorizaran en su lista de trabajo de acuerdo al

motivo más no al orden de llegada.

160
 Cabe resaltar que se utilizó como referencia la metodología 5 s para definir los

motivos a priorizar en la atención de los casos.

- 1S: Separar innecesarios: Se identificó que el proceso de atención para otras

casuísticas no es tan relevante, de la misma manera cobros.

- 2S: Situar necesarios: Se identificó el proceso de atención relacionado a servicio de

mozo y facturación son los más críticos.

- 3S: Suprimir suciedad: Los casos que ya han sido atendido, desaparecen de la lista

de trabajo quedando solo los casos pendientes de atención.

- 4S: Señalizar anomalías. Los semáforos programados para cada caso indican que

los plazos de atención no se cumplen, son como alarmas.

- 5S: Seguir mejorando. El sistema permite realizar modificaciones ante cualquier

OM.

161
 Causa Raíz 4: Capacitación insuficiente

Las capacitaciones tendrán un enfoque en la gestión Workforce, ajustando al personal

a mis requerimientos, además de fomentar la cultura y mejorar el clima organizacional.[15]

Figura 49. Gestión Workforce

Fuente: Elaboración Propia

162
Los aspectos a considerar son los siguientes para todas las capacitaciones y refuerzos:

- Enfoque del análisis en base a la gestión Workforce

- Elaborar un glosario de términos (mismo lenguaje).

- Elaborar cronogramas de capacitación (disponibilidad 100%).

- Elabora cronograma con los temas a dictar.

- Elaborar detalles de los temas a tratar (refuerzo +capacitación).

- Elaborar presentaciones dinámicas y fáciles de entender (paso a paso).

- Realizar evaluaciones en base a las capacitaciones.

- Realizar feedback de acuerdo a las calificaciones.

- Registrar la frecuencia de las incidencias del personal.

- Establecer indicadores para medir el nivel de comprensión del asesor.

163
Figura 50. Plan de capacitaciones

164
 Causa Raíz 5: Obtención de reportes de forma manual

La propuesta de mejora para este problema es automatizar los reportes y programar

la frecuencia para la actualización de los mismos. Para ello debemos seguir los siguientes

pasos:

- Coordinar con el área de planificación la automatización de los reportes.

- Establecer acuerdos de los reportes solicitado (información

requerida, frecuencia de actualización, indicadores y objetivos).

- Programar el sistema para la obtención de la información ingresada mediante las

marcaciones.

- Obtener reporte modelo con data de prueba.

- Obtener reporte modelo con data ingresada en el plan piloto.

- Obtener reporte modelo con data real.

- Realizar mejora en la información del reporte.

- Configurar el reporte con indicadores solicitados por el segmento.

- Sustentar el uso del sistema para la trascripción de las llamadas a la gerencia.

- Reforzar el uso de la plataforma de grabación de voz.

- Obtener reportes con la plataforma.

- Confirmar el resultado óptimo de la información.

Estos reportes obtenidos son depositados en una ruta de un compartido con acceso a

todo el personal de la jefatura, de esta manera permite realizar seguimiento a las gestiones.
165
 Causa Raíz 6: Las funciones del personal no están definidas

La solución frente a esta problemática es mediante la elaboración de una matriz de

responsabilidades. En el gráfico 28, se muestra las funciones que desempeñará el personal

del restaurant.

166
PASO 7: EVALUAR LOS RESULTADOS DEL PROCESO

En el gráfico muestra el diagrama SIPOC para evaluar los indicadores por cada causa raíz.

Figura 51. Diagrama SIPOC

Fuente: Elaboración Propia

Con la finalidad de medir el impacto, cumplimiento y usabilidad de la propuesta de

mejora se ha elaborado fichas técnicas de indicadores. En el gráfico 80 se muestra un formato,

mientras que los formatos restantes se encuentran en el Anexo.

167
 Figura 52. Ficha Técnica – Indicador de cumplimiento de procedimientos

1. Nombre:

Jefe de restaurant

1.Índice del cumplimiento de procedimientos

2. Objetivo:
Lograr un desempeño de 95%
3. Fórmula de Cálculo:
Cantidad de incidencias reportadas por mozo x 100
Índice de Desempeño =
Cantidad Total de personas atendidas por mozo

4. Nivel de Referencia:

Mayor a 85%

Entre 65% y 85%

Menor a 65%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Diaria
6. Fuente de Información:
Encuesta de Satisfacción de Personal a los clientes
7. Frecuencia de Medición:
8. Frecuencia de Reporte:
Interdiario

168
9. Responsable del Reporte:
Jefe del área de calidad
10. Usuarios:
Gerencia General
11. Observaciones:

PASO 8: ESTANDARIZAR PROCESOS EXITOSOS

De acuerdo a los resultados obtenidos en la implementación y la orientación de los

indicadores se podrá conocer los procesos exitosos que se impactaran de manera definitiva

en el sistema de atención para el uso diario.

Es decir, iniciamos el modelo con la implementación en el segmento negocios con

clientes alto valor, seguidamente se replica en los segmentos de medio valor y masivo.

Posteriormente se puede considerar la réplica en los segmentos residencial y platino.

En los cuales se iniciaría con el levantamiento y generación de procesos,

procedimientos, políticas y establecer los SLA‟s de primera y segunda promesa.

169
 CAPÍTULO V: VALIDACIÓN

DISEÑO Y SIMULACIÓN DE UN RESTAURANT

El servicio al cliente crea ventajas competitivas que posicionan a las empresas en el

mercado. Para esto deben contar con herramientas que permitan conocer sus recursos y

procesos de tal manera, que puedan ser modificados con el fin de lograr un mejor desempeño.

