Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento

basado en principios de las metodologías TPM

y RCM para reducir los tiempos de parada de
máquina en una empresa del sector de línea blanca

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Fernandez Clemente, Alex; Moscoso Saavedra, Carlos Angel

Cesar

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

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 UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERÍA

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento basado en principios de

las metodologías TPM y RCM para reducir los tiempos de parada de máquina

en una empresa del sector de línea blanca

TRABAJO DE SUFICIENCIA PROFESIONAL

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

AUTORES

Fernandez Clemente, Alex (0000-0003-4290-1029)

Moscoso Saavedra, Carlos Angel Cesar (0000-0002-4386-9510)

ASESOR

Viacava Campos, Gino Evangelista (0000-0002-0126-4126)

Lima, 17 de febrero de 2021

 DEDICATORIA

A Dios, porque todo lo que tengo, es gracias a él y todo se lo debo a él.

A mis padres, por su esfuerzo y dedicación en brindarme una educación de calidad, una
formación en valores y por el apoyo de siempre.

A mi hermana, por su constante apoyo y aliento en momentos difíciles.

Alex

A Dios, por acompañarme siempre.

A mis papás, porque hoy soy quien soy por ellos.

A Luz, para alcanzar más metas juntos.

Carlos

I
 AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, agradezco a la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas, por hacerme

parte de la institución y por todos los servicios brindados a lo largo de mis años de estudios
en la facultad de Ingeniería. También a cada uno de los profesores que me brindaron sus
conocimientos y su apoyo en cada ciclo de estudio.

Asimismo, agradezco a nuestro asesor de tesis el ingeniero Gino Viacava por habernos
orientado y guiado durante todo el desarrollo de esta investigación.

Finalmente, agradezco a quienes fueron mis compañeros y amigos durante los años que
estuve en la universidad, por la amistad, la confianza y el trabajo en equipo que también han
aportado a mi formación como profesional.

Alex

A Dios, por guiarme a lo largo de mi vida y darme la oportunidad de compartir este logro
con toda mi familia.

A mis papás, por su inmensa dedicación en formarme integralmente y por ser mi gran soporte
en los momentos más complicados de mi periodo universitario.

A nuestro asesor Gino Viacava, por compartirnos sus conocimientos, brindarnos su tiempo
y guiarnos de principio a fin en este proyecto.

A Luz, por motivarme a alcanzar mis metas, a superarme cada día, y por todo su apoyo
incondicional a lo largo de esta etapa.

A mi tío Julio, al Ing. Arévalo y a Rubén, por la valiosa ayuda que me brindaron para
culminar este trabajo.

A mi familia y amigos, por el aliento y ánimos que siempre me dieron para lograr este
objetivo.

Carlos

II
 RESUMEN

Hasta la fecha, la industria manufacturera está mostrando un desarrollo creciente, siendo uno
de los rubros que muestra cada vez más innovación en sus procesos y por ende, en los
resultados de los mismos, sus productos. Sin embargo, también se reconoce la existencia de
problemas y circunstancias críticas que determinan y retan la capacidad de reacción de las
empresas frente a todo ello.

Se considera que el área de Mantenimiento es de vital importancia para el desarrollo óptimo

de los procesos de producción, pues están involucradas las diversas máquinas y equipos
operados por los trabajadores. Asimismo, se busca una mejora en los procesos aplicados por
parte de los operarios, estableciendo una serie de programas y actividades que mejoren el
desarrollo del plan de mantenimiento en la empresa.

A raíz de lo mencionado, mediante los procesos respectivos, se identificaron ciertos

problemas sobre los que se desarrollarán medidas para contrarrestarlos en base a técnicas y
metodologías de Ingeniería, con la finalidad de mejorar el plan de mantenimiento en la
empresa en estudio. Por otro lado, para un correcto análisis, se han evaluado los indicadores
clave en el área de Mantenimiento para medir y comparar el nivel en el cual estos se
encuentran respecto al nivel óptimo deseado y requerido. Estos indicadores como el OEE
(Overall Equipment Effectiveness), MTTR (Mean Time To Repair) y MTBF (Mean Time
Between Failures) son importantes para el desarrollo de la investigación, porque medirán el
resultado de la implementación de la propuesta.

Palabras clave: Mantenimiento; disponibilidad; TPM; RCM.

III
Improvement proposal in maintenance management based on principles of TPM and RCM
methodologies to reduce machine downtimes in the white line sector

ABSTRACT

Currently the manufacturing industry is showing a growing development, being one of the
business sector that shows more innovation in its processes and therefore, in the results of
the same, its products. However, it also recognizes the existence of problems and critical
circumstances that determine and challenge the ability of companies to react to all this.

The Maintenance area is considered to be of vital importance for the optimal development
of the production processes, since the various machines and equipment operated by the
workers are involved. Likewise, an improvement is sought in the processes applied by the
operators, establishing a series of programs and activities that improve the development of
the maintenance plan in the company.

From the aforementioned, through the respective processes, certain problems were identified
on which measures will be developed to counteract them based on engineering techniques
and methodologies, in order to improve the maintenance plan in the company under study.
On the other hand, for a correct analysis, the key indicators in the Maintenance area have
been evaluated to measure and compare the level at which they are in relation to the desired
and required optimum level. These indicators such as the OEE (Overall Equipment
Effectiveness), MTTR (Mean Time To Repair) and MTBF (Mean Time Between Failures)
are important for the development of the research, because they will measure the result of
the proposal implementation.

Keywords: Maintenance; disponibility; TPM; RCM.

IV
 TABLA DE CONTENIDOS

1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO ......................................................................... 1

1.1 ANTECEDENTES ...................................................................................................... 1

1.1.1 Problema ............................................................................................................ 1
1.1.2 Importancia ........................................................................................................ 5
1.1.3 Organización del proyecto ................................................................................. 6
1.2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................... 6
1.2.1 Mantenimiento ................................................................................................... 7
1.2.2 Industria manufacturera ................................................................................... 11
1.2.3 Producción de línea blanca .............................................................................. 15
1.2.4 Tiempo de parada de máquina ......................................................................... 15
1.2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ......................................................... 16
1.2.6 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) ..................................... 21
1.3 ESTADO DEL ARTE ................................................................................................ 24
1.3.1 Metodología ..................................................................................................... 24
1.3.2 Análisis de estudios previos ............................................................................ 26
1.3.3 Estudios sobre la novedad de la propuesta ...................................................... 39
1.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................. 41

2 CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO ACTUAL ............................................................ 43

2.1 DESCRIPCIÓN DE LA ORGANIZACIÓN ..................................................................... 43

2.1.1 Entorno / Sector ............................................................................................... 43
2.1.2 Empresa ........................................................................................................... 45
2.1.3 Mapa de procesos ............................................................................................ 46
2.1.4 El proceso en la empresa ................................................................................. 48
2.1.5 Diagnóstico de la situación actual ................................................................... 49
2.2 IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA .......................................................................... 51
2.2.1 Brecha técnica.................................................................................................. 57
2.2.2 Impacto económico.......................................................................................... 63
2.3 ANÁLISIS DE LAS CAUSAS ..................................................................................... 66
2.4 PLANTEAMIENTO DE OBJETIVOS ........................................................................... 72
2.4.1 Objetivo general del proyecto ......................................................................... 72

V
 2.4.2 Objetivos específicos del proyecto .................................................................. 72
2.4.3 Diagrama de árbol de objetivos ....................................................................... 73
2.5 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 73

3 CAPÍTULO 3: DISEÑO Y DESARROLLO .......................................................... 74

3.1 VINCULACIÓN DE CAUSA CON LA SOLUCIÓN ......................................................... 74

3.2 DISEÑO Y DESARROLLO DE LA PROPUESTA ........................................................... 75
3.2.1 Propuesta ......................................................................................................... 75
3.2.2 Diseño – Descripción específica de la propuesta ............................................ 77
3.2.3 Desarrollo – Aplicación en el caso de estudio ................................................. 89
3.3 RESULTADOS ESPERADOS – INDICADORES .......................................................... 121
3.4 CONSIDERACIONES PARA LA IMPLEMENTACIÓN ................................................. 122
3.4.1 Presupuesto de los recursos ........................................................................... 123
3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño ............................................. 124

4 CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ........................................ 126

4.1 MÉTODO DE VALIDACIÓN ................................................................................... 126

4.2 EVALUACIÓN DEL IMPACTO ECONÓMICO ............................................................ 138
4.2.1 Flujo de caja .................................................................................................. 142
4.2.2 Indicadores de rentabilidad ............................................................................ 144
4.3 OTROS IMPACTOS DE LA SOLUCIÓN DE INGENIERÍA ............................................ 144
4.3.1 Grupos implicados (stakeholders, personal, cliente, entorno) ....................... 144
4.3.2 Impacto social-cultural .................................................................................. 145
4.3.3 Impacto tecnológico ...................................................................................... 146
4.3.4 Matriz de Leopold aplicado a los impactos de la solución ............................ 147
4.4 PLAN DE CONTINGENCIA ..................................................................................... 149

5 CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .......................... 150

6 REFERENCIAS ...................................................................................................... 153

7 ANEXOS .................................................................................................................. 161

VI
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Cronograma del proyecto ........................................................................................ 6

Tabla 2. Valoración cualitativa para el valor obtenido del OEE ........................................... 8
Tabla 3. Implementación de estrategias TPM ..................................................................... 27
Tabla 4. Plan de acción para reducción de pérdidas ............................................................ 28
Tabla 5. Mejora progresiva de la productividad .................................................................. 29
Tabla 6. Horas totales de parada de la máquina cuello de botella ....................................... 32
Tabla 7. Total de horas que se detuvo la máquina de cuello de botella: resultados ............ 32
Tabla 8. Indicador MTBF de máquinas críticas .................................................................. 66
Tabla 9. Indicador MTTR de máquinas críticas .................................................................. 67
Tabla 10. Disponibilidad por falla ....................................................................................... 68
Tabla 11. N° de reportes diarios y tipo de orden ................................................................. 68
Tabla 12. Índice de Mantenimiento Programado ................................................................ 69
Tabla 13. Cumplimiento de Mesa de Pareto........................................................................ 69
Tabla 14. N° de actividades programadas vs. ejecutadas .................................................... 70
Tabla 15. Equipos y componentes de la inyectora de poliuretano ...................................... 90
Tabla 16. Actividades TPM ................................................................................................. 92
Tabla 17. Programa de TPM ............................................................................................... 94
Tabla 18. Criterios de evaluación para elaboración de análisis de criticidad ...................... 95
Tabla 19. Resultados de análisis de criticidad ..................................................................... 97
Tabla 20. Tabla de especificaciones técnicas para dispositivos eléctricos ........................ 100
Tabla 21. Tabla de historial de fallas, MTBF, MTTR y costos incurridos en los equipos de
la inyectora ........................................................................................................................ 106
Tabla 22. Criterios de evaluación para elaboración de análisis de criticidad .................... 106
Tabla 23. Resultados de análisis de criticidad por equipo ................................................. 109
Tabla 24. Fallas funcionales por equipo crítico ................................................................. 112
Tabla 25. Criterio de Gravedad (G) ................................................................................... 113
Tabla 26. Criterio de Ocurrencia (O)................................................................................. 113
Tabla 27. Criterio de Detección (D) .................................................................................. 113
Tabla 28. AMEF de cabezal de inyección de la inyectora de poliuretano ........................ 114
Tabla 29. Hoja de información de equipo crítico .............................................................. 115
Tabla 30. Hoja de decisión RCM ...................................................................................... 117
Tabla 31. Plan de mantenimiento para el cabezal ............................................................. 120

VII
Tabla 32. Herramientas...................................................................................................... 124
Tabla 33. Personal ............................................................................................................. 124
Tabla 34. Cronograma tentativo ........................................................................................ 125
Tabla 35. Cronograma general .......................................................................................... 127
Tabla 36. Actividades TPM ............................................................................................... 129
Tabla 37. Listado de máquinas según análisis de criticidad .............................................. 130
Tabla 38. Listado de equipos en la inyectora de poliuretano según análisis de criticidad 131
Tabla 39. Componentes, modo de falla y NPR ................................................................. 132
Tabla 40. Medidas preventivas propuestas como plan de mantenimiento ........................ 133
Tabla 41. Riesgo total antes y después de las medidas preventivas por equipo ................ 134
Tabla 42. NPR antes y después de la implementación por componente ........................... 135
Tabla 43. Evolución del NPR antes y después de la implementación por componente .... 135
Tabla 44. Indicadores finales ............................................................................................. 138
Tabla 45. Estimación de costos de pérdida por parada de máquina .................................. 139
Tabla 46. Herramientas para el proyecto ........................................................................... 140
Tabla 47. Personal para el proyecto .................................................................................. 140
Tabla 48. Pruebas de RCM para el proyecto ..................................................................... 140
Tabla 49. Ingresos estimados totales ................................................................................. 143
Tabla 50. Egresos estimados totales .................................................................................. 143
Tabla 51. Flujo de caja ...................................................................................................... 144
Tabla 52. Matriz de Leopold ............................................................................................. 147

VIII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Crecimiento porcentual del sector de manufactura en Latinoamérica ................... 1

Figura 2. Contribución porcentual de la industria de manufactura al PBI: 2007-2015 ......... 2
Figura 3. Valor agregado bruto de los últimos años en el Perú ............................................. 3
Figura 4. Consumo de aparatos RAEE en unidades .............................................................. 4
Figura 5. Incremento de OEE en la máquina más crítica luego de la implementación ....... 30
Figura 6. Reducción del costo de producción...................................................................... 30
Figura 7. Impacto de parada de máquina en el mantenimiento no planificado y eficiencia 31
Figura 8. Relación tiempo de inactividad vs OEE y tiempo de ciclo .................................. 34
Figura 9. Fases de implementación de TPM ....................................................................... 36
Figura 10. Variación del tiempo de averías mediante el uso del TPM................................ 37
Figura 11. Comparación del OEE ....................................................................................... 38
Figura 12. Tendencia de consumo de electrodomésticos .................................................... 43
Figura 13. Tendencia de ventas de productos de refrigeración ........................................... 44
Figura 14. Participación de productos – Línea blanca ........................................................ 44
Figura 15. Marcas – Refrigeradoras .................................................................................... 45
Figura 16. Mapa de procesos de la organización................................................................. 47
Figura 17. Organigrama del área de Mantenimiento ........................................................... 49
Figura 18. Proceso de trabajo .............................................................................................. 51
Figura 19. Variación del costo de mantenimiento ............................................................... 51
Figura 20. OEE Refrigeradoras – Periodo 2015 .................................................................. 53
Figura 21. MTBF Inyectora de poliuretano – Periodo 2015 ............................................... 53
Figura 22. MTTR Inyectora de poliuretano – Periodo 2015 ............................................... 54
Figura 23. N° de paradas ..................................................................................................... 54
Figura 24. Disponibilidad – Inyectoras de poliuretano ....................................................... 55
Figura 25. Disponibilidad – Termoformadoras ................................................................... 55
Figura 26. Disponibilidad – Cabina de pintura ................................................................... 56
Figura 27. Tiempo medio entre fallas para cabina de pintura ............................................. 57
Figura 28. Tiempo medio entre fallas para inyectora de gabinetes A200 ........................... 58
Figura 29. Tiempo medio entre fallas para inyectora de gabinetes A40 ............................. 58
Figura 30. Tiempo medio entre fallas para termoformadora Brown 1 ................................ 59
Figura 31. Tiempo medio entre fallas para termoformadora Brown 2 ................................ 59
Figura 32. Tiempo medio entre fallas de las máquinas críticas en planta ........................... 60

IX
Figura 33. Número de actividades ejecutadas respecto a las programadas ......................... 61
Figura 34. Porcentaje de cumplimiento de mesa de Pareto para las máquinas críticas ....... 62
Figura 35. OEE porcentual acumulado respecto al planteado en 2017 ............................... 63
Figura 36. Gastos por repuestos de Aislamiento ................................................................. 64
Figura 37. Gastos por servicios de Aislamiento .................................................................. 64
Figura 38. Gastos totales de Aislamiento ............................................................................ 64
Figura 39. % costo de mantenimiento preventivo de máquinas críticas ............................. 65
Figura 40. % costo de mantenimiento correctivo de máquinas críticas .............................. 65
Figura 41. Diagrama de árbol del diagnóstico de la empresa .............................................. 72
Figura 42. Diagrama de árbol de objetivos.......................................................................... 73
Figura 43. Niveles en planta ................................................................................................ 80
Figura 44. Diseño de la propuesta ....................................................................................... 88
Figura 45. Diagrama de la propuesta ................................................................................... 88
Figura 46. Plano de dimensiones externas de la inyectora .................................................. 98
Figura 47. Diagrama funcional de inyectora a alta presión ................................................. 99
Figura 48. Tanques con químicos (Isocianato y Poliol) .................................................... 101
Figura 49. Grupo de dosificación ...................................................................................... 102
Figura 50. Válvulas seccionadoras .................................................................................... 103
Figura 51. Cabezal de inyección........................................................................................ 103
Figura 52. Inyectores ......................................................................................................... 103
Figura 53. Unidad hidráulica ............................................................................................. 104
Figura 54. Tablero de fuerza y control .............................................................................. 105
Figura 55. Módulo de control, panel de mando ................................................................. 105
Figura 56. Riesgo total calculado por equipo .................................................................... 111
Figura 57. Diagrama de decisiones RCM .......................................................................... 116
Figura 58. NPR por componente antes y después de la implementación .......................... 136
Figura 59. Variación de la disponibilidad de la inyectora de poliuretano ......................... 137
Figura 60. Variación del MTBF y MTTR de la inyectora de poliuretano ........................ 137
Figura 61. Disponibilidad esperada ................................................................................... 141

X
1 CAPÍTULO 1: MARCO TEÓRICO
En el capítulo 1 se presentarán los antecedentes de la industria, la importancia de los
problemas, los objetivos del trabajo y la propuesta. Asimismo, se detallará el marco teórico
y el estado de arte para poder ilustrar el contexto del sector, el problema y la técnica a
desarrollar en este trabajo, tomando en cuenta sus ventajas y sus aplicaciones anteriores.

1.1 Antecedentes
1.1.1 Problema
La industria manufacturera es la actividad económica que se encarga de transformar,
mediante procesos artesanales o altamente tecnificados, materias primas en bienes
finales. Se considera un sector muy importante y como principal motor del
crecimiento económico.

En los últimos años, la evolución de las exportaciones en el sector manufacturero en

Latinoamérica muestra un incremento en el valor porcentual, siendo México, Chile
y el Perú los países en los cuales se presenta un mayor crecimiento. En el siguiente
gráfico se muestra el crecimiento del sector en América para los años 2006, 2010 y
2015.

Crecimiento porcentual del sector de manufactura en

Latinoamerica
6.00
5.50
5.00
5.00
Valor porcentual

4.00

3.00 2.75 2.50 2.50 Año 2006

Año 2010
2.00
Año 2015
1.00

-
Brasil Chile Argentina Colombia Perú

Países

Figura 1. Crecimiento porcentual del sector de manufactura en Latinoamérica. Adaptado de

“América Latina: ¿por qué las exportaciones manufactureras todavía están apagadas?” por
UNCTAD, COFACE, 2016.

En el Perú, el crecimiento de la industria manufacturera es muy evidente. Esto se

refleja en el consumo masivo de productos procesados y distribuidos a nivel nacional

1
e internacional. Según Cárdenas, G. (2014), en el Perú existen alrededor de 111,347
empresas de manufactura. Siendo Lima el lugar de mayor concentración de las
empresas manufactureras, con un aproximado del 53% del total.

Según el Ministerio de la Producción, la participación de la industria de manufactura

junto con el PBI nacional se ha mantenido con una contribución mayor al 12%.

Contribución de la manufactura al PBI (%)

18
16.5 16.4 15.5 15.8
16 15.2 15.1 15
14.1
14 13.4
Valor porcentual

12
10
8
6
4
2
0
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Año

Figura 2. Contribución porcentual de la industria de manufactura al PBI: 2007-2015. Adaptado de

“Anuario estadístico industrial, mi pyme y comercio interno”, por Ministerio de la Producción,
2015.

Este porcentaje indica que al paso de los años se ha podido mantener una relación
directa de la industria de manufactura y el PBI, destacando un crecimiento de la
producción de las empresas en el país.

Asimismo, se evidencia el aporte del sector de manufactura en el Perú al valor

agregado bruto. El valor agregado bruto es el valor del conjunto de bienes y servicios
que se producen en un país durante un periodo de tiempo.

2
 Valor agregado bruto del sector manufactura en Lima
45
40
Millones de soles 35
30
25
20
15
10
5
-
2006 2008 2010 2012 2014 2016 2018
Años

Figura 3. Valor agregado bruto de los últimos años en el Perú. Adaptado de “Valor agregado bruto
de manufactura, según clase de actividad económica”, por INEI, 2017.

Se observa que en los últimos años el VAB ha ido en aumento hasta el último estudio
realizado, en el 2016, con un valor aproximado de 40 millones de soles (y se espera
que este valor vaya en aumento).

Según Cárdenas, G. (2014), hay una presencia dominante de empresas de

manufactura en Lima Metropolitana, por lo cual se le denomina como el centro de la
industria manufacturera peruana. Asimismo, indica que existen 4 razones de esta
concentración:

 La infraestructura productiva y condiciones es confiable para que se pueda

desarrollar una producción sostenible.
 El conjunto de talleres de reparación, mantenimiento y construcción están
más disponible en la capital y permiten el soporte necesario para las
empresas.
 Cercanía al puerto, aeropuerto y medios de comunicación.
 Conseguir mano de obra especializada, ingeniería y gerencia.

Sin embargo, Cárdenas, G. (2014), indica que la actividad manufacturera industrial

aún está por establecerse, ya que la falta de planes nacionales y el abandono de los
planes sectoriales, así como la reducción de los alcances del rol del Estado son un
problema evidente y han afectado la configuración de la visión del país (imagen

3
objetiva). Muchas empresas industriales trabajan respecto a su buen entender y
posición. Asimismo, la articulación y potenciación de las iniciativas e inversiones de
los empresarios está aún por establecerse y que esta es necesaria por los
requerimientos de mejora de la competitividad de la economía nacional. Es por ello
la necesidad de establecer una cultura de desarrollo, competencia e innovación en las
empresas, las cuales también influyan en la labor del Estado respecto a las industrias
de manufactura.

El presente estudio se basará en una empresa que fabrica productos de línea blanca,
la cual presenta un crecimiento notorio en torno a su producción y consumo en el
Perú al paso de los años. Además, se mantiene con altas expectativas de participación
en el mercado peruano. Según el diagnóstico de RAEE (residuos de aparatos
eléctricos y electrónicos) en el Perú, hay una tendencia creciente del consumo anual
de la línea blanca, y se evidencia que el consumo ha crecido significativamente en
los últimos años desde el año 2000, los RAEE aumentaron desde el 2012 y se
triplicarán hacia el año 2020 (Zellweger & Martinez, 2012).

1800000

1600000

1400000

1200000
Consumo (Unidades)

1000000

800000

600000

400000

200000

Televisores LCD/LED Lavadoras Neveras

Televisores TRC Total TV

Figura 4. Consumo de aparatos RAEE en unidades. Adaptado de “Diagnóstico de RAEE en el

Perú”, por Zellweger & Martinez, 2012.

De la figura anterior se puede evidenciar que desde el año 1998 las ventas de los
equipos pertenecientes a la línea blanca y marrón presentan un crecimiento sostenido.

4
 Asimismo, se avizora un crecimiento evidente al paso de los años y con muchas
expectativas en la demanda cambiante por la adquisición de este tipo de productos.

Es por ello la importancia de realizar un análisis de producción y esencialmente del

mantenimiento aplicado en este tipo de industrias, basándose en los problemas
existentes. De esta manera, el estudio se centrará en la eliminación de los problemas
de producción, relacionados principalmente con el mantenimiento en la línea de
producción.

1.1.2 Importancia
Según diversas fuentes, hoy en día, uno de los principales problemas que se
manifiesta en la industria manufacturera es que muchas de las empresas presentan un
evidente descuido en la gestión del mantenimiento de sus equipos de producción
(SPC Consulting Group, 2014). Este descuido ha llevado consigo una alta frecuencia
de averías en las máquinas de producción y que los indicadores de medición como la
Confiabilidad (tiempo medio entre fallas) y Mantenibilidad (tiempo promedio para
reparar) también han sido afectados, respecto al desempeño que presentan los
equipos. Todos estos problemas conllevan a un considerable número de máquinas
paradas (muchas veces de manera imprevista) y por ende, horas de inactividad en la
línea de producción de las empresas, lo cual, visto desde un nivel sistemático,
afectaría directamente a la producción, almacén, mantenimiento y sobre todo al
cliente, generando sobrecostos, bajo rendimiento operacional y pérdidas de recursos
a lo largo de la línea de producción.

El autor del artículo “Evaluación de la mejora del rendimiento de la productividad

de la producción mediante SPC, OEE y mantenimiento autónomo” afirma que la
calidad de mantenimiento afecta significativamente a la rentabilidad de la empresa,
en un 25 – 30% del costo total de la producción que se atribuye a las actividades de
mantenimiento en la planta (Amir Azizi, 2015). Por lo tanto, es importante tener un
buen manejo del plan que se debe llevar a cabo en el área de Mantenimiento orientado
a la calidad del trabajo para evitar estas paradas imprevistas y mejorar la
productividad en producción.

Los autores del artículo “Mantenimiento productivo total como una herramienta para
mejorar la productividad” afirman que el 80% de las paradas imprevistas es de

5
 naturaleza repetitiva y puede ser resuelto por un operador capacitado, mientras que
solo el 20% requiere asistencia externa (Morales y Silva, 2017). Por otro lado, según
Rumi (2017), es importante resaltar que muchas de las paradas de las máquinas en el
proceso de producción también pueden ser originadas por factores de
aprovechamiento del equipo, los cuales originan un estimado de hasta 3 horas en total
de máquina parada debido a una “ceremonia de cambio de turno”. Por ello, es
importante encontrar y contrarrestar estos agentes que generan mayores problemas a
las empresas, ya que muchas veces estos problemas son debido a una falta de
planificación en las actividades de mantenimiento.

1.1.3 Organización del proyecto

El proyecto cuenta con diversas secciones en las que se explica con detalle el proceso
de su elaboración. El trabajo inicia con el plan de tesis. Luego, se realiza el capítulo
1, referido al marco teórico; el capítulo 2, en el que se explica el diagnóstico actual
de la empresa; el capítulo 3, en el que se realiza el diseño y desarrollo de la propuesta;
el capítulo 4, en el que se hace la validación de la implementación; y, finalmente, se
desarrollan las conclusiones finales del proyecto. A continuación, se presenta las
fechas estimadas del desarrollo de cada sección:

Tabla 1. Cronograma del proyecto

Actividad Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Plan de tesis
Cap. 1: Marco teórico
Cap. 2: Diagnóstico
Cap. 3: Desarrollo
Cap. 4: Validación
Conclusiones

Ejecución
Seguimiento y mejora

Nota: Cronograma estimado del proyecto. Elaboración propia.

1.2 Marco teórico

A continuación, se definirán y desarrollarán algunos conceptos, indicadores y
metodologías que se mencionarán a lo largo del presente trabajo, por lo que resulta
importante tenerlos en cuenta.

6
1.2.1 Mantenimiento
1.2.1.1 Disponibilidad
De acuerdo con Mesa (2006), la disponibilidad, el cual es el objetivo principal del
mantenimiento, puede ser definida como la confianza de que un componente o
sistema que sufrió mantenimiento, ejerza su función satisfactoriamente para un
tiempo dado. En la práctica, la disponibilidad se expresa como el porcentaje de
tiempo en que el sistema está listo para operar.

1.2.1.2 Confiabilidad
Según Mesa (2006), la confiabilidad se puede definir como la confianza que se tiene
de que un componente, equipo o sistema desempeñe su función básica, durante un
período de tiempo preestablecido, bajo condiciones estándares de operación.
Asimismo, otra definición importante de confiabilidad es como la probabilidad de
que un ítem pueda desempeñar su función requerida durante un intervalo de tiempo
establecido y bajo condiciones de uso definidas.

La confiabilidad tiene como principal indicador el MTBF (Mean Time Between

Failure), por sus siglas en inglés. Este indicador mide el tiempo medio entre fallas
de un equipo o sistema.

1.2.1.3 Mantenibilidad
Mesa (2006) menciona que la mantenibilidad se puede definir como la expectativa
que se tiene de que un equipo o sistema pueda ser colocado en condiciones de
operación dentro de un periodo de tiempo establecido, cuando las actividades de
mantenimiento se ejecutan de acuerdo con procedimientos preestablecidos.

Un indicador directo de la mantenibilidad es el MTTR (Mean Time To Repair, por

sus siglas en ingles). Este indicador mide el tiempo medio para reparar un equipo o
sistema.

1.2.1.4 Eficiencia General de los Equipos

El OEE (Overall Equipment Effectiveness) es un indicador que, como su nombre
lo indica, mide la eficiencia total de los equipos y representa la capacidad real para
producir sin defectos, tomando el rendimiento de los procesos y la disponibilidad
de los equipos. El OEE es una herramienta de evaluación comparativa y puede

7
 usarse para evaluar diferentes partes del proceso de producción como
disponibilidad, rendimiento y calidad (Salazar B., 2016).

El OEE se obtiene aplicando la siguiente fórmula: Disponibilidad x Eficiencia x

Calidad.

Tabla 2. Valoración cualitativa para el valor obtenido del OEE

OEE Valoración Descripción

0% - 64% Deficiente (Inaceptable). pérdidas económicas. Existe
65% - 74% Regular.
75% - 84% Aceptable.
85% - 94% Buena.
95% - 100% Excelente.
Se producen importantes
muy Baja competitividad.
Es aceptable solo si se está en
proceso de mejora. Se
producen pérdidas económicas.
Existe baja competitividad.
Debe continuar la mejora para
alcanzar una buena valoración.
Ligeras pérdidas económicas.
Competitividad ligeramente
baja.
Entra en valores de Clase
Mundial. Buena
competitividad.
Valores de Clase Mundial. Alta
competitividad.

Nota: Valoración porcentual del OEE con su respectiva descripción. Adaptado de ¿Cómo interpretar
el valor del OEE?”, por Salazar B., 2016.

Para evidenciar un buen desempeño de los equipos se busca que estos alcancen una
excelente valoración de clase mundial y desarrollen una alta competitividad. En
muchas empresas se busca solucionar problemas respecto a la baja producción, el
bajo rendimiento en los procesos y deficiencia en las máquinas. Es por ello que este
indicador resulta ser de mucha ayuda y soporte al momento de tomar decisiones
respecto a una máquina o proceso.

El OEE ofrece una poderosa herramienta de control para superar las deficiencias de
producción y las limitaciones del rendimiento operativo. La herramienta OEE tiene
un notable potencial para mejorar la efectividad del equipo (Gupta & Vardhan,
2016). Asimismo, es importante resaltar que el OEE interviene en la evaluación de
las grandes pérdidas que se generan en toda industria manufacturera. El indicador

8
 OEE es un enfoque ascendente donde una fuerza de trabajo integrada se esfuerza
por lograr una eficiencia global de los equipos, eliminando las seis grandes pérdidas
tales como: fallas / averías del equipo, configuración / ajustes, marcha en vacío y
paros menores, velocidad reducida, rendimiento reducido y defectos de calidad.
Estas pérdidas se miden en términos de OEE, el cual va en función de la
disponibilidad, el rendimiento y la calidad (Bokrantz, Skoogh, Ylipää, & Stahre,
2016).

1.2.1.5 Gestión de mantenimiento

Para toda empresa es esencial desarrollar una correcta gestión del mantenimiento,
ya que de esta gestión depende el funcionamiento de sus diversos equipos,
máquinas y buen desempeño de los mismos. Asimismo, busca terminar con los
problemas comunes que afectan a producción tales como averías en máquinas,
tiempo de fallas, entre otros.

Según Ruschel, Santos y Loures (2017), minimizar el problema de degradación,

desgaste y averías en una empresa requiere de una gestión de mantenimiento
optimizada y una determinación correcta de los intervalos entre inspecciones. Es
por ello que se determina la importancia de la gestión del mantenimiento para el
buen desempeño de una organización.

Por otro lado, se determina que el mantenimiento abarca temas respecto a la

Confiabilidad, Mantenibilidad y Disponibilidad (conceptos abarcados en el área de
Mantenimiento por toda empresa), los cuales van dirigidos a un entorno de óptima
producción deseable, y llevar un control y evaluación adecuada del desempeño de
las máquinas es importante para una buena gestión del mantenimiento. Por lo tanto,
este tema debe tomarse con mucha atención en toda empresa. La priorización del
mantenimiento puede ser una herramienta importante de apoyo a la decisión para
planificar operaciones de mantenimiento cuando se establece la prioridad para las
máquinas más críticas. Las prácticas de mantenimiento incorrectas son las razones
principales de los sistemas de producción ineficientes (Gopalakrishnan & Skoogh,
2018).

9
1.2.1.6 Estrategias de mantenimiento
Para lograr una correcta gestión del mantenimiento es necesario definir las
estrategias que abarca el mantenimiento y que también se desarrollarán en esta
investigación.

 Mantenimiento correctivo
Considerado también como mantenimiento por fallas y se realiza cuando el
equipo o máquina no puede seguir operando y surge mayormente en un
tiempo indeterminado. Por lo tanto, es necesario que para llevar a cabo este
tipo de mantenimiento se debe contar con los recursos, materiales y medidas
necesarias ya establecidas para su correcta aplicación.
Existen dos tipos de mantenimiento correctivo, el programado y el no
programado. La diferencia entre ambos es que, el no programado supone la
reparación de la falla inmediatamente y el programado es la corrección de
la falla cuando se cuenta con el personal, herramientas, entre otros recursos
(García - Renovetec, 2009).
 Mantenimiento preventivo
El mantenimiento preventivo es el que está orientado a la conservación de
los equipos por medio de actividades/procedimientos que conlleven al
óptimo desempeño de los mismos. Implica la inspección sistemática y la
corrección de fallas incipientes antes de que se conviertan en defectos
importantes. El mantenimiento preventivo se usa ampliamente para mitigar
el deterioro de los activos y reducir el riesgo de fallas inesperadas
(Daneshkhah, Stocks, & Jeffrey, 2017).
Asimismo, para la correcta implementación de esta estrategia, se debe tener
definida la gestión de los principales indicadores de mantenimiento en la
organización, tales como el OEE, MTTR y MTBF, los cuales deben estar
identificados y analizados, vistos como un complemento para el análisis del
mantenimiento preventivo. Por otro lado, es importante que mientras se
lleva a cabo el plan para este tipo de mantenimiento debe estar bien definido
y ser sostenible en el tiempo. De hecho, la mala programación del
mantenimiento preventivo también aumenta el riesgo de perturbar
dramáticamente la producción. Además, se ha descubierto que un tercio de
todos los costos de mantenimiento se desperdicia debido a un

10
 mantenimiento innecesario o realizado incorrectamente (Bokrantz et al.,
2016).
Es indispensable que la capacidad de producción no se vea afectada, pero
un fallo imprevisto o una inexistente capacidad de reacción podría generar
considerables pérdidas. El retraso en el mantenimiento preventivo crea la
idea de aumentar la capacidad de producción a corto plazo, aunque sin duda
aumentará los costos y reducirá la capacidad de producción a mediano y
largo plazo (Pires, Lopes, & Oliveira, 2016).

