Salinas - Me-Valencia - RH Propuesta de Mejora

Propuesta de mejora en el proceso de
elaboración de los estudios de los proyectos

de inversión, de una empresa de saneamiento
Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis
Authors Salinas Medina, Esther Angélica; Valencia Ruiz, Henry
Citation [1] E. Ramírez and M. Cajigas, “Propuesta de mejora en el

proceso de elaboración de los estudios de los proyectos de
inversión, de una empresa de saneamiento,” Universidad
Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC), 2004.
Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)
Rights info:eu-repo/semantics/embargoedAccess
Download date 17/05/2023 10:24:04
Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621267

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

ELABORACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE LOS
PROYECTOS DE INVERSIÓN, DE UNA EMPRESA
DE SANEAMIENTO
PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

SALINAS MEDINA, ESTHER ANGÉLICA
VALENCIA RUIZ, HENRY
ASESORES:
MARÍA CHAN
JUAN CARLOS EYZAGUIRRE
MANUEL MONTOYA
Lima, enero del 2017

DEDICATORIA
La presente Tesis está dedicada a Dios, a mis padres y hermanos, en
especial a mi Amore José por su apoyo incondicional.
(Angélica Salina Medina)
La presente Tesis está dedicada a Dios, a mis padres y hermanos, en
especial a mi esposa Ada Evi, por brindarme siempre su apoyo, y a mi
maravilloso hijo Joaquín André Tadeo quien es mi motivación para ser
mejor cada día.
(Henry Valencia Ruiz)
ii
AGRADECIMIENTO
Agradecemos a la empresa SEDAPAL, especialmente a los jefes de los equipos de la

Gerencia de Proyectos y Obras por brindarnos las facilidades para la culminación de
nuestra Tesis. Asimismo, a nuestros asesores por el apoyo incondicional para resolver las
dudas que tuvimos durante el desarrollo de nuestra Tesis
iii
RESUMEN
En el presente trabajo de Tesis, se ha propuesto como objetivo mejorar el proceso de

elaboración de los estudios de los proyectos de Inversión Pública en una entidad del
Estado, a fin de reducir sus tiempos, toda vez que actualmente no se viene cumpliendo
con el Programa de Inversiones y con las implantaciones de conexiones domiciliarias, En
tal sentido, mediante la metodología de Mejora de Procesos presentada por la Presidencia
del Consejo de Ministros se ha elaborado el presente trabajo de Tesis desarrollado en
cuatro capítulos. El primer capítulo, corresponde al marco teórico, en donde se ha
consignado las definiciones más importantes referidas al giro del negocio y de las
diferentes herramientas y técnicas de ingeniería Industrial. El segundo Capítulo, hace
referencia al problema principal y análisis de las causas. En el Tercer Capítulo, se
desarrolla la metodología de Gestión por Procesos y se incluyen propuestas de solución a
su principal problemática con el fin de reducir o eliminar las consecuencias. En el Cuarto
Capítulo, se realiza la validación de la metodología elegida a través del simulador
Promodel 2014 y el análisis de Flujo de Caja.
Los logros obtenidos durante el desarrollo de la presente Tesis, después de aplicar la

metodología de Gestión por Procesos fue en reducción el tiempo de elaboración de los
estudios ( en los subprocesos de Elaboración de Términos de Referencia y del Estudio de
Indagaciones de Mercado) en 72 días, logrando una mejora en el proceso de 35%
aproximadamente.
Finalmente, se ha estimado que los beneficios económicos de la mejora (ahorros

generados) son superiores a los costos que conllevan su implementación, por lo que la
propuesta es económicamente viable. Se calcula que los ahorros generados por el pago de
remuneraciones y gastos operativos ascienden a S. / 1 368 307 (un millón trescientos
sesenta y ocho mil trecientos siete).
Con la implementación de esta mejora estaríamos adelantando la ejecución de los

proyectos y por consecuencia la reducción en el incumplimiento de las ejecuciones
presupuestales.
iv
v
TABLA DE CONTENIDO
TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................ vi

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. xv
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO ................................................................................... 1
Introducción ..................................................................................................................... 1
Fundamentación Teórica ................................................................................................. 1
Sobre el giro del negocio del objeto de estudio ........................................................... 1
Sobre el problema, herramientas y metodología ....................................................... 25
Conclusiones.................................................................................................................. 68
CAPÍTULO 2. FORMULACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA ..................... 70
Introducción ................................................................................................................... 70
Objeto de estudio ........................................................................................................... 70
Gerencia de Proyectos y Obras (GPO) ...................................................................... 70
Misión ........................................................................................................................ 70
Objetivos estratégicos: Responsabilidades Generales ............................................... 70
Organización de la Gerencia de Proyectos y Obras .................................................. 71
Formulación y diagnóstico ............................................................................................ 72
Descripción del proceso e identificación de variables............................................... 75
Análisis de la problemática ....................................................................................... 77
Cuantificación de la problemática ............................................................................. 77
Identificación de las causas raíces ............................................................................. 82
Conclusiones.................................................................................................................. 83
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN ................................................................ 84
Introducción ................................................................................................................... 84
Objetivos del proyecto ................................................................................................... 85
Objetivo General........................................................................................................ 85
Objetivos Específicos ................................................................................................ 85
Fundamentos de los objetivos.................................................................................... 85
Indicadores de logro de los objetivos ........................................................................ 85
Metodología elegida para la solución del problema ...................................................... 86
Evaluación de la propuesta ........................................................................................ 86
vi
Elección de la propuesta ............................................................................................ 93
Diseño de la propuesta de solución del problema ....................................................... 100
Gestión por procesos ............................................................................................... 100
Cronograma de Ejecución ........................................................................................... 161
Conclusiones................................................................................................................ 171
CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA ................................................... 175
Introducción ................................................................................................................. 175
Análisis de los Resultados de la Investigación ............................................................ 176
Diseño del modelo de simulación................................................................................ 184
Resultados del modelo de simulación ......................................................................... 187
Resultados de la simulación ........................................................................................ 192
Evaluación Económica ................................................................................................ 192
Inversión .................................................................................................................. 192
Costos ...................................................................................................................... 193
Ahorros .................................................................................................................... 198
Flujo de Caja............................................................................................................ 200
Periodo de recuperación de la inversión .................................................................. 201
CONCLUSIONES ........................................................................................................... 202
RECOMENDACIONES ................................................................................................. 204
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 206
ANEXOS ......................................................................................................................... 210
vii
ÍNDICE DE CUADROS
CAPITULO I
Cuadro N° 1. 1 Principales empresas prestadoras de servicios en Latinoamérica 1
Cuadro N° 1. 2 Empresas Prestadoras de Servicio de Saneamiento a nivel Nacional 4
Cuadro N° 1. 3 Tamaño de las EPS 2014 7
Cuadro N° 1. 4 Clasificación por el Número de conexiones 7
Cuadro N° 1. 5 Matriz estratégica de SEDAPAL 11
Cuadro N° 1. 6: Comparación del SNIP y el SNPMGI 30
Cuadro N° 1. 7: Matriz de Priorización de criterios de selección contra procesos clave 36
Cuadro N° 1. 8: Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos 40
Cuadro N° 1. 9: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0 44
Cuadro N° 1. 10: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0, Nivel 1, Nivel 2 45
Cuadro N° 1. 11: Clasificación de los procesos 46
Cuadro N° 1. 12: Símbolos de un diagrama de flujo 54
Cuadro N° 1. 13: Símbolos ASME utilizados para el registro de tipo de actividad 58
Cuadro N° 1. 14: Calificación del valor de la actividad 59
Cuadro N° 1. 15: Tabla ASME 60
CAPITULO II
Cuadro N° 2. 1: Cobertura de servicios de saneamiento en Lima y Callao 73
Cuadro N° 2. 2: Inventario de la Gerencia de Proyectos y obras 76
viii
Cuadro N° 2. 3: Programación y ejecución de conexiones domiciliarias 77
Cuadro N° 2. 4: Tiempo promedio de Elaboración de Estudios 79
Cuadro N° 2. 5: Causas de la demora en la elaboración de los estudios 80
CAPITULO III
Cuadro N° 3. 1: Misión de las metodologías propuestas 87
Cuadro N° 3. 2 Beneficios de las metodologías propuestas 88
Cuadro N° 3. 3: Etapas de las metodologías propuestas 91
Cuadro N° 3. 4: Escala de valores 93
Cuadro N° 3. 5: Matriz de comparaciones por pares 95
Cuadro N° 3. 6: Matriz Normalizada 97
Cuadro N° 3. 7:Resultados de las ponderaciones 98
Cuadro N° 3. 8: Matriz de Ranking de Factores 99
Cuadro N° 3. 9: Inventario de Procesos de SEDAPAL – Nivel 0 108
Cuadro N° 3. 10: Inventario de Procesos de la Gestión de Infraestructura 109
Cuadro N° 3. 11: Ficha del Proceso de Nivel 0 – Gestión de la Infraestructura 112
Cuadro N° 3. 12: Ficha del Proceso de Nivel 1 – Elaboración de Estudios 115
Cuadro N° 3. 13: Ficha del Proceso de Nivel 2 -Subproceso de Elaboración y Aprobación de

