Resistencia Al Cambio

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
CAMPUS MONTERREY
DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA
GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS EN

UNA ORGANIZACIÓN COMERCIAL
TESIS
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA
OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRA EN CIENCIAS
ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE CALIDAD Y PRODUCTIVIDAD
POR
CLAUDIA GABRIELA MARTÍNEZ CANTÚ
MONTERREY, N.L. AGOSTO DE 2007

DEDICATORIA
A Dios por permitirme realizar este trabajo y vivir estos momentos.
A mi Padre (Ramiro) por enseñarme a valorar el esfuerzo, a través de su

ejemplo aprendí que la disciplina, la paciencia, la fortaleza, y la tenacidad brindan
grandes satisfacciones.
A mi Madre (Ma. del Socorro) por su amor y amistad, por estar siempre
pendiente de mi e impulsarme a seguir creciendo, por darme su confianza, apoyo
incondicional y animo cuando lo requería.
A mi hermano Ramiro, por su apoyo en esta etapa de mi vida, por las aventuras
que hemos compartido y por lo que me ha enseñado de la vida.
A mi hermana Anett y mi cuñado Pedro, por compartir sus experiencias

conmigo, por su apoyo y presencia en los momentos más importantes de mi vida.
A mi sobrina Ana Sofía, por venir a dar mayor alegría a nuestra familia, quien
con sus sonrisas y jugueteos me suavizo el trabajo.
A Raymundo, por todo el apoyo que me brindo, por su amor y comprensión, por
darme la dicha de compartir juntos esta experiencia, y por ser inspiración para
alcanzar esta meta.
i
AGRADECIMIENTOS
A Dios: gracias por darme la vida, llenarme de bendiciones, y por todo lo que me
has permitido experimentar, gozar y sufrir, sin ti nada sería posible.
A mi padres: Estoy muy agradecida con ustedes por el amor que me dan, por
haberme enseñado a luchar siempre para alcanzar mis sueños, por mostrarme el
camino de la perseverancia y confianza en el logro de las metas, por estar conmigo
dándome su apoyo incondicional en cada paso que doy, por todo lo que han hecho y
dejaron de hacer por mí. Soy el reflejo de ustedes dos.
A mis hermanos, mi cuñado y mi sobrina: gracias por quererme, su forma de

demostrarlo, estar cuando los necesitaba y alegrarme mi vida.
A Raymundo: gracias por estar conmigo cuando el trabajo y los estudios me

agobiaban, por la ayuda que me brindaste, y por impulsarme en la realización de este
sueño.
A mi Asesor Dr. Agustín Buendía: gracias por sembrar en mí la semilla de la

investigación, por su compromiso, comprensión y disposición a ayudarme siempre con
optimismo, por transmitirme su conocimiento académico y su experiencia de vida,
haberme guiado y animado a lo largo de este trabajo brindándome su confianza.
A mis sinodales Raquel y Rubén: gracias por compartirme sus experiencias, por su
disposición y tiempo para analizar este trabajo, y por motivarme a lograr una mejor
investigación.
A mis amigos del área de Procesos (Jessica M., Jessica G., Laura B., Laura O.,
Raúl R., Sergio S.), así como todos aquellos que han pasado por esta área: gracias por
brindarme su amistad y conocimiento, por estar siempre conmigo dispuestos a
ayudarme y animarme para continuar mi crecimiento en todos los sentidos. En especial
a ti Erika por compartir parte de esta travesía e impulsarme a seguir hasta el final.
A mis maestros y todas las personas que de alguna manera colaboraron en la

realización de esta investigación y me han apoyado durante esta etapa de mi formación
académica y personal, a ustedes hago extenso mi más sincero agradecimiento.
ii
RESUMEN EJECUTIVO
Las organizaciones son sistemas sociales y por lo tanto están regidas por
procesos dinámicos, esta dinámica hace que el cambio sea una constante a afrontar
para poder sobrevivir, aún los elementos más arraigados de una organización como
es la cultura recibe el impacto de esta necesidad. Por otra parte las personas
prefieren la estabilidad, tener control de la situación; así que cuando enfrentan una
situación de cambio su reacción acostumbrada es mostrar resistencia al mismo,
buscando mantener la estabilidad. En la organización comercial analizada en esta
investigación, los gerentes han afrontado esta situación al intentar implementar
proyectos de ventas y enfrentarse a la resistencia por parte de los empleados,
impidiendo de esta manera la ejecución eficiente de los proyectos.
El propósito del presente trabajo de investigación consistió en diseñar una guía

práctica para facilitar la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la
organización bajo estudio, para lograr su aceptación y apoyar a que los involucrados
asimilen el cambio, con base en la identificación de los elementos facilitadores del
cambio.
Para lograr el objetivo mencionado anteriormente se investigó respecto a

diferentes métodos para la administración del cambio, factores de resistencia al
cambio y herramientas para enfrentarlos efectivamente; de acuerdo a esto se diseño
la guía. Buscando asegurar que la guía cumpliera efectivamente su objetivo se
realizó una evaluación de la misma.
Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición

una encuesta adecuada a las circunstancias, por medio de la cual se evaluó: el
formato de presentación, el orden secuencial, la utilidad, la adaptabilidad, las
ventajas y las desventajas de la guía.
El diseño de la investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,

ya que se analizaron situaciones existentes, y transeccional / transversal, es decir
fue puntual en el tiempo. Se utilizó una muestra dirigida, de tipo grupo de enfoque en
iii
la que participaron 25 gerentes a quienes se les aplicó el instrumento de evaluación
para la recolección de datos durante una sesión.
Los datos analizados se obtuvieron a través de las respuestas del instrumento y

comentarios verbales que hicieron los asistentes durante la sesión de análisis. Los
resultados reflejan que la guía cumple efectivamente su objetivo, ya que resulta
práctica y completa así como que puede aportar grandes beneficios al implementar
proyectos de cambio, entre estos se resalta, el compromiso del equipo y el disminuir
la resistencia al cambio.
Finalmente, se presentan los cambios realizados a la guía después de la

evaluación y algunas recomendaciones importantes enfocadas a cómo aplicar la
guía, considerando principalmente las aportaciones realizadas por los participantes y
el aprendizaje obtenido al realizar esta investigación.
iv
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA .............................................................................................................i
AGRADECIMIENTOS..................................................................................................ii
RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................iii
ÍNDICE DE TABLAS.................................................................................................viii
ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................ix
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN ..................................................................................1

1.1 Antecedentes .....................................................................................................1
1.2 Definición del Problema .....................................................................................2
1.3 Objetivo ..............................................................................................................3
1.3.1. Objetivo General .................................................................................. 3
1.3.2. Objetivos Específicos ........................................................................... 3
1.4 Preguntas de Investigación ................................................................................4
1.5 Justificación........................................................................................................5
1.6 Alcances de la Investigación ..............................................................................8
1.6.1. Delimitación del proyecto..................................................................... 8
1.6.2. Limitaciones del proyecto .................................................................... 9
1.7 Recursos utilizados ............................................................................................9
1.8 Estructura.........................................................................................................10
CAPÍTULO II - MARCO TEORICO ............................................................................11

2.1. ¿Qué es un cambio? ........................................................................................13
2.1.1. Introducción ...................................................................................... 13
2.1.2. Definición de “Cambio” ..................................................................... 13
2.1.3. Cambio individual ............................................................................. 14
2.1.4. Cambio organizacional ..................................................................... 16
2.1.5. Tipos de cambio ............................................................................... 17
2.2. Proceso de cambio en las organizaciones .......................................................20
2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin................................................... 20
2.2.2. Investigación - acción ....................................................................... 24
Índice
2.2.3. Cambio planeado.............................................................................. 25

2.2.4. Modelo de planeación....................................................................... 28
2.2.5. Comparación de modelos de cambio................................................ 29
2.3. Resistencia al cambio ......................................................................................31
2.3.1. Resistencia individual al cambio ...................................................... 33
2.3.2. Resistencia organizacional al cambio .............................................. 38
2.3.3. Resistencia al cambio en el proceso de implementación................. 42
2.4. ¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio? .......................................................44
2.4.1. Técnicas como agentes de cambio ................................................. 45
2.4.2. Modelo de los 8 factores ................................................................. 47
2.4.3. Modelo de la pirámide de resistencia al cambio.............................. 49
2.5. Conclusión. ......................................................................................................52
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

DE CAMBIOS ............................................................................................................54
3.1 Introducción......................................................................................................54
3.2 Diseño de la Guía ............................................................................................54
3.3 Presentación de la Guía práctica para la implementación de cambios ............61
3.4 Aplicación de la Guía .......................................................................................94
CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................97

4.1. Introducción......................................................................................................97
4.2. Diseño de la investigación................................................................................97
4.3. Alcance del estudio ..........................................................................................97
4.4. Características de la muestra...........................................................................98
CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN................................99

5.1. Introducción......................................................................................................99
5.2. Definición de variables .....................................................................................99
5.3. Procedimiento de la investigación..................................................................100
5.4. Instrumento de medición ................................................................................100
5.5. Procedimiento para obtención de datos.........................................................103
CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..................105

6.1. Introducción....................................................................................................105
vi
Índice
6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía.........................................106

6.3. Resultados generales de la guía....................................................................145
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................151

7.1 Introducción....................................................................................................151
7.2 Conclusiones..................................................................................................151
7.3 Investigaciones futuras...................................................................................156
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................158
ANEXOS ..................................................................................................................163
9.1 Encuesta aplicada para evaluar la guía .........................................................163
9.2 Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía..................................173
vii
Índice
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio........................................ 5

Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo
estudio ........................................................................................................................ 7
Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo................... 19
Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio ....................................................... 30
Tabla 2.3 Fuentes de resistencia individual al cambio.............................................. 35
Tabla 2.4 Fuentes de resistencia organizacional al cambio ..................................... 39
Tabla 2.5 Fuentes de resistencia en el proceso de implementación de un cambio.. 43
Tabla 3.1. Comparación de las etapas de la Guía vs. Modelos de cambio. ............. 55
Tabla 3.2. Objetivo y preguntas a las que responden las etapas de la Guía............ 56
Tabla 3.3. Objetivo de las Herramientas de Apoyo de la Guía ................................ 58
Tabla 3.4. Factores de resistencia al cambio utilizados en la Herramienta de Apoyo
5: Definición de acciones para el plan. ..................................................................... 60
Tabla 3.5. Recomendaciones generales para aplicación de la guía......................... 96
Tabla 5.1. Variables evaluadas con el instrumento de medición ............................ 101
Tabla 6.1. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ....................... 146
Tabla 6.2. Cambios realizados a la guía después de la evaluación ....................... 148
Tabla 6.3. Características de la guía ...................................................................... 150
viii
Índice
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico....................................................... 12

Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio.............................................................. 21
Figura 2.3. Pirámide de resistencia al cambio .......................................................... 50
Figura 6.1. Resultados de la Pregunta 1 ................................................................ 107
Figura 6.6. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 1 ................................................... 115
Figura 6.10. Resultados de la Pregunta 7 .............................................................. 119
Figura 6.13. Resultados de la Pregunta 10 ............................................................ 124
ix
Capítulo I - Introducción
CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes
El cambio es un proceso dinámico y una parte normal de la vida de las

personas ya que constantemente todo esta cambiando, actualmente se vive en una
época de cambios bruscos y rápidos en todos los planos de la sociedad, por lo que
pareciera que ya nada es predecible, hasta se ha llegado a decir que en los tiempos
actuales lo único estable es el cambio. A pesar de que el cambio es algo a lo que se
enfrenta constantemente una persona, comprender el cambio y la reacción frente al
mismo es una tarea compleja, ya que es tratar de entender un conjunto complejo de
fenómenos y movimientos entre otros movimientos; siendo difícil de aislar entre dos
puntos de una realidad.
Frente a los constantes cambios que se presentan, por naturaleza la reacción

de los individuos y las organizaciones es mostrar resistencia. En cierto sentido esto
es positivo, ya que contiene un grado de estabilidad y previsión del comportamiento.
Si no hubiera alguna resistencia, el comportamiento organizacional adquiriría las
características de un azar caótico pero hay un inconveniente la resistencia también
puede originar conflictos funcionales, estorbando para la adaptación y el progreso
(Robbins, 2004).
El conocer las etapas por las que pasa un proceso de cambio así como los
factores que impiden un progreso significativo o que crean barreras para el
desarrollo de un proyecto puede llegar a ser clave en el proceso de adopción de
nuevas iniciativas. Aquí es donde nace la necesidad de identificar los elementos que
provocan la resistencia al cambio los cuales frenan el progreso, analizar técnicas
que apoyen a minimizar esta resistencia y comparar métodos para la administración
de cambios, con el fin de obtener los beneficios esperados al implementar un
proyecto.
A través de este proyecto de investigación, se propone una guía que integre los
elementos identificados como facilitadores para la implementación de cambios, la
1
cual pueda ser aplicada en una organización comercial que actualmente presenta
resistencia al implementar proyectos.
1.2 Definición del Problema
La organización en la que se realizó el presente estudio es del ramo comercial,

consta de 50 oficinas a nivel nacional divididas en 8 coordinaciones de ventas, y un
área de corporativo que brinda apoyo a las actividades realizadas en las oficinas, en
cada oficina hay un gerente como responsable quien tiene bajo su cargo medios de
venta y personal administrativo. Cada nivel de la organización tiene establecidas
metas de ventas las cuales deben cumplir cada tres meses.
Algunas de estas oficinas han ejecutado proyectos de venta que les han
ayudado a mejorar sus resultados significativamente, por lo que la alta dirección
estableció que se detectaran y adecuaran los mejores, para que se implementaran
en todas las oficinas de la organización, el objetivo era que todas las oficinas
trabajaran de acuerdo a proyectos de venta con resultados probados como
efectivos.
La situación que se presenta es que cuando un gerente ha intentado

implementar proyectos de venta en la oficina bajo su cargo se ha enfrentado con
barreras que los medios de venta y el personal administrativo crean para trabajar en
estas, impidiendo con esto la ejecución de cambios eficientes. Esta situación hace
evidente identificar que elementos influyen en la implementación de los proyectos
para de acuerdo a esto proporcionar una guía que facilite la implementación de
cambios.
De acuerdo a la situación anteriormente descrita, se plantea la siguiente

pregunta de investigación la cual se pretende que como producto de esta tesis se
responda:
¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en una “Guía práctica
para la implementación de cambios” que les permita a los gerentes implementar
proyectos de venta exitosamente?
2
Para centrar el planteamiento formulado del problema es importante establecer

guías de investigación, esto se logra a través de la definición de un objetivo, el cual a
continuación se presenta.
1.3 Objetivo
1.3.1. Objetivo General
El objetivo principal de este estudio es:

Diseñar una guía práctica para facilitar la implementación de proyectos de
venta en las oficinas de la organización comercial bajo estudio, para lograr su
aceptación y apoyar a que los medios de venta asimilen el cambio, con base en la
identificación de los elementos facilitadores del cambio.
Este objetivo general se pretende lograr a través de diferentes objetivos

específicos.
1.3.2. Objetivos Específicos
Los objetivos específicos que se esperan obtener y que llevan a cumplir el

objetivo general son:
1. Identificar opciones de modelos de cambio para implementar proyectos
2. Identificar los factores que influyen en la resistencia al cambio al implementar
proyectos, así como técnicas para enfrentarlos.
3. Evaluar los modelos de cambio y las técnicas de la resistencia al cambio que
pueden ser utilizados para la creación de una guía que permita a los gerentes
en las oficinas implementar exitosamente proyectos de venta.
4. Diseñar una guía práctica para la implementación exitosa de cambios sencilla,
útil, y adaptable a todas las oficinas, que le ayude a los gerentes de la
organización bajo estudio, a hacer frente a las resistencias que manifiesten
los involucrados.
3
5. Evaluar si la guía realizada es percibida por los gerentes como una

herramienta sencilla, útil y adaptable para la implementación de cambios en
cualquiera de las oficinas de la organización bajo estudio.
6. Analizar los resultados de la evaluación de la guía, respecto a la sencillez,
utilidad y adaptabilidad que puede brindar para la aceptación y asimilación de
la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la organización
bajo estudio, y en caso que se requiera realizar modificaciones a la guía.
1.4 Preguntas de Investigación
Para resolver la situación anteriormente descrita se realizó una investigación de

la información existente sobre el tema, con el objetivo de responder las siguientes
preguntas:
1. ¿Qué es un cambio?
2. ¿Cuáles son los tipos de cambio que existen?
3. ¿Cuál es la diferencia entre un cambio individual y un cambio organizacional?
4. ¿Cómo se pueden administrar los cambios en una organización?
5. ¿Qué modelos de administración de cambios existen?
6. ¿Cuáles son las diferencias entre los modelos de administración de cambios
que existen?
7. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel individual?
8. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia individual?
9. ¿Cuáles factores afectan la resistencia al cambio a nivel organizacional?
10. ¿Cómo se manifiestan los factores de resistencia organizacional?
11. ¿Cómo influyen las características del cambio en su aceptación?
12. ¿Qué técnicas existen para enfrentar la resistencia al cambio?
13. ¿Qué elementos de los modelos revisados para la administración de cambios
considerar para la creación de la Guía práctica para la implementación de
cambios?
14. ¿Qué factores de resistencia al cambio considerar para la creación de la
Guía práctica para la implementación de cambios?
4
15. ¿Qué elementos de las técnicas revisadas para enfrentar la resistencia al

cambio considerar para la creación de la Guía práctica para la
implementación de cambios?
1.5 Justificación
Para que un proyecto sea efectivo se debe considerar la siguiente relación.

Calidad X Aceptación = Efectividad del proyecto, en esta relación de variables se
considera que la calidad del proyecto bajo investigación es la adecuada ya que este
ha sido analizado y comprobado como efectivo, por lo tanto el factor a fortalecer es
la aceptación del cambio.
Para determinar los elementos facilitadores que pueden ayudar a lograr una
aceptación y cambio eficaz es necesario conocer los resultados de los fracasos en
los procesos de cambio. Según investigaciones realizadas en donde se solicitó a
diferentes gerentes que indicaran los factores que inciden negativamente en la
eficacia de los procesos de cambio, para lo cual podían elegir varios factores, se
obtuvieron los mencionados en la tabla 1.1.
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio 60 %
Limitaciones de los sistemas 42 %
Falta de compromiso de los ejecutivos 37%
Falta de un patrocinador de nivel ejecutivo 39 %
Expectativas no realistas 35 %
Falta de un equipo interfuncional 33 %
Equipo y habilidades inadecuados 31 %
Falta de involucramiento del personal 19 %
Alcance del proyecto demasiado limitado 17 %
Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio
Estudio de la consultora Arthur Andersen, de acuerdo a Fernández (2003)
5
Se observa que la mayoría de los factores tienen que ver con los aspectos
humanos del cambio y esto es derivado de que las organizaciones están integradas
por personas, y los clientes de estas también son personas.
Sin embargo, un error muy cotidiano en la actualidad es que los directivos

normalmente, centran sus esfuerzos en analizar los resultados esperados del
cambio, pero tratando a la implementación como algo que se dará sin problemas y a
la resistencia como algo que no se presentará, o en caso de presentarse se
eliminara fácilmente, siendo que esta debería ser comprendida ya que es algo que
impacta en la implementación a todos los niveles organizacionales. Cuando se
introduce un cambio los directores pueden tener miedo a parecer incompetentes
ante su personal, un jefe intermedio puede temer el perder poder y sentirse
innecesario después de un cambio, a nivel operativo las personas pueden tener el
sentimiento de que cualquier cambio se traduce en más trabajo o mayor
complicación que después no se verá recompensado.
Es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de una implementación,

además las organizaciones no registran en sus balances este tipo de pérdidas, pero
se sabe que los riesgos que se corre por un mal manejo en una implementación de
proyectos son muy altos y permanecen por mucho tiempo en la memoria colectiva
de la organización, como (Fernández, 2003):
Resultados finales peores que los existentes antes del cambio.
Esfuerzos duplicados y costos elevados.
Fijación de objetivos muy complejos y con poca cantidad de personas para
alcanzarlos.
Retorno a las viejas prácticas luego de haber intentado algo nuevo, lo que
implica pérdida de credibilidad y confianza hacia la organización al momento
de encarar futuros procesos de cambio.
Efectos desfavorables en el clima de la organización.
Pérdida de legitimidad en la cadena de liderazgo, desvinculaciones “poco
claras”, privilegios, promociones “de apuro”, etc.
En el caso de la organización bajo estudio al implementar cambios se han

presentado los aspectos mencionados anteriormente, una muestra de esto es que
6
de las 50 oficinas existentes que han intentado implementar cambios solo un 5% lo

ha logrado exitosamente, al cuestionar a una muestra de 11 gerentes y 12 medios
de venta respecto a la causa que de acuerdo a su criterio es de mayor impacto para
no lograr una implementación exitosa, mencionaron las que se presentan
clasificadas en la tabla 1.2.
Factor Porcentaje
Resistencia al cambio del personal, el personal prefiere
35 %
continuar trabajando de acuerdo a lo acostumbrado.
No se tiene un plan definido para realizar el cambio,
30 %
objetivos no claros.
No existen motivantes para cambiar, no identifican
20 %
beneficios con el cambio.
Falta de participación del personal, no desean participar
15 %
en actividades adicionales.
Falta de compromiso de alta dirección, no se cuenta con
15 %
recursos para realizar cambios.
Tabla 1.2. Factores de fracaso en los procesos de cambio en la organización bajo estudio
El presente estudio se espera sea de utilidad para realizar una Guía práctica
para la implementación de cambios, que contemple eliminar los principales factores
de resistencia al cambio evitando situaciones como las mencionadas anteriormente,
los resultados se visualiza beneficien a:
Alta Dirección: al ser un apoyo para tomar decisiones de acuerdo a los efectos
esperados con el cambio; así como realizar acciones concretas que apoyen a
obtener el compromiso del personal para el cambio.
Jefe Intermedio: el conocer las actividades esenciales para implementar el

cambio les puede ayudar para adaptarse al cambio y reducir o eliminar las fuentes
de resistencia que pueden surgir; ya que pueden llegar a enfrentarlos con las
herramientas adecuadas y en ciertos casos podrán prevenir sus consecuencias.
7
Actores involucrados en el cambio: al contar con los medios para realizar el

cambio de forma adecuada y sentirse comprendidos puedan llegar a obtener los
beneficios planteados por la Alta Dirección.
Sociedad: Aunque el estudio se enfoca solo a la implementación de proyectos

de venta en una organización comercial, éste puede servir de base a organizaciones
donde enfrenten situaciones similares ante el cambio, para administrar los cambios
de forma adecuada y al momento de identificar resistencia puedan tomar de base las
herramientas de la guía para reducirla o eliminarla.
Es importante además de la justificación de la investigación, considerar el

delimitar el proyecto y considerar las limitaciones para realizar la investigación con el
fin de enfocarse en lo que se considera relevante para el estudio, información que se
presenta en el siguiente capítulo.
1.6 Alcances de la Investigación
La sección alcances de la investigación incluye información respecto a la

delimitación del proyecto y sus limitaciones.
1.6.1. Delimitación del proyecto
El presente proyecto se enfoca al trabajo de campo mediante la recolección de

experiencias de los responsables de llevar a cabo implementaciones de proyectos
de venta en las oficinas de una organización comercial.
Debido a que esta investigación se basa en la experiencia de los gerentes al

implementar proyectos de venta dentro de la organización bajo estudio, las
condiciones organizacionales de la empresa sobre la que se trabaja pueden diferir
con otro tipo de organizaciones, por lo que los resultados no pueden ser
generalizados.
8
1.6.2. Limitaciones del proyecto
Las limitaciones detectadas al realizar esta investigación fueron:

La disponibilidad de tiempo del personal involucrado, ya que el personal y
su experiencia son fundamentales para la obtención de información.
La información brindada por el personal puede no ser expresada como es
realmente el sentir de su conocimiento o experiencia obtenida.
La información de la organización esta condicionada por la disposición y sus
políticas de confidencialidad establecidas.
Los recursos económicos son limitados, por lo que no fue posible destinar
un presupuesto grande para realizar la investigación a un nivel de
profundidad alto.
1.7 Recursos utilizados
Los recursos y herramientas que han sido utilizados como apoyo para la
elaboración de la investigación son:
Experiencia propia y asesoramiento de expertos en la materia.
Análisis de documentos bibliográficos (libros, diccionarios, artículos de
revistas y ligas de Internet) relacionados al área de comportamiento
organizacional, implementación de proyectos, resistencia al cambio
individual y organizacional; así como modelos para administrar los proyectos
de cambio e información del método científico.
Investigación en campo, utilizando como herramienta un instrumento de
medición creado para obtener información respecto a la percepción de la
utilidad y adaptabilidad de la guía en la implementación de cambios.
9
1.8 Estructura
El presente reporte fue basado en el método científico para su elaboración y

consta de varios capítulos en los que se trabajaron y enriquecieron a través del
tiempo:
Capítulo I - Introducción: presenta información acerca de los antecedentes

del tema a estudiar, la definición del problema, el objetivo del proyecto, su
justificación, así como delimitaciones y limitaciones de la investigación.
Capítulo II - Marco Teórico: presenta un mapa conceptual donde se aprecia
como esta estructurado el proceso de investigación; contiene los avances e
investigaciones de diferentes autores respecto a modelos para administrar
cambios así como posibles fuentes de resistencia que pueden manifestar
los involucrados y técnicas para enfrentarlos.
Capítulo III – Diseño de la Guía práctica para la implementación de cambios:
presenta la explicación de cómo se realizó el diseño de la guía; así como la
guía creada y recomendaciones para su aplicación.
Capítulo IV- Método de investigación: presenta la metodología utilizada para
el caso de estudio, el tipo de diseño, el alcance del estudio y las
características de la muestra utilizada durante la validación de la guía.
Capítulo V – Diseño del instrumento de medición: presenta el procedimiento
de la investigación, el instrumento de medición utilizado para la validación
de la guía y los pasos que se siguieron para la obtención de los datos.
Capítulo IV – Análisis e interpretación de resultados: presenta los resultados
obtenidos de la validación de la guía y el análisis de estos.
Capítulo V - Conclusiones y trabajos futuros: al terminar de realizar la
investigación se presenta como se cumplieron los objetivos planteados al
inicio además de hacer una propuesta para futuras investigaciones en este
tema.
Capítulo VI - Anexos: incluye información de apoyo para la investigación.
De acuerdo a los criterios establecidos para la investigación, el Capítulo 2

presenta los conceptos teóricos que fundamentan y permiten la elaboración de la
Guía práctica para la implementación de cambios.
10
Capítulo II - Marco teórico
CAPÍTULO II - MARCO TEORICO
En este capítulo se profundiza en el problema de investigación planteado

mediante la integración de un marco teórico que responde las preguntas de
investigación realizadas en el capítulo anterior.
El objetivo del marco teórico es comprender como ocurren los cambios dentro
de una organización, los tipos de cambios existentes, presenta diferentes modelos
para administrar la implementación de cambios, y se ahonda posteriormente en los
factores tanto individuales como organizacionales que influyen en los actores del
cambio.
Para realizar esta investigación se consideraron las propuestas y opiniones de

autores expertos en el tema, la información contenida en este capítulo esta
sintetizada en el mapa conceptual, presentado en la figura 2.1.
11
¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en la

“Guía práctica para la implementación de cambios” que les permita
a los gerentes implementar proyectos de venta exitosamente?
Proceso de cambio Resistencia al cambio
Factores de Factores de
Tipos resistencia resistencia
de cambios individual al organizacional
cambio al cambio
Modelos para administrar la Técnicas para reducir la resistencia

implementación de un cambio al cambio
Guía práctica para la implementación de cambios
Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico
12
2.1. ¿Qué es un cambio?
2.1.1. Introducción
El mayor reto para las organizaciones es enfrentar las situaciones que surgen
respecto al comportamiento de los empleados. Debido a esto surgió el estudio del
Comportamiento Organizacional, el cual analiza el comportamiento, actitudes y el
desempeño humano en las organizaciones, apoyándose en conceptos relacionados
con la psicología social, sociología, antropología cultural, ingeniería industrial y la
psicología organizacional (Hellriegel, Slocum y Woodman 2005).
Desde su creación el comportamiento organizacional ha abarcado una amplia

variedad de temas, dentro de estos se encuentra el que se refiere al proceso de
cambio en las organizaciones.
Los procesos de cambio en las empresas no son fáciles de manejar, ya que la

intervención del elemento humano, cuya complejidad es prodigiosamente diversa,
requiere metodologías flexibles que se adecuen a la problemática que con estos
cambios se generan, sobre todo la resistencia cuya expresión es natural en las
personas pero que es el principal obstáculo para realizar cambios en las
organizaciones, ya sean estructurales, de personas, de tecnologías o del ambiente y
los valores y creencias de los empleados y dirigentes.
Para comprender el proceso de cambio, se debe conocer primero lo que es el

cambio en si y como sucede éste dentro de las organizaciones, información que se
presenta en la siguiente sección.
2.1.2. Definición de “Cambio”
La definición de cambio (Barrett, Grant y Wailes, 2006) se refiere a cualquier

situación en donde se dejan determinados procedimientos, estructuras y
comportamientos, para adquirir otros que permitan la adaptación al contexto en el
cual se encuentra el sistema u organización, y así lograr una estabilidad que facilite
la eficacia y efectividad en la ejecución de acciones. Es un proceso a través del cual
13
se pasa de un estado a otro, generándose modificaciones o alteraciones de carácter

cuantitativo y/o cualitativo de la realidad. Algunos sinónimos (Real Academia
Española, 2007) del cambio son alterar, transformar, modificar, convertir y variar.
Todos estos términos sugieren una diferencia fundamental o substancial como
resultado del cambio.
Existen cambios individuales y cambios organizacionales, a continuación se

describen en que consiste cada uno.
2.1.3. Cambio individual
El cambio individual es cuando una persona modifica parte de su ser, este

cambio puede ser físico, en comportamiento, pensamientos o cultura, originando que
vea, actué o piense de una forma distinta a como lo hacia antes del cambio.
La reacción individual frente a los cambios puede adoptar distintas formas,

susceptibles de ser descritas como etapas de un proceso de maduración, estas son
(Burcet, 2005):
1) Conciencia confusa de la existencia del cambio personal: El cambio se niega, se

ignora o se asume pasivamente y se sufre como una calamidad, se considera
que las fórmulas de actuación de eficacia probadas en el pasado deben repetirse
una y otra vez de la misma manera, sin que importe que las circunstancias ya no
sean las mismas que antes.
2) Intentos de evitar cualquier tipo de cambio: El cambio se evita, resiste, obstruye;
puede la persona iniciar a adaptarse pero con una respuesta defensiva.
3) Reconocimiento y aceptación de los cambios en curso: Se inicia a reconocer y a
aceptar algunos cambios, renunciando a algunos comportamientos de
resistencia; se experimenta la necesidad de encauzar y de aprender a manejar
algunos cambios, aunque el objetivo a largo plazo todavía tiene que ver con la
construcción de una estabilidad.
4) Hacia el aprendizaje de nuevas maneras de vivir los cambios: Se abandona el
ideal de estabilidad y se reemplaza por el ideal de la transformación, despertando
la conciencia de la auto-organización.
14
5) Para poder seguir adelante hay que asumir que es necesario dejar de ser lo que
se era: Una nueva idea de uno mismo, no ya como algo estable y concreto sino
como una entidad intrínsecamente cambiante. Si inicialmente el cambio se veía
como un suceso externo, como una alteración de las circunstancias, ahora se
empieza a ver también como una transformación interior.
La diferencia que se aprecia entre esas etapas depende de (Burcet, 2005):
a) El grado de conciencia que tiene el individuo de los cambios en curso.