1.2.2 Industria manufacturera

La industria manufacturera es aquella industria en la cual se da la transformación de
insumos y materias primas en productos y bienes terminados. Los diversos estudios
encontrados en base a este contexto están ligados a optimizar sus procesos y una
mejora continua. Las empresas de fabricación se esfuerzan continuamente por
aumentar la eficiencia y la eficacia en los procesos de gestión de mantenimiento. Se
enfoca en eliminar las fallas inesperadas que causan costos innecesarios y las
pérdidas de producción (Ratnayake & Antosz, 2017). Es por ello que en esta
investigación se determina como un tema muy importante a desarrollar, ya que brinda
un amplio contexto por analizar e investigar.

Es importante mencionar que actualmente el mercado laboral y la demanda están en

un constante cambio, lo cual se traduce a desarrollar una pronta adaptabilidad a las
diversas exigencias que pueden surgir para las empresas. Todo esto conlleva a una
capacidad de reacción por parte de las empresas en aprender nuevos métodos,
desarrollar constantemente la innovación y generar siempre ventaja competitiva en
el mercado.

Las empresas que compiten en entornos dinámicos y turbulentos deben seguir los
procesos de aprendizaje, cambio de comportamiento y mejora del rendimiento.
Según los hallazgos en diversas investigaciones, el aprendizaje organizacional
proporciona una ventaja competitiva para las empresas a través del fomento de la
innovación (Kuşcu, Yener, & Gürbüz, 2015).

Bokrantz, Skoogh y Ylipää (2016) realizaron un estudio en 70 empresas

manufactureras suecas con el fin de mostrar hasta qué punto las herramientas y los

11
métodos de ingeniería se utilizan en las organizaciones de mantenimiento, y en qué
medida las empresas tienen ingenieros de mantenimiento que realizan trabajos
relacionados con herramientas y métodos de ingeniería. Para lograr un rendimiento
del equipo lo suficientemente alto en sistemas futuros, trabajar en la reducción de
todo tipo de pérdidas de equipos es esencial en cada etapa del ciclo de vida. Sin
embargo, este trabajo requiere enfoques de ingeniería dentro de las organizaciones
de mantenimiento. Un indicador de tales enfoques es el uso de herramientas y
métodos de ingeniería, pero desafortunadamente hay una falta de estudios que
muestren el uso real de ellos en la industria. Las herramientas se entienden como
medios para lograr ciertos objetivos, que incluyen, por ejemplo, Modo de falla y
Análisis de efectos (FMEA) y Análisis de árbol de fallas. En general, los resultados
indicaron un potencial para aumentar el uso de herramientas y métodos de ingeniería
tanto en la fase operativa como de diseño y desarrollo.

Andriulo, Arleo, De Carlo, Gnoni y Tucci (2015) también realizaron un estudio en el

que demostraron que las principales características de Organizaciones de Alta
Confiabilidad (HRO, por sus siglas en inglés) se correlacionaron con cada proceso
principal de gestión de mantenimiento. Por lo tanto, se evaluó el nivel de
cumplimiento que caracteriza cada enfoque de mantenimiento hacia las
características de HRO. Es decir, para poder tener un estándar de HRO es necesario
establecer correctamente la estrategia de mantenimiento que se ajusta a las
necesidades de la organización.

Por su parte, Rodríguez-Padial, Marín y Domingo (2015) sostienen que cuando los
ciclos de vida del producto son más cortos, los equipos de producción se someten a
estrés. En este contexto, el conocimiento técnico de los equipos para una toma de
decisiones exitosa en su mantenimiento es esencial, ya que se debe considerar
muchas variables y parámetros, que en un sistema industrial complejo, provocaría
que se dedique mucho tiempo de análisis a una adecuada toma de decisiones. Es por
eso que sugieren que se debe establecer un programa de mantenimiento detallado que
satisface las necesidades reales de la planta, de acuerdo a sus recursos y alineado con
los objetivos de negocio. Esto debe ser implementado en el sistema de gestión de
mantenimiento de la planta para controlar la ejecución.

12
De acuerdo con Jauregui Becker, Borst y Van Der Veen (2015), las industrias
persiguen mejorar la efectividad de sus equipos de producción como un medio para
aumentar el rendimiento de la producción al tiempo que mantienen estándares de alta
calidad. La eficacia total del equipo (OEE) es un método bien conocido para habilitar
esto en entornos de baja mezcla y alto volumen. Según los autores, el OEE considera
que la producción efectiva requiere:

 El equipo debe estar funcionando durante el tiempo de producción

planificado.
 El equipo para producir las piezas en la velocidad óptima (esperada).
 Las piezas que se producirán de acuerdo con las especificaciones.

Por otro lado, Sinha (2015) revisa las fortalezas y limitaciones de los diferentes
enfoques para la gestión del mantenimiento (MM), ya que la falta de una efectiva
MM impactaría en los resultados financieros. Por lo tanto, en base a algunas
observaciones prácticas relevantes de ingeniería de confiabilidad y basándose en el
contexto actual de MM, Sinha sugiere algunos pasos adecuados para la
implementación de un MM efectivo:

 Diseño de un programa de mantenimiento de rutina (RMP)

 Controlar las condiciones de operación
 Determinar una política óptima de mantenimiento y reemplazo para cada
máquina principal
 Control de calidad de las acciones de mantenimiento
 Programar acciones de mantenimiento
 Planificar los recursos como piezas de repuesto, mano de obra
 Administrar el conocimiento para el mantenimiento

Según Oliveira, Lopes y Rodrigues (2016), los indicadores forman parte fundamental
de la gestión de mantenimiento, ya que deben apoyar el monitoreo y control del
desempeño, ayudar a identificar brechas de desempeño, apoyar el aprendizaje y la
mejora continua, apoyar acciones de mantenimiento para el logro de objetivos y
proporcionar recursos de mantenimiento a las áreas que afectan el rendimiento de
fabricación. Las empresas personalizan los indicadores para que se ajusten a sus
requisitos industriales. Por lo tanto, el sector de actividad, la cantidad de equipos, el

13
tamaño del personal de mantenimiento puede influir en los comportamientos de las
empresas con respecto al uso de indicadores de rendimiento.

Para Ylipää, Skoogh, Bokrantz y Gopalakrishnan (2017), es posible identificar los

potenciales de mejora de mantenimiento utilizando una evaluación de efectividad
general del equipo (OEE) dentro de la industria manufacturera. Para ello, realizaron
una investigación en la que cuantificaron las diversas pérdidas de equipos en OEE,
así como la disponibilidad de factores, la utilización, la velocidad, la calidad y el
tiempo de parada planificado. A partir de ello, se pueden identificar los potenciales
de mejora y las tendencias futuras para el mantenimiento, incluida una vista de
sistemas y un alcance de mantenimiento ampliado.

Existe una suposición general de que las prácticas de mantenimiento en el mundo en

desarrollo están por debajo del estándar, en comparación con lo que sucede en el
mundo desarrollado. Sin embargo, este no es un hecho que haya sido determinado
empíricamente, sino más bien es una percepción.

Según Muchiri, Ikua, Muchiri, Irungu y Kibicho (2017), es posible hacer un

diagnóstico de las práctica de mantenimiento analizando tres aspectos de ellas:
aspectos técnicos, gerenciales y humanos. Para ello, se calcula un índice de
evaluación y se determina el índice de evaluación general. Este índice puede mostrar
el nivel de gestión de prácticas de mantenimiento. Teniendo en cuenta eso, se puede
sugerir mejoras en cualquiera de los tres aspectos mencionados.

Por el contrario, R. K. Singh, Gupta, Kumar y Khan (2016) manifiestan que la falta
de apoyo de la alta dirección, la falta de medición de la efectividad general del equipo
(OEE) y la falta de planificación e implementación estratégica se han convertido en
las tres principales barreras en la implementación de sistemas de mantenimiento en
las industrias. Sin embargo, no son los únicos. A continuación, se presentan otras
barreras que afectan los sistemas de mantenimiento:

 Falta de Benchmarking
 Falta de comunicación e información
 Falta de medición de la eficacia general del equipo (OEE)
 La falta de trabajo en equipo
 La falta de medidas efectivas de rendimiento

14
  Falta de compromiso de los empleados hacia el mantenimiento
 Falta de entrenamiento
 Falta de planificación estratégica adecuada e implementación
 Falta de apoyo de la alta gerencia
 La falta de empoderamiento
 Falta de conciencia sobre seguridad y salud

1.2.3 Producción de línea blanca

Se entiende como producción de línea blanca a la fabricación de electrodomésticos
vinculados a la cocina, limpieza del hogar y ventilación. Se incluyen los siguientes
aparatos: estufa, horno, lavadora, refrigerador, campana extractora, cocina, secadora,
aire acondicionado. La característica fundamental de las empresas de producción de
línea blanca se encuentra en cómo ser una organización de aprendizaje constante que
vaya de acuerdo con la exigencia del mercado actual y explorar su competencia
cultural. Sin embargo, la existencia de barreras de aprendizaje impide un desarrollo
de mejora en la cultura perteneciente al sector mencionado (Kuşcu et al., 2015).

Es importante resaltar que muchas empresas pertenecientes a este sector buscan

captar cada vez más nuevos consumidores y de acuerdo con sus intereses, pero esto
lleva a un cambio y adaptabilidad constante a la competencia y exigencia actual del
mercado. El enfoque empresarial pasa de fabricar productos a maximizar el uso de
los productos por parte de los consumidores, reducir la producción en todos los
materiales y alinear mejor los intereses de los fabricantes y los consumidores. La
creación y entrega de valor requiere cambios significativos dentro de la empresa e
incentiva el rediseño para mayor durabilidad, reparabilidad y capacidad de
actualización (Sousa-Zomer, Magalhães, Zancul, & Cauchick-Miguel, 2017).

1.2.4 Tiempo de parada de máquina

Este es un problema con el cual lidian todas las empresas, debido a incorrectos
programas de mantenimiento, ineficiencia operativa, entre otros factores.

El tiempo de parada de máquina se refiere a los períodos fuera de tiempo en que las
máquinas no son productivas o están listas para el trabajo asignado. Aunque
normalmente se asocia con máquinas de fabricación, el término puede usarse para
cualquier uso de equipo (Nwanya, Udofia, & Ajayi, 2017).

15
 Según Gopalakrishnan & Skoogh (2018), el tiempo de inactividad de la máquina en
los sistemas de producción conduce a la ineficiencia de producción no solo en esa
máquina en particular, sino también en otras máquinas en términos de inanición y
bloqueo.

Si se trata de tiempo de parada de máquina, averías de máquina o frecuencia de

paradas, se relacionan temas como costo de mantenimiento, abastecimiento de
recursos para los equipos, capacitación y formación constante, temas para los cuales
debe existir una correcta planificación del mantenimiento mediante el manejo de los
indicadores para su evaluación y pueda evitarse un alto de costo de producción.

Los costos de mantenimiento ya son una parte sustancial de los costos totales de
producción. Por lo tanto, desperdiciar los recursos de mantenimiento en operaciones
de mantenimiento que no agregan valor incurrirá en más costos, reducirá la eficiencia
de producción y también puede llevar a pérdidas ecológicas (Gopalakrishnan &
Skoogh, 2018).

Según Nwanya, Udofia, & Ajayi (2017) el tiempo de parada de máquina es un tema
importante en la fabricación debido a su vínculo con la productividad y la
rentabilidad del negocio. Por lo tanto, la reducción del tiempo de inactividad en los
procesos de producción se ha convertido en una necesidad, ya que también sirve para
maximizar el tiempo de actividad de la máquina.

1.2.5 Mantenimiento Productivo Total (TPM)

TPM nació junto con el crecimiento del Just-In-Time, un modelo de producción
japonés para reducir el desperdicio. Para Rodrigues y Hatakeyama (citados por Bartz,
Cezar Mairesse Siluk y Paula Barth Bartz, 2014), el TPM fue diseñado como una
respuesta a un mercado competitivo que obligó a las empresas a ajustar algunas
actividades; eliminando el desperdicio, reduciendo el tiempo de inactividad e
implementando objetivos de mantenimiento definidos. El objetivo de TPM es
mejorar la estructura de la empresa en términos de materiales (maquinaria, equipos,
herramientas, materias primas y productos) y en términos humanos (mejora de las
habilidades que implican conocimiento, habilidades y actitudes personales). TPM es
una metodología que cubre a toda la compañía para lograr la máxima utilización de
los equipos existentes, utilizando la filosofía de los equipos orientados a la gestión

16
(Takahashi y Osada, citados por Bartz, Cezar Mairesse Siluk y Paula Barth Bartz,
2014).

Bartz, Cezar Mairesse Siluk y Paula Barth Bartz (2014) interpretan el TPM como un
modelo de gestión estratégica de mantenimiento que integra acciones, transformando
los modelos tradicionales de gestión a través de la búsqueda continua de: eliminación
de residuos, mejora de personas, mejora de procesos de producción, calidad y
servicio. Por ello, la adopción de un modelo como TPM ha sido cada vez más
aceptado en organizaciones industriales.

Por otra parte, para Hj. Bakri, Abdul Rahim y Mohd Yusof (2014), el TPM es una
estrategia proactiva de mantenimiento de equipos diseñada para mejorar la
efectividad general del equipo. Rompe la barrera entre el departamento de
Mantenimiento y el departamento de Producción de una empresa. TPM representa
un cambio en la forma en que las empresas progresistas de clase mundial piensan en
el mantenimiento. Es una desviación radical de la visión tradicional del
mantenimiento de averías. TPM se considera una iniciativa efectiva de mejora
estratégica para mejorar la calidad en las actividades de ingeniería de mantenimiento.
Además, ha sido ampliamente reconocido como un arma estratégica para mejorar el
rendimiento de fabricación al mejorar la efectividad de las instalaciones de
producción.

Hj. Bakri, Abdul Rahim y Mohd Yusof (2014) también mencionan que TPM no niega
por completo la lógica del mantenimiento de las averías, sin embargo, su objetivo es
mucho más amplio y futurista. TPM también integra PM, CBM y actividades de
PdM, así como también apunta a maximizar la Efectividad Total del Equipo (OEE).
En TPM, el mantenimiento preventivo está dirigido a PdM, que puede detectar el
deterioro y la falla de cualquier equipo de manera más efectiva utilizando nueva
tecnología integrada y tecnología CBM como vibración, espectroscopía, termografía
y otros. En particular, TPM abarca todos los elementos aplicados por otra
metodología de mantenimiento, desde herramientas y técnicas hasta la participación
de todos los jerarquizados operativos en la organización.

De acuerdo con Nallusamy y Majumdar (2017), TPM es un método excepcional que

se desarrolla a partir del concepto de mantenimiento preventivo para el

17
mantenimiento y la gestión de la planta. Las acciones de TPM eliminan las pérdidas
relacionadas con el equipo y mejoran la disponibilidad, la tasa de rendimiento y la
tasa de calidad. Está demostrado que mediante la implementación adecuada de TPM,
el valor de OEE aumenta. El concepto fundamental de TPM es que, si se mantienen
adecuadamente las maquinarias de la planta, habrá una disminución abrupta de
averías en la máquina, problemas de seguridad y calidad.

Por su parte, Poduval, Pramod y V. P. (2015) coinciden con lo que mencionan los
autores anteriores. Para ellos, el TPM es una filosofía para mejorar la productividad
de una organización y producir productos de alta calidad al minimizar el desperdicio,
lo que reduce los costos. El énfasis principal en TPM es persuadir al personal
operativo para llevar a cabo el mantenimiento diario regular mientras que el equipo
de mantenimiento llevaría a cabo tareas especializadas de mantenimiento,
actualizaciones y modificación para minimizar fallas, aumentando así la
disponibilidad de la máquina, reduciendo costos y mejorando la rentabilidad de la
organización. A su vez, el Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas define TPM
como un objetivo maximizar la efectividad del equipo con un sistema completo de
mantenimiento preventivo que abarca toda la vida del equipo involucrando a todos
en todos los departamentos y en todos los niveles y motivando a las personas para el
mantenimiento de la planta a través de grupos pequeños y actividades voluntarias.

Un estudio realizado por Kumar, Kumar Soni y Agnihotri (2014) indica que el
despliegue de TPM contribuye a mejorar el rendimiento de fabricación, como la
productividad, la calidad y la seguridad, la entrega a tiempo, la moral y además
garantizar la rentabilidad de la función de fabricación dentro de la organización. El
hallazgo de su investigación principal se puede resumir de la siguiente manera: se
observó que los elementos de TPM son ampliamente aceptados en las empresas
manufactureras indias, y los factores que tienen un mayor impacto en el rendimiento
de la producción se han resumido y la disponibilidad de la máquina y el rendimiento
de la máquina se han identificado como los factores más críticos.

Por otro lado, Vilarinho, Lopes y Oliveira (2017) mencionan que para lograr la
excelencia en el mantenimiento, se debe tener en cuenta el equilibrio entre el
rendimiento, los riesgos y los costos de mantenimiento para lograr soluciones de
buena calidad. Esto incluye desarrollar tácticas que maximicen los beneficios de las

18
estrategias de mantenimiento, que generalmente se clasifican en dos categorías
principales, mantenimiento correctivo (CM) y mantenimiento preventivo (PM). CM
puede originar altos costos que también incluyen la pérdida de producción debido al
tiempo de inactividad del equipo y, por lo tanto, se debe realizar PM para reducir
estos costos siempre que reduzca la probabilidad de que ocurra la falla. Sin embargo,
una frecuencia demasiado alta de intervenciones de mantenimiento preventivo
también puede generar costos elevados, una vez que los recursos se pueden
desperdiciar sin ser necesarios. Por lo tanto, para apoyar la toma de decisiones del
PM y reemplazar las decisiones subjetivas por decisiones objetivas, se han
desarrollado modelos de optimización de mantenimiento. Los modelos de
optimización de mantenimiento se aplican para encontrar una solución de
mantenimiento equilibrado más cercana a un objetivo bajo ciertos criterios, teniendo
en cuenta como foco principal el TPM.

Para Singh, Singh y Sharma (2018), muchas empresas luchan por implementar TPM
debido a la falta de conocimientos y habilidades, especialmente en la comprensión
de los vínculos entre los ocho pilares del TPM. Una implementación típica de TPM
requiere la participación de toda la compañía y los resultados completos solo se
pueden ver luego de 1 año. La razón principal de esta larga duración se debe a la
participación básica y la capacitación en el equipo a su capacidad y condición original
y luego a la mejora del equipo.

Es por ello que Shen (2015) realizó una investigación tiene como objetivo averiguar
si las empresas llevaron a cabo el TPM, inspeccionar el desempeño actual de las
empresas y hacer comparaciones con las empresas que han llevado a cabo con éxito
el TPM. Para ello, sugirió seguir las doce fases de la metodología:

 Manifiesto de determinación de la importación de TPM entre el estrato de

operación
 Educación y defensa de la importación de TPM
 TPM promueve la organización y establece una demostración de la estructura
de la carrera
 Política básica y configuración del objetivo de TPM
 Diseña el plan principal de llevar a cabo TPM
 La implementación de TPM (la reunión inicial)

19
  Establecer un sistema de eficiencia para el departamento de producción
 Establecer un sistema de gestión inicial para nuevos productos y nuevos
equipos
 Establecer un sistema de mantenimiento de calidad
 Establecer un sistema de eficiencia para los departamentos de gestión e
indirectos
 Establecer un sistema de gestión de seguridad, salud y medio ambiente
 Implementación completa y actualización de nivel de TPM

Además, de ello, Shen (2015) recolectó información de diversos autores que

mencionaron cuáles son las claves en distintos casos de estudio para que la
implementación del TPM sea exitosa. Algunas de ellas se muestran a continuación:

 Planes de gestión claros e implementación de la gestión de la fábrica.

 El departamento especializado de equipos debe poseer suficiente
conocimiento profesional y tener actividades efectivas de soporte en vivo.
 Buen registro de datos de mantenimiento o estado de mantenimiento.
 Obtener una comprensión completa de las condiciones básicas que el equipo
debe poseer.

Según Mwanza & Mbohwa (2015), el objetivo de TPM es mejorar continuamente la

disponibilidad y evitar la degradación de los equipos para lograr la máxima
efectividad, y estos objetivos requieren un fuerte apoyo de la administración, así
como el uso continuo de equipos de trabajo y actividades de grupos pequeños para
lograr mejoras incrementales.

Asimismo, para el desarrollo del Mantenimiento Productivo Total en una empresa es

importante determinar los indicadores de mantenimiento para que pueda medirse y
analizar el desempeño de los equipos a lo largo de la implementación. El TPM está
diseñado para maximizar la efectividad del equipo (mejorar la eficiencia general)
mediante el establecimiento de un sistema completo de mantenimiento productivo
que abarca toda la vida útil del equipo, cubriendo todos los campos relacionados con
el equipo (planificación, uso, mantenimiento, etc.) y, con la participación de todos
los empleados, desde la alta gerencia hasta los trabajadores de la planta (Mwanza &
Mbohwa, 2015).

20
 Según Gupta & Vardhan (2016), el TPM es una de esas metodologías que tiene un
gran potencial para mejorar la productividad, la calidad y reducir el costo del
producto, y esta investigación estará orientada a mejorar cada uno de esos aspectos
abarcados por la metodología. Además, Zenithia Intan Martomo et al. (2018) también
mencionan que el TPM es un enfoque para maximizar la efectividad de la máquina
utilizada. Esto no solo implica el mantenimiento, sino todos los aspectos de la
operación e instalación de la máquina, y la motivación para las personas que trabajan
dentro de la empresa. Aunque es difícil acercarse a cero, creen que lograr cero
defectos es un requisito previo importante para el éxito del TPM.

Por último, Nafis Ahmad et al. (2018) indican que TPM tiene una consecuencia
notable en el resultado de una organización de fabricación. Como estrategia agresiva
de mantenimiento, el enfoque TPM se utiliza para mejorar el rendimiento del equipo
al evitar fallas en el equipo. La comunicación entre operadores, personal de
mantenimiento e ingenieros es muy importante. Además, Jhon Reyes et al. (2018)
sustenta que TPM propone una metodología de implementación prescriptiva en la
que se detallan los pasos que las empresas deben seguir para implementar el proceso
y obtener los beneficios esperados. Para lograr un crecimiento dinámico y rentable a
largo plazo, esta estrategia se basa en el análisis de parámetros conocidos como
Disponibilidad, Rendimiento y Calidad.

1.2.6 Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM)

Según Vishnu y Regikumar (2016), el RCM es la combinación óptima de
mantenimiento reactivo, de tiempo o de intervalo, basado en la condición y proactivo.
Estas estrategias principales de mantenimiento, en lugar de aplicarse de manera
independiente, se integran para aprovechar sus respectivas fortalezas con el fin de
maximizar la confiabilidad de las instalaciones y los equipos a la vez que se
minimizan los costos del ciclo de vida. En realidad, es un procedimiento para
identificar los requisitos de mantenimiento preventivo (PM) de los sistemas
complejos. La RCM se introdujo en China a fines de la década de 1980, y la primera
norma RCM GJB1378 fue publicada y puesta en práctica en 1992. Además, los
autores mencionan que el RCM es una estrategia de mantenimiento que incorpora
todas las ventajas de las estrategias de mantenimiento tradicionales. Más
precisamente, RCM selecciona la estrategia de mantenimiento más adecuada y

21
personalizada para todos los equipos de la planta en función de su puntaje de
criticidad y parámetros de confiabilidad.

De acuerdo con Vishnu y Regikumar (2016), la implementación de RCM consta de

diez fases cuando se trata de casos de plantas de proceso, las cuales se mencionan a
continuación:

 Selección del sistema y recopilación de datos

 Diagrama de bloques funcional
 Análisis funcional de fallas
 Modos de falla y análisis de efectos (FMEA)
 Análisis de criticidad
 Análisis de Árbol de Lógica de Decisión / Proceso de Jerarquía Analítica
(AHP)
 Selección de tareas
 Procedimiento detallado: acciones de mantenimiento
 Análisis posterior a la implementación: indicadores de rendimiento de
mantenimiento
 Revisión y actualización

A su vez, Piechnicki, Loures, y Santos (2017), mencionan que la metodología RCM

proporciona un marco capaz de reducir las actividades de mantenimiento y sus costos
relacionados en la medida de lo posible sin afectar el desempeño general de la planta,
la calidad del producto, la seguridad o la integridad ambiental. En todo el mundo,
RCM se considera una metodología imperativa en el campo del mantenimiento
industrial que puede ser funcional para mejorar el tiempo de funcionamiento y la
confiabilidad del equipo y reducir los costos operativos y de mantenimiento. Para
aprovecharlo, el enfoque clásico de RCM busca responder siete preguntas
presentadas secuencialmente en análisis de sistemas o procesos: (i) ¿Qué funciones
se deben preservar? (ii) ¿Cuáles son las fallas funcionales? (iii) ¿Cuáles son los
modos de falla? (iv) ¿Cuáles son los efectos del fracaso? (v) ¿Cuáles son las
consecuencias del fracaso? (vi) ¿Cuáles son las tareas aplicables y efectivas? (vii)
¿Cuáles son las otras alternativas?

22
Por otro lado, Gupta y Mishra (2018) mencionan que el RCM es un proceso
sistemático para el desarrollo y la optimización de los requisitos de mantenimiento
de un recurso físico en su contexto operativo. Esto se logra al realizar la confiabilidad
inherente del recurso al incorporar lógicamente las estrategias de mantenimiento,
como el mantenimiento reactivo, preventivo, basado en condiciones y proactivo. El
RCM desarrolla un método rentable para administrar intencionalmente los
procedimientos de mantenimiento desde el punto de vista de la confiabilidad.
Además, resaltan que el RCM proporciona un marco adecuado para la gestión de la
complejidad de los problemas de mantenimiento al complementar todas las
estrategias tradicionales. Dentro de ella, la identificación de los componentes críticos
y su priorización de las actividades de mantenimiento es el paso esencial para su
implementación. Es una técnica que da soporte para implementar un plan de
mantenimiento en una planta. Asimismo, también puede tomar de otras técnicas para
complementarse y desarrollar un plan óptimo y sostenible en el tiempo.

El Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad (RCM) es una forma de capturar las

causas potenciales del tiempo de inactividad y el bajo rendimiento al prevenir fallas
y tener un enfoque proactivo para las operaciones y el mantenimiento (Igba,
Alemzadeh, Anyanwu-Ebo, Gibbons, & Friis, 2013).

Asimismo, se destaca para el desarrollo del RCM también puede complementarse

junto con las estrategias de mantenimiento implementadas en la empresa. Según Igba
(2013), el RCM optimiza las diversas estrategias de mantenimiento basadas en los
hallazgos del análisis de falla funcional.

De acuerdo con Oğuzhan Yavuz et al. (2019), los equipos de mantenimiento en la

empresa generalmente aplican métodos basados en el tiempo para mantener de los
activos físicos. Sin embargo, las prácticas de mantenimiento no siempre
proporcionan la Eficiencia General del Equipo (OEE) esperada del equipo. RCM es
un proceso utilizado para determinar qué debe hacerse para garantizar que cualquier
activo físico continúe haciendo lo que sus usuarios desean que haga en su contexto
operativo actual. El proceso de toma de decisiones en RCM mejora el sistema de
gestión de mantenimiento al definir los pasos del trabajo a realizar en el
mantenimiento del equipo, determinar los períodos de los pasos del trabajo y las
piezas de repuesto que se utilizarán.

23
 Finalmente, el Análisis de Modo y Efecto de Falla (AMEF) es una herramienta
efectiva para prevenir o reducir los problemas de averías de muchas máquinas. Según
S. Wannawiset et al. (2019), esta considera los posibles modos de falla, las causas
del modo de falla y los efectos y representa el riesgo mediante el Número de Prioridad
de Riesgo (NPR) que puede determinarse por el producto de Severidad (S),
Ocurrencia (O) y Detección (D). Una vez que se realiza la evaluación de riesgos, el
siguiente paso es encontrar acciones correctivas o preventivas para hacer frente a las
causas de falla o modo de falla. Después de eso, el RPN se volverá a calcular para
medir su eficiencia. Por ello, esta herramienta es muy importante en la parte final de
la aplicación de RCM.

1.3 Estado del arte

1.3.1 Metodología
A continuación, se explicará cuál fue la metodología para recabar la información
teórica necesaria en el presente trabajo.

1.3.1.1 Planificación
Con el alcance del trabajo ya delimitado, se planificó una revisión de la literatura
mediante la búsqueda de artículos científicos relacionados al sector, al problema y
a la técnica en estudio. Para realizar esta búsqueda de artículos se consideró como
fuentes de información distintas bases de datos de revistas científicas. Algunas de
ellas, a manera de ejemplo, son las siguientes revistas: Scopus, Science Direct, Web
of Science, Emerald, Ebsco, Springer Link, etc.

Para poder establecer un adecuado marco teórico era necesario encontrar por lo
menos 40 artículos científicos que estén muy relacionados con el tema propuesto.
Además, los artículos que se elegirían tenían que cumplir tres requisitos
fundamentales: debían tener una antigüedad máxima de cinco años, debían ser
artículos de investigación y debían pertenecer a revistas indexadas. Tomando en
cuenta ello, se estableció un método de búsqueda para encontrarlos.

1.3.1.2 Desarrollo
En primer lugar, considerando que la mayoría de los artículos científicos son del
extranjero, se utilizaron palabras claves en inglés para poder obtener un mayor
número de resultados. Algunas palabras y frases claves que se usaron en esta

24
 búsqueda fueron las siguientes: “management maintenance”, “maintenance
manufacturing”, “TPM”, “RCM”, “strategics of maintenance”, “breakdown
maintenance”, “white goods”, “home appliances”, entre otras.

En segundo lugar, antes de empezar a leer los títulos de los artículos, se hizo uso
de las herramientas de filtro de los buscadores. La primera restricción obligatoria
que debimos considerar era la antigüedad de los artículos. Como solo estaban
permitidos los artículos publicados como máximo hace cinco años, se debió filtrar
desde el 2014 en adelante. Luego, la segunda restricción obligatoria era que los
artículos debían ser journals, no reviews u otro tipo de artículos. Por ello, se
procedió a realizar este filtro. A partir de ahí, los siguientes filtros que se podrían
aplicar fueron más que nada para afinar nuestra búsqueda de información y que los
artículos que aparecieran sean más cercanos a nuestro tema de investigación.

Finalmente, se empezó a leer los títulos de los artículos que aparecían como
resultado de la búsqueda y, cuando se encontraba alguno relacionado a nuestro
tema, se leyó su abstract. Si en esta parte del artículo se explicaba un tema muy
relativo al de la investigación, se procedía a revisarlo por completo y considerarlo
como unos de los 40 posibles artículos base. Cabe resaltar que antes de ello, se
debía comprobar que la revista del artículo encontrado tenga factor de impacto.
Para ello, se buscó su nombre en el portal de Scimago y se verificaba que lo tenga.
De esta manera, se obtuvieron los 40 artículos científicos que son base teórica de
este trabajo.

1.3.1.3 Resultados
Se seleccionaron más de 40 artículos científicos que, una vez pasado los filtros
descritos anteriormente, concluimos que podían tener un aporte significativo al
proyecto. Se obtuvo diversos artículos referidos al sector de manufactura, al de
línea blanca, a las distintas estrategias de mantenimiento que existen, a los tiempos
de parada de máquinas y equipos, a la metodología TPM: en especial sobre el
mantenimiento preventivo, y a la metodología RCM.

Es por ello que para tener una mejor organización de la información recopilada, los
artículos seleccionados están enfocados en tres tipologías del trabajo: sector,
problema y técnicas de la propuesta. Los papers referidos a la tipología Sector se

25
 enfocan en desarrollar y mostrar el contexto en el que se encuentra el sector y todos
los aspectos relacionados al mismo. Los papers asignados a la tipología Problema
se orientan en desarrollar ciertas situaciones en las que ocurre la problemática
descrita de esta investigación y cómo se intenta corregirlo. Los papers de la
tipología Técnica describen algunas metodologías y estrategias de mantenimiento
que se utilizan en la actualidad y están correctamente implementadas.

Cabe resaltar que no solo se encontraron 40 artículos científicos, sino que se leyeron
muchos más. Para poder depurar y decidir qué artículos nos podían aportar más
tuvimos que compararlos y elegir los más afines a nuestro tema. A pesar de ello,
consideramos algunos artículos además de los 40 necesarios, porque su aporte era
muy importante para poder sustentar teóricamente nuestra propuesta. Esto, a su vez,
nos demostró un aspecto resaltante: la innovación de nuestra propuesta. El haber
realizado una exhaustiva búsqueda en diversas bases de datos científicas con
distintas palabras y frases clave, y no haber encontrado un artículo que cumpla con
los requisitos necesarios, nos indica que en los últimos años no se ha realizado una
investigación ni aplicación de la metodología que hemos elegido en el sector.

Por último, es importante resaltar que los escenarios en donde se desarrollaron los
casos planteado en los artículos científicos abarcan distintas partes del mundo,
como son India, Taiwán, Suecia, España, Italia, Brasil, entre otros.

1.3.2 Análisis de estudios previos

A continuación, se presentarán casos de éxito desarrollados en los artículos
científicos considerados y estudios que sustenten la novedad de la propuesta.

1.3.2.1 Estudios de casos de éxito

Respecto a los artículos agrupados en la tipología Técnica, el primer caso de éxito
que pudimos encontrar está basado en el análisis de los indicadores de
mantenimiento con la aplicación de TPM: Optimización de OEE, productividad y
costo de producción para mejorar el volumen de ventas en una industria automotriz
a través de TPM: un estudio de caso (Gupta & Vardhan, 2016).

El problema en que los autores se enfocan en resolver es la ausencia de una

metodología de planificación basada en el mantenimiento, ya que las empresas se

26
encuentran en un estado crítico en el mercado actual, además presentan una lenta
adaptación a la demanda cambiante y competencia en el mercado.