Términos de Referencia118
Cuadro N° 3. 14: Ficha del Proceso de Nivel 2: Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado
125
Cuadro N° 3. 15: Tabla ASME para la: Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia
131
ix
Cuadro N° 3. 16: Tabla ASME para el Estudio de Indagación de Mercado 134
Cuadro N° 3. 17 Componentes de la Mejora de Procesos 137
Cuadro N° 3. 18: Cuadro de Soluciones a las Causas Raíces 138
Cuadro N° 3. 19: Situación Actual del Subproceso de Elaboración y Aprobación de TDR 140
Cuadro N° 3. 20: Situación Actual del Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado140
Cuadro N° 3. 21: Subproceso de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia 144
146
Cuadro N° 3. 23: Indicador de Cumplimiento de plazos para Elaboración de TDR151
Cuadro N° 3. 24: Indicador de Cumplimiento de plazos para revisión de TDR 152
Cuadro N° 3. 25: Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado 153
Cuadro N° 3. 26: Tabla ASME para el Estudio de Indagación de Mercado 155
Cuadro N° 3. 27: Indicador de Cumplimiento de plazos para el Estudio de Indagación de Mercado

158
Cuadro N° 3. 28: Resumen de la Mejora 159
Cuadro N° 3. 29: Cronograma del Plan de Mejora 162
Cuadro N° 3. 30: Resumen de tiempos actuales y mejorados del proceso elaboración de los
estudios (días) 172
Cuadro N° 3. 31: Resumen de tiempos actuales y mejorados de los subprocesos mejorados

(días) 173
CAPITULO IV
x
Cuadro N° 4. 1: Resumen de distribución de probabilidad 183
Cuadro N° 4. 2: tiempo total en el sistema - actual 187
Cuadro N° 4. 3: Análisis de datos estadísticos de la situación actual 188
Cuadro N° 4. 4: Tiempo total en el sistema Mejorada 190
Cuadro N° 4. 5: Análisis de datos estadísticos de la situación Mejorada 191
Cuadro N° 4. 6: Cuadro resumen 192
Cuadro N° 4. 7: Inversión requerida para la implementación de la mejora 193
Cuadro N° 4. 8: Costos operativos 194
Cuadro N° 4. 9: Costos por bono por éxito 195
Cuadro N° 4. 10: Costos de personal contratado por suplencias 196
Cuadro N° 4. 11: Costos de Calidad 197
Cuadro N° 4. 12: Remuneración de personal asociado en Costos de Calidad 197
Cuadro N° 4. 13: Proyección de Costos 198
Cuadro N° 4. 14: Ahorro en remuneraciones de personal 199
Cuadro N° 4. 15: Ahorro en gastos operativos 200
Cuadro N° 4. 16: Flujo de Caja 201
Cuadro N° 4. 17: Periodo de Recuperación 201
ÍNDICE DE GRÁFICOS
CAPITULO I
Gráfico N° 1. 1 Ubicación de las EPS en el Perú 5
Gráfico N° 1. 2 Concentración de las EPS según tamaño 8
xi
Gráfico N° 1. 3 Mapa estratégico SEDAPAL 16
Gráfico N° 1. 4 Cadena de valor de SEDAPAL 17
Gráfico N° 1. 5 Organigrama de SEDAPAL 20
Gráfico N° 1. 6: Modelo: Poder Interés de los Stakeholders de SEDAPAL 21
Gráfico N° 1. 7 Fases de un Proyecto de Inversión Pública 26
Gráfico N° 1. 8: Procedimiento para la mejora de procesos 32
Gráfico N° 1. 9: Procedimiento para la mejora de los procesos Clave 34
Gráfico N° 1. 10: Etapas de la Metodología de Gestión por Procesos orientado a Resultados

38
Gráfico N° 1. 11: Pasos para la implementación de la etapa I de la gestión por procesos 40
Gráfico N° 1. 12: Consideraciones para la identificación de procesos 43
Gráfico N° 1. 13: Mapa de procesos 47
Gráfico N° 1. 14: Ficha del Proceso 49
Gráfico N° 1. 15: Mejora de los procesos 49
Gráfico N° 1. 16: Elementos del Proceso y el Ciclo PHVA 51
Gráfico N° 1. 17: Ciclo de mejora Seis Sigma 62
CAPITULO II
Gráfico N° 2. 1: Organización de la Gerencia de Proyectos y Obras 71
Gráfico N° 2. 2: Programación del presupuesto de Inversiones 74
Gráfico N° 2. 3: Ejecución del presupuesto de Inversiones 74
Gráfico N° 2. 4: Ejecución presupuestal en porcentaje 75
xii
Gráfico N° 2. 5: Etapas de un Proyecto de Saneamiento bajo el SNIP 76
Gráfico N° 2. 6: Porcentaje de cumplimiento de Implantación de conexiones 78
Gráfico N° 2. 7: Diagrama Pareto elaboración de los estudios 80
Gráfico N° 2. 8: Diagrama Pareto elaboración de los estudios Causas internas 81
Gráfico N° 2. 9: Diagrama de causa y efecto 82
CAPITULO III
Gráfico N° 3. 1: Etapas de un Proyecto de Saneamiento bajo el SNIP 84

101
Gráfico N° 3. 3: Etapa I: Preparatoria 103
Gráfico N° 3. 4: Diagnóstico e identificación de procesos 106
Gráfico N° 3. 5: Mapa de Procesos de SEDAPAL -Nivel 0 108
Gráfico N° 3. 6: Mapa del Proceso de Nivel 0 - Gestión de la Infraestructura 111
Gráfico N° 3. 7: Mapa del Proceso de Nivel 1 - Elaboración de Estudios 114
Gráfico N° 3. 8: Diagrama de Bloques 117
Gráfico N° 3. 9 Flujograma del Subproceso Elaboración y aprobación de Términos de Referencia