b) El marco conceptual que usa el individuo para percibir y entender la mecánica
interna del cambio.
c) La destreza emocional del individuo para afrontar las emociones producidas por el
cambio.
d) La percepción de la posibilidad de modificarse intencionadamente a sí mismo.
e) El desarrollo de la capacidad del individuo para llevar a cabo esa transformación
personal.
Una misma persona suele actuar la mayor parte de las veces desde una de las
etapas pero en determinados temas o momentos puede actuar desde otra etapa
adyacente, sea la inmediatamente superior o la inmediatamente inferior. Si logra ir
aumentando su capacidad de cambio se irá desplazando hacia las etapas
superiores. Pero si, con el paso del tiempo, se hace cada vez más rígida, frágil o
huidiza frente a los cambios, irá descendiendo hasta las posiciones más bajas.
Las organizaciones están integradas por varios individuos, por lo que el efecto
multiplicador del cambio individual y la etapa en que se encuentren, hace que la
habilidad de una organización para cambiar, sea más lenta y más difícil de lograr
que la de un individuo. Sin embargo, lo más importante es que la organización tenga
dicha habilidad para cambiar, ya que si no lo hace, no sobrevivirá. La siguiente
sección describe como ocurren los cambios organizacionales.
15
2.1.4. Cambio organizacional
El cambio en las organizaciones ha sido una variable que se ha manifestado

constantemente desde la época donde la principal fuente de producción era la
agricultura, el cambio ha sido el impulsor para que la sociedad progrese.
La definición del cambio organizacional de acuerdo a Collerette y Delisle (2000)

es: “Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema
organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable”.
Sobresalen dos aspectos en esta definición:
Primero, es suficiente con que una modificación sea observada, y por lo tanto
observable, para que se hable de cambio. En efecto, lo que hace que se genere un
cambio no es que la modificación en cuestión sea más o menos grande, sino el que
sea observada, es decir, que obligue a modificar sus percepciones a quien vive en el
entrono, por lo que es evidente que los cambios menores no suscitaran gran interés.
Segundo la definición no específica en modo alguno el valor del cambio. En

efecto el merito de un cambio no corresponde a su definición, sino más bien al juicio
de quien observa, por lo que éste puede ser relativo; en un cambio dado, algunos
verán una bendición algo que les beneficiara, mientras que otros verán una
autentica calamidad. De hecho, cuando se trata de juzgar el valor de un cambio,
suele recurrirse a las nociones de progreso y de retroceso, siendo el progreso el
alcance de un estado más adecuado en relación con el que existía antes y el
retroceso precisamente lo contrario siempre de acuerdo a la percepción del
observador.
De acuerdo a la definición se puede concluir que el cambio organizacional

puede modificar algo en una organización, el reto para los involucrados es que esa
modificación provea a la organización una ventaja con respecto a su competencia o
respecto a ellos mismos, aprovechar el cambio para mejorar el rendimiento general
de las personas, de los grupos o de la propia organización, mediante la modificación
de la estructura, el comportamiento y/o los procesos de la misma. Cualquier
16
esfuerzo decidido, planificado y evaluado que sirva para mejorar el rendimiento,

cuenta con grandes posibilidades de alcanzar el éxito.
El cambio individual así como el organizacional puede clasificarse en diferentes

categorías las cuales se presentan en la siguiente sección.
2.1.5. Tipos de cambio
El cambio puede presentar diferentes tipos de clasificaciones. Por ejemplo,

puede ser planeado o no planeado. La magnitud del cambio puede ser grande o
pequeña. En términos de su alcance, puede afectar a muchos elementos de la
organización, o solo a unos cuantos, puede ser revolucionario, o evolutivo. El nuevo
estado de las cosas puede tener una naturaleza totalmente diferente del antiguo
estado de las cosas, o bien el nuevo estado de las cosas puede tener la misma
naturaleza con nuevos aspectos o características. Cada una de estas facetas es
importante, porque todas requieren diferentes acciones por parte de los agentes de
cambio.
En esta sección se analizará el cambio desde la perspectiva de su planeación,

realizando un análisis de sus características.
Cambio No Planeado
El cambio no planeado es un cambio circunstancial, simplemente sucede y en

algunas ocasiones puede llegar a tener carácter de accidental, se produce
principalmente por la influencia del contexto. Se puede identificar que no todos los
cambios que se producen en una organización o en un individuo son cambios
planificados, de hecho si comparamos el estado actual de la organización o de
alguna de sus partes (grupos, departamentos, subsistema, etc.) con el estado de
dicha parte unos años atrás podremos observar que se han producido una serie de
cambios.
El cambio no planeado llamado también como espontáneo, se produce en una
determinada dirección y no cuentan con una persona que actué como agente de
cambio. Suele estar motivado por alguna causa que actúa como desencadenante de
17
la situación y que provoca respuestas de reacción o de adaptación de la

organización a dicho desencadenante (Ronco y Lladó, 2000).
Cambio Planeado
El cambio planeado se identifica como un esfuerzo deliberado para cambiar

una situación que resulta insatisfactoria, mediante una serie de acciones cuya
elección y coordinación son producto de un análisis sistémico de la situación en
cuestión. Es una actividad intencional orientada a una meta, que busca proactividad,
tratando de mejorar la capacidad por adaptarse a los cambios en su ambiente
(competencia, leyes, proveedores, clientes, etc.) (Collerette y Delisle, 2000).
El cambio planeado puede incluir a todo el sistema o una parte significativa del
mismo, siendo una respuesta al medio en que esta insertada. Los cambios en una
organización procuran cambiar el comportamiento de los empleados, ya que el éxito
o fracaso en el fondo depende de las acciones que los empleados hacen o dejan de
hacer. Por lo que no es suficiente con definir un calendario de implementación para
las diferentes modificaciones que se han de introducir en el entorno para poder
hablar de cambio planificado; ya que será necesario que este calendario sea el
resultado de un análisis riguroso de la situación insatisfactoria que se quiere
modificar y que dicho análisis tome en cuenta los diferentes procesos que
acompañan a éste en el entorno social.
El hecho de planificar un cambio no garantiza que al final se obtendrán

exactamente los resultados esperados, pero desde luego siempre se obtendrán
mejores resultados que si no se hubiera hecho ningún proceso de planificación del
mismo. La misión del agente de cambio es conducir el proceso de cambio según
unos parámetros de actuación concretos y en un sentido de dirección determinado
(Ronco y Lladó, 2000).
En los cambios planeados conviene distinguir, los cambios impuestos y los

cambios participativos, la diferencia entre ambos implica poder tener mayor éxito del
cambio:
18
Concepto Cambio impuesto Cambio participativo
Descripción Acciones secuenciales, Acciones planificadas y

planificadas, lineales, encadenadas con
encadenadas y sin posibilidad de
posibilidad de marcha modificación adelante-
atrás. atrás.
Implementación De arriba hacia abajo. Bidireccional.
Unidireccional.
Personas implicadas La jerarquía como medio Agente(s) de cambio
de presión. No se implica como facilitador(es) del
a las personas en el mismo. Se implica a las
diagnóstico y la personas en el
implementación. diagnóstico y la
implementación.
Funcionamiento Respecto a un Conceder un margen de
procedimiento o norma maniobra a las personas
preestablecido. e involucrarlas en el
proyecto.
Criterios Fundamentalmente Cuantitativos y
cuantitativos. cualitativos.
Ventajas Seguridad, uniformidad, Flexibilidad, capacidad
estandarización. de reacción, disminución
de resistencias.
Tabla 2.1 Características de cambio impuesto vs. cambio participativo
(Ronco, 2000)
Debido a que no todos los cambios que se producen en una organización son
cambios planeados. El cambio exitoso depende de una apropiada integración de
ambos tipos de cambios, el cambio planeado que se puede identificar como formal y
dirigido, y el cambio no planeado identificado como informal o no dirigido. Los
administradores deben conocer el cambio no planeado en el proceso de trabajo
diario y aplicarlo para soportar el cambio planeado y así alcanzar resultados
específicos. Así mismo deben aplicar estrategias para que el cambio planeado ya
19
sea impuesto o participativo dependiendo de las circunstancias, alcance los

objetivos planteados, estas estrategias pueden estar apoyadas en modelos para
administración del cambio.
En la siguiente sección se presentan diferentes enfoques para administrar el

cambio, específicamente los enfoques que se presentan son: Modelo de los tres
pasos de Lewin, Investigación de la acción, Cambio planeado, Modelo de
planeación.
2.2. Proceso de cambio en las organizaciones
Existen diferentes modelos de estudio que se han establecido para

administrar el cambio en las organizaciones, estos han sido creados por diferentes
autores del área administrativa para adecuarse dependiendo de las organizaciones
o ambientes dentro de los que se relacionaron en su momento, estas diferentes
corrientes que han surgido coinciden en un proceso lógico de análisis y de
diagnóstico con un solo fin común, el cambio.
A continuación se revisan y analizan los modelos más populares:

Modelo de los tres pasos de Lewin (Hellriegel et al., 2005).
Investigación - acción (Guizar, 2004).
Cambio planeado (Nahavandi y Malekzadeh, 1999).
Modelo de planeación (Guizar, 2004).
2.2.1. Modelo de los tres pasos de Lewin
Este modelo como su nombre lo indica consta de tres pasos básicos que están
presentes en cualquier circunstancia, no importando el tipo de cambio, este modelo
fue creado por Lewin.
Lewin (Hellriegel et al., 2005) contempló el cambio no como un hecho, sino

como un equilibrio dinámico de fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Todo
comportamiento o situación es resultado de un equilibrio entre las fuerzas que
20
impulsan y las fuerzas que restringen, por lo que define el cambio como una
modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema estable.
Por ello siempre dicho comportamiento es producto de dos tipos de fuerzas: las que
ayudan a que se efectúe el cambio (fuerzas impulsoras) y las que se resiste a que el
cambio se produzca (fuerzas restrictivas), que desean mantener el statu quo.
Cuando ambas fuerzas están equilibradas, los niveles actuales de comportamiento
se mantienen y se logra, según Lewin, un equilibrio “cuasi-estacionario”.
Este modelo propone que para iniciar el cambio alguien tiene que actuar a fin
de modificar el equilibrio de fuerzas vigente:
Con aumento de la fuerza a favor del cambio.
Con la reducción de la intensidad de las fuerzas que se resisten o la
eliminación total de ellas.
Con el cambio de la dirección de una fuerza, es decir, transformando una
resistencia en una presión a favor del cambio.
Como se comenta al inicio de está sección, los cambios se dan en tres fases,
estas son: descongelar valores antiguos, cambiar y recongelar nuevos valores.
Recongelamiento
Cambio
Descongelamiento
Figura 2.2 Fases de un proceso de cambio
1. Descongelar: Comprende el hecho de crear conciencia de la necesidad de

cambiar y de eliminar o reducir cualquier resistencia al cambio. Al iniciar el
proceso de cambio la organización se encuentra en equilibrio (Hellriegel et al.,
2005).
21
Esta primera etapa consiste por tanto, en hacer tan evidente la necesidad del
cambio que todos los integrantes del grupo lo acepten, por lo tanto es necesaria
para superar la resistencia de las personas que dificultan el cambio.
2. El cambio: Consiste en alterar la situación de la organización. En esta etapa

se fomentarán nuevos valores, actitudes y comportamientos, tratando de
lograr que los miembros de la organización se identifiquen con ellos y los
interioricen (Hellriegel et al., 2005).
Entre las actividades que habrá que llevar a cabo para lograr que esta etapa se
desarrolle de la manera más efectiva están: trazar un claro proyecto para la
implementación del cambio, comunicarlo a todos los afectados, plantear retos
atractivos que inciten a los afectados a moverse, formarles y entrenarles en las
nuevas habilidades requeridas, y desarrollar mecanismos de retroalimentación que
permitan un seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación. En las
organizaciones al iniciar esta etapa se puede llegar a presentar un decremento de la
productividad, posteriormente conforme al involucrado le sea más fácil asimilar el
cambio, se puede llegar a apreciar un incremento de la productividad.
3. El recongelamiento: Aquí se debe estabilizar a la organización después de

que se ha operado el cambio (Hellriegel et al., 2005).
Convertir en regla general el nuevo patrón de comportamiento para que pueda

arraigarse en los individuos y la nueva situación sea permanente. Frecuentemente
para lograr este paso se requiere el apoyo de mecanismos como la cultura, las
normas, las políticas y la estructura organizacional así como apoyo de programas
de seguimiento y control.
Además Lewin (Hellriegel et al., 2005) sostiene que estas tres fases o etapas
se pueden lograr si:
1. Se determina el problema.
2. Se identifica su situación actual.
3. Se identifica la meta por alcanzar.
4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre él.
22
5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situación actual

dirigiéndolo hacia la meta.
De manera realista, la resistencia al cambio nunca cesará por completo. Sin

embargo, el líder y los integrantes del equipo, pueden aprender a identificar y
minimizarla, de esta forma, pueden convertirse en agentes de cambio más efectivos.
Muchas veces las personas pasan dificultades para comprender con claridad
situaciones de cambio. Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un
problema de cambio tal vez sea muy complejo cuando deben considerarse un gran
número de variables.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los procesos del
cambio dentro de un equipo de trabajo, tiene dos beneficios principales. Primero, se
requiere que el líder y los integrantes analicen la situación. Conforme se adquieren
habilidades para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor del cambio y las que
se le resisten, los integrantes estarán en posibilidad de comprender mejor los
aspectos importantes de cualquier situación de cambio. Segundo, un análisis de los
campos de fuerza permite a los integrantes del equipo conocer los factores que son
posibles cambiar y cuales no. Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los
cambios necesarios, consiste en identificar la resistencia existente y centrar los
esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
De acuerdo a la propuesta de Lewin la definición de la Guía práctica para la

implementación de cambios considera dentro de las etapas definidas, actividades
para descongelar, realizar los cambios y recongelar la nueva situación creada, esto
a través de un análisis del campo de fuerzas.
El siguiente modelo a analizar es el modelo de Investigación - acción el cual

considera el cambio planeado como un proceso cíclico que involucra la colaboración
entre los miembros de la organización; como el modelo de Tres pasos de Lewin,
también basa el establecimiento de sus planes en la recopilación de la información y
en la evaluación de los resultados.
23
2.2.2. Investigación - acción
El modelo de investigación - acción se basa en la recolección de datos y la

selección de una acción de cambio definida de acuerdo a la información analizada
previamente.
La investigación - acción se trata de una forma de investigación para enlazar el

enfoque experimental de la ciencia social con programas de acción social que
respondan a los problemas sociales principales. Mediante la investigación - acción
se pretende tratar de forma simultánea conocimientos y cambios sociales, de
manera que se unan la teoría y la práctica (Guizar, 2004).
La importancia de este modelo radica en que proporciona una metodología

científica para administrar el cambio planeado.
Las fases del método son flexibles ya que permiten abordar los hechos sociales
como dinámicos y cambiantes, por lo tanto están sujetos a los cambios que el mismo
proceso genere. El método comprende 5 pasos que son: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación (Guizar, 2004).
La etapa de diagnóstico, surge debido a que el hecho de vivir una situación

problemática no implica conocerla, un problema requiere de una profundización en
su significado. Por lo que la metodología propone en esta etapa que el agente de
cambio reúna información acerca de problemas, preocupaciones y cambios
necesarios de los miembros de la organización; para posteriormente formular
preguntas, entrevistar a empleados, anotar reseñas y escuchar las inquietudes de
los trabajadores.
De acuerdo a la información reunida durante el diagnóstico, el análisis implica
que esta información sea analizada, identificando cuáles son los problemas claves,
qué patrones siguen, para con esto, el agente de cambio dimensione la problemática
y diseñe posibles cursos de acción.
Posterior al análisis en la etapa de retroalimentación, la metodología propone

al agente de cambio compartir con los empleados el resultado del diagnóstico y el
24
análisis, para que de acuerdo a esto desarrollen planes de acción, con un amplio
involucramiento de las personas. La siguiente etapa propuesta es el ejecutar los
planes de acción definidos para resolver la problemática. Después de realizar el
plan de acción se debe evaluar el impacto de éste y de los cambios con regularidad
para comprobar su eficiencia.
El modelo de investigación - acción proporciona cuando menos dos beneficios

especiales para una organización. En primer lugar se centra en los problemas, el
agente de cambio busca objetivamente problemas, cuya clase determina el tipo de
acción de cambio; esto parecerá de sentido común, pero muchas actividades de
cambio no se realizan de esta manera sino que se centran en las soluciones. En
segundo lugar, cuando los empleados han participado en la etapa de
retroalimentación, el proceso de cambio adquiere un ímpetu propio; los empleados y
grupos que tomaron parte se convierten en una presión interna constante para
producir el cambio.
Se busca que estos dos beneficios contribuyen a la creación de la Guía práctica

para la implementación de cambios, centrándola en buscar primero la problemática
antes que ir directo a la solución y enfocándose a la retroalimentación de los
involucrados.
Dentro de los modelos para administrar el cambio, el siguiente modelo a

presentar es el Cambio Planeado del cual también se consideró algunos elementos
para la creación de la guía.
2.2.3. Cambio planeado
El modelo del cambio planeado parte de la idea de que el cambio no siempre

es malo o representa resistencia, sino que puede estar constituido por esfuerzos
deliberados encaminados a eliminar una situación insatisfactoria a través de la
planificación de una serie de fases, acciones y estrategias que resulten de un
análisis extenso del sistema total.
25
El modelo del cambio planeado lleva a cabo un análisis profundo de la

situación, que permite identificar los aspectos insatisfactorios y determinar, al mismo
tiempo, el punto ideal al que se quiere llegar. Con lo cual resulte más fácil
determinar las acciones intermedias entre el estado actual y el estado final deseado,
de tal forma que este último sea más factible de alcanzar (Nahavandi y Malekzadeh,
1999).
El cambio planeado menciona que deben estar presentes tres elementos

básicos: el sistema, el agente de cambio y un estado deseado (Nahavandi y
Malekzadeh, 1999).
El sistema, es donde se llevará a cabo el cambio éste puede ser un individuo,

un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del
mundo. El agente de cambio, es el responsable de apoyar técnicamente el proceso
de cambio, la función básica del agente es el proporcionar al sistema el apoyo
técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito. El
estado deseado, son las condiciones que el sistema debe alcanzar, define las
condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea
alcanzar.
El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas (Nahavandi y

Malekzadeh, 1999):
Diagnóstico de la Situación: Incluye todas las actividades encaminadas a

lograr una visión clara de la situación, de forma que se pueda determinar si
realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde
deben orientarse los esfuerzos de cambio.
Determinación de la situación deseada: En esta etapa se compara la

situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para,
posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son
idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste
en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la
que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.
26
Determinación de los cauces de acción a seguir: En esta etapa el promotor

del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la
situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la
determinación de la situación deseada. Las actividades que habitualmente se llevan
a cabo en esta fase del proceso son:
Desarrollo de objetivos. ¿Qué se espera lograr como consecuencia del
cambio, en términos de resultados observables y cuantificables?
Elaboración de estrategias, enfocadas a realizar los cambios requeridos que
lleven a lograr los objetivos.
Elección de los medios concretos de acción.
Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.
Establecimiento de un plan de acción.
Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación.
Ejecución de las acciones: La puesta en práctica de la estrategia adecuada al

cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan
verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida
indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.
Evaluación de los resultados: Analizar los resultados obtenidos para

confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito
alcanzado y determinar qué factores o influencias explican esos resultados.
El cambio planeado como algunos de los modelos ya mencionados busca

principalmente que los efectos del cambio perduren con el tiempo, a través de la
obtención de un cambio participativo, sea acorde con las necesidades de la
organización; así como poder predecir los efectos del cambio y manejar
adecuadamente la resistencia al cambio, todo esto con el fin de alcanzar la situación
deseada a través de acciones prácticas y seguras.
Para realizar la Guía práctica para la implementación de cambios se consideró

la presencia de los tres elementos básicos de este modelo: el sistema, el agente, y
el estado deseado así como las actividades recomendadas en la etapa de
determinación de los causes de acción a seguir y la evaluación de resultados.
27
El último de los modelos para administrar el cambio a presentar en esta

investigación es el Modelo de Planeación, el cual toma de base el modelo de cambio
planeado analizado en esta sección pero con la principal variante de que la
información debe ser compartida entre la organización y el agente de cambio.
2.2.4. Modelo de planeación
El modelo de planeación es un intento que define las etapas de cambio

planeado. Fue desarrollado inicialmente por Lippitt, Watson y Westley, y después
modificado y perfeccionado.
Los dos principales conceptos de este modelo indican que toda la información
debe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio, y que
esta información es útil, si y sólo si puede ser posteriormente convertida en planes
de acción.
Se describen los 7 pasos que sugieren los autores Lippitt, Watson y Westley en
este modelo, aunque cabe decir que no es frecuente que sea llevado a la práctica en
forma literal, ya que el modelo se puede adecuar según las necesidades de la
organización (Guizar, 2004).
Exploración: El agente de cambio y el sistema-cliente, exploran juntos la

situación.
Entrada: Desarrollo de contrato y expectativas mutuas.
Diagnóstico: Identificación de metas especificas de mejoramiento.
Planeación: Identificación de pasos para la acción y posible resistencia al

cambio.
Acción: Implementación de los pasos para la acción.
28
Estabilización y evaluación: Evaluación para determinar el éxito del cambio y

la necesidad de la acción posterior.
Terminación: Dejar el sistema o suspender el proyecto e iniciar otro.
Este modelo de amplia aplicabilidad, considera al cambio planeado como un

proceso cíclico que involucra colaboración entre los miembros de la organización y
los expertos en Desarrollo Organizacional. Hace especial hincapié en la recopilación
de datos y el diagnóstico antes de la acción, planeación e implementación, así como
una cuidadosa evaluación de los resultados después de realizar la acción.
El modelo de planeación contribuye a la Guía práctica para la implementación

de cambios en cuanto a que la información recopilada debe ser considerada al
realizar los planes de acción, definir metas específicas y como algunos otros
modelos en considerar en la etapa de planeación la posible resistencia al cambio
que se puede presentar.
Después de haber revisado los modelos más usados en la administración del

cambio, se presenta en la siguiente sección una comparación de los mismos, para
identificar sus similitudes y diferencias en las fases que establecen.
2.2.5. Comparación de modelos de cambio.
Los modelos anteriormente descritos describen las fases mediante las cuales
se puede implementar un cambio planeado en una organización. En ellos se reitera
que la acción para implementar el cambio organizacional es precedido por un estado
preliminar (llamado descongelamiento, diagnóstico o planeación) seguido por un
estado de cierre (llamado recongelamiento o evaluación).
Aunque son similares los modelos, el modelo de los tres pasos de Lewin difiere
de los otros ya que se enfoca en el proceso general de cambio planeado más que en
las actividades específicas del Desarrollo Organizacional. Además, es la descripción
resumida de un proceso de cambio planeado, mientras que los otros modelos son
explicaciones de las actividades que comprende el modelo de Lewin.
29
Modelo de los Investigación de la Cambio planeado Modelo de

tres pasos de acción (Nahavandi y planeación
Lewin (Guizar, 2004) Malekzadeh, (Guizar, 2004)
(Hellriegel et al., 1999)
2005)
Exploración
Diagnóstico
Diagnóstico Entrada
Descongelar Análisis
Planificación Diagnóstico
Retroalimentación
Planeación
Cambio Acción Acción Acción
Estabilización y
Recongelar Evaluación Evaluación evaluación
Terminación
Tabla 2.2 Comparación de modelos de cambio
Estos modelos investigados se utilizan como herramienta primordial en las

ciencias del comportamiento, involucran técnicas de grupos y reconocen que la
interacción entre el consultor y la organización constituye una intervención que
puede afectar a la empresa.
El considerar los elementos principales de cada uno de los modelos sirve de

base para la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios. Son
un apoyo para definir lo que se quiere cambiar y los pasos para lograr un cambio
bajo un esquema planeado en la organización, pero se debe considerar que si al
planear y actuar de acuerdo a estos se presenta una resistencia al cambio por parte
de uno o más de los involucrados, se deben ejecutar pasos específicos para
reducirla o eliminarla y poder así obtener los objetivos planteados.
En la siguiente sección se analizará el significado de lo que es la resistencia al

cambio y su manifestación al implementar proyectos.
30
2.3. Resistencia al cambio
La vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos

que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o
establecer relaciones con los demás. Al suceder un cambio el ciudadano, el
trabajador, o el usuario, en ocasiones se ven sometidos a nuevas operaciones sin
haber sido informados, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un
poder superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían
sabido adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían
podido presentar. La resistencia al cambio puede provenir ante todo del carácter
restrictivo que con frecuencia tiene ese cambio.
El cambio frecuentemente es necesario pero en ocasiones es rechazado por la

tendencia de preferir lo conocido (Wagner, 2006). Para comprender lo que es la
resistencia al cambio, iniciaremos por definir algunos términos:
Resistencia: según el diccionario, se define como la oposición a la acción de

una fuerza; otra definición es la capacidad para resistir, aguante oponerse un cuerpo
o una fuerza a la acción y violencia de otra, no dejarse influir por algo, luchar hacer
frente a quien ataca (Pequeño Larousse Ilustrado, 2006).
Resistencia al cambio: cualquier conducta que intenta conservar el status quo

contra las presiones para alterarlo (Jones, 2006).
Resistencia al cambio organizacional se refiere a las fuerzas que se oponen

a los cambios organizacionales (Lewin, citado por Coghlan y Jacob, 2005).
La definición de resistencia, y de resistencia al cambio propuesta deja en claro

que esto del cambio es una lucha de fuerzas opuestas, donde la situación ideal de
su finalidad sería el "ganar-ganar", pero es difícil que el sujeto al que se le impone el
cambio lo vea de esta manera o que quien impone el cambio intente hacerlo de la
forma ideal.
31
La resistencia es una función social construida a través de la realidad que vive

cada persona, y dependiendo de la naturaleza en que es construida la resistencia
pueda cambiar (Ford, Ford y McNamara, 2002).
La resistencia al cambio es un fenómeno psicosocial que nos muestra

básicamente tres aspectos (Menchaca, 2002):
La importancia que el sistema concede al cambio.
Informa sobre el grado de apertura que la organización tiene.
Facilita la detección de los temores que el sistema experimenta y los efectos
que presiente.
La resistencia ocurre porque las personas están orientadas al control, y cuando

su situación de control se interrumpe pueden percibir que han perdido la habilidad de
tener el control de sus vidas (Harrington, 2002). El porcentaje de resistencia varia
entre personas dependiendo de su punto de referencia, que comprende sus valores
individuales, emociones, conocimiento y creencias.
La resistencia al cambio no surge necesariamente en forma estandarizada, esta

puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida.
Es más fácil para la administración tratar con la resistencia cuando es abierta e
inmediata. Por ejemplo, se propone un cambio y los empleados responden
rápidamente presentando quejas, retrasando el trabajo, amenazando con ir a la
huelga, o cosas semejantes.
El mayor desafío para la inteligencia emocional, lo representa la administración

de la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita son
más sutiles - pérdida de lealtad para la organización pérdida de motivación para
trabajar, mayor número de errores o equivocaciones, mayor ausentismo por
enfermedades, por tanto, son más difíciles de reconocer. De manera similar, las
acciones diferidas ensombrecen el vínculo entre la fuente de la resistencia y su
reacción a la misma. Un cambio puede producir lo que parece sólo una reacción
mínima en el momento en que se inicia, pero luego la resistencia se refleja semanas,
meses o hasta años después. La reacción al cambio puede acumularse y luego
explotar en alguna respuesta que parece totalmente fuera de proporción a la acción
32
de cambio que sigue. Desde luego, la resistencia simplemente se ha diferido y

almacenado. Lo que surge es una respuesta a una acumulación de cambios
anteriores.
En todo proceso de cambio, hay dos tipos de fuerzas que deben ser
analizadas. Las fuerzas impulsoras que son las que influyen en la situación para
moverse en cierta dirección; tienden a iniciar los cambios y a sostenerlos. En
términos de aumento de productividad, son ejemplos los estímulos del supervisor,
los incentivos económicos y la competencia. Las fuerzas restrictivas que
obstaculizan o menguan a las impulsoras; por ejemplo, la apatía, la hostilidad y el
poco mantenimiento del equipo van en contra del aumento de la producción. El
equilibrio se alcanza cuando la suma de las fuerzas impulsoras iguala a la de las
restrictivas (Hersey, Blanchard y Johnson, 2001). La mayoría de las fuerzas
restrictivas son consecuencia de las personas como individuos y es lo que se
denomina resistencia humana al cambio. Otras fuentes de resistencia son el sistema
y la estructura de una organización y se conoce como resistencia organizacional.
El identificar las fuerzas impulsoras y restrictivas que se pueden presentar en

una situación de cambio así como el tipo de resistencia se consideraron al realizar la
Guía práctica para la implementación de cambios específicamente en la etapa de
diagnóstico al identificar la distancia entre la situación actual y la deseada.
Para propósitos analíticos, las fuentes de resistencia se han categorizado en

fuentes Individuales, Organizacionales o Sociales y del Proceso de Implementación,
las cuales son analizadas en las siguientes secciones.
2.3.1. Resistencia individual al cambio
La gente por lo regular prefiere los patrones conocidos y se aferra a ellos, es un

fenómeno que esta tan arraigado que sólo puede atribuirse a la naturaleza humana.
Pero atribuir un fenómeno a la naturaleza humana no significa que tenga que
controlarnos (Welch, 2007).
33
En muchos casos las modificaciones en los métodos o en la organización del

trabajo son percibidas como una seria amenaza para el propio puesto de trabajo e
incluso para el empleo, lo cual genera una gran ansiedad, especialmente ante la
experiencia de reestructuraciones o eliminaciones de puestos que acompañan a las
innovaciones.
Las personas pueden llegar a reaccionar de acuerdo a su experiencia en

situaciones anteriores, si en casos similares se tuvo éxito, su predisposición tenderá
a ser positiva; pero en caso contrario si estuvo presente en situaciones donde no
tuvo el éxito esperado podrá experimentar una sensación de peligro e incertidumbre
hacia la nueva experiencia. Así, el grado de resistencia al cambio puede depender
del tipo de cambio, su experiencia y de la información de que se disponga.
Diferentes autores como: Davis y Newstrom (2003), Robbins (2004), Koontz y