Este capítulo plantea el diseño del sistema actual de atención al cliente en un

restaurant utilizando el Software SPC. Con esto se simuló el sistema actual para luego

validarlo con el sistema real y posteriormente aplicado a la propuesta de mejora. Se simuló

escenarios para observar el comportamiento del sistema y mostrar el post de la propuesta de

mejora en las condiciones de la empresa.

Contexto del trabajo

Se realizara una comparación mediante la simulación del modelo y propuesto del

restaurant. El restaurant se encuentra ubicado en la Av. Circunvalación El Golf Los Inkas

950 Monterrico – Surco.

De la misma manera, el levantamiento de data se realizó entre las 12:00 y 17:00

horas, dado que durante este periodo se presenta mayor cantidad de atenciones.

170
Ilustración del problema

El principal problema es el incremento de las atenciones no cumplidas, esto genera

que los clientes llamen reiteradas veces con la finalidad que solucionen el motivo de su

reclamo. Esto se debe a que los procedimientos y plazos no están definidos, ello ocasiona

que los colaboradores excedan el TMO para resolver los pedidos de los clientes. Asimismo,

la demora de atención de la llamada para el servicio ocasiona que los clientes en espera

abandonen el servicio, se conviertan en clientes críticos.

Del mismo modo se observa se están incrementando la cantidad de reproceso de

platos de los clientes, ya que al no cumplir sus expectativas y brindar un mejor servicio están

migrando a la competencia. A continuación, se muestran los factores.

Factores:

- Tiempo encola para pagar

- Tiempo de espera

- Tiempo de atención de plato

- Demora de personal.

171
Importancia de la solución

La principal razón de resolver este problema para la Gerencia es evitar la pérdida de

clientes y reducir los tiempos de atención entregando sus pedidos en forma oportuna a los

clientes.

En las horas que se generan mayor cantidad de llamadas son tomadas muestras de

atenciones para obtener el resultado de los indicadores de la gestión, asimismo se incrementa

la posibilidad de abordar a los clientes mediante encuestas.

De esta manera, se ha planteado las oportunidades de mejora descritas en el capítulo

3 con el fin de aumentar la rentabilidad para la empresa y un mejor servicio para los clientes.

Además, se sabe por fuente de la empresa que la cantidad de quejas se ha

incrementado por lo que estos clientes se tornan molestos, esto origina que la atención

requiera la menor cantidad de quejas posibles.

Descripción del sistema actual

172
 Con la finalidad de tener un panorama de la atención se describirá el sistema actual

para poder generar la simulación.

Posibilidad de ofrecer a los clientes las opciones de adquirir COMBOS que se

ajusten a sus necesidades, o dar conocimiento acerca de promociones, etc.

En primer lugar, tenemos dos vías por la cual pueden llegar las consultas de los

clientes, estas son producto de llamadas o correos

Las llamadas de los clientes son asignadas a los supervisores que se encuentran

libres para su atención.

Cabe resaltar que el tiempo de espera del supervisor para el cliente no debe exceder

los 60 segundos.

En el caso de correos, estos son dirigidos hacia un correo, el cual cuenta con un

pivot que enrute los correos a los supervisores que corresponde de acuerdo a la cartera de

cada uno. El tiempo de respuesta al cliente es de 2 horas, por lo que si un supervisor tiene

muchos pedidos y no se da abasto, estos son enrutados nuevamente por el pivot hacia un

supervisor que tenga cola dependientes.

173
 Sin embargo, si identifica el caso como queja, lo deriva mediante SRM a la lista de

trabajo del supervisor de solución para que este se contacte con el cliente y lo acompañe

hasta resolver su caso.

A fin de resolver los problemas detallados, se propone aumentar la eficiencia del

proceso de atención del restaurant, a través de las oportunidades de mejora planteadas en el

capítulo tres.

Elaborando procedimientos, planteando tiempos de respuesta, responsables y

capacitaciones mejorará el nivel de servicio del personal por consiguiente el TMO se

reducirá lo cual disminuirá la cola, mejorará el proceso de atención al cliente y reducirá los

abandonos por cola máxima.

Con la solución planteada los clientes se sentirán más satisfechos y tendrán más

voluntad para seguir utilizando el servicio y comprar los productos de la empresa. Lo cual

generará mayores ingresos y utilidades para ellos.

- Motivación: Agilizar el flujo de atención

- Justificación: El incremento de servicios no atendidos, clientes dan de baja a su

pedido lo cual genera pérdidas considerables, ya que el consumo promedio de cada cliente

es significativo.

- Alcance de la investigación: Reducir el número de quejas en un 8% y aumentar las

174
 ventas de la empresa en un 15%. De esta manera, se aumenta el nivel de atención.

- Recursos: Posibilidad de toma de datos.

- Supuestos: El tránsito de pedidos se presenta en un intervalo de 6 a 7 horas.

Cabe resaltar que las mejoras planteadas no incluyen un cambio en el Sistema

descrito en líneas previas, sino que los resultados se verán mediante una comparación del

sistema actual y el propuesto.

Realiza seguimiento al caso, hasta su solución.

A continuación, se detallarán los inputs, outputs del sistema.