121
Gráfico N° 3. 10: Flujograma del Subproceso Estudio de Indagación de Mercado127
Gráfico N° 3. 11: Etapas de la Mejora de Procesos 129
Gráfico N° 3. 12: Creación de Grupo Multidisciplinario 143
Gráfico N° 3. 13: Flujograma del Subproceso Elaboración y aprobación de Términos de

Referencia 148
xiii
Gráfico N° 3. 14: Flujograma del Subproceso Estudio de Indagación de Mercado156
CAPITULO IV
Gráfico N° 4. 1: Proceso elaboración de los estudios...................................................... 175

Gráfico N° 4. 2: Análisis de datos para el subproceso Elaboración y aprobación de
Términos de Referencia........................................................................................... 176
Gráfico N° 4. 3: Análisis de datos para el subproceso: Elaboración y aprobación de
Gráfico N° 4. 4: Análisis de datos para el subproceso: Elaboración y aprobación de
Gráfico N° 4. 5: Análisis de datos para el subproceso: Estudio de Indagaciones del
Mercado................................................................................................................... 181
Mercado................................................................................................................... 182
Mercado................................................................................................................... 183
Gráfico N° 4. 8: Análisis de datos para los arribos........................................................... 184
Gráfico N° 4. 9: Entidad ................................................................................................... 185
Gráfico N° 4. 10: Locaciones ............................................................................................ 186
Gráfico N° 4. 11: Arribos .................................................................................................. 186
Gráfico N° 4. 12: Layout de Modelo situación actual ..................................................... 187
Gráfico N° 4. 13: Layout de Modelo situación actual ..................................................... 189
xiv
INTRODUCCIÓN
El objetivo de la presente tesis es reducir los tiempos de elaboración de estudios para la

ejecución de las obras de saneamiento. Con esto, se logrará una mejora en los tiempos de
ejecución de los proyectos con lo que se podrá mejorar las metas establecidas en la
empresa correspondiente al cumplimiento Presupuestal y a la Implantación de
Conexiones domiciliarias.
SEDAPAL - Empresa prestadora de servicios de saneamiento en la provincia de Lima, la

provincia Constitucional del Callo y otras zonas de Lima que se adscriban mediante
Resolución Ministerial del sector vivienda - desarrolla proyectos de Inversión Pública
orientados a la prestación de servicios de saneamiento de agua potable y alcantarillado.
Para la ejecución de sus proyectos la empresa sigue los lineamientos del Sistema de
Nacional de Inversión Pública (SNIP) y el Sistema de Contrataciones del Estado,
principalmente.
Se ha identificado la necesidad de mejorar los tiempos de ejecución de los proyectos de

modo tal que los servicios de saneamiento sean entregados oportunamente, generando un
impacto social positivo para la población, mejorando la calidad del agua consumida,
evitando el uso de camiones cisternas, disminuyendo el uso de enfermedades diarreicas y
generando un impacto positivo en la población debido al uso del agua consumida a través
de las redes públicas.
Se identificó que los subprocesos de Elaboración y Aprobación de Términos de

Referencia, y Estudio de Indagación de Mercado no intervienen variables externas
(Entidades externas, contratistas, etc.) por lo que dichos subproceso serán mejorados.
Luego de la evaluación de diversas metodologías y análisis de diferentes casos de existo,

se ha determinado que la metodología de Gestión por Procesos es la mejor alternativa que
nos ayudará a identificar las actividades que no añadan valor al proceso, reducir los
tiempos del ciclo del proceso, en la elaboración de los estudios, estandarizar los
procedimientos, etc.
xv
Para la implementación de la metodología de Gestión por Procesos se ha tomado en
consideración el “Documento orientador: para la implementación de la Gestión por
Procesos en las entidades de la administración pública en el Marco del D.S N°004-2013-
PCM- Política Nacional de modernización de la Gestión Pública”
xvi
CAPÍTULO 1. MARCO TEÓRICO
Introducción
En el presente capítulo se muestran las definiciones más importantes a ser utilizadas a lo
largo de la tesis y están relacionadas al giro del negocio del objeto de estudio, así como
a las herramientas metodológicas a utilizar en la presente tesis.
Fundamentación Teórica
Los conceptos relevantes a presentar consideran definiciones relacionadas al giro del
negocio en el ámbito del sector de saneamiento, así como a las herramientas
metodológicas a utilizar en la presente tesis.
Sobre el giro del negocio del objeto de estudio

1. Principales empresas prestadoras de servicio en América Latina
El Cuadro N° 1.1 muestra las principales Empresas Prestadoras de Servicio de
saneamiento (EPS) en los países de Latinoamérica, en donde se observa que entre las
principales empresas a nivel de nacional se encuentran SEDAPAL en Lima, SEDAPAR
en Arequipa y SEDALIB en Trujillo.
Cuadro N° 1. 1 Principales empresas prestadoras de servicios en Latinoamérica
Principal
Empresa Prestadora Ente
País Natraleza Juridica Ciudad/Estado/Localidad Supervisión
de Servicio Regulador
Atendido
SEDAPAL Empresa Pública Lima
Perú SEDAPAR Empresa Pública Arequipa SUNASS Regulador
SEDALIB Empresa Pública Trujillo
Aguas Andinas Empresa Pública Santiago
Chile ESVAL Empresa Pública Valparaiso SISS Regulador
ESSBIO Empresa Pública Concepción
EAAB Empresa Pública Bogota
Colombia EMCALI ESO Empresa Pública Cali CRA SSPD
AGUAS EPM Empresa Pública Medellín
SABESP Compañía Pública Sao Paulo No Hay Municipio
CAESB Compañía Pública Distrito Federeal ADASA Regulador
Brasil
COMPESA Compañía Pública Pernambuco ARPE Regulador
SANEPAR Compañía Pública Paraná No Hay Municipio
Argentina AySA Empresa Pública Buenos Aires ERAS Regulador
Organismo Operador Organismo Municipal México Municipio
México CONAGUA
Organismo Operador Organismo Municipal Toluca Municipio
1
Fuente: Orellana René Halkyer & Yañez Nancy (2010). (Elaboración propia).
Visión sobre los servicios de agua potable y saneamiento en América Latina
El acceso a los servicios de saneamiento permite mejorar el entorno de salud en la

población como también en la actividad productiva de la misma. Es por ello que es
necesario enfocarnos en brindar una mayor inclusión social de forma equitativa 1
“Por eso, para realizar en los próximos años un avance significativo hacia
el bienestar de la población, las políticas públicas sobre agua potable y
saneamiento deberán integrarse en los planes de desarrollo de los países”.
(Ballestero, M., Betancourt, A., & Arroyo, V. (2015))
En los últimos años, en varios países se han modificado los marcos políticos y legales
para incluir un reconocimiento expreso del derecho humano al agua y al saneamiento.
Este avance ha sido importante, y el verdadero reto consiste en alcanzar una efectiva
universalización de servicios asequibles y de calidad 2.
“La visión sobre los servicios de agua potable y saneamiento en los

países de la región en los próximos 15 años (año 2030) se basa en lograr
la disminución de las inequidades y en erradicar la consideración de
ciudadanos de segundo nivel en lo que respecta al cumplimiento del
derecho humano al agua. La visión, por lo tanto, se plantea en términos
de ofrecer a toda la población servicios de agua potable y saneamiento en
los domicilios de manera continua, sostenible y en equilibrio con el
entorno ecológico, para así mejorar su calidad de vida”. (Ballestero, M.,
Betancourt, A., & Arroyo, V. (2015))
2. Empresas de Saneamiento en el Perú