Weihich (2006), Nahavandi y Malekzadeh (1999), y Herriegel, Slocum y Woodman
(2005) han planteado fuentes de resistencia que pueden manifestar los individuos, a
continuación se presentan sus propuestas:
34
Hellriegel,
Factores de Davis y Koontz y Nahavandi y
Robbins Slocum y
resistencia al Newstrom Weihrich Malekzadeh
(2004) Woodman
cambio individual (2003) (2006) (1999)
(2005)
Temor a lo
desconocido y al √ √ √ √ √
fracaso
Hábito - Esfuerzo
adicional de nuevo √ √ √ √
aprendizaje
Necesidad de √ √ √
seguridad
Razones √ √ √
económicas
Percepciones √ √ √
Personalidad √ √ √
Amenaza al poder e
intereses √ √
particulares
Falta de visión y
factibilidad √
cuestionada
Factores históricos √
Tiempo necesario √
para adaptarse
Condiciones menos
favorables de √
trabajo
Envidias, mala
disposición, y √
rechazo al agente
de cambio
Falta de confianza √
Tabla 2.3 Fuentes de resistencia individual al cambio
35
Los factores de resistencia al cambio individual antes mencionados consisten en:
Temor a lo desconocido y al fracaso: Los cambios sustituyen lo conocido por

la ambigüedad y la incertidumbre. Enfrentarse a lo desconocido hace que la mayoría
de las personas se angustien. La incertidumbre no se produce tan sólo por el posible
cambio en sí mismo, sino también por las posibles consecuencias de éste. La
persona puede presentar temor a encontrarse a sí mismo en situaciones de
reentrenamiento, el miedo a ser expuesto a una situación de competitividad o con
gente a la que consideran más capaz.
Hábito - Esfuerzo Adicional de nuevo aprendizaje: A menos que una

situación cambie en forma drástica, quizá la gente continúe respondiendo a los
estímulos en sus formas habituales. Un hábito llega a ser una fuente de satisfacción
para la gente porque permite ajustarse al mundo y hacerle frente, el hábito también
brinda comodidad y seguridad. La inercia hace preferible mantener un mismo ritmo
de trabajo antes que hacer un esfuerzo adicional por cambiarlo. Que un hábito se
convierta en una fuente principal de resistencia al cambio depende, hasta cierto
grado, en si las personas perciben ventajas en cambiarlo.
Percepciones: Los individuos dan forma a su mundo por medio de sus

percepciones, una vez que han creado su mundo, se resisten a cambiarlo. Así pues,
las personas son culpables de procesar información de manera selectiva con objeto
de mantener intactas sus percepciones, oyen lo que quieren oír, ignoran información
que se opone al mundo que han creado.
Razones económicas: El dinero pesa mucho en el pensamiento de las

personas y, desde luego, es lógico que se resistan a los cambios que podrían
disminuir sus ingresos. Los cambios en las tareas pueden incrementar los temores
económicos si la gente esta consciente de que no será capaz de desempeñar las
nuevas tareas con sus estándares anteriores, en especial cuando el salario está
estrechamente ligado a la productividad.
Necesidad de Seguridad: La gente con alta necesidad de seguridad es

probable que se resista al cambio, ya que éste amenaza sus sentimientos de
36
seguridad. Esto es porque tiene que aprender y empezar desde cero, cuestiona que
la experiencia, conocimientos y habilidades, válidas hasta el momento, se queden
obsoletas con el cambio.
Personalidad: Algunos aspectos de la personalidad predispondrán a ciertas

personas a resistirse al cambio, especialmente a aquellas cuyo pensamiento es muy
rígido y dogmático.
Amenaza al poder e intereses particulares: El control de algo que necesitan

otras personas, como la información o los recursos, es una fuente de poder en las
organizaciones. Una vez que se estableció una posición de poder la persona suele
resistirse a los cambios que perciben reducen su poder e influencia.
Falta de visión y factibilidad cuestionada: Cuando no se expresa con

claridad el propósito del cambio o no se tiene conocimiento de cual es el alcance y el
impacto que tiene, la ambigüedad puede provocarle al individuo ansiedad, inquietud
y temor.
Factores históricos: Hace referencia a la experiencia pasada, la cual incide en

las respuestas presentes y futuras que se puede dar ante cambios propuestos.
Tiempo necesario para adaptarse Cuando se realizan cambios frecuentes,

sin dar tiempo a la asimilación de ellos, el involucrado puede sentir que esta ante un
caos, y que no sabe cuando llegará a la estabilidad.
Condiciones menos favorables de trabajo: Cuando se pierden derechos y

status quo, o se incrementan excesivamente las cargas de trabajo actuales, las
personas verán que su situación es inferior a su estado anterior.
Envidias, mala disposición y rechazo al agente de cambio: esto hace que

personas de una organización se opongan a innovaciones provenientes de otras
personas o departamentos, ya que pueden percibir que al aceptarlo se pueden ver
amenazados o debieran reconocer el buen trabajo de otra área o persona.
37
Falta de confianza: cuando no se tiene confianza en las decisiones que se

toman en la organización probablemente por experiencias anteriores, los empleados
manifiestan su inseguridad respecto al futuro y el rechazo a los cambios
organizacionales a través de la resistencia.
Los factores que han propuesto los autores antes mencionados, son una base
para la creación de la Guía práctica para la implementación de cambios ya que de
acuerdo a esto en la etapa de Planeación, específicamente al Establecer un plan de
acción, la guía recomienda el identificar las posibles resistencias a presentarse para
proponer acciones que apoyen a reducirla o eliminarla.
Los factores analizados en esta sección correspondieron a la reacción

individual ante el cambio, la siguiente sección describe los elementos de resistencia
organizacional al cambio, aunque cabe destacar que en el mundo real a menudo las
fuentes de resistencia se traslapan, por lo que esta división es solo para fines de
comprensión de los orígenes.
2.3.2. Resistencia organizacional al cambio
La naturaleza de las organizaciones así como los individuos tienden igualmente

a resistirse al cambio. En muchas ocasiones una organización puede ser más
eficiente cuando realiza tareas rutinarias y se inclina a desempeñarse en forma más
deficiente cuando lleva a cabo algo por primera vez, al menos esto sucede al
principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las organizaciones
crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia el cambio se
opone a intereses ya creados y afecta ciertos derechos territoriales de toma de
decisiones que los grupos, equipos y departamentos establecieron y han aceptado a
lo largo del tiempo. La resistencia al cambio puede darse en cualquier organización,
pero mayormente en aquellas que han desarrollado una estructura formal que las
hace ser más conservadoras.
Cuando un directivo no esta preparado para lidiar con la inevitable resistencia al

cambio puede llegar a tener gran frustración, por no saber como manejarla (Ahls,
2001). Diferentes autores como Robbins (2004), Nahavandi y Malekzadeh (1999),
38
Jones (2006), y Hellriegel, Slocum y Woodman (2005) han analizado los factores de
resistencia organizacional, a continuación se presentan los más destacados:
Hellriegel,
Nahavandi y
Factores de resistencia al Robbins Jones Slocum y
Malekzadeh
cambio organizacional (2004) (2006) Woodman
(1999)
(2005)
Cultura organizacional √ √ √
Inercia estructural √ √ √
Inercia grupal √ √
Amenaza a las relaciones de
√
poder
Amenaza a las distribuciones
establecidas de los recursos – √ √
Limitaciones de recursos
Enfoque limitado del cambio –
√ √
Poca sincronización
Amenaza a la experiencia √
Acuerdos
√
interorganizacionales
Inversiones fijas √
Carencia de reconocimiento √
Estrategia √
Tabla 2.4 Fuentes de resistencia organizacional al cambio
Los factores de resistencia al cambio organizacionales antes mencionados consisten

en:
Cultura Organizacional: Desempeña un papel esencial en el cambio debido a

que las culturas no son fáciles de modificar y quizá se convierta en la fuente principal
de resistencia al cambio organizacional. Un aspecto de la cultura organizacional
radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una cultura
organizacional ineficaz (en términos del cambio organizacional) es la que socializa
rígidamente con los empleados, incluso ante las pruebas de que ya no funciona.
39
Inercia estructural: Las organizaciones incorporan mecanismos para producir

la estabilidad y continuidad, ya que requieren esto para funcionar en forma eficaz.
En las estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se
eliminen porque amenazan el status quo, se deben diseñar organizaciones más
adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio.
Inercia grupal: Para organizar las tareas diarias, los equipos tratan de
rutinizarlas, para adquirir comodidad y seguridad, esto crea hábitos en el grupo, el
cambiar estos hábitos requiere un esfuerzo conjunto para romper la inercia de
mantener su estado, por lo que sino se aplica un impulso suficiente la inercia dentro
de una organización dificultará o creará resistencia oponiendo el sistema a posibles
cambios.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de

la organización cuentan con ciertas bases de poder e influencias que fueron
ganadas con el paso del tiempo. Ante cualquier redistribución de la autoridad para
tomar decisiones, dichos grupos se sienten amenazados, al ver como probable la
perdida de dicho poder adquirido, lo cual puede convertirse en una barrera para el
cambio. Además, la incertidumbre que suelen generar los cambios en los equipos
contribuyen al surgimiento de resistencias.
Amenaza a la asignación establecida de recursos - limitaciones de

recursos: Algunas organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían
si tuvieran los recursos para hacerlo, el cambio exige capital, tiempo y gente
capacitada. En cualquier momento determinado los directivos y empleados de una
organización habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero
probablemente es necesario diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a
causa de las limitaciones de recursos.
Enfoque limitado del cambio - poca sincronización: Las organizaciones

están formadas por varios subsistemas interdependientes y no es posible cambiar
uno sin alterar los otros. Por ejemplo, si la administración cambia los procesos
tecnológicos sin modificar al mismo tiempo su estructura, es poco probable que se
40
acepte el cambio tecnológico. Por tanto, los cambios que se limitan a subsistemas
quedan nulificados por el sistema general.
Amenaza a la destreza: Los cambios en los esquemas de las organizaciones

pueden plantear una amenazar a la experiencia y destreza de los grupos
especializados.
Acuerdos interorganizacionales: Por lo general los convenios entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos. Las negociaciones y contratos laborales son un ejemplo de estos.
Inversiones fijas: Las limitaciones de recursos no están restringidas a las

organizaciones con activos insuficientes; organizaciones ricas no cambiarán debido
a inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad.
Esto no solo aplica para activos fijos también puede aplicar a personas.
Carencia de reconocimiento: La falta de reconocimiento genera

disconformidad, resentimientos, rencores y desmotivación; si se quiere implementar
un cambio y no se reconoce el esfuerzo y trabajo de los involucrados, puede decaer
su entusiasmo y ponerse a la defensiva, volverse incrédulo y pensar que es inútil
esforzarse porque nadie lo notará impactando esto a los resultados del cambio.
Las principales fuentes de resistencia organizacional son un apoyo para la Guía

práctica para la implementación de cambios ya que fue creada con el enfoque de
reducir las fuentes de resistencia que puedan impedir un progreso hacia el cambio;
cada una de las actividades de la guía fueron definidas con el objetivo de reducir
una o más de las resistencias incluidas en esta sección.
Como se analizó en las secciones anteriores al introducir un cambio, la

respuesta ante éste es influido por factores tanto del individuo así como de la
organización, otros elementos que influyen para la aceptación de un cambio son en
sí las características de cómo se introduce el cambio, estas características se
describen en la siguiente sección.
41
2.3.3. Resistencia al cambio en el proceso de implementación
La tercera fuente de resistencia al cambio proviene del proceso de introducción

del cambio, en estos los que se resaltan son:
Fuente de resistencia Definición
Credibilidad del agente de El agente de cambio puede actuar de

cambio acuerdo a diferentes tipos de poderes,
dependiendo de la situación.
El poder legítimo: dado por la posición o
cargo dentro de la organización.
El poder experto: dado por los conocimientos
que posee una determinada persona.
El poder carismático: deriva de la capacidad
de atracción que tenga el agente de cambio
sobre otras personas. Esa capacidad se
puede deber a la confianza, credibilidad, etc.
El poder premiador: se basa en la capacidad
del agente de cambio para recompensar a
personas o grupos.
El poder coercitivo: radica en la capacidad de
castigar.
Se debe seleccionar el tipo de poder
adecuado a la situación; si el poder que
utilice el agente de cambio no es adaptable a
la situación a cambiar puede afectar el éxito
de la implementación.
42
Fuente de resistencia Definición
El tiempo y los medios No todos los cambios tienen la misma

empleados: duración ni necesitan los mismos recursos.
En cualquier caso, el agente de cambio
deberá hacer una evaluación temporal del
proceso y un análisis de los medios
necesarios para su implementación, ya que
de no hacerlo la implementación no contara
con los recursos para su éxito. Es
conveniente dividir el cambio en unidades
más pequeñas de cambio, ya que así puede
ser asumible por las personas y proporcionar
además resultados tangibles.
Respecto a las personas: A la hora de introducir un cambio hay que
tener en cuenta que las personas, que son en
definitiva, las que han de cambiar, van a
pasar por una serie de fases o estados
emocionales que conviene conocer para
poder proporcionar los mecanismos de apoyo
necesarios a cada situación, estos estados
son los analizados en la sección anterior de
resistencia al cambio individual y
organizacional.
Implicación y comunicación: Una inadecuada gestión de la información y
comunicación durante el proceso de cambio,
así como una falta de implicación de las
personas durante el mismo, pueden provocar
el fracaso de un programa de implementación
de un cambio.
Tabla 2.5 Fuentes de resistencia en el proceso de implementación de un cambio
(Ronco y Lladó, 2000).
43
Al igual como los elementos de resistencia al cambio individual y

organizacional, los elementos de resistencia al cambio durante el proceso de
implementación, contribuyen a la creación de la Guía práctica para la
implementación de cambios al definir las actividades en las distintas secciones,
principalmente en el establecimiento del plan de acción.
En las secciones anteriores hemos realizado una reseña de las fuentes más
significativas de resistencia al cambio, tanto a nivel individual, organizacional como
en el proceso de implementación del cambio. Esta información es esencial al
procurar determinar las mejores formas para reducir la resistencia durante el
proceso de cambio de una organización. En la siguiente sección se describe
diferentes técnicas de apoyo para eliminar o reducir las resistencias.
2.4. ¿Cómo vencer la Resistencia al Cambio?
Toda empresa basa su potencial fundamentalmente en su cultura, y como la

cultura la hacen las personas que integran la organización, resulta clave generar los
cambios de conducta relevantes que permitan provocar la evolución. Para ello es de
crítica importancia vencer la resistencia al cambio. Lograr vencerla depende de la
manera de comprender y gestionar el cambio de paradigmas en los integrantes de la
organización, sean estos directivos, supervisores o personal.
Pretender realizar cambios, sin antes comprender la naturaleza humana y su

fuerte resistencia a conservar el status quo, no sólo traerá como consecuencia el
fracaso, sino además pondrá en peligro la competitividad y la continuidad misma de
la organización como tal.
El definir el cambio organizacional y los efectos de la resistencia debe ser

considerado y administrado como parte de la estrategia de implementación (Trader-
Leigh, 2002). Considerando que no todos los individuos experimentan un cambio de
igual forma, así como puede diferir su habilidad y deseo para adaptarlos (Bovey y
Hede, 2001). Algunos autores como Kotter, Schlesinger o Lefcovich han
documentado algunos modelos y técnicas que bien utilizados pueden ayudar a
44
reducir o evitar la resistencia al cambio, a continuación se presentan los más

destacados:
Técnicas como agentes de cambio

Modelo de los 8 factores
Modelo de la pirámide de resistencia al cambio
2.4.1. Técnicas como agentes de cambio
Las diferentes técnicas como agentes de cambio definidas, aunque no se

limitan una a la otra, se recomienda su aplicación de acuerdo a las circunstancias
del sistema de cambio, ya que cada una brinda un beneficio diferente.
Estas técnicas como agentes de cambio, definidas por Kotter y Schlesinger,

mencionadas por Robbins (2004), para vencer la resistencia al cambio son:
Educación y comunicación
Participación
Facilitación y apoyo
Negociación
Manipulación y cooptación
Coerción
A continuación se menciona el beneficio que puede brindar cada una de las

técnicas al momento de la implementación de un cambio; así como las
circunstancias que se pueden llegar a enfrentar.
1. Educación y comunicación. La sensibilización al cambio a través de

capacitar a la gente y comunicarse con ellos abiertamente, puede ayudar a
ver la lógica del cambio y a ganar confianza mutua y credibilidad, evitando
que se creen rumores.
2. Participación. Un aspecto básico para que los involucrados acepten un

cambio, es que participen en éste; es difícil que la gente se resista a una
decisión de cambio en el que tomaron parte desde sus orígenes. Por esa
45
razón es muy importante darle participación a la gente y obtener su

compromiso, puede ser una participación en equipo o individual. Sin
embargo, hay aspectos que puede resultar negativos en caso que la
solución sea mala o consuma mayor tiempo del previsto.
3. Facilitación y apoyo. Los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de

medidas de apoyo para vencer la resistencia. Cuando el miedo y la
ansiedad son intensos, para facilitar su ajuste se recurre a asesoramiento,
terapia y capacitación a nuevas destrezas. La desventaja de esta táctica es
que es costosa y no se tiene la garantía de éxito.
4. Negociación. Para personas o grupos que sean resistentes, los agentes de

cambio pueden manejar las posibles resistencias intercambiando algo de
valor a cambio de la disminución de resistencia. En esta negociación el
riesgo es caer en el chantaje, lo cual sería negativo para la organización.
5. Manipulación y cooptación. La manipulación se refiere a intentos

disimulados de obtener influencia, proporcionando información falseada. La
cooptación es una forma tanto de manipulación como de participación. Se
intenta sobornar a los líderes de un grupo de resistencia, dándoles un papel
importante en la decisión del cambio. Estas maniobras son arriesgadas y
comprometen la credibilidad.
6. Coerción. La aplicación de amenazas, de castigos o la fuerza directa del

poder sobre las personas que se resisten al cambio. Esta es quizá la más
riesgosa de las estrategias, ya que sus resultados son generalmente
negativos.
Las técnicas presentadas en este modelo se sugiere aplicarlas dependiendo de

las circunstancias de la organización, a diferencia del modelo que se presenta en la
siguiente sección llamado Modelo de los 8 factores, el cual sugiere que los factores
deben estar integrados para un mejor desempeño del cambio.
46
2.4.2. Modelo de los 8 factores
Este modelo comprende ocho factores que debidamente armonizados permiten

generar un óptimo y exitoso cambio organizacional, los cuales son propuestos por
Lefcovich (2006), estos factores son: necesidad sentida, apoyo visible de la alta
dirección, clarificación gradual, instrumentación y apoyo, modificación de los
subsistemas existentes, aumento de la autoestima, participación, y presentación de
los beneficios del intercambio, a continuación se describe cada uno.
Necesidad sentida: La existencia de tensión o malestar interno - o sea, una

necesidad sentida- es una condición previa para el cambio de sistemas humanos a
cualquier nivel de análisis. Cuando no existe malestar, no hay problema; donde no
hay problema, no hay acción. Resulta claro que el tiempo óptimo para intervenir en
un entorno organizacional es cuando existe tensión suficiente en el sistema para
motivar a los miembros a buscar métodos o soluciones opcionales. Ante la ausencia
de una necesidad sentida, los miembros de la organización deben ser informados
acerca de los problemas existentes, y deben hacerse resaltar los costos de no
cambiar. Además, si es posible, se puede ejercer mayor presión para el cambio
partiendo de fuentes externas. Inicialmente, los cambios deben centrarse en
problemas y deficiencias visibles, las que son evidentes para casi todos los que
participan en la organización.
Apoyo visible de la alta dirección: Pocas ideas son aceptadas tan

ampliamente como la noción de que el apoyo visible de la dirección general es
fundamental para la consecución exitosa del cambio planeado, manifestado a través
de un fuerte compromiso, tanto con palabras como con hechos. El apoyo de una
dirección general respetada y confiable aumenta la confianza de los miembros de la
organización en que un cambio propuesto será exitoso. El apoyo visible de la
dirección general es necesario para vencer la inercia y el miedo de fracasar que
cunde en los mandos medios de muchas organizaciones. Los mandos medios
reciben a menudo los cambios propuestos con precaución, pasividad y escepticismo.
Clarificación gradual: Los cambios organizacionales amenazan la naturaleza,

y aun la existencia, de un intercambio del empleado con la organización. En
47
consecuencia, al oír hablar de un cambio inminente, es probable que la persona

considere en qué forma afectará dicho cambio a su situación laboral. En vista de las
múltiples interrogantes que los empleados desearán que se les resuelvan, los
directivos deben proporcionar información anticipada acerca del cambio que se
planea y deben comunicarse frecuente y plenamente. Aunque la información inicial
debe ser de tipo general, la misma debe ir aclarando gradualmente las
características específicas del cambio.
Instrumentación y apoyo: Un paso que minimiza la resistencia al cambio es

ayudar a los empleados a adquirir las nuevas habilidades requeridas. Para ello es
esencial proporcionar a los involucrados en el cambio instrucción o capacitación
formal, conjuntamente con tiempo; así se le suministrará más tiempo e indulgencia al
tiempo que aprende y se amolda a los nuevos requerimientos. Los directivos
también pueden proporcionar apoyo emocional escuchando con empatía,
reconociendo los sentimientos de un empleado, y siendo paciente. Estas acciones
permiten que algunos problemas aparentemente grandes se disipen con el paso del
tiempo.
Modificación de los subsistemas componentes: Las organizaciones son

sistemas que tienden al equilibrio. Los mecanismos de adaptación y conservación
tienden a producir que se borren los pequeños cambios, produciendo un estado
constante. Más aún, la inercia suele persistir aun si las prácticas del pasado no han
demostrado ser particularmente exitosas. Algunas veces las organizaciones se ven
atrapadas en sistemas de creencias y prácticas que ya no son soluciones
adecuadas a los problemas; irónicamente, las soluciones inefectivas son las
seguidas más estrechamente en tiempo de adversidad. Por lo que conceptualmente,
es más probable que los cambios que se intentan en las organizaciones prosperen si
comprenden varios subsistemas relevantes en lugar de uno sólo. De tal modo, en la
medida en que ocurran los cambios apropiados en cuanto a las características
organizacionales, laborales e individuales, es más probable que los cambios
demuestren ser efectivos.
Aumento de la autoestima: Las reacciones ante el cambio, y la efectividad de

los esfuerzos de cambio, tienden a ser favorables en la medida que los cambios
48
eleven el sentido de autoestima de los empleados. Puede afectarse la autoestima de

los empleados por la forma en que se introduce el cambio.
Participación: La participación de los empleados en el proceso de cambio

mejora las reacciones ante el mismo y la efectividad de los esfuerzos de cambio
planeado. La participación en las decisiones aumenta de manera pronunciada la
aceptación de las decisiones. El proceso de participación afecta las actitudes
solamente de aquellos que son consultados activamente; los que quedan fuera del
proceso aparentemente no son influenciados.
Presentación de los beneficios del intercambio: Los miembros de las

organizaciones son muy sensibles a las posibles consecuencias adversas que
provienen de los cambios. A veces, es por tal motivo necesario que los gerentes
proporcionen prestaciones adicionales a los empleados para facilitar la aceptación
de los cambios pretendidos. Resulta claro que la presentación de los beneficios del
intercambio es particularmente apropiada cuando vaya a haber una pérdida
significativa (de cualquier clase) para los empleados como producto de un cambio y
cuando los empleados tienen el poder para impedir o evitar que el cambio tenga
éxito. Sin embargo, aunque es una forma fácil de reducir la resistencia, puede ser
sumamente costoso, porque se puede llegar a presentar la probabilidad de un
chantaje.
Mientas el modelo de los 8 factores se enfoca a la integración de los factores

para un mejor desempeño del cambio, el modelo de la pirámide de resistencia al
cambio presentado en la siguiente sección, propone el avanzar por niveles en los
cuales al lograr la satisfacción de un nivel se reduce la resistencia al siguiente nivel.
2.4.3. Modelo de la pirámide de resistencia al cambio
El diseño de la pirámide de la resistencia al cambio esta basado en la jerarquía

de resistencias desarrollada por Nieder y Zimmerman en la Universidad de Bremen,
Alemania (Lefcovich, 2006). Al igual que la pirámide de necesidades de Maslow, la
pirámide de la resistencia al cambio es una sucesión de niveles, en este caso,
niveles de resistencia (Ver figura 2.3.). La satisfacción de un nivel reduce la
49
resistencia del siguiente. Por ejemplo, cuando respondemos a la necesidad de saber

de las personas, éstas se vuelven más abiertas al aprendizaje de nuevas
habilidades y destrezas relacionadas con el cambio. Una vez que han adquirido las
nuevas habilidades, tendrán la confianza necesaria para superar la falta de voluntad
de cambio.
DESEO
CAPACIDAD
CONOCIMIENTO
Figura 2.3. Pirámide de resistencia al cambio

(Lefcovich, 2006)
De acuerdo a las bases del concepto de la pirámide de la resistencia al cambio,

lo que la gente necesita en primer lugar es conocimiento. Puede proporcionarse
conocimiento con información sobre el proceso de cambio. La información debería
basarse en lo que los directivos y los empleados quieren saber. La gente
normalmente quiere las respuestas a las preguntas más simples: ¿Qué está
ocurriendo?, ¿Por qué estamos haciendo esto?, ¿Cómo se va a hacer?, ¿Cuándo va
a hacerse? y ¿A quién le va a afectar? Contestando estas preguntas a las personas
en cada fase del proceso de cambio les ayudará a pasar al siguiente nivel de la
pirámide.
El segundo nivel de la pirámide - la capacidad - puede tratarse con formación y

entrenamiento. Para cambiar, las personas suelen necesitar nuevas capacidades.
50
Estas nuevas capacidades incluyen desde operar con nuevos equipos o sistemas,
hasta pasar de trabajar solo a hacerlo en equipo, o seguir procedimientos
específicos. La dirección a menudo necesita nuevas habilidades para crear equipos
y fomentar el trabajo en equipo, para entrenar a los empleados y proveerles así de
nuevas habilidades para aplicar nuevos procedimientos. Al tener las personas la
capacidad adecuada, se logrará un impacto sobre la disposición de éstas para
realizar nuevas actividades y para cambiar, por lo que la formación se convierte en
parte fundamental del proceso de cambio.
El deseo de cambio se sitúa en el nivel más alto de la pirámide. La adquisición

de conocimientos en el nivel más bajo y la capacitación en el nivel intermedio
ayudará a las personas a tener un mayor deseo de cambio. En cualquier caso, hay
otros factores que también deberían ser tratados, como la implicación de la alta
dirección en el proceso de comunicación enviando señales a toda la organización
sobre la prioridad del cambio. Además, cuanto más se comuniquen los beneficios
personales del cambio más se puede conseguir afectar a las personas, y en mayor
medida animar su deseo de cambio.
Finalmente, el deseo de cambio puede aumentarse por diversas acciones

específicas (Lefcovich, 2006): 1) El establecimiento de objetivos de desempeño
individuales y de equipo que estén en línea con los cambios que se quieren
conseguir, 2) la medida de las personas respecto a éstos objetivos, 3) el
establecimiento de mecanismos eficaces de coaching y de retroalimentación en dos
sentidos y 4) el reconocimiento y la recompensa de las personas por conseguir los
objetivos e implementar los cambios.
Los modelos y técnicas presentadas, sirvieron para reflexionar acerca de las

actividades a incluir en la Guía práctica para la Implementación de Cambios,
considerando principalmente el incluir los siguientes elementos: actividades donde
estén involucrados los participantes del cambio, tener comunicación para que los
participantes conozcan el objetivo y los beneficios esperados obtener, capacitación
para que conozcan y aprendan las habilidades requeridas para lograrlo, y modificar
los subsistemas relacionados. Con estas actividades se espera generar el deseo de
cambio de los involucrados.
51
2.5. Conclusión.
De acuerdo a lo analizado en este capítulo se puede concluir que cuanto más

se logre reunir las condiciones en el entorno que se pretende modificar, más fácil
debería resultar la implementación de un cambio. Más allá de los modelos y técnicas
presentadas, se puede resaltar que, lo más importante es el enfoque que la rige,
éste se puede resumir en:
Los diferentes componentes de una intervención están interrelacionados e

influyen los unos sobre los otros durante todo el procedimiento, de la misma
manera que los diferentes elementos del entorno mantienen una relación
sistémica.
El agente hará bien en mantener un concepto claro de las elecciones que
haga en sus intervenciones, para tener claridad en cuanto a sus intenciones
reales y a los riesgos que asuma.
Al introducir racionalidad en su intervención, el agente estará menos
expuesto a cometer errores y mejorará sus probabilidades de emprender
acciones eficaces.
Frente a una situación dada, rara vez podrá encontrarse una receta hecha y,
por consiguiente, será necesario dar muestra de creatividad de acuerdo a
las situaciones que surjan.
Rara vez pueden planificarse por adelantado todas las acciones de una
iniciativa de cambio; sin embargo, todas las acciones que emprenda el
agente deberán haber sido preparadas antes de llevarse a cabo.
El diagnóstico del agente siempre deberá permanecer abierto, a fin de
poderse ajustar a modificaciones que ocurran en el entorno.
Por último, de acuerdo a los puntos antes mencionados, se identifica que el
agente de cambio requiere una herramienta práctica que lo guíe en las
actividades necesarias para realizar el cambio.
Con la información de este capítulo, también se concluye que los modelos para
la administración al cambio son una base esencial para planear e implementar
cambios, ya que indican al agente de cambio un lineamiento hacia donde dirigirse,
esto se consideró como base para la definición de las etapas de la Guía práctica
52
para la implementación de cambios. El siguiente capítulo explica la relación de los

modelos y técnicas con las etapas de la guía, así como también presenta el diseño
de la guía.
53
Capítulo III – Diseño de la Guía
CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA

IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS
3.1 Introducción
En este capítulo se desarrolla la Guía práctica para la Implementación de

Cambios, la cual surge con el objetivo de responder el planteamiento del problema
definido en el primer capítulo, el cual es:
¿Qué elementos facilitadores del cambio se deben incluir en la “Guía práctica
para la implementación de cambios” que les permita a los gerentes implementar
proyectos de venta exitosamente?
El diseño de esta Guía esta sustentado en la investigación teórica presentada

en el Capítulo 2. Los fundamentos teóricos sirvieron de base para identificar las
etapas por las que pasan los involucrados en un cambio y los elementos de los
modelos de administración de cambios.
3.2 Diseño de la Guía
Considerando como base las etapas presentadas en los modelos del Capítulo
2, las fases que se consideraron para la Guía práctica para la Implementación de
Cambios están identificadas en la tabla 3.1.
54
Modelo de los
Investigación Cambio Modelo de Etapas de la
tres pasos de
de la acción planeado planeación guía
Lewin
Diagnóstico
Diagnóstico
Determinar
Análisis Exploración
situación Diagnóstico
Retroalimenta- Entrada
Descongelar deseada
ción Diagnóstico
Determinar Planeación
Desarrollo del Planeación
causes de
plan
acción
Ejecutar
Cambiar Ejecutar plan Acción Ejecución
acciones
Evaluación Estabilización
Recongelamiento Evaluación de y evaluación Evaluación
resultados Terminación
Tabla 3.1. Comparación de las etapas de la Guía vs. Modelos de cambio.
De acuerdo al planteamiento del problema y a la investigación realizada; para la

definición de cada etapa se planteó un objetivo y unas preguntas a responder; esto
se presenta en la tabla 3.2.
55
Pregunta a la que
Etapa Objetivo
responde
Buscar, analizar y reflexionar ¿Cómo saber si es
respecto a la situación actual para necesario cambiar?
determinar si realmente existe la ¿Cómo conocer la
necesidad de cambiar, en caso de situación actual?
Diagnóstico que así sea, definir en que ¿Cómo medir cuanto se
medida cambiar y hacia dónde debe cambiar?
deben orientarse los esfuerzos de ¿Cómo identificar hacia
cambio. donde orientar los
esfuerzos de cambio?
Decidir, concebir y desarrollar los ¿Cómo definir el objetivo
procedimientos apropiados para de cambio?
actuar sobre la situación que se ¿Cómo definir la
desea cambiar, con base en los estrategia a seguir?
Planeación resultados del diagnóstico y la ¿Cómo definir las
determinación de la situación acciones a realizar?
deseada. ¿Cómo definir cuando y
quien debe realizar las
acciones?
Iniciar oficialmente la ¿Cómo iniciar las
implementación, dar seguimiento acciones de cambio?
Ejecución
y resolución a las situaciones que ¿Cómo dar seguimiento
se presenten. al cambio?
Asegurar un programa de cambio ¿Cómo medir los
exitoso, por medio del desarrollo avances del cambio?
de procesos que revisen y ¿Cómo mejorar la
Evaluación perfeccionen los cambios de ejecución del cambio?
manera constante y que ¿Cómo realizar nuevos
mantengan el impulso para cambios?
nuevos cambios.
Tabla 3.2. Objetivo y preguntas a las que responden las etapas de la Guía.
56
Para realizar cada etapa se identificaron herramientas de apoyo para facilitar su

ejecución, el objetivo de estas herramientas es el manejo adecuado de las
actividades que se presentan en el desarrollo de cada etapa; además se incluye un
ejemplo de cada una para que conocer su uso práctico.
La tabla 3.3. muestra las Herramientas de Apoyo que se identificaron, así como
el objetivo de cada una de estas.
Etapa Herramienta de apoyo Objetivo
Herramienta de Apoyo 1: Describir la situación actual y los