Inputs

 Controlables:

- Número de supervisiones

- Número de asesores

- Número de mozos

- Motivos i

- Costo de abandono

- Costo por mantener cola

175
 - Costo por exceso de tiempo

 No controlables:

- TELL

- TSEi

- TSCj

- Cola máxima = 1

Outputs

- Tam cola única

- Tam esperarCi

- Tatención

- Tsistema

176
Entidades, atributos y actividades del sistema

Entidades Atributos Actividades

Clientes Ø Tiempo de llegada Ø Llegada al sistema

Ø Cola máxima Ø Abandono por cola máxima

Ø Formar cola

Ø Ocupar la estación i

Ø Ocupar el asesor j

Ø Ocupar el back k

Ø Realizar consulta l

Ø Salir del sistema

Estación i Ø Tiempo de servicio TSei

Ø Atender cliente

Ø Esperar cliente

Asesor j
Ø Tiempo de servicio Tsaj
Ø Atender cliente

Ø Esperar cliente

Ø Atender cliente
Backk Ø Tiempo de servicio

Ø Esperar cliente

Figura 53. Actividades del sistema

Fuente: Elaboración Propia

Análisis del sistema

177
Eventos posibles:

1i. Arribo al sistema

2i. Abandono por cola máxima

3i. Ingresar a cola 1

4i. Salir cola 1

5i. Inicio de servicio mozo i (i = 1, 2)

6i. Fin de servicio mozo i (i = 1, 2)

7j. Inicio de atención de supervisor j (j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)

8j. Fin de atención de supervisor j (j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)

9k. Inicio de servicio de back k (k = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9)

10k. Fin de servicio de back k (k = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9)

11. Consulta del motivo l

12. Abandonar el sistema

13i. Inicio de espera de producción i (i = 1, 2)

13i. Fin de espera de producción i (i = 1, 2)

14j. Inicio de espera de asesor j (j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)

14j. Fin de espera de asesor j (j = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8)

15k. Inicio de espera de caja (k = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9)

15k. Fin de espera de caja (k = 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9)

 Eventos principales

178
- Arribo al sistema.

- Fin de atención de producción.

- Fin de atención de mozo.

179
Diseño del simulador

Los siguientes gráficos muestran los diagramas de flujo que nos ayudará a plantear

la simulación.

Figura 54. Programa principal

Fuente: Elaboración Propia
180
Modelo SPC

En el siguiente punto el objetivo es simular el servicio que brinda el restaurant entre

las horas que fue tomada la data correspondiente, para ello se usará el simulador SPC.

Figura 55. Modelo SPC - Grafica de control

Distribuciones

Para continuar con el análisis del caso, es indispensable conocer el tipo de

distribución que cada estación posee, puesto que de ello depende el tipo y nivel de servicio

que la empresa muestra. A continuación el análisis:

181
 ANALISIS ESTADÍSTICO POR ATRIBUTOS

Los diagramas de control por atributos constituyen la herramienta esencial utilizada

para controlar características de calidad cualitativas, esto es, características no cuantificables

numéricamente. Ejemplos de tales características no medibles son la fracción o porcentaje

de unidades defectuosas en la producción (P), el número de unidades defectuosas en la

producción (NP), el número de defectos por unidad producida (U), y el número de defectos

de todas las unidades producidas (C).

Para empezar el análisis de control de calidad vamos a tomar los datos del restaurante

en el año 2016, y utilizamos el gráfico de control de atributos.

Al igual que en los gráficos de control por variables, el diagrama de atributos

representa un estadístico T del proceso (como puede ser el número de defectos) frente al

número de la muestra o al tiempo. Una línea central representa el valor medio o esperado del

estadístico, mientras que los límites de control suelen definir una zona de control que abarca

3σT por encima y por debajo de la línea central. Estos límites son escogidos de manera que

si el proceso está bajo control, casi la totalidad de los puntos muestrales se halle entre ellos.

Así, un punto que se encuentra fuera de los límites de control se interpreta como una

evidencia de que el proceso está fuera de control. Además, incluso si todos los puntos se

hallan comprendidos entre los límites de control, pero se comportan de manera sistemática

o no aleatoria, también tendríamos un proceso fuera de control (veremos cómo estudiar la

existencia de tales patrones no aleatorios mediante los llamados test para causas especiales).

En primer lugar, vamos a utilizar el atributo Pedidos:

182
Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Pedidos, observamos que a

un promedio de pedidos de 2.55, con un Límite superior de 2.86 y un límite inferior de 2.25, existen

3 puntos fuera del área de control, por debajo de 2.55.

Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Entrega a tiempo, observamos

que a un promedio de entregas de 2.278 con un Límite superior de 2.586 y un límite inferior de 1.97,

existen 2 puntos fuera del área de control, por debajo de 1.97.

183
Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Entrega a tiempo,

observamos que a un promedio de entregas de 0.1158 con un Límite superior de 0.3783 y un límite

inferior de 0.000, existen varios puntos fuera del área de control, por debajo de 0.1158.

Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Retraso de Entrega,

observamos que a un promedio de entregas de 277.0833 con un Límite superior de 349.1094 y un
límite inferior de 205.0573, existen dos puntos fuera del área de control por debajo del límite
inferior y un punto fuera del límite superior.
184
Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Entrega a tiempo,

observamos que a un promedio de entregas de 0.1158 con un Límite superior de 0.3783 y un límite

inferior de 0, existen varios puntos fuera del área de control por debajo del promedio y un punto

fuera del límite superior.