El caso de estudio se centra en una empresa en la India que fabrica tractores en un

rango de 20 a 75 HP, y mediante el uso del indicador OEE se pretende mejorar la
efectividad de los equipos, aumentar la productividad reducir los costos de
producción y duplicar las ventas en la empresa.

Para llevar a cabo la investigación Gupta & Vardhan (2016) identificaron

inicialmente los parámetros a tratar con la implementación del TPM y para ello se
estableció estrategias e índices de gestión por parámetro.

Tabla 3. Implementación de estrategias TPM

TPM XYZ Ltd. Strategies Key management indices (KMIs)

Quality Improve custome centricity
Productivity & delivery Improve market position
Expand product range
Cost Attain cost leadership
Safety Achieve sustainability
Morale Enhance organisational capability
Customer satisfaction index
Number of field complaints
Sales volume
System cost
Safety (no. of major accidents)
Employee satisfaction index

Nota: Detalle de las estrategias TPM que fueron implementadas. Adaptado de: “Optimizing OEE,
productivity and production cost for improving sales volume in an automobile industry through
TPM: A case study”, por Gupta & Vardhan, 2016.

Se identificaron cinco maquias con un OEE menor igual al 70%, por lo tanto, se
recurrió a la mejora del indicador. Para ello se establecieron análisis y planes de
acción para mejorar la eficiencia y producción en las máquinas, tales como
proyectos Kaizen.

A continuación, se muestra una tabla con la relación de las máquinas encontradas

con un OEE bajo y se determinaron planeas de acción para cada una con sus
respectivas fechas de cumplimiento.

27
 Tabla 4. Plan de acción para reducción de pérdidas
S. Target
No. Machine Loss type Action plan date
1 M A08 Measurement To rectify machine/fixture 28.06.14
adjustment
2 M A13 High set up time To reduce set up activities 30.06.14
3 M A16 Measurement To resolve quality problems 30.06.14
adjustment
4 M A21 Waiting material To reduce bin changeover time 25.06.14
5 M A01 High set up time To reduce set up activities 10.07.14

Nota: Evaluación mediante un plan de acción para reducir las pérdidas. Adaptado de “Optimizing
OEE, productivity and production cost for improving sales volume in an automobile industry
through TPM: A case study”, por Gupta & Vardhan, 2016.

Es importante resaltar que el TPM aportaría a la reducción del costo de producción,

pérdida de energía, reducir perdidas de puesto a punto (set–up), pérdidas de cambio
de herramienta, reducir pérdidas de descomposición y reducir perdidas de
mantenimiento.

Gupta & Vardhan (2016) hacen uso del indicador OEE y determinan ecuaciones de
disponibilidad, tasa de rendimiento y tasa de calidad.

La mejora de la productividad se llevó a cabo a través de análisis de valor,

ingeniería de valor de cuellos de botella y mejora del OEE. Además, se realizó una
inversión en la automatización, la mejora de la estructura de trabajo y adquisición
de nuevas máquinas.

28
Tabla 5. Mejora progresiva de la productividad

Productivity Capital investment

Year Capacity (tractors/man/month) (INR in millions) TPM activities performed
2008 25,200 2.4 0
Use of multi start hob
Use of plunge shaving
Machining on rear cover line
Increase bull gear loading charge
Chassis punching machine installed
2009 30,000 3.21 0
Balance gear box
Re-balancing of assembly line
Life cycle assessment on bull gear
shaving machine
Loading of additional gear with shafts
in heat treatment (HT)
Extension of loop conveyor
2010 31,800 3.27 0 No. Of hangers increased in paint
shop
Manipulator of hood in assembly
Use of electrostatic gun in paint shop
Use of combination drills
Multi machine manning in light
machine shop (LMS) and heavy
machine shop (HMS)
Modify forging of internal gears
Shifting break housing from HMS to
LMS
Slat conveyor installation
2011 36,000 3.72 137
Re-Layout of bull pinion shaft line
Installation of 2 HT funaces
3-start hob on bull gear
Outsourcing of low value added
activities
2012 39,000 3.8 222

Nota: Detalle y características de la mejora progresiva por año. Adaptado de “Optimizing OEE,
productivity and production cost for improving sales volume in an automobile industry through
TPM: A case study” por Gupta & Vardhan, 2016.

Gupta & Vardhan (2016) resaltaron la aplicación de iniciativas TPM en base a una
reducción de las pérdidas de producción y establecieron una priorización para
determinarlas.

29
 Improvement trend of OEE
100
86 86 86 88 87 88 88
83 84
80 75
62
58 56

Percentage
60

40

20

0
Mar' Apr' May' June' July' Aug' Sept' Oct' Nov' Dec' Jan' Feb' Mar'
14 14 14 14 14 14 14 14 14 14 15 15 15

Figura 5. Incremento de OEE en la máquina más crítica luego de la implementación. Adaptado de

“Optimizing OEE, productivity and production cost for improving sales volume in an automobile
industry through TPM: A case study”, por Gupta & Vardhan, 2016.

10
8.99
9 8.3
9.26
7.5
8 8.8
6.7 6.5
7 7.94

6.8
% to total cost

6 6.7 6.4
5
4
Target
3
2 Actual

1
0
2009 (BM) 2010 2011 2012 2013 2014
Year

Figura 6. Reducción del costo de producción. Adaptado de “Optimizing OEE, productivity and
production cost for improving sales volume in an automobile industry through TPM: A case study”,
por Gupta & Vardhan, 2016.

Luego de la implementación del TPM en la empresa por medio de sus herramientas

se logró una mejora en la productividad de hasta el 74%. Se redujo el costo de
producción en un 30%. El crecimiento del volumen de ventas trajo una mejora
considerable en la cuota de mercado de la empresa, este creció de 9.1 a 12.8%. El
nivel de ventas aumentó de 27.423 2008 a 78.765 en 2014.

Gupta & Vardhan (2016) concluyen que el indicador OEE es un importante

indicador para el éxito del TPM en una empresa y que este estudio demuestra el uso

30
 innovador de este indicador para mejorar la efectividad operativa de todas las
máquinas bajo la implementación del TPM.

El segundo caso de éxito es Mantenimiento Productivo Total como una herramienta

para mejorar la productividad: un caso de estudio de aplicación en el cuello de
botella de línea de mecanizado de piezas para automóviles (Morales Méndez &
Rodriguez, 2017), el cual es un artículo en el que se determina resolver los
problemas respecto a las paradas de máquina en el sector de producción y
manufactura en América Latina.

Los autores logran identificar que hay una alta frecuencia de paradas de la máquina
principal en la línea de mecanizado, cuya consecuencia principal es el retraso e
incumplimiento de los pedidos a producción.

Este estudio tomó como principal medida el uso del TPM (mantenimiento
productivo total), implementando sus pilares, para generar una mejora de la gestión
del mantenimiento en la empresa y como resultado obtener una mayor
productividad y efectividad en la línea de mecanizado del caso en estudio, sin la
necesidad de recurrir a la adquisición de nueva maquinaria y evitar altos costos.

Asimismo, se destaca que las mayores paradas están relacionadas a la

disponibilidad de la máquina con un 59% de impacto y el resto de paradas van
relacionadas con la eficiencia de la línea.

60%

40%
59%
41%
20%

0%
Affecting availability Affecting efficiency

Figura 7. Impacto de parada de máquina en el mantenimiento no planificado y eficiencia. Adaptado

de “Total productive maintenance (TPM) as a tool for improving productivity: a case study of
application in the bottleneck of an auto-parts machining line”, por Morales Méndez & Rodriguez,
2017.

31
 Se decidió implementar el TPM como piloto en la máquina analizada ya que es el
punto más importante en la planta. Los pilares correspondientes al TPM son:
Mejoras enfocadas, mantenimiento autónomo, mantenimiento planificado,
mantenimiento de calidad, prevención del mantenimiento, actividades de
departamentos administrativos y de apoyo, formación y adiestramiento, gestión de
seguridad y entorno.

Tabla 6. Horas totales de parada de la máquina cuello de botella

Total hours the bottleneck machine was stopped, February to July 2014
Waiting Tuning Waiting Waiting for Operator Machine Tools Unexpected Unexpected Planned Others Total
for for previous performing settings change maintenance meeting maintenance
previous previous operation another (process) /training
operation operation maintenance operation
material material material
(by
Tuning)
Hours 62.1 112.91 56.9 51 25.6 180 47.3 344.4 31.8 85 35.6 1022.61
% 6.1% 11.0% 5.6% 5.0% 2.5% 17.6% 4.6% 32.7% 3.1% 8.3% 3.5% 100.0%

Nota: Medición de las horas totales de parada de máquina antes de la implementación TPM. Adaptado de
“Total productive maintenance (TPM) as a tool for improving productivity: a case study of application in the
bottleneck of an auto-parts machining line”, por Morales Méndez & Rodriguez, 2017.

Luego de la implementación del TPM, siguiendo cada uno de los pilares y sus
respectivos análisis. Se obtuvo como resultados lo siguiente:

Tabla 7. Total de horas que se detuvo la máquina de cuello de botella: resultados

Total hours the bottleneck machine was stopped, February to July 2014
Waiting Tuning Waiting Waiting for Operator Machine Tools Unexpected Unexpected Planned Others Total
for for previous performing settings change maintenance meeting maintenance
previous previous operation another (process) /training
operation operation maintenance operation
material material material
(by
Tuning)
Hours 62.1 98 50 41 26 129 51 111 43 91 38 731.1
% 8.5% 12.2% 6.8% 5.6% 3.6% 17.6% 7.0% 15.2% 5.9% 12.4% 5.2% 100.0%

Nota: Medición de las horas totales de parada de máquina después de la implementación TPM. Adaptado de
“Total productive maintenance (TPM) as a tool for improving productivity: a case study of application in the
bottleneck of an auto-parts machining line”, por Morales Méndez & Rodriguez, 2017.

Inicialmente el tiempo total de parada era de 1022.61 horas, luego de la

implementación se redujo a 731.1 horas. Asimismo, la está produciendo más de
2127 piezas por mes a comparación de tiempos anteriores, es decir tuvo una mejora
del 10.7%. Se logró aumentar la disponibilidad de 0.89 a 0.9, la eficiencia de 0.84
a 0.86, la calidad de 0.94 a 0.98, el tiempo de reparación de 4,3 horas a 3 horas el
MTBF de 42.1 a 87.6 horas. En resumen, para los autores la metodología del TPM

32
involucra a un cambio en la organización, cuyo objetivo es aumentar los niveles de
rendimiento, conocimiento y eficiencia en cada área de la empresa.

Respecto a la literatura agrupada bajo la tipología Problema, como tercer caso de

éxito se presenta el artículo Optimización del tiempo de inactividad de la máquina
en la fabricación de plástico (Nwanya et al., 2017), el cual es un caso de estudio
centrado en una de las principales empresas productoras de plástico en Nigeria,
perteneciente al sector de producción y manufactura.

El problema que los autores quieren resolver es el tiempo perdido de producción en

las máquinas por los diversos factores que se identifican en la investigación, los
cuales ocasionan una disminución en la eficiencia de la producción.

Se aplicaron conocimientos de ingeniería y estadística para comparar el tiempo de

inactividad respecto a otras variables, tales como el tiempo de ciclo, capacidad,
peso, indicador OEE. Según Nwanya, Udofia & Ajayi, (2017) el tiempo de
inactividad de las máquinas son una de las causas asignables de variación en un
sistema de fabricación, lo cual conlleva a una mala fiabilidad del programa de
producción. Son diversas las causas de la inactividad de la máquina y se diferencian
de una máquina a otra. Pueden ser problemas debido a averías, atascos, mal manejo
del operario, falta de materiales, inexistente planificación del mantenimiento o una
planificación mal aplicada, datos inexactos, falta de información, entre otros. El
problema es importante para los autores debido a que eliminar este tipo de
problemas puede traer un crecimiento beneficioso a la organización. La reducción
del tiempo de inactividad tiene una relación directa con la productividad y la
rentabilidad del negocio. Al reducir el tiempo de inactividad en los procesos de
producción, la productividad aumentará, ya que se maximizará el tiempo de
funcionamiento de la máquina. Por otro lado, reducir al mínimo el tiempo muerto
del equipo en las operaciones de fabricación, ofrece beneficios tales como, máxima
eficiencia, aumento de la disponibilidad de máquina, mayor rendimiento en los
equipos reduce los plazos de entrega de pedidos y sobre todo aumentará la
satisfacción del cliente.

Nwanya, Udofia & Ajayi (2017) resaltan la importancia del manejo de información
precisa para una gestión eficaz del tiempo de inactividad. Para ello, lograron aplicar

33
diferentes métodos de investigación tales como entrevistas, revisión de literatura y
visitas a las fábricas. Se han utilizado datos primarios de la fábrica y datos
secundarios de documentación pública considerada como fuente de información.
El cuestionario desarrollado se realizó a los operarios de la empresa, las entrevistas
se realizaron a los encargados técnicos de la fábrica y la documentación se usó
como información base para el estudio. Se manejó información como el tiempo de
ciclo por producto, peso por producto, frecuencia de práctica del mantenimiento,
número de personal de trabajo por turno, entre otras.

Inicialmente, en base a los tiempos tomados y las ecuaciones planteadas se tiene un

tiempo de inactividad total previsto de 118 minutos, tiempo de carga de 362
minutos y una disponibilidad del 75%. Se halló una tasa de rendimiento del 88% y
una tasa de calidad del 99%. Por otro lado, se realizó un análisis de las variaciones
del indicador OEE y el tiempo de ciclo cuando se traza contra el tiempo de
inactividad. Se observa que el OEE disminuye gradualmente a medida que aumenta
el tiempo de inactividad y que el mayor incremento del tiempo de ciclo es
proporcional al aumento del tiempo de inactividad.

140

120
OEE & Cycle time (%, sec.)

100

80

60

40
OEE
20 CYCLE TIME

0
0.97 0.97 0.97 1.17 1.17
Downtime (Hrs)

Figura 8. Relación tiempo de inactividad vs OEE y tiempo de ciclo. Adaptado de “Optimization of

machine downtime in the plastic manufacturing”, por Nwanya, Udofia & Ajayi, 2017.

Los autores ven la necesidad de mantener una estrecha relación entre la

disponibilidad, el tiempo de inactividad y el tiempo de ciclo con la OEE. Se tiene
como objetivo mantener el OEE a un alto nivel y reducir el tiempo de inactividad

34
y para ello la empresa debe operar con una eficiencia óptima como un criterio
cuantitativo muy importante para el sostenimiento del negocio. Adicionalmente
para examinar los efectos de los parámetros de proceso en la elaboración de los
productos, se recurrió al uso de programación lineal y regresión múltiple para
manejar una correcta cantidad de producción por producto y el correcto manejo de
la relación entre el tiempo de ciclo y el tiempo de inactividad.

Luego de la implementación del modelo de optimización, el tiempo de actividad se

maximiza en 332 minutos por operación, por lo que se logra reducir el tiempo de
inactividad. Asimismo, como una estrategia de mejora continua, los autores
recomiendan la realización de auditorías de rutina para hallar los tiempos de
inactividad restantes que puedan presentarse en el proceso de producción.

Finalmente, el estudio sugiere un camino a la mejora continua en los procesos de

producción, como un camino correcto para lograr la sostenibilidad, reducir el
tiempo de inactividad y aumentar la rentabilidad de la empresa.

Por último, respecto al grupo de la tipología de Sector, el cuarto caso de éxito que
pudimos encontrar en la literatura revisada fue en el artículo Enhancement of
Overall Equipment Effectiveness using Total Productive Maintenance in a
Manufacturing Industry. De acuerdo con Nallusamy y Majumdar (2017), los
niveles actuales de competencia hacen que las organizaciones se esfuercen
continuamente para satisfacer la demanda de los clientes, pero se ha observado que
debido a problemas como la avería de la máquina, el mecanizado y los retrasos en
los procesos de configuración se ha vuelto difícil cumplir con esta puntualidad. Es
por ello que el objetivo de este artículo era inspeccionar las pérdidas de fabricación
que surgen a causa de tales problemas, priorizando las causas raíz con la ayuda de
un diagrama de Pareto y, finalmente, sugiriendo la solución para superar estos
problemas.

En el proceso en estudio, se intentó identificar el OEE de todas las máquinas y

equipos durante abril de 2016 en una industria de fabricación de CNC ubicada en
Chennai, India. Se descubrió que el costo de mecanizado y el tiempo de ciclo del
componente eran moderadamente altos. Se descubrió que la empresa enfrentaba
muchos problemas debido a un desperfecto inesperado de la máquina y, con mayor

35
frecuencia, no podían satisfacer la demanda. Para corregir los sistemas que se
siguieron en la línea de producción existente, se sugirieron prácticas de TPM para
una mejor productividad y OEE. Se utilizó una herramienta TPM para medir el
rendimiento antes y después de la implementación de TPM. El OEE cuando se
midió era menos del 65%. A medida que OEE ayuda a monitorear y mejorar la
eficiencia de un proceso de fabricación, este artículo presenta una forma sistemática
de identificar las causas del OEE bajo y llega a una solución para abordar los
problemas de cuello de botella mediante la implementación de prácticas de TPM.

Data Collection

Analysis using Cause and

Effect Diagram

Identify and Analyse the

Major Losses

TPM Implementation and

OEE Calculation

Fixture Development and

Implementation

Results

Figura 9. Fases de implementación de TPM. Adaptado de “Enhancement of Overall

Equipment Effectiveness using Total Productive Maintenance in a Manufacturing Industry”,
por Nallusamy y Majumdar, 2017.

El diagrama de flujo de la metodología para la investigación se muestra en la figura

5. El estudio comenzó con una recopilación detallada de los datos existentes y se
estudió un análisis adicional de los problemas. En base a los datos existentes, el
análisis se llevó a cabo utilizando un diagrama de causa y efecto. Las principales
pérdidas se localizaron en la tabla de Pareto para identificar oportunidades de
cambio. Como la industria no había estado practicando ninguna de las técnicas de
TPM, se sugirió implementar la misma y se implementó para mitigar los problemas
en el sistema existente. Se desarrolló un nuevo dispositivo y herramienta para
reducir el tiempo de configuración también. Después de implementar la técnica
TPM, los resultados fueron recolectados y comparados con los datos existentes.

36
El tiempo real de avería y la reducción del tiempo de avería a través de TPM se
muestran en la figura 6. Se encontró que el tiempo de avería después de la
implementación de TPM se redujo e incluso fue menor que el tiempo objetivo real
que se fijó para averías.

Actual Breakdown in Hours Target Hours

50
45 43.167
40
34 34
35 32.08
HOURS

30
25
20
15
10
5
0
April 2016 September 2016
MONTH

Figura 10. Variación del tiempo de averías mediante el uso del TPM. Adaptado de “Enhancement
of Overall Equipment Effectiveness using Total Productive Maintenance in a Manufacturing
Industry”, por Nallusamy y Majumdar, 2017.

A partir de los resultados finales, se observó que hubo una reducción en el tiempo
de preparación, el tiempo de ciclo, las pérdidas de ruptura y el tiempo de retrabajo,
mientras que la efectividad general del equipo también se encontró que aumentó en
aproximadamente un 15%. El OEE para el mes de abril de 2016 era de alrededor
del 60%, lo que requería una mejora mediante la adopción de algunas de las mejores
prácticas. Para el TPM las técnicas fueron sugeridas e implementadas en la línea
CNC seleccionada. Después de la implementación de las prácticas de TPM con
acciones de mantenimiento preventivo y autónomo, el OEE se incrementó al 75%
durante el mes de septiembre de 2016.

Asimismo, el análisis comparativo de OEE para la máquina en estudio se muestra

en la siguiente figura 7. Se encontró claramente que el OEE aumentó durante
septiembre de 2016 en comparación con abril de 2016.

37
 OEE (%) Target (%)
90
85 85
80 75.18
70

OEE (%) 60
50 49.95

40
30
20
10
0
April 2016 September 2016
MONTH

Figura 11. Comparación del OEE. Adaptado de Enhancement of Overall Equipment Effectiveness
using Total Productive Maintenance in a Manufacturing Industry por Nallusamy y Majumdar, 2017.

Del estudio y análisis anterior, se puede afirmar claramente que, al implementar las
prácticas de TPM, se lograron muchos beneficios, como la reducción del tiempo de
preparación, el tiempo de ciclo, el tiempo de inactividad de la máquina y la
reducción del tiempo de retrabajo. El aumento en OEE finalmente ayudó a la
compañía a obtener ventaja competitiva en la industria. Las prácticas de TPM
proporcionan un mejor sistema de trabajo entre los empleados y aumenta la
participación de las personas individuales. También reduce el deterioro y la falla
del equipo, maximizando la producción.

1.3.2.2 Conclusiones
 Según los artículos referentes el sector manufacturero de línea blanca,
muchas de las empresas pertenecientes al rubro presentan un problema con
respecto al aprendizaje de nuevas metodologías de trabajo y la compresión
de las estrategias y lineamientos de mantenimiento.
 Respecto a las técnicas a usar se determinó la importancia y relevancia que
estos conceptos tendrán en esta investigación. El TPM es una técnica ligada
al 100% a la mejora del mantenimiento en las empresas y orientada a la
mejora de la productividad. El RCM es una técnica que se aprovechará para
una correcta implementación de un plan de mantenimiento en la empresa en
estudio.

38
  De los artículos revisados, cuando se aplicó TPM el proyecto tuvo éxito
porque hubo un continuo seguimiento a las actividades programadas. De
esta manera, se puede concluir que para el cumplimiento de cualquier
propuesta que se base en esta metodología es indispensable realizar un
adecuado seguimiento a sus tareas.
 En cuanto a la aplicación de RCM, se puede concluir de la literatura revisada
que es una metodología moderna con un alto grado de especialización. Su
base es el análisis integral que se debe hacer para hallar el origen del
problema y las medidas que se plantean son de gran utilidad si se incluyen
en el plan de mantenimiento de la organización.
 Se pudo constatar que si bien existe una secuencia de pasos para desarrollar
ambas metodologías, en cada caso de estudio había cierta variación del
planteamiento original. Esto se debe a que hay factores en cada
organización que se deben tomar en cuenta para ver qué etapas se
desarrollan y a qué nivel de profundidad.

1.3.2.3 Limitaciones
Debido a las tres restricciones que se deben considerar para el filtro de artículos
científicos (antigüedad máxima de cinco años, que sea un artículo de investigación
y que pertenezca a una revista científica indexada), inicialmente se encontraron
diversos papers teóricos que dan sustento al trabajo, pero casi ninguno aplicativo.
Por ello, nos indicaba que la metodología que se plantea en la propuesta de mejora
es innovadora. Sin embargo, luego de realizar una nueva investigación después de
un tiempo considerable, se encontraron los siguientes artículos aplicados muy
recientes.

1.3.3 Estudios sobre la novedad de la propuesta

En primer lugar, se encontraron diversos artículos teóricos que fundamentan la
metodología que proponemos. Si bien es cierto que el TPM y RCM son metodologías
muy potentes y que tienen sus fortalezas muy marcadas, había que determinar si
ambas podían complementarse para mejorar la gestión de mantenimiento.

De acuerdo con Carrasco (2016), el TPM y RCM son las metodologías más
conocidas dentro de la literatura técnica y científica en relación a la gestión de los
activos físicos. Moubray y Smith (citados en Carrasco, 2016) manifiestan que el

39
modelo RCM está basado en la fiabilidad que surge en los años sesenta como
respuesta a los problemas en aquel momento planteados: crecientes costes de
mantenimiento, bajos niveles de disponibilidad, insatisfactoria efectividad del
mantenimiento preventivo, etc. Básicamente, esta metodología utiliza los
conocimientos y experiencia del personal de mantenimiento y de producción para
identificar, a partir de las metas de producción, los requerimientos de mantenimiento
de cada unidad operativa, optimizar los rendimientos de esas unidades y alcanzar los
resultados esperados.

En cambio, para Nakajima (citado en Carrasco, 2016) el TPM es un modelo cuyo

planteamiento opera sobre la gestión de los activos físicos, y que entiende como
básica la implicación del operario como responsable de la calidad del producto y la
fiabilidad operativa. Además, indicó que el TPM tiene tres significados diferentes:
búsqueda de la eficacia económica, prevención del mantenimiento a través del diseño
orientado al mantenimiento, y participación total de los trabajadores mediante el
mantenimiento autónomo.

A su vez, Ben-Daya (2000) menciona que el objetivo final de TPM, con respecto a
los equipos, es aumentar su efectividad a su máximo potencial y mantenerlo a ese
nivel. Esto requiere el desarrollo de un programa de mantenimiento preventivo (PM)
efectivo que mantenga el equipo a un alto nivel de efectividad general, y el RCM
puede desempeñar un papel vital en el desarrollo de dicho programa de PM. El RCM
ofrece un marco sólido para optimizar el esfuerzo de mantenimiento y obtener el
máximo de los recursos comprometidos con el programa PM. Si se implementa
dentro del marco de TPM, RCM puede ayudar a lograr mejores resultados de la
implementación de TPM. La metodología RCM definitivamente será beneficiosa
para la eficiencia general de la organización, ya que mejora el área de PM, tan crucial
para el éxito de TPM.

En segundo lugar, con respecto a los artículos de investigación aplicadas, según

Achamu, Melese, & Haile (2018), la metodología RCM es una metodología útil para
consolidar la base de gestión de mantenimiento y facilitar la mejora continua en la
organización, y el objetivo del TPM es maximizar la eficiencia de los equipos de
producción a través de un sistema integral de prevención, que cubre toda la vida del

40
 equipo de producción. Es por ello que, como metodologías integradas es una
herramienta apropiada para la mejora del indicador OEE en la organización.

Asimismo, según Braglia, Castellano & Gallo (2019), la integración del TPM y RCM
facilitará la planificación e implementación de actividades de mantenimiento, que
van desde tareas de mantenimiento autónomas a acciones de mejora de
mantenibilidad. Ambas son útiles para diseñar o mejorar planes de mantenimiento
para un sistema genérico ya conocido en una organización.

Por lo tanto, de esta manera se puede verificar que la metodología planteada en la

propuesta es innovadora y viable, ya que el RCM mejora y potencia al TPM.

1.4 Marco normativo

El Ministerio de la Producción (PRODUCE) es la entidad rectora del sector industria
en el Perú, por lo que se encarga de regular todas las políticas, lineamientos y directivas
que las empresas de este sector deben cumplir. Por ello, a continuación, se presentan
algunos de sus Decretos sumados a Normas Internacionales y Normas Técnicas
Peruanas (NTP) que se vinculan con el proyecto:

 D.S. N° 42-F- Reglamento de Seguridad Industrial y el D.S. Nº 009-2005-TR

o Normas y disposiciones pertinentes para la prevención de accidentes en
todas las ocupaciones de la actividad industrial y reglamentos de
seguridad y salud en el trabajo. Están vinculados a la aplicación de la
propuesta, llevándose a cabo mediante las buenas prácticas de
seguridad.
 Normas Internacionales SAE JA1011 y SAE JA1012
o Normas internacionales con criterios de evaluación para procesos de
Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM). Se vinculan
directamente con parte de la metodología propuesta.
 NTP-ISO/TR 10013:2003
o Norma Técnica Peruana que proporciona directrices para el desarrollo
y mantenimiento de la documentación necesaria para asegurar un
sistema de gestión de la calidad eficaz, adaptado a las necesidades
específicas de la organización. Son necesarias para la elaboración de la
documentación de la propuesta en base a un sistema de gestión de la

41
 calidad, teniendo en cuenta que la organización cuenta con la
certificación ISO 9001:2015.
 NTP 833.980:2008
o Esta Norma Técnica Peruana establece las directrices para la definición
y el desarrollo de indicadores de gestión de cualquier proceso o
actividad, de forma que sirvan eficaz y eficientemente para la toma de
decisiones por los responsables de los procesos o actividades afectadas
y, en consecuencia, sirvan para la mejora de las organizaciones.
 NTP-ISO 30301:2020
o Norma Técnica Peruana que especifica los requisitos que cumple un
sistema de gestión para los documentos (SGD) con el fin de apoyar a
una organización en el cumplimiento de sus fines, misión, estrategia y
objetivos. Además, proporciona información sobre la medición y el
seguimiento de los resultados.
 Ley General de Industrias N° 23407
o Establece las normas básicas que promueven y regulan la actividad
industrial manufacturera de conformidad con el Título III de la
Constitución Política.

42
2 CAPÍTULO 2: DIAGNÓSTICO ACTUAL
En este capítulo se presentará el diagnóstico de la situación actual de la empresa. Se
detallará el entorno de la organización, los problemas que se presentan, sus causas y los
impactos que se generen por los mismos. Además, se realizará un análisis de las causas
y la hipótesis que implique la probable solución al problema planteado: la alta
frecuencia y elevados tiempos de paradas de máquinas y equipos.

2.1 Descripción de la organización

2.1.1 Entorno / Sector
De acuerdo con información recabada respecto al movimiento del mercado, existe
una tendencia de ventas de electrodomésticos en el país. A continuación, se presentan
los datos encontrados:

Tendencia consumo electrodomésticos

2013 a P2016 (En valor)

S/ 1,996 MM

5% 9% 4.5%
2013 2014 2015 P2016

Figura 12. Tendencia de consumo de electrodomésticos. Adaptado de Diario Gestión.

Electrodomésticos: ¿cómo cerrarán este año sus ventas?, por Gestión.pe, 2016.

En el diagrama presentado se puede observar que no hubo una clara tendencia de

consumo de electrodomésticos entre el 2013 y 2016. Sin embargo, se podría decir
que se muestra cierta recuperación de ventas en el último año, lo que resulta favorable
para el sector.

43
 Refrigeración
Tendencia Ventas 2016 vs 2015 - (En valor) Total Mercado 2016

S/ 200 MM Unidades 411 M

S/ 160 MM S/ 514 MM
S/ 120 MM
Proyección 2016
S/ 80 MM
Venta en unidad 7.4%
S/ 40 MM
Venta en valor 6.5%
S/ 0 MM
T1 T2 T3 T4 T otal promedio 0.7%
2015 2016

Figura 13. Tendencia de ventas de productos de refrigeración. Adaptado de Diario Gestión.

Electrodomésticos: ¿cómo cerrarán este año sus ventas?, por Gestión.pe, 2016.

En cambio, esta gráfica de tendencia de ventas de productos de refrigeración sí

muestra una recuperación, lo que nos indica que en el 2016 se vio un alza de ventas
favorable para la organización. A su vez, para poder tener una noción más clara
respecto a cuáles son los electrodomésticos más vendidos en el mercado se muestra
la siguiente gráfica:

Participación de productos - Línea blanca

Otros
13%

Refrigeración
33%

Cocinas
23%

Lavadoras
31%

Figura 14. Participación de productos – Línea blanca. Adaptado de Perú Retail – Encuesta, por
GFK, 2017.

44
 La gráfica presentada nos muestra que los productos más vendidos dentro del rubro
de electrodomésticos son los de refrigeración, llámese refrigeradoras, frigo bares,
congeladoras, etc. En segundo lugar, se encuentran las lavadoras y en tercer lugar,
las cocinas. Es por ello que el presente trabajo se realizará sobre la producción de
refrigeradoras y congeladoras: tienen una mayor participación de mercado y son la
mayor fuente de ingresos de la empresa.

Por último, para analizar la participación en el mercado de la empresa se presenta el

siguiente cuadro:

Marcas - Refrigeradoras
Otros
Samsung
Mabe

Bosch
LG

Indurama
Coldex

Figura 15. Marcas – Refrigeradoras. Elaboración propia, 2016.

La figura muestra que la marca más vendida de refrigeradoras es Samsung. En

segundo lugar, se encuentra LG y en el tercero, Coldex. Luego, en orden, se sitúan
Indurama, Bosch, Mabe, etc. Esto nos indica que la empresa está en una buena
posición en el mercado y tiene una gran acogida en el público, por lo que se permitiría
un incremento en el volumen de producción para tratar de penetrar más en el mercado
y alcanzar a más clientes.

2.1.2 Empresa
A lo largo de su existencia, la organización se ha caracterizado por su espíritu
innovador y la capacidad de poder ingresar en diversos sectores de la industria.
Actualmente, tiene presencia en las siguientes divisiones comerciales en el mundo:
sistemas de gasolina, sistemas Diesel, motores de arranque y generadores, tecnología
automotriz, sistemas de dirección, tecnología en empaques, herramientas eléctricas,
termotecnología, sistemas de seguridad, electrodomésticos, etc.

45
 En cuanto a la división de electrodomésticos, es una de las mejores empresas del
sector, y en Perú, también se encuentra en el top del mercado. En nuestro país, la
actividad económica de esta empresa es la fabricación de electrodomésticos de línea
blanca, llámese cocinas, refrigeradoras y congeladoras. Para ello, cuenta con una
planta de producción ubicada en el Callao. Además, se categoriza como una empresa
grande, ya que cuenta con más de 700 trabajadores en su planta.

Por otra parte, en cuanto a sus áreas internas relacionadas con Producción, estas se
organizan de la siguiente manera:

 Producción
o Mecánica de refrigeradoras
o Ensamble de refrigeradoras
o Mecánica de cocinas
o Ensamble de cocinas
o Plásticos
o Aislamiento
o Esmaltado y pintura
o Acabados
 Seguridad y salud ocupacional
 Mantenimiento
o Matricería
o Mantenimiento
 Calidad
o Calidad
o Laboratorio de calidad
 Innovación, diseño y desarrollo

2.1.3 Mapa de procesos

A continuación, se presenta el mapa de procesos general de la organización.

46
 Figura 16. Mapa de procesos de la organización. Elaboración propia, 2018.

Del gráfico mostrado, se puede observar que existen cinco procesos clave en la
organización. Cada uno aporta en un grado muy significativo al valor del producto.

 Recepción de materia prima

Este proceso es fundamental, porque es aquí donde inicia el sentido de calidad
del producto. Se tiene en cuenta una red aprobada de proveedores y un
exhaustivo control de calidad para aceptar solo insumos acordes a los
exigidos por la empresa.
 Producción
Sin duda es el proceso clave principal. Se desarrolla el producto según las
especificaciones que se tienen en los más altos estándares de calidad.
 Almacenamiento
Es primordial que los almacenes se encuentren en óptimas condiciones, ya
que los productos deben ser guardados cuidadosamente. Al ser productos
grandes, se debe tener cuidado con los apilamientos y con las rutas de acceso.
 Distribución
La organización cuenta con una propia flota de vehículos con la que
distribuye sus productos a sus clientes por todo Lima. Este es un proceso
clave, porque se debe tener en cuenta que la empresa cuenta con compromisos
formales de entrega a tiempo con muchas tiendas por departamento.