Diagnóstico ANÁLISIS DE elementos más significativos
SITUACIÓN respecto al proceso a cambiar.
Identificar las fuerzas que actúan
Herramienta de Apoyo 2:
sobre la situación y seleccionar
Diagnóstico ANÁLISIS DEL CAMPO
de acuerdo a su peso las fuerzas
DE FUERZAS
sobre las que se desea actuar.
Herramienta de Apoyo 3: Conocer las características
Planeación ¿CÓMO DEBE SER UN esenciales que debe tener un
OBJETIVO? objetivo.
Herramienta de Apoyo 4: Generación y evaluación de ideas
GENERACIÓN Y para definir la estrategia a
Planeación
PRIORIZACIÓN DE adoptar.
IDEAS
Describir las acciones básicas
Herramienta de Apoyo 5: que deben integrarse al momento
DEFINICIÓN DE de elaborar un Plan
Planeación ACCIONES PARA EL de Acción, con la intención de
PLAN reducir la resistencia individual y
organizacional al cambio a
implementar.
Herramienta de Apoyo 6: Describir los elementos que
Planeación
PAQUETE DE TRABAJO incluye un Paquete de Trabajo.
57
Etapa Herramienta de apoyo Objetivo
Mostrar gráficamente (mediante

barras horizontales) la relación de
las actividades
con el tiempo, mostrando qué
Planeación ocurre, cuándo ocurre, quién es
Ejecución responsable de qué y para qué
DIAGRAMA DE GANTT
Evaluación fecha se realizará; sirve para
planificar las actividades, afinar
los programas, controlar los
progresos y prever los periodos
conflictivos.
Evaluación Definir acciones a seguir frente a
manifestaciones de resistencia al
ACCIONES PARA
cambio.
ENFRENTAR LA
RESISTENCIA
Tabla 3.3. Objetivo de las Herramientas de Apoyo de la Guía
Para asegurar que se consideren los factores de resistencia al cambio que

pueden ser de mayor impacto para la implementación de proyectos, en la tabla 3.4.
se muestra la Herramienta de Apoyo 5: Definición de acciones para el plan, los
elementos que se deben incluir así como el objetivo de cada uno.
58
Herramienta de
Elemento Objetivo
apoyo
Definir métodos de comunicación y
Comunicación
tipos de mensajes a transmitir.
El apoyo visible de la dirección
general es fundamental para la
consecución exitosa del cambio
Apoyo alta dirección
planeado y que los involucrados
visualicen congruencia en la
organización.
Estimulación del aprendizaje a través
de una capacitación formal en las
Capacitación
actividades, para ayudar a adquirir las
nuevas habilidades requeridas.
Asegurar que las palabras y acciones
Herramienta de refuercen la conciencia de las
Compromiso
Apoyo 5: personas respecto a los beneficios del
DEFINICIÓN DE cambio y su compromiso con éste.
ACCIONES Definir un mecanismo para el
PARA EL PLAN reconocimiento del éxito en la
Reconocimiento
implementación del cambio y de las
aportaciones realizadas.
Evaluar el pagar los logros con
generosidad o proporcionar
prestaciones adicionales a los
involucrados para facilitar la
aceptación de los cambios
Recompensa pretendidos.
59
Herramienta de
Elemento Objetivo
apoyo
Darles participación a los involucrados
Estrategia de para que consideren que toman parte
participación del cambio desde sus orígenes y
mejoren su reacción ante el mismo.
Desarrollar mecanismos de
retroalimentación que permitan un
seguimiento sobre la marcha del
Retroalimentación
proceso de implementación; así como
un método de recepción de
sugerencias.
Identificar el impacto del cambio en
los subsistemas, es más probable que
Modificaciones al
Herramienta de los cambios que se realicen prosperen
entorno
Apoyo 5: si comprenden varios subsistemas
DEFINICIÓN DE relevantes en lugar de uno sólo.
ACCIONES Definir el sistema de control,
PARA EL PLAN verificación y retroalimentación
Instrumentos de (observable o mesurable) para control
control y evaluación de las acciones y evaluación de
resultados, incluyendo: Quién, Cómo,
Cuándo, Dónde se harán.
Probar en un ambiente controlado los
cambios y el efecto que producen
para manejar los ajustes necesarios,
es recomendable cuando
Prueba piloto
anteriormente se ha tenido fracasos
en cambios, para asegurar que el
cambio si dará los beneficios
esperados.
Tabla 3.4. Factores de resistencia al cambio utilizados en la Herramienta de Apoyo 5:
Definición de acciones para el plan.
60
La Guía práctica para la implementación de cambios considera:

Un formato atractivo para el usuario.
Facilidad de uso.
Utilidad para que los gerentes puedan aplicarla.
Adaptabilidad a las diferentes oficinas de la organización bajo estudio.
Brindar ventajas con su aplicación respecto a la situación actual en la que
se esta.
3.3 Presentación de la Guía práctica para la implementación de cambios
A continuación se presenta la Guía práctica para la implementación de

cambios.
El formato que se presenta para fines de esta tesis fue modificado en algunos
aspectos. Los principales cambios realizados son:
Color de la Guía: Para esta presentación esta en formato blanco y negro, la
versión para uso práctico presenta diversidad de colores para destacar las
secciones e información relevante.
Tamaño de la Guía: El tamaño para impresión se redujo, la versión para uso
práctico presenta otro tamaño de letra y medidas.
La numeración del índice de la guía no corresponde con la presentada ya
que esta se modificó para integrarla en este trabajo.
De acuerdo a estas consideraciones a continuación se presenta la guía

desarrollada como producto de la investigación.
61
GUÍA PRÁCTICA PARA

LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS
DIAGNÓSTICO
EVALUACIÓN CAMBIO PLANEACIÓN
EJECUCIÓN
62
TABLA DE CONTENIDO
Introducción ...................................................................................................................3
Instrucciones de Uso.......................................................................................................3
Esquema de Guía ...........................................................................................................4
Mapa de Etapas de la Guía .............................................................................................5
Etapa 1. DIAGNÓSTICO .................................................................................................6
Etapa 2. PLANEACIÓN ...................................................................................................7
Etapa 3. EJECUCIÓN .....................................................................................................8
Etapa 4. EVALUACIÓN ...................................................................................................9
Mapa de Herramientas de Apoyo ...................................................................................10
Herramienta de Apoyo 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN .......................................................11
Ejemplo 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN ............................................................................12
Herramienta de Apoyo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS .....................................13
Ejemplo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS ..........................................................15
Herramienta de Apoyo 3: ¿CÓMO DEBE SER UN OBJETIVO? ........................................16
Ejemplo 3: DEFINICIÓN DE UN OBJETIVO ....................................................................17
Herramienta de Apoyo 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS ............................18
Ejemplos 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS ...............................................19
Herramienta de Apoyo 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN ...........................20
Ejemplo 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN ................................................23
Herramienta de Apoyo 6: PAQUETE DE TRABAJO .........................................................25
Ejemplo 6: PAQUETE DE TRABAJO ..............................................................................27
Herramienta de Apoyo 7: DIAGRAMA DE GANTT ...........................................................28
Ejemplo 7: DIAGRAMA DE GANTT ................................................................................29
Herramienta de Apoyo 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA...................30
Ejemplo 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA .......................................31
Bibliografía ...................................................................................................................32
63
INTRODUCCIÓN
La presente guía fue elaborada para apoyar al responsable de implementar proyectos que
impliquen un cambio en los procedimientos acostumbrados de la organización. Guiándolo paso a
paso a través de un grupo de actividades que permitan administrar correctamente la aplicación de los
cambios, reduciendo así la resistencia a los mismos por parte de los destinatarios.
La guía esta basada principalmente en los siguientes modelos de administración del cambio:
Modelo de los tres pasos de Lewin
Investigación - acción
Cambio planeado
Modelo de planeación
Al terminar la primera versión de la guía se hizo una evaluación de la misma, por medio de la
aplicación de una encuesta a gerentes, con lo cual se obtuvo información valiosa para
complementarla.
INSTRUCCIONES DE USO
I. RECOMENDACIONES PARA UTILIZAR LA GUÍA EFECTIVAMENTE:
1) Revisar el Mapa de Etapas de la Guía, para tener una perspectiva completa de las etapas.
2) Consultar el detalle de cada Etapa de la Guía con sus actividades correspondientes, de acuerdo a
la secuencia establecida.
3) Revisar el Mapa de Herramientas de Apoyo para tener una perspectiva completa de las
herramientas.
4) Consultar el detalle de las Herramientas de Apoyo correspondiente a las actividades, donde se
indica su uso.
5) En caso que desee una explicación más amplia de la Herramienta de Apoyo, se puede consultar
los ejemplos correspondientes.
6) Para obtener resultados óptimos realizar todas las actividades que se incluyen en la guía, el
resultado de una etapa es la entrada para la siguiente.
64
ESQUEMA DE GUÍA
El siguiente esquema identifica los elementos que conforman las etapas y herramientas de
apoyo de la guía:
a ETAPA 1: ETAPA 2: ETAPA 3: ETAPA 4:

DIAGNÓSTICO PLANEACIÓN EJECUCIÓN EVALUACIÓN
b ETAPA #: NOMBRE ETAPA
c Objetivo:
d 1. 2. 3.
Actividades: Actividades: Actividades:

e
1.1 Actividad 1 2.1 Actividad 1 3.1 Actividad 1
(Herramienta de
Apoyo:
1.Ejemplo).
HERRAMIENTA DE APOYO 1: EJEMPLO

f
Objetivo Herramienta:
g
Descripción de Herramienta:
h
La Guía esta integrada por:
¾ 4 ETAPAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS

Cada etapa detalla las actividades a seguir para llevar a cabo cambios y esta compuesta de:
a) Las etapas: Identifica en que etapa se esta trabajando.
b) Nombre de la etapa.
c) Objetivo de la etapa: Identifica para qué sirve la etapa.
d) Sección de la etapa: Identifica las secciones que conforman la etapa.
e) Actividades de la sección: Identifica cada acción a seguir para ejecutar la sección.
¾ 8 HERRAMIENTAS DE APOYO
Cada herramienta de apoyo es para facilitar el realizar las actividades de las secciones, este
apartado es de consulta, esta compuesta de:
f) Nombre de la Herramienta.
g) Objetivo de la Herramienta: Identifica para qué sirve la herramienta de apoyo.
h) Descripción de la Herramienta: Identifica cada acción para ejecutar la herramienta.
65
MAPA DE ETAPAS DE LA GUÍA

Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los CAMBIOS
requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los involucrados en el
cambio.
¡Error!
ETAPA 1
DIAGNÓSTICO
1. IDENTIFICAR 2. DEFINIR 3. IDENTIFICAR

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN DESEADA DISTANCIA ENTRE
QUE SE DESEA SITUACIÓN DESEADA
MODIFICAR Y SITUACIÓN ACTUAL
ETAPA 2
PLANEACIÓN
4. DEFINIR OBJETIVOS 5. ELABORAR 6. ESTABLECER UN

ESTRATEGIAS PLAN DE ACCIÓN
ETAPA 3
EJECUCIÓN
7. PREPARAR EL 8. IMPLEMENTAR EL
CAMBIO CAMBIO
ETAPA 4
EVALUACIÓN
9. MEDIR Y CONTROLAR 10. RETROALIMENTAR 11. MANTENER EL

LOS AVANCES Y MEJORAR IMPULSO PARA
EJECUCIÓN NUEVOS CAMBIOS
66
ETAPA 1: ETAPA 2: ETAPA 3: ETAPA 4:

ETAPA 1: DIAGNÓSTICO
Objetivo: Buscar, analizar y reflexionar respecto a la situación actual para determinar si realmente
existe la necesidad de cambiar, en caso de que así sea, definir en que medida cambiar y hacia dónde
deben orientarse los esfuerzos de cambio.
3. IDENTIFICAR
1. IDENTIFICAR 2. DEFINIR SITUACIÓN
DISTANCIA ENTRE
SITUACIÓN ACTUAL QUE DESEADA
SITUACIÓN DESEADA Y
SE DESEA MODIFICAR
ACTUAL
1.1 Recolectar información 2.1 Definir meta de 3.1 Identificar la distancia

cuantitativa y cualitativa cambio a corto y entre la situación actual
relativa a la situación de mediano plazo. Las y la situación deseada.
la oficina, para lograr metas pueden ser Medir la diferencia en
una visión clara. respecto a los cada indicador básico:
Información de los indicadores básicos: Venta
indicadores básicos: Venta Productividad
Venta Productividad Base de Clientes
Productividad Base de Clientes Rotación de Personal
Base de Clientes Rotación de Eficiencia Operativa
Rotación de Personal Personal
Eficiencia Operativa Eficiencia Operativa 3.2 Evaluar potencial de
cambio, considerar
alternativas, efectos,
1.2 Analizar la información, costos, riesgos,
y el cambio de los resistencia, etc.
indicadores en el 3.3 Realizar análisis de
tiempo. campo de fuerzas
(Herramienta de Apoyo
1.3 Identificar los elementos 2: Análisis de Campo de
más significativos de la Fuerzas).
situación actual y los
indicadores, respecto al
proceso a cambiar
(Herramienta de Apoyo
1: Análisis de Situación).
67

ETAPA 2: PLANEACIÓN
Objetivo: Decidir, concebir y desarrollar los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación
que se desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación
deseada.
4. DEFINIR OBJETIVOS 5. ELABORAR 6. ESTABLECER UN PLAN

ESTRATEGIAS DE ACCIÓN
4.1 Definir el objetivo 5.1 Realizar una sesión de 6.1 Definir opciones de
general de la lluvia de ideas, a fin de medios de acción a
intervención de cambio encontrar estrategias utilizar que permitan
en términos globales, para cumplir con los ejecutar la estrategia,
donde se especifique los objetivos (Herramienta tomando en
núcleos y cobertura de de Apoyo 4: consideración variables
la nueva situación; así Generación y de la situación
como sus criterios de Priorización de ideas). previamente definida
medición (Herramienta (Herramienta de apoyo
de Apoyo 3: ¿Cómo 5.2 Hacer un inventario de 5: Definición de
debe ser un objetivo?). las diferentes acciones para el plan).
estrategias que
4.2 Definir los objetivos pudieran emplearse y 6.2 Definir Paquetes de
específicos, de acuerdo evaluar la factibilidad e Trabajo, la división
a las fuerzas impacto de cada una puede ser por etapas de
seleccionadas para de ellas (Herramienta actividades
actuar, precisando los de Apoyo: 4. (Herramienta de apoyo
diferentes resultados a Generación y 6: Paquetes de Trabajo).
alcanzar a lo largo de la Priorización de ideas).
6.3 Definir los roles, las
intervención (Etapa 1). 5.3 Definir la(s) funciones y
4.3 Organizar los objetivos estrategia(s) a responsabilidades de
de manera que se adoptar, de acuerdo a cada elemento humano
identifique los que son a los proyectos, sus involucrado.
corto, mediano y largo características y los
destinatarios del 6.4 Convertir los Paquetes
plazo. de Trabajo a un Plan
cambio.
Global de Acciones
Coordinadas, esto por
medio de la creación de
un Diagrama de Gantt
(Herramienta de apoyo
7: Diagrama de Gantt).
68

ETAPA 3: EJECUCIÓN
Objetivo: Iniciar oficialmente la implementación, dar seguimiento y resolución a las situaciones que se
presenten.
7. PREPARAR EL CAMBIO 8. IMPLEMENTAR EL CAMBIO
Actividades: Actividades:
7.1 Asegurar tener los 8.1 Realizar actividades del plan
requerimientos y de acción definido.
herramientas necesarias
para la ejecución de las 8.2 Revisar el calendario y la
actividades de cambio, agenda de trabajo
según el plan de acción frecuentemente (Herramienta
definido. de apoyo 7: Diagrama de
Gantt).
7.2 Asignar responsabilidades
de acuerdo al plan de 8.3 Realizar reuniones de
acción definido. avance de acuerdo al plan.
8.4 Dar seguimiento a los
compromisos de las
reuniones.
8.5 Revisar entregables, y metas
intermedias.
8.6 Investigar la percepción de
los involucrados en el
cambio.
8.7 Dar seguimiento a las
sugerencias, y si se
presentan anomalías buscar
soluciones a corto plazo que
las eliminen.
8.8 Limitar la resistencia
(Herramienta de Apoyo 8:
Acciones para enfrentar la
resistencia).
69

ETAPA 4: EVALUACIÓN
Objetivo: Asegurar un programa de cambio exitoso, por medio del desarrollo de procesos que revisen
y perfeccionen los cambios de manera constante y que mantengan el impulso para nuevos cambios.
9. MEDIR Y
11. MANTENER EL
CONTROLAR LOS 10. RETROALIMENTAR Y
IMPULSO PARA
AVANCES MEJORAR EJECUCIÓN
NUEVOS CAMBIOS

10.1 Reevaluar objetivos.
9.1 Medir el rendimiento Revisar los objetivos para 11.1 Consolidar las
para evaluar los cada periodo definido ganancias y
resultados. Obtener asegurando que el avance generar más
una imagen es suficiente y que los cambios.
equilibrada de los objetivos siguen siendo Utilizar el aumento
avances en todas las pertinentes respecto a las de la credibilidad
áreas que se han circunstancias. para modificar
propuesto cambiar. Si otros sistemas.
el rendimiento es 10.2 Reevaluar el plan de Fortalecer el
insuficiente, acción. proceso con
reconsiderar los En caso que factores nuevos proyectos,
objetivos y la forma externos invaliden los temas y agentes
de medición motivos del plan de acción, de cambio.
(Herramienta de este puede ser reorientado,
apoyo 7: Diagrama de revisado y reforzado. 11.2 Arraigar los nuevos
Gantt). enfoques en la
10.3 Actualizar prioridades. cultura.
En caso de que se lleven a Dar origen a un
cabo varios programas de mejor desempeño
cambios, clarificar a través de un
prioridades. comportamiento
10.4 Revisar actitudes. orientado hacia el
Realizar reuniones o cliente y la
entrevistas sin restricciones productividad.
para conocer las actitudes Articular las
del personal ante el cambio. conexiones entre
Evaluar las actitudes frente los nuevos
a cada cambio, para comportamientos y
actualizar las medidas que el éxito de la
ya no resultan adecuadas. organización.
Examinar los procedimientos
y procesos que el grupo ha
seguido, e incorporar los
aspectos idóneos en otros
cambios.
70
MAPA DE HERRAMIENTAS DE APOYO

Objetivo: Describir las herramientas de apoyo para realizar las actividades especificadas en
cada etapa de la Guía práctica para la implementación de cambios.
¡Error!
ETAPA 1
DIAGNÓSTICO
1. IDENTIFICAR SITUACIÓN 2. DEFINIR 3. IDENTIFICAR DISTANCIA
ACTUAL QUE SE DESEA SITUACIÓN DESEADA ENTRE SITUACIÓN
MODIFICAR DESEADA Y SITUACIÓN
Herramienta de apoyo 1: ACTUAL
Análisis de situación Herramienta de apoyo 2:
Análisis del campo de fuerzas
ETAPA 2
PLANEACIÓN
4. DEFINIR OBJETIVOS 5. ELABORAR 6. ESTABLECER UN PLAN DE

ESTRATEGIAS ACCIÓN
Herramienta de apoyo 3:
¿Cómo debe ser un Herramienta de apoyo 4: Herramienta de apoyo 5:
objetivo?? Generación y priorización Definición de acciones para el plan
de ideas Herramienta de apoyo 6:
Paquete de trabajo
Diagrama de Gantt
ETAPA 3
EJECUCIÓN
7. PREPARAR EL CAMBIO 8. IMPLEMENTAR EL CAMBIO

Diagrama de Gantt
Acciones para enfrentar la
resistencia
ETAPA 4
EVALUACIÓN
9. MEDIR Y CONTROLAR LOS 10. RETROALIMENTAR Y 11. MANTENER EL IMPULSO

AVANCES MEJORAR EJECUCIÓN PARA NUEVOS CAMBIOS
Diagrama de Gantt
71
HERRAMIENTA DE APOYO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN
Objetivo: Describir la situación actual y los elementos más significativos respecto al proceso a
cambiar.
SITUACIÓN ACTUAL
Describir la situación actual respondiendo las siguientes preguntas con detalle:
¿Cómo se manifiesta la situación?
¿Cuáles son los efectos de esta situación?
¿Qué patrones se repiten?
¿Quién experimenta esta situación?
¿Dónde se experimenta esta situación?
¿Cuál es el historial de esta situación?
¿Cómo ha evolucionado la situación?
Causas posibles:
o Efectos psicológicos y reacciones emocionales en cuanto a personas / grupos /
sectores afectados, implicados o participantes en la situación, dentro y fuera del
sistema.
o Otros efectos, consecuencias o repercusiones: efectos materiales, financieros,
económicos, políticos, etc.
Para responder las preguntas deben estar presentes los involucrados directos con la situación a
cambiar.
72
EJEMPLO 1: ANÁLISIS DE SITUACIÓN
90
80
70
60
50 Este
Oeste
40
Norte
30
20
10
0
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
De acuerdo a la información histórica se detecta que:
- Zona Este
o Presentó un incremento considerable de la productividad en el 3er
trimestre, sin embargo para el 4to. Semestre decremento hasta un nivel
de 20.
o En el 1er. y 2do. trimestre se presento rotación de personal.
o En el 3er. trimestre se brindó apoyo adicional con un equipo de ventas,
además que otorgaron promocionales.
o En el 4to. semestre no se brindaron apoyos además que se presentó
ausentismo del personal.
- Zona Oeste
o Presentó un incremento pequeño entre el 1er. y 2do. trimestre, pero ha
ido decreciendo gradualmente en el 3 y 4 trimestre.
o En el 2do. trimestre se realizó un evento especial de ventas.
o En el 3er. y 4to. trimestre se presentó ausentismo de personal.
- Zona Norte
o Presentó la misma productividad a través del tiempo.
o Mantiene el mismo personal y no se les ha brindado apoyos para
incrementar la productividad.
o En el 3er. trimestre se realizó un evento de ventas sin resultados
favorables, debido a que hubo poca asistencia.
73
HERRAMIENTA DE APOYO 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
Objetivo: Identificar las fuerzas que actúan sobre la situación y seleccionar de acuerdo a su peso las
fuerzas sobre las que se desea actuar.
Existen dos tipos de fuerzas internas y/o externas que influyen o pueden influir sobre una
situación.
Fuerzas Restrictivas: factores de resistencia al cambio, impiden o dificultan la
mejora de la situación, se pueden considerar como causas del problema.
Fuerzas Impulsoras: actúan para mejorar la situación, resolver el problema,
motivadores del cambio.
Para realizar las siguientes actividades debe organizarse una sesión en donde asistan
todos los involucrados con la situación a cambiar.
1. Listar en columna todas las posibles fuerzas o factores, aún las menos importantes que
influyen sobre la situación.
Ejemplos posibles de fuerzas o factores:

Personas, grupos, organizaciones.
Actitudes, comportamientos, acciones, reacciones.
Intereses, aspiraciones, deseos, necesidades, motivaciones, valores,
expectativas.
Poderes, recursos movilizados.
Condiciones físicas, materiales, tecnológicas, geográficas.
Demandas, presiones, competencias, etc.
LISTAR FUERZAS
1
2
3
....
2. Evaluar el campo de fuerzas.

Identificar la importancia actual de cada Fuerza Restrictiva y cada Fuerza
Motriz en la situación.
Indicar cuánto vale cada fuerza de la lista realizada sobre el momento actual,
usando la siguiente escala de influencia:
1 - Poca
2 - Algo
3 - Razonable
4 - Grande
5 - Muy grande
SITUACIÓN SITUACIÓN
ACTUAL DESEADA
FUERZAS FUERZAS
VALOR VALOR
RESTRICTIVAS IMPULSORAS
74
3. Seleccionar de acuerdo al peso y las características, las fuerzas sobre las que se debe
actuar y priorizarlas.
FUERZAS ACCIÓN
75
EJEMPLO 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS
LISTAR FUERZAS
La política de la organización respecto al ausentismo es ambigua.
El personal interesado trabaja con frecuencia en condiciones ambientales difíciles.
Las relaciones de los jefes con los subordinados son armoniosas.
Las normas sociales de grupo en cuestión favorecen el ausentismo.
La existencia de una prima (mínima) a la productividad.
El infractor corre el riesgo de ser suspendido.
….
SITUACIÓN SITUACIÓN
ACTUAL DESEADA
FUERZAS FUERZAS
VALOR VALOR
RESTRICTIVAS IMPULSORAS
La política de la La existencia de
organización una prima (mínima)
respecto al 5 a la productividad. 4
ausentismo es
ambigua.
El personal El infractor corre el
interesado trabaja riesgo de ser
con frecuencia en suspendido.
4 3
condiciones
ambientales
difíciles.
Las normas Las relaciones de
sociales de grupo los jefes con los
en cuestión 2 subordinados son 2
favorecen el armoniosas.
ausentismo.
…. ….
FUERZAS ACCIÓN
La política de la organización respecto al ausentismo es ambigua.
El personal interesado trabaja con frecuencia en condiciones
ambientales difíciles.
La existencia de una prima (mínima) a la productividad.
76
HERRAMIENTA DE APOYO 3: ¿CÓMO DEBE SER UN OBJETIVO?
Objetivo: Conocer las características esenciales que debe tener un objetivo.
Un objetivo debe realizarse con la participación de los involucrados y reunir las siguientes
características:
Sencillo: estar claramente definido, de tal forma que no quede ninguna duda en aquellos que
son responsables de participar en su logro.
Medible: en un horizonte de tiempo para poder determinar con precisión su cumplimiento,
esto de acuerdo a la medición realizada al analizar la situación actual y la meta de cambio
deseada.
Aceptable: ser deseable y confiable por los miembros de la organización.
Realista: ser factible de lograrse.
Coherente: definirse teniendo en cuenta que éste debe servir a la organización. Los
objetivos por áreas funcionales deben ser coherentes entre sí, es decir no deben
contradecirse.
Motivador: definirse de tal forma que se constituya en elemento motivador, en un reto para
las personas responsables de su cumplimiento.
Los objetivos organizacionales dan a los gerentes y a los demás miembros de la oficina importantes
parámetros para la acción en áreas como:
Guía para la toma de decisiones.
Guía para la eficiencia de la organización.
Guía para la coherencia de una organización.
Guía para la evaluación de desempeño.
En el documento donde se especifiquen los objetivos se debe incluir la medición de la situación actual
y la situación deseada
OBJETIVO GENERAL
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: PLAZO
MEDICIÓN DEL OBJETIVO:
INDICADOR (EN %) PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4
Actual
Meta
77
EJEMPLO 3: DEFINICIÓN DE UN OBJETIVO
OBJETIVO GENERAL
Disminuir la rotación de personal de ventas en un 30% respecto al año 2006.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS: PLAZO
Definir funciones y responsabilidades por puesto de ventas que

Corto Plazo
correspondan a las características de la oficina.
Definir e implementar mecanismos de entrenamiento para el

Mediano Plazo
personal de ventas.
Definir e implementar un sistema de reconocimiento y

Mediano Plazo
recompensa para el personal de ventas.
Definir plan de crecimiento organizacional para el personal de

Largo Plazo
ventas.
MEDICIÓN DEL OBJETIVO:
INDICADOR (EN %) PERIODO 1 PERIODO 2 PERIODO 3 PERIODO 4
Rotación actual 25 35 30 35
Rotación meta 20 15 10 5
78
HERRAMIENTA DE APOYO 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS
Objetivo: Generación y evaluación de ideas para definir la estrategia a adoptar.
Pasos de la metodología para generación y priorización de ideas:
Organizar una sesión en donde asistan todos los involucrados con la situación a cambiar.
Establecer que un asistente a la reunión sea el moderador y tome nota de las ideas
generadas.
De manera individual, cada asistente a la reunión escribe las ideas para:
o Disminuir, anular, o paralizar Fuerzas Restrictivas.

o Aumentar, fortalecer, estimular, hacer más eficaz, apoyar, crear, o desarrollar
Fuerzas Impulsoras.
Para diseñar la estrategia, considerar los siguientes criterios:

o Proporcionar una ventaja relativa.
o Ser compatible con valores y prácticas organizacionales existentes.
o Ser relativamente sencillo.
o Estar basado en aspectos concretos y observables.
En forma ordenada, cada asistente lee al resto del grupo sus ideas. Este paso se repite hasta
que todos terminen de leer, cabe aclarar que si un asistente anotó una idea ya referida por un
compañero, deberá omitirla y pasar a la siguiente.
El moderador tomará nota de cada una de las ideas de los asistentes. Posteriormente el
moderador hará una lectura a los asistentes del listado recabado y se hará una clarificación
de las ideas.
La lista depurada será la base de la votación en donde se le asigne un valor entre 1 y 5, para
la factibilidad, donde 1 representa menor factibilidad y 5 mayor factibilidad, y para el impacto
1 representa menor impacto y 5 el mayor impacto. Para hacer la votación considerar:
o Los recursos del agente de cambio.
o Poder del agente de cambio.
o Reacciones anticipadas.
o Satisfacción.
o Grado de convergencia entre los objetivos.
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA FACTIBILIDAD IMPACTO
SELECCIONADAS
Estrategia 1
Estrategia 2
Estrategia 3
…
79
EJEMPLO 4: GENERACIÓN Y PRIORIZACIÓN DE IDEAS
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIA FACTIBILIDAD IMPACTO
SELECCIONADAS
Imposición: Obligar al personal a

acatar las decisiones y, por lo 2 4 Cogestión:
tanto, a aceptar los cambios Compartir el poder
anunciados. de decidir acerca
de los objetivos y
procedimientos de
Persuasión: Realizar una cambio.
invitación explícita para que 2 4
acepten el cambio.
Consulta: Invitar a influir en una o

varias eventuales decisiones, sin 3 3
tener control sobre la influencia.
Cogestión: Compartir el poder de

decidir acerca de los objetivos y 4 3
procedimientos de cambio.
Presión: Brindar la capacidad

para elegir los objetivos y
procedimientos del cambio, sin
embargo ejercer un poco de 4 2
presión para que se elija al
menos parte de los objetivos y
procedimientos establecidos al
inicio.
Sugerencia: Brindar libertad en

cuanto a la elección de los 5 1
objetivos y procedimientos de
cambio.
80
HERRAMIENTA DE APOYO 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN
Objetivo: Describir las acciones básicas que deben integrarse al momento de elaborar un Plan de
Acción, con la intención de reducir la resistencia individual y organizacional al cambio a implementar.
A continuación se describen un conjunto de pasos que deben ser revisados Antes, Durante y
Después de elaborar un Plan de Acción.
¾ Para recordar ANTES de elaborar el PLAN DE ACCIÓN:
Anotar todo lo que se debe cambiar, tanto cosas como personas.
La comunicación y participación de todos los grupos interesados es prioritaria, se debe

implicar a las personas en la elaboración del plan de acción.
El argumento para justificar el cambio debe estar expresado en un documento breve,

conciso y bien redactado, que contenga el objetivo y la estrategia de cambio, éste se debe
leer antes de hacer el plan de acción.
Considerar las Fuerzas Restrictivas y Fuerzas Impulsoras (identificadas durante la Etapa 1

con el uso de la Herramienta de Apoyo 2: ANÁLISIS DEL CAMPO DE FUERZAS).
Planificar un programa de cambios considerando la introducción del cambio por etapas,

identificar las áreas de prioridad significativa en las que el cambio tendrá un impacto mayor,
para centrarse en estas. Se pueden dividir los cambios en prioridad alta, media y baja.
¾ Para recordar DURANTE la elaboración del PLAN DE ACCIÓN:
De acuerdo a las fuerzas identificadas se presentan elementos básicos que pueden ayudar
a evitar la resistencia al cambio, se recomienda dar especial atención en los siguientes:
o Comunicación: Definir métodos de comunicación y tipos de mensajes a transmitir.
o Apoyo alta dirección: El apoyo visible de la dirección general es fundamental para

la consecución exitosa del cambio planeado y que los involucrados visualicen
congruencia en la organización.
o Capacitación: Estimulación del aprendizaje a través de una capacitación formal en

las actividades, para ayudar a adquirir las nuevas habilidades requeridas.
o Compromiso: Asegurar que las palabras y acciones refuercen la conciencia de las

personas respecto a los beneficios del cambio y su compromiso con éste.
o Reconocimiento: Definir un mecanismo para el reconocimiento del éxito en la

implementación del cambio y de las aportaciones realizadas.
o Recompensa: Evaluar el pagar los logros con generosidad o proporcionar

prestaciones adicionales a los involucrados para facilitar la aceptación de los cambios
pretendidos.
o Estrategia de participación: Darles participación a los involucrados para que

consideren que toman parte del cambio desde sus orígenes y mejoren su reacción
ante el mismo.
81
o Retroalimentación: Desarrollar mecanismos de retroalimentación que permitan un

seguimiento sobre la marcha del proceso de implementación; así como un método
de recepción de sugerencias.
o Modificaciones al entorno: Identificar el impacto del cambio en los subsistemas, es

más probable que los cambios que se realicen prosperen si comprenden varios
subsistemas relevantes en lugar de uno sólo.
o Instrumentos de control y evaluación: Definir el sistema de control, verificación y

retroalimentación (observable o mesurable) para control de las acciones y evaluación
de resultados, incluyendo: Quién, Cómo, Cuándo, Dónde se harán.
o Prueba piloto: Probar en un ambiente controlado los cambios y el efecto que

producen para manejar los ajustes necesarios, es recomendable cuando
anteriormente se ha tenido fracasos en cambios, para asegurar que el cambio si dará
los beneficios esperados.
Para organizar y explicar correctamente cada uno de los elementos a utilizar para reducir la
resistencia al cambio, se recomienda realizar una tabla que contenga los puntos siguientes:
“NOMBRE DEL ELEMENTO”