Interpretación: De acuerdo al gráfico de control, en cuanto al atributo Pérdida de Reproceso,

observamos que a un promedio de pérdidas de 27.7083 con un Límite superior de 34.9109 y un
límite inferior de 20.5057, existen varios dos puntos fuera del área de control por debajo del
promedio y un punto fuera del límite superior.
En resumen, podemos decir que a nivel general, los atributos:

185
 - Pedidos

- Entrega a tiempo

- Retraso de entrega

- Entrega a tiempo

- Pérdida de Reproceso

En el momento del recojo de información se encuentran fuera de control en cuanto a los

promedios de acuerdo a los datos históricos de la empresa.

Estos resultados se pueden mejorar de acuerdo a lo establecido en el trabajo aplicando las

diferentes herramientas de ingeniería establecidas en el capítulo anterior.

Figura 56. Carta de control del sexto día

El proyecto de mejora está contribuyendo en alcanzar los siguientes objetivos:

186
Estratégicos a Nivel Empresa

 Objetivos Estratégicos a Nivel Empresa

 Acrecentar los Resultados de la Gestión en toda la Organización

 Objetivos Intermedios relacionados con los Objetivos particulares del EDT

 Disminuir los productos reprocesados

 Disminuir el porcentaje de reclamos.

 Incrementar las ventas.

 Aumentar la satisfacción del cliente.

 Optimizar costos operativos.

Resultados Financieros: Al implementar este nuevo Proyecto de Mejora utilizando

herramientas de calidad, se alcanzó reducir el tiempo de demora en la entrega del pedido

siendo el actual después de la implementación de 10 a 15 minutos como promedio.

Este impacto se refleja en la reducción de costos y procesos de trabajo. Así mismo el nuevo

método de trabajo contribuye en reducir los costos de reprocesos no facturados.

187
Ahorro de Costos Directos por Reprocesos

- Costos directos por reprocesos (Antes) = S/. 6 220.58

- Costos directos por reprocesos (Después) = S/. 1 773.09 (Reducción del 71.5%)

Ahorro de Materia Prima no Contabilizada y dejada de Facturar. (Reprocesos)

Antes del Proyecto

Materia Prima No Contabilizada = S/. 17,640.00

Platos dejados de facturar (Promedio) = S/. 12,600.00 (S/.35 * 12 *30)

---------------

S/. 30,240.00

Después del Proyecto

Materia Prima No Contabilizada = S/. 4,838.00 (Reducción del 72.5%)

Platos dejados de facturar (Promedio) = S/. 3,456.00 (Reducción del 72.5%)

--------------

S/. 8,294.00

Estos ahorros contribuyen a alcanzar uno de los objetivos estratégicos de primer nivel

de la organización que es Mejorar la Eficiencia Económica y Financiera

5.1. RESULTADOS DE EFICIENCIA ORGANIZACIONAL.

El proyecto de mejora está contribuyendo en alcanzar los siguientes objetivos

188
Estratégicos a Nivel Empresa

 Objetivos Estratégicos a Nivel Empresa

1. Mejorar y ampliar los servicios del restaurant preservando el medio ambiente

2. Perfeccionar la Atención integral la Cliente

3. Desarrollo del personal comprometido, productivo y satisfecho

 Objetivos Intermedios relacionados con los objetivos particulares del EDT

1. Incremento de la fluidez del servicio

2. Disminuir el producto No facturado

3. Mejorar la satisfacción del Cliente

4. Madurez en la tarea actual (desarrollar el potencial a los trabajadores)

Resultados de la eficiencia organizacional:

 El proyecto presenta mejoras en la reducción de tiempos y procesos en el servicio y

elaboración de platos.

 Uno de los principales beneficios obtenidos por la aplicación del Proyecto es la

reducción del tiempo que demanda el trabajo esto se consiguió debido a la reducción

en el número de actividades y utilización de tiempos de traslado innecesarios.

189
  Resaltamos los tiempos de cada actividad del método de preparación y traslados

anterior contra los tiempos del método actual de trabajo. Se notaran actividades que

han desaparecido con la aplicación del Proyecto de Mejora.

Reducción de tiempos del Método de Trabajo:

190
El cuadro adjunto muestra los tiempos que demandaba un reproceso antes de la ejecución

del proyecto (18 – 22 min), contra los tiempos reales que significa el tiempo de servicio

actual con las mejoras planteadas, con lo que después de aplicar estas herramientas el

promedio de servicio disminuyo en (9 min promedio).

Existen otros indicadores que refuerzan los resultados que buscaba alcanzar el Proyecto

como son:

 Disminuir reclamos por demora en la entrega de pedido.

 Adiestramiento del Personal en nuevos Métodos de trabajo.

 Mejorar Imagen del Club Los Inkas.

191
5.2. VALIDACIÓN ECONÓMICA

5.2.1. Impacto del proyecto.

El proyecto tiene impactos en diferentes ámbitos como lo es el ambiental, económico

y social.

5.2.2. Impacto Ambiental

Reciclando los residuos sólidos se reduce en gran medida su quema, la cual genera

emanación de sustancias tóxicas que se desplazan a través de partículas en el aire y van a

parar a las vías respiratorias, ojos y piel de las personas provocando enfermedades graves al

corto y largo plazo.

También mediante su reciclaje se evita su mala disposición en lugares a cielo abierto

propicio como refugio de moscas y roedores que atraen enfermedades como el dengue, la

fiebre amarilla y la encefalitis equina.

El reciclaje de estos residuos sólidos no representa ningún peligro ni gasto a la

organización durante su tratamiento.

192
5.2.3. Impacto Económico

Se ha comprobado que implementar un sistema de reciclaje de residuos sólidos

representa una fuente de ingreso adicional lo que permite un beneficio económico que servirá

para minimizar gastos en otras áreas de mejora a considerar. (S/.1,896.00 nuevos soles

mensuales).