47
  Postventa
Este proceso demuestra el compromiso de la organización con sus clientes
finales brindando soporte técnico siempre que sea necesario. De esta manera,
se promueve la fidelización de los clientes.

2.1.4 El proceso en la empresa

Haciendo un enfoque en el mantenimiento de máquinas y equipos, al ser una empresa
de manufactura total (todos los componentes y partes del producto se producen en la
planta), casi todas las áreas tienen sus propias máquinas y herramientas para poder
desarrollar sus actividades. Dentro de ellas, se puede considerar que tienen máquinas
importantes y máquinas críticas. Según la empresa, las máquinas importantes son las
máquinas que producen las piezas más importantes del producto que se realiza y las
máquinas críticas son las máquinas importantes que, al averiarse, podrían detener la
línea de producción por desabastecimiento de piezas.

A su vez, la organización prioriza cuatro áreas de Producción por su importancia en

los procesos: Plásticos, Aislamiento, Mecánica de refrigeradoras y Mecánica de
cocinas. El área de Plásticos cuenta con cinco inyectoras, tres termoformadoras y una
extrusora; el área de Mecánica de refrigeradoras tiene tres prensas, dos
conformadoras y dos soldadoras; el área de Mecánica de cocinas cuenta con ocho
prensas; y el área de Aislamiento tiene dos inyectoras de poliuretano.

Teniendo en cuenta ello, el área de Mantenimiento tiene identificadas todas las

máquinas, equipos y partes dentro de cada área de producción y le otorga niveles de
criticidad: bajo, medio y alto. Las máquinas con un nivel de criticidad bajo pueden
ser manejadas con un mantenimiento correctivo. Las de nivel medio, con un
mantenimiento correctivo y, de ser necesario, programar un mantenimiento
preventivo cuando lo amerite. Sin embargo, estos tipos de mantenimiento no bastan
para poder controlar una máquina crítica. Para ellas, se tiene organizado un Plan de
mantenimiento general, en la cual se tiene programado un mantenimiento que se
dispone cada cierto periodo de tiempo. Cabe resaltar que, además de los tipos de
mantenimiento ya mencionados, la empresa también tiene implementado varios
pilares del TPM en la fábrica.

48
2.1.5 Diagnóstico de la situación actual
Así como la empresa en general tiene su misión y visión, cada área dentro de ella
tiene los suyos. Por ello, a continuación, se definen la misión y visión del área de
Mantenimiento:

 Misión:
Prolongar la vida útil del activo, garantizando la optimización de recursos y
buscando la satisfacción de nuestros clientes internos y externos.
 Visión:
Ser un área que brinda servicio de mantenimiento con estándares de clase
mundial.

En cuanto a la organización, estructura y elementos de mantenimiento, el

organigrama del área es el siguiente:

Jefe de
Mantenimiento

Practicante de
gestión
energética

Coordinador de Ingeniero de Planificador de Asistente de Asistente de

mantenimiento mantenimiento mantenimiento TPM Matricería

Personal Practicante de Personal Practicante de

operativo MC Mantenimiento operativo MP Matricería

Figura 17. Organigrama del área de Mantenimiento. Elaboración propia, 2018.

Además, algunas actividades que desarrollan se detallan a continuación:

 Coordinador de mantenimiento:
o Elaboración de kit de repuestos
o Programar mantenimiento según plan
o Encargado de sistema de información de mantenimiento
o Elaboración de mesas de Pareto
o Reporte de gastos anuales

49
  Ingeniero de mantenimiento:
o Coordinación del mantenimiento correctivo
o Programar mantenimientos según plan
o Reporte de gastos operativos anuales
o Auditorías integradas
 Planificador de mantenimiento:
o Crear planes de mantenimiento fijos
o Describir los kits de repuestos
o Planificar el mantenimiento mensual
o Contratar servicios
o Logística de repuestos
 Asistente de TPM:
o Mantenimiento autónomo de equipos críticos
o Mantenimiento planificado de equipos críticos
o Gestión de repuestos
o Gestión de lubricantes
o Reporte de indicadores
 Asistente de maestranza:
o Elaboración de kit de repuestos de moldes y matrices
o Cumplimiento de matriz de mantenimiento según plan
o Reporte de gastos operativos anuales
o Reporte de indicadores en sistema de información
o Reuniones de seguridad semanales

Por otro lado, el proceso que se sigue en el área sigue el flujo descrito en el siguiente
gráfico:

50
 Figura 18. Proceso de trabajo. Elaboración propia, 2018.

2.2 Identificación del problema

El área de Mantenimiento cuenta con 14 técnicos en el nivel operativo y se encarga de
dar soporte a todas las áreas de producción: Aislamiento, Plásticos, Mecánicas, Líneas
de ensamble, etc. Los técnicos se dividen básicamente en dos grupos de trabajo: 11
técnicos para Mantenimiento Correctivo y 3 para Mantenimiento Preventivo. A partir
de lo mencionado, ya se puede notar la orientación que se tiene en el área por la
corrección de fallas de las máquinas que por la prevención de las mismas.

Variación del costo de mantenimiento

9.0%

6.0%

3.0%

0.0%
2015 2016 2017

Costo de mantenimiento Target

Figura 19. Variación del costo de mantenimiento. Elaboración propia, 2018.

Por otro lado, respecto al costo de mantenimiento, se puede observar que si bien en los
últimos tres años fue decreciendo, hasta el momento no logra alcanzar la meta exigida
por la organización. Esto puede deberse a diversos factores, pero lo importante es que,

51
de forma general, se podría empezar a decir que hay puntos por ajustar o mejorar en
la gestión de mantenimiento para poder alcanzar los objetivos planteados.

En cuanto al diagnóstico del problema, el primer indicador en el que se puede evaluar

el área de Mantenimiento es el OEE (Overall Equipment Effectiveness o Eficiencia
General de los Equipos). Con este indicador se mide la eficiencia productiva de las
máquinas y equipos de la organización y nos puede mostrar una primera imagen de la
problemática en la empresa. Por teoría de Mantenimiento, se establecen los siguientes
niveles:

 OEE < 65% - Inaceptable:

Se presentan graves problemas y pérdidas económicas.
 65% < OEE < 75% - Bajo/Regular:
Se presentan problemas y baja competitividad.
 75% < OEE < 85% - Aceptable:
Pocas pérdidas económicas y regular competitividad
 85% < OEE < 95% - Bueno:
Sin pérdidas económicas y buena competitividad
 OEE > 95% - Excelencia:
Empresa de clase mundial y excelente competitividad

Teniendo en cuenta lo mencionado, a continuación, se presenta el OEE de las

máquinas inyectoras de poliuretano del 2015 según los tipos de productos y las líneas
de producción:

52
 OEE Refrigeradoras - 2015
100% 5%
8% 9% 4% 7%
3% 6%
10% 12%
80% 15% 15%
20%
60%

40% 79%
73% 71%
61%
20%

0%
Autofrost Nofrost CH Total

OEE Disponibilidad Performance Calidad

Figura 20. OEE Refrigeradoras – Periodo 2015. Elaboración propia, 2018.

En primer lugar, se puede ver en la columna Total que solo se alcanza el 71%, lo que
indica un nivel Bajo/Regular según la escala presentada. Además, según el tipo de
producto, se observa que hay una amplia variación del OEE (18%).

Por otra parte, existen dos indicadores fundamentales para medir el desempeño
constante de los trabajos de Mantenimiento: el MTTR (Mean Time To Repair o
Tiempo Medio de Reparación) y MTBF (Mean Time Between Failures o Tiempo
Medio Entre Fallas). Estos indicadores permiten conocer la Mantenibilidad y
Confiabilidad de las máquinas de la empresa. Por ello, a continuación, se muestran
ambos indicadores de la inyectora de poliuretano en el 2015:

MTBF - 2015
138
140

120
99 99
100 88
82
80 67
58 61 60
60 55

40
26
20

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom

Figura 21. MTBF Inyectora de poliuretano – Periodo 2015. Elaboración propia, 2018.

53
 MTTR - 2015
2.50 2.33

2.00

1.50
1.08
1.00 0.80
0.53 0.58
0.42
0.50 0.33 0.30 0.34
0.20

0.00
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom

Figura 22. MTTR Inyectora de poliuretano – Periodo 2015. Elaboración propia, 2018.

Según información de la empresa, en el caso del MTTR se llegó a superar la meta

planteada para el año, pero en cuanto al MTBF, el promedio final fue menor.

Además, se cuenta con información con la cantidad de paradas que tuvo esta máquina
por problemas de mantenimiento:

N° de paradas
6

0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Prom

Figura 23. N° de paradas. Elaboración propia, 2018.

Se puede observar que en muchos meses se sobrepasó el N° de paradas esperado: 6 de

9 meses. Esto permite concluir que existe un serio problema de mantenimiento con
esta máquina.

Por otro lado, de acuerdo con la información recogida, las máquinas críticas son las
siguientes: inyectora de poliuretano, termoformadoras y la cabina de pintura. Según lo

54
que se indicó, toman en cuenta estas máquinas como críticas, porque son únicas en la
organización y afectan directamente a las tres líneas de producción de refrigeradoras
y congeladoras. Es por ello que a continuación se presenta el indicador de
disponibilidad de las máquinas, el cual muestra valores más cercanos al rendimiento
real de las máquinas:

Disponibilidad
Inyectoras de poliuretano
100%

80%

60%

40%

20%

0%
Autofrost No frost Congeladora

2015 2016 2017

Figura 24. Disponibilidad – Inyectoras de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

Disponibilidad
Termoformadoras
100%

80%

60%

40%

20%

0%
Tambor 1 Tambor 2

2015 2016 2017

Figura 25. Disponibilidad – Termoformadoras. Elaboración propia, 2018.

55
 Disponibilidad
Cabina de pintura
100%

80%

60%

40%

20%

0%
Cabina de pintura

2015 2016 2017

Figura 26. Disponibilidad – Cabina de pintura. Elaboración propia, 2018.

Analizando las tres gráficas, se puede ver que todavía se pueden mejorar los
indicadores actuales de las máquinas críticas, ya que tienen potencial para incrementar
sus niveles si se corrigen las estrategias que siguen en la actualidad.

Es importante tener en cuenta que la gestión de mantenimiento influye directamente

en los niveles de disponibilidad y demás indicadores, ya que es donde nacen las
estrategias que se desarrollan en la organización. La gestión de mantenimiento define,
aplica y realiza el seguimiento de las actividades que se desprenden de las estrategias
elegidas.

Según Achamu et al. (2018), el sistema de gestión de mantenimiento de la empresa en

la que realizó su estudio se basaba en una integración deficiente de todas las funciones
y procesos en la organización, y esto conllevaba una relación directa con una menor
disponibilidad y confiabilidad de los equipos, altas horas de mantenimiento, de trabajo
y baja producción.

Asimismo, según Braglia et al. (2019), una gestión de mantenimiento adecuada es

crucial para mantener empresas competitivas y rentables en todos los sectores
industriales. Además, destaca que las máquinas y los equipos sometidos a una mala
gestión de mantenimiento pueden provocar averías aleatorias y, en consecuencia, una
menor utilización/disponibilidad y una menor productividad en la empresa. Los
autores sostienen que las organizaciones deben reconocer la gestión del mantenimiento

56
 como parte de la estrategia corporativa y debe estar muy bien diseñada, con el objetivo
de cumplir con los requisitos de seguridad, disponibilidad de equipos, productos de
calidad, entregas a tiempo y precios competitivos.

2.2.1 Brecha técnica

El principal problema que se busca solucionar con esta propuesta de mejora es la alta
frecuencia y elevados tiempos de parada de máquina. Para este problema identificado
se evidencia datos recibidos por parte de la empresa para analizar las máquinas más
críticas, según indican: cabina de pintura, inyectoras de poliuretano de gabinetes
A200 y A40.

Se pudo obtener información respecto a los indicadores del tiempo medio entre fallas
para la cabina de pintura y las inyectoras de poliuretano:

MTBF - Cabina de pintura

250 216
200 173
139
150 127
Horas

94 105
90 93
100
57 49
50 27

Meses - 2017

Figura 27. Tiempo medio entre fallas para cabina de pintura. Elaboración propia, 2018.

Para esta máquina se manejó un tiempo estándar establecido por la empresa para el
año 2017, con un plan de 300 horas como tiempo medio entre fallas para la cabina
de pintura. Sin embargo, se pudo obtener un YTD (en lo que iba del año 2017) de
152 horas de MTBF, por lo cual no se pudo llegar a cumplir el plan establecido.
Asimismo, se pudo encontrar una relación entre la alta frecuencia de paradas de
máquina con el bajo tiempo promedio entre las fallas debido a que se busca que este
indicador se incremente cada vez más. A mediados del 2017, siendo julio el mes con
el índice más bajo (27 horas de MTBF), refleja que estos valores son indeterminados
y variables a lo largo del año.

57
Para las inyectoras de poliuretano también se manejó una data correspondiente al año
2017 en la cual se evidencia un bajo valor del MTBF a mediados del 2017 (julio y
agosto):

MTBF - Inyectora de gabinetes A200

120
96 96
90 77 82
68 64 64 64
Horas

55 49
60
28
30

Meses - 2017

Figura 28. Tiempo medio entre fallas para inyectora de gabinetes A200. Elaboración propia, 2018.

MTBF - Inyectora de gabinetes A40

114
120 100
88 92
90 80 74
60
Horas

56
60 43 48

30 18

Meses - 2017

Figura 29. Tiempo medio entre fallas para inyectora de gabinetes A40. Elaboración propia, 2018.

El plan estándar establecido para esta máquina fue de 70 horas promedio entre fallas
para la inyectora A200 y la inyectora A40. Los niveles alcanzados fueron de 85 y 77
horas para la A200 y A40 respectivamente. Se llegó a pasar la meta propuesta, sin
embargo, el valor del indicador entre julo y agosto para las dos máquinas fue el más
bajo en lo que iba del año.

Por otra parte, las máquinas termoformadoras Brown 1 y 2, también fueron

analizadas:

58
 MTBF - Termoformadora Brown 1
180
150
120
Horas 90
55
60
30
0

Meses - 2017

Figura 30. Tiempo medio entre fallas para termoformadora Brown 1. Elaboración propia, 2018.

MTBF - Termoformadora Brown 2

160

120
Horas

80

40 21

Meses - 2017

Figura 31. Tiempo medio entre fallas para termoformadora Brown 2. Elaboración propia, 2018.

Se encontró que la Brown 1 cumple con el plan establecido de 50 horas de MTBF en

el 2017, sobrepasando el índice propuesto para ese año. La termoformadora Brown
2 también logra alcanzar el plan, pero no satisfactoriamente a lo largo de los meses.
En total, se manejó un plan de 130 horas de MTBF, siendo mayo y agosto los meses
en los cuales no se pudo lograr un óptimo nivel. Se determina también que los datos
analizados son muy variables a lo largo del año, por lo que la empresa busca una
estandarización en la medición y manejo de los mismos.

59
 Mediante un gráfico de líneas se analiza la situación general de las máquinas críticas
para la producción de refrigeradoras.

MTBF - Máquinas críticas

250

200
Gabinete de
150 pintura
Horas

Inyectora A200

100 Inyectora A40

Termoformadora
50 Brown 1
Termoformadora
Brown 2
0

Meses 2017

Figura 32. Tiempo medio entre fallas de las máquinas críticas en planta. Elaboración propia, 2018.

El gabinete de pintura mostró una mejor valoración respecto a las otras máquinas. El
punto en común para las máquinas analizadas es que tuvieron un bajo nivel del
indicador de MTBF de manera indeterminada en varios meses (siendo los meses de
julio y agosto en los que se evidencia más). Esto indica una variación de los valores
hallados y la falta de estandarización en el desempeño de los procesos para cada
máquina.

Para la empresa es importante mantener un valor alto del indicador MTBF, ya que se
busca que haya menos fallas y poca frecuencia de las mismas. A su vez, es importante
obtener bajos valores del MTTR para las máquinas, ya que se busca que el tiempo
destinado para las reparaciones sea el mínimo o en el mejor de los casos no se
presente este indicador.

Teniendo en cuenta lo mencionado, la empresa en estudio, debido a los problemas

presentados, desarrolló una serie de programas y actividades a realizarse para
contrarrestar los bajos tiempos promedio entre fallas, además de orientar a un trabajo
que involucre menos intervenciones correctivas. Luego de la programación de
actividades para las máquinas críticas se halló el problema que no todas se cumplían

60
en su totalidad. A continuación, se muestra un gráfico que evidencia el no
cumplimiento de las actividades programadas:

Actividades programadas vs. Actividades ejecutadas

309
320
Número de actividades

240 224

160
81
80 57
36 33
14 13 1 6
0
Pintura (SIFAP) Inyectora de Inyectora de Termoformadora Termoformadora
gabinetes A200 gabinetes A40 Brown 1 Brown 2
Máquinas críticas
PROGRAMADO EJECUTADO

Figura 33. Número de actividades ejecutadas respecto a las programadas. Elaboración propia, 2018.

La cabina de pintura tuvo 36 actividades programadas como parte del plan propuesto
(medida establecida por la empresa) y las actividades que lograron ejecutarse fueron
de 33; por lo tanto, se cumplió en un 96% del total. Sin embargo, el resto de las
máquinas no llegaron a cumplir las actividades programadas, ya que de todas solo se
pudo alcanzar a lo mucho el 6% de lo planeado (inyectora de gabinete A200).

La organización tomó medidas respecto a estos incumplimientos de las actividades

programadas y para ello estableció un plan de trabajo en el cual se involucra a un
personal encargado por cada área para analizar, comparar, identificar e informar
acerca de los problemas identificados en planta y respecto a las máquinas críticas en
cuestión. En consecuencia, se creó un grupo de trabajo el cual se denomina Mesa de
Pareto. Este grupo tiene como objetivo planificar reuniones en las cuales se analizan
y determinan las causas a los diferentes problemas encontrados en las máquinas de
planta. A raíz de ello, se presenta un gráfico respecto al grado de cumplimiento de
mesa de Pareto, de acuerdo con las medidas que se tomaron para las máquinas más
críticas:

61
 % de cumplimiento Mesa de Pareto
100%

80%
% de cuplimiento

60%

40%
25% 24% 25%
20%
7%
0%
0%
Pintura (SIFAP) * Inyectora de * Inyectora de * *
gabinetes A200 puertas A40 Termoformadora Termoformadora
Brown 1 Brown 2
Máquinas críticas

Figura 34. Porcentaje de cumplimiento de mesa de Pareto para las máquinas críticas. Elaboración propia,
2018.

Estas mesas de Pareto se llevan a cabo cuando ocurren paradas de máquina o fallas
muy considerables: se establecen medidas correctivas para mejorar el rendimiento y
operatividad de las máquinas críticas. Sin embargo, como se observa en la gráfica, el
cumplimiento de las actividades no fue lo esperado. Se dieron 4 paradas de máquina,
pero no se realizó la respectiva mesa de Pareto. Para las máquinas de cabina de
pintura e inyectora A40 se presentó un valor porcentual de mesa de Pareto de 25% y
24%, respectivamente. Para la inyectora de gabinetes A200 se dio sólo un porcentaje
de 7% respecto a un número total de 14 paradas de máquina. Estos valores evidencian
la presencia de la alta frecuencia de paradas de máquina debido al no cumplimiento
de las actividades establecidas en la mesa de Pareto y la deficiente planificación de
actividades para mantenimiento.

Luego, se analizó el porcentaje del OEE acumulado en todo el año respecto al

planificado. Para ello, se realizó el siguiente gráfico de acuerdo a las máquinas
críticas identificadas inicialmente:

62
 OEE acumulado actual vs. OEE planeado
100%

80%

60%

40% YTD
Plan 2017
20%

0%
Pintura (SIFAP) Inyectora de Inyectora de Termoformadora Termoformadora
gabinetes A200 gabinetes A40 Brown 1 Brown 2
Máquinas críticas

Figura 35. OEE porcentual acumulado respecto al planteado en 2017. Elaboración propia, 2018.

La inyectora de gabinetes A200 es la máquina con un mayor OEE porcentual

acumulado; sin embargo, no logra alcanzar el valor del plan 2017 establecido por la
empresa. Este es un problema considerable, ya que evidencia que las estrategias de
mantenimiento que se ha buscado aplicar no son comprendidas o están mal definidas,
lo que impide alcanzar el plan propuesto.

Con los datos y análisis mostrados anteriormente, se puede determinar que es

necesario establecer un plan de mejora para estas máquinas con la finalidad
minimizar las paradas de máquinas, su alta frecuencia y los elevados tiempos
medidos en planta.

2.2.2 Impacto económico

El área de Mantenimiento de la organización toma en cuenta dos factores como
costos variables para hacer su análisis económico: los repuestos que se compran y
los servicios terceros que se contratan. Del presupuesto que cuentan para todo un año
realizan un seguimiento exhaustivo mensualmente para limitarse y no exceder los
montos establecidos.

A continuación, se presentan las gráficas de los costos variables de las máquinas del
área de Aislamiento, en la cual se incluyen las inyectoras de poliuretano.

63
 Repuestos - Aislamiento
25,000

20,000

15,000

10,000

5,000

-
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

MANT.REP RPTO MAQ . ACTUAL PROYEC. REPUESTO MAQUINA EQUIPO BP-2017

Figura 36. Gastos por repuestos de Aislamiento. Elaboración propia, 2018.

Servicios - Aislamiento
18,000
15,000
12,000
9,000
6,000
3,000
-
ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

SERVICIOS PROYEC. SERVICIOS BP- 2017

Figura 37. Gastos por servicios de Aislamiento. Elaboración propia, 2018.

Gastos totales - Aislamiento

250,000

200,000

150,000

100,000

50,000

-
REPUESTOS SERVICIOS TOTALES

REALES PROYECTADOS BP2017 FC 05

Figura 38. Gastos totales de Aislamiento. Elaboración propia, 2018.

64
En las tres gráficas mostradas se puede observar que los gastos reales superaron el
presupuesto estimado para el 2017. La variación final resultó en un 25%, lo cual
ocasionó un desbalance económico.

Por otro lado, a continuación, se presenta el valor porcentual del costo de

mantenimiento preventivo y correctivo incurrido en la empresa en el año 2017 para
las máquinas más críticas:

% Costo de mantenimiento preventivo

100%

80%
% de costo de mantto.

60%

40%

20%

0%

Meses 2017

Pintura A200 A40 BROWN1 BROWN2

Figura 39. % costo de mantenimiento preventivo de máquinas críticas. Elaboración propia, 2018.

% Costo mantenimiento correctivo

100%

80%
% costo mantto.

60%

40%

20%

0%

Meses 2017

Pintura A200 A40 BROWN1 BROWN2

Figura 40. % costo de mantenimiento correctivo de máquinas críticas. Elaboración propia, 2018.

65
 El primer gráfico evidencia la poca intervención respecto al mantenimiento
preventivo para las máquinas identificadas y esto refleja un balance con relación al
mantenimiento correctivo que se aplicó en el 2017. Se puede determinar que existe
una relación inversamente proporcional respecto al mantenimiento correctivo y
preventivo, sin embargo, para la empresa es vital desarrollar el mantenimiento
preventivo y además que se involucre menos costos.

En conclusión, haciendo un análisis de las áreas en las que se cuentan con las
máquinas críticas mencionadas anteriormente, se observó que actualmente la
variación del sobrecosto final fluctúa entre los 15 – 25%, lo cual es un margen muy
amplio que definitivamente impacta negativamente en el presupuesto anual del área.

2.3 Análisis de las causas

Se tiene como problema central la alta frecuencia y elevados tiempos de paradas de
máquinas y equipos. Dicho problema se analizó mediante un árbol de problemas, en
el cual se identificó una serie de causas y consecuencias:

 Problema principal:
o Alta frecuencia y elevados tiempos de paradas de máquinas y equipos
Este problema fue identificado anteriormente, debido a que genera una
serie de pérdidas para el área y evita que no se logre alcanzar el objetivo
propuesto por parte de la empresa.
Se denomina alta frecuencia de paradas de máquinas a un constante
detenimiento de la operación/funcionamiento de los equipos en
producción, en cortos lapsos de tiempo. Por ello, se busca un alto valor
del MTBF.

N° de horas totales del periodo de tiempo analizado

MTBF =
N° de averías

Tabla 8. Indicador MTBF de máquinas críticas

Máquina Indicador MTBF Target

Cabina de pintura 27 horas 300 horas
Inyectora A200 28 horas 70 horas
Inyectora A40 18 horas 70 horas
Termo Brown 1 55 horas 50 horas

66
 Termo Brown 2 21 horas 130 horas
Nota: Tiempo medio entre fallas de las máquinas críticas. Elaboración propia, 2018.
De acuerdo con los datos tomados, se determina que en el 2017 no se
llegó a cumplir lo propuesto en la mayoría de máquinas críticas.
Por otro lado, se denomina elevados tiempos de parada de máquina al
exceso de minutos/horas que una máquina está detenida. Por ello, se
busca un bajo valor del MTTR.

N° de horas de paro por avería

MTTR =
N° de averías

Tabla 9. Indicador MTTR de máquinas críticas

Máquina Indicador MTTR Target

Cabina de pintura 2.8 horas 0.7 horas
Inyectora A200 1.7 horas 0.7 horas
Inyectora A40 1.2 horas 0.7 horas
Termo Brown 1 1.5 horas 1 hora
Termo Brown 2 4.9 horas 1 hora
Nota: Tiempo medio entre reparaciones de las máquinas críticas. Elaboración
propia, 2018.
De acuerdo con los datos tomados, se determina que en el 2017 no se
llegó a cumplir lo propuesto en ninguna máquina crítica.
 Causas:
o Inadecuado manejo de máquinas por operarios
Está vinculado a la incorrecta manipulación y operación de los equipos
en planta. Son actividades generadas ocasionalmente debido a una falta
de conocimiento y capacitación para operar las máquinas. Mayormente
las intervenciones no programadas que se realizan a las máquinas están
ligadas a esa causa.
Para la medición respectiva se hace el uso del indicador Disponibilidad
por falla.

Horas totales − Horas de parada por falla

Disponibilidad por falla =
Horas totales

67
 Tabla 10. Disponibilidad por falla

Máquina Disponibilidad Disponibilidad

(más bajo) (más alto)
Cabina de pintura 89% 100%
Inyectora A200 - -
Inyectora A40 71% 94%
Termo Brown 1 75% 94%
Termo Brown 2 75% 92%
Nota: Disponibilidad por falla según la máquina crítica. Elaboración propia, 2018.
o Desgaste de máquinas
El desgaste encontrado en las máquinas está vinculado al tiempo de
operación y tiempo de vida del equipo en planta. Asimismo, también
abarca los temas respecto a las piezas de cambio, los repuestos y
complementos que llegan a su fin de ciclo.
Para la medición respectiva se hace el uso de la data referente al N° de
reportes por cambios de piezas/repuestos por cada máquina.

Tabla 11. N° de reportes diarios y tipo de orden

Máquina N° reportes por día Tipo de orden

Cabina de pintura 1 Correctivo y programado
Inyectora A200 3 Correctivo
Inyectora A40 2 Correctivo
Termo Brown 1 3 Correctivo
Termo Brown 2 2 Correctivo y programado
Nota: N° de reportes diarios y tipo de orden por máquina crítica. Elaboración
propia, 2018.
o Poco tiempo y recursos destinados a reparaciones programadas
Son lineamientos traducidos en programación de actividades en el área
de mantenimiento que están mal establecidas o que no son aplicadas en
su totalidad por el área.
Para la respectiva medición se hace uso del indicador: Índice de
Mantenimiento Programado (IMP).

Horas dedicadas a mantenmiento programado

IMP =
Horas totales dedicadas a mantenimiento

68
 Tabla 12. Índice de Mantenimiento Programado
Índice Horas totales Horas IMP
(real) programadas
Mantenimiento 2595.2 1656.14 63.82
Matricería 950.39 510.09 53.67
Nota: Índice de mantenimiento programado. Elaboración propia, 2018.
o Inadecuada gestión de planificación del mantenimiento
Sucede cuando los planes y metas establecidas por el área de
mantenimiento no logran concretarse, y si es que se realizan no son
cumplidas en su totalidad.
Para la medición respectiva se hace el uso del indicador: Índice de
Cumplimiento de la Planificación (ICP).

Número de ordenes terminadas en la fecha planificada

ICP =
N° de ordenes totales

Tabla 13. Cumplimiento de Mesa de Pareto

Máquina % cumplimiento de mesa de
Pareto
Cabina de pintura 25%
Inyectora A200 7%
Inyectora A40 24%
Termo Brown 1 0%
Termo Brown 2 25%
Nota: Cumplimiento de mesa de Pareto según máquina crítica. Elaboración
propia, 2018.

69
 Causa principal:
o Involuntario enfoque correctivo en procesos de mantenimiento
Para la medición respectiva se hace el uso del N° de
actividades/recursos programados y ejecutados.

Tabla 14. N° de actividades programadas vs. ejecutadas

Máquina N° actividades N° actividades

programadas ejecutadas
Cabina de pintura 36 33
Inyectora A200 224 14
Inyectora A40 309 13
Termo Brown 1 81 1
Termo Brown 2 57 6
Nota: N° de actividades programadas vs ejecutadas según la máquina crítica.
Elaboración propia, 2018.
De acuerdo con los datos tomados, se determina que no se llegó a
cumplir lo propuesto para el 2017.
 Consecuencias:
o Jornadas laborales incompletas
Se comprende por la cantidad de horas que los operarios no laboran y
se encuentran sin realizar actividad alguna en planta. No se logra el
cumplimiento de las 8 horas efectivas diarias establecidas. Primero se
determina la diferencia entre el número de piezas trabajadas al día por
el operario del total que fueron programados en su jornada. Luego, este
valor es llevado a hora/pieza trabajada en promedio por una jornada de
8 horas.
Se mide usando el Índice de Jornadas Perdidas (IJP).

N° de jornadas perdidas
IJP =
Horas trabajadas

o Exceso de horas extras

Son horas de trabajo no programadas debido al incumplimiento de la
jornada laboral. Se mide con el número de horas extras semanales y
mensuales derivadas de problemas de mantenimiento.

70
 o Aumento del costo de producción
Las jornadas incompletas y el exceso de horas extras generan un
aumento del costo de producción para la empresa debido a falta de
recursos, como el factor humano, materiales, conocimientos, entre
otros.
o Incremento de productos defectuosos
Consecuencia de la falta de equipos, el fallo de equipos o la falta de
operarios aptos para la operación y manejo de las máquinas.
o Incumplimiento de meta de producción
No se llega a cumplir los objetivos propuestos por producción para la
entrega de pedidos.
o Sobrecostos por incumplimiento
Incremento de los costos de producción debido a la falta de productos.
o Variación del nivel de producción
Esta es una de las consecuencias más evidentes de una mala gestión del
mantenimiento: una variación negativa del nivel de producción, ya que
no hay máquinas ni recursos disponibles.
 Consecuencia principal:
o Disminución de la rentabilidad
Se tiene como consecuencia principal la disminución de la rentabilidad
en la empresa al generarse pocos productos, no cumplir las metas, no
cumplir los pedidos y solventar gastos que no están relacionados al área
en estudio.

71
 Figura 41. Diagrama de árbol del diagnóstico de la empresa. Elaboración propia, 2018.

El detalle de la elaboración y el análisis del diagrama se explican en el anexo 8.

2.4 Planteamiento de objetivos

2.4.1 Objetivo general del proyecto
Elaborar una propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento en una empresa de
producción de línea blanca que permita incrementar la Confiabilidad y
Mantenibilidad de las máquinas y equipos para incrementar el nivel de producción.

2.4.2 Objetivos específicos del proyecto

 Presentar la literatura, el marco teórico y los conceptos que se tomará como
sustento e información vital para el desarrollo del trabajo de investigación.
 Realizar un análisis y diagnóstico de las actividades del área para reconocer las
falencias en sus procesos actuales.
 Presentar la propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento para añadir y
renovar el plan de actividades de mantenimiento.
 Evaluar el impacto económico y validar la propuesta de mejora en la gestión
de mantenimiento.

72
  Desarrollar conclusiones y recomendaciones a partir de los resultados
obtenidos de la investigación realizada.

2.4.3 Diagrama de árbol de objetivos

A continuación, se presenta el diagrama de árbol de los objetivos mencionados:

Figura 42. Diagrama de árbol de objetivos. Elaboración propia, 2018.

2.5 Hipótesis
La propuesta de gestión de mantenimiento planteada disminuye la alta frecuencia de
fallas en los equipos de la organización y sus tiempos de parada. Por ende, se generará
la disponibilidad necesaria para incrementar el nivel de producción.

73
3 CAPÍTULO 3: DISEÑO Y DESARROLLO
En este capítulo se presentará el diseño de la propuesta en base a las dos metodologías
planteadas previamente. Se determinarán las fases y etapas de cada una y de qué manera
se unirán para mostrar el modelo general. Asimismo, se detallará el desarrollo de la
propuesta, la aplicación del diseño, el alcance, los indicadores, los recursos necesarios
y el cronograma tentativo de implementación.

3.1 Vinculación de causa con la solución

Como se explicó en el capítulo anterior, tomando en cuenta el aspecto teórico y la
información recabada de la data histórica de la empresa, se identificaron cuatro causas
que provocan la alta frecuencia y elevados tiempos de paradas de máquinas y equipos:
el inadecuado manejo de máquinas por parte de los operarios de producción; el poco
tiempo y recursos destinados a las reparaciones preventivas; el desgaste de máquinas;
y la inadecuada planificación de mantenimiento.