A nivel nacional existen 50 empresas prestadoras, de los servicios de saneamiento
(EPS), bajo el ámbito de regulación de la Superintendencia Nacional de Servicios de
Saneamiento - SUNASS.
1
Cfr. (Ballestero, M., Betancourt, A., & Arroyo, V. (2015))
2
Cfr. (Ballestero, M., Betancourt, A., & Arroyo, V. (2015))
2
“La función reguladora de la SUNASS comprende la facultad de
determinar las tarifas que pagan los usuarios de los servicios públicos de
saneamiento; estas tarifas deben cubrir el costo de operación y
mantenimiento, así como las inversiones que realicen las empresas
prestadoras. En términos conceptuales, SUNASS realiza la denominada
regulación económica”. (SUNASS 2016)
De acuerdo a lo establecido por la SUNASS:
“Las EPS son operadores constituidos con el propósito exclusivo de

brindar los servicios de agua potable, el alcantarillado sanitario y
disposición sanitaria de excretas en el Perú. Las EPS pueden ser públicas,
privadas o mixtas. En términos de la experiencia regulatoria a nivel
internacional, las EPS constituyen en conjunto de empresas reguladas del
sector saneamiento en el Perú”. (SUNASS 2016)
En el Cuadro N° 1.2 muestra un listado de las 50 Empresas prestadoras de servicio de

agua y alcantarillado que actualmente se encuentran en funcionamiento a nivel nacional.
El gráfico N°1.1 representa la ubicación geográfica en el mapa del Perú de cada una de
ellas.
3
Cuadro N° 1. 2 Empresas Prestadoras de Servicio de Saneamiento a nivel Nacional
N° promedio de
N° Empresas
conexiones de agua
001 EMUSAP AMAZONAS 6,382

002 SEDA HUANUCO S.A. 39,460
003 EMAPACOP S.A. 24,062
004 EPS SEDALORETO S.A. 80,358
005 EMAPA CAÑETE S.A. 30,808
006 EMSA PUNO S.A. 38,915
007 EPSSMU S.R.LTDA 6,919
008 AGUAS DE TUMBES 39,231
009 EMAPA PASCO S.A. 11,490
010 EMAPISCO S.A. 22,551
011 SEDACAJ S.A. 36,325
012 EPS TACNA S.A. 81,439
013 EMAPAVIGS SAC 7,955
014 SEDACHIMBOTE S.A. 79,301
015 EPSASA 48,911
016 EMAPA SAN MARTIN S.A. 39,286
017 EMAPAT S.R.LTDA. 12,492
018 SEMAPACH S.A. 42,703
019 EPS SELVA CENTRAL S.A. 21,068
020 EMAPA MOYOBAMBA S.R.LTDA. 12,916
021 EMAPA HUANCAVELICA S.A.C 7,599
022 EPS MOQUEGUA S.R.LTDA. 19,347
023 EMAPA Y 4,312
024 EMAPA HUARAL S.A. 14,920
025 EMAPA HUACHO S.A. 24,418
026 SEDAPAL 1,365,548
027 EPS ILO S.A. 22,987
028 SEDALIB S.A. 159,800
029 EPSEL S.A. 150,750
030 SEDAPAR S.A. 242,932
031 SEDACUSCO S.A. 68,170
032 EPS GRAU S.A. 179,500
033 EPS CHAVIN S.A. 25,260
034 EMAQ S.R.LTDA. 6,157
035 EMAPAB S.R.LTDA. 4,704
036 SEMAPA BARRANCA S.A. 16,397
037 EMAPICA S.A. 47,993
038 EMPSSAPAL S.A. 12,933
039 EPS SIERRA CENTRAL S.A. 9,481
040 NOR PUNO S.A. 8,194
041 SEDAJULIACA S.A. 45,307
042 EPS MANTARO S.A. 16,466
043 EMUSAP ABANCAY 12,000
044 EMSAP CHANKA 4,209
045 EPS MARAÑON 11,187
046 SEDAM HUANCAYO S.A. 65,461
047 EMSAPA CALCA 2,997
048 EPS AGUAS DEL ALTIPLANO 5,879
049 EMSAPA YAULI 3,113
050 SEDAPAR S.R.L. (Rioja) 5,557
Fuente: Sunass (Elaboración propia)
4
Gráfico N° 1. 1 Ubicación de las EPS en el Perú
Fuente: Sunass
5
6
Clasificación de las Empresas de Saneamiento
De acuerdo al Informe de Benchmarking 2014 elaborado por la SUNASS a las EPS 3,

las EPS se clasifican de acuerdo a la población urbana dentro de su ámbito de
responsabilidad, así tenemos:
• EPS de mayor tamaño cuando la población urbana es mayor a 60,000 habitantes
• EPS de menor tamaño, cuando la población urbana se encuentra entre 15,001 y 60,
000 habitantes.
Cuadro N° 1. 3 Tamaño de las EPS 2014
Fuente: Sunass
De acuerdo a esta clasificación se observa en el Cuadro N° 1.3 que 32 EPS son de

mayor tamaño y 18 de menor tamaño 4. Dentro las EPS de mayor tamaño el informe
Benchmarking nos indica que SEDAPAL tiene más de 1.4 millones de conexiones
administradas, y en el otro extremo tenemos a EMAPA PASCO S.A con 11.4 mil
conexiones.
Cuadro N° 1. 4 Clasificación por el Número de conexiones
3
Informe de Benchamarking -2014 de las EPS, elaborado por la Gerencia de Políticas y
Normas, Gerencia de Supervisión y Fiscalización de la SUNASS en diciembre del año
2015
4
En el caso de las EPS de menor tamaño, el informe de Benchamarking -2014 de la
SUNASS, nos indica que hay empresas con menos de 15,000 habitantes sin embargo se
mantiene la regulación por la SUNASS.
7
Fuente: Sunass
El Cuadro N° 1.4 muestra que SEDAPAL y las EPS Grande 1 y Grande 2 concentran el
86.9% de las conexiones a nivel nacional mientras que las restantes 32 EPS medianas y
pequeñas a pesar de ser mayor en número, solo concentran el 13.1% del total de
conexiones (ver gráfica N°1.2)
Gráfico N° 1. 2 Concentración de las EPS según tamaño
Fuente: Sunass
La presente tesis está enfocada en la empresa SEDAPAL, a continuación se procederá a

describir el giro del negocio.
3. Descripción de la empresa SEDAPAL, Matriz Estratégica y Mapa estratégico

SEDAPAL, es una empresa estatal de derecho privado, íntegramente de propiedad del
Estado, constituida como Sociedad Anónima, a cargo del Ministerio de Vivienda
8
Construcción y Saneamiento, con autonomía técnica, administrativa, económica y
financiera 5.
Mediante Ley N°28696 se precisó que el ámbito de responsabilidad de SEDAPAL,

comprende la provincia de Lima, la Provincia Constitucional del Callo y aquellas otras
provincias, distritos o zonas del departamento de Lima que se adscriban mediante
resolución ministerial del sector vivienda, cuando haya continuidad territorial y la
cobertura del servicio puede ser efectuada en forma directa por nuestra Empresa 6.
Sus servicios son de necesidad por la utilidad pública e interés social, los cuales están
constituidos por:
• Servicio de agua potable que se brinda a través de conexiones y piletas
• Servicio de alcantarillado sanitario y pluvial; el de alcantarillado a través de

conexiones domiciliarias, no existiendo el servicio pluvial por las característica
climáticas (ausencias de lluvias)
• Acciones de protección del medio ambiente, vinculadas a los proyectos que ejecuta
para el cumplimiento de su actividad principal.
(SEDAPAL 2016)
SEDAPAL ha planteado los siguientes cinco objetivos Estratégico para los años 2013-
2017 los cuales se encuentran alineados a los objetivos estratégico del Fondo Nacional
de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE (Ver cuadro
N°1.5 Matriz estratégica de SEDAPAL)
1. Asegurar la viabilidad financiera de le empresa