GASTOS MATERIALES

Concepto $/. S/.

CONSTRUCCIONY DISEÑO 29,692.00 96,499.00
PANTALLAS TACTILES (4) 400.00 1,300.00
PANTALLAS VISUALES (2) 300.00 975.00
ESTANTERIA (3) 360.00 1,170.00
MESAS DE FRIO (3) 540.00 1,755.00
CONGELADORAS (4) 1,600.00 5,200.00
CAMPANA ESTRACTOR (1) 1,000.00 3,250.00
CAMARA DE FRIO (1) 12,000.00 39,000.00
PRINTER (2) 300.00 975.00
HORNO (1) 14,118.00 45,884.00
OTROS 984.35 3,200.00
PERSONAL 862.75 2,804.00
CAPACITACION 1,372.55 4,461.00
TOTAL 63,529.65 206,473.00

MAYO JUNIO JULIO AGOS SET OCT NOV DIC

EGRESOS 206,473 7,265 7,265 7,265 7,265 7,265 7,265 7,265

193
 AHORROS

- Costos directos por reprocesos (Antes) = S/. 6 220.58

- Costos directos por reprocesos (Después) = S/. 1 773.09 (Reducción del 71.5%)

S/. 4,447.50….. (a)

Platos dejados de facturar (Promedio) = S/. 12,600.00 (S/.35 * 12 *30)

Platos dejados de facturar (Promedio) = S/. 3,456.00 (Reducción del 72.5%)

S/. 9,144.00……… (b)

Materia Prima No Contabilizada = S/. 17,640.00

Materia Prima No Contabilizada = S/. 4,838.00 (Reducción del 72.5%)

S/. 12,802.00…….. (c)

OTROS AHORROS………S/.6,710.00………..(d)

INGRESOS ADICIONALES

22.00 kg diarios de Botellas 1.00 = S/.22.00

45.00 kg de papel 0.80= S/.36.00

13.00 kg de cartón 0.40 = S/.5.20

Ingreso mensual por reciclaje…… S/.1,896.00…… (e)

194
 MAYO JUNIO JULIO AGOS SET OCT NOV DIC
INGRESOS 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000

(a) + (b) + (c) + (d) + (e)

MAYO JUNIO JULIO AGOS SET OCT NOV DIC

EGRESO 206,473 178,738 151,003 123,268 95,533 67,798 40,063 12,328

AHORRO 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000 35,000

RESULTADO 171,473 143,738 116,003 88,268 60,533 32,798 5,063 22,672

RATIOS FINANCIEROS

La Empresa asegura una inversión de S/.206,473.00 Nuevos soles para la

Implementación y remodelación de la cocina. Asimismo, con esta medida espera obtener

una venta ascendente en los próximos años luego de la implementación en un 14.28% anual

tomando como referencia un ingreso mensual de S/.35,000.00 Nuevos Soles descontando

los gastos operativos y con una tasa de capital de 10%.

Tomando como referencia los datos mencionados, se aplicó ratios financieros para

tener una visión más exacta del Flujo de caja (VAN), tasa interna de retorno (TIR) y el

periodo de recuperación (PR o PAY BACK).

195
VAN:

Datos base:

MES 0 1 2 3 4 5 6 7

Inversión 206,473.00

Flujo 35,000 40,000 45,000 50,000 55,000 60,000 65,000

VAN = 35,000 / (1 + 0.10)1 + 40,000 / (1 + 0.10)2 + 45,000 / (1 + 0.10)3 + 50,000 / (1 + 0.10)4 +

55,000 / (1 + 0.10)5+ 60,000 / (1 + 0.10)6+ 65,000 / (1 + 0.10)7 – 260,473

VAN = 234,210.56 – 206,473

VAN = 27,737.56

Por lo cual vemos que el proyecto es factible.

TIR 16%

196
 PERIODO DE RECUPERACION DESCONTADO

Inversión: S/.206,473.00

FLUJO EFECTIVO FACTOR DESC. ESTADO CAJA PERIODO

FORMULA: 1/(1+I)*n

S/.35,000.00 1.10 0.9090 S/.31,815.00 1

S/.40,000.00 1.21 0.8264 S/.33,056.00 2

S/.45,000.00 1.33 0.7513 S/.33,808.50 3

S/.50,000.00 1.46 0.6830 S/.34,150.00 4

S/.55,000.00 1.61 0.6209 S/.34,149.50 5

S/.60,000.00 1.77 0.5649 S/.33,894.00 6

FLUJOS A VALOR S/.200,873.00

ACTUAL

S/.65,000.00 1.95 0.5128 S/.33,332.00 7

S/.234,205.00 SUMA

206,473 – 200,873 = 5,600.00 = 0.1680 X 30 DIAS = 5.04 DIAS = 6 DIAS.

65,000 / (1.10)7 33,333.33

Se tarda en recuperar la Inversión en 6 Meses y 6 días.

197
5.2.4. Impacto Social

El impacto afecta de manera positiva en lo social ya que favorece a la comunidad

haciendo una mejor disposición y uso de residuos sólidos con la finalidad de preservar el

medio ambiente. Así como desde el punto de vista de servicio al socio se estandarizaron los

procedimientos garantizando una mayor calidad en el servicio.

198
 IMPACTO DE LA PROPUESTA DE SOLUCIÓN

El objetivo del capítulo descrito a continuación es evaluar y medir el impacto

ambiental, social y económico de las propuestas de mejora en el restaurant mediante el uso

de la matriz de factores críticos en la que se manejará la matriz de Leopold.