Para poder atacar las causas mencionadas, en la propuesta se contempla la aplicación

de la fusión de principios de dos metodologías: TPM y RCM. El vínculo que tienen
las causas con la solución en base a estas metodologías se presentan a continuación:

 El inadecuado manejo de máquinas de operarios involucra diversos factores,

como son la falta de verificación de la máquina antes de empezar la
producción, la falta de lubricación o ajuste de componentes, mala maniobra del
operario y otros aspectos que pueden causar un daño a los equipos que se
utiliza. Por ello, se plantea que con la aplicación de las actividades de TPM,
que se detallará más adelante, se reducirá este impacto, ya que habrán
actividades relacionadas a la inspección, lubricación, ajuste y limpieza de
máquinas, las cuales se realizarán continuamente.
 Las actividades de TPM que se planean implementar están orientadas a
incrementar los trabajos preventivos, con lo cual se estaría brindando el tiempo
y los recursos necesarios para poder cumplirlas, desde los recursos físicos,
digitales y el tiempo del personal técnico encargado de las actividades. Por
ello, con la implementación del programa de TPM se estaría brindando el
tiempo y los recursos adecuados al mantenimiento preventivo.
 El desgaste de máquina es una de las causas de averías más recurrentes que se
pudo constatar en el registro histórico de las órdenes de trabajo de

74
 mantenimiento. Esto, se puede dar por diferentes motivos, ya sea por una
desalineación de las piezas en la máquina, un ajuste mal realizado, mala
lubricación de algún componente, mala fabricación de una pieza, etc. Por lo
tanto, al haber tan diversos factores que podrían explicar este hecho y tomando
en cuenta que sucede continuamente, se determinó que con la aplicación del
RCM se puede analizar las causas raíces del desgaste de máquina. Esto, luego
de realizar todos los procesos de la metodología, permitirá tomar las medidas
preventivas correspondientes que se derivarán en el plan de mantenimiento. De
esta manera, se reducirá este tipo de falla.
 Como se indicó en el capítulo anterior, la inadecuada planificación de
mantenimiento afecta gravemente el rendimiento de los procesos del área,
porque de lo contrario, deberían alcanzar sus propios indicadores que se
proponen (disponibilidad, MTTR, MTBF). Por lo tanto, al aplicar
adecuadamente TPM y RCM se van a redefinir algunas estrategias de
mantenimiento en base a la situación particular de los equipos que se vayan a
tratar. Además, se van a establecer diversos trabajos orientados al
mantenimiento preventivo, lo cual deberá reducir en cierta medida la
frecuencia de las fallas que se presentan normalmente. Al hacer esto, se espera
que los indicadores superen los objetivos de la organización.

3.2 Diseño y desarrollo de la propuesta

3.2.1 Propuesta
El presente trabajo plantea una propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento
basado en algunas fases de la metodología RCM y en los pilares de mantenimiento
autónomo y planificado de la metodología TPM con el objetivo de disminuir los
tiempos de parada de máquina y la frecuencia de las mismas.

El TPM es una potente metodología que presenta una serie de pasos y fases para su
adecuada implementación. Sin embargo, no se puede seguir la misma secuencia para
todas las empresas, ya que cada una tiene sus propios recursos, su sector, su tamaño,
etc. Es por eso que la propuesta que se plantea es seguir los pasos del TPM, pero de
una manera personalizada a la organización. Del mismo modo se plantea las fases
del RCM, la cual es una de las metodologías más actuales dirigidas al mantenimiento
de máquinas y equipos.

75
Cabe resaltar que el valor agregado de la propuesta es lo innovadora que resulta ser
la metodología. Si bien es cierto que cada técnica por sí sola muchas veces otorga la
solución o el resultado esperado luego de su aplicación, se pudo constatar que al
aplicar ambas metodologías en conjunto, estas se complementan y potencian el
proceso de realización de la propuesta. Tomando en cuenta ello, se pretende alcanzar
los objetivos que se tienen en este trabajo con la aplicación de la combinación de
estas.

Lo que se busca lograr con esta propuesta es establecer adecuadamente qué

tratamiento debe recibir cada componente de las máquinas a evaluar en base a las
condiciones en las que se encuentre. La organización cuenta con máquinas de
diversas edades, las cuales van desde modernas, maduras hasta antiguas. Por ello, es
muy importante establecer correctamente las estrategias de mantenimiento que se
aplicarán a cada una, ya que un componente nuevo no puede recibir el mismo
tratamiento que uno antiguo. Para poder realizarlo se utilizarán principios de las
metodologías TPM y RCM, ya que, de acuerdo a la tina de Weibull, presentan
características particulares que permitirán que los equipos y componentes reciban el
tratamiento adecuado.

Por parte del TPM, se tomará como base el desarrollo del mantenimiento autónomo
y los conceptos y enfoque del mantenimiento planificado. Así, se pretende establecer
un programa de TPM en base a actividades preventivas no tan complejas, como son
la limpieza, lubricación, ajuste y verificación de componentes. Estas tareas se
programan con el fin de prevenir averías menores por no dar un mantenimiento
básico adecuado. A medida que se cumpla con las tareas planificadas, se espera que
la disponibilidad de máquina aumente y las interrupciones por mantenimientos
correctivos menores disminuyan.

Por otro lado, con el desarrollo de la propuesta del RCM se espera implementar de
manera general un nuevo sistema de manejo y gestión del mantenimiento de la
máquina en estudio que proporcione una mejora en la seguridad, impacto ambiental,
impacto en la producción, la disminución de las averías provocadas por un
mantenimiento inadecuado, mejorar el plan de mantenimiento y costos asociados,
conocer mejor los equipos, motivar al personal involucrado, y disminuir la
dependencia técnica de los fabricantes.

76
3.2.2 Diseño – Descripción específica de la propuesta
En primer lugar, como se mencionó en el capítulo 1, TPM es una metodología de
mejora que permite asegurar la disponibilidad y confiabilidad prevista de los equipos
y del sistema, mediante la aplicación de los siguientes conceptos: prevención, cero
defectos, cero accidentes, y participación total de las personas.

El TPM dirige sus objetivos hacia la mejora de la eficiencia de los equipos a través
de la reducción de fallas, no conformidades, y para ello se basa en actividades de
orden y limpieza. Además, el TPM pretende alcanzar las siguientes ventajas luego
de su aplicación:

 Equipos en buen estado producen menos unidades no conformes.

 Incremento del tiempo disponible de los equipos.
 Reducción de gastos de mantenimiento correctivo.
 Reducción de costos operativos.

El principal aporte de esta metodología consiste en priorizar la información histórica

necesaria para establecer las acciones específicas requeridas por cada equipo, de
manera tal que se establezcan tiempos adecuados de mantenimiento, acciones
específicas de prevención de equipos con alto deterioro, y que se definan tareas de
mantenimiento preventivo precisas teniendo en cuenta la criticidad y complejidad de
los equipos.

Teniendo en cuenta lo expuesto, se plantea una serie de etapas y fases que se deben
seguir para lograr una adecuada implementación del TPM. Si bien es cierto, existe
una secuencia general ya establecida, de acuerdo con la literatura revisada, no
siempre es recomendable seguirlas al pie de la letra, ya que cada organización cuenta
con recursos y necesidades diferentes. Por ello, se personalizó la secuencia de
implementación con un enfoque directo a la organización. Las etapas se presentan a
continuación:

 Punto de partida:
o Definición del equipo de trabajo:
En primer lugar, se debe definir el equipo de trabajo. Se debe designar
quién será el ingeniero que estará a cargo del proyecto y cuántos y

77
 qué tipo de técnicos de mantenimiento se necesitarán para realizar los
trabajos programados.
o Capacitación de personal:
Una vez definido el equipo de trabajo se empieza con la capacitación
del personal. Se brindan charlas y reuniones para explicar la
metodología y qué es lo que se espera lograr con la implementación.
Además, se detallan los tipos de actividades que se ejecutarán:
limpieza, ajuste, lubricación y verificación de equipos.
o Definición de objetivos e indicadores:
Luego de capacitar al personal en la metodología, se deben establecer
las funciones y objetivos que se desean alcanzar. Esto debe ser claro
para que en el proceso de aplicación todos conozcan el propósito final.
Asimismo, se deben definir los indicadores que se usarán para realizar
un seguimiento adecuado de los trabajos. Se fijarán las frecuencias de
toma de avances de resultados y la meta que se espera lograr.
o Definición de equipos y componentes de máquina:
Después de determinar la máquina a la que se realizará el TPM, se
deben definir los equipos y componentes con los que cuenta. Esto
permitirá organizar mejor las actividades de mantenimiento que se
programarán y que el seguimiento de ellas sea más focalizado.
o Planificación de actividades de mantenimiento:
Finalmente, para cerrar la primera parte, se deben planear las
actividades del programa de TPM. En un formato (para poder
controlar los trabajos y darles seguimiento) se especificarán quiénes
son los técnicos responsables, en qué equipo de la máquina se
realizará el trabajo, las actividades en sí que se deberán ejecutar y la
frecuencia de aplicación.
 Implementación:
o Limpieza del equipo:
El primer paso que se debe realizar en esta segunda fase es una
limpieza inicial del equipo o componente y de la estación de trabajo
antes de realizar cualquier actividad programada. Para ello, se toma
como base los fundamentos de 5’S.

78
 o Ejecución, control y evaluación de las actividades:
Una vez realizado el paso anterior, se empieza con la ejecución en sí
de las tareas de mantenimiento que se determinaron en el programa
de TPM. Estas actividades estarán orientadas a reducir los
mantenimientos “menores” que ocasionan que se realice
mantenimientos correctivos. Se debe llevar un control de
cumplimiento de trabajos cada vez que se realicen y la evaluación
respectiva que corresponde.
 Seguimiento:
o Aplicación de mejoras:
Teniendo en cuenta la evaluación de la fase de implementación y la
retroalimentación que propongan los técnicos en base a las
condiciones en las que encuentren los equipos, se deben proponer
mejoras en el programa de TPM. Esto fortalecerá el objetivo del
proyecto, se ampliará el alcance de las actividades en cada máquina y
será una forma de verificar que se están cumpliendo con las
actividades programadas.
o Auditorías internas:
Finalmente, con el fin de asegurar el correcto cumplimiento del
programa de TPM, se realizarán auditorías internas. Se revisarán que
los reportes del programa estén completos y actualizados, y que se
estén llevando a cabo las actividades programadas. Además, se podrá
verificar en campo los trabajos que se realicen.

En segundo lugar, RCM tiene como objetivo la determinación de fallas potenciales

de cada sistema, análisis de las fallas, determinación de medidas preventivas (plan
de formación, modificación, procedimientos), manuales, obligaciones, entre otras
medidas que serán añadidas al plan anual de mantenimiento actual de la empresa.

Para iniciar con el desarrollo de la implementación es necesario reconocer y

determinar los niveles en la planta que se considerarán en la investigación.

79
 Planta
Área (zona
(centro de Máquinas Equipos Componentes
de planta)
trabajo)

Figura 43. Niveles en planta. Elaboración propia, 2018.

Este análisis va desde una vista macro hasta un análisis más específico. Según la
gráfica, el punto de partida para el análisis es la planta de producción,
específicamente el centro de trabajo. Producción se divide en varias áreas y mediante
un análisis general se determinó el área en la cual se desarrollará el estudio,
considerando factores como criticidad, manejo de indicadores, costos en
mantenimiento, entre otros. En este caso se seleccionó en estudio el área de
aislamiento. En tercer lugar, está la determinación de la máquina en estudio, la cual
es la inyectora de poliuretano (determinada mediante un análisis cuantitativo y
cualitativo). Como cuarta fase, una vez identificada la máquina, se realiza un análisis
completo de todas sus funciones y los equipos que la componen. Mediante un análisis
de modo de falla y efecto se determina el equipo más crítico para implementar la
medida. Finalmente, ya habiendo identificado el equipo más crítico, se realiza un
análisis de criticidad por componente del equipo seleccionado. A partir de aquí es
cuando se agrupan medidas preventivas tomadas luego de analizar las causas y
consecuencias de las fallas encontradas en los componentes y equipo.

Inicialmente, para el RCM se plantean siete preguntas clave, las cuales son las
siguientes:

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de funcionamiento en cada

sistema?
2. ¿Cómo falla cada equipo?
3. ¿Cuál es la causa de cada falla?
4. ¿Qué parámetros monitorizan o alertan de una falla?
5. ¿Qué consecuencias tiene cada falla?
6. ¿Cómo puede evitarse cada falla?
7. ¿Qué debe hacerse si no es posible prevenir alguna falla?

80
Se han determinado 5 fases de implementación del RCM que responden a las
preguntas planteadas anteriormente, las cuales son las siguientes:

 Fase 1 – Estudio del funcionamiento del sistema:

En esta fase es importante conocer la situación de partida para la
investigación. Para ello, es necesario una correcta selección de los
indicadores y pesos respectivos para cada uno, con la finalidad de conocer el
valor de los mismos antes de realizar el estudio, aplicar las conclusiones y
medir la efectividad de la propuesta.
¿Qué se quiere analizar? Se debe realizar un estudio detallado del
funcionamiento del sistema mediante listado de funciones del sistema en su
conjunto, de cada subsistema y de cada equipo significativo en cada
subsistema.
o Elaborar listado de las principales máquinas.
o Elaborar listado con los principales equipos de cada máquina.
o Elaborar listado de los componentes por equipo.
o Describir las especificaciones técnicas de cada equipo de la máquina.
o Describir funciones principales del sistema analizado de acuerdo con
las especificaciones técnicas (en temas de velocidad, consumo,
producción, capacidad de carga, ficha de características técnicas).
o Describir funciones secundarias del sistema y equipo (en temas de
funciones secundarias como seguridad, cumplimiento de regulaciones
medioambientales, confort, integridad estructural, degradación,
estado visual del activo, eficiencia, conceptos que no suelen aparecer
en las especificaciones técnicas).
 Fase 2 – Determinación de las fallas funcionales:
En esta fase se toma como referencia fuentes de información a consultar y
evaluar como el histórico de averías, información proporcionada por el
personal de mantenimiento, producción y diagramas funcionales con los que
el área cuenta. Con esta fase se busca la determinación de fallas que impiden
realizar la función de los equipos (estas fallas funcionales podrían ser totales
o parciales). Para ello, inicialmente se debe realizar un análisis de criticidad
seguido de una serie de listados de fallas funcionales de acuerdo con los
equipos más críticos.

81
 Con el análisis de criticidad se busca establecer la jerarquía o prioridades por
equipos por medio de una estructura que facilite la toma de decisiones de
manera acertada con la finalidad de mejorar la confiabilidad de los equipos
en base a las condiciones actuales de la empresa.
Respecto a los listados de fallas funcionales por equipo estos se deben
identificar de diversas formas:
o Según el grado de manifestación de la falla:
 Evidente
 Progresivo
 Súbito
 Oculto
o Según su magnitud:
 Parcial
 Total
o Según sus efectos:
 Leve o insignificante
 Significativo
 Grave
 Muy grave
 Fase 3 – Análisis de modos de fallas:
Determinación de los modos (causas) de fallas encontradas en la fase anterior.
Se debe especificar de qué función proviene, cuál es la falla y cuáles son las
causas identificadas de la falla. Para poder identificar estas causas se plantean
los siguientes factores:
o Fallas de diseño:
Referido a la selección de materiales, selección de equipos,
disposición de elementos, refrigeración, lubricación, suministro de
energía eléctrica, térmica, mecánica, elementos de detección,
elementos que evitan la falla, sistema de control.
o Fallas de montaje:
Referido al suministro de materiales con deficiencias, falla de montaje
en taller, falla de montaje en planta.

82
o Fallas de un componente:
Referido a falla de un componente por suciedad, por corrosión, por
fatiga, por falta de sujeción.
o Fallas de operación:
Referido a una operación efectuada que no sigue el procedimiento,
procedimiento de operación incorrecto, inexistencia de
procedimiento.
o Fallas de mantenimiento:
Referido a una reparación mal efectuada, revisión no efectuada,
mantenimiento preventivo mal efectuado, plan de mantenimiento
incorrecto.
o Condiciones externas anómalas:
Referido a condiciones anómalas en equipos auxiliares, condiciones
ambientales anómalas.
o Fallas en las condiciones anómalas de los suministros:
Referido al uso de la electricidad, fluidos de lubricación, calefacción.
o Falla como consecuencia de otra falla (segunda falla):
Los modos de fallas identificados pueden tener varias categorías:
critico, importante, tolerable, insignificante. Es necesario analizar la
importancia de los modos (causas) de fallas y sus consecuencias para
determinar las medidas que se tomarán. De acuerdo a ello, se define
falla segunda como la consecuencia de no solucionar correctamente
una falla inicial. Para identificar estas consecuencias se toma en
cuenta la probabilidad de que su respectiva falla inicial ocurra y la
facilidad para detectar esta falla. A continuación, se mencionan las
siguientes áreas críticas a considerar para analizar las fallas y sus
consecuencias:
 Fallas y consecuencias en la salud y seguridad en el trabajo.
 Fallas y consecuencias en el medioambiente.
 Fallas y consecuencias en la producción.
 Fallas y consecuencias en el mantenimiento y costo de
reparación.

83
 Luego de determinar cada uno de los puntos anteriores se procede a
la elaboración de la matriz AMEF por equipo crítico y así determinar
las medidas que se deben realizar.

 Fase 4 – Medidas preventivas:

Las medidas preventivas que se adopten tienen que estar en relación a la
importancia de las fallas que se quieren evitar. Se deben implementar
medidas desde el punto de vista técnico y económico para determinar el costo
de cada medida.
Se pueden identificar 6 tipos de medidas:
o Modificaciones en la instalación:
 Sustitución de materiales, equipos o componentes, sin
modificar disposición.
 Modificación de la disposición.
 Implementación de sistemas anti-error (poka-yoke).
 Instalación de elementos o equipos de reserva.
 Modificación en la lubricación.
 Modificación en la refrigeración.
 Modificaciones en los suministros de energía eléctrica,
térmica o mecánica.
 Modificación en la instrumentación.
 Modificación en el control.
o Tareas de mantenimiento preventivo:
Tareas básicas
 Inspecciones sensoriales, con los sentidos, sin necesidad de
instrumentación.
 Lecturas y anotaciones de parámetros de funcionamiento con
instrumentos que están instalados en los equipos.
 Tareas de lubricación.
 Sustitución de consumibles de bajo costo.
Tareas condicionales
 Análisis y mediciones de variables con instrumentos externos,
vibraciones, termografías, análisis de aceite.

84
  Verificaciones como medición de holguras, alineación, de
espesor, de apriete de pernos, de instrumentos de medidas, de
funcionamiento de lazos de control.
 Sustitución condicional de piezas de desgaste.
 Limpiezas condicionales.
Tareas sistemáticas
 Limpiezas sistemáticas con periodicidad fija.
 Configuración en equipos programables o que admitan
diferentes modos de funcionamiento.
 Calibración de instrumentos de medida.
 Sustitución sistemática de piezas de desgaste.
 Sustitución sistemática de todas las piezas de desgaste de
forma periódica.
o Medidas para minimizar los efectos de una falla:
 Cambios en el sistema de control.
 Realización de trabajos de forma manual.
 Mensajes o comunicaciones por emitir.
 Aumento provisional de personal.
 Poner en marcha equipos de reserva.
 Variar la configuración existente.
 Instalar equipos provisionales.
 Adquirir repuesto.
 Localizar repuesto.
o Procedimientos de operación:
 Creación de un nuevo procedimiento de operación.
 Implementación de un procedimiento existente pero no
implementado.
 Modificación de un procedimiento existente.
 Entrenamiento de operadores en procedimiento existentes.
o Instrucciones especiales de mantenimiento:
 Creación de un nuevo procedimiento de mantenimiento.
 Implementación de un procedimiento existente pero no
implementado.

85
  Modificación de un procedimiento existente.
 Entrenamiento de técnicos de mantenimiento en
procedimientos existentes.
o Formación:
 Formación en procedimientos realizada por técnicos de la
empresa.
 Formación en procedimientos realizada por técnicos de
empresas externas.
 Formación especializada realizada por técnicos de la empresa
y externos.
Tomando como referencia los resultados del análisis de criticidad:
o Si la falla es crítica se aplican estrategias de confiabilidad:
 Modificaciones de tareas de mantenimiento de cualquier tipo.
 Cambios de procedimientos en operación.
 Cambios en procedimientos de mantenimiento.
 Formación.
 Medidas provisionales en caso de falla de cualquier costo.
o Si la falla es importante se aplican estrategias condicionales:
 Modificaciones de bajo costo.
 Tareas de mantenimiento condicional o básico.
 Cambios de procedimientos.
 Formación.
 Medidas provisionales en caso de fallas de costo medio.
o Si la falla es tolerable se aplican estrategias:
 Tareas de mantenimiento básicas.
 Cambios de procedimientos de operación.
 Cambios de procedimientos de mantenimiento.
 Formación.
 Medidas provisionales en caso de falla de bajo costo.
Luego de haber identificado las medidas preventivas por aplicar se debe
realizar una agrupación de estas medidas. Mediante un listado de
modificaciones a realizar en la instalación se debe proponer:

86
 o Listado de tareas de mantenimiento:
 Tareas básicas.
 Tareas condicionales.
 Tareas sistemáticas.
 Tareas en parada mayor.
o Listado de medidas provisionales a adoptar en caso de fallas:
 Protocolos por preparar.
 Listado de repuestos.
o Listado de procedimientos en operaciones a modificar:
 Medidas provisionales en caso de fallas.
 Procedimientos de operación para evitar fallas.
o Instrucciones especiales de mantenimiento
o Formación por realizar
 Fase 5 – Puesta en marcha:
Finalmente, se debe poner en marcha las medidas preventivas definidas en la
fase anterior y auditar los resultados de las medidas implantadas mediante
procedimientos que permitan:
o Evaluar si las medidas propuestas han sido implantadas.
o Evaluar si han sido implantadas correctamente.
o Evaluar los resultados de acuerdo con los valores de los indicadores
definidos.
o Compararlos con los valores iniciales.
o Replantear estrategias.
Además, se propone realizar el ciclo Deming, PDCA a partir del seguimiento
que recibirán la máquina y los equipos con RCM.

Finalmente, teniendo en cuenta lo expresado anteriormente sobre los principios de

TPM y RCM, el esquema del diseño de la propuesta se presenta a continuación:

87
 Figura 44. Diseño de la propuesta. Elaboración propia, 2018.

Figura 45. Diagrama de la propuesta. Elaboración propia, 2018.

Una vez que se tenga definida la máquina crítica en la que se aplicará este modelo,
se debe identificar cómo está compuesta: sus equipos y componentes. Cuando se
haya realizado esto, se deberá determinar qué componentes recibirán el tratamiento
de RCM y cuáles los de TPM. Para ello se tendrán que considerar dos criterios: su
costo y su criticidad. Según la literatura revisada, si un componente es muy costoso
y es considerado muy crítico, lo hace indicado para aplicarle RCM. De lo contrario,
este componente recibirá el tratamiento de TPM.

88
 En base a lo mencionado, la esencia de esta propuesta es conjugar adecuadamente
los principios de TPM y RCM para lograr establecer una metodología que nos
permita incrementar la disponibilidad de máquina. Esto se podrá lograr mediante las
actividades y medidas preventivas que se propongan en los componentes más
adecuados que sean aplicables para cada estrategia.

3.2.3 Desarrollo – Aplicación en el caso de estudio

3.2.3.1 Alcance de la propuesta
Luego de presentar este proyecto a la empresa, se recibió la aprobación para realizar
la implementación en una de las máquinas más críticas que se cuenta en la planta
de producción: la inyectora de poliuretano (constancia en anexo 6). Por lo tanto, el
piloto se desarrollará en esta máquina.

Se podrán realizar visitas a la planta para poder realizar las reuniones respectivas
con el equipo de trabajo, a cargo del coordinador de mantenimiento preventivo, por
lo que se establecerá un cronograma de visitas para presentar las actividades de
mantenimiento y coordinar los trabajos. Además, se contará con ciertos recursos
proporcionados por la empresa y se brindará un tiempo adecuado de algunos
técnicos para realizar los trabajos programados.

Una vez realizada la implementación del proyecto, se podrá solicitar los indicadores
y reportes de la organización, pero solo de la máquina en evaluación. Además, los
recorridos que se realicen serán llevados a cabo bajo los criterios de seguridad
establecidos por la empresa y siempre en compañía del coordinador de
mantenimiento preventivo, quien será el nexo entre el equipo de trabajo y la
organización.

Finalmente, los resultados que se obtengan podrán ser usados en pro de este
proyecto siempre y cuando no se divulgue información confidencial de la empresa.
El tiempo máximo para poder desarrollar esta propuesta será de cuatro meses.

3.2.3.2 Desarrollo de la propuesta

Después de haber definido que el piloto de este proyecto se realizará en la inyectora
de poliuretano, se procedió a determinar los equipos y componentes con las que
cuenta. A continuación, mostramos su composición:

89
Tabla 15. Equipos y componentes de la inyectora de poliuretano

Inyectora de poliuretano Cannon

PLC Siemens S7 300
Panel de control electrónico
Módulos de I/O digitales y análogas
Tablero de
control Variadores de velocidad Siemens
Dispositivos de seguridad eléctrica
Dispositivos de control eléctrico
Controladores electrónicos
Sensor de nivel magnético
Sensor de temperatura
Presostato de baja presión Nitrógeno
Tanque de ISO Regulador de presión de Nitrógeno
Válvula de alivio
Válvula de carga
Intercambiadores de calor
Sensor de temperatura
Presostato de baja presión de Nitrógeno
Tanque de Regulador de presión de Nitrógeno
Poliol Válvula de alivio
Actuador neumático de llenado de Poliol
Actuador neumático de seguridad
Intercambiadores de calor
Limit switch
Válvulas solenoide
Estación de Válvula check
Poliol Manómetros de baja presión
Electroválvulas neumáticas
Unidades de mantenimiento
Válvulas de bola
Motor eléctrico
Agitador de Reductor
Poliol Junta magnética
Eje con hélice
Filtro de aspiración
Presostato de presión baja
Motor eléctrico
Estación de Junta magnética
ISO Bomba hidráulica
Sensor de presión alta
Caudalímetro
Válvula check

90
 Mangueras y conectores
Electroválvula piloto
Reciclado Actuador neumático
Sersionador
Electroválvulas para cabezales
Seccionadoras
ISO Válvula neumática piloteada para cabezales
Micro switch para cabezales
Electroválvulas para cabezales
Seccionadoras
Válvula neumática piloteada para cabezales
Poliol
Micro switch para cabezales
Pistón hidráulico autolimpiante
Pistón hidráulico gaveta
Sensores de inductivos
Cabezal Válvulas reguladoras de presión
Codos de cabezal
Inyectores de presión
Distribuidor de cabezal de fluidos
Motor eléctrico
Bomba hidráulica
Electroválvulas hidráulicas
Unidad Intercambiador de calor
hidráulica Acumulador de presión
Filtro
Sensor de nivel
Regulador de presión
Bomba de agua
Motor compresor de gas
Ventiladores de enfriamiento de condensador
Chiller Sensores de temperatura
Presostatos
Tablero eléctrico de control
Intercambiador de calor
Sistema Filtro - regulador - lubricador
neumático Mangueras

Nota: Listado de componentes por equipo de la inyectora de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

Con los componentes de la máquina ya definidos se procede a desarrollar la

metodología derivada de los principios de TPM y RCM.

Respecto a la implementación de TPM, para el equipo de trabajo es necesario contar

con un ingeniero de mantenimiento y un técnico mecánico. El ingeniero estará a

91
 cargo de la gestión de la implementación y el técnico será el responsable de los
trabajos de mantenimiento. Una vez definido el equipo de trabajo, se presentan los
indicadores que servirán para poder realizar un seguimiento adecuado al proyecto
y a sus resultados:

 Disponibilidad de máquina
 Tiempo medio para reparar (MTTR)
 Tiempo medio entre fallas (MTBF)

Como se explicará en la sección posterior, estos indicadores servirán para comparar

el rendimiento de la máquina antes y después de la implementación. Serán tomados
continuamente durante la implementación de la propuesta para poder tener los
resultados más exactos posibles.

Una vez llegado a este punto corresponde establecer las actividades de

mantenimiento que luego serán derivados en el programa de TPM que se va a
desarrollar. Este listado se presenta a continuación:

Tabla 16. Actividades TPM

Equipo Técnico Actividad Frecuencia

Inspeccionar posibles fugas de bomba de
Mecánico Diario
lubricación
Mecánico Llenar aceite en depósito de lubricación Semanal
Estación
Verificar el funcionamiento de las válvulas de
ISO Mecánico Diario
evacuación rápida
Limpiar las aletas y el ventilador de motores
Mecánico Semanal
eléctricos
Limpiar externamente todo el chiller y dejarlo
Mecánico Semanal
correctamente armado
Limpiar con aire comprimido la batería de aletas
Mecánico Semanal
del condensador
Mecánico Limpiar (con aire o agua) el radiador Semanal
Mecánico Limpiar los residuos de las cubas Semanal
Chiller
Mecánico Verificar el nivel del tanque Diario
Mecánico Limpiar extractor de gases Mensual
Limpiar radiador de aire acondicionado de
Mecánico Mensual
máquina
Mecánico Limpiar filtros de aire de compresor Mensual
Mecánico Ajustar base de compresor Quincenal
Bomba de Mecánico Revisar y ajustas válvulas de mangueras Quincenal
trasvase de Mecánico Revisar y ajustar conectores Quincenal

92
 ISO y
Poliol
Mecánico Verificar filtro regulador Diario
Sistema
Mecánico Inspeccionar y ajustar mangueras Diario
neumático
Mecánico Inspeccionar y ajustar conectores Diario
Mecánico Lubricar guías del cabezal de inyección Mensual
Sistema
Mecánico Lubricar guías dentadas Mensual
hidráulico
Mecánico Inspeccionar y ajustar las cadenas Quincenal
Unidad
Mecánico Limpiar la unidad de mantenimiento Semanal
hidráulica
Mecánico Verificar el nivel de aceite de los depósitos Diario
Agitador
Mecánico Verificar el nivel de aceite en el reductor Diario
de Poliol
Mecánico Limpiar y engrasar las guías Semanal
Nota: Actividades TPM por equipo. Elaboración propia, 2018.

Cabe resaltar que la frecuencia de las actividades se estableció con la información

técnica de los equipos y un consolidado histórico de mantenimiento que tenía el
área. Debido a la frecuencia de uso, desgaste y tipo de componente, cada uno recibe
un tratamiento distinto y para ello, dependiendo de la actividad (inspección,
limpieza, ajuste o lubricación), se tomaron en cuenta sus fichas técnicas y una
revisión de tareas de mantenimiento programadas en años anteriores.

Teniendo en cuenta esta lista de actividades a realizar, corresponde crear el

programa de TPM que se desarrollará en el proyecto piloto, el cual se presenta a
continuación. Asimismo, en los anexos (del 1 al 5) se detallan los procedimientos
a seguir para las actividades más “complejas”.

93
Tabla 17. Programa de TPM
Programa TPM
Julio Agosto Setiembre Octubre
Máquina Equipo Técnico Frecuencia Código Actividad
S3 S4 S1 S2 S3 S4 S5 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
Mecánico Diario P1-01 Inspeccionar posibles fugas de bomba de lubricación
Mecánico Semanal P1-02 Llenar aceite en depósito de lubricación
Estación ISO
Mecánico Diario P1-03 Verificar el funcionamiento de las válvulas de evacuación rápida
Mecánico Semanal P1-04 Limpiar las aletas y el ventilador de motores eléctricos
Mecánico Semanal P2-01 Limpiar externamente todo el chiller y dejarlo correctamente armado
Mecánico Semanal P2-02 Limpiar con aire comprimido la batería de aletas del condensador
Mecánico Semanal P2-03 Limpiar (con aire o agua) el radiador
Mecánico Semanal P2-04 Limpiar los residuos de las cubas
Chiller Mecánico Diario P2-05 Verificar el nivel del tanque
Mecánico Mensual P2-06 Limpiar extractor de gases
Mecánico Mensual P2-07 Limpiar radiador de aire acondicionado de máquina
Mecánico Mensual P2-08 Limpiar filtros de aire de compresor
Inyectora
Mecánico Quincenal P2-09 Ajustar base de compresor
de
Bomba de Mecánico Quincenal P3-01 Revisar y ajustas válvulas de mangueras
poliuretano
trasvase Mecánico Quincenal P3-02 Revisar y ajustar conectores
Mecánico Diario P4-01 Verificar filtro regulador
Sistema
Mecánico Diario P4-02 Inspeccionar y ajustar mangueras
neumático
Mecánico Diario P4-03 Inspeccionar y ajustar conectores
Mecánico Mensual P5-01 Lubricar guías del cabezal de inyección
Sistema
Mecánico Mensual P5-02 Lubricar guías dentadas
hidráulico
Mecánico Quincenal P5-03 Inspeccionar y ajustar las cadenas
Unidad
Mecánico Semanal P6-01 Limpiar la unidad de mantenimiento
hidráulica
Mecánico Diario P7-01 Verificar el nivel de aceite de los depósitos
Agitador de
Mecánico Diario P7-02 Verificar el nivel de aceite en el reductor
Poliol
Mecánico Semanal P7-03 Limpiar y engrasar las guías

Nota: Programa de implementación TPM. Elaboración propia, 2018.

94
Este plan será revisado constantemente por el ingeniero de mantenimiento a cargo,
quien velará por su cumplimiento. Además, él controlará y verificará la ejecución
de estas actividades.

Finalmente, mientras transcurra la etapa de implementación, se podrá ir añadiendo

más actividades, dependiendo de la retroalimentación que se reciba. También se
registrarán las tareas que se realicen en un checklist (ya que no amerita generar
órdenes de trabajo para estos mantenimientos “menores”) y se hará el seguimiento
respectivo de cumplimiento.

Por otra parte, el desarrollo de la implementación de RCM consta de lo siguiente:

En primer lugar, se realiza un análisis de criticidad para determinar las máquinas

críticas. A partir de esto, se podrá analizar a profundidad sus equipos y
componentes de acuerdo con la metodología. Por ello, previamente al análisis de
criticidad se muestran los criterios que se tomaron en cuenta para realizar la
evaluación:

Tabla 18. Criterios de evaluación para elaboración de análisis de criticidad

Criterios Puntaje
1. Frecuencia de falla
Menos de 1 falla por año 1
Entre 1 y 3 fallas por año 2
Entre 3 y 6 fallas por año 3
Entre 6 y 9 fallas por año 4
Más de 9 fallas por año 5
2. Impacto operacional
Parada total del equipo 10
Parada del componente y tiene repercusión sobre otros 7
Impacta en niveles de calidad 4
No genera ningún efecto significativo 1
3. Flexibilidad
No existe opción de producción y no hay función de
4
repuesto
Hay opción de repuesto almacén 2

95
 Existe opción de producción 1
4. Tiempo promedio para reparar (MTTR)
Menos de 0.5 horas 1
Entre 0.5 y 1 horas 2
Entre 1 y 2 horas 4
Entre 2 y 3 horas 5
5. Costo de mantenimiento
Menos de 3000 euros 2
Entre 3000 y 7000 euros 5
Más de 7000 euros 10
6. Impacto seguridad
Afecta la seguridad humana 8
Afecta a las instalaciones causando daños severos 5
Provoca daños menores 3
No provoca daños a personas 0
7. Impacto ambiente
Si 7
No 0
Nota: Valores de evaluación para el análisis de criticidad. Elaboración propia, 2018.