Factores de Factores:
resistencia a influir: Temor a lo desconocido y al fracaso
Fuerzas que se Percepciones
pueden minimizar o Falta de visión y factibilidad cuestionada
eliminar. Se deben Necesidad de seguridad
incluir solo las que se Hábitos
identifiquen que Amenaza al poder e intereses particulares
actúan sobre cada Falta de confianza
uno de los conceptos. Cultura organizacional
Considerar los Enfoque limitado del cambio
factores mencionados Tiempo necesario para adaptarse
además de las fuerzas Condiciones de trabajo
detectadas en el Inercia estructural
Análisis del Campo de Inercia grupal
Fuerzas. Limitaciones de recursos
Poca sincronización
Amenaza a la experiencia
Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje
Rechazo al agente de cambio
Descripción: Una
breve descripción del
elemento.
Recomendación de
actividades para
aplicar: Actividades
recomendadas para
aplicar durante la
implementación
82
¾ Para recordar DESPUES de la elaboración del PLAN DE ACCIÓN:
Asegurar que el plan y sus fases respondan a las siguientes preguntas antes de iniciar el
cambio:
o ¿Por qué se hace el cambio y cuáles son los resultados esperados?

o ¿Qué medios se utilizarán para alcanzar los resultados?
o ¿Qué recursos habrá que movilizar?
o ¿Cómo se comunicará el plan?
o ¿De qué manera deberá cambiar la conducta?
o ¿Cómo afectará a los implicados?
o ¿Quién dirigirá el programa?
o ¿Cuáles son las fases que seguirá?
o ¿Cómo se medirá y controlará el programa y sus progresos?
o ¿Qué puede salir mal? ¿Qué pasaría si ocurriera?
o ¿Qué resistencias al cambio son susceptibles de manifestarse?
o ¿Cuáles son los diferentes sistemas y subsistemas afectados por el cambio
proyectado?
o ¿En que medida son convergentes o divergentes los objetivos del agente en relación
con el destinatario?
Comprobar que al ejecutar el plan se tendrán mayores ventajas que desventajas.
Evaluar la factibilidad de los requisitos para la ejecución del plan: capacitación, recursos.
Tomar medidas para prever cualquier contingencia.
Asegurar que el plan de acción sea correctamente presentado, que los argumentos y el plan
de acción sean concisos y claros.
83
EJEMPLO 5: DEFINICIÓN DE ACCIONES PARA EL PLAN
COMUNICACIÓN
Factores de Temor a lo desconocido y al fracaso
resistencia a influir Percepciones
Falta de visión y factibilidad cuestionada
Necesidad de seguridad
Amenaza al poder e intereses particulares
Falta de confianza
Cultura
Enfoque limitado del cambio
Descripción Definir métodos de comunicación y tipos de mensajes a transmitir de acuerdo
al destinatario, para asegurar que el mensaje llegue oportunamente, se
comprendan las funciones y se genere un compromiso con el plan.
Recomendación de Método de comunicación:
actividades para o Comunicación periódica para identificar como es percibido el cambio, e
aplicar identificar las fuerzas de resistencia que se manifiestan. En la primera
semana del cambio realizar reuniones diarias de seguimiento, a partir de
la segunda semana reuniones semanales.
Tipo de mensaje:
o Definir mensaje y momento para transmitir a cada segmento de
destinatarios.
o El mensaje debe incluir:
o Porque del cambio, para generar confianza y credibilidad.
o Los objetivos y metas esperadas.
o Destacar los beneficios y ventajas tanto organizacionales como
individuales que se obtendrán al implementar el cambio, sin ocultar
sus dificultades o puntos débiles.
o Reducir, hasta donde sea posible, la porción de incógnita del
proyecto de cambio y las fuentes de inseguridad.
o Roles y responsabilidades.
CAPACITACIÓN
Factores de Temor a lo desconocido y al fracaso
resistencia a influir Percepciones
Razones económicas
Falta de visión y factibilidad cuestionada
Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje
Necesidad de seguridad
Amenaza al poder e intereses particulares
Tiempo necesario para adaptarse
Falta de confianza
Enfoque limitado al cambio
Amenaza a la experiencia
Descripción Estimulación del aprendizaje a través de una capacitación formal en las
actividades, para ayudar a adquirir las nuevas habilidades requeridas
(capacitación de aptitudes) y crear apertura en la aceptación del cambio
(capacitación de actitudes).
Recomendación de Capacitación enfocada a la aceptación del cambio para todo el personal de la
actividades para oficina.
aplicar Capacitación enfocada a las habilidades técnicas para el grupo de Medios de
Venta.
84
COMPROMISO
Factores de Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje
resistencia a influir Rechazo al agente de cambio
Descripción Asegurar que las palabras y acciones refuercen la conciencia de las
personas respecto a los beneficios del cambio y su compromiso con éste.
Recomendación de Elaboración y firma del Plan de Desarrollo del Medio de Venta, en el cual se
actividades para estipule el compromiso de ambas partes para la implementación, así como
aplicar los acuerdos de beneficios a obtener al cumplirlo.
RECONOCIMIENTO
Factores de Hábito – Esfuerzo adicional de nuevo aprendizaje
resistencia a influir Amenaza al poder o intereses particulares
Descripción Definir mecanismo para el reconocimiento del éxito en la implementación del
cambio y de las aportaciones realizadas.
Recomendación de Durante una reunión donde esté presente la alta dirección, dar un
actividades para reconocimiento este puede ser un diploma para:
aplicar Medio de Venta que tenga un incremento mayor en indicador del cambio.
Medio de Venta que tenga el más alto valor en indicador del cambio.
Medio de Venta que más contribuye en la generación de ideas de mejora.
RECOMPENSA
Factores de Amenaza al poder o intereses particulares
resistencia a influir
Descripción Evaluar el pagar los logros o proporcionar prestaciones adicionales a los
involucrados para facilitar la aceptación de los cambios pretendidos; esto es
particularmente apropiado si habrá una pérdida significativa para los
involucrados o cuando tienen el poder para impedir que el cambio tenga
éxito.
Recomendación de Proporcionar bono adicional a Medios de Venta, en caso de que cumpla la
actividades para meta, esto de acuerdo a políticas establecidas.
aplicar Flexibilidad de horario.
Días de vacaciones adicionales.
MODIFICACIONES AL ENTORNO
Factores de Falta de visión y factibilidad cuestionada
resistencia a influir Cultura
Enfoque limitado del cambio
Descripción Identificar el impacto del cambio en los subsistemas, es más probable que
los cambios que se realicen prosperen si comprenden varios subsistemas
relevantes en lugar de uno sólo.
Recomendación de Evaluar cambios en los subsistemas que se pueden llegar a afectar, como:
actividades para o Procesos
aplicar o Entorno físico
o Estructura
o Tecnología
o Personas
o Áreas
85
HERRAMIENTA DE APOYO 6: PAQUETE DE TRABAJO
Objetivo: Describir los elementos que incluye un Paquete de Trabajo.
Integrar las acciones elegidas, los recursos y las restricciones en Paquetes de Trabajo.
Cada Responsable debe realizar su correspondiente paquete de trabajo, especificando:
Nombre del Paquete de Trabajo.
Frecuencia de ejecución.
Día de inicio y día de terminación.
Responsable: persona quien debe asegurar que se ejecute el paquete de trabajo.
Objetivo del Paquete de Trabajo: finalidad o meta.
Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo.
Tareas o actividades: incluir las subdivisiones de cada acción de acuerdo a la

interdependencia, especificar para cada acción:
o Los actores, identificando los responsables, los que supervisan y los de apoyo
o Duración
o Costo
o Actividad predecesora
Requerimientos Especiales: especificar los recursos especiales para las actividades, así
como el responsable y fecha en que se requiere.
Equipo requerido.
Costo del Paquete.
Entregable: Producto final, para comprobación de su ejecución.
86
Formato Paquete de Trabajo
Nombre del Paquete de Trabajo
Frecuencia Día de Inicio Día de Terminación Responsable
Objetivo del paquete de trabajo
Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo
# Actividades Responsable Supervisión Apoyo Duración Costo Predecesor
Requerimientos Especiales para las

# Responsable Fecha Esperada
actividades
Equipo Requerido
Costo del Paquete (Solo actividades que incurren en costos directos)
Entregables Para Cliente del Paquete de Trabajo
87
EJEMPLO 6: PAQUETE DE TRABAJO
Nombre del Paquete de Trabajo

Reclutamiento y selección de personal para área de venta.
Frecuencia Día de Inicio Día de Terminación Responsable
Continúo 19-07-2006 31-09-2007 RFF
Objetivo del paquete de trabajo
Proveer del personal necesario que cubra el perfil del puesto mínimo en un 85% y que nos asegure los
resultados de meta de productividad.
Descripción detallada o Componentes del Paquete de Trabajo
Asegurar contrataciones que cumplan con el perfil y las habilidades del puesto.
Reingreso de personas que tuvieron buen resultado.
Respon- Supervi-
# Actividades Apoyo Duración Costo Predecesor
sable sión
1 Identificar necesidades de AVM RFF 2d Plantilla Optima
reclutamiento.
2 Validar el perfil del puesto. RFF AVM LMS 1d 1
3 Buscar grupos de intercambio y RFF
5d $4,500
Contactos
bolsas de trabajo. actuales
4 Publicar vacantes. RFF 5d $8,000 2, 3
5 Preseleccionar candidatos. RFF 10d 4
6 Entrevistar candidatos. RFF 10d $4,000 5
7 Validar personal y referencias RFF
5d 6
laborales.
8 Aplicar pruebas psicométricas. RFF 5d $10,000 6
9 Elaborar reportes de candidatos. RFF 5d 7, 8
10 Revisar listados de personal que RFF
5d 2
causaron baja en el último año.
11 Revisar perfil y motivo de salida. RFF AVM LMS 5d 10
12 Analizar beneficios del reingreso. RFF AVM LMS 3d 11
13 Definir estrategia de propuesta. RFF AVM LMS 3d 12
14 Entrevista jefe inmediato. AVM 10d 9, 13
15 Entrevista jefe inmediato superior. LMS 10d 14
16 Seleccionar candidato final. RFF 3d 15
17 Elaborar propuesta económica. RFF 3d 16
# Requerimientos Especiales para las actividades Responsable Fecha Esperada
1 Compilación de la información predecesora. AVM
2 Visita en la plaza para las entrevistas finales. LMS
3 Elaboración y control del Presupuesto. RMH
Equipo Requerido
Computadora Portátil.
Costo del Paquete (Solo actividades que incurren en costos directos)
Publicación de vacantes $ 8,000.00
Recinto para aplicación de pruebas y entrevistas $10,000.00
Viáticos de traslado dentro de la plaza $ 4,000.00
Adquisición de directorios y membresías de asociaciones seleccionadas $ 4,500.00
Total: $ 26,500.00
Entregables Para Cliente del Paquete de Trabajo
Cobertura de la plantilla optima de personal, contratos firmados.
88
HERRAMIENTA DE APOYO 7: DIAGRAMA DE GANTT
Objetivo: Mostrar gráficamente (mediante barras horizontales) la relación de las actividades con el
tiempo, mostrando qué ocurre y cuándo, quién es responsable de qué y para qué fecha se realizará;
sirve para planificar las actividades, afinar los programas, controlar los progresos y prever los
periodos conflictivos.
El facilitador del proyecto debe realizar las actividades correspondientes a cada etapa
En la etapa Establecer un plan de acción:
Construir un diagrama de gantt (de acuerdo a información del Paquete de Trabajo):
Listar las actividades en columna, siguiendo el orden de los Paquetes de Trabajo.
Incluir las personas involucradas en realizar la actividad (Responsable, Supervisor, Apoyo).
Determinar el tiempo disponible para el proyecto e indicarlo en el eje horizontal.
Calcular el tiempo para cada actividad.
Ordenar secuencialmente, de acuerdo a actividades predecesoras y sucesoras.
Ajustar tiempo o secuencias de actividades.
Incluir barras de actividades sumarias en concordancia con los Paquetes de Trabajo.
Nota: El Diagrama de Gantt puede hacerse manualmente o con el Software Microsoft Project.
En la etapa Implementar el cambio:
Indicar en el diagrama de gantt el porcentaje de avance de cada actividad del proyecto.
Consultar las fechas compromiso de las actividades.
En la etapa Medir y Controlar los avances:
Evaluar el porcentaje de avance real de las actividades y medir contra lo definido al construir
el diagrama de gantt.
En caso que se requiera incluir o eliminar actividades.
89
EJEMPLO 7: DIAGRAMA DE GANTT
90
HERRAMIENTA DE APOYO 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA
Objetivo: Definir acciones a seguir frente a manifestaciones de resistencia al cambio.
1) En caso que ocurran manifestaciones de resistencia al cambio o algún enfoque negativo respecto
al proyecto, identificarlos.
2) Analizar si para la resistencia al cambio identificada existe una acción de las especificadas al
realizar la Herramienta 5: Definición de acciones para el plan.
3) En caso de que exista una acción, evaluar si se ha ejecutado de acuerdo a lo definido:

En caso afirmativo, definir una acción diferente para disminuir o eliminarla.
En caso negativo, reforzar la(s) acción(es) para ejecutarlas de acuerdo al plan.
4) En caso de que no exista una acción, definir una acción para disminuir o eliminar la resistencia al
cambio.
RESISTENCIA O ENFOQUE NEGATIVO

QUE HACER AL RESPECTO
AL CAMBIO
Racionales: Acciones:
Personales: Acciones:
Emocionales: Acciones:
91
EJEMPLO 8: ACCIONES PARA ENFRENTAR LA RESISTENCIA
RESISTENCIA O ENFOQUE NEGATIVO

QUE HACER AL RESPECTO
AL CAMBIO
Racionales: o Explicar el plan con mayor claridad y detalle.

o Malentendidos respecto de los detalles del o Proyectar lo que ocurriría si el programa de
plan. cambio no se introduce.
o Convicción de que el cambio es innecesario. o Comprometer a todos en equipo para mejorar la
o Incredulidad respecto de la eficacia del productividad y para demostrar la eficacia del
cambio planeado. cambio gestionado.
o Prever consecuencias negativas. o Establecer un programa para reorganizar
sistemas y avances.
Personales: o Destacar mejores perspectivas para todos.

o Temor a perder el puesto. o Presentar planes de mejora que resulten
o Ansiedad frente al futuro. positivos y estimulantes.
o Resentimiento frente a la crítica insinuada. o Aceptar la responsabilidad administrativa por
o Temor a interferencias superiores. fracasos pasados.
o Presentar un marco hipotético mostrando los
beneficios previstos respecto de los cambios
principales.
Emocionales: o Presentar por qué el sistema antiguo ya no

o Resistencia activa y/o pasiva al cambio en funciona, con información cuantitativa y
general. cualitativa.
o Falta de compromiso. o Convocar una serie de reuniones para comunicar
o Apatía frente a las iniciativas. los detalles de la agenda de cambio.
o Desconfianza respecto de los motivos o Demostrar que la nueva política no es solo la idea
subyacentes al cambio. de moda.
o Explicar los motivos del cambio y prometer un
compromiso.
o Responder a todas las preguntas que surjan.
92
BIBLIOGRAFÍA
Ahls, B. (2001). Organizational Beahvior: A model for Cultural Change. Industrial Management,43 (4), 6.
Argyris, C. (1999). Conocimiento para la acción Una guía para superar los obstáculos del cambio en la organización. Barcelona: Ediciones Granica.
Arthur Andersen (1998). Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. España: Editorial La Palma.
Balderas, A. (2003). Guía para la transferencia del conocimiento a los profesores de las escuelas de educación pública para mejorar continuamente el
desempeño educativo. Nuevo León: ITESM.
Barrett, M., Grant, D. & W ailes, N. (2006). ICT and Organizational Change: Introduction to the Special. The Journal of Applied Behavioral Science 42, (1), 6-
17.
Binney, G. & Williams, C. (2003). Orientación hacia el futuro. México: Editorial Algaba.
Bovey, W. H. & Hede A. (2001). Resistance to organizational change: the role of cognitive and affective processes. Leadership and Organizational
Development Journal, 22, (7/8), 372.
Burcet, J. (2005) La gestión del cambio personalhttp://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_individual.htm.
Coghlan, D. & Jacob C. (2005). Kurt Lewin on Reeducation: Foundations for Action Research. The Journal of Applied Behavioral Science. Arlington, 41,
(4), 444.
Cummings, T. (2001). Organizational Development and change. Unites States: South Western Collage Publishing.
Collerette, P. & Delisle, P. (2000). La planificación del cambio. México: Trillas.
Cowley, B. (2007). Why change sucedes: an organizational self-assessmentOrganizational Development Journal, 25, (2), 25.
Davis, K. & Newstrom, J. W. (2003). Comportamiento humano en el trabajo. (11va. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
Dewey, R. (2003). APA Research Style Crib Sheet.Georgia Southern University. http://www.wooster.edu/psychology/apa-crib.html.
Di Pofi, J. A. (2002). Organizational diagnostics: integrating qualitative and quantitative methodology. Journal of organizational change management, 15,
(2),156.
Duck, J. D. (2002). El monstruo del cambio. México: Empresa Activa.
Fernández, J. B. (2003). Arquitectura del cambio organizacional. http://www.cityeconomika.com/ar/11/notes,11378.asp.
Ford, J.D., Ford, L.W. & McNamara, R. T. (2002). Resistance and the background conversations of change. Journal of organizational change management,
15, (2), 105.
García, M. V. (2002). Ensayo El cambio organizacional. Hitos de Ciencias Económico Administrativas, 8, (21), 85-96.
Gordon, R. J. (1997). Comportamiento Organizacional. (5ta. ed.). México: Prentice Hall.
Greenberg, J. (2005). Managing behavior in organizations. (5ta. ed.). Estados Unidos: Prentice may.
Guizar, R. (2004). Comportamiento Organizacional. (2da. ed.) México: McGraw-Hill.
James Harrington, J. H. (2002) Managing Resistance to change www.qualitydigest.com/sept02/columnist/jharrington.shtml.
Hellriegel, D., Slocum, J. W. & W oodman, R. W. (2005). Organizational Behavior. (9na. ed.). Estados Unidos: South-Western College Publishing.
Heller, R. (2003). El arte de gestionar los cambios. Italia: Editorial Grijalbo.
Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (2001) Administración del comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
Jones, G. (2006). Organizational theory, design, and change. (5ta. Ed.). Estados Unidos: Prentice Hall.
Kim, W. & Mauborgne, R. (2003). Liderar el punto de transformación. Harvard Business Review, 81, (4), 48-59.
Koontz, H. & Weihrich, H. (2006). Administración: Una Perspectiva Global, México: Mc Graw Hill.
Kotter, J. (2006). El líder del cambio. México: McGraw-Hill.
Kriegel, R. & Brandt D. (2003). De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. México: Grupo Editorial Norma.
Kirstin, P. S. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A multidimensional view of attitudes toward an organizational change. Academy of
Management Review, 25, (4), 783.
Lefcovich,M.(2006)Superando la resistencia al cambiohttp://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio.
López, A. (2006). Manual de Módulo: Coordinación efectiva de Proyectos, Nuevo León: ITESM.
Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational behavior. Journal of Organizational Behavior, 23, (6), 95.
Menchaca, M. (2003) "ABC del Desarrollo Organizacional"http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm
Mankins, M. C. & Steele, R. (2005). Como convertir una gran estrategia en un gran desempeño. Harvard Business Review, 83, (7).
Nahavandi, A. & Malekzadeh, A. (1999). Organizational behavior (8va. ed). Estados Unidos: Prentice Hall.
Osland, J. S., Kolb, D.A. & Rubin, I. M. (2001). The Organizational Behavior Reader . (7ma. ed.). Estados Unidos: Prentice Hall.
Palmer, B. (2004). Overcoming resistance to change. Quality Progress, 37, (4), 35.
Podlesnik, C. A. & Chase P. N. (2006).Sensitivity and strength: effects of instructions on resistance to change.The Psychological Record, 56, (2), 303.
Reed, J. & Vakola, M. (2006). What role can a training needs analysis play in organizational change? Journal of Organizational Change
Management, Bradford,19, (3), 393.
Robbins, P. S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma. ed.). México: Pearson – Prentice Hall.
Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional, Chile: Ediciones Pontificia Universidad Católica de Chile.
Ronco, E. & Lladó E. (2000). Aprender a gestionar el cambio. Barcelona: Paidós.
Senge, P. (2006). La quinta disciplina. México:Granica.
Soto, E. (2001). Comportamiento Organizacional, Impacto de las emociones. México: Internacional Thomson Editores.
Trader-Leigh, K. (2002). Case study: identifying resistance in managing change. Journal of organizational change management, 15, (2),138.
Wagner, T. (2006). Overcoming resistance to change. South Central Construction, 55, (10), 55.
93
3.4 Aplicación de la Guía
Para la aplicación de la Guía Práctica, se presenta en la tabla 3.5. una serie

de recomendaciones generales que se sugiere siga el agente de cambio, se debe
considerar que estas pueden llegar a variar dependiendo del tipo de proyecto a
implementar.
Pregunta: Recomendación:
Antes de iniciar un proyecto para aplicar la guía, identificar

los diferentes involucrados con su respectiva función,
como:
Patrocinador (sponsors) - Director o coordinador de

ventas: Es quien apuesta por el proyecto y ayuda a
conseguir los recursos financieros y humanos para
implementarlo, es socio en las decisiones acerca de cómo
usar los fondos destinados para el proyecto, en el manejo
y negociación de los cambios del alcance, deberá tener la
visibilidad necesaria en la organización para transformar
el proyecto en algo significativo.
Líder - Gerente de oficina o mando medio: Debe tener el

carácter de miembro del equipo, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen, así como tener una buena relación con el
¿Quién debe
equipo. Sobresalir dentro del grupo por alguna
involucrarse en la
característica especial e importante; su función debe ser
aplicación?
el organizar, vigilar, dirigir y/o motivar al equipo a realizar
las acciones, así como responder por los resultados
obtenidos. Cada equipo debe elaborar su prototipo ideal
de líder dependiendo de las necesidades requeridas.
Facilitador - Gerente de oficina o mando medio: la

persona seleccionada debe estar comprometida con los
resultados del proyecto así como que tenga el tiempo
necesario para su aplicación, su función es guiar paso a
paso al equipo en las actividades a realizar, antes de
iniciar el proyecto es recomendable tenga una
capacitación.
Actores impactados por el cambio – Medios de venta y/o

personal administrativo: son quienes realizan las acciones
requeridas para que el cambio se ejecute.
94
Debe conocerse la guía completa desde el inicio del

proyecto e iniciar a aplicarse
¿Cuándo se debe
Si el proyecto inicio sin utilizar la guía, se puede aplicar
aplicar?
asegurando tener la información necesaria para la etapa
en que se este trabajando, aunque en este caso existe la
posibilidad de no obtener los máximos beneficios posibles.
Para la Etapa Diagnóstico: si la información está accesible

1 día, en caso de no tener la información evaluar el tiempo
requerido en función del tiempo para obtenerla.
¿Cuánto tiempo se Para la Etapa Planeación, de 1 día a 4 días.

requiere para
aplicarla? Para la Etapa Implementación, es variable dependiendo
del proyecto se sugiere sea entre dos meses a un año.
Para la Etapa Seguimiento, es variable dependiendo de la

duración de la implementación.
¿Cómo se debe Secuencialmente, debido a que la información de salida

aplicar? de una etapa es la entrada para la siguiente etapa.
Aunque se puede aplicar a todo tipo de proyectos, es más

recomendable aplicarla para proyectos:
- Realizados en oficinas de la organización bajo estudio.
¿Dónde se debe
- Con una duración entre dos meses a un año.
aplicar?
- Involucren al menos a dos áreas diferentes, mínimo el
20% del personal de la oficina, y/o cambios que se
visualicen sean de alto impacto.
95
Patrocinador (sponsors) - Director o coordinador de

ventas: al tomar decisiones de acuerdo a los efectos
esperados con el cambio y al invertir recursos en acciones
concretas que aseguren beneficios para la organización y
apoyen a obtener el compromiso del personal para el
cambio.
¿A quién beneficia la
Líder y facilitador - Gerente de oficina o mando medio: al
aplicación?
tener apoyo para adaptarse al cambio y reducir o eliminar
las fuentes de resistencia que pueden surgir.
Actores impactados por el cambio – Medios de venta y/o

personal administrativo: al contar con los medios para
realizar el cambio de forma adecuada y sentirse
comprendidos.
¿Porqué aplicarla? Para tener un alto impacto en los resultados de la oficina
Tabla 3.5. Recomendaciones generales para aplicación de la guía
96
Capítulo IV – Método de investigación
CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN
4.1. Introducción
Al terminar la Guía práctica para la implementación de cambios se procedió a

realizar una investigación para evaluarla. Este capítulo describe el método de como
fue llevada la investigación, a través de las siguientes secciones:
Diseño de la investigación
Alcance de la Investigación
Características de la muestra
A continuación se presenta cada una de las secciones.
4.2. Diseño de la investigación
El diseño cuyo objetivo es obtener la información que se requiere en una

investigación, presenta las siguientes características (Hernández, Fernández y
Baptista, 2006).
Tipo no experimental: debido a que es una investigación donde no se construye

ninguna situación, o se manipulan las variables deliberadamente; sino que se
observan situaciones ya existentes y se analizan dichas observaciones
Transeccional / transversal: Es puntual en el tiempo ya que la recolección de

datos es en un solo momento sin tomar en cuenta el transcurso del tiempo.
4.3. Alcance del estudio
El alcance de este estudio es del tipo:
Descriptiva: Indaga la incidencia de las modalidades o niveles de una o más

variables en una población.
97
Capítulo IV – Método de investigación
Se seleccionó este tipo de metodología debido a que se desea recabar

información sobre el grado de aceptación que puede generar la Guía práctica para la
implementación de cambios. La muestra seleccionada para aplicar la medición, se
describe en la próxima sección.
4.4. Características de la muestra
Una muestra establece a qué o quienes medir, por lo que de acuerdo al

planteamiento del problema establecido, para esta investigación se seleccionó un
tipo de muestra “No Probabilística de Sujetos-Tipo” (Hernández et al, 2003). Este
tipo de muestra enfoca la elección de elementos no en la probabilidad sino en las
características de la investigación. La muestra seleccionada busca la profundidad de
la medición, la búsqueda de riqueza y calidad de la información requerida para
conocer los puntos de vista acerca de la guía, para proveer mayor valor sobre su
utilidad en general y de cada uno de sus componentes.
Seleccionar este tipo de muestra no permite generalizar los resultados

obtenidos, lo cual es una de las limitaciones identificadas en el Capítulo 1.
La evaluación de la guía fue en función de su práctica, por lo que se estableció

que las personas más adecuadas para obtener su percepción, eran los usuarios
principales, debido a esto para fines del presente proyecto, la muestra se limitó a los
gerentes, quienes son los responsables de implementar proyectos de cambios en las
oficinas de la organización bajo estudio, se seleccionaron a 25 gerentes.
El siguiente capítulo describe el diseño del instrumento de medición utilizado

para validar la guía.
98
Capítulo V – Diseño del instrumento de medición
CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
5.1. Introducción
Después de definir el método de investigación se realizó un instrumento de

medición para evaluar la utilidad y adaptabilidad de la Guía práctica para la
implementación de cambios a las circunstancias de la organización para la que fue
creada.
Este capítulo describe la creación del instrumento de medición, a través de las

siguientes secciones:
Definición de variables.
Procedimiento de la investigación.
Instrumento de medición.
Procedimiento para obtención de datos.
A continuación se presenta cada una de las secciones.
5.2. Definición de variables
De acuerdo a la pregunta de investigación: ¿Qué elementos facilitadores del

cambio se deben incluir en la “Guía práctica para la implementación de cambios”
que les permita a los gerentes implementar proyectos de venta exitosamente?
Las variables que se identifican en la pregunta de investigación son:
Variable Independiente: elementos facilitadores de la implementación de

cambios incluidas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”.
Variable Dependiente: desempeño de los proyectos de venta implementados en

las oficinas con apoyo de la Guía.
99
El alcance del estudio se definió en el capitulo anterior como descriptivo, por lo

cual no se formuló una hipótesis, solo se identificaron las variables antes
mencionadas.
5.3. Procedimiento de la investigación
Para realizar la investigación se consideraron las siguientes recomendaciones

de Hernández et al. (2006):
a) Seleccionar o desarrollar un instrumento de medición: seleccionar el

instrumento de medición de los disponibles para este tipo de investigación o
desarrollar un instrumento de medición adecuado a las circunstancias, este
instrumento debe ser válido y confiable. Para esta investigación se opto por
la opción de desarrollar un instrumento.
b) Aplicar el instrumento de medición: Obtener las observaciones y mediciones
de las variables que son de interés para el estudio (medir las variables).
c) Preparar las mediciones obtenidas: para que se puedan analizar
correctamente, y codificar los datos.
De acuerdo a estas recomendaciones los pasos para la investigación que se

siguieron se describen en las siguientes secciones.
5.4. Instrumento de medición
Desarrollo del instrumento de medición:
Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición

una encuesta adecuada a las circunstancias (Ver Anexo: “Encuesta aplicada para
evaluar la guía”). Las encuestas fueron diseñadas en grupos de preguntas para
medir las siguientes variables definidas:
Formato de presentación de la guía
Orden secuencial de la guía
100
Utilidad de la guía
Adaptabilidad de la guía
Ventajas y desventajas de la guía
La siguiente tabla resume los conceptos evaluados en cada variable:
Variable Elementos de la variable
Atractivo de la guía
Facilidad de comprensión de la
redacción y los conceptos utilizados
Formato de presentación de la guía
Utilidad de la simbología para la
interpretación correcta del contenido
Apoyo a la implementación de cambios
Orden lógico de las etapas generales
Orden secuencial de la guía Orden lógico de cada sección de las
etapas
Apoyo de las etapas para la facilitación
de la implementación del cambio
Apoyo de las etapas para la
Utilidad de la guía
disminución de la resistencia al cambio
Cumplimiento del objetivo de la guía
Utilidad de cada Herramienta de Apoyo
Adaptabilidad de la guía a las oficinas,
independientemente de sus
Adaptabilidad de la guía circunstancias
Viabilidad de uso de la guía en la forma
de trabajo actual
Beneficios de la Guía
Ventajas y desventajas de la guía Obstáculos al trabajar con la Guía
Desventajas de la Guía
Tabla 5.1. Variables evaluadas con el instrumento de medición
Para crear el instrumento de medición se utilizó en algunas secciones como

referencia el escalamiento de Likert, el cual es un conjunto de afirmaciones o juicios
101
ante los cuales se solicita la reacción de los sujetos. Estas preguntas presentaban
como posibles respuestas al grado de acuerdo con la opinión de los participantes:
5 - Muy alto: Esta calificación representa el máximo grado de aceptación.
4 - Alto: Esta calificación representa un nivel positivo de aceptación.
3 - Medio: Esta calificación representa un grado aceptable pero no óptimo.
2 - Bajo: Esta calificación representa un grado bajo de aceptación, sin embargo no
es el peor.
1 - Muy Bajo: Esta calificación representa un grado inaceptable, el peor.
Otra de las secciones evaluó la secuencia de actividades, para lo cual se

solicitó a los participantes que verificaran el orden secuencial de los elementos
presentados y si consideraban que no estaban en un orden lógico recomendaran
una secuencia.
Además de las anteriores formas de evaluación, todas las variables evaluadas

tenían una sección de preguntas abiertas y sugerencias, con el objetivo de
recolectar la opinión y comentarios generales respecto al elemento evaluado.
Durante la aplicación de la encuesta también se utilizó como instrumento de

medición secundario la observación, al identificar las reacciones de los participantes
a los que se les aplicó la encuesta y el escuchar sus comentarios.
Antes de utilizar el instrumento de medición éste fue validado a través de la

aplicación del mismo a tres personas, después de su aplicación fue mejorado de
acuerdo a las recomendaciones de los participantes y lo observado en sus
respuestas. El método para la aplicación del instrumento de medición se describe
en la siguiente sección.
102
5.5. Procedimiento para obtención de datos
Para la recolección de información se realizó una sesión a donde acudieron

gerentes, fue tipo grupo de enfoque en la cual la participación de los gerentes fue en
gran parte cerrada.
La sesión tuvo como objetivo recabar información sobre el grado de aceptación

y la utilidad percibida de la Guía práctica para la implementación de cambios.
Por medio de la sesión se pretendió:

Exponer el funcionamiento de la guía.
Aplicar el instrumento de medición.
Recopilar comentarios y aportaciones.
Para realizar la sesión se siguieron los siguientes pasos:

Antes de la sesión:
1) Elaboración de agenda de trabajo.
2) Establecimiento de las políticas para el desarrollo de la sesión.
3) Definición de la logística.
4) Convocatoria de sesión: se envió vía correo electrónico una invitación a la
sesión donde se les indico el objetivo de la misma.
5) Confirmación de la asistencia de los participantes.
Durante la sesión:
6) Recepción de los participantes.
7) Introducción y definición de objetivo de la sesión.
8) Explicación de las instrucciones de la encuesta.
9) Aplicación de la encuesta.
10) Respuesta a dudas mientras los participantes responden la encuesta.
11) Después de responder la encuesta, conversación sobre la utilidad de la guía
y escuchar sugerencias.
Después de la sesión:
12) Procesamiento de respuestas e información de la sesión.
103
Para el procesamiento de información se capturó las respuestas de las

encuestas, así como la información que se obtuvo en la conversación con los
participantes para realizar el análisis de los resultados. La información obtenida de
las preguntas abiertas y sugerencias se clasificó por tema dependiendo de la
variable a evaluar. El siguiente capítulo presenta los resultados del instrumento de
medición.
104
Capítulo VI – Análisis e interpretación de resultados
CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
6.1. Introducción
En esta sección se presentan los resultados obtenidos en el proceso de

validación de la Guía práctica para la implementación de cambios.
De acuerdo a lo establecido en el Capítulo 5, la metodología de validación

consistió en la aplicación de una encuesta, formada por los siguientes 5 apartados:
Formato de presentación de la guía.
Orden secuencial de la guía.
Utilidad de la guía.
Adaptabilidad de la guía.
Ventajas y desventajas de la guía.
La evaluación tuvo tres tipos de preguntas:

1) Preguntas de escala: en las cuales se solicitó a los participantes responder a
través de una escala del 1 al 5, donde:
5=> Muy Alto
4=> Alto
3=> Medio
2=> Bajo
1=> Muy Bajo
2) Secuencia de actividades: en la cual se solicitó a los participantes que
verificaran el orden secuencial de actividades y si consideraban que no estaban en
un orden lógico recomendaran una secuencia.
3) Preguntas abiertas y sugerencias: en las cuales se solicitó a los participantes
que expresaran su opinión y proporcionaran comentarios generales.
Los resultados se presentan por medio de la siguiente estructura:

Gráfica de resultados obtenidos.
Resumen de los comentarios y sugerencias de los participantes.
Interpretación de los resultados.
(Ver anexo: “Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía”).
105
6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía
A continuación se presentan los resultados obtenidos a través de la aplicación

del instrumento de medición, y de acuerdo a los reactivos de cada pregunta.
PARTE 1: EVALUACIÓN DEL FORMATO DE PRESENTACIÓN DE LA GUÍA
En la primera parte se evaluó el formato de presentación de la guía. El Objetivo

definido fue: Evaluar que la presentación de la “Guía práctica para la implementación
de cambios” represente a simple viste un formato atractivo y entendible para el
usuario.
Los tipos de preguntas que se realizaron a los participantes fueron:
Preguntas de escala: en donde para cada pregunta seleccionaron la respuesta

que mejor describiera su opinión, las opciones eran Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o
Muy Bajo. Posteriormente para interpretar la escala de respuestas se les asignó un
valor: Muy Alto (100), Alto (80), Medio (60), Bajo (40), Muy Bajo (20), de acuerdo a
esta escala se promediaron los resultados y la calificación promedio de la guía
establecida como aceptable fue de 80.
Sugerencias: dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado. Para la

interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron, posteriormente de
acuerdo al valor que agregaban a la guía se consideraron para el mejoramiento de la
misma.
Pregunta 1
¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía práctica para la
implementación de cambios”?
106
Muy Bajo
0%
Medio Bajo
12% 0%
Muy Alto
38%
Alto
50%
Figura 6.1. Resultados de la Pregunta 1
Resumen de las sugerencias:
En la sección Definición de acciones para el plan espaciar la información

para que no esté tan cargada visualmente.
Después de cada herramienta presentar su ejemplo correspondiente.
Herramientas más concisas.
Realizar un plastificado con las etapas para manejarla fácilmente, tenerla en
área de trabajo y recordarla constantemente.
Interpretación de Resultados:
Para la pregunta ¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía
práctica para la implementación de cambios”?, los resultados obtenidos de una
muestra de 25 personas fueron:
38% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Muy Alto.
50% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Alto.
12% de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Medio.
Ninguno de los participantes opina que la guía le resulta atractiva en un grado Bajo o
Muy Bajo.
107
La calificación promedio de la guía considerada como aceptada es de 80, la

calificación promedio del atractivo de la guía es de 83 por lo que se concluye que es
Aceptada.
Considerando las sugerencias de algunos participantes se realizaron las

siguientes acciones: revisión del texto por cada sección para que no se viera
saturado visualmente, se intercalaron los ejemplos con las herramientas, y como
adicional a la guía se realizó un plastificado para que sirva como una guía de rápida
consulta.
Pregunta 2
¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la “Guía práctica para
la implementación de cambios”, son de fácil comprensión?
Bajo
0%
Medio Muy Bajo
8% 0%
Alto
14%
Muy Alto
78%
Es fácil de entender.
Ejemplos más completos.
108
Para la pregunta ¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la

“Guía práctica para la implementación de cambios”, son de fácil comprensión?, los
resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
78% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un
grado Muy Alto.
14% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un
grado Alto.
8% de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un grado
Medio.
Ninguno de los participantes opina que la guía le resulta de fácil comprensión en un
grado Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio de la facilidad de comprensión de la guía es de 92 por lo que
se concluye que es Aceptada.
Considerando las sugerencias de algunos participantes se modificó la guía para

después de cada herramienta presentar su correspondiente ejemplo, e incluir
ejemplos completos.
Pregunta 3
¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas) utilizada en la “Guía

práctica para la implementación de cambios”, es útil para hacer una interpretación
correcta del contenido?
109
Bajo
0%
Medio Muy Bajo
5% 0%
Alto
28%
Muy Alto
67%
Manejar más colorido y variedad de figuras.

Me gustaría ver dibujos (gente trabajando).
Se puede agregar dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, para al
ver la figura identificar en que etapa se etapa trabajando o la herramienta
de apoyo a que etapa corresponde.
Para la pregunta ¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas)

utilizada en la “Guía práctica para la implementación de cambios”, es útil para hacer
una interpretación correcta del contenido?, los resultados obtenidos de una muestra
de 25 personas fueron:
67% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Muy
Alto.
28% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Alto.
5% de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado Medio.
Ninguno de los participantes opina que la simbología de la guía es útil en un grado
Bajo o Muy Bajo.
110

calificación promedio de la utilidad de la simbología de la guía es de 90 por lo que se
concluye que es Aceptada.
Algunas sugerencias de los participantes fueron respecto a manejar más

colorido, variedad de figuras, dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, por lo
que se modificó la guía incluyendo mayor variedad de colores y cuadros que
identifican cada etapa.
Pregunta 4
¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la implementación de

cambios”, apoya la implementación de un cambio en una oficina?
Bajo
Medio 0%
3% Muy Bajo
Alto 0%
17%
Muy Alto
80%
Apoyo útil en cambios.

Guía fácil de entender e ir siguiendo por cada etapa.
Incluir tiempos que requiere cada actividad.
Incluir en los ejemplos una breve explicación de la herramienta que se esta
presentando.
111

Explicar guía en una capacitación.
Para la pregunta ¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la
implementación de cambios”, apoya la implementación de un cambio en una
oficina?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
80% de los participantes opina que la guía apoya la implementación de cambios en
un grado Muy Alto.
un grado Alto.
un grado Medio.
Ninguno de los participantes opina que la guía apoya la implementación de cambios
en un grado Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio del apoyo de la guía en la implementación de cambios es de
94 por lo que se concluye que es Aceptada.
Considerando las sugerencias de algunos participantes se modificó la guía

presentando después de cada herramienta su correspondiente ejemplo e incluyendo
el objetivo de cada herramienta; posteriormente se realizará una capacitación para el
uso de la guía.
112
PARTE 2: EVALUACIÓN DEL ORDEN SECUENCIAL DE LA GUÍA
En la segunda parte se evaluó el orden secuencial de las etapas y secciones de

la guía. El Objetivo definido fue: Validar que el orden secuencial de la “Guía práctica
para la implementación de cambios” fuera el más lógico.
Secuencia de actividades: en la cual verificaron el orden secuencial de las

actividades y si consideraban que no estaban en un orden lógico recomendaron una
secuencia.
Sugerencias: en donde dieron sugerencias respecto a si existían actividades

que no se hubieran contemplado en la sección a evaluar y considerarán importante
incluir. Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,
posteriormente de acuerdo al valor que agregaban a la guía, se consideraron para el
mejoramiento de la misma.
Pregunta 5
Verifique el orden lógico de las etapas generales de la “Guía práctica para la

implementación de cambios” y si considera que no están en un orden lógico
recomiende una secuencia.
113
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4
Diagnóstico Planeación Ejecución Evaluación
Resumen de las sugerencias de etapa:
Para mí es la secuencia más lógica para realizar un cambio.
Para la pregunta Verifique el orden lógico de las etapas generales de la “Guía

práctica para la implementación de cambios” y si considera que no están en un
orden lógico recomiende una secuencia, los resultados obtenidos de una muestra de
25 personas fueron:
100% de los participantes opina que las etapas generales de la guía tienen un orden
lógico.

calificación promedio del orden secuencial de las etapas de la guía es de 100 por lo
que se concluye que es Aceptada.
Los participantes no mencionaron alguna sugerencia de cambio, un participante

reafirmo que consideraba que el orden presentado era el más lógico para realizar un
cambio.
114
Pregunta 6
Verifique el orden lógico de cada sección de las etapas de la “Guía práctica

para la implementación de cambios” y si considera que no están en un orden lógico
recomiende una secuencia.
Etapa 1
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1. Identificar situación 2. Definir situación 3. Identificar distancia
insatisfactoria que se deseada entre situación deseada
desea m odificar y situación insatisfactoria
Figura 6.6. Resultados de la Pregunta 6 Etapa 1
Etapa 2
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
4. Definir objetivos 5. Elaborar estratregias 6. Establecer un plan de
acción
115
Etapa 3
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
7. Preparar el cambio 8. Implementar el cambio
Etapa 4
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
9. Medir y controlar los 10. Retroalimentar y 11. Mantener el impulso
avances mejorar ejecución para nuevos cambios
Resumen de las sugerencias de etapa:
Hacer énfasis en el punto 11 de que el cambio debe continuar

constantemente.
Incluir como se va a dar seguimiento, una herramienta de apoyo que facilite
el dar seguimiento al cambio ejecutado.
Agregar en Definir objetivos y estrategias, que sean viables para
implementar el cambio deseado.
116
Para la pregunta Verifique el orden lógico de las secciones de las etapas de la

“Guía práctica para la implementación de cambios” y si considera que no están en
un orden lógico recomiende una secuencia, los resultados obtenidos de una muestra
de 25 personas fueron:
100% de los participantes opina que la secuencia de las secciones de las etapas de
la guía tiene un orden lógico.

calificación promedio del orden secuencial de las secciones de las etapas de la guía
es de 100 por lo que se concluye que es Aceptada.
Los participantes recomendaron hacer énfasis en que el cambio debe continuar

constantemente, que los objetivos y estrategias deben ser viables y el incluir un
apoyo para dar seguimiento al cambio. De acuerdo a estas recomendaciones se
amplió la explicación de las actividades de la sección Mantener el impulso del
cambio, Definición de objetivos, Definición de estrategias, también se consideró el
utilizar la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de Gantt para dar seguimiento al
cambio.
117
PARTE3: UTILIDAD DE LA GUÍA
En la tercera parte se evaluó la utilidad de la guía. El Objetivo definido fue:

Validar la utilidad de la “Guía práctica para la implementación de cambios” para
cumplir con el objetivo establecido.

que mejor describiera su opinión, las opciones eran: Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o
Sugerencias: en donde dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado.

Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,
Pregunta 7
¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la

implementación de cambios” podrían facilitarle la implementación de cambios?
118
Bajo
Medio 0%
3% Muy Bajo
0%
Muy Alto
46%
Alto
51%
Es muy completa, ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una

debida administración y prevención de contingencias.
Las etapas de la guía son claras y concisas por lo que es fácil darle
seguimiento.
Para la pregunta ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica
para la implementación de cambios” podrían facilitarle la implementación de
cambios?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
46% de los participantes opina que la guía podría facilitarle la implementación de
cambios en un grado Muy Alto.
cambios en un grado Alto.
cambios en un grado Medio.
Ninguno de los participantes opina que la guía podría facilitarle la implementación de
cambios en un grado Bajo o Muy Bajo.
119

calificación promedio de la facilitación que proporciona la guía es de 87 por lo que se
concluye que es Aceptada.
Algunos de los participantes consideran que la guía resulta muy completa,

ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una debida administración y
prevención de contingencias, así como que las etapas de la guía son claras y
concisas por lo que es fácil darle seguimiento.
Pregunta 8
¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la

implementación de cambios”, podrían apoyar la disminución de la resistencia al
cambio?
Bajo
0%
Medio
Muy Bajo
12%
0%
Muy Alto
34%
Alto
54%
Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo podrían facilitarle las etapas

de la Guía la disminución de la resistencia al cambio?:
Identificar la mejor estrategia para enfrentar el cambio
120
Ayudan a planear e identificar acciones para hacer un cambio efectivo y

enfrentar la resistencia al cambio.
Al realizar los pasos correctos, se puede obtener el beneficio esperado.
Es fácil de entender.
La persona que desee implementar el cambio debe tener “sensibilidad” y
liderazgo para llevar al equipo al cambio.
Se podría agregar información respecto a como identificar al empleado que
puede provocar más resistencia e influencia sobre los demás.
Ejemplos respecto a un solo tema.
Para la pregunta ¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica
para la implementación de cambios”, podrían apoyar la disminución de la resistencia
al cambio?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
34% de los participantes opina que la guía podría facilitarle la disminución de la
resistencia al cambio en un grado Muy Alto.
resistencia al cambio en un grado Alto.
resistencia al cambio en un grado Medio.
Ninguno de los participantes opina que la guía podría facilitarle la disminución de la
resistencia al cambio en un grado Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio del apoyo de la guía para la disminución de la resistencia al
cambio es de 83 por lo que se concluye que es Aceptada.
Algunos de los participantes opinan que la guía apoya para identificar la mejor
estrategia para enfrentar el cambio, a planear e identificar acciones para hacer un
cambio efectivo y enfrentar la resistencia al cambio. Considerando las sugerencias
de algunos participantes después de cada herramienta se presenta su
correspondiente ejemplo, y para complementarla se incluyeron ejemplos completos.
121
Pregunta 9
¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo establecido?
Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los
cambios requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los
destinatarios del cambio.
Bajo
Medio
2%
0%
Alto Muy Bajo
7% 0%
Muy Alto
91%
Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo podría la guía cumplir mejor su

objetivo?:
Es una guía completa y clara.

Incluir más ejemplos de diferentes áreas.
Para obtener los beneficios, incluir que las 4 etapas tienen el mismo peso, y
que para ir realizando las etapas se debe tener las entradas de cada etapa,
para no irse a la solución sin tener un análisis de la situación y sin
planeación.
Para la pregunta ¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo
establecido? Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación
122
de los cambios requeridos en la organización, enfocándose a reducir la resistencia

de los destinatarios del cambio, los resultados obtenidos de una muestra de 25
personas fueron:
91% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Muy
Alto.
7% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Alto.
Ninguno de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado
Medio.
2% de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado Bajo.
Ninguno de los participantes opina que la guía cumple con su objetivo en un grado
Muy Bajo.

calificación promedio del cumplimiento de la guía con su objetivo es de 96 por lo que
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía es completa y clara; se

consideró la sugerencia de incluir más ejemplos, incluyendo un ejemplo por cada
herramienta; así como se especificó que se deben realizar las 4 etapas, y el
resultado de una etapa es la entrada para la siguiente.
Pregunta 10
Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación.
123
Bajo
2%
Medio
Muy Bajo
3%
0%
Muy Alto
47%
Alto
48%
Resumen de las respuestas a la pregunta ¿Cómo le facilitaría el uso de la

Herramienta de Apoyo 1: Análisis de situación la implementación de cambios?:
La herramienta ayudará a tener un mejor dominio de la situación, al tener

una descripción completa y conocer el por qué de la situación.
Haciendo un mayor análisis de la situación que se quiere mejorar, y lo
negativo que ocasiona la situación.
Para la pregunta Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación, los

47% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación,
es útil en un grado Muy Alto.
es útil en un grado Alto.
es útil en un grado Medio.
es útil en un grado Bajo.
124
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 1: Análisis de

situación, es útil en un grado Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación
es de 86 por lo que se concluye que es Aceptada.
Algunos de los participantes opinan que la herramienta ayudará a tener un

mejor dominio de la situación, al tener una descripción completa, conocer el por qué
de la situación y con esto se podrá analizar lo que se quiere mejorar; de acuerdo a
esto se puede considerar que la herramienta si cumple con el objetivo definido.
Pregunta 11
Utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas.
Bajo
2%
Medio
6% Muy Bajo
0% Muy Alto
29%
Alto
63%
125

Herramienta de Apoyo 2 la implementación de cambios?:
Guía de cómo clarificar los tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de

estos en la situación actual así como a tenerlas organizadas y darle
prioridad.
Facilita el análisis pero es subjetivo pues depende de la visión de las
personas, como asegurar que se elige las fuerzas correctas.
Definir un poco más las fuerzas restrictivas e impulsoras o dar un ejemplo
dentro de la explicación de la herramienta así como conocer quien debe
estar involucrado al definir las fuerzas.
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de

fuerzas, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
29% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo
de fuerzas, es útil en un grado Muy Alto.
63% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo
de fuerzas, es útil en un grado Alto.
6% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de
fuerzas, es útil en un grado Medio.
2% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de
fuerzas, es útil en un grado Bajo.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 2: Análisis del
campo de fuerzas, es útil en un grado Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de
fuerzas es de 82 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía ayuda a clarificar los

tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de estos en la situación actual así como
a tenerlas organizadas y darle prioridad.
126
Pregunta 12
Utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?
Bajo
Medio
0%
0%
Alto Muy Bajo
13% 0%
Muy Alto
87%

“Herramienta de Apoyo 3 ¿Cómo debe ser un objetivo?” la implementación de
cambios?:
Guía muy práctica para desarrollar objetivos en concreto acorde a los

cambios que se quieren realizar, aplicable en diferentes ámbitos.
Integrar la estructura del ejemplo dentro de la definición, la medición
numérica no se incluye en la explicación.
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un

objetivo?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
87% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un
objetivo?, es útil en un grado Muy Alto.
13% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un
objetivo?, es útil en un grado Alto.
127
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser
un objetivo?, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un
objetivo? es de 97 por lo que se concluye que es Aceptada.
Algunos de los participantes opinan que la herramienta es una guía muy

práctica para desarrollar objetivos en concreto acorde a los cambios que se quieren
realizar, aplicable en diferentes ámbitos. Se incluye la parte de medición para el
objetivo.
Pregunta 13
Utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas.
Bajo
2%
Medio
Muy Bajo
9%
0%
Muy Alto
39%
Alto
50%
128

Herramienta de Apoyo 4: Generación y priorización de ideas la implementación de
cambios?:
Sirve de guía para definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y

cambios deseados
No repetir valores para definir que idea es la de mayor peso
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización

de ideas, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
39% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 4: Generación y
priorización de ideas, es útil en un grado Muy Alto.
priorización de ideas, es útil en un grado Alto.
priorización de ideas, es útil en un grado Medio.
priorización de ideas, es útil en un grado Bajo.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 4: Generación y
priorización de ideas, es útil en un grado Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 4: Generación y
priorización de ideas es de 82 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta sirve de guía

para definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y cambios deseados,
no se consideró el no repetir valores al votar por la estrategia debido a que esto
puede ser variable dependiendo del proyecto.
129
Pregunta 14
Utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan.
Bajo
2%
Medio
12% Muy Bajo
0%
Muy Alto
48%
Alto
38%

Herramienta de Apoyo 5: Definición de acciones para el plan la implementación de
cambios?:
Útil para hacer análisis y plasmar las ideas, obteniendo pasos concretos a
seguir para tener éxito con el cambio.
Para conocer en que estrategia se debe trabajar.
Sirve para establecer un plan, asegurando que se tiene una acción para
reducir o eliminar cada factor de resistencia al cambio.
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones

para el plan, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
130
48% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de

acciones para el plan, es útil en un grado Muy Alto.
acciones para el plan, es útil en un grado Alto.
acciones para el plan, es útil en un grado Medio.
2% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones
para el plan, es útil en un grado Bajo.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 5: Definición de
acciones para el plan, es útil en un grado Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 5: Definición de
acciones para el plan es de 83 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta sirve para

establecer un plan, asegurando el tener una acción para reducir o eliminar cada
factor de resistencia al cambio, y obtener el éxito deseado.
131
Pregunta 15
Utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo.
Bajo
Medio
0%
0%
Alto Muy Bajo
17% 0%
Muy Alto
83%

Herramienta de Apoyo 6: Paquete de trabajo la implementación de cambios?:
Útil para distribuir correctamente las actividades a realizar, establecer

responsabilidades y tiempo de las actividades dentro de cada uno.
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo, los

83% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo,
17% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo,
es útil en un grado Alto.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 6: Paquete de
trabajo, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.
132

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo es
de 96 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta es útil para

distribuir correctamente las actividades a realizar, establecer responsabilidades y
tiempo de las actividades dentro de cada uno.
Pregunta 16
Utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt.
Bajo
Medio
0%
0%
Alto Muy Bajo
7% 0%
Muy Alto
93%

Herramienta de Apoyo 7: Diagrama de gantt la implementación de cambios?:
Buen apoyo visual para mostrar gráficamente las actividades en función del
tiempo y la importancia de tiempos disponibles, procesos, etc.
Para controlar los tiempos y las personas involucradas.
Es importante para darle el seguimiento adecuado al proyecto.
133
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt, los

93% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt,
7% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt, es
útil en un grado Alto.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de
gantt, es útil en un grado Medio, Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt es
de 98 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta es un buen

apoyo visual para mostrar gráficamente las actividades en función del tiempo y la
importancia de tiempos disponibles, procesos, etc. Ayuda para controlar los tiempos,
las personas involucradas y darle el seguimiento adecuado al proyecto.
134
Pregunta 17
Utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia.
Bajo
2%
Medio Muy Bajo
6% 0%
Muy Alto
41%
Alto
51%

Herramienta de Apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia la implementación
de cambios?:
Para poder administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella.

Definir acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación
de cambios.
Incluir más ejemplos de la herramienta de apoyo.
Se debe hacer con los involucrados en el proceso para ver cual es su razón
para su resistencia.
Para la pregunta utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la

resistencia, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
41% de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 8: Acciones para
enfrentar la resistencia, es útil en un grado Muy Alto.
135

enfrentar la resistencia, es útil en un grado Alto.
enfrentar la resistencia, es útil en un grado Medio.
enfrentar la resistencia, es útil en un grado Bajo.
Ninguno de los participantes opina que la Herramienta de apoyo 8: Acciones para
enfrentar la resistencia, es útil en un grado Muy Bajo.

calificación promedio de la utilidad la Herramienta de apoyo 8: Acciones para
enfrentar la resistencia es de 84 por lo que se concluye que es Aceptada.
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la herramienta de apoyo es

útil para administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella, definiendo
acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación de cambios.
Considerando algunas sugerencias se incluyó un ejemplo por cada una de las
herramientas de apoyo y se especificó que las actividades se deben realizar junto
con los involucrados.
136
PARTE 4: ADAPTABILIDAD DE LA GUÍA
En la cuarta parte se evaluó la adaptabilidad de la guía. El Objetivo definido

fue: Validar que la “Guía práctica para la implementación de cambios” pueda ser
implementada en cualquier oficina de la organización.

que mejor describiera su opinión, las opciones eran Muy Alto, Alto, Medio, Bajo o
Sugerencias: en donde dieron sugerencias para mejorar el elemento evaluado.

Para la interpretación de las sugerencias se clasificaron y resumieron,
Pregunta 18
¿En que grado la “Guía práctica para la implementación de cambios” puede ser
utilizada en cualquier oficina de la organización, sin importar sus características o los
recursos con los que cuente (tecnológicos, materiales, recursos humanos)?
137
Bajo
0%
Medio Muy Bajo
5% 0%
Alto
36%
Muy Alto
59%
Resumen de las sugerencias para que la guía pueda ser utilizada en cualquier
oficina de la organización:
Puede ser aplicable a todas las oficinas, los recursos requeridos todas las
oficinas pueden tenerlos.
La limitante podría ser tiempo para las acciones, se deben definir tiempos.
Puede depender de la visión y responsabilidad de la persona encargada de
implementar el cambio.
Se requiere un buen líder que conozca como usar la guía.
Para la pregunta ¿En qué grado la “Guía práctica para la implementación de

cambios” puede ser utilizada en cualquier oficina de la organización, sin importar sus
características o los recursos con los que cuente (tecnológicos, materiales, recursos
humanos)?, los resultados obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
59% de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un grado
Muy Alto.
36% de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un grado
Alto.
138
5% de los participantes opinan que la guía es adaptable a las oficinas en un grado

Medio
Ninguno de los participantes opina que la guía es adaptable a las oficinas en un
grado Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio de la adaptabilidad de la guía a las oficinas es de 89 por lo que
Algunos participantes opinan que todas las oficinas pueden tener los recursos
requeridos para la aplicación de la guía. Algunas limitantes que mencionan son el
tiempo para realizar las acciones y el líder que implemente el cambio; para estas
cuestiones se reforzará el conocimiento a través de una capacitación sobre el uso de
la guía a los líderes del cambio para asegurar el éxito.
Pregunta 19
¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para la implementación
de cambios”, en su forma de trabajar actual?
Bajo
Medio
0% 0%
Muy Bajo
Alto 0%
24%
Muy Alto
76%
139
Resumen de las sugerencias para que la guía le ayude en su forma de trabajar

actual:
Definir objetivos y estrategias viables para implementar el cambio deseado.

Apoyo directivo.
Capacitación requerida.
Apartado que indique áreas afectadas o verificadas con el cambio
Para la pregunta ¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para
la implementación de cambios”, en su forma de trabajar actual?, los resultados
obtenidos de una muestra de 25 personas fueron:
76% de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo en un
grado Muy Alto.
24% de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo un
grado Alto.
Ninguno de los participantes opina que la guía es viable de utilizar en su trabajo un
grado Medito, Bajo o Muy Bajo.

calificación promedio de la viabilidad de usar la guía en su trabajo es de 94 por lo
que se concluye que es Aceptada.
Considerando las sugerencias de algunos participantes en la guía se incluyó

que los objetivos y estrategias deben ser viables para tener éxito, y que al
implementar un cambio se debe buscar apoyo directivo; posteriormente se realizará
una capacitación adecuada para usar la guía para los agentes del cambio.
140
PARTE 5: VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA GUÍA
En la quinta parte se evaluó las ventajas y desventajas de la guía. El Objetivo

definido fue: Identificar las ventajas y desventajas que representa el uso de la “Guía
práctica para la implementación de cambios” en su conjunto.

Preguntas abiertas: en donde expresaron su opinión de acuerdo a la pregunta
realizada.
Pregunta 20
¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la
“Guía práctica para la implementación de cambios”?
Respuestas:
El hacer que no se te olvide tomar algún punto que crees que no es

importante y al momento de analizar te das cuenta que sí.
Las herramientas de apoyo muy útiles.
Practica y completa.
Poder hacer buenos cambios.
Resultados de cambio.
Los involucrados se consideren tomados en cuenta.
Contar con una guía bien estructurada así como de apoyo se tiene las
herramientas a utilizar, sin necesidad de “alguien” guiándome.
Disminuir la resistencia al cambiar.
He realizado esfuerzos para cambiar sin éxito, con la guía me aseguro de
un buen cambio.
Al utilizarla todos ganamos.
Administración del cambio completa.
La correcta administración de los cambios tomando en cuenta todos los
factores, los recursos y reduciendo la resistencia a ellos.
141
Tener mayor dominio del tema.

Ahorro de tiempo.
Acciones ordenadas.
Realizar cambios con éxito.
Se puede llevar a la práctica.
Todo se incluye en una sola guía, no hay que consultar otras fuentes de
información.
Compromiso del equipo con el cambio.
Ayuda a cambiar para mejorar.
Sin comentarios
Guía rápida y eficaz que establece los pasos concretos y necesarios para
implementar cambios de manera sencilla para evitar la resistencia.
Técnicas probadas que den beneficio.
Las herramientas de apoyo.
Me parece excelente para trabajar.
Se me hace muy interesante, resume toda la información importante para un
cambio.
Las herramientas dicen como hacer las cosas no solo el que hacer.
Te hace el trabajo más sencillo porque te da:
- Puntos a seguir en un proyecto
- Herramientas básicas y sencillas de utilizar
Resultado de mejora para todos.
De acuerdo a los comentarios más frecuentes realizados por los participantes,

los principales beneficios es que es una guía útil, rápida, estructurada, práctica,
eficaz y completa que establece los pasos concretos para implementar cambios
exitosos, tomando en cuenta todos los factores involucrados, obteniendo el
compromiso del equipo y disminuyendo la resistencia al cambio. Respecto a las
herramientas de apoyo opinan que son sencillas y útiles; ya que indican como hacer
las cosas, y los involucrados se consideran tomados en cuenta, con estos
comentarios se puede concluir que la guía si cumple con los beneficios esperados.
142
Pregunta 21
¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la
“Guía práctica para la implementación de cambios”?
Respuestas:
Que tal vez no sepa como utilizar alguna herramienta o el casarte con la
idea de que todo debe ser así cuando a lo mejor hay algo que no aplique.
Compromiso de todos para apoyar el cambio.
Tener tiempo para realizar todas las acciones.
El no contar con un asesor que me oriente en las posibles dudas, o al
querer llevar a la práctica no funcione tal cual.
El no tener bien claras las etapas y no dominar las herramientas tanto
técnicas como tecnológicas.
Espero no se presente ninguno.
No detecto ninguno, habrá que ver al usarla.
Ninguno.
Dar seguimiento a los pasos establecidos en la guía en lugar de utilizar los
que “creemos correctos” para así realizar el cambio de manera lógica y
secuencial.
No tener la tecnología adecuada.
Interpretación de resultados:
La opinión de algunos participantes respecto a los obstáculos que se pueden

presentar al aplicar la guía son que durante la práctica no se domine como utilizar
alguna herramienta, no tener un asesor para resolver dudas, el compromiso para
apoyar el cambio y el tiempo requerido para realizar todas las acciones. De acuerdo
a estas sugerencias se realizará una capacitación para los agentes de cambio con el
fin de asegurar que dominen las herramientas y se incluye una sección de
recomendaciones para la aplicación de la guía.
143
Pregunta 22
¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de

cambios” respecto a los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en
su oficina?
Respuestas:
No creo que exista desventaja.