En el presente capítulo se desarrollará los impactos generados de la propuesta de

solución en relación al medio ambiente, al cliente, empresa y comunidad.

RESTRICCIONES DE LA PROPUESTA

Acorde al análisis del restaurant mostrado en el capítulo 2, y las propuestas de mejora

expuestas en el capítulo 3, en el que se utilizó la metodología Toyota Business Practice, el

cual involucra la implementación de diferentes herramientas que permitirán incrementar los

niveles de atención al cliente, aumentando la eficiencia, eficacia y productividad por ende

los niveles de satisfacción de los clientes.

Todo ello se logra mediante la alineación, estructuración, creación de

procedimientos, fijación de plazos de atención para los diversos productos en los diversos

escenarios; y un óptimo control y gestión de los procesos de atención a los clientes.

199
 Con la implementación de la propuesta se pretende incrementar los niveles de

satisfacción de los clientes hacia el proceso de servicio, ya que este representa un gran

impacto en las operaciones de la empresa, además de afectar la imagen al crear malos

servicios e incumplir las expectativas ofrecidas cuando se realiza la atención, la creación de

procedimientos ayudan a estandarizar los flujos para cerrar la atención del cliente. Por otro

lado, las herramientas planteadas buscan alinearse a los objetivos de calidad de la empresa

para poder obtener mayores ingresos, cumplir con los indicadores internos y así mantener la

competitividad característica en el entorno actual. De la misma manera, realizar

retroalimentación y detectar nuevas oportunidades de mejora a tiempo que nos permitan

seguir reduciendo costos e incrementando la calidad.

En la propuesta de solución planteada, contamos con las siguientes restricciones del

entorno.

- Variación de la demanda

En el rubro del restaurant, el incremento de los clientes es el factor más conocido,

sin embargo este no es el único: nuevas campañas, promociones, generalmente son

consecuencia del incremento de tarifas. Hoy en día, la empresa en estudio, maneja una

demanda estable con crecimiento, de acuerdo al análisis se definen herramientas de

pronóstico a utilizar las cuáles variaran de acuerdo a la demanda obtenida por empresa, ello

nos permite dimensionar el restaurant y evaluar la cantidad de atenciones del mes a fin de

cumplir el objetivo en los niveles de atención y servicio establecidos anualmente.

200
 - Variación en la conformidad de los clientes con los plazos de atención.

La conformidad de los clientes respecto al plazo de atención es relativo. Si bien es

cierto, la satisfacción de los clientes se incrementan debido al cumplimiento de los tiempos,

aún existen clientes que requieren atención especial. Por lo que a pesar de la buena atención

que se brinde no están de acuerdo con el servicio. Para ello se debe considerar un margen de

error máximo en este punto.

- Expectativas y exigencias del cliente

Tal como se explica en el punto anterior, la conformidad de los clientes varía de

acuerdo a la perspectiva del cliente, los factores que le molesta al cliente al ser atendido van

desde: la bulla, condiciones climatológicas, etc.

- Variación en las quejas de los clientes

En las encuestas obtenidas en los monitoreos se refleja la inconformidad del cliente

por la demora en la facturación, demora en atención del mozo, demora en la entrega del

pedido, etc. Si bien es cierto, se ha planteado un desarrollo de reingeniería, aún no se tiene

un plazo estimado o fecha tentativa del despliegue o de la aceptación del cliente.

201
 - Nivel de confianza con el proveedor

Es importante validar la información proporcionada por el proveedor, en: indicadores

de la gestión, puntualidad, rotación, capacitaciones, etc.

- Control de calidad y evaluación

De la misma forma, se requiere establecer indicadores y límites máximos y mínimos

a cumplir en las diferentes gestiones. Asimismo, realizar seguimiento diario con información

histórica, medidas desarrolladas a corto o largo plazo, rotación que nos permita tener una

visión global de los que sucedió en el restaurant y realizar reuniones semanales.

De la misma forma, se detalla los principales factores que impactaran al

implementarse el plan de mejora. Cabe resaltar se ha considerado los factores más resaltantes

que se ajusten al perfil de la empresa. Estos se muestran a continuación:

 Factor social:

Se considera este factor, para medir el impacto de la propuesta con relación al

personal del restaurant y de la empresa de servicio.

202
  Factor económico:

Este factor se considera en el análisis, ya que al implementar la propuesta de mejora

se realizará una inversión por lo que se debe considerar el impacto en la compañía y acorde

a los indicadores propuestos medir el cumplimiento con el retorno esperado.

 Factor ambiental:

Este factor nos permite verificar como influyen los factores del orden, limpieza,

reutilización y aprovechamiento con respecto a las mejoras planteadas.

 Factores políticos/legales:

En los restaurantes es un factor sumamente relevante, ya que el organismo regulador,

DIGESA Y INDECOPI, se encuentra constantemente verificando los niveles de atención,

reclamos, quejas, etc. Por ello, también se busca medir la influencia de la propuesta de

mejora en disminuir las multas y penalidades impuestas en el transcurso de los últimos

meses.

Posteriormente, se asignará la puntuación de impacto e importancia entre la

propuesta de mejora en conjunto con respecto a los factores mencionados.

203
 CAPÍTULO VI: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

9.1. CONCLUSIONES

Lo propuesto en este trabajo se implementó a partir de mediados del 2017, y su

primera prueba de fuego fueron los meses de julio y agosto del presente año, meses de

temporada alta. Como consecuencia de las acciones adoptadas -la incorporación del software

de apoyo a la gestión del restaurant, de la caja y del inventario de insumos se logró que:

- Dejaran de existir pedidos ilegibles, evitando errores y confusiones, tanto por

parte de los mozos, cajeros como cocineros.