Se obtiene el valor de:

 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 = (𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 ∗ 𝐹𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗ 𝑀𝑇𝑇𝑅) +
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 + 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

Considerar los criterios mostrados anteriormente para realizar el cálculo de las

consecuencias y finalmente el de Riesgo Total.

96
Tabla 19. Resultados de análisis de criticidad
Costos
Impacto Impacto Impacto Riesgo
Máquina Frecuencia Flexibilidad MTTR en Consecuencias CRITERIO
operacional seguridad ambiente Total
mantto.
Prensa Arrasate 2 4 1 1 2 3 0 9 18 NC
Plegadora 2 4 1 1 2 3 0 9 18 NC
Soldadora de punto 2 4 2 1 2 3 0 13 26 NC
Conformadora 1 4 2 1 2 3 0 13 13 NC
Cabina de pintura 3 7 4 4 5 3 7 127 254 C
Horno de pirólisis 2 4 2 2 2 3 7 28 56 SC
Troquel de envolventes 2 4 1 1 2 0 0 6 12 NC
Inyectora de plástico 2 7 2 1 2 3 0 19 38 NC
Termoformadora 3 7 2 2 2 3 0 33 99 SC
Molino 2 7 2 1 2 0 0 16 32 NC
Inyectora de poliuretano 3 7 4 4 10 3 0 125 375 C
Soldadora de burletes 4 4 1 1 2 3 0 9 36 NC
Cabina de esmaltado 2 7 2 2 2 3 7 40 80 SC
Nota: Resultado de análisis según la máquina evaluada. Elaboración propia, 2018.

97
Para determinar el estado de criticidad de las máquinas se trabajó bajo el rango
derivado del promedio y los valores mínimo y máximo de los resultados de Riesgo
Total. Se denomina:

 NC (No Crítico) si el Riesgo Total es menor que 50.

 SC (Semicrítico) si el Riesgo Total es mayor que 50 y menor que 120.
 C (Crítico) si el Riesgo Total es mayor que 120.

Como resultado se obtuvo que la inyectora de poliuretano y la cabina de pintura

son las máquinas más críticas en la organización. Por ello, se tomará a la primera
para poder realizar el análisis de sus equipos y componentes sobre la metodología
RCM.

 Fase 1 – Estudio del funcionamiento del sistema:

La máquina crítica por analizar es la Inyectora de Poliuretano Cannon A40.
Es una máquina para la dosificación y mezcla de componente de poliuretano
a alta presión. La descomposición de equipos y componentes ya se mostró
previamente en el desarrollo de la implementación de TPM.
Asimismo, se presenta un plano con las dimensiones externas de la máquina
en su totalidad.

Figura 46. Plano de dimensiones externas de la inyectora. Adaptado de “Cannon

Polyurethane Technology magazine”, por Cannon, 2017.

98
 Por otro lado, se muestra también un diagrama funcional del montaje y
desarrollo de la máquina.

Figura 47. Diagrama funcional de inyectora a alta presión. Adaptado de “Instalación y mantenimiento de
máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

Especificaciones técnicas de la inyectora:

o Temperatura de funcionamiento de la máquina:
Debe estar entre los 15°C y 35°C. El uso de una temperatura fuera del
rango indicado dañaría irreparablemente los equipos y componentes
incorporados en la máquina.
o Rango de presión:
La inyectora trabaja en un rango de 100 a 200 bar, de acuerdo con las
características de los químicos y el producto requerido.
o Sistema eléctrico:
La alimentación de energía de trabajo para la inyectora es de 440 V –
60 Hz. Las instalaciones eléctricas por realizar deben seguir las
indicaciones del plano, hechas bajo normas europeas. Además, se
precisa la conexión de dispositivos tales como: sensores inductivos,
capacitivos, motores, panel view, sensores de temperatura, bobinas de
válvulas, manómetros, entre otros. Instalación y conexión de puesta a
tierra para la descarga eléctrica.
o Conexión de aire comprimido a 6 bares.

99
 o Caudal de trabajo (g/s): Se trabaja en un rango de 70 a 560 gramos por
segundo.
o Potencia consumida: 26 Kw.
o Consumo de aire: 80 nl/colada.
o Se ha considerado una densidad de los componentes de 1,0 kg/l para el
Poliol y 1,2 kg/l para el Isocianato.
A continuación, se muestra una tabla con las indicaciones de potencia,
voltaje y corriente para los dispositivos eléctricos que comprenden los
equipos en la inyectora.

Tabla 20. Tabla de especificaciones técnicas para dispositivos eléctricos

N° Dispositivo Potencia (Kw) Voltaje (V) Corriente (A)

1 Agitador de tanque Isocianato 0.37 440 0.85
2 Agitador de tanque Poliol 0.37 440 0.85
3 Bomba de baja presión Isocianato 2.2 440 5
4 Bomba de baja presión Poliol 2.2 440 5
5 Termoregulador Isocianato 3 440 6.8
6 Termoregulador Poliol 3 440 6.8
7 Chiller 5 440 11
8 Bomba de llenado Isocianato 2.2 440 5
9 Bomba de llenado Poliol 2.2 440 5
10 Motor agitador Poliol 1.1 440 2.5
11 Motor subida/bajada Poliol 0.11 440 0.25
12 Motor alta presión Isocianato 1.5 440 4.65
13 Motor ventilador bomba de alta Isocianato 0.085 440 0.14
14 Filtro motorizado Isocianato 0.07 440 0.42
15 Motor alta presión Poliol 1.5 440 4.65
16 Motor ventilador bomba de alta Poliol 0.085 440 0.14
17 Filtro motorizado Poliol 0.07 440 0.42
18 Calentamiento tubos rígidos Poliol 0.7 254 2.8
19 Calentamiento tubos rígidos retorno Poliol 0.7 254 2.8
20 Calentamiento tubos rígidos Isocianato 0.7 254 2.8
21 Calentamiento tubos rígidos retorno Isocianato 0.7 254 2.8

100
22 Calentamiento tubos flexibles Poliol 1 254 3.2
23 Calentamiento tubos flexibles retorno Poliol 1 254 3.2
24 Calentamiento tubos flexibles Isocianato 1 254 3.2
25 Calentamiento tubos flexibles retorno Isocianato 1 254 3.2
Nota: Especificaciones de potencia, voltaje y corriente por los dispositivos eléctricos en la inyectora
de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

Partes y funciones principales de la inyectora de poliuretano:

o Grupo de depósito:
En este grupo se encuentran los tanques de químicos. Lo componen los
siguientes equipos:
 Tanque de isocianato
 Tanque de poliol
 Agitador de poliol
 Bomba de isocianato
En este grupo es donde se clasifica el depósito de los químicos que son
precalentados y agitados.

Figura 48. Tanques con químicos (Isocianato y Poliol). Adaptado de “Instalación y

mantenimiento de máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

o Grupo de dosificación:
En este grupo se envía el químico de los tanques hasta las unidades
dosificadoras. La presión es elevada, de [2 – 4] bar hasta un rango de
[100 – 200] bar, dependiendo del requerimiento de aplicación.

101
 Este grupo lo componen:
 Estación poliol 1
 Estación isocianato
 Estación poliol 2
 Reciclado

Figura 49. Grupo de dosificación. Adaptado de “Instalación y mantenimiento de

máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

o Grupo de seccionadores:
Se realiza la selección y distribución de los químicos. Este grupo lo
componen:
 Seccionadoras isocianato
 Seccionadoras poliol

102
 Figura 50. Válvulas seccionadoras. Adaptado de “Instalación y
mantenimiento de máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

o Cabezal de inyección:
En este equipo es donde los químicos llegan, se mezclan y se genera la
espuma de poliuretano (todo esto se realiza a alta presión). Los
inyectores son los que generan la presión alta para realizar el trabajo.

Figura 51. Cabezal de inyección. Adaptado de “Instalación y mantenimiento de

máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

Figura 52. Inyectores. Adaptado de “Instalación y mantenimiento de máquinas

inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

103
o Unidad hidráulica y neumático:
En este grupo se controla el pistón de limpieza y de inyección. Este
grupo lo componen el sistema de unidad hidráulica y el sistema
neumático.

Figura 53. Unidad hidráulica. Adaptado de “Instalación y mantenimiento de

máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

o Panel eléctrico y módulo de control:

En este grupo de maneja el sistema eléctrico de la máquina y además
se controlan los parámetros de inyección. Este grupo lo componen el
chiller y el tablero de control.

104
 Figura 54. Tablero de fuerza y control. Adaptado de “Instalación y mantenimiento
de máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

Figura 55. Módulo de control, panel de mando. Adaptado de “Instalación y

mantenimiento de máquinas inyectoras de poliuretano”, por Flores Ramos, 2016.

 Fase 2 – Determinación de las fallas funcionales:

Se procede a realizar el análisis de criticidad para la máquina inyectora,
respecto a cada uno de sus equipos. Se quiere determinar el equipo más
crítico y se cuenta con data del MTBF, MTTR, número de fallas y costos en
mantenimiento estimado en el año 2017 para poder realizar el análisis.

105
 Tabla 21. Tabla de historial de fallas, MTBF, MTTR y costos incurridos en los equipos
de la inyectora

Equipos MTBF MTTR #Fallas Costos en mantto.

(Euros)
1. Tablero de control 62 0.3 2 1,000.00
2. Tanque de ISO 43 0.5 1 1,500.00
3. Tanque de Poliol 88 1 3 2,500.00
4. Estación Poliol 1 60 1 1 3,000.00
5. Agitador Poliol 48 0.3 1 2,050.00
6. Estación ISO 45 0.7 1 3,100.00
7. Estación Poliol 2 53 0.3 2 2,750.00
8. Reciclado 58 0.6 3 1,900.00
9. Seccionadoras ISO 71 0.5 1 2,150.00
10. Seccionadoras 67 1 2 2,300.00
Poliol
11. Cabezal de 39 2 6 9,400.00
inyección
12. Unidad hidráulica 59 0.4 3 2,500.00
13. Chiller 61 1 1 2,400.00
14. Bombas de 38 2 2 7,500.00
Isocianato y Poliol
15. Sistema
54 0.3 1 1,700.00
neumático
Nota: Indicadores de mantenimiento de los equipos de la inyectora de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

A continuación, se presentan los criterios de evaluación de acuerdo al

histórico que se maneja y la información recogida por parte del personal de
mantenimiento y producción. Las puntuaciones se determinan de acuerdo
con la información obtenida.

Tabla 22. Criterios de evaluación para elaboración de análisis de criticidad

Criterios Puntaje
1. Frecuencia de falla
Menos de 1 falla por año 1
Entre 1 y 3 fallas por año 2
Entre 3 y 6 fallas por año 3
Entre 6 y 9 fallas por año 4

106
 Más de 9 fallas por año 5
2. Impacto operacional
Parada total del equipo 10
Parada del componente y tiene repercusión sobre otros 7
Impacta en niveles de calidad 4
No genera ningún efecto significativo 1
3. Flexibilidad
No existe opción de producción y no hay función de
4
repuesto
Hay opción de repuesto almacén 2
Existe opción de producción 1
4. Tiempo promedio para reparar (MTTR)
Menos de 0.5 horas 1
Entre 0.5 y 1 horas 2
Entre 1 y 2 horas 4
Entre 2 y 3 horas 5
5. Costo de mantenimiento
Menos de 3000 euros 2
Entre 3000 y 7000 euros 5
Más de 7000 euros 10
6. Impacto seguridad
Afecta la seguridad humana 8
Afecta a las instalaciones causando daños severos 5
Provoca daños menores 3
No provoca daños a personas 0
7. Impacto ambiente
Si 7
No 0
Nota: Criterios de mantenimiento evaluados en la inyectora de poliuretano. Elaboración
propia, 2018.
Luego se procede a realizar el análisis de criticidad por equipo (enumerados
del 1 al 15).

Se obtiene el valor de:

o 𝑅𝑖𝑒𝑠𝑔𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 ∗ 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠

o 𝐹𝑟𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = # 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑡𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑑𝑜
o 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑒𝑐𝑢𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 = (𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑙 ∗ 𝐹𝑙𝑒𝑥𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 ∗
𝑀𝑇𝑇𝑅) + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 + 𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑠𝑒𝑔𝑢𝑟𝑖𝑑𝑎𝑑 +
𝐼𝑚𝑝𝑎𝑐𝑡𝑜 𝑎𝑚𝑏𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

107
Considerar los criterios mostrados anteriormente para realizar el cálculo de
las consecuencias y finalmente el de Riesgo Total:

108
 Tabla 23. Resultados de análisis de criticidad por equipo

Costos
Impacto Impacto Impacto Riesgo
Equipo Frecuencia Flexibilidad MTTR en Consecuencias CRITERIO
operacional seguridad ambiente Total
mantto.
1. Tablero de control 2 4 1 1 2 3 0 9 18 NC
2. Tanque de ISO 1 7 2 1 2 5 7 28 28 NC
3. Tanque de Poliol 2 4 4 2 2 3 7 44 88 SC
4. Estación Poliol 1 1 7 2 2 2 0 0 30 30 NC
5. Agitador Poliol 1 7 2 1 2 3 7 26 26 NC
6. Estación ISO 1 4 1 2 5 5 0 18 18 NC
7. Estación Poliol 2 2 4 1 1 2 0 0 6 12 NC
8. Reciclado 2 7 2 2 2 3 7 40 80 SC
9. Seccionadoras ISO 1 4 2 1 2 0 0 10 10 NC
10. Seccionadoras Poliol 2 7 1 2 2 0 0 16 32 NC
11. Cabezal de inyección 3 4 4 4 10 3 0 77 231 C
12. Unidad hidráulica 2 4 1 1 2 3 0 9 18 NC
13. Chiller 1 7 1 2 2 3 0 19 19 NC
14. Bombas de Isocianato y Poliol 2 7 2 4 10 5 0 71 142 C
15. Sistema neumático 1 4 2 1 2 0 0 10 10 NC
Nota: Identificación de los equipos críticos según el cálculo del análisis de criticidad. Elaboración propia, 2018.

109
Para determinar el estado de criticidad de las máquinas se trabajó bajo el
rango derivado del promedio y los valores mínimo y máximo de los
resultados de Riesgo Total. Se denomina:

o NC (No Crítico) si el Riesgo Total es menor que 50.

o SC (Semicrítico) si el Riesgo Total es mayor que 50 y menor que 120.
o C (Crítico) si el Riesgo Total es mayor que 120.

Como resultado se obtuvo que hay 11 equipos No Críticos, los cuales son:

o Tablero de control
o Tanque de isocianato
o Estación poliol 1
o Agitador poliol
o Estación ISO
o Estación Poliol 2
o Seccionadoras ISO
o Seccionadoras Poliol
o Unidad hidráulica
o Chiller
o Sistema neumático
Se encontraron 2 equipos Semicríticos, los cuales son:
o Tanque de poliol
o Reciclado
Y finalmente, están los equipos Críticos (los que serán evaluados y recibirán
el análisis respectivo), los cuales son:
o Cabezal de inyección (equipo 11)
o Bombas de isocianato y de poliol (equipo 14)
A continuación, se presenta gráficamente los resultados obtenidos:

110
 Riesgo calculado por equipo
250

Riesgo total calculado

200

150

100

50

N° de equipo

Figura 56. Riesgo total calculado por equipo. Elaboración propia, 2018.

Con lo obtenido, se continúa con el análisis de fallas por equipo crítico. Por
ello, a continuación, se enlista los componentes por equipo:
o Cabezal de inyección (equipo 11):
1. Pistón hidráulico autolimpiante
2. Pistón hidráulico gaveta
3. Sensores inductivos
4. Válvulas reguladoras de presión
5. Inyectores de presión
6. Distribuidor de fluidos
7. Codos de cabezal
o Bombas de isocianato y de poliol (equipo 14):
1. Bomba para isocianato
2. Bomba para poliol
Con lo detallado, se muestra una tabla con el listado de las fallas funcionales
presentadas por los equipos críticos:

111
Tabla 24. Fallas funcionales por equipo crítico

Equipo Fallas funcionales

Obstrucción de filtro mediante desmontaje
Falta de apoyo a personal de producción con la calibración del cabezal de
inyección
Desnivel de aceite de la central oleodinámica de mando
El cabezal deja de inyectar
Cabezal
Problemas con cabezal de inyección de tambor de puerta N°1
de
Cabezal de inyección N°1 y N°2 no inyectan
inyección
Mal estado de estanqueidad de las bombas de alta presión
Fuga de aceite por cabezal del tambor puerta N°1
Autolimpiante del cabezal del tambor de puerta N°2 no se desplaza
Fuga de aceite en cabezal del tambor N°2
Fuga de Isocianato por válvula reguladora de presión del cabezal N°2
Fuga de aceite en bandejas y piso
Bombas Goteo constante del tanque de aceite recirculantes de la bomba Isopoliol
de Fugas de agua en conexiones y tuberías
Isocianato Fuga de químico y lubricante por acoplamiento de bomba de ISO
y Poliol Fuga de química por acople de bomba de ISO
Inestable presión de salida en las bombas
Nota: Tabla con listado de fallas funcionales por equipo crítico. Elaboración propia, 2108.

 Fase 3 – Análisis de modos de fallas:

Para esta fase se determinan los modos de las fallas, los efectos, las causas
de las mismas y los controles actuales que se aplican por equipo.
Finalmente, todo esto se verá plasmado en una matriz AMEF.
Para la elaboración del AMEF, se deben analizar previamente los siguientes
criterios para obtener el Número de Prioridad de Riesgo (NPR):

112
Tabla 25. Criterio de Gravedad (G)

Descripción Puntaje
Ínfima, imperceptible 1
Escasa, falla menor 2-3
Baja, fallo inminente 4-5
Media falla, pero no para el sistema 6-7
Elevada, falla crítica 8-9
Muy elevada, con problemas de seguridad, no conformidad 10
Nota: Tabla de puntajes según el criterio de Gravedad. Elaboración propia, 2018.

Tabla 26. Criterio de Ocurrencia (O)

Descripción Puntaje
1 falla en más de 2 años 1
1 falla cada 2 años 2-3
1 falla cada 1 año 4-5
1 falla entre 6 meses y 1 año 6-7
1 falla entre 1 a 6 meses 8-9
1 falla al mes 10
Nota: Tabla de puntajes según el criterio de Ocurrencia. Elaboración propia, 2018.

Tabla 27. Criterio de Detección (D)

Descripción Puntaje
1 falla en más de 2 años 1
1 falla cada 2 años 2-3
1 falla cada 1 año 4-5
1 falla entre 6 meses y 1 año 6-7
1 falla entre 1 a 6 meses 8-9
1 falla al mes 10
Nota: Tabla de puntajes según el criterio de Detección. Elaboración propia, 2018.

Para el cálculo del NPR, se sigue la siguiente fórmula:

𝑁𝑃𝑅 = 𝐺 ∗ 𝑂 ∗ 𝐷
Además, se considera lo siguiente:

113
 o Si el NPR < 125 es Aceptable (A).
o Si el NPR > 125 y NPR < 200 es Reducción deseable (R).
o Si el NPR > 200 es Inaceptable (I).
A continuación, se presenta el análisis para el equipo: Cabezal de inyección.

Tabla 28. AMEF de cabezal de inyección de la inyectora de poliuretano

Fallas potenciales Evaluación

Componente Causa de Controles
Modo de falla Efecto de falla G O D NPR
falla actuales
Bajo nivel de Imposibilita el Rotura de Sustitución de
aceite correcto sellos sello
6 5 5 150
1. Pistón funcionamiento
hidráulico del pistón
autolimpiante Desplazamiento No se puede Suciedad Limpieza de
obstruido cumplir con la autolimpiante 2 5 4 40
producción desplazante
2. Pistón Desnivel de Fricción y Desgaste de Se agrega
hidráulico aceite vibraciones suministro aceite 3 7 2 42
gaveta hidráulico
3. Sensores Obstrucción de Imposibilidad Montaje Se cambia el
6 5 2 60
inductivos filtros de arranque incorrecto filtro
4. Válvulas Fuga de Pérdida de MP Rotura de Se regula
reguladoras de Isocianato manguera presión de 7 5 3 105
presión Isocionato
Inyección Parada de Limpieza Limpieza y
5. Inyectores
obstruida máquina inadecuada regulación de 6 8 5 240
de presión
inyector
Obstrucción de Parada de Sellos Se
6. Distribuidor
filtro inyector deteriorados inspecciona 7 5 7 245
de fluidos
filtro
7. Codos de Fuga de aceite Pérdida de Desgaste de Se realiza
2 4 3 24
cabezal lubricación manguera calibración
Nota: Tabla del análisis de modos y efectos de fallas en el cabezal de inyección (equipo crítico). Elaboración
propia, 2018.

 Fase 4 – Medidas preventivas:

Luego de los modos de falla, efectos y causas encontrados es necesario
aplicar una serie de medidas preventivas a partir de los controles actuales
que se manejan, considerando sobre todo equipos con NPR muy alto. En
primer lugar, se debe manejar una hoja de información del equipo crítico, el

114
 diagrama de decisiones y la hoja de decisión RCM para llevar a cabo las
tareas propuestas:

Tabla 29. Hoja de información de equipo crítico

Nombre del
Cabezal de inyección
equipo
Sistema Inyección de poliuretano
Función que desempeña Modo de fallo funcional Causas potenciales
Pieza
(F) (FF) de fallo (FM)
Accionamiento A Bajo nivel de aceite 1 Rotura de sellos
1. Pistón hidráulico de puertas y
hidráulico 1 paredes laterales de la Desplazamiento
B 1 Suciedad
autolimpiante cabina limpiando obstruido
exteriores
2. Pistón Accionamiento
Desgaste de
hidráulico 2 hidráulico de la gaveta A Desnivel de aceite 1
suministro
gaveta de la cabina
Detección de
componentes metálicos Desgaste por
3. Sensores Obstrucción de
3 en el filtro para activar A 1 montaje
inductivos filtros
el accionamiento del incorrecto
cabezal
Rotura de
4. Válvulas
Control del fluido de manguera por
reguladoras 4 A Fuga de Isocianato 1
Isocianato montaje
de presión
incorrecto
Genera presión para el
5. Inyectores
5 proceso de inyección de A Inyección obstruida 1 Suciedad
de presión
la sustancia
6. Distribución de Sellos
Distribuidor 6 sustancia de acuerdo a A Obstrucción del filtro 1 deteriorados en
de fluidos las medidas indicadas uso
Soporte en el
7. Codos de Desgaste de
7 accionamiento de A Fuga de aceite 1
cabezal manguera
distribución de fluidos

Nota: Hoja detallada de información por componente. Elaboración propia, 2018.

115
 Consecuencias
Consecuencia de para la seguridad o Consecuencias Consecuencias no
fallo oculto el medio ambiente operacionales operacionales

S E O N
H ¿Es evidente a los ¿Afecta a la seguridad o ¿Afecta a las
operarios? S el medio ambiente? N operaciones? N
N S ¿Tareas a
S N1
condición?
¿Tareas a O1 ¿Tareas a
¿Tareas a S
H1 condición? S1 condición? N
condición?
S N S S N N2 ¿Reacondicionamiento
N
¿Reacondicionamiento cíclico?
¿Reacondicionamiento O2 ¿Reacondicionamiento
H2 cíclico? S2
cíclico? cíclico? S N
S N ¿Sustitución
S N S N N3
¿Sustitución cíclica?
H3 S3 ¿Sustitución O3 ¿Sustitución
cíclica? S N
cíclica? cíclica?
S N No realizar
S N S N
H4 ¿Tareas de búsqueda mantenimiento
S4 ¿Combinación de No realizar mantenimiento programado
de fallas?
tareas? programado
S N S N ¿El rediseño debe
H5 ¿El rediseño puede ¿El rediseño es ¿El rediseño debe justificarse?
ser obligatorio? obligatorio? justificarse?

Figura 57. Diagrama de decisiones RCM. Elaboración propia, 2018.

116
Tabla 30. Hoja de decisión RCM

Hoja de Máquina: Inyectora de poliuretano Facilitador: Rubén Hinostroza Fecha: 30/07/18

Hoja 1
decisión RCM Equipo: Cabezal de inyección Auditor: Alex Fernandez Fecha: 30/07/18
Referencia de Evaluación de las H1 H2 H3 Acción a falta
información consecuencias S1 S2 S3 de medidas
Actividades propuestas Frecuencia Encargado
O1 O2 O3
F FF FM H S E O H4 H5 S4
N1 N2 N3
Pistón hidráulico autolimpiante
Verificar estado de los sellos y Técnico de
1 A 1 S N S S N S S N N N Semanal
funcionamiento del pistón mantto.
Realizar limpieza antes y Técnico de
1 B 1 S N S S N S S N N N Semanal
después de la inspección mantto.
Pistón hidráulico gaveta
Verificar estado y
Técnico de
2 A 1 S N N S S N N N N N funcionamiento de los Mensual
mantto.
componentes del pistón
Sensores inductivos
Verificar estado de sensores del
Técnico de
3 A 1 N N N S S N N N N N cabezal y panel de control Mensual
mantto.
asociado
Válvulas reguladoras de presión
Realizar pruebas de presión y
Técnico de
4 A 1 S N S S S N N N N N verificar estado de las Quincenal
mantto.
mangueras
Inyectores de presión
Verificar estado de los
Técnico de
5 A 1 S N S S N S S N N N inyectores, desmontarlos y Quincenal
mantto.
limpiarlos

117
Distribuidor de fluidos
Inspeccionar filtros y controlar
Técnico de
6 A 1 S N S S N S S N N N parámetros de los fluidos que se Quincenal
mantto.
van a distribuir
Codos de cabezal
Verificar estado y limpieza de Técnico de
7 A 1 S S S N S N N N N N Quincenal
los codos de cabezal mantto.

Nota: Diagrama de decisión RCM para desarrollar medidas y controles. Elaboración propia, 2018.

118
En segundo lugar, para el equipo crítico en evaluación, el cabezal de
inyección, como medidas preventivas se propone una serie de actividades a
cargo del personal operativo, que involucra una revisión visual rápida de las
condiciones de la máquina y del equipo en evaluación:
o Actividades diarias:
 Verificar el estado de la espuma de poliuretano.
 Inspeccionar los parámetros de inyección por día y comparar
respecto a otros días.
 Verificar el estado del cabezal de inyección, que no presente
golpes o fracturas.
 Verificar el estado de los inyectores.
 Limpiar el cabezal de inyección de los residuos de espuma
sobrantes.
o Actividades semanales:
 Verificar estado de sensores de cabezal.
 Verificar estado del panel de botonera.
 Limpiar inyectores de cabezal.
 Verificar estado de los codos de cabezal.
o Actividades mensuales:
 Verificar o’rings en cabezales de mezclado y cambiar si es
necesario. Según las condiciones de trabajo estos o’rings deben
cambiarse en promedio cada 100 ciclos de trabajo.
 Verificar estado de tuberías flexibles y las condiciones de los
empalmes.
 Verificar estado de los sensores con conexionado a las tuberías
flexibles.

119
 Tabla 31. Plan de mantenimiento para el cabezal

N° Actividades Frecuencia Encargado

Verificar estado de los sellos y Ingeniero
1 Semanal
funcionamiento del pistón Técnico
Realizar limpieza antes y después de la Ingeniero
2 Semanal
inspección Técnico
Verificar estado y funcionamiento de los Ingeniero
3 Mensual
componentes del pistón Técnico
Verificar estado de sensores del cabezal y Ingeniero
4 Mensual
panel de control asociado Técnico
Realizar pruebas de presión y verificar Ingeniero
5 Quincenal
estado de las mangueras Técnico
Verificar estado de los inyectores, Ingeniero
6 Quincenal
desmontarlos y limpiarlos Técnico
Inspeccionar filtros y control de parámetros Ingeniero
7 Quincenal
de los fluidos que se van a distribuir Técnico
Verificar estado y limpieza de los codos de Ingeniero
8 Quincenal
cabezal Técnico
Nota: Plan de mantenimiento según tareas, por frecuencia y encargado. Elaboración propia, 2018.

 Fase 5 – Puesta en marcha:

En esta fase se procederá a medir los resultados luego de la implementación
de las medidas preventivas mediante el análisis RCM para la inyectora de
poliuretano en el equipo crítico identificado, por lo que se tiene que seguir
lo siguiente:
o Evaluar si las medidas propuestas han sido implementadas.
o Evaluar si han sido implementadas correctamente.
o Evaluar los resultados de acuerdo con los valores de los indicadores
definidos.
o Compararlos con los valores iniciales.
o Replantear estrategias si es necesario.

Finalmente, aplicar el ciclo PDCA como medida para la mejora continua y

seguimiento para la máquina.

Cabe resaltar que para proceder con la fase 5 es necesario que se termine de ejecutar
el piloto propuesto a la empresa. En el capítulo 4 se analizará a fondo y
detalladamente los resultados obtenidos del piloto aplicado, se realizará una

120
 comparación respecto a la situación inicial con los resultados obtenidos y una
retroalimentación.

3.3 Resultados esperados – Indicadores

Para poder lograr un correcto seguimiento de la propuesta se deben establecer
indicadores que nos permitan medir el avance de la misma con sus resultados
esperados. A continuación, se explicará qué se desea medir con cada uno de ellos.

 Disponibilidad:
Es uno de los indicadores más importantes para el mantenimiento. Se requiere
y es determinante que las máquinas estén disponibles por línea. Su fórmula es
la siguiente:

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑚𝑎𝑛𝑡𝑒𝑛𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 =
𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠
Los valores esperados se muestran a continuación:

< 90% [90%; 96%[ ≥ 96%

 Mantenibilidad (MTTR):
Este es otro de los principales indicadores de mantenimiento. Como su nombre
lo dice, mide el tiempo promedio que duran las reparaciones, razón por la cual
se busca que disminuya. Su fórmula es la siguiente:
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑝𝑎𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛
𝑀𝑇𝑇𝑅 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠
Los valores esperados se muestran a continuación:

> 0.85 [0.85; 0.70[ ≤ 0.70

 Confiabilidad (MTBF):
Siendo el RCM una técnica que busca reducir las fallas y asegurar que un
equipo cumpla una misión específica bajo condiciones determinadas en un
periodo determinado, si se tiene un equipo sin fallas, quiere decir que tiene un
100% de confiabilidad. Por ello, para su evaluación se tomará el tiempo
promedio entre fallas (MTBF). Este indicador señala el intervalo de tiempo

121
 más probable entre un arranque y la aparición de una falla. Mientras mayor es
su valor, mayor será la confiabilidad del equipo. Su fórmula es la siguiente:

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑜𝑝𝑒𝑟𝑎𝑐𝑖ó𝑛

𝑀𝑇𝐵𝐹 =
𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙𝑙𝑎𝑠 + 1
Los valores esperados se muestran a continuación:

< 60 [60; 80[ ≥ 80

Cabe resaltar que los valores esperados se sustentan en los trabajos aplicados que se
mencionaron en el capítulo 1, tales como en el de Singh et al. (2018), que redujo el
tiempo de parada máquina en más de 20%; en el de Nallusamy et al. (2017), que
aumentó el OEE en aproximadamente 15%; en el de Wannawiset et al. (2019), que
aumentó el MTBF de la máquina aumentó en 48% y su disponibilidad en 5%; etc.

3.4 Consideraciones para la implementación

En primer lugar, para el diseño e implementación de la propuesta es importante tener
presente las siguientes limitaciones:

 Restricción de información: Por motivos de confidencialidad de datos, la

empresa brindó información limitada, por lo que no se tuvo acceso total ni
profundo a diversos reportes y registros históricos del área. Sin embargo, los
datos que se obtuvieron fueron suficientes para el estudio del problema y el
diseño de la propuesta.
 Restricción técnica: Muchos de los procesos y las formas de realizar los
trabajos establecidos en la empresa contaban con muchos términos complejos
y técnicos, por lo cual era necesario investigar y familiarizarse de forma
independiente con cada proceso y procedimiento relacionado al área.
 Restricción de personal: El personal de trabajo cuenta con jornadas
programadas y no se podrá intervenir la máquina a evaluar en horas que esté
en operación, reciba mantenimiento u otras actividades. Además, para la
implementación de la propuesta se deberá coordinar con la empresa la
selección del personal adecuado priorizando su programación de jornadas,
conocimiento y experiencia con la máquina a evaluar.

122
  Restricción de tiempo: Al tratarse de la ejecución de un proyecto piloto, el
tiempo disponible no es prolongado. Por ello, el diseño de la propuesta no
puede considerar un desarrollo largo y, por ende, las metodologías TPM y
RCM tuvieron que ser reducidas y tomar solo principios y pilares de ellas.
 Restricción de costos: A pesar de ser una empresa grande, la inversión no
puede ser alta, ya que uno de los fines del proyecto es que la propuesta sea
atractiva por su bajo costo y sea aprobada para su implementación.
 Restricción de cultura organizacional: Es importante mencionar que la propia
cultura de la empresa prioriza la producción sobre otros elementos vitales,
como la seguridad ocupacional o el mismo mantenimiento. Por ello, es
necesario tener presente esta diferencia para el planteamiento de la propuesta.

Estos riesgos fueron analizados en una matriz de riesgos mediante un puntaje de

probabilidad de ocurrencia y consecuencias. Asimismo, se especificaron los
controles que se realizaron para mitigarlos. La matriz se muestra en el anexo 9.

3.4.1 Presupuesto de los recursos

Para poder realizar este proyecto de mejora se necesitarán ciertos recursos. Como se
mencionó en el alcance de la propuesta, se cuenta con el compromiso de la
organización para brindarnos las facilidades del caso, tales como herramientas
manuales, acceso a sus registros digitales, ambiente de trabajo durante las visitas a
planta, personal adecuado, etc.

Para el caso de la implementación de TPM se calcula que el tiempo estimado para su

implementación será de tres meses. Durante este tiempo se necesitará que un
Ingeniero de Mantenimiento esté a cargo del programa de TPM desarrollado.
Además, se necesitará un técnico de mantenimiento mecánico (Coordinador de
Mantenimiento Preventivo) para poder realizar los trabajos. Él será el encargado de
hacer cumplir el programa y, en el tiempo que tengan disponible, desarrollará las
tareas. Por último, la empresa concederá el permiso para que los técnicos usen las
herramientas que cuentan y puedan realizar las tareas programadas.

Por otro lado, para el caso de la implementación de RCM se calcula que el tiempo
estimado para su implementación será también de tres meses. Para ello, se necesitará

123
 la asistencia de un ingeniero de confiabilidad que tenga mucho conocimiento de
campo. Asimismo, será necesario el apoyo de un técnico de mantenimiento.