2. Incrementar el acceso a los servicios de agua potable y alcantarillado
3. Mejorar la Calidad de los Servicios
4. Incrementar la Sostenibilidad de los Servicios
5. Modernizar la Gestión.
(SEDAPAL 2016)
5
Cfr. SEDPAL 2016
6
Cfr. SEDPAL 2016
9
El segundo objetivo estratégico de SEDAPAL, “Incrementar el acceso a los servicios
de agua potable y alcantarillado”, tiene como objetivo específico “Gestionar
efectivamente los proyectos”, dicho objetivo específico se encuentra enmarcado dentro
del Proceso Estratégico de SEDAPAL “Gestión de la Infraestructura” (ver Gráfico N°
1.3 - MAPA DE PROCESOS DE SEDAPAL), la presente tesis se encuentra enfocada
en este Proceso Estratégico .
10
Cuadro N° 1. 5 Matriz estratégica de SEDAPAL
OBJETIVO OBJETIVO
ESTRATEGICO ESTRATEGICO DE OBJETIVOS ESPECÍFICOS DEL PLAN OPERATIVO INDICADOR
DE FONAFE SEDAPAL
Rentabilidad patrimonial - ROE
Margen Neto
Impulsar el Rotación de Activos

Lograr Niveles Óptimos de Rentabilidad,
crecimiento 1
Solvencia y Liquidez
de las Asegurar la Incremento de los Ingresos
empresas Viabilidad
1 1 Rotación de Cobranza
para Financiera de
contribuir al la Empresa Relación de Trabajo (RT)
desarrollo del
País Agua No Facturada
2 Disminuir el Agua No Facturada Cobertura de Micro medición
Incrementar las Conexiones Facturadas
11
OBJETIVO OBJETIVO
DE FONAFE SEDAPAL
Presión
Continuidad
Nuevas Conexiones de Agua Potable
Conexiones de Agua Potable

rehabilitadas
Incrementar el
Rehabilitación de redes de agua
Acceso a los
Impulsar la potable
Servicios de
2 creación de 2 3 Gestionar efectivamente los proyectos
Agua Potable
valor social Rehabilitación de redes de
y
alcantarillado
Alcantarillado
Nuevas Conexiones de Alcantarillado
Conexiones de Alcantarillado
rehabilitadas
12
OBJETIVO OBJETIVO
DE FONAFE SEDAPAL
Cumplimiento del programa de

inversiones (Proyectos de Inversión)
Cumplimiento del programa de

inversiones (Gastos de Capital no
ligados a Proyectos)
Caudal de Tratamiento de Aguas

Mejorar la Residuales
Asegurar abastecimiento de agua y
3 Calidad de los 4
tratamiento de aguas residuales
Servicios Aseguramiento del nivel de reservas de
las Lagunas
Incrementar Ejecución de las reservas para la

Incrementar la
la eficiencia a gestión de riesgos de desastres y
Sostenibilidad
3 través de la 4 5 Gestión de Riesgos y Desastres adaptación al cambio climático
de los
excelencia
Servicios
operacional Ejecución del Plan Ambiental 2012-
13
OBJETIVO OBJETIVO
DE FONAFE SEDAPAL
2016
Disminuir días promedio de solución de

reclamos comerciales
Mejorar la comunicación y la atención al

6 Grado de satisfacción al cliente externo
cliente
Fortalecer el
Nivel de Implementación de los
talento
Productos previstos en el PETIC
humano, la
Modernizar la
4 organización 5
Gestión Desarrollo del Plan Estratégico 2017-
y el uso de
2021
las TIC en la
corporación Cumplimiento del Plan de
7 Mejorar la Gestión Empresarial
Fortalecimiento de Recursos Humanos
Implementación del Código de Buen

Gobierno Corporativo
14
OBJETIVO OBJETIVO
DE FONAFE SEDAPAL
Implementación del Sistema de Control

Interno
Fuente: SEDAPAL 2016 – Elaboración propia
15
Gráfico N° 1. 3 Mapa estratégico SEDAPAL
Fuente: SEDAPAL 2016, Propuesta de Mapa Estratégico de SEDAPAL, elaborado por

“Servicio de Gestión por Procesos del IC-PUCP”
Tal como se indicó en párrafo anterior la presente tesis estará enfocada en Proceso
Estratégico “Gestión de la Infraestructura”, en dicho proceso se encuentra incluida la
Gerencia de Proyectos y Obras
4. Misión, Visión y Cadena de Valor

Misión
Contribuir al mejoramiento de la calidad de vida de la población, administrando

eficientemente el recurso agua y la recolección y disposición final de aguas servidas,
controlando la preservación del medio ambiente.
Visión
Ser Líderes, en Latinoamérica, en servicios de agua y alcantarillado
(SEDAPAL 2016)
Cadena de Valor
El desarrollo de las actividades de SEDAPAL, se describen a continuación a través de la

cadena de valor descrita por Michael Porter. El Gráfico N°1.4 muestra la cadena de
valor de SEDAPAL
Gráfico N° 1. 4 Cadena de valor de SEDAPAL
Fuente: SEDAPAL 2016 – Elaboración: Servicio de Gestión por Procesos del IC-
PUCP
A continuación se describirá las actividades primarias y de apoyo de SEDAPAL, de

acuerdo a su Cadena de Valor
17
Actividades Primarias
Logística Interna y Producción de agua potable, involucra la gestión de las fuentes de

abastecimiento y la producción de agua potable (fuentes superficial y subterránea).
Logístico externa y servicios: Involucra la operación y mantenimiento de redes

primarias así como la operación del sistema de distribución secundaria de agua potable
El tratamiento y disposición de agua residual: Involucra el control de los valores

máximos admisibles, recolección y tratamiento de aguas residuales y disposición final
de agua de agua tratada.
Comercialización: Involucra la medición, facturación, recaudación, cobranza y gestión

del servicio al cliente.
Actividades de Apoyo
Gestión de Servicios y Recursos: Involucra la gestión logística de bienes y servicios,

gestión de tecnología de información gestión de talento humano, gestión de
mantenimiento, gestión legal gestión administrativa, gestión financiera- contable,
marketing, gestión de nuevos clientes y mantenimiento de clientes.
Gestión de Infraestructura: Involucra la formulación de estudios, factibilidad y

aprobación de proyectos, ejecución y supervisión de obras, así como la gestión de
proyectos públicos privados
Gestión de la Excelencia: Involucra los procesos de mejora continua así como el

desarrollo e implementación de herramientas para la mejora con el Sistema de Gestión
Integrado, Sistema de Control Interno, Modelo de Excelencia en la Gestión, Buenas
prácticas del Código de Buen Sistema de Seguridad y Salud Ocupacional, Gestión
ambiental y Gestión antifraude.
18
Gestión Estratégica: Involucra la gestión del Plan Maestro Optimizado, la gestión del
Plan Estratégico Institucional, la gestión del Plan Operativo Institucional y la gestión de
Imagen Institucional
Se precisa que tanto el Mapa Estratégico de SEDAPAL y la Cadena de valor se

encuentran en proceso de aprobación por el Directorio de SEDAPAL.
El organigrama General de SEDAPAL del Gráfico N°1.5, muestra la estructura de la

empresa en forma funcional, en donde se observa que SEDAPAL cuenta con doce (12)
Gerencias que se encuentran bajo la administración de una Gerencia General y esta
última de un Directorio.
5. Mapeo de los Stakeholders de SEDAPAL