- Los clientes conocieran el detalle de los cobros asociados a los pedidos.

- Los cajeros se limitaran a recibir pagos e imprimir comprobantes de pago y

vean facilitada su función de cuadrar la caja

- Los mozos conocieran anticipadamente la disponibilidad de platos que figuran

en el menú y los cocineros alertaran oportunamente respecto de los insumos

con bajo nivel de inventarios y que requieren reponerse.

- Disminuyeran los tiempos de espera en la elaboración de los pedidos; y anticipar

actividades vinculadas al procesamiento de los alimentos (Limpieza insumos).

- Disminuir significativamente la no disponibilidad de platos ofrecidos en el menú

y que son demandados por los clientes gracias a la reposición oportuna de

inventarios de los ingredientes de los distintos platos.

204
- El problema de la empresa se centraliza en: incremento de quejas y el incremento en

la baja de los servicios asociadas a satisfacción, se logró identificar que los motivos de quejas

más comunes por los clientes son imputables a tiempo de espera en la facturación. Tiempo

de atención en el servicio del mozo, tiempo perdido por averías del sistema, tiempo de

demora en entrega de pedido. Por lo que el análisis y estudio se realizó con especial énfasis

en esta casuística.

- La implementación de la propuesta en los sistemas garantiza la recogida de

información de manera oportuna. El diseño a forma de instructivo para el registro de los

casos, ratifica el cumplimiento de las pautas, además de servir como repaso para los

supervisores, lo cual permitirá su operación como asesores eficientes.

- La implementación de la propuesta, asegura el seguimiento de todos los

casos/solicitudes indicadas por el cliente desde su registro hasta la confirmación de solución

de la solicitud. Ello permitirá asegurar el cierre satisfactorio del caso manifestado evitando

se genere casos críticos o especiales, gracias a la priorización por niveles de criticidad.

- Como resultado del incremento de ISC (Índice de Satisfacción del cliente), se evitará

la migración de los clientes a otras instituciones, lo cual garantiza el incremento de las

oportunidades de venta, que elevará los ingresos. De la misma forma, los resultados el

impacto económico de la propuesta promete rentabilidad, lo cual permitirá invertir para

incrementar la competitividad.

205
- La gestión del restaurant es un trabajo rutinario y variable que requiere movilización

diaria, para ello es necesario el seguimiento de indicadores a tiempo real. Los reportes

automáticos brindan información oportuna y acertada desde primeras horas, lo cual garantiza

la obtención de reportes para el control de la gestión e indicadores.

- La asignación de mesas tiene que ir de acuerdo a la capacidad de atención del mozo,

caso contrario se brindara apoyo para garantizar la excelencia en su servicio.

- La organización de las capacitaciones y el cumplimiento del cronograma garantiza el

aprendizaje de los temas novedosos (campañas, nuevos productos, etc.), importantes,

además asegura el refuerzo de las fallas identificadas en los monitoreos para evitar se

presente nuevamente.

- Lo expuesto se ha traducido en un aumento por sobre el 30% de las ventas en los meses

de julio a octubre del 2017 en relación a la misma temporada del año anterior, gracias a la

disminución en los tiempos de atención a los clientes. Este aumento se explica por la

capacidad para atender a más clientes al incrementarse la mayor rotación en las mesas como

consecuencia de la reducción en los tiempos de espera por parte de los clientes. La realidad

expuesta ha traído consigo un mayor nivel de satisfacción de los clientes, y la consolidación

económica del restaurante, el cual se ha constituido en un referente para sus competidores.

206
9.2. RECOMENDACIONES

- Mantener comunicación entre las áreas internas de la empresa y proveedor, frente a

desarrollos realizados ya que es importante considerar nuevas opiniones y perspectivas que

permitan tomar medidas de contingencia frente a un percance.

- Capacitación transversal al personal respecto al nivel de criticidad dela

implementación de la propuesta de forma oportuna, asimismo compartir los resultados para

validar la efectividad de esta metodología y el esfuerzo en su aplicación.

- Organizar comités y reuniones de seguimiento que acompañe la implementación de la

propuesta, en donde se analice la evolución de indicadores con la finalidad de controlar o

plantear acciones de mejora en caso los indicadores no alcancen los valores esperados y

realizar el refuerzo respectivo.

- Considerar que el siguiente paso es la aplicación del Six Sigma, para ello se

recomienda continuar con la formación del personal en mayores conocimientos estadísticos,

manejo de base de datos histórico con fuentes 100% confiables, etc.

- Considerar en un corto plazo una redistribución de planta de la cocina central para

buscar un mejor espacio de trabajo para las distintas zonas de producción, evitando cuellos

de botella, traslados innecesarios y accidentes de trabajo.

- Considerar implementación de la norma OSHAS 18001 debido a la cantidad de

accidentes ocurridos en el año 2016, debido a una falta de planificación de trabajo aplicando

207
normas de seguridad ocupacional.