Finalmente, se detalla el presupuesto que se necesita cubrir por los recursos que se
usarán en el proyecto:

Tabla 32. Herramientas

Herramientas Costo
Juego de llaves mixtas S/ 120
Llaves Allen S/ 20
Perilleros S/ 10
Juego de desarmadores S/ 15
Trapos industriales (x kg.) S/ 20
Bomba de lubricación S/ 40
Pulverizadores S/ 80
Pistolas de aire comprimido S/ 100
Escobillas S/ 20
Total S/ 425
Nota: Costo de herramientas en soles. Elaboración propia, 2018.

Tabla 33. Personal

Personal Costo por hora Horas Costo total

Ingeniero de Mantenimiento S/ 39.00 28 S/ 1,092.00
Coordinador de MP S/ 19.50 48 S/ 936.00
Operario S/ 9.10 48 S/ 436.80
Ingeniero RCM S/ 45.50 34 S/ 1,554.74
Técnico de Mantenimiento S/ 23.40 60 S/ 1,404.00
Total S/ 5,423.54
Nota: Costo en soles por personal para ejecutar el proyecto. Elaboración propia, 2018.

3.4.2 Cronograma tentativo de desarrollo del diseño

A continuación, se presenta el cronograma tentativo que se plantea para la
implementación del proyecto. Este está sujeto a algunas modificaciones que todavía
se podrían dar.

124
Tabla 34. Cronograma tentativo
N° Actividad Duración Comienzo Fin
1 Definición del equipo de trabajo 1 semana 09/07/18 15/07/18
2 Presentación de la propuesta 1 semana 09/07/18 15/07/18
3 Definición de objetivos e indicadores 1 semana 09/07/18 15/07/18
4 Definición de equipos y componentes 1 semana 09/07/18 15/07/18
5 Conformación del equipo de trabajo RCM 1 semana 09/07/18 15/07/18
6 Capacitación del personal 2 semanas 16/07/18 29/07/18
7 Estudio detallado de equipos 2 semanas 16/07/18 29/07/18
8 Elaboración de listado de funciones por máquina 2 semanas 16/07/18 29/07/18
9 Descripción de especificaciones técnicas por máquina 2 semanas 16/07/18 29/07/18
10 Evaluación de datos históricos de los equipos 2 semanas 16/07/18 29/07/18
11 Planificación del programa de TPM 1 semana 30/07/18 05/08/18
12 Jerarquización de equipos críticos 1 semana 30/07/18 05/08/18
13 Elaboración listado de fallas funcionales según equipo crítico 1 semana 30/07/18 05/08/18
14 Limpieza general de la inyectora 1 semana 06/08/18 12/08/18
15 Determinación de causas de las fallas 1 semana 06/08/18 12/08/18
16 Determinación de consecuencias por las fallas 1 semana 06/08/18 12/08/18
17 Elaboración de AMEF para equipos críticos 1 semana 06/08/18 12/08/18
18 Inicio de la ejecución del programa 1 día 13/08/18 13/08/18
19 Determinación de la hoja de decisión RCM 1 semana 13/08/18 19/08/18
20 Elaboración de medidas preventivas 6 semanas 19/08/18 30/09/18
21 Agrupación de medidas preventivas al plan de mantenimiento 6 semanas 19/08/18 30/09/18
22 Cumplimiento del programa de TPM 6 semanas 19/08/18 30/09/18
23 Control y evaluación del programa 6 semanas 19/08/18 30/09/18
24 Propuestas internas de mejora al programa 6 semanas 19/08/18 30/09/18
25 Auditorías internas 6 semanas 19/08/18 30/09/18
26 Levantamiento de resultados preliminares 6 semanas 19/08/18 30/09/18
27 Puesta en marcha de la propuesta 6 semanas 19/08/18 30/09/18
28 Evaluación de las medidas implementadas 6 semanas 19/08/18 30/09/18
29 Consolidación de resultados finales 1 semana 01/10/18 07/10/18
30 Medición de resultados 1 semana 01/10/18 07/10/18
31 Presentación de resultados al jefe del área 1 semana 01/10/18 07/10/18

Nota: Cronograma tentativo del piloto. Elaboración propia, 2018.

125
4 CAPÍTULO 4: VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
En este capítulo se llevará a cabo la validación de la propuesta de mejora planteada
anteriormente. Para ello, se realizó un proyecto piloto que tuvo como objetivo desplegar
las tareas, actividades y medidas propuestas. Además, se presenta la medición de los
principales indicadores del área y el impacto que tuvo el proyecto una vez hecha su
aplicación.

4.1 Método de validación

El proyecto piloto buscó comprobar que con la implementación de la propuesta de
mejora se lograra disminuir la alta frecuencia y elevados tiempos de parada de máquina
y equipos, lo cual es el problema central de este trabajo. Para ello, como se mencionó
en el capítulo anterior, se determinó un horizonte de tiempo de tres meses para su
realización, se estableció una secuencia de fases a desarrollar en base a los principios
de las metodologías TPM y RCM, y se definieron los recursos que se deberían
considerar.

Como se mencionó en el capítulo 2, de acuerdo a la empresa en evaluación, la

inyectora de poliuretano es una de las tres máquinas más críticas de la organización.
Luego, con el análisis de criticidad que se realizó y se mostró en el capítulo 3, se
determinó que efectivamente la inyectora de poliuretano es la máquina más crítica de
la empresa. Además, se detalló que tiene componentes muy costosos, lo cual haría que
sea aplicable la sección de RCM de la propuesta, y tiene componentes a los que se
puede aplicar la sección de TPM. De esta manera, se puede concluir que la inyectora
de poliuretano es una máquina representativa para la ejecución del piloto por cumplir
con todas las condiciones necesarias que se explicaron anteriormente. La constancia
del desarrollo del proyecto se encuentra en el anexo 6.

Tomando en cuenta estas aristas, a continuación, se desarrollará brevemente cada

punto del desarrollo, empezando con el cronograma general del piloto:

126
Tabla 35. Cronograma general
N° Actividad Duración Comienzo Fin
1 Definición del equipo de trabajo 1 semana 02/07/18 08/07/18
2 Presentación de la propuesta 1 semana 02/07/18 08/07/18
3 Definición de objetivos e indicadores 1 semana 02/07/18 08/07/18
4 Definición de equipos y componentes 1 semana 02/07/18 08/07/18
5 Conformación del equipo de trabajo RCM 1 semana 09/07/18 15/07/18
6 Capacitación del personal 1 semana 09/07/18 15/07/18
7 Planificación del programa de TPM 1 semana 09/07/18 15/07/18
8 Limpieza general de la inyectora 1 semana 09/07/18 15/07/18
9 Inicio de la ejecución del programa 1 semana 16/07/18 22/07/18
10 Estudio detallado de equipos 1 semana 16/07/18 22/07/18
11 Elaboración de listado de funciones por máquina 1 semana 16/07/18 22/07/18
12 Descripción de especificaciones técnicas por máquina 1 semana 16/07/18 22/07/18
13 Evaluación de datos históricos de los equipos 2 semanas 16/07/18 29/07/18
14 Análisis de criticidad 2 semanas 16/07/18 29/07/18
15 Jerarquización de equipos críticos 2 semanas 16/07/18 29/07/18
16 Elaboración listado de fallas funcionales según equipo crítico 2 semanas 16/07/18 29/07/18
17 Determinación de causas de las fallas 2 semanas 16/07/18 29/07/18
18 Determinación de consecuencias por las fallas 2 semanas 16/07/18 29/07/18
19 Cumplimiento y seguimiento del programa de TPM 15 semanas 16/07/18 28/10/18
20 Control y evaluación del programa 15 semanas 16/07/18 28/10/18
21 Propuestas internas de mejora al programa 12 semanas 06/08/18 28/10/18
22 Auditorías internas 12 semanas 06/08/18 28/10/18
23 Levantamiento de resultados parciales 10 semanas 20/08/18 28/10/18
24 Elaboración de AMEF para equipos críticos 1 semana 30/07/18 05/08/18
25 Determinación de la hoja de decisión RCM 1 semana 30/07/18 05/08/18
26 Elaboración de medidas preventivas 1 semana 30/07/18 05/08/18
27 Agrupación de medidas preventivas al plan de mantenimiento 1 semana 30/07/18 05/08/18
28 Puesta en marcha de medidas preventivas - 1° prueba RCM 4 semanas 30/07/18 26/08/18
29 Evaluación de las medidas implementadas 1 semana 26/08/18 01/09/18
30 Puesta en marcha de medidas preventivas - 2° prueba RCM 4 semanas 26/08/18 22/09/18
31 Puesta en marcha de medidas preventivas - 3° prueba RCM 4 semanas 23/09/18 21/10/18
32 Consolidación de resultados finales 1 semana 22/10/18 28/10/18
33 Medición de resultados 1 semana 22/10/18 28/10/18
34 Presentación de resultados al jefe del área 1 semana 22/10/18 28/10/18

Nota: Cronograma estimado general del piloto. Elaboración propia, 2018.

En primer lugar, tomando en cuenta la primera sección de la propuesta, el objetivo

principal de lo planteado sobre TPM era establecer tareas y actividades de carácter
preventivo para que las realicen los operarios de producción. De esta manera, se
lograban dos fines: incrementar las actividades de mantenimiento preventivo para que
disminuyan los sucesos no deseados (averías inesperadas) y aligerar la carga de trabajo
de los técnicos de mantenimiento para que se dediquen a atender reparaciones más
complejas.

127
Las fases que se tomaron en cuenta para el desarrollo adecuado en esta sección fueron
las siguientes:

 Punto de partida
o Definición del equipo de trabajo
o Capacitación del personal
o Definición de objetivos e indicadores
o Definición de equipos y componentes de máquina
o Planificación de actividades de mantenimiento
 Implementación
o Limpieza del equipo
o Ejecución, control y evaluación de las actividades
 Seguimiento
o Aplicación de mejoras
o Auditorías internas

Una vez llegado al último paso de la etapa Punto de partida, planificación de

actividades de mantenimiento, se determinaron las actividades de TPM que se
llevarían a cabo, las cuales se detallan a continuación:

128
Tabla 36. Actividades TPM

Equipo Técnico Actividad Frecuencia

Mecánico Inspeccionar posibles fugas de bomba de lubricación Diario
Mecánico Llenar aceite en depósito de lubricación Semanal
Estación Verificar el funcionamiento de las válvulas de
ISO Mecánico Diario
evacuación rápida
Limpiar las aletas y el ventilador de motores
Mecánico Semanal
eléctricos
Limpiar externamente todo el chiller y dejarlo
Mecánico Semanal
correctamente armado
Limpiar con aire comprimido la batería de aletas del
Mecánico Semanal
condensador
Mecánico Limpiar (con aire o agua) el radiador Semanal
Chiller Mecánico Limpiar los residuos de las cubas Semanal
Mecánico Verificar el nivel del tanque Diario
Mecánico Limpiar extractor de gases Mensual
Mecánico Limpiar radiador de aire acondicionado de máquina Mensual
Mecánico Limpiar filtros de aire de compresor Mensual
Mecánico Ajustar base de compresor Quincenal
Bomba de Mecánico Revisar y ajustas válvulas de mangueras Quincenal
trasvase de
ISO y Poliol Mecánico Revisar y ajustar conectores Quincenal
Mecánico Verificar filtro regulador Diario
Sistema
Mecánico Inspeccionar y ajustar mangueras Diario
neumático
Mecánico Inspeccionar y ajustar conectores Diario
Mecánico Lubricar guías del cabezal de inyección Mensual
Sistema
Mecánico Lubricar guías dentadas Mensual
hidráulico
Mecánico Inspeccionar y ajustar las cadenas Quincenal
Unidad
Mecánico Limpiar la unidad de mantenimiento Semanal
hidráulica
Mecánico Verificar el nivel de aceite de los depósitos Diario
Agitador de
Mecánico Verificar el nivel de aceite en el reductor Diario
Poliol
Mecánico Limpiar y engrasar las guías Semanal

Nota: Actividades de TPM por equipo. Elaboración propia, 2018.

Luego, iniciando la etapa de Implementación, estas tareas son ejecutadas de acuerdo

con el programa de TPM que se presentó en el capítulo anterior. Finalmente, la etapa
de Seguimiento se lleva a cabo de forma paralela para asegurar que se ejecuten las
actividades y se realicen las observaciones correspondientes.

En segundo lugar, considerando lo correspondiente a la sección complementaria de la

propuesta, el objetivo de lo planteado respecto a RCM era realizar un análisis basado
en la confiabilidad para máquinas y equipos muy críticos, cuyo mantenimiento y
funcionalidad es determinante en la producción e involucran costos muy elevados para

129
la empresa. Por eso, para el desarrollo de esta segunda parte de la propuesta se
definieron cinco fases de implementación:

 Fase 1 – Estudio del funcionamiento del sistema:

Constó de un análisis inicial de la máquina crítica a estudiar. Para ello,
previamente fue necesario realizar un análisis de criticidad en el cual se
determinaron las máquinas críticas, semicríticas y no críticas. De este análisis
se obtuvo que la inyectora de poliuretano era la máquina más crítica del área
de producción, y esto va alineado de acuerdo con los indicadores que se
midieron inicialmente para cada máquina.

Tabla 37. Listado de máquinas según análisis de criticidad

Máquinas Riesgo Total Criterio

Prensa Arrasate 18 NC
Plegadora 18 NC
Soldadora de punto 26 NC
Conformadora 13 NC
Cabina de pintura 254 C
Horno de pirólisis 56 SC
Troquel de envolventes 12 NC
Inyectora de plástico 38 NC
Termoformadora 99 SC
Molino 32 NC
Inyectora de poliuretano 375 C
Soldadora de burletes 36 NC
Cabina de esmaltado 80 SC

Nota: Listado de máquinas según su nivel de criticidad. Elaboración propia, 2018.

Además, en esta fase se detalló el funcionamiento, descripción, medidas,

acondicionamiento, especificaciones técnicas y requerimientos necesarios para
la inyectora de poliuretano. Esto se realizó con la finalidad de conocer más de
esta máquina e iniciar una fase de estudio mediante la propuesta que se está
implementando. Asimismo, se realizó una descomposición de cada uno de los
equipos que tiene la máquina y se realizó la descripción y funcionamiento de
cada uno de ellos.

130
 Fase 2 – Determinación de las fallas funcionales:
Se determinaron las causas de las fallas funcionales. Para ello, fue necesario
realizar un análisis de criticidad por equipo y se tomaron consideraciones tales
como: frecuencia de fallo, impacto operacional, flexibilidad, MTTR, costos en
mantenimiento, impacto en la seguridad, impacto en el ambiente y
consecuencias. Mediante una fórmula final se determinó el riesgo total por
equipo. De este análisis, se obtuvo que el cabezal de inyección era uno de los
equipos más críticos.

Tabla 38. Listado de equipos en la inyectora de poliuretano según análisis de

criticidad

Equipos Riesgo Total Criterio

1. Tablero de control 18 NC
2. Tanque de ISO 28 NC
3. Tanque de Poliol 88 SC
4. Estación Poliol 1 30 NC
5. Agitador Poliol 26 NC
6. Estación ISO 18 NC
7. Estación Poliol 2 12 NC
8. Reciclado 80 SC
9. Seccionadoras ISO 10 NC
10. Seccionadoras Poliol 32 NC
11. Cabezal de inyección 231 C
12. Unidad hidráulica 18 NC
13. Chiller 19 NC
14. Bombas de Isocianato y Poliol 142 C
15. Sistema neumático 10 NC

Nota: Listado de equipos según su nivel de criticidad. Elaboración propia, 2018.

Luego de haber identificado los equipos críticos (cabezal de inyección y

bombas de Isocianato y Poliol), se procedió a descomponer los equipos en sus
diferentes componentes que contiene cada uno.
El Cabezal de inyección tiene los siguientes componentes:
1. Pistón hidráulico autolimpiante
2. Pistón hidráulico gaveta
3. Sensores de inductivos
4. Válvulas reguladoras de presión

131
 5. Inyectores de presión
6. Distribuidor de fluidos
7. Codos de cabezal
Las bombas de Isocianato y de Poliol tienen los siguientes componentes:
1. Bomba para Isocianato
2. Bomba para Poliol
Una vez hecho esta definición, se determinó un listado de las fallas funcionales
por cada equipo crítico. Se pudieron determinar estas fallas con ayuda del
técnico del área de mantenimiento mediante las visitas e inspecciones
realizadas.
 Fase 3 – Análisis de modos de fallas:
En esta fase se determinaron los modos de fallas, efectos y causas de cada falla
funcional del cabezal de inyección, por lo que fue necesario realizar un análisis
AMEF (análisis de modo de efecto y falla). En este análisis se determinó como
resultado el Número de Prioridad de Riesgo (NPR) según los componentes
analizados para establecer la prioridad de trabajo y medidas preventivas que se
aplicarán según componente. Además, se evaluaron criterios como Gravedad,
Ocurrencia y Detección de las fallas.

Tabla 39. Componentes, modo de falla y NPR

Componente Modo de falla NPR

Bajo nivel de aceite 150
1. Pistón hidráulico autolimpiante
Desplazamiento obstruido 40
2. Pistón hidráulico gaveta Desnivel de aceite 42
3. Sensores inductivos Obstrucción de filtros 60
4. Válvulas reguladoras de presión Fuga de Isocianato 105
5. Inyectores de presión Inyección obstruida 240
6. Distribuidor de fluidos Obstrucción de filtro 245
7. Codos de cabezal Fuga de aceite 24

Nota: Componentes críticos según el número de prioridad de riesgo. Elaboración propia,

2018.

De este análisis, se obtuvo como resultado que el modo de fallo inyección

obstruida y obstrucción de filtro, pertenecientes al inyector de presión y
distribuidor de fluidos, respectivamente, tienen mayor Gravedad, Ocurrencia y
Detección, a diferencia de los otros componentes. Esto ayudó en la realización

132
 de las medidas preventivas que se implementaron como parte de la propuesta
RCM.
 Fase 4 – Medidas preventivas:
En este punto se desarrolló la hoja de información por el equipo crítico y la
hoja de decisión RCM con apoyo del diagrama de decisiones. Mediante el
desarrollo de las hojas anteriores se analizaron y estudiaron cada una de las
fallas, hallando su causa raíz e identificando los controles actuales que se están
llevando a cabo para mitigar los errores. Sin embargo, es necesario
implementar otras medidas que vayan directamente al problema y lo
minimicen. Es por ello que se establece un plan de mantenimiento para el
cabezal, en el cual se han propuesto ocho medidas preventivas, su frecuencia,
persona encargada y estado de operación respectiva para que se evalúe su
inclusión en el plan anual de mantenimiento del área.

Tabla 40. Medidas preventivas propuestas como plan de mantenimiento

N° Actividades Frecuencia Encargado

Verificar estado de los sellos y Ingeniero
1 Bimestral
funcionamiento del pistón Técnico
Realizar limpieza antes y después de la Ingeniero
2 Bimestral
inspección Técnico
Verificar estado y funcionamiento de los Ingeniero
3 Cuatrimestral
componentes del pistón Técnico
Verificar estado de sensores del cabezal Ingeniero
4 Cuatrimestral
y panel de control asociado Técnico
Realizar pruebas de presión y verificar Ingeniero
5 Trimestral
estado de las mangueras Técnico
Verificar estado de los inyectores, Ingeniero
6 Trimestral
desmontarlos y limpiarlos Técnico
Inspeccionar filtros y control de
Ingeniero
7 parámetros de los fluidos que se van a Bimestral
Técnico
distribuir
Verificar estado y limpieza de los codos Ingeniero
8 Bimestral
de cabezal Técnico
Nota: Medidas propuestas a implementar. Elaboración propia, 2018.

 Fase 5 – Puesta en marcha:

Finalmente, en esta última fase se midieron los resultados de implementación
de la propuesta analizando los puntos de verificación de medidas

133
implementadas y su correcto funcionamiento, la evaluación de los resultados
de acuerdo con los indicadores iniciales y la comparación con los resultados
finales.
A continuación, se presenta la tabla con los valores NPR por equipo, en la cual
se determina el estado de criticidad de cada uno de ellos y los resultados de
implementación de las medidas preventivas en el cabezal de inyección:

Tabla 41. Riesgo total antes y después de las medidas preventivas por equipo

Riesgo Riesgo Total

Equipos Criterio
Total Antes Después
1. Tablero de control 18 18 NC
2. Tanque de ISO 28 28 NC
3. Tanque de Poliol 88 88 SC
4. Estación Poliol 1 30 30 NC
5. Agitador Poliol 26 26 NC
6. Estación ISO 18 18 NC
7. Estación Poliol 2 12 12 NC
8. Reciclado 80 80 SC
9. Seccionadoras ISO 10 10 NC
10. Seccionadoras Poliol 32 32 NC
11. Cabezal de inyección 231 210 C
12. Unidad hidráulica 18 18 NC
13. Chiller 19 19 NC
14. Bombas de Isocianato y Poliol 142 142 C
15. Sistema neumático 10 10 NC

Nota: Evolución del NPR antes y después de implementar las medidas preventivas en cada
uno de los equipos. Elaboración propia, 2018.

Asimismo, era necesario medir el NPR luego de la implementación de las

medidas por modo de falla de cada componente. Los números mostrados
evidencian una disminución en el puntaje de riesgo. Sin embargo, es
importante resaltar que a medida que se vaya implementando la propuesta
luego del desarrollo del piloto se espera que estos números disminuyan más.

134
 Tabla 42. NPR antes y después de la implementación por componente

Evaluación
Componente
G O D NPR Antes NPR Después
1. Pistón hidráulico
4 5 5 150 100
autolimpiante
2. Pistón hidráulico gaveta 3 5 2 42 30
3. Sensores inductivos 4 5 2 60 40
4. Válvulas reguladoras de
6 5 3 105 90
presión
5. Inyectores de presión 6 5 7 240 210
6. Distribuidor de fluidos 6 5 7 245 210
7. Codos de cabezal 2 3 3 24 18

Nota: NPR antes y después de las medidas implementadas, por componente. Elaboración
propia, 2018.

A su vez, se presenta una tabla respecto al seguimiento de implementación del

piloto desde el mes 0 hasta cumplir los 3 meses de aplicación. Se calculó el
NPR, tomando en cuenta la Gravedad, Ocurrencia y Detección de las fallas por
los componentes del cabezal de inyección (equipo crítico) que se muestran a
continuación:

Tabla 43. Evolución del NPR antes y después de la implementación por

componente

Componentes Antes Mes 1 Mes 2 Mes 3

Pistón autolimpiante 150 125 125 100
Pistón gaveta 42 36 30 30
Sensores inductivos 60 50 50 40
Válvulas reguladoras 105 105 90 90
Inyectores de presión 240 240 240 210
Distribuidor de fluidos 245 245 210 210
Codos de cabezal 24 18 18 18
Nota: Evolución del NPR en tres meses. Elaboración propia, 2018.

Al finalizar los 3 meses de implementación del piloto, se pudo reducir el

Número de Prioridad de Riesgo (NPR) para todos los componentes. Asimismo,
se logró reducir el NPR de los dos componentes más críticos en el cabezal de
inyección: los inyectores de presión y el distribuidor de fluidos.

135
 NPR por componente del cabezal de inyección
300

240 245
250
210 210
200
150 Antes
NPR

150
100 105
90 Después
100
60
42 40
50 30 24 18

0
Pistón Pistón gaveta Sensore s Válvula s Inye ctores de Distribuidor de Codos de
autolim piante inductivos reguladoras presión fluidos cabezal

Componentes

Figura 58. NPR por componente antes y después de la implementación. Elaboración propia, 2018.

En el gráfico anterior se muestra el comparativo, antes de la implementación

de la propuesta y después de los 3 meses de implementación del piloto para los
componentes del cabezal de inyección (equipo crítico en la inyectora de
poliuretano).

Finalmente, el principal indicador que nos permite determinar el impacto de la

propuesta presentada en este trabajo es el de Disponibilidad de máquina, ya que
relaciona las áreas de Mantenimiento con Producción a través del incremento de
tiempo disponible para fabricar más productos. Por ello, a continuación, se muestra la
variación del indicador de Disponibilidad de la inyectora luego de haber desarrollado
el proyecto piloto:

136
 Disponibilidad
Inyectora de poliuretano

97% 95% 98%

85% 88%
79%

Iny. Autofrost Iny. No frost Iny. Congeladoras

Antes Después

Figura 59. Variación de la disponibilidad de la inyectora de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

De manera general, la Disponibilidad de la inyectora incrementó de 83% a 97%. A su

vez, haciendo la división en las tres líneas de producción (por cada tipo de producto),
en la gráfica se aprecia que también hubo una variación considerable que permitirá
incrementar la producción. Asimismo, el indicador de Confiabilidad (MTBF) aumentó
y el de Mantenibilidad (MTTR) disminuyó, tal como se esperaba y se observa a
continuación:

MTBF y MTTR
90 1.11 1.20

0.93 83
72 75
60 65 0.67 0.80
0.82

30 0.40

0 0.00
Antes Mes 1 Mes 2 Mes 3

MTBF MTTR

Figura 60. Variación del MTBF y MTTR de la inyectora de poliuretano. Elaboración propia, 2018.

137
 Finalmente, a continuación, se presentan los valores esperados que se mostraron en el
capítulo 3 para compararlos con los resultados que se obtuvieron:

Tabla 44. Indicadores finales

Esperado
Indicador Resultado

Disponibilidad < 90% [90%; 96%[ ≥ 96% 97%

MTBF > 0.85 [0.85; 0.70[ ≤ 0.70 0.67
MTTR < 60 [60; 80[ ≥ 80 83
Nota: Indicadores finales. Elaboración propia, 2018.

Como se observa, se alcanzaron los resultados esperados de los indicadores

establecidos, por lo que se puede afirmar que el proyecto piloto de la propuesta
planteada obtuvo resultados satisfactorios.

Por otra parte, teniendo en cuenta que en un inicio se indicó que la inadecuada gestión
de mantenimiento era una de las causas principales del problema analizado, es
importante mencionar que para alcanzar las metas propuestas resultó fundamental
hacer el seguimiento adecuado de todas las actividades que se detallaron en la
propuesta. No solo basta determinar la mejor estrategia que se ajuste a las necesidades
de la organización, planificar y programar las actividades de mantenimiento, sino que
el continuo seguimiento y verificación del cumplimiento de las actividades propuestas
es el punto de quiebre para alcanzar el éxito de la gestión de mantenimiento, sobre
todo teniendo presente un enfoque preventivo.

De esta manera, dependiendo de la evaluación que haga la organización en base a los

resultados obtenidos, se podría evaluar aplicarlo nuevamente en otra máquina en un
futuro.

4.2 Evaluación del impacto económico

En primer lugar, se explicará una noción general del impacto que se genera cuando
hay una parada de máquina. Con información analizada de la empresa se evidenció
que se incurren en tres tipos de costos de pérdida cuando ocurren paradas inesperadas
de la inyectora de poliuretano que afectan directamente el rendimiento económico de
mantenimiento y producción. Por ello, a continuación, se presenta una estimación
preliminar de estos costos por cada hora de parada:

138
Tabla 45. Estimación de costos de pérdida por parada de máquina

Tercerización HH de Pérdida en Pérdida

Máquina
de proceso producción ventas total
Inyectora de
S/ 1,980 S/ 2,701 S/ 15,608 S/ 20,289
poliuretano
Nota: Costos por hora de máquina parada. Elaboración propia, 2018.

El detalle se especifica a continuación:

 La inyectora de poliuretano es una máquina crítica para la organización,

porque, entre otros motivos, en el mercado existen muy pocas empresas
terceras que puedan brindar el soporte necesario cuando ocurre un evento no
deseado (parada de máquina). El costo actual por hora cuando se terceriza este
proceso es de 600 dólares por hora. Por lo tanto, teniendo en cuenta el tipo de
cambio a S/ 3.30, este costo asciende a S/ 1,980.
 Al tratarse de un proceso bisagra de producción, cuando esta máquina se para,
ningún proceso que le sigue puede seguir avanzando. Por ello, en este caso se
considera que se afecta a un total de 185 operarios de producción, cuyo salario
promedio consta de S/ 7.30 por hora, y que deben realizar una hora extra de
trabajo para poder cumplir con el plan de producción (se acumula para el día
de descanso: horas extras dobles). Así, se alcanza un costo de S/ 2,701.
 En promedio, actualmente el ritmo de producción es de 25 unidades por hora
y el costo de cada una es de $350 aproximadamente. Además, por teoría, se
considera un factor de corrección de 1.85 debido a costos asociados. Por lo
tanto, teniendo en cuenta el tipo de cambio a S/ 3.30, las pérdidas en ventas
por las unidades que se dejan de producir llegan a S/ 15,608. Este concepto se
considera en el supuesto que no se puedan hacer horas extras para cumplir con
el plan de producción determinado previamente.
 Realizando la suma total, se estima que la pérdida total puede alcanzar los S/
20,289 por cada hora de parada de máquina.

Teniendo en cuenta lo mencionado, se pudo conocer por información de la empresa

que el MTTR promedio del 2018 hasta julio (antes de iniciar el proyecto piloto) era de
1.11 horas. Por ello, la pérdida estimada total resultaría S/ 22,521.

139
En segundo lugar, se debe considerar la inversión que se necesita por los recursos que
se utilizan, principalmente los humanos y materiales. Por eso, a continuación, se
detallan los costos de las herramientas y del personal que participó del proyecto:

Tabla 46. Herramientas para el proyecto

Herramientas Costo
Juego de llaves mixtas S/ 120
Llaves Allen S/ 20
Perilleros S/ 10
Juego de desarmadores S/ 15
Trapos industriales (x kg.) S/ 20
Bomba de lubricación S/ 40
Pulverizadores S/ 80
Pistolas de aire comprimido S/ 100
Escobillas S/ 20
Subtotal S/ 425
Nota: Costo de herramientas en soles. Elaboración propia, 2018.

Tabla 47. Personal para el proyecto

Costo Mes (Horas)

Personal Costo
por hora 1 2 3
Ingeniero de Mantenimiento S/ 39.00 12 8 8 S/ 1,092.00
Coordinador de MP S/ 19.50 24 12 12 S/ 936.00
Operario S/ 9.10 16 16 16 S/ 436.80
Subtotal S/ 2,464.80
Nota: Costo en soles por personal para ejecutar el proyecto. Elaboración propia, 2018.

Tabla 48. Pruebas de RCM para el proyecto

Costo Pruebas (Horas)

Personal Costo
por hora 1 2 3
Ingeniero RCM S/ 45.50 11.50 11.42 11.25 S/ 1,554.74
Técnico de Mantenimiento S/ 23.40 20.25 20.00 19.75 S/ 1,404.00
Subtotal S/ 2,958.74
Nota: Costo en soles por las pruebas realizadas. Elaboración propia, 2018.

Por lo tanto, la inversión total de este proyecto piloto asciende a S/ 5,423.54.

Finalmente, también se realizó una estimación de los beneficios que se podrían

alcanzar de cumplirse adecuadamente con lo estipulado en el proyecto:

140
 Disponibilidad
Inyectora de poliuretano

96%

85% 82% 88% 87% 86%

80% 79% 76%
75%

Iny. Autofrost Iny. No frost Iny. CH

2015 2016 2017

Figura 61. Disponibilidad esperada. Elaboración propia, 2018.

Como se observa en la gráfica, lo que se esperaba alcanzar al final del piloto es que la
disponibilidad de la inyectora de poliuretano alcance el 96%. Además, se determinó
que la disponibilidad promedio hasta antes de iniciar el proyecto era de 83%. Por lo
tanto, se espera un crecimiento aproximado de 13%, con lo cual se determina lo
siguiente:

𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎 = 435 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑑í𝑎

∆ 𝐷𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛𝑖𝑏𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑 = 13% = 56.55 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑜 = 11.23 𝑚𝑖𝑛𝑢𝑡𝑜𝑠/𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑟𝑖𝑎 = $ 350

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑖ó𝑛 = 1.85

𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒐 = 𝑺/𝟖𝟏, 𝟏𝟔𝟐

𝑼𝒕𝒊𝒍𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒆𝒔𝒕𝒊𝒎𝒂𝒅𝒂 = 𝑺/𝟏𝟔, 𝟐𝟑𝟐

Considerando que estos cálculos se han realizado sobre el piloto, para poder establecer
el impacto económico total del proyecto es necesario extrapolar la información a otras
máquinas de la organización, según el alcance que se definió anteriormente.

De acuerdo con lo que se delimitó en la propuesta de mejora, si bien es cierto lo que

concierne a TPM se podría aplicar a cualquier máquina de la organización, porque se

141
 centra en actividades preventivas, con lo que respecta a RCM es diferente. Recordando
que esta sección de la propuesta solo es aplicable a máquinas muy críticas y que
cuenten con componentes muy costosos, el alcance se limita a este tipo de máquinas.
Es por eso que la propuesta planteada se podría extender a la cabina de pintura y a la
termoformadora de plástico, porque cumplen con los requisitos que se exigen.

Llegado a este punto, es importante resaltar que al incrementar la disponibilidad de

máquina, y por ende, el ritmo de producción, no se incurre en una sobreproducción.
De acuerdo con información de Producción, actualmente se necesita 1.5 horas extras
diarias del personal para poder cumplir con la demanda. El incremento de
disponibilidad que se alcanzaría con la propuesta es de casi una hora diaria (56.55
minutos), lo cual permitiría reducir el total de horas extras a 0.56 y no habrá
sobreproducción.

Por otro lado, también se debe tener en cuenta que cuando no se cumplen con los
pedidos no hay penalidades, sino hay directamente cancelaciones. Dependiendo del
cliente, los pedidos oscilan entre 500 y 1000 unidades, razón por la cual resulta
imperante tener que cubrir con horas extras la producción, ya que de lo contrario, se
perdería la venta completa de los pedidos realizados.

4.2.1 Flujo de caja

Como se mencionó anteriormente, el alcance total del proyecto abarca la inyectora
de poliuretano, la cabina de pintura y la termoformadora de plásticos, por lo que para
los cálculos de los ingresos y egresos se tendrán en cuenta las tres máquinas. De esta
manera, para poder establecer el flujo de caja se presenta las siguientes
consideraciones:

142
 Ingresos estimados:

Tabla 49. Ingresos estimados totales

∆ Producción Ingresos
Mes ∆ Disponibilidad
(productos/mes) (S/)
1 + 4% + 26 5,681
2 + 8% + 78 17,044
3 + 11% + 104 22,725
4 + 12% + 104 22,725
5 + 12% + 104 22,725
6 + 12% + 104 22,725
7 + 12% + 104 22,725
8 + 13% + 130 28,407
9 + 13% + 130 28,407
10 + 13% + 130 28,407
11 + 13% + 130 28,407
12 + 13% + 130 28,407
Nota: Ingresos estimados al año para tres máquinas. Elaboración propia, 2018.