SEDAPAL interactúa continuamente con entidades externas y usuarios para la
elaboración, aprobación y revisión de diferentes proyectos, es por ello que resulta
importe realizar el mapeo de los diferentes Stakeholders 7 con los cuales interactúa. En
tal sentido, de acuerdo al trabajo de Investigación realizado por Paola Acuña (La
Gestión de los Análisis de los diferentes modelos), existen diferentes modelos de
análisis para identificar los Stakeholders en una organización. En la presente tesis se han
mapeado los Stakeholders de SEDAPAL en el: “Modelo Poder Interés de Gardner”, en
dicho modelo Gardner clasifica a los Stakeholders de acuerdo a las variables de “Poder
que poseen” y de “grado de interés” (ver gráfico N°1.6: Modelo poder interés de los
Stakeholders de SEDAPAL)
7
Según la definición planteado por R. Edward Freeman en 1984 los stakeholders
son “los grupos que pueden afectar o ser afectados por el logro de los propósitos de la
organización
19
Gráfico N° 1. 5 Organigrama de SEDAPAL
Fuente: SEDAPAL
Gráfico N° 1. 6: Modelo: Poder Interés de los Stakeholders de SEDAPAL
Fuente: SEDAPAL. Elaboración Propia

21
A continuación se procederá a describir los stakeholders que interactúan directamente
con SEDAPAL de acuerdo al “Modelo Poder Interés de Gardner”
ALTO PODER – ALTO INTERES

• Ministerio de Vivienda Construcción y Saneamiento: Es el ente rector en lo que se
refiere a los Servicios de Agua Potable y Alcantarillado en el Perú, establece la
Política Nacional de Saneamiento y hoy en día, representa un socio estratégico para
SEDAPAL para el financiamiento de las obras de ampliación de cobertura.
• FONAFE: SEDAPAL se encuentra dentro del ámbito de la Ley N° 24984 – Ley de

la Actividad Empresarial del Estado, modificada por la Ley N° 27170 – Ley del
Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado, las
cuales definen el régimen económico, financiero y laboral de la Empresa.
• OPI-FONAFE: Oficina de Programación de Inversiones, encargada de revisar y

otorgar la viabilidad de los proyectos de inversión ejecutados por SEDAPAL.
Presenta demoras en la revisión de los expedientes, por lo que su esfuerzo e interés
en la aprobación de los estudios no está al mismo interés que SEDAPAL o el
MVCS.
• Ministerio de Economía y Finanzas: coordina los créditos de endeudamiento

externo; sin embargo su prioridad no es igual a la de SEDAPAL.
• PROINVERSION: Desea ejecutar a través de Iniciativas Privadas las grande obras

de SEDAPAL.
• Funcionarios: Nombrados por la Gestión de turno. Cuándo no son de carrera, no

están suficientemente interesados en la Empresa.
• Sindicato: Muy interesado en la mejora continua de la Empresa y presenta cierto

poder a través de convocatorias de huelga.
BAJO PODER – BAJO INTERES

• Ministerio de Trabajo: Supervisa el cumplimiento de las normativas relacionadas al
trabajo.
22
• Sociedad Nacional de Industrias: Fomenta la economía de mercado, promoviendo la
competitividad, la generación de valor y el desarrollo sostenible del país. No
muestra un interés particular por SEDAPAL; pero si contribuye al ingreso de
nuevos productos.
• Sociedad Fabricante de Tuberías: Tienen un relativo interés en SEDAPAL por la

compra de los diferentes tipos de tuberías para agua potable y alcantarillado. Su
poder e interés son bajos.
• Proveedores: Al igual que con otras empresas, el interés en SEDAPAL está

vinculado a los productos que ofrecen o venden. No presentan mayor poder.
• Comunidades campesinas: Están relacionados con SEDAPAL por el tema de las

fuentes de aguas; sin embrago presentan un poder e interés bajo hacia la Empresa.
ALTO PODER – BAJO INTERES

• SUNASS: Superintendencia que fiscaliza y sanciona la labor de SEDAPAL sobre la
base de indicadores que mayormente son impuestos a la Empresa. Presenta poder
sobre la empresa; sin embargo, sus acciones mayormente tienden a ir en contra de la
Empresa.
• Contraloría: Presenta un alto poder; sin embargo, no presenta un interés particular

sobre SEDAPAL.
• ANA: Se encarga de la gestión integrada de los recursos hídricos y presenta poder

porque tiene autoridad sobre el recurso que es utilizado por SEDAPAL. Su interés
con relación a la Empresa no es alto debido a que nos ven como un usuario más a
nivel nacional.
• Ministerio del Ambiente: Promueve la sostenibilidad ambiental, tiene poder hacia

SEDAPAL porque puede paralizar los proyectos. Su interés hacia la Empresa es
bajo, debido a que nos ven como uno más de varios actores.
• DIGESA: Establece normas técnicas relacionadas al consumo de agua potable y

autoriza la descargas de aguas residuales a cursos de agua, ya sea ríos o mar. Su
interés hacia SEDAPAL está orientado a supervisar el cumplimiento de las normas.
23
• CONGRESO: Tiene poder por las leyes que pueden favorecer o perjudicar a la
Empresa. Muestran poco interés hacia SEDAPAL.
• MUNICIPALIDADES: Puede parar las obras a partir del otorgamiento de las

licencias de construcción. No muestra un interés particular hacia SEDAPAL.
BAJO PODER – ALTO INTERES

• Ministerio de Salud: No tiene poder sobre SEDAPAL; pero tiene gran interés por las
enfermedades diarreicas agudas originadas por el consumo de agua potable de
dudosa calidad.
• Banco Mundial: Entidad externa que tiene gran interés en otorgar préstamos para la
ejecución de grandes proyectos en SEDAPAL.
• Usuarios de Fuente Propia: Interés en SEDAPAL para que autorice la explotación

de las aguas subterráneas.
• Usuarios No Domésticos: Interés en SEDAPAL para que se otorgue un buen

servicio a un costo racionable, de preferencia lo más bajo posible.
• Dirigentes Vecinales: Interés en SEDAPAL para que se otorgue un buen servicio a

un costo racionable, de preferencia lo más bajo posible.
• Usuarios Domésticos: Interés en SEDAPAL para que se otorgue un buen servicio a

un costo racionable, de preferencia lo más bajo posible.
• Grandes Clientes: Interés en SEDAPAL para que se otorgue un buen servicio a un

costo racionable, de preferencia lo más bajo posible.
• Población No atendida: Interés en que se les otorgue los servicios de agua potable y
alcantarillado.
• Inmobiliarias: Interés en otorgarles la factibilidad de los servicios.
• Trabajadores: Interés en obtener la mejores condiciones de trabajo y una mejor

remuneración.
• Bomberos: Interés en contar con volúmenes de agua para combatir los incendios.
24
Sobre el problema, herramientas y metodología
SEDAPAL como entidad del estado desarrolla sus proyectos bajo el Sistema Nacional
de Inversión Pública – SNIP.
1. Sistema Nacional de Inversión Pública - SNIP