Yo creo que ninguna, ya que es una guía muy completa, aunque dentro del
proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente viene
como hacerle para solucionarlo.
Tiempo requerido para aplicarla.
No veo desventajas.
Ninguna.
No tiene desventajas.
Ninguna.
Interpretación de resultados
Los participantes opinan que en general la guía no tiene desventajas, ya que es

muy completa, solo un participante opina que aunque es completa dentro del
proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente se puede prever
su solución; así como que se requiere tiempo para aplicarla.
Pregunta 23
Comentarios Generales que desee aportar:
La guía se me hace de fácil uso y entendimiento.

En ocasiones he intentado implementar cambios sin resultados, no he
aplicado las acciones que se mencionan en la guía, me ayudará mucho.
Excelente.
144
Quiero una copia para compartirla con mi equipo.

Considero que es una buena aportación para que exista mayor
entendimiento al implementar mejoras en las oficinas.
Es muy buena ayuda.
¿Cuándo enviaran la guía?
Manual claro y preciso.
Recomendación de una platica-capacitación sobre su uso para comprender
los beneficios de utilizarla.
Ya quisiera usarla.
Útil, práctica, precisa.
Recomiendo aplicar tecnología a la guía. Herramienta electrónica que guíe
en cada etapa.
Interpretación de resultados:
De acuerdo a la opinión de algunos participantes la guía es precisa, de fácil uso

y entendimiento, es una buena aportación y ayuda para las oficinas, solicitaron el
que se enviara pronto para su uso. Se considerará la recomendación de un
participante respecto a brindar una platica-capacitación sobre su uso para
comprender los beneficios de utilizarla, y el aplicar tecnología que sirva de guía en
cada etapa.
Al considerar los resultados generales de la guía se identifica que esta es

aceptada en todos los aspectos evaluados, la siguiente sección describe un
resumen de todos los resultados obtenidos y las acciones realizadas de acuerdo a
los resultados.
6.3. Resultados generales de la guía
Los resultados de cada una de las preguntas de escala indican que la guía es
aceptada, ya que de acuerdo al promedio en todas las preguntas se obtuvo una
calificación superior a 80, la cual se definió al inicio era la mínima aceptada. La tabla
6.1 muestra un resumen de estos resultados.
145
5 4 3 2 1
N = 25 Muy Alto Alto Medio Bajo Muy Bajo Promedio
Pregunta 100 80 60 40 20
1 Grado de Atractivo 38% 50% 12% 0% 0% 83
Grado en que cumple con
2 redacción y conceptos de 78% 14% 8% 0% 0% 92
fácil comprensión
Grado en que la simbología
3 es útil para la interpretación 67% 28% 5% 0% 0% 90
correcta del contenido
Grado en que apoya la
4 implementación de un 80% 17% 3% 0% 0% 94
cambio en una oficina
Grado en que puede
7 facilitar la implementación 46% 51% 3% 0% 0% 87
de cambios
Grado en que apoya la
8 disminución de la 34% 54% 12% 0% 0% 83
resistencia al cambio
Grado en que cumple el
9 91% 7% 0% 2% 0% 96
objetivo establecido
10 Utilidad Herramienta 1 47% 48% 3% 2% 0% 86
Grado en que puede ser
18 utilizada en cualquier 59% 36% 5% 0% 0% 89
oficina
Grado en que es viable de
19 76% 24% 0% 0% 0% 94
utilizar en el trabajo actual
Tabla 6.1. Cambios realizados a la guía después de la evaluación
Los resultados que se obtuvieron al aplicar el instrumento de medición, indican

que los puntos evaluados con mayor puntuación fueron: la utilidad de Herramienta
de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo? y la utilidad de la Herramienta de apoyo 7:
Diagrama de gantt, cabe señalar que este tipo de herramientas han sido utilizadas
anteriormente por los participantes por lo que podría ser que debido a esto aprecien
más su utilidad y facilidad de uso.
146
Los puntos evaluados con menor puntuación fueron: la utilidad de la

Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas y la utilidad de la
Herramienta 4: Generación y priorización de ideas, aunque cabe destacar que están
dentro de la evaluación considerada como aceptada. Posterior a la evaluación se
revisó a detalle las herramientas que obtuvieron menor puntuación y se
complementaron de acuerdo a las sugerencias para que cumplieran adecuadamente
el objetivo establecido en cada una.
La retroalimentación recibida en las preguntas abiertas en donde los

participantes expresaron su opinión, también se consideró para potencializar el
beneficio y la utilidad de la guía, se realizaron principalmente los cambios que se
presentan en la tabla 6.2.
Principales
áreas de oportunidad y Cambios realizados a la guía
recomendaciones
En algunas secciones hay mucho texto, Se cambió la cantidad de texto por
resultando visualmente cargado. página, para una mejor lectura.
Intercalar los ejemplos con las Se cambio el orden presentando de los
herramientas, para consultarlos más ejemplos incluyéndolos después de cada
fácilmente. herramienta.
Un plastificado para que sea una guía de Se anexó a la guía un plastificado para
rápida consulta. rápida consulta.
Incluir una breve explicación de la Se incluyó en cada herramienta su
herramienta en los ejemplos. objetivo de uso.
Ejemplos más completos. Se realizaron ejemplos completos para
cada herramienta.
Manejar colorido, variedad de figuras y Se aplicó un color diferente para
dibujos. identificar cada etapa de la guía.
Hacer énfasis en que el cambio debe Se amplió la explicación de las
continuar constantemente. actividades de la sección Mantener el
impulso del cambio.
147
Principales
áreas de oportunidad y Cambios realizados a la guía
recomendaciones
Especificar que los objetivos y En la sección Definición de objetivos,
estrategias deben ser viables. Definición de estrategias, se especificó
que estos deben ser factibles.
El incluir un apoyo para dar seguimiento Se especificó que la herramienta
al cambio. Diagrama de Gantt puede servir para dar
seguimiento al cambio.
Hacer énfasis en que se deben realizar Se incluyó la aclaración en la sección
las 4 etapas, y el resultado de una etapa Recomendaciones de uso, que deben
es la entrada para la siguiente, para no realizarse todas las etapas de la guía,
irse a la solución antes del análisis. porque son secuenciales y se requiere
terminar una etapa para iniciar la
siguiente.
Definir un poco más las fuerzas Se amplió la explicación de la
impulsoras y restrictivas así como herramienta de apoyo Análisis del
conocer quien debe estar involucrado al campo de fuerzas.
definir las fuerzas.
Apartado que indique áreas afectadas o Se incluyó en la herramienta de apoyo
verificadas con el cambio. Definición de acciones para el plan, el
identificar el impacto del cambio en los
subsistemas que se verán afectados.
Durante la práctica no se domine como Posterior a esta investigación se
utilizar alguna herramienta, y no tener un realizará para los líderes del cambio una
asesor para resolver dudas. capacitación en línea donde se les
Falta una platica-capacitación sobre su explique los beneficios de la guía, su
uso y los beneficios de utilizarla, y el uso; así como ejercicios para dominar
aplicar tecnología que sirva de guía en las herramientas y asegurar el éxito.
cada etapa.
Tabla 6.2. Cambios realizados a la guía después de la evaluación
148
La retroalimentación recibida en las preguntas abiertas también incluyó la

opinión de los participantes respecto a las características principales de la guía y los
beneficios que perciben de esta. Las características principales que los participantes
mencionaron respecto a la guía son:
Guía Práctica, referente a: Características principales:
Resume toda la información importante

para un cambio.
Establece los pasos necesarios para
implementar cambios de manera sencilla
para evitar la resistencia
Contenido de la guía:
Herramientas de apoyo sencillas y útiles;
que indican como hacer las cosas para
que los involucrados se consideren
tomados en cuenta.
Técnicas probadas que dan beneficio.
Fácil uso
Claro entendimiento.
Útil
Sencilla
Práctica
Características de la guía:
Estructurada
Ahorro de tiempo
Eficaz
Completa
Adaptable a oficinas
149
Guía Práctica, referente a: Características principales:
Identificar la mejor estrategia para

enfrentar el cambio.
Considerar los factores involucrados, y
recursos para administrar el cambio
correctamente y prevenir contingencias
sin olvidar considerar algún punto
importante del cambio.
La guía apoya a: Tener una administración del cambio
completa y exitosa.
Que los involucrados se consideren
tomados en cuenta obteniendo el
compromiso del equipo
Disminuir la resistencia al cambio
Obtener resultados de mejora para
todos.
Consideran que es una buena aportación
para que exista mayor entendimiento al
Los participantes: implementar mejoras en las oficinas.
No identifican desventajas
Quieren aplicarla
Tabla 6.3. Características de la guía
La conclusión general de los resultados es que la guía es aceptada

ampliamente, es precisa, de fácil uso y entendimiento, es una buena aportación,
ayuda para las oficinas y los participantes desean utilizarla por los beneficios que
esta ofrece.
El siguiente capítulo resume mediante una conclusión general lo realizado

durante la investigación; así como recomendaciones futuras.
150
Capítulo VII – Conclusiones y recomendaciones
CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1 Introducción
Este capítulo es la culminación del trabajo de investigación, en éste se

presentan las conclusiones y una propuesta para investigaciones futuras.
En la sección de Conclusiones se incluye una revisión sobre el cumplimiento de

los objetivos definidos en el capítulo 1 y el aprendizaje obtenido durante la
elaboración de la investigación.
En la sección de Investigaciones futuras, se incluye recomendaciones para

aquellos lectores que deseen continuar realizando investigaciones sobre la misma
línea, considerando aspectos que se puede mejorar en esta.
A continuación se presentan las secciones mencionadas.
7.2 Conclusiones
Para concluir la presente investigación se presenta una revisión del

cumplimiento de los objetivos establecidos en el primer capítulo.
1. Identificar opciones de modelos de cambio para implementar proyectos.
Para conocer como suceden los cambios y como se pueden administrar se

realizó una investigación que se incluye en el capítulo 2 de este trabajo, a través de
esta se exponen algunas metodologías y herramientas creadas por diferentes
autores que han investigado respecto a este tema, los modelos revisados fueron:
Modelo de los tres pasos de Lewin (Hellriegel et al., 2005), Investigación - acción
(Guizar, 2004), Cambio planeado (Nahavandi y Malekzadeh, 1999), Modelo de
planeación - Lippitt, Watson y Westley (Guizar, 2004).
151
Los modelos que se presentan describen las fases mediante las cuales se
puede implementar un cambio planeado en una organización, el cual consta de la
acción para implementar el cambio organizacional, precedido por un estado
preliminar en donde se diagnostica la situación y se planea, continuado por un
estado de evaluación de resultados. Con la información analizada, se concluye que
las organizaciones se encuentran en un constante cambio debido a que si quieren
mantenerse en el mercado requieren el buscar nuevas formas de hacer mejor las
cosas y en aquellos casos en que no quieran buscar el cambio de cualquier forma
éste se presentará, por lo que es conveniente que los líderes de las organizaciones
conozcan como administrarlos efectivamente. De acuerdo a esto se determina que
el primer objetivo específico se cumplió efectivamente.
2. Identificar los factores que influyen en la resistencia al cambio al

implementar proyectos; así como técnicas para enfrentarlos.
Este objetivo se logró a través de la investigación bibliográfica que se presenta

en el capítulo 2, donde se presentan los factores de resistencia al cambio
individuales, organizacionales y del proceso de cambio. De acuerdo al análisis de
estos factores se concluye que todos los esfuerzos por derribar las barreras
personales y organizacionales deben apuntar a crear un ambiente apropiado para
implementar un cambio, para lograrlo se debe procurar moderar las reacciones de
todos los involucrados o afectados por el cambio enfatizando y recalcando los
beneficios de éste, además se deben crear expectativas realistas acerca de las
dificultades que se van a enfrentar.
Durante la investigación bibliográfica se observó que aunque las

organizaciones tienen que estar en un continuo cambio, no todas se preparan para
éste, o si intentan prepararse no planean ni utilizan una metodología definida para
realizarlos de manera correcta y probablemente esto les cree algunos problemas. El
no querer dedicar tiempo a la planeación de los cambios; en ocasiones puede costar
tiempo, dinero y esfuerzo; invertidos en enfrentar situaciones que pudieran haber
sido previstas con anticipación. El reducir la resistencia en medio del cambio no es la
mejor manera, lo ideal es planear y organizar los cambios para así detectar las áreas
de oportunidad o las reacciones que se pueden presentar, cuestión que durante esta
152
investigación se planteó el cómo hacer a través de las diferentes técnicas

analizadas: Técnicas como agentes de cambio, Modelo de los 8 factores, Modelo de
la pirámide de resistencia al cambio. Con lo mencionado anteriormente, se puede
asegurar que el segundo objetivo específico fue cumplido.
3. Evaluar los modelos de cambio y las técnicas de la resistencia al cambio

que pueden ser utilizados para la creación de una guía que permita a los
gerentes en las oficinas implementar exitosamente proyectos de venta.
Al terminar de analizar las diferentes propuestas respecto a modelos de

cambios se identificaron que las etapas básicas que se requieren al implementar un
cambio y que mejor se acoplan a la situación de la organización bajo estudio, son:
diagnóstico, planeación, ejecución y evaluación. También se identificó que se
requiere seguir acciones especificas al momento de la ejecución para disminuir la
resistencia que se puede llegar a presentar, las que se consideraron como de mayor
impacto son: comunicación, apoyo de alta dirección, capacitación, compromiso,
reconocimiento, recompensa, estrategia de participación, retroalimentación,
modificaciones al entorno, instrumentos de control y evaluación, y prueba piloto.
Cumpliendo con esto el tercer objetivo específico planteado.
4. Diseñar una guía práctica para la implementación exitosa de cambios

sencilla, útil, y adaptable a todas las oficinas, que le ayude a los gerentes de
la organización bajo estudio, a hacer frente a las resistencias que
manifiesten los involucrados.
Para cumplir este objetivo, en el capítulo 3 se presentó el diseño de la guía

integrada por 4 etapas básicas, cada etapa contiene actividades a realizar, estas
actividades hacen referencia a herramientas de apoyo para las actividades definidas.
El diseño de la guía se realizó en base a la identificación de los elementos
facilitadores del cambio, con apoyo de la información investigada y analizada en el
marco teórico. Para el desarrollo de la guía se tuvo presente las especificaciones
que la guía pretendía cubrir, como son:
Un formato atractivo para el usuario.
Fácil de usar.
153
Útil para que los gerentes puedan aplicarla.

Adaptable a las diferentes oficinas de la organización bajo estudio.
El brindar ventajas con su aplicación respecto a la situación actual en la que
se esta.
5. Evaluar si la Guía realizada es percibida como una herramienta sencilla, útil

y adaptable para la implementación de cambios en cualquiera de las
oficinas de la organización bajo estudio.
Después de crear la guía se diseño y probo un instrumento de medición con el

fin de analizar los aspectos especificados al diseñar la guía. Para obtener las
respuestas del instrumento de medición se realizó un grupo de enfoque al cual
acudieron 25 gerentes de oficina, con esto se cumplió efectivamente el objetivo
definido.
6. Analizar los resultados de la evaluación de la guía, respecto a la sencillez,

utilidad y adaptabilidad que puede brindar para la aceptación y asimilación
de la implementación de proyectos de venta en las oficinas de la
organización bajo estudio, y en caso que se requiera realizar modificaciones
a la guía.
En los resultados de la aplicación del instrumento de medición se aprecia que

los participantes en la validación de la guía están interesados en su uso, así como
visualizan que les puede traer grandes beneficios, entre estos se encuentran:
Tener una guía rápida, estructurada, práctica, eficaz y completa que ayude
a planear y controlar los cambios, esto logrado a través de establecer los
pasos concretos para implementar cambios exitosos.
Considerar los factores involucrados, para administrar el cambio y prevenir
contingencias.
Identificar la mejor estrategia para enfrentar el cambio.
Obtener el compromiso del equipo y disminuir la resistencia al cambio.
Utilizar herramientas de apoyo sencillas y útiles; que indiquen como hacer
las cosas para que los involucrados se consideren tomados en cuenta.
154
Durante la validación se recibió retroalimentación por parte de los participantes,

la cual se consideró para potencializar el beneficio y la utilidad de la guía, los
cambios sugeridos se enfocaron en mejorar el formato de presentación y ampliar la
explicación de algunos conceptos, sin eliminar o modificar lo definido inicialmente en
la guía.
De acuerdo a los resultados de la validación de la guía se puede concluir que la

presente investigación propuso una Guía práctica para la implementación de
cambios que es aceptada y cumple efectivamente con el objetivo definido, entre sus
características principales están la sencillez, utilidad y adaptabilidad. Sin embargo
tiene la limitante de que no esta validado en la práctica, es importante realizar esta
validación práctica para identificar áreas de oportunidad que se pudieran presentar.
Conforme a los resultados de la evaluación de la guía se concluye que el uso

de esta traerá beneficios tangibles y de gran impacto que difícilmente se pudieran
llegar a obtener sin el uso de la Guía práctica para la implementación de cambios,
aunque cabe aclarar que de acuerdo al aprendizaje obtenido a través de realizar
esta investigación se puede decir que cada persona avanza a un ritmo diferente,
asimila, interioriza y aprende de forma distinta. Por ello, la guía puede representar un
elemento muy importante de ayuda y de soporte pero no remplazará el propio
aprendizaje; esto es un proceso individualizado e irrepetible.
Al finalizar la investigación se concluye que un proceso de cambio en una

organización aunque es una constante, es un proceso único y no estandarizable,
que si bien se puede apoyar en una metodología o guía, requiere de algunos
aspectos que deberán ser resueltos sobre el trayecto dependiendo de la
particularidad y que es probable no estén documentados.
Además el iniciar un proceso de cambio es enfrentar incertidumbre, por lo que

se debe considerar que a medida que se avance en el mismo, los aciertos y
desaciertos serán parte sustancial de éste y la fuente de aprendizaje que permitirá el
enriquecimiento personal y el desarrollo de la organización.
155
En consecuencia, la valoración del éxito de un proceso de cambio, no sólo

vendrá por las metas concretas y los objetivos específicos conseguidos, sino
también por la sensación subjetiva, en términos de crecimiento personal y
organizacional, adquiridos mediante el proceso.
Los cambios bien planificados, una vez que superan la resistencia inicial, logran
mejores condiciones de trabajo y clima laboral, con el consiguiente impacto positivo
no sólo en la eficiencia y eficacia de la organización, sino en la motivación de los
empleados .
7.3 Investigaciones futuras.
Esta investigación tiene un tiempo de duración el cual limita poder cubrir

algunas vertientes que nacieron durante el desarrollo, por lo que de acuerdo a la
investigación realizada y al aprendizaje adquirido se recomienda a quien se interese
sobre el tema, investigar respecto a:
Analizar si la Guía práctica para la implementación de cambios, puede

aplicar en diferentes tipos de proyectos y en otras organizaciones a través
de la aplicación del instrumento de medición diseñado.
Realizar una evaluación de la guía después de la integración de los
aspectos recomendados por los participantes al aplicar el instrumento de
medición.
Analizar un tamaño de muestra más grande, para tener una mejor
perspectiva respecto a la evaluación de la guía.
Integrar al instrumento de medición preguntas respecto a los resultados de
implementaciones en que haya participado y la resistencia que ha
enfrentado el participante, para conocer en que medida esta familiarizado
con la situación.
Aplicar la guía en implementaciones reales de diferente magnitud para
evaluar su desempeño, esto a través de mediciones y comparaciones de
resultados.
156
Realizar una capacitación en línea donde se explique los beneficios de la

guía y su uso.
Crear comunidades de práctica donde los agentes de cambio compartan su
experiencia y se retroalimenten en el uso de la guía, para posteriormente
mejorarla.
157
Referencias bibliográficas
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
1. Ahls, B. (2001). Organizational Beahvior: A model for Cultural Change.

Industrial Management, 43, (4), 6.
2. Argyris, C. (1999). Conocimiento para la acción Una guía para superar los
obstáculos del cambio en la organización. Barcelona: Ediciones
Granica.
3. Arthur Andersen (1998). Prácticas de Gerencia del Siglo XXI. España:

Editorial La Palma.
4. Balderas, A. (2003). Guía para la transferencia del conocimiento a los

profesores de las escuelas de educación pública para mejorar
continuamente el desempeño educativo. Nuevo León: ITESM.
5. Barrett, M., Grant, D. & Wailes, N. (2006). ICT and Organizational Change:
Introduction to the Special. The Journal of Applied Behavioral Science
42, (1), 6-17.
6. Binney, G. & Williams, C. (2003). Orientación hacia el futuro. México:

Editorial Algaba.
7. Bovey, W. H. & Hede A. (2001). Resistance to organizational change: the

role of cognitive and affective processes. Leadership and
Organizational Development Journal, 22, (7/8), 372.
8. Burcet, J. (2005). La gestión del cambio personal.

http://www.burcet.net/gestion_cambio/gestion_cambio_individual.htm
9. Coghlan, D. & Jacob C. (2005). Kurt Lewin on Reeducation: Foundations for

Action Research. The Journal of Applied Behavioral Science. Arlington,
41, (4), 444.
158
10. Cummings, T. (2001). Organizational development and change. Unites

States: South Western Collage Publishing.
11. Collerette, P. & Delisle, P. (2000). La planificación del cambio. México:

Trillas.
12. Cowley, B. (2007). Why change sucedes: an organizational self-assessment

Organizational Development Journal, 25, (2), 25.
13. Davis, K. & Newstrom, J. W. (2003). Comportamiento humano en el trabajo.

(11va ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
14. Dewey, R. (2003). APA Research Style Crib Sheet. Georgia Southern
University. http://www.wooster.edu/psychology/apa-crib.html
15. Di Pofi, J. A. (2002). Organizational diagnostics: integrating qualitative and

quantitative methodology. Journal of organizational change
management, 15, (2),156.
16. Duck, J. D. (2002). El monstruo del cambio. México: Empresa Activa
17. Ediciones Larousee. (2006). Diccionario El Pequeño Larousse Ilustrado

España: Ediciones Larousse. Autor.
18. Fernández, J. B. (2003). Arquitectura del cambio organizacional.

http://www.cityeconomika.com/ar/11/notes,11378.asp
19. Ford, J.D., Ford, L.W. & McNamara, R.T. (2002). Resistance and the
background conversations of change. Journal of organizational change
management, 15, (2), 105.
20. García, M. V. (2002). Ensayo El cambio organizacional. Hitos de Ciencias

Económico Administrativas, 8, (21), 85-96.
159
21. Gordon, R. J. (1997). Comportamiento Organizacional. (5ta. ed.). México:

Prentice Hall.
22. Greenberg, J. (2005). Managing behavior in organizations. (5ta. ed.).

Estados Unidos: Prentice may.
23. Guizar, R. (2004). Comportamiento Organizacional. (2da. ed.) México:

McGraw-Hill.
24. James Harrington, J. H. (2002)Managing Resistance to change

http://www.qualitydigest.com/sept02/columnists/jharrington.shtml
25. Hernández, S. R., Fernández, C. C., & Baptista L. P. (2006). Metodología de

la Investigación. (3era. ed.). México: McGraw-Hill Interamericana.
26. Hellriegel, D., Slocum, J. W. & Woodman, R. W. (2005). Organizational

Behavior. (9na. ed.). Estados Unidos: South-Western College
Publishing.
27. Heller, R. (2003). El arte de gestionar los cambios. Italia: Editorial Grijalbo.
28. Hersey, P., Blanchard, K. & Johnson, D. (2001). Administración del

comportamiento organizacional. México: Prentice Hall.
29. Jones, G. (2006). Organizational theory, design, and change. (5ta. Ed.).
Estados Unidos: Prentice Hall.
30. Kim, W. & Mauborgne, R. (2003). Liderar el punto de transformación.

Harvard Business Review, 81, (4), 48-59.
31. Koontz, H. & Weihrich, H. (2006). Administración: Una Perspectiva Global,

México: Mc Graw Hill.
32. Kotter, J. (2006). El líder del cambio. México: McGraw-Hill.
160
33. Kriegel, R. & Brandt D. (2003). De las vacas sagradas se hacen las mejores
hamburguesas. México: Grupo Editorial Norma.
34. Kirstin, P. S. (2000). Rethinking resistance and recognizing ambivalence: A

multidimensional view of attitudes toward an organizational change.
Academy of Management Review, 25, (4), 783.
35. Lefcovich, M. (2006) Superando la resistencia al cambio

http://www.degerencia.com/articulo/superando_la_resistencia_al_cambio
36. López, A. (2006). Manual de Módulo: Coordinación efectiva de Proyectos,

Nuevo León: ITESM.
37. Luthans, F. (2002). The need for and meaning of positive organizational
behavior. Journal of Organizational Behavior, 23, (6), 95.
38. Menchaca, M. (2003). "ABC del Desarrollo Organizacional"

http://www.leonismoargentino.com.ar/INST253.htm
39. Mankins, M. C. & Steele, R. (2005). Como convertir una gran estrategia en
un gran desempeño. Harvard Business Review, 83, (7).
40. Nahavandi, A. & Malekzadeh, A. (1999). Organizational behavior (8va. ed).

Estados Unidos: Prentice Hall.
41. Osland, J. S., Kolb, D.A. & Rubin, I. M. (2001). The Organizational Behavior
Reader . (7ma. ed.). Estados Unidos: Prentice Hall.
42. Palmer, B. (2004). Overcoming resistance to change. Quality Progress, 37,

(4), 35.
43. Podlesnik, C. A. & Chase P. N. (2006). Sensitivity and strength: effects of

instructions on resistance to change. The Psychological Record, 56, (2),
303.
161
44. Real Academia Española (2007) http://www.rae.es.
45. Reed, J. & Vakola, M. (2006). What role can a training needs analysis play in
organizational change? Journal of Organizational Change
Management, Bradford,19, (3), 393.
46. Robbins, P. S. (2004). Comportamiento Organizacional. (10ma. ed.).

México: Pearson – Prentice Hall.
47. Rodríguez, D. (2001). Gestión Organizacional, Chile: Ediciones Pontificia

Universidad Católica de Chile.
48. Ronco, E. & Lladó E. (2000). Aprender a gestionar el cambio. Barcelona:

Paidós.
49. Schmelks, C. (2004). Manual para la presentación de anteproyectos e

informes de investigación (Tesis). (2da. ed.). México: Oxford.
50. Senge, P. (2006). La quinta disciplina. México:Granica.
51. Soto, E. (2001). Comportamiento Organizacional, Impacto de las

emociones. México: Internacional Thomson Editores.
52. Trader-Leigh, K. (2002). Case study: identifying resistance in managing

change. Journal of organizational change management, 15, (2),138.
53. Wagner, T. (2006). Overcoming resistance to change. South Central

Construction, 55, (10), 55.
54. Welch, J. (2007) Winning. España: Vergara.
162
Anexos
ANEXOS
9.1 Encuesta aplicada para evaluar la guía
Este anexo presenta la encuesta que se aplicó para la evaluación de la Guía

práctica para la implementación de cambios.
163
Anexos
INSTRUMENTO DE MEDICIÓN
ENCUESTA DE: GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS
Buen Día:
Como parte de la Maestría en Calidad y Productividad que actualmente estudio en el ITESM, Campus
Monterrey. He realizado una investigación respecto a la administración del cambio y la resistencia
que manifiestan las personas al enfrentarlos, esto con el objetivo de crear una Guía práctica para la
implementación de cambios.
La guía propuesta como producto tiene por objeto dirigir paso a paso al gerente en la implementación
de los cambios requeridos en una oficina de ventas, enfocándose a reducir la resistencia de los
Le invito a usted como experto de la organización y del funcionamiento de una oficina de ventas, a
contribuir en el fortalecimiento de esta investigación, respondiendo la presente encuesta sobre la
utilidad que puede brindarle la Guía.
Objetivo de la encuesta:
Recolectar información para validar la “Guía práctica para la implementación de cambios”, respecto a
su entendimiento, utilidad, lógica, adaptabilidad y beneficios.
Estructura:
Este instrumento esta dividido en 5 secciones, cada una tiene un objetivo definido y una instrucción
particular a seguir.
Tiempo de realización:
El tiempo estimado para responder la encuesta completa es de 45 minutos.
Instrucciones:
Revise la “Guía práctica para la implementación de cambios” posteriormente de acuerdo a su
experiencia como gerente, responda en forma clara y legible cada apartado de acuerdo a las
instrucciones especificadas en cada apartado.
Emplee un lápiz o un bolígrafo de tinta negra para responder la encuesta.
No hay respuestas correctas o incorrectas, estas simplemente reflejan su opinión personal; por lo que
agradezco el que sus respuestas sean lo más sinceras posibles, ya que serán fundamentales para
cumplir el objetivo establecido. Sus respuestas serán anónimas y confidenciales.
De antemano: ¡MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!
164
Anexos
PARTE 1: EVALUACIÓN DEL FORMATO DE PRESENTACIÓN DE LA GUÍA

Objetivo: Evaluar que la presentación de la “Guía práctica para la implementación de cambios”
represente a simple viste un formato atractivo y entendible para el usuario.
Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una “X” la respuesta que mejor describa su
opinión, si desea dar sugerencias para mejorar el elemento evaluado puede incluirlo en el apartado
de Sugerencias correspondiente a cada pregunta.
Muy Muy
FORMATO DE GUÍA Alto Medio Bajo Sugerencias
Alto Bajo
Sugerencias para que la guía visualmente

sea más atractiva.
1) ¿En qué grado le resulta
atractiva para su uso la
“Guía práctica para la 5 4 3 2 1
implementación de
cambios”?
Sugerencias para facilitar el entendimiento

de la guía.
2) ¿En qué grado la
redacción y los conceptos
utilizados en la “Guía
práctica para la 5 4 3 2 1
implementación de
cambios”, son de fácil
comprensión?
Sugerencias para que la simbología brinde

3) ¿En qué grado la un mayor soporte en la interpretación de la
simbología (dibujos, guía.
cuadros, gráficas) utilizada
en la “Guía práctica para la
5 4 3 2 1
implementación de
cambios”, es útil para hacer
una interpretación correcta
del contenido?
Sugerencias de apoyos adicionales a utilizar

4) ¿En qué grado considera con la guía.
que la “Guía práctica para
la implementación de
cambios”, apoya la 5 4 3 2 1
implementación de un
cambio en una oficina?
165
Anexos
Objetivo: Validar que el orden secuencial de la “Guía práctica para la implementación de cambios”
sea el más lógico.
Instrucciones: Verifique el orden de cada una de las secciones de la “Guía práctica para la
implementación de cambios”. Si considera que tienen un orden lógico marque la casilla con “√”, en
caso de identificar que no se encuentran en un orden lógico, escriba la secuencia que usted
recomienda; si existen actividades que no se hayan contemplado en la sección a evaluar y que
considere importante incluir, inclúyalos en el apartado de Sugerencias. Esto aplica para las etapas
generales y para las secciones de cada etapa.
5) Orden lógico de las etapas generales de la Guía y sugerencias.
Si considera que el
Si está de acuerdo orden secuencial
con el orden propuesto no es
ETAPAS presentado marque lógico, escriba con Sugerencia de etapa
GENERALES con “√” cada una de número arábigo la
las casillas. secuencia que
considere apropiada.
Etapa 1 – Diagnóstico
Etapa 2 – Planeación
Etapa 3 – Ejecución
Etapa 4 – Evaluación
166
Anexos
6) Orden lógico de cada sección de las etapas de la Guía y sugerencias
Si está de Si considera que el

acuerdo con el orden secuencial
orden propuesto no es
ETAPAS POR presentado lógico, escriba con Sugerencia de sección
SECCIONES marque con “√” número arábigo la
cada una de secuencia que
las casillas. considere apropiada.
ETAPA 1
DIAGNÓSTICO
1. Identificar situación actual

que se desea modificar.
2. Definir situación deseada.
3. Identificar distancia entre

situación deseada y situación
actual.
ETAPA 2
PLANEACIÓN
4. Definir objetivos.
5. Elaborar estrategias.
6. Establecer un plan de
acción.
ETAPA 3
PLANEACIÓN
7. Preparar el cambio.
8. Implementar el cambio.
ETAPA 4
EVALUACIÓN
9. Medir y controlar los
avances.
10. Retroalimentar y mejorar

ejecución.
11. Mantener el impulso para

nuevos cambios.
167
Anexos
PARTE 3: UTILIDAD DE LA GUÍA
Objetivo: Validar la utilidad de la “Guía práctica para la implementación de cambios” para cumplir con
el objetivo establecido.
Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una “X” la respuesta que mejor describa su
opinión, para mejorar el elemento evaluado responder las preguntas abiertas en el apartado
correspondiente.
Validar la utilidad de las etapas de la Guía.
UTILIDAD DE Muy Muy

Alto Medio Bajo Preguntas abiertas
ETAPAS DE GUÍA Alto Bajo
¿Cómo podrían facilitarle las etapas

de la Guía la implementación de
cambios?
7) ¿En qué grado las etapas
propuestas en la “Guía
práctica para la
5 4 3 2 1
implementación de cambios”
podrían facilitarle la
¿Cómo podrían facilitarle las etapas

de la Guía la disminución de la
resistencia al cambio?
8) ¿En qué grado las etapas
propuestas en la “Guía
práctica para la
5 4 3 2 1
implementación de cambios”,
podrían apoyar la disminución
de la resistencia al cambio?
¿Cómo podría la guía cumplir mejor

9) ¿En qué grado considera su objetivo?
que la Guía cumple con el
objetivo establecido?
Objetivo de Etapas: Guiar
paso a paso al Gerente en la
5 4 3 2 1
implementación de los
cambios requeridos en la
organización, enfocándose a
reducir la resistencia de los
168
Anexos
Validar la utilidad de cada Herramienta de Apoyo, las cuales son un apoyo para llevar a cabo las
actividades establecidas en cada etapa.
UTILIDAD DE Muy Muy

Alto Medio Bajo Preguntas Abiertas
HERRAMIENTAS Alto Bajo
¿Cómo le facilitaría el uso de la

Herramienta de Apoyo 1 la
10) Utilidad de Herramienta de

5 4 3 2 1
apoyo 1: Análisis de situación.


apoyo 2: Análisis del campo de
5 4 3 2 1
fuerzas.


apoyo 3: ¿Cómo debe ser un 5 4 3 2 1
objetivo?


apoyo 4: Generación y 5 4 3 2 1
priorización de ideas.
169
Anexos
UTILIDAD DE Muy Muy

Alto Medio Bajo Preguntas Abiertas
HERRAMIENTAS Alto Bajo


apoyo 5: Definición de acciones
5 4 3 2 1
para el plan.