 Egresos estimados:

Tabla 50. Egresos estimados totales

Egresos
Mes Conceptos
(S/)
Herramientas
0 9,067
Capacitación
1 HH Personal 5,424
2 HH Personal 5,424
3 HH Personal 5,424
4 HH Personal 5,424
5 HH Personal 5,424
6 HH Personal 5,424
7 HH Personal 5,424
8 HH Personal 5,424
9 HH Personal 5,424
10 HH Personal 5,424
11 HH Personal 5,424
12 HH Personal 5,424
Nota: Egresos estimados al año para tres máquinas. Elaboración propia, 2018.

 Tasa de interés: 13%

143
 Por consiguiente, con los datos presentados, a continuación se muestra el flujo de
caja:
Tabla 51. Flujo de caja
Mes 0 1 2 3 4 5 6
Ingresos - S/ 5,681 S/ 17,044 S/ 22,725 S/ 22,725 S/ 22,725 S/ 22,725
Egresos S/ 9,067 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424
Flujo S/ 9,067 S/ 258 S/ 11,621 S/ 17,302 S/ 17,302 S/ 17,302 S/ 17,302
Valor
S/ 9,067 S/ 258 S/ 9,101 S/ 11,991 S/ 10,612 S/ 9,391 S/ 8,310
presente

Mes 7 8 9 10 11 12
Ingresos S/ 22,725 S/ 28,407 S/ 28,407 S/ 28,407 S/ 28,407 S/ 28,407
Egresos S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424 S/ 5,424
Flujo S/ 17,302 S/ 22,983 S/ 22,983 S/ 22,983 S/ 22,983 S/ 22,983
Valor
S/ 7,354 S/ 8,645 S/ 7,651 S/ 6,771 S/ 5,992 S/ 5,302
presente
Nota: Flujo de caja en doce meses. Elaboración propia, 2018.

4.2.2 Indicadores de rentabilidad

Teniendo en cuenta el flujo de caja desarrollado en el inciso anterior, se calcula que
el Valor Actual Neto (VAN) resulta S/ 82,280. Además, la Tasa Interna de Retorno
(TIR) calculada es de 88% y el Periodo de Recuperación (PR) es de 1.76 meses.

Cabe resaltar que para estos cálculos se está considerando que el incremento de
producción se mantiene en un nivel alto, porque la Disponibilidad de la inyectora
también se considera así.

4.3 Otros impactos de la solución de ingeniería

4.3.1 Grupos implicados (stakeholders, personal, cliente, entorno)
La propuesta presentada permite plantear ciertos cambios en el área de
Mantenimiento. Es por ello que se han desarrollado una serie de medidas preventivas
en base a los resultados y datos iniciales a la investigación. Como ya se mencionó,
el objetivo de la investigación del proyecto tiene como fin aumentar la disponibilidad
de máquina. Por ello, son cambios que van alineado con lo esperado.

Visto desde el lado del personal de operaciones y administrativo que está involucrado
al proyecto, esta propuesta es innovadora y necesaria para mejorar las actividades de
operación y mantenimiento de las máquinas. Involucra un cambio en las tareas,

144
 procedimientos y se establece un seguimiento como evaluación a la máquina, al
proyecto y al operario.

Por el lado de los clientes, siempre se busca la satisfacción de los mismos. Mediante
la implementación de los productos se espera una mejora en la producción, calidad
de los productos brindados, efectividad de trabajo y eficiencia en los procesos de
producción. Se busca que el piloto no solo se aplique para una maquina determinada
sino impacte en todas las máquinas y equipos posibles a futuro, con la finalidad de
lograr una mejora de la eficiencia de trabajo y finalmente la calidad deseada, bajo los
estándares y exigencias del mercado.

4.3.2 Impacto social-cultural

Como ya se ha mencionado, esta propuesta de mejora abarca una serie de cambios,
desde un cambio en las actividades y forma de operar y mantener una máquina, hasta
en la manera de analizar y estudiar los problemas y fallas que pueden ocurrir en
adelante. Por eso, el proyecto involucra un cambio de cultura interna en la empresa,
el cual se manifiesta, por ejemplo, mediante la implementación de instructivos,
manuales, evaluaciones y seguimientos que antes no se aplicaban específicamente
cuando se detectaba algún problema similar a la baja disponibilidad de máquina y la
eficiencia del proceso de producción. Se han establecido una serie de principios
tomando conceptos de ingeniería y gestión cuya finalidad es llegar de manera
accesible al personal de producción, personal técnico y administrativo involucrado
al área de Mantenimiento.

Con el tiempo, mediante la implementación del piloto en la empresa, se busca que la

propuesta sea considerada y tomada en cuenta como el inicio de un modelo de gestión
de mantenimiento integral que pueda ser conocido y aplicado en empresas similares
del rubro. En general, se espera que se desarrolle como un proyecto que no solo
busque la reducción de paradas de máquina, incremente la disponibilidad o solo
cumpla con las especificaciones de producción, sino sea considerada también como
la integración de un sistema de gestión de mantenimiento aplicable al sector de
manufactura con un cambio de cultura accesible para la organización del trabajo en
el mantenimiento y producción.

145
4.3.3 Impacto tecnológico
Uno de los factores más importantes a considerar de esta propuesta es que no es
necesario contar con herramientas o instrumentos de última tecnología. Como ya se
explicó anteriormente, esta metodología se basa más que nada en el recurso humano.
La experiencia de los técnicos de mantenimiento y los ingenieros encargados resulta
fundamental para el adecuado desarrollo de lo que se plantea. Para la primera
sección, referida a TPM, se utilizan más que nada las herramientas básicas que un
técnico de mantenimiento suele tener. Pero, sobre todo, se basa en el apoyo de los
operarios para realizar las tareas. Por otro lado, para la segunda sección, referida a
RCM, no se usan tantas herramientas físicas en sí. Al tratarse de una metodología de
análisis, el impacto tecnológico se centra en las pruebas, evaluaciones y validaciones
que se deben hacer para determinar las causas raíces de los problemas. De esta
manera, se asegura que las medidas preventivas que se planteen sean las más
convenientes y adecuadas para cada situación en específica.

146
4.3.4 Matriz de Leopold aplicado a los impactos de la solución
Tabla 52. Matriz de Leopold
TPM RCM
Punto de partida Implementación Seguimiento FASE 1 FASE 2 FASE 3 FASE 4 FASE 5
to
ec

Ejecución, control y evaluación de actividades

y
p ro
el
Componentes involucrados

sd

Estudio del funcionamiento del sistema

Planificación de actividades de mantto.
Categoría de impactos

ale
ip

Defincion de objetivos e indicadores

Determinación de fallas funcionales

inc

IMPACTO POR SUBCOMPONENTE

pr

IMPACTO TOTAL DEL PROYECTO

Definición de equipo de trabajo
s

IMPACTO POR COMPONENTE

de
ida

Análisis de modos de fallas

tiv

PROMEDIOS NEGATIVOS
Capacitación de personal
Ac

PROMEDIOS POSITIVOS
/

Aplicación de mejoras
Definición de equipos
os

Medidas preventivas
d

Limpieza de equipo

Auditorías internas
c ia

Puesta en marcha
so
sa
ore
ct
Fa

+2 +1 +4 +2 +1 +5 +7 -2 +8 +7
Rendimiento de la empresa 3 2 5 3 2 7 6 5 7 8 9 1 215
Stakeholders 317
Impacto en grupos

+2 +2 +8 +4 +5
Mejoría económica de la empresa 3 4 7 3 4 5 0 102
implicados

+3 +5 +5 +4 +5 +5 -2 +4 +2
Actividades de operación 4 6 7 6 7 6 4 4 5 8 1 184
Personal 331 1184
+5 +3 -4 -2 +2 +8 +5 +4
Actividades de mantenimiento 6 4 3 2 6 8 5 5 6 2 147
+2 +4 -4 +2 +7 +5 +4 +6 +4
Calidad de producto y servicio final 7 5 4 2 7 7 4 7 5 8 1 184
Cliente +7 +7 +5 +5 +7 +4 +6 +8 536
Efectividad de los procesos finales 8 8 6 6 8 6 6 8 8 0 352
+4 +5 +6 +4 +8 +5 +6 +5 +6 +6
Impacto tecnológico Impacto socio-cultural

Análisis de problemas en máquinas 5 5 8 6 8 7 6 7 8 5 10 0 365

Situación actual +6 +5 +8 +7 +6 +6 +6
Organización del trabajo 7 6 8 6 8 7 7 7 0 310 921
+5 +5 +6 +5 +4 +6 +6
Procedimientos existentes 6 6 8 6 6 6 8 7 0 246 1280
+4 -5 -4 +4 +6 +7
Disponibilidad de máquina 5 4 3 6 8 9 4 2 123
Rendimiento 359
+8 +2 +5 +6 +5 +4 +6
Sistema de gestión del mantenimiento 7 3 5 7 7 6 8 7 0 236
+8 +2 +5 +4 +3 +5
Uso de herramientas e instrumentos 7 4 7 4 4 7 6 0 162
Estado de los recursos 360
+4 +2 -2 +7 +5 +6 +2 +6
Desempeño técnico en mantenimiento 6 5 5 7 5 7 5 8 7 1 198
672
+5 +2 +5 -2 +4 +4 +2
Identificación de causas raíces a problemas 7 2 4 2 5 5 3 6 1 101
Desempeño de personal 312
+6 +5 +2 +7 +5 +7
Desenvolvimiento operacional 7 7 2 7 5 8 6 0 211
PROMEDIOS POSITIVOS 6 9 7 6 7 7 6 10 9 4 5 10 7 11 104
PROMEDIOS NEGATIVOS 0 1 0 3 0 2 1 0 0 0 2 0 0 0 9
PROMEDIOS ARITMÉTCOS 145 244 159 115 213 210 107 414 360 87 145 213 260 464 3136

Nota: Matriz de Leopold, para comparar los componentes involucrados de la empresa en estudio y las actividades propuestas. Elaboración propia, 2018.

147
Una vez detalladas las actividades del proyecto, se realizó una comparación con los
componentes involucrados y sus respectivos factores que pueden impactar en el
proyecto.

Se pudo obtener que las tres actividades más determinantes del proyecto cuyo
impacto sería alto son las siguientes:

 Puesta en marcha (fase 5 del RCM) con una puntuación final de 464. Esta fase
determina que finalmente se debe aplicar un ciclo PDCA.
 Aplicación de mejora (fase de seguimiento del TPM) con una puntuación final
de 414. Esta fase del TPM determina también un constante seguimiento
mediante una retroalimentación constante.
 Auditoría interna (fase de seguimiento del TPM) con una puntuación final de
360. Asimismo, es una fase que implica la aplicación de un ciclo PDCA.

Por otro lado, también se evaluaron los factores por cada impacto y los componentes
a los que pertenecen. Del análisis hecho se puede determinar lo siguiente:

 Se encuentran los factores de Análisis de problemas en máquinas,

Organización del trabajo y Procedimientos existentes con una puntuación total
de 921, siendo la suma total mayor de todos los componentes. Estos factores
pertenecen a la situación actual respecto al Impacto socio-cultural para la
organización.
 La Calidad de producto y servicio final, y la Efectividad de los procesos finales
son los factores que suman la mayor puntuación. Por ende, están muy
relacionados al impacto que el proyecto generará. Tienen una suma total de 536
para el componente de Cliente, como parte del impacto a los Stakeholders.

En conclusión, uno de los impactos en los cuales el proyecto tendría mayor influencia
es en la categoría sociocultural, debido al plan de mantenimiento, actividades,
procedimientos, mediciones, registro e indicadores que se han propuesto como parte
de la implementación del proyecto. Estos están orientados en su mayoría a un cambio
y mejora en la forma de realizar sus actividades, manejar los problemas y gestionar
los procesos de mantenimiento para las máquinas.

148
4.4 Plan de contingencia
De presentarse algún impacto negativo o no esperado durante el desarrollo del piloto,
se tiene preparado un plan de contingencia. Este plan se activaría cuando los
indicadores que se medirán durante el desarrollo del piloto no han variado como se
espera o lo hicieron mínimamente luego del primer mes de implementación.

Después de analizar el origen del problema se plantean nuevas actividades o medidas,

dependiendo de qué sección de la metodología es la que se debe cambiar. Con esto, se
proyecta que en los siguientes meses los indicadores se muevan en la tendencia que se
espera.

El detalle del plan de contingencia se puede revisar en el anexo 7.

149
5 CAPÍTULO 5: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A continuación, se presentan las conclusiones a las que se llegaron con el desarrollo de
este trabajo:

 La propuesta de mejora en la gestión de mantenimiento presentada obtuvo los

resultados esperados, ya que se alcanzaron los objetivos de los tres principales
indicadores de Mantenimiento. La Disponibilidad de la inyectora de poliuretano
incrementó en 14%, el MTBF (Confiabilidad) aumentó en 28% y el MTTR
(Mantenibilidad) disminuyó en 40%.
 En la sección relacionada a RCM, se logró reducir el Riesgo Total de las fallas
de los equipos y componentes críticos de la inyectora. De acuerdo al Número de
Prioridad de Riesgo (NPR), se evidencia que hubo una mejora en el cabezal de
inyección, su componente más crítico, ya que el índice se reduce de 231 a 210,
es decir, una disminución aproximada del 10%.
 Mediante la literatura revisada y el desarrollo de la propuesta, se comprobó que
RCM potencia y ayuda a lograr mejores resultados si se desarrolla dentro del
marco de TPM, ya que se enfoca en el mantenimiento preventivo. Se evidenció
el alto grado de complemento entre los principios de ambas metodologías.
 Para alcanzar los objetivos trazados en el inicio del trabajo resultó fundamental
hacer un seguimiento acucioso de todas las actividades programadas a lo largo
del proyecto. No solo basta determinar la mejor estrategia que se ajuste a las
necesidades de la organización, sino que el continuo seguimiento y verificación
del cumplimiento de las actividades propuestas es el punto de quiebre para
alcanzar el éxito de la gestión de mantenimiento. De esta manera, se puede
corregir una de las principales causas del problema planteado.
 En relación al punto anterior, el constante seguimiento del desarrollo del
proyecto debe reflejarse en los registros de las actividades, la medición de los
indicadores y el cumplimiento de los procedimientos establecidos. Teniendo en
cuenta que uno de los objetivos del programa de TPM es que las actividades de
mantenimiento propuestas pasen a ser parte de la rutina del trabajo de los
operarios de Producción, si no se lleva un control y seguimiento adecuado desde
un inicio de la implementación, será casi imposible lograrlo.

150
  Para determinar las máquinas y equipos críticos a estudiar, resultó muy
importante y necesaria la aplicación del análisis de criticidad. Este análisis
requirió de la evaluación y recolección de una serie de datos, los cuales también
ayudaron a la identificación de muchas otras variables que se deben considerar
en el proyecto, tales como: Impacto operacional, Impacto en la seguridad y el
ambiente, Consecuencias, y otras variables cuyos valores fueron calculados para
hallar el Riesgo Total por máquina y equipo crítico.
 El impacto de la propuesta implementada resultó ser efectivo para reforzar la
cultura preventiva en la organización. Esto involucró una serie de cambios en la
forma de realizar diversas actividades relacionadas al mantenimiento de las
máquinas, los registros, reportes y procedimientos que complementan los que ya
estaban establecidos en la empresa.

A su vez, se presentan las recomendaciones que se deberían considerar para un mejor

desarrollo de la propuesta planteada en este trabajo:

 Resulta de vital importancia que exista una plena comunicación entre las áreas
de Mantenimiento y Producción para que las actividades programadas se puedan
cumplir adecuadamente. Se podrían programar muchos planes de
mantenimiento enfocados a distintas máquinas críticas, pero si no se cuenta con
el apoyo de las áreas de Producción en ceder sus máquinas en los momentos
indicados para realizar las tareas de mantenimiento, todos los esfuerzos previos
habrán sido inútiles y no habrá ninguna mejora.
 En relación al punto anterior, también es muy importante señalar que se debe
contar con el apoyo de la Alta Gerencia para desplegar las actividades de TPM.
Al tener una cultura preventiva, se debe darle una mayor prioridad a
Mantenimiento y no solo priorizar siempre que se cumpla con los planes de
Producción. En el diagnóstico de este trabajo se evidenció que antes sucedía
esto, pero si se logra cambiar este enfoque, los resultados serán muy
satisfactorios para la organización.
 Para la viabilidad y sostenibilidad del proyecto se recomienda que para llevar a
cabo la última fase de la propuesta, tanto para el segmento de TPM como de
RCM, es necesario aplicar el ciclo PDCA como herramienta para la mejora
continua y seguimiento de la propuesta.

151
 Se sugiere que para implementar la metodología propuesta en otras máquinas o
equipos es necesario seguir paso a paso las fases indicadas y manejar una data
actualizada, ya que es muy importante conocer el estado real en que se encuentra
la máquina que se va a tratar y se busca que la variación de los datos obtenidos
refleje mejor la situación de las diversas variables que se van a analizar.
 Teniendo en cuenta que para la propuesta presentada solo se consideraron dos
de los ocho pilares de TPM (Mantenimiento autónomo y planificado), habría
que evaluar qué otro pilar se podría sumar a la propuesta si se pudiera contar con
más tiempo para el desarrollo del proyecto piloto, ya que así se podría lograr una
propuesta aún más potente. De la misma manera, se podría evaluar qué otra fase
del desarrollo de RCM genérico podría fortalecer la estructura de la propuesta
presentada en este trabajo.
 La sección RCM aplicada en las cinco fases planteadas logró que no solo se
trabaje en base a un equipo crítico y componentes determinados, sino que
también ayudó a que la identificación de los problemas y fallas en la máquina
crítica sea general. De esta manera, se puede presentar el análisis realizado para
una futura solución de fallas de los componentes y equipos que no se lograron
examinar en su totalidad.

152
6 REFERENCIAS
Achamu, G., Melese, A., & Haile, B. (2018). TPM and RCM Implementation in Textile
Company for Improvement of Overall Equipment Effectiveness, 4(10), 129–136.
https://doi.org/10.31695/IJASRE.2018.32914

Ahmad, N., Hossen, J., & Ali, S. M. (2018). Improvement of overall equipment efficiency
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160
7 ANEXOS
 Anexo 1: Limpieza de filtros de aire de compresor

Procedimiento de Mantenimiento - Aislamiento

Inyectora de poliuretano
Actividad Limpieza de filtros de aire de compresor
Responsable Operario de máquina
Supervisor Coordinador de MP
El uso del equipo de protección personal establecido para el área es obligatorio.
Seguridad
Por ello, se detallan los EPP's que se requieren para realizar la actividad.
Guantes de látex
Lentes de protección
Materiales
Trapo industrial
Brocha
Herramientas Llaves mixtas
Tiempo 2 - 3 minutos
Frecuencia Mensual
1. Desconectar máquina
2. Alinear presiones
3. Desmontaje de puerta del compresor
4. Desmontaje de tapa de portafiltro de aire
Descripción
5. Desmontaje de filtro elemento de aire
6. Limpieza de filtro elemento de aire
7. Montaje del filtro elemento en tapa
8. Montaje de la tapa en la puerta del compresor
Elaborado por: Carlos Moscoso
Revisado por: Ruben Hinostroza
Aprobado por: Victor Arévalo

161
  Anexo 2: Limpieza de radiador de aire acondicionado de máquina

Procedimiento de Mantenimiento
Inyectora de poliuretano
Actividad Limpieza de radiador de aire acondicionado de máquina
Responsable Operario de máquina
Supervisor Coordinador de MP
El uso del equipo de protección personal establecido para el área es obligatorio.
Seguridad
Por ello, se detallan los EPP's que se requieren para realizar la actividad.
Guantes de látex
Lentes de protección
Materiales
Trapo industrial
Brocha
Herramientas Llaves mixtas
Tiempo 3 minutos
Frecuencia Mensual

1. Desconectar máquina
2. Alinear presiones
Descripción 3. Desmontaje de tapa de aire acondicionado
4. Limpieza de radiador
5. Montaje de tapa
Elaborado por: Carlos Moscoso
Revisado por: Ruben Hinostroza
Aprobado por: Victor Arévalo

162
  Anexo 3: Limpieza de extractor de gases

Procedimiento de Mantenimiento
Inyectora de poliuretano
Actividad Limpieza de extractor de gases
Responsable Operario de máquina
Supervisor Coordinador de MP
El uso del equipo de protección personal establecido para el área es obligatorio.
Seguridad
Por ello, se detallan los EPP's que se requieren para realizar la actividad.
Guantes de látex
Lentes de protección
Materiales
Trapo industrial
Brocha
Herramientas Llaves mixtas
Tiempo 4 - 5 minutos
Frecuencia Mensual

1. Desconectar máquina
2. Alinear presiones
3. Desmontaje de tapa de extractor
Descripción 4. Limpieza con trapo o brocha de hélices de extractor
5. Inspección de hélices
6. Montaje de tapa de gabinete de extractor
7. Limpieza externa del extractor
Elaborado por: Carlos Moscoso
Revisado por: Ruben Hinostroza
Aprobado por: Victor Arévalo

163
  Anexo 4: Lubricación de guías del cabezal de inyección

Procedimiento de Mantenimiento
Inyectora de poliuretano
Actividad Lubricación de guías del cabezal de inyección
Responsable Operario de máquina
Supervisor Coordinador de MP
El uso del equipo de protección personal establecido para el área es obligatorio.
Seguridad
Por ello, se detallan los EPP's que se requieren para realizar la actividad.
Guantes de látex
Lentes de protección
Trapo industrial
Materiales
Brocha
Base industrial
Grasa EP2
Herramientas Llaves mixtas
Tiempo 6 minutos
Frecuencia Mensual

1. Desconectar máquina
2. Alinear presiones
Descripción 3. Limpieza de guías con trapo y base industrial
4. Inspección de guías
5. Lubricación de guías con grasa EP2
Elaborado por: Carlos Moscoso
Revisado por: Ruben Hinostroza
Aprobado por: Victor Arévalo

164
  Anexo 5: Lubricación de guías dentadas

Procedimiento de Mantenimiento
Inyectora de poliuretano
Actividad Lubricación de guías dentadas
Responsable Operario de máquina
Supervisor Coordinador de MP
El uso del equipo de protección personal establecido para el área es obligatorio.
Seguridad
Por ello, se detallan los EPP's que se requieren para realizar la actividad.
Guantes de látex
Lentes de protección
Trapo industrial
Materiales
Brocha
Base industrial
Grasa EP2
Herramientas Llaves mixtas
Tiempo 6 minutos
Frecuencia Mensual

1. Desconectar máquina
2. Alinear presiones
Descripción 3. Limpieza de guías con trapo y base industrial
4. Inspección de guías
5. Lubricación de guías con grasa EP2
Elaborado por: Carlos Moscoso
Revisado por: Ruben Hinostroza
Aprobado por: Victor Arévalo

165
 Anexo 6: Constancia del desarrollo del piloto

166
  Anexo 7: Plan de contingencia

Plan de contingencia

1. Descripción general y propósito

El plan de contingencias tiene como propósito establecer las acciones necesarias para
corregir y controlar fallas, errores o resultados no esperados que pudieran ocurrir en la
aplicación de la propuesta y a los meses posteriores de las pruebas ejecutadas. La
finalidad es proteger los equipos, recursos y bienes de la organización, así como evitar
retrasos y costos extras durante la ejecución de las medidas propuestas. Este plan
involucra al personal de planta encargado de la ejecución de la propuesta.

2. Manejo de contingencias
A continuación, se muestra la organización del personal de Mantenimiento que está
encargado de llevar a cabo la propuesta y a la vez de ejecutar este plan.

Organización del personal

Área TPM Área RCM

Ingeniero de
Ingeniero RCM
Mantenimiento

Técnico de
Coordinador MP
Mantenimiento

Operario

3. Metodología del plan de contingencia

A continuación, se presenta el flujo del proceso de administración de riesgos que
ocasionarían un impacto negativo en la organización.

167
 1 4
Identificación y Evaluación y
registro del impacto análisis del impacto

3
2
Planificación y
Evaluación y
desarrollo de la
análisis del impacto
respuesta

3.1. Identificación y registro del impacto

La identificación del impacto determina qué riesgos pueden afectar al equipo o
máquina que se está analizando.
Asimismo, es necesario dejar registrado el impacto, detallando lo siguiente:
Encargado Datos completos y función de la persona que registra el impacto
Impacto Detallar lo ocurrido, con fecha y hora
Máquina Detallar el nombre completo de la máquina y el área en la que se
encuentra
Equipo Detallar el nombre del equipo (si la máquina cuenta con uno o
varios)

3.2. Evaluación y análisis del impacto

En esta sección se analizará el impacto de acuerdo a su nivel y se canalizará a la
metodología adecuada y los responsables que estarán a cargo de acuerdo a la
Organización del personal.
o Tabla de nivel de impacto:
Se muestran los niveles en que se identificarán los impactos. De acuerdo a
ello se realizará el plan de respuestas y su desarrollo.
Bajo Moderado Alto
El impacto ocasiona El impacto ocasiona El impacto ocasiona
retrasos o trabajos que retrasos o trabajos una interrupción
pueden ser resueltos adicionales que significante en la
sin dificultad. involucra cierta producción, ocasiona
dilatación en la sobrecostos y alta
producción, adición de utilización de recursos.
recursos y algunos Ocasiona pérdidas y
costos. retrabajo.

168
 o Tabla de criterios para identificar metodología a la que pertenece el impacto:
Se menciona una lista de criterios básicos e importantes a tomar en cuenta
para canalizar el impacto con la metodología que se tomará en cuenta.
TPM RCM
La avería no es compleja de reparar Equipo/máquina involucra altos
costos de mantenimiento
El grado de impacto es bajo Componentes de la máquina no
usuales para reposición
El tiempo de set up es prolongado Mantenimiento de la
máquina/equipos requieren de
especial atención y cuidado
La falla afecta el indicador de El funcionamiento del
Mantenibilidad equipo/máquina es de carácter
crítico en la producción

3.3. Planificación y desarrollo de la respuesta ante el impacto

Una vez identificado el nivel del impacto, la sección de la metodología con la que
se va a desarrollar la respuesta ante el impacto y los responsables asignados, se
ejecutarán las siguientes actividades de acuerdo a la metodología seleccionada.
3.3.1. TPM
Cuando se encuentra un impacto negativo asociado a esta sección de la
propuesta, se analizarán las actividades del programa TPM vinculadas al
equipo afectado y se replantearán las frecuencias o las mismas actividades,
de ser el caso. Este análisis inicia en la última fase de la etapa de Punto de
partida: Planificación de actividades de mantenimiento.
3.3.1.1. Revisión del programa TPM
Se evaluarán las actividades propuestas en el programa para el equipo
afectado. Se analizará si se cambian, ajustan o agregan actividades y
si las frecuencias están establecidas correctamente.
3.3.1.2. Ejecución y control de las actividades
Una vez realizada la limpieza general del equipo, se reinician las
actividades programadas haciendo mayor énfasis en el cumplimiento
de las frecuencias y el correcto desarrollo de cada tarea. El
coordinador de mantenimiento a cargo de esta sección se cerciorará

169
 que las actividades se ejecuten como deben y controlará con más
detalle su desarrollo.
3.3.1.3. Seguimiento final
Una vez controlado el impacto negativo, se realiza un seguimiento
final de las actividades para que no vuelva a ocurrir. De ser necesario,
se puede reevaluar las tareas propuestas para seguir ajustando el
programa con el fin que cuando se midan los indicadores nuevamente
estén en la tendencia que se espera.
3.3.2. RCM
Por parte del RCM, se hará un replanteo de las medidas preventivas. Estas
medidas se dan a partir del cálculo de NPR y el análisis AMEF, por lo que se
consideran llevar a cabo las actividades RCM a partir de la fase 3.
3.3.2.1. Identificación del equipo para el análisis RCM
En este punto se debe identificar el equipo crítico de la máquina
crítica que se analizará. Además, se deben analizar las fallas
funcionales del equipo crítico relacionadas al impacto negativo
ocurrido.
3.3.2.2. Análisis AMEF
Para este punto se determinan los modos de las fallas, los efectos, las
causas de las mismas y los controles actuales que se aplican por
equipo. Todo se resume en la tabla AMEF, en el que se mide el NPR
(Número de Prioridad de Riesgo). Se deberá descomponer uno a uno
los componentes que integran el equipo crítico.
Para su cálculo se sigue la siguiente fórmula:
𝑁𝑃𝑅 = 𝐺 ∗ 𝑂 ∗ 𝐷
Considerando: Criterio de Gravedad (G), Criterio de Ocurrencia (O)
y Criterio de Detección (D).
Además, se toma en cuenta lo siguiente:
 Si el NPR < 125 es Aceptable (A).
 Si el NPR > 125 y NPR < 200 es Reducción deseable (R).
 Si el NPR > 200 es Inaceptable (I).

170
 3.3.2.3. Plan de medidas preventivas
En esta parte se evalúan los componentes críticos y se desarrollan
nuevas medidas preventivas de acuerdo al análisis realizado.
Se hace uso de la Hoja de Información de equipo crítico (detalle y
resultados del análisis AMEF), se desarrolla la Hoja de Decisión
RCM y se establece el Plan de Mantenimiento con las nuevas medidas
a ejecutarse. Cabe resaltar que es importante analizar si se cambiarán
las frecuencias originales.
3.3.2.4. Medición de resultados
Finalmente, se deben medir los resultados de las nuevas medidas
propuestas por medio del indicador de Confiabilidad (MTBF). Se
deben respetar las frecuencias planteadas y de acuerdo al tiempo que
involucra realizar cada medida.
3.4. Seguimiento y control
Esta última parte del proceso tiene como objetivo realizar el seguimiento de la
gestión realizada al impacto identificado, determinar los posibles riesgos,
identificar, analizar y planificar actividades que refuercen la respuesta ante el
impacto de ser el caso. Además, se debe medir la evolución de los indicadores
finales de acuerdo a la metodología que se aplicó:
 El responsable de registrar el impacto junto con el equipo que llevó a cabo
su respuesta tienen la responsabilidad de su medición y realizar seguimiento
continuo y permanente para mitigarlo.
 Cada vez que se logre la disminución o mitigación del impacto debe
informarse a todo el equipo de mantenimiento y personal de operaciones que
esté involucrado en el equipo o máquina.
 De forma periódica se debe realizar una evaluación, medición e
identificación de otros impactos que ocasionen riesgos significantes para el
equipo o máquina y que pueda afectar las actividades del proceso.

El plan de contingencias presentado está diseñado para que sea ejecutado con
inmediatez ante un evento no deseado y sus efectos en el proyecto piloto puedan
notarse rápidamente durante la implementación.

171
  Anexo 8: Elaboración y análisis del diagrama de árbol

En primer lugar, se identificaron diversas causas relacionadas al problema planteado.

CAUSAS IDENTIFICADAS
1 Inadecuado manejo de máquina por operarios
2 Desgaste de máquinas
3 Falta de repuestos
4 Poco tiempo y recursos destinados a reparaciones
5 Inadecuada gestión de documentación
6 Inadecuada planificación de mantenimiento

Luego, mediante una matriz de priorización, se realizó la ponderación de las causas. Se

realizó una evaluación entre cada causa respecto a los criterios de impacto económico,
impacto operacional, calidad del producto y gravedad.

Criterios
Impacto económico Impacto operacional Impacto organizacional Calidad del producto Gravedad Total
Causas
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C1 C2 C3 C4 C5 C6
C1 - 0 1 0 0 0 - 0 0 0 1 0 - 0 1 0 0 1 - 0 0 1 1 0 - 0 1 0 1 0 8 11%
C2 1 - 1 1 1 1 1 - 1 1 1 1 1 - 1 0 1 0 1 - 1 0 1 0 1 - 1 1 1 1 21 29%
C3 0 0 - 0 1 0 1 0 - 0 1 0 0 0 - 0 1 0 1 0 - 0 1 0 0 0 - 0 1 0 7 9%
C4 1 0 1 - 0 1 1 0 1 - 1 1 1 1 1 - 0 1 0 1 1 - 1 1 1 0 1 - 1 1 19 25%
C5 1 0 0 1 - 0 0 0 0 0 - 1 1 0 0 1 - 1 0 0 0 0 - 1 0 0 0 0 - 0 7 9%
C6 1 0 1 0 1 - 1 0 1 0 0 - 0 1 1 0 0 - 1 1 1 0 0 - 1 0 1 0 1 - 13 17%
75 100%

Como resultado final del análisis se tomaron las causas que involucran el 80% del total.

N° CAUSAS IDENTIFICADAS TOTAL %

C2 Desgaste de máquinas 21 29%
C4 Poco tiempo y recursos destinados a reparaciones 19 25%
82%
C6 Inadecuada planificación de mantenimiento 13 17%
C1 Inadecuado manejo de máquina por operarios 8 11%
C3 Falta de repuestos 7 9%
18%
C5 Inadecuada gestión de documentación 7 9%
75 100% 100%

172
  Anexo 9: Matriz de riesgos

Nivel de Respuesta al
Item Actividad Riesgo Efectos Prob. Consec. Medidas de control
riesgo riesgo

Restricción de Elaboración de informes, reportes y diagnósticos

Elaboración de reportes y Diagnóstico
1 información para el 2 1 2 Mitigado con datos más generales y relevantes para la
análisis técnico de la empresa incompleto
desarrollo de la propuesta empresa
Coordinaciones con el jefe del área (mediante
Baja disponibilidad de Personal no
Capacitación del personal para reuniones) para establecer una programación de
2 personal a capacitar por capacitado para la 2 2 4 Mitigado
el desarrollo de la propuesta capacitación de acuerdo a la jornada de los
jornada implementación
trabajadores
Imposibilidad de Retraso de la Coordinación con el personal y jefe del área para
Ejecución de la propuesta en
3 intervención del área, implementación de la 1 3 3 Mitigado realizar estudios y entrevistas sin generar retrasos
planta y máquinas en estudio
máquina o equipo propuesta en las actividades

Imposibilidad económica Recursos limitados Evaluación de recursos a emplear y reducción de

Asignación de altos costos de la
4 para el desarrollo de la para la ejecución de la 1 1 1 Mitigado costos del proyecto sin afectar la viabilidad del
propuesta
propuesta propuesta proyecto

Cambios en algunos procesos y Replanteo de Implementación de medidas preventivas y

Restricción al cambio en
5 actividades del área de estrategias y medidas 2 1 2 Mitigado correctivas siguiendo el método de los actuales
la cultura organizacional
mantenimiento propuestas procesos

Consecuencia
Probabilidad
1 2 3 NIVEL DE RIESGO
1 1 2 3 Riesgo tolerable
2 2 4 6 Riesgo crítico
3 3 6 9 Riesgo muy crítico

173