208
CRONOGRAMA TENTATIVO DE ACTIVIDADES
 BIBLIOGRAFIA

[1] American National Standards Institute (ANSI) (2016), Washington, Estados

Unidos.
Recuperado de https://www.ansi.org

[2] AVRA Estudio de comunicación y diseño (2007). APEGA Sociedad Peruana

de Gastronomía. Lima, Perú: AVRA.
Recuperado de http://www.apega.pe/nosotros/que-es-apega

[3] [4] Heins y Reder (2009) – Administración de Operaciones

[5] [6] Instituto nacional de Calidad (Inacal)

[8] [9] JOSE ANTONIO HERNANDEZ VELASCO (2015) Gestión por Procesos

[7] [10] : El blog Salmon, Economía y Finanzas en su color natural (2011)

El método Kaizen para el mejoramiento continuo
(http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-metodo-kaizen-
para-el-mejoramiento-continuo) (Consulta: 28 de noviembre)

[11] [13]: MILLER, Jon Y otros (2014) Creating a Kaizen Culture En su: Kaizen as
StrategyinPractice
(http://ezproxy.upc.edu.pe:2048/login?url=http://accessengineeringlibrary.com/bro
ws e/creating-a-kaizen-culture-align-the-organization-achieve-breakthrough-
results-and- sustain-the-gains/c9780071826853ch05) (Consulta: 30 de noviembre)

[12] : MCCARTY, Tomas y otros (2005) The Six Sigma Black belt Hand book. En
su: Define Phase
(http://ezproxy.upc.edu.pe:2048/login?url=http://accessengineeringlibrary.com/bro
ws e/six-sigma-black-belt-handbook-six-sigma-operational-
methods/p2000c9979970335001) (Consulta: 30 de noviembre)

[14] WILLIAM, C y otros (2013) The A3 Lean Management

[15] Six Sigma (2013) A Lean approach to improve service performance

(http://www.isixsigma.com/operations/call-centers/lean-approach-improving-
service-call-center-performance/) (Consulta: 15 de noviembre)
[16] CLELAND, David (2007) Project Management: Strategic, Design and
Implementation. En su: Alternative Project Teams

[17] Revista Panorama Administrativo Año 1 No. 2 enero-junio 2007

Metodo Toyota

[18] TAKEUCHI, Hirotaka y otros (2008) Las contradicciones que impulsan el

éxito de Toyota
(ftp://ftp.icesi.edu.co/leonardo/Lean-Manufacturing/Lecturas/Contradicciones-
Toyota.pdf) (Consulta: 25 de noviembre)

[19] KAIZEN INSTITUTE-INDIA (2013) YOKOTEN

(https://kaizeninstituteindia.wordpress.com/tag/toyota-business-practice/)
(Consulta: 25 noviembre)

[20] DIAGRAMA DE FLUJO – Autor: Jons Ashbery,1994

[21] CIRCULO DE CALIDAD – Autor: Arturo Ruiz-Falcó Rojas , Madrid, Marzo

2009
Universidad de Madrid

[22] Vallhonrat Josep (2001) Localización y distribución de planta1era

Edición. España Editorial: Universidad Oviedo.

De la Fuente David (2005) Distribución de Planta 1era Edición.

Perú Editorial: Universidad Ricardo Palma.

ROSNER, Bob AND HALACROW, Allan (2010) Boss Survival Guide: Workplace
911 for the Toughest Problems Today's Managers Face. En su: it'snotyour
father's workplace
(http://ezproxy.upc.edu.pe:2048/login?url=http://accessengineeringlibrary.com/bro
ws e/bosss-survival-guide-workplace-911-for-the-toughest-problems-todays-
managers- face-second-
edition/c9780071668088ch06?q=telephony&subject=%23DISCIPLINE%23Busine
ss +Skills#ch06lev1sec06) (Consulta: 15 de noviembre)

GESTIÓN DE SISTEMAS (2013) Indicadores de satisfacción restaurant

(http://gestiondesistemas.es/indicadores-de-satisfaccion-en-call-centers-i/)
(Consulta: 28 de noviembre)

DIGESA (2006) Marco Legal Manipulación de alimentos

KAIZEN INSTITUTE(2009) Toyota Business Practice

(http://www.gembapantarei.com/2009/02/tbp_toyota_business_practice.html)
(Consulta: 25 de noviembre)
Rodríguez Cynthia (Tesis Virtual) “Propuesta de un sistema de mejora continua
para la reducción de mermas en una procesadora de vegetales en el
departamento de Lima con el objetivo de aumentar su productividad y
competitividad CIUPC - 2011 (Consulta 05 de noviembre del 2017).

RODRIGUEZ, Luis (2007) Calidad: Implementación de un sistema de Calidad

en un restaurante.1era Edición. Perú Editorial: Universidad del Pacifico.
Contiene artículos de distintos sistemas de calidad susceptibles de ser
implantados en un restaurante. Cada uno de los sistemas tiene aspectos a favor
y en contra. No obstante, podemos hablar de una sintonía común entre todos
ellos, la búsqueda del servicio excelente. Una vez hemos tomado la decisión
sobre qué sistema de calidad es el más conveniente para un restaurante, es
necesario poner en acción e implementarlo. Y para ello se debe considerar
dos aspectos ¿El cuándo?, y el ¿Cómo?
BERLINCHES CEREZO ANDRES (2002) Calidad: Sistemas de Gestión de
la calidad. 6ta Edición. España Editorial: Thomson

BESTERFIELD H. DELGADO (1995) Control de Calidad: Definición

de calidad. 4ta Edición. México Editorial: Prentice Hall Hispanoamericana.

GUTIERREZ ISBN (2009) Calidad y productividad. 1ra Edición.

Perú Editorial: Maxwell.

IBAÑEZ, MARIO (2002) Administración de los Costos:

Definición de los Costos e importancia en la rentabilidad. 1era Edición.
Perú Editorial: Universidad Ricardo Palma.

www. Cybertesisupc.edu.pe/herramienta-de-calidad.

212