Herramienta de apoyo 6 la

apoyo 6: Paquete de trabajo. 5 4 3 2 1


apoyo 7: Diagrama de gantt.
5 4 3 2 1


apoyo 8: Acciones para 5 4 3 2 1
enfrentar la resistencia.
170
Anexos
Objetivo: Validar que la “Guía práctica para la implementación de cambios” pueda ser implementada
en cualquier oficina de la organización.
Instrucciones: Para cada pregunta seleccione con una X la respuesta que mejor describa su opinión,
si desea dar sugerencias para mejorar el elemento evaluado puede incluirlo en el apartado de
Sugerencias correspondiente a cada pregunta.
Muy Muy
ADAPTABILIDAD DE GUÍA Alto Medio Bajo Sugerencias
Alto Bajo
Sugerencias para que la guía
pueda ser utilizada en
18) ¿En que grado la “Guía cualquier oficina de la
práctica para la organización.
implementación de cambios”
puede ser utilizada en
cualquier oficina de la
5 4 3 2 1
organización, sin importar sus
características o los recursos
con los que cuente
(tecnológicos, materiales,
recursos humanos)?
Sugerencias para que la guía

le ayude en su forma de
trabajar actual.
19) ¿En qué grado considera

viable utilizar la “Guía práctica
para la implementación de 5 4 3 2 1
cambios”, en su forma de
trabajar actual?
171
Anexos
Objetivo: Identificar las ventajas y desventajas que representa el uso de la “Guía práctica para la
implementación de cambios” en su conjunto.
Instrucciones: Conteste de forma clara y legible las siguientes preguntas.
20) ¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la “Guía práctica
para la implementación de cambios”?
21) ¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la “Guía práctica
para la implementación de cambios”?
22) ¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de cambios”
respecto a los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en su oficina?
23) Comentarios Generales que desee aportar:
Muchas Gracias por su disposición a participar en esta encuesta y compartir sus

conocimientos que permitirán enriquecer la “Guía práctica para la implementación de
cambios”, para cumplir efectivamente su objetivo.
172
Anexos
9.2 Resultados de encuesta aplicada para evaluar la guía
Este anexo presenta los resultados de los grupos de enfoque para la validación
de la Guía práctica para la implementación de cambios.
Pregunta 1
¿En qué grado le resulta atractiva para su uso la “Guía práctica para la implementación de cambios”?
Grado de
5 4 3 2 1
Acuerdo Total Promedio
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 8 13 4 0 0 25 4.16
Puntuación 800 1040 240 0 0 2080 83
Porcentaje 38% 50% 12% 0% 0% 100% Aceptado
Participante Sugerencias para que la guía visualmente sea más atractiva:

Creo que el manual esta bien gráficamente, aunque la sección de la Herramienta de
1 Apoyo Definición de acciones para el plan muestra mucha información, es
recomendable espaciar para que la hoja no esté tan cargada visualmente.
2 Sin comentarios
3 Sin comentarios
4 Sin comentarios
5 Se podría en cada etapa intercalar los ejemplos.
6 Sin comentarios
7 En general muy agradable visualmente.
8 Sin comentarios
9 Sin comentarios
10 Que sean más concisas las herramientas.
11 Sin comentarios
12 Sin comentarios
13 Sin comentarios
14 Sin comentarios
15 Sin comentarios
16 Sin comentarios
17 Sin comentarios
18 Sin comentarios
19 Sin comentarios
Aparte de la guía completa; realizar un plastificado con las etapas para manejarla
20
fácilmente, tenerla en área de trabajo y recordarla constantemente.
21 Sin comentarios
22 Sin comentarios
23 Me gusto mucho como se ve.
24 Algo más conciso y con más ejemplos
25 Sin comentarios
173
Anexos
Pregunta 2
¿En qué grado la redacción y los conceptos utilizados en la “Guía práctica para la implementación de
cambios”, son de fácil comprensión?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 18 4 3 0 0 25 4.6
Puntuación 1800 320 180 0 0 2300 92
Participante Sugerencias para facilitar el entendimiento de la guía:

1 Es una guía fácil de entender e ir siguiendo.
2 Sin comentarios.
3 Se utilizan muchos conceptos diferentes.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Fácil entendimiento.
9 Sin comentarios.
10 Ir explicando mientras se presentan los ejemplos.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
Recomiendo en la sección de ejemplos que sean más completos para un mejor
14
entendimiento.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Los conceptos son claros, pero posiblemente sería mejor que seguido de cada
18
herramienta de apoyo estuviera el ejemplo.
19 Sin comentarios.
20 Es mejor después de cada una de las herramientas de apoyo incluir los ejemplos.
21
presentando.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Es clara
25 Sin comentarios.
174
Anexos
Pregunta 3
¿En qué grado la simbología (dibujos, cuadros, gráficas) utilizada en la “Guía práctica para la
implementación de cambios”, es útil para hacer una interpretación correcta del contenido?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 15 8 2 0 0 25 4.52
Puntuación 1500 640 120 0 0 2260 90
Sugerencias para que la simbología brinde un mayor soporte en la interpretación de

Participante
la guía:
1 Creo que están muy bien.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Manejar más colorido y variedad de figuras.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Me gustaría ver dibujos (gente trabajando).
9 Sin comentarios.
10 Sin comentarios.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Buena simbología.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Sin comentarios.
Se puede agregar dibujos de acciones relacionadas a cada etapa, para al ver la
20 figura identificar en que etapa se etapa trabajando o la herramienta de apoyo a que
etapa corresponde.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Todo bien.
25 Sin comentarios.
175
Anexos
Pregunta 4
¿En qué grado considera que la “Guía práctica para la implementación de cambios”, apoya la
implementación de un cambio en una oficina?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 19 5 1 0 0 25 4.72
Puntuación 1900 400 60 0 0 2360 94
Participante Sugerencias de apoyos adicionales a utilizar con la guía:

1
presentando.
2 Sin comentarios.
3 Explicar la guía en una capacitación.
4 De acuerdo a mi situación si me ayuda mucho.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Definitivamente en muy alto grado.
8 Sin comentarios.
9 Gran apoyo para cambios.
10 Sin comentarios.
11 Sin comentarios.
12 Puede ser una herramienta muy útil si se usa.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Va guiando fácilmente por cada etapa.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Sin comentarios.
20 Es mejor después de cada una de las herramientas de apoyo incluir los ejemplos.
21 Sin comentarios.
22 Es una guía fácil de entender e ir siguiendo.
23 Sin comentarios.
24 Herramientas para otro tipo de cambios
25 Agregar tiempos que requiere cada actividad para realizarse.
176
Anexos
Pregunta 5
Orden lógico de las etapas generales de la Guía y sugerencias.
ETAPAS Porcentaje
Acuerdo Desacuerdo Promedio
GENERALES Acuerdo
Etapa 1 - Diagnóstico 25 0 100 100%
Etapa 2 - Planeación 25 0 100 100%
Etapa 3 - Ejecución 25 0 100 100%
Etapa 4 - Evaluación 25 0 100 100%
Participante Sugerencia de etapa:

1 Para mí es la secuencia más lógica para realizar un cambio.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Sin comentarios.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Sin comentarios.
25 Sin comentarios.
177
Anexos
Pregunta 6
Orden lógico de cada sección de las etapas de la Guía y sugerencias.
ETAPAS POR Votación Votación Porcentaje

Promedio
SECCIONES Acuerdo Desacuerdo Acuerdo
ETAPA 1
DIAGNÓSTICO
1. Identificar situación actual

25 0 100 100%
que se desea modificar.
2. Definir situación deseada. 25 0 100 100%
3. Identificar distancia entre

situación deseada y 25 0 100 100%
situación actual.
ETAPA 2
PLANEACIÓN
4. Definir objetivos. 25 0 100 100%
5. Elaborar estrategias. 25 0 100 100%
6. Establecer un plan de
25 0 100 100%
acción.
ETAPA 3
PLANEACIÓN
7. Preparar el cambio. 25 0 100%

100
8. Implementar el cambio. 25 0 100 100%
ETAPA 4
EVALUACIÓN
9. Medir y controlar los
25 0 100 100%
avances.
10. Retroalimentar y mejorar

25 0 100 100%
ejecución.
11. Mantener el impulso

25 0 100 100%
para nuevos cambios.
178
Anexos
Participante Sugerencia de sección:

1 Hacer énfasis en el punto 11 de que el cambio debe continuar constantemente.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
5 Agregar seguimiento.
6 Sin comentarios.
Incluir como se va a dar seguimiento al cambio ejecutado ya que solo evalúa el
7 impacto, más no menciona si sale bien como se dará seguimiento o hasta cuando
sabemos que termina la implantación.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Sin comentarios.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Sin comentarios.
Agregar en Definir objetivos y estrategias, que sean viables para implementar el
20
cambio deseado.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Sin comentarios.
25 Sin comentarios.
179
Anexos
PARTE3: UTILIDAD DE LA GUÍA
Pregunta 7
¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”
podrían facilitarle la implementación de cambios?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 10 14 1 0 0 25 4.36
Puntuación 1000 1120 60 0 0 2180 87
Participante ¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la implementación de cambios?

Es muy completa la guía, ayuda a recordar puntos importantes en una manera
1
ordenada.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
Ayuda a planear y controlar los cambios teniendo una debida administración y
10
prevención de contingencias.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Las etapas de la guía son claras y concisas por lo que es fácil darle seguimiento.
19 Sin comentarios.
20 Si seria útil aunque se requiere conocer bien su uso.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 La guía ayuda aunque se depende del temor al cambio
25 Sin comentarios.
180
Anexos
Pregunta 8
¿En qué grado las etapas propuestas en la “Guía práctica para la implementación de cambios”,
podrían apoyar la disminución de la resistencia al cambio?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 7 14 4 0 0 25 4.12
Puntuación 700 1120 240 0 0 2060 83
¿Cómo podrían facilitarle las etapas de la Guía la disminución de la resistencia al

Participante
cambio?
El manual facilita desde el punto de vista “teórico” pero en la practica, la persona
1 que desee implementar el cambio debe tener “sensibilidad” y liderazgo para llevar al
equipo al cambio.
2 Mucho.
3 Sin comentarios.
4 Porque sabría que acciones hacer y que incluir.
Se podría agregar algo como identificar al empleado que puede provocar más
5
resistencia e influencia sobre los demás.
6 Sin comentarios.
7 Identificando como hacer un cambio efectivo.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Porque se consideran la prevención de la misma y se puede planear.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Al conocer la mejor estrategia para enfrentarla facilita el cambio.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
En el planteamiento y orden correcto de las acciones para combatir la resistencia al
18
cambio.
19 Sin comentarios.
20 Al realizar los pasos correctos, se puede obtener el beneficio esperado.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Sin comentarios.
25 Con la explicación detallada de cada actividad.
181
Anexos
Pregunta 9
¿En qué grado considera que la Guía cumple con el objetivo establecido?
Objetivo de Etapas: Guiar paso a paso al Gerente en la implementación de los cambios requeridos en
la organización, enfocándose a reducir la resistencia de los destinatarios del cambio.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 22 2 0 1 0 25 4.8
Puntuación 2200 160 0 40 0 2400 96
Participante ¿Cómo podría la guía cumplir mejor su objetivo?

Para obtener los beneficios, incluir que las 4 etapas tienen el mismo peso, y que
para ir realizando las etapas se debe tener los antecedentes y las entradas de cada
1
etapa, para no irse a la solución sin tener un análisis de la situación y sin
planeación.
2 Sin comentarios.
3 Incluyendo más ejemplos.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Siendo un poco más fácil, abierta y con ejemplos de las herramientas.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Esta completo y claro.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Presentar ejemplos de diferentes áreas pero más especificas
25 Sin comentarios.
182
Anexos
Pregunta 10
Utilidad de Herramienta de apoyo 1: Análisis de situación.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 10 13 1 1 0 25 4.28
Puntuación 1000 1040 60 40 0 2140 86
¿Cómo le facilitaría el uso de la Herramienta de Apoyo 1 la implementación de

Participante
cambios?
Haciendo un mayor análisis de la situación que se quiere mejorar, y lo negativo que
1
ocasiona la situación.
2 Sin comentarios.
3 Conociendo el porque se da la situación.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Ayuda a tener un mejor dominio de la situación.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Descripción completa de la situación actual.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Analizando el escenario.
25 Sin comentarios.
183
Anexos
Pregunta 11
Utilidad de Herramienta de apoyo 2: Análisis del campo de fuerzas.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 6 16 2 1 0 25 4.08
Puntuación 600 1280 120 40 0 2040 82

Participante
cambios?
Facilita el análisis pero veo que es subjetivo pues depende de la visión de las
1
personas.
2 Sin comentarios.
3 Especificar más ampliamente como medir las fuerzas.
4 Sin comentarios.
Definir un poco más las fuerzas restrictivas e impulsoras o dar un ejemplo dentro de
5
la explicación de la herramienta.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
Tener organizadas las fuerzas que actúan en la implantación del cambio y darle
10
prioridad.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Conocer quien debe estar involucrado al definir las fuerzas.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Ayuda a clarificar los tipos de fuerzas y la influencia de cada uno de estos en la
18
situación actual.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Como asegurar que se elige las fuerzas correctas ya que el peso es subjetivo.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Guía de cómo dar valor a cada fuerza
25 Sin comentarios.
184
Anexos
Pregunta 12
Utilidad de Herramienta de apoyo 3: ¿Cómo debe ser un objetivo?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 21 4 0 0 0 25 4.84
Puntuación 2100 320 0 0 0 2420 97

Participante
cambios?
1 Guía muy práctica para desarrollar objetivos en concreto.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
Integrar la estructura del ejemplo dentro de la definición, la medición numérica no se
5
incluye en la explicación.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 A definir correctamente los objetivos a alcanzar.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Buenos tips para redactar un objetivo acorde a los cambios que se quieren realizar.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Esto puede servir en diferentes ámbitos para definir cualquier objetivo.
24 Sin comentarios.
25 Sin comentarios.
185
Anexos
Pregunta 13
Utilidad de Herramienta de apoyo 4: Generación y priorización de ideas.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 8 13 3 1 0 25 4.12
Puntuación 800 1040 180 40 0 2060 82

Participante
cambios?
Te ayuda a cuantificar de una manera factible la prioridad de una de una idea creo
1
sería necesario sustentarlas para poder hacer un poco más objetivo.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Como una guía para llevar una lluvia de ideas.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Definir estrategias de acuerdo a la priorización de ideas y cambios deseados.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
Muy bien, para definir acciones ya que en ocasiones se realizan acciones sin una
21
estrategia definida.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Me ayudaría sino pudiera repetir valores para definir que idea es la de mayor peso
25 Sin comentarios.
186
Anexos
Pregunta 14
Utilidad de Herramienta de apoyo 5: Definición de acciones para el plan.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 10 10 4 1 0 25 4.16
Puntuación 1000 800 240 40 0 2080 83

Participante
cambios?
1 Sirve para hacer un poco de análisis y plasmar las ideas.
2 Sin comentarios.
3 Para conocer en que estrategia se debe trabajar.
4 Incluye muchos conceptos clave para crear el plan.
5 Pasos concretos para seguir.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Muy útil.
9 Sin comentarios.
A tener en mente todos los factores que influyen a lo largo de la implantación del
10
cambio.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Esta parte es clave para afrontar la resistencia.
14 Sin comentarios.
15 Sirve para asegurar que se tiene una acción para cada resistencia.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Establecer el plan incluyendo las acciones que ayudaran a reducir o eliminar la
18
resistencia al cambio.
19 Sin comentarios.
20 Asegura que el plan contemple las acciones básicas para tener éxito.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Algo que ayudaría a aterrizar más las ideas o las acciones
25 Sin comentarios.
187
Anexos
Pregunta 15
Utilidad de Herramienta de apoyo 6: Paquete de trabajo.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 20 5 0 0 0 25 4.8
Puntuación 2000 400 0 0 0 2400 96

Participante
cambios?
1 Útil para definir responsables y tiempos de actividades.
2 Sin comentarios.
3 Siempre se me ha hecho muy bien trabajar con los paquetes de trabajo.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Para distribuir correctamente las actividades a realizar.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Definir EDT`s para establecer responsabilidades y tiempo de las actividades dentro
18
de cada uno.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Para llevar tiempo de avance del proyecto y asignar responsables
25 Sin comentarios.
188
Anexos
Pregunta 16
Utilidad de Herramienta de apoyo 7: Diagrama de gantt.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 23 2 0 0 0 25 4.92
Puntuación 2300 160 0 0 0 2460 98

Participante
cambios?
Mostrar gráficamente las actividades en función del tiempo es muy fácil de
1
visualizar la importancia de tiempos disponibles, procesos, etc.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
Lo importante es darle el seguimiento adecuado al proyecto, y que no se quede solo
4
en papel.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Para controlar los tiempos y las personas involucradas.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Un buen apoyo visual para la administración del tiempo en cada actividad
18
establecida en el paquete de implementación de cambios.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 Visualizar tiempo en que ocurren las acciones.
25 Sin comentarios.
189
Anexos
Pregunta 17
Utilidad de Herramienta de apoyo 8: Acciones para enfrentar la resistencia.
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 9 14 2 1 0 26 4.19
Puntuación 900 1120 120 40 0 2180 84

Participante
cambios?
1 Sin comentarios.
2 Sin comentarios.
3 Incluir más ejemplos como en el Plan de Acción.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Para poder administrar la resistencia al cambio estando prevenido a ella.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Definir acciones concretas para cada tipo de resistencia a la implementación de
18
cambios.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
Se debe hacer con los involucrados en el proceso para ver cual es su razón para su
24
resistencia.
25 Sin comentarios.
190
Anexos
Pregunta 18
¿En que grado la “Guía práctica para la implementación de cambios” puede ser utilizada en cualquier
oficina de la organización, sin importar sus características o los recursos con los que cuente
(tecnológicos, materiales, recursos humanos)?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 13 10 2 0 0 25 4.44
Puntuación 1300 800 120 0 0 2220 89
Sugerencias para que la guía pueda ser utilizada en cualquier oficina de la

Participante
organización:
1 Quien de seguimiento tiene que saber como usar la guía.
2 Sin comentarios.
3 No importa las características, si sería útil.
4 Sin comentarios.
5 Si lo podría usar en mi oficina.
6 Sin comentarios.
7 Para oficinas chicas las mismas personas harían todas las actividades.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Considero que si puede ser usada.
11 Definir tiempos para realizarlas actividades.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 La limitante podría ser tiempo para las acciones.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Depende de la visión y responsabilidad de la persona encargada de implementar el
18
cambio. Capacitación breve.
19 Sin comentarios.
20 Los recursos requeridos todas las oficinas pueden tenerlos.
21 Sin comentarios.
22 Lo único que se requiere es un buen líder que conozca la guía.
23 Sin comentarios.
24 Sin comentarios.
25 Sin comentarios.
191
Anexos
Pregunta 19
¿En qué grado considera viable utilizar la “Guía práctica para la implementación de cambios”, en su
forma de trabajar actual?
Grado de
5 4 3 2 1
Valor 100 80 60 40 20
Frecuencia 18 7 0 0 0 25 4.72
Puntuación 1800 560 0 0 0 2360 94
Participante Sugerencias para que la guía le ayude en su forma de trabajar actual:

1 Sin comentarios.
2 Definir objetivos y estrategias viables para implementar el cambio deseado.
3 Apoyo directivo.
4 Sin comentarios.
5 Sin comentarios.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Capacitación requerida.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Sin comentarios.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Sin comentarios.
20 Definir que tipos de cambios realizar.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
Algunos proyectos requieren de más puntos de vista.
24
Apartado que indique áreas afectadas o verificadas con el cambio.
25 Sin comentarios.
192
Anexos

Pregunta 20
¿Cuáles son los principales beneficios que podría brindarle el trabajar con la “Guía práctica para la
Participante
El hacer que no se te olvide tomar algún punto que crees que no es importante y al
1 momento de analizar te das cuenta que sí.
Las herramientas de apoyo muy útiles.
2 Practica y completa.
3 Poder hacer buenos cambios.
Resultados de cambio.
4
Los involucrados se consideren tomados en cuenta.
Contar con una guía bien estructurada así como de apoyo se tiene las herramientas
5
a utilizar, sin necesidad de “alguien” guiándome.
6 Disminuir la resistencia al cambiar.
He realizado esfuerzos para cambiar sin éxito, con la guía me aseguro de un buen
7
cambio.
8 Al utilizarla todos ganamos.
9 Administración del cambio completa.
La correcta administración de los cambios tomando en cuenta todos los factores,
10 los recursos y reduciendo la resistencia a ellos.
Tener mayor dominio del tema.
Ahorro de tiempo.
11
Acciones ordenadas.
12 Realizar cambios con éxito.
13 Se puede llevar a la práctica.
Todo se incluye en una sola guía, no hay que consultar otras fuentes de
14
información.
15 Compromiso del equipo con el cambio.
16 Ayuda a cambiar para mejorar.
17 Sin comentarios.
Guía rápida y eficaz que establece los pasos concretos y necesarios para
18
implementar cambios de manera sencilla para evitar la resistencia.
19 Técnicas probadas que den beneficio.
20 Las herramientas de apoyo.
21 Me parece excelente para trabajar.
Se me hace muy interesante, resume toda la información importante para un
22
cambio.
23 Las herramientas dicen como hacer las cosas no solo el que hacer.
Te hace el trabajo más sencillo porque te da:
24 - Puntos a seguir en un proyecto.
- Herramientas básicas y sencillas de utilizar.
25 Resultado de mejora para todos.
193
Anexos
Pregunta 21
¿Cuáles son los principales obstáculos que podría enfrentar al trabajar con la “Guía práctica para la
Participante
Que tal vez no sepa como utilizar alguna herramienta o el casarte con la idea de
1
que todo debe ser así cuando a lo mejor hay algo que no aplique.
2 Sin comentarios.
3 Compromiso de todos para apoyar el cambio.
4 Tener tiempo para realizar todas las acciones.
El no contar con un asesor que me oriente en las posibles dudas, o al querer llevar
5
a la práctica no funcione tal cual.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
El no tener bien claras las etapas y no dominar las herramientas tanto técnicas
10
como tecnológicas.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Espero no se presente ninguno.
14 No detecto ninguno, habrá que ver al usarla.
15 Sin comentarios.
16 Ninguno.
17 Sin comentarios.
Dar seguimiento a los pasos establecidos en la guía en lugar de utilizar los que
18
“creemos correctos” para así realizar el cambio de manera lógica y secuencial.
19 Sin comentarios.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios.
23 Sin comentarios.
24 No tener la tecnología adecuada.
25 Sin comentarios.
194
Anexos
Pregunta 22
¿Qué desventajas considera tiene la “Guía práctica para la implementación de cambios” respecto a
los cambios que ha realizado en su oficina sin usar esta guía en su oficina?
Participante
1 No creo que exista desventaja.
2 Sin comentarios.
3 Sin comentarios.
4 Sin comentarios.
Yo creo que ninguna, ya que es una guía muy completa, aunque dentro del
5 proyecto casi siempre surgen imprevistos que no necesariamente viene como
hacerle para solucionarlo.
6 Sin comentarios.
7 Sin comentarios.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
10 Tiempo requerido para aplicarla.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 No veo desventajas.
14 Sin comentarios.
15 Sin comentarios.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
18 Sin comentarios.
19 Ninguna.
20 Sin comentarios.
21 Sin comentarios.
22 Sin comentarios
23 No tiene desventajas.
24 Ninguna.
25 Sin comentarios.
195
Anexos
Pregunta 23
Comentarios Generales que desee aportar:
Participante
1 La guía se me hace de fácil uso y entendimiento.
2 Sin comentarios.
En ocasiones he intentado implementar cambios sin resultados, no he aplicado las
3
acciones que se mencionan en la guía, me ayudara mucho.
4 Sin comentarios.
5 Excelente.
6 Sin comentarios.
7 Quiero una copia para compartirla con mi equipo.
8 Sin comentarios.
9 Sin comentarios.
Considero que es una buena aportación para que exista mayor entendimiento al
10
implementar mejoras en las oficinas.
11 Sin comentarios.
12 Sin comentarios.
13 Es muy buena ayuda.
14 Sin comentarios.
15 Cuando enviaran la guía.
16 Sin comentarios.
17 Sin comentarios.
Manual claro y preciso.
18 Recomendación de una platica-capacitación sobre su uso para comprender los
beneficios de utilizarla.
19 Sin comentarios.
20 Ya quisiera usarla.
21 Sin comentarios.
22 Útil, práctica, precisa.
23 Sin comentarios.
24 Sin comentarios.
Recomiendo aplicar tecnología a la guía. Herramienta electrónica que vaya guiando
25
cada etapa.
196

Resistencia Al Cambio

Cargado por

Información del documento

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Resistencia Al Cambio

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIOS EN

MONTERREY, N.L. AGOSTO DE 2007

A Dios por permitirme realizar este trabajo y vivir estos momentos.

A mi Padre (Ramiro) por enseñarme a valorar el esfuerzo, a través de su

A mi hermana Anett y mi cuñado Pedro, por compartir sus experiencias

A mis hermanos, mi cuñado y mi sobrina: gracias por quererme, su forma de

A Raymundo: gracias por estar conmigo cuando el trabajo y los estudios me

A mi Asesor Dr. Agustín Buendía: gracias por sembrar en mí la semilla de la

A mis maestros y todas las personas que de alguna manera colaboraron en la

El propósito del presente trabajo de investigación consistió en diseñar una guía

Para lograr el objetivo mencionado anteriormente se investigó respecto a

Para realizar la evaluación de la guía se creó como instrumento de medición

El diseño de la investigación realizada fue de tipo descriptiva, no experimental,

Los datos analizados se obtuvieron a través de las respuestas del instrumento y

Finalmente, se presentan los cambios realizados a la guía después de la

RESUMEN EJECUTIVO .............................................................................................iii

ÍNDICE DE FIGURAS .................................................................................................ix

CAPÍTULO I - INTRODUCCIÓN ..................................................................................1

CAPÍTULO II - MARCO TEORICO ............................................................................11

2.2.3. Cambio planeado.............................................................................. 25

CAPÍTULO III – DISEÑO DE LA GUÍA PRÁCTICA PARA LA IMPLEMENTACIÓN

CAPÍTULO IV – MÉTODO DE INVESTIGACIÓN ......................................................97

CAPÍTULO V – DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN................................99

CAPÍTULO VI – ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS ..................105

6.2. Resultados obtenidos con la validación de la guía.........................................106

CAPÍTULO VII - CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ................................151

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................158

Tabla 1.1. Factores de fracaso en los procesos de cambio........................................ 5

Figura 2.1. Mapa conceptual del marco teórico....................................................... 12

El cambio es un proceso dinámico y una parte normal de la vida de las

Frente a los constantes cambios que se presentan, por naturaleza la reacción

1.2 Definición del Problema

La organización en la que se realizó el presente estudio es del ramo comercial,

La situación que se presenta es que cuando un gerente ha intentado

De acuerdo a la situación anteriormente descrita, se plantea la siguiente

Para centrar el planteamiento formulado del problema es importante establecer

1.3.1. Objetivo General

El objetivo principal de este estudio es:

Este objetivo general se pretende lograr a través de diferentes objetivos

1.3.2. Objetivos Específicos

Los objetivos específicos que se esperan obtener y que llevan a cumplir el

5. Evaluar si la guía realizada es percibida por los gerentes como una

1.4 Preguntas de Investigación

Para resolver la situación anteriormente descrita se realizó una investigación de

15. ¿Qué elementos de las técnicas revisadas para enfrentar la resistencia al

Para que un proyecto sea efectivo se debe considerar la siguiente relación.

Sin embargo, un error muy cotidiano en la actualidad es que los directivos

Es difícil medir los costos de un ineficiente manejo de una implementación,

En el caso de la organización bajo estudio al implementar cambios se han

de las 50 oficinas existentes que han intentado implementar cambios solo un 5% lo

Jefe Intermedio: el conocer las actividades esenciales para implementar el

Actores involucrados en el cambio: al contar con los medios para realizar el

Sociedad: Aunque el estudio se enfoca solo a la implementación de proyectos

Es importante además de la justificación de la investigación, considerar el

1.6 Alcances de la Investigación

La sección alcances de la investigación incluye información respecto a la

1.6.1. Delimitación del proyecto

El presente proyecto se enfoca al trabajo de campo mediante la recolección de

Debido a que esta investigación se basa en la experiencia de los gerentes al

1.6.2. Limitaciones del proyecto

Las limitaciones detectadas al realizar esta investigación fueron:

1.7 Recursos utilizados

El presente reporte fue basado en el método científico para su elaboración y

Capítulo I - Introducción: presenta información acerca de los antecedentes