El Ministerio de Economía y Finanzas –MEF define el SNIP de la siguiente manera:
El SNIP es un sistema administrativo del Estado que a través de un conjunto de

principios, métodos, procedimientos y normas técnicas certifica la calidad de los
Proyectos de Inversión Pública (PIP). Con ello se busca:
Eficiencia: En la utilización de recursos de inversión
Sostenibilidad: En la mejora de la calidad o ampliación de la provisión de los

servicios públicos intervenidos por los proyectos
Mayor impacto socio-Económico: Es decir un mayor bienestar para la población
La Inversión Pública debe estar orientada a mejorar la capacidad prestadora de servicios

públicos del Estado de forma que éstos se brinden a los ciudadanos de manera oportuna
y eficaz. La mejora de la calidad de la inversión debe orientarse a lograr que cada nuevo
sol (S/.) invertido produzca el mayor bienestar social. Esto se consigue con proyectos
sostenibles, que operen y brinden servicios a la comunidad ininterrumpidamente. (MEF
2016)
Asimismo, el Ministerio de Economía y finanzas identifica los diferentes actores que

conforman el SNIP entre ellos tenemos:
• Órgano Resolutivo: la más alta autoridad ejecutiva de la unidad, (Alcaldes,

Presidentes de Gobiernos Regionales, Ministerios, etc.)
• Las Unidades Formuladoras (UF): Órgano responsables de la formulación de los

estudios de Pre inversión.
• Las Oficinas de Programación e Inversiones (OPI): Encargadas de la evaluación y

declaración de viabilidad de los PIP.
25
• Las Unidades Ejecutoras (UE): Responsables de la ejecución, operación,
mantenimiento y evaluación ex post de los PIP en las diferentes entidades públicas
de todos los niveles de Gobierno.
2. Proyecto de Inversión Pública

El Sistema Nacional de Inversión Pública – SNIP, define a un proyecto de Inversión
Pública – PIP como:
Intervenciones limitadas en el tiempo con el fin de crear, ampliar, mejorar o recuperar la

capacidad productora o de provisión de bienes o servicios de una Entidad. El SNIP
establece que todo PIP debe seguir el Ciclo de Proyecto que comprende las fases de Pre-
inversión, Inversión y Post-inversión (MEF-2016)
Ciclo de un Proyecto de Inversión Pública
El Siguiente Gráfico N° 1.7 muestra el ciclo de un proyecto de Inversión pública, el cual

comprende las fases de Pre inversión, Inversión y Pos inversión.
Gráfico N° 1. 7 Fases de un Proyecto de Inversión Pública
(*) La declaración de viabilidad es un requisito para pasar de la fase de Pre inversión a la fase de
inversión
Fuente: Ministerio de Economía y Finanzas – MEF, Elaboración: MEF
26
El Ministerio de Economía y finanzas indica lo siguiente: Durante la Fase de Pre
inversión de un proyecto se identifica un problema determinado y luego se analizan y
evalúan - en forma iterativa - alternativas de solución que permitan encontrar la de
mayor rentabilidad social.
En la Fase de Inversión se pone en marcha la ejecución proyecto conforme a los

parámetros aprobados en la declaratoria de viabilidad para la alternativa seleccionada
mientras que, en la Fase de Post Inversión, el proyecto entra a operación y
mantenimiento y se efectúa la evaluación ex post 8.
• PREINVERSIÓN
La Pre inversión tiene como objetivo evaluar la conveniencia de realizar un Proyecto de

Inversión Pública (PIP) en particular, es decir, exige contar con los estudios que
sustenten que es socialmente rentable, sostenible y concordante con los lineamientos de
política establecida por las autoridades correspondientes. Estos criterios sustentan su
declaración de viabilidad, requisito indispensable para iniciar su ejecución 9.
Es importante mencionar que no todos los proyectos requieren el mismo nivel de análi-
sis técnico en la fase de Pre inversión: a mayor magnitud de inversión, mayores serán
los riesgos de pérdida de recursos y, consecuentemente, es mayor la necesidad de
información y estudios técnicos que reduzcan la incertidumbre en la toma de
decisiones 10.
“La Unidad Formuladora (UF) es la responsable de formular los estudios de Pre

inversión del proyecto y puede ser cualquier oficina o entidad del sector público
(Ministerios, Gobiernos Nacionales, Gobiernos Regionales o Gobiernos Locales) que
8
Cfr. MEF 2016
9
Cfr. MEF 2016
10
Car. MEF 2016
27
sea designada formalmente en la entidad y registrada por la Oficina de Programación de
Inversiones (OPI) correspondiente” (MEF 2016)
En el caso de SEDAPAL la Unidad Formuladora y Ejecutora es la Gerencia de

Proyectos y Obras.
• INVERSIÓN
Una vez que un proyecto ha cumplido satisfactoriamente la fase de Pre inversión, es

decir, cuenta con los estudios de pre inversión (perfil y factibilidad) y ha sido declarado
viable, se encuentra habilitado para ingresar a la Fase de Inversión.
En esta fase se puede distinguir las etapas del Estudio Definitivo o Expediente Técnico,
que corresponden a la etapa de Diseño, y la etapa de ejecución misma del proyecto, la
cual se ciñe a los parámetros técnicos, económicos y ambientales con los cuales fue
declarado viable.
El estudio definitivo o expediente técnico, incluye la planificación de la ejecución, el

presupuesto, las metas físicas proyectadas, las especificaciones técnicas, el programa de
conservación y reposición de equipos y los requerimientos estimados de personal para
la operación y mantenimiento.
En la Ejecución, se realiza la implementación de las actividades programas, el

desarrollo de la obra física. El cierre de la ejecución del proyecto marca el fin de la
Fase de Inversión 11.
“La Unidad Ejecutora (UE) es responsable de la elaboración del estudio

de detalle (o equivalente), de la ejecución, cierre y transferencia del
proyecto a la Entidad responsable de la operación y mantenimiento,
cuando corresponda” (MEF 2016)
• POSTINVERSIÓN
La Pos inversión comprende la operación y mantenimiento del proyecto así como la

evaluación ex post. Esta última fase se inicia cuando se ha cerrado la ejecución del
proyecto y éste ha sido transferido a la Entidad responsable de su operación y
11
Car. MEF 2016
28
mantenimiento. En esta fase, y durante todo su periodo de vida útil, se concreta la
generación de beneficios del proyecto.
Operación y mantenimiento: En esta etapa se debe asegurar que el proyecto ha

producido una mejora en la capacidad prestadora de bienes o servicios públicos de una
Entidad de acuerdo a las condiciones previstas en el estudio que sustentó su declaración
de viabilidad. Para ello, la Entidad responsable de su operación y mantenimiento,
deberá priorizar la asignación de los recursos necesarios para dichas acciones.
Evaluación ex post: Es un proceso que permite investigar en qué medida las metas
alcanzadas por el proyecto se han traducido en los resultados esperados en correlato con
lo previsto durante la fase de Pre inversión. Las Unidades Ejecutoras, en coordinación
con la Oficina de Programación e Inversiones que evaluó el proyecto, son las
responsables por las evaluaciones ex post de los PIP que ejecutan 12.
3. Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones (

SNPMGI)
EL 01 de diciembre del año 2016 se publicó el Decreto Legislativo N° 1252, que crea el
“Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones” que Deroga
la Ley N° 27293, Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública”, dicho Decreto
Legislativo indica en su Primera Disposición Complementaria Final que entra en
vigencia al día siguiente de la publicación de su Reglamento. A su vez, la su Segunda
Disposición Complementaria Final, señala que el Reglamento será aprobado en el plazo
máximo de 60 días hábiles contados desde el día siguiente de la publicación del Decreto
Legislativo N° 1252, es decir el 20 de febrero del año 2017. Adicionalmente, la
Primera Disposición Complementaria Transitoria, prescribe que dicho Decreto
Legislativo se aplicará de manera progresiva en las entidades públicas.
El Cuadro N° 1.6 muestra una propuesta de comparación entre el SNIP y el SNPMGI, la

cual fue elaborada por los especialistas de la Gerencia de Proyectos y Obras
12
Car. MEF 2016
29
Cuadro N° 1. 6: Comparación del SNIP y el SNPMGI
Fuente: SEDAPAL, Elaboración: Gerencia de Proyectos y Obras
Como se puede apreciar en el cuadro anterior, el gran cambio respecto al SNIP es que el
Decreto Legislativo N° 1252, no menciona a las Unidades Evaluadoras (como OPI-
FONAFE). Asimismo, si bien las denominaciones de perfil y factibilidad no se
incorporan en dicho Decreto. Sin embargo, se incluyen denominaciones como Ficha
Técnica o estudio técnico. En tal sentido, la presente tesis mejorara el proceso de
elaboración de estudios en el cual se incluye, los estudios en cualquiera de sus
denominaciones (perfil/factibilidad o ficha técnica/estudio técnico, así como el
Expediente técnico).
4. Experiencias exitosas para la Mejora de Procesos
30
Antes de detallar las experiencias exitosas en la mejora de procesos, definiremos que es
un proceso:
De acuerdo los autores CAMISON, César, CRUZ, Sonia y GONZALES Tomás define
al proceso como un conjunto de actividades que son ejecutadas por personas o grupos
de personas para lograr una transformación de entradas en salidas que serán útiles para
los clientes 13.
Asimismo, el autor, José Pérez, define el proceso como 14 “Conjunto de actividades

mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada
en resultados”
En el trabajo de Investigación realizado por Micaela Bustamante 15 , en donde señala:
Las organizaciones en numerosas ocasiones, tiende a crear su propia guía para mejorar
los procesos, por las siguientes razones:
• Los procesos varían según la naturaleza de cada producto o servicio.
• Los intereses de mejoramiento y la profundidad que éstos tienen, varían de acuerdo

al conocimiento, comprometimiento y responsabilidad de la administración.
• Las tendencias para el mejoramiento de procesos abarcan otras técnicas con el

transcurso del tiempo.
• Los recursos a asignar para el mejoramiento, difieren para cada empresa según sus
intereses.
• Cada empresa tiene creada su propia cultura organizacional.
13
Cfr. CAMISON, César, CRUZ, Sonia y GONZALES Tomás (2006)
14
Cfr. PEREZ, José 2012.
15
Trabajo de Investigación: “PROCEDIMIENTO PARA EL MEJORAMIENTO DE
PROCESOS EN COPEXTEL” publicado en: Ingeniería Industrial/ISSN 1815-
5936/Vol. XXXII/No. 3/septiembre-diciembre/2011/p. 179-190
31
• (BUSTAMENTE, Micaela 2013)
Es en ese sentido que en dicho trabajo de investigación la Autora Micaela Bustamante

ha definido como uno de sus objetivos específicos: “Diseñar un procedimiento para la
mejora de procesos y aplicar el procedimiento en el primer proceso “Ayuda” en la
empresa COPEXTEL. El gráfico 1.8 muestra el procedimiento creado por la Autora
Micaela el cual es aplicable a las características de la empresa COPEXTEL (Empresa
que brinda soluciones integrales del Ministerio de Informática en la Habana Cuba).
Gráfico N° 1. 8: Procedimiento para la mejora de procesos
32
Fuente: Trabajo de Investigación: “Procedimiento para el mejoramiento de procesos en
copextel”
El trabajo de investigación realizado por Bibiana Vásquez & Cira Godínez,

“Procedimiento para la mejora de los procesos claves de ESAC. Aplicación al proceso
de reparación y mantenimiento de medios técnicos de computación”, nos precisa que:
“Una forma de llevar a cabo la mejora continua de los procesos para

aumentar el desempeño, es mejorando los resultados obtenidos en los
procesos repetitivos de la organización, en base a una aplicación
constante de pequeños pasos de mejora”. (Bibiana Vásquez & Cira
Godínez 2010: 1)
El objetivo general del trabajo de investigación realizado por las Autoras Bibiana y
Cira, es elaborar un procedimiento que, con su implementación, permita mejorar la
eficacia de los procesos claves, para elevar la calidad del servicio y la satisfacción de los
clientes en la Empresa ESAC, Empresa de Servicios de Aseguramiento de la Calidad,
perteneciente al Ministerio de la Informática y las Comunicaciones (MIC). El
procedimiento diseñado para la mejora de los procesos claves de ESAC se muestra en el
gráfico N°1.9. El cual tiene como objetivo mejorar de forma continua la eficacia de los
procesos claves de la organización, para elevar la calidad del servicio y la satisfacción
de los clientes.
33
Gráfico N° 1. 9: Procedimiento para la mejora de los procesos Clave
Fuente: Trabajo de Investigación “Procedimiento para la mejora de los procesos claves

de ESAC”
A continuación, se describirá brevemente las etapas del procedimiento elaborado por las
Autoras: Bibiana Vásquez & Cira Godínez
5. Etapa I. Selección del proceso clave a mejorar

El objetivo de esta etapa es elegir el proceso que prioritariamente se va a mejorar. La
selección del proceso clave a mejorar se define según el siguiente procedimiento:
1. Selección de los expertos.

2. Definición de los criterios.
3. Selección de los criterios.
4. Selección del proceso clave a mejorar.
34
1. Selección de los expertos. Para la selección de los expertos se utiliza el coeficiente
de competencia (K), que se calcula como K= (Kc+Ka)/2, donde: Kc: es el
coeficiente de conocimiento o información que tiene el experto acerca del tema y
Ka: es el coeficiente de argumentación o fundamentación de los criterios para cada
experto
2. Definición de los criterios. Como criterios para la selección del proceso clave a
mejorar, se deben considerar aquellos que pueden afectar la mejora de la calidad y el
desempeño de la entidad entre los cuales se encuentran la cantidad de no
conformidades dictadas en las auditorías internas, la cantidad de quejas y
reclamaciones, los problemas asociados a la documentación, los niveles de venta, la
cantidad de clientes, la cantidad de acciones de capacitación, la resistencia al
cambio, u otro que los expertos consideren aporte información para la selección.
3. Selección de los criterios. Si los expertos proponen varios criterios que consideren
importantes se debe aplicar una técnica de priorización. Se recomienda como técnica
de priorización aplicar la votación ponderada y el coeficiente de concordancia de
Kendall para verificar la concordancia entre los expertos.
4. Selección del proceso clave a mejorar. Para la selección del proceso clave a
mejorar se sigue el siguiente procedimiento:
d.1) Se elabora la matriz de priorización de criterios de selección contra procesos claves
(Cuadro N° 1.7). Los criterios de calificación a emplear son: Mucho = 3, Normal = 2,
Poco = 1, en función de la intensidad con que se manifiesta el criterio en el proceso.
d.2) Se selecciona el proceso cuyo total de puntos sea mayor.
35
Cuadro N° 1. 7: Matriz de Priorización de criterios de selección contra procesos clave
Criterio de Proceso Proceso2 Proceso Total

Selección / 1 n de
Proceso Puntos
Criterio 1
Criterio 2
Criterio n
Fuente: Trabajo de Investigación “Procedimiento para la mejora de los procesos claves

de ESAC”
Técnicas aplicables: Tormenta de ideas, método de expertos, matriz de priorización,

revisión de documentos, entrevistas.
5. Etapa II. Diagnóstico del proceso seleccionado

El objetivo de esta etapa es analizar el comportamiento del proceso clave seleccionado,
a través de indicadores definidos para los elementos a diagnosticar en el proceso. A
cada uno de los indicadores definidos para el diagnóstico del proceso los expertos
establecerán su valor meta.
Técnicas aplicables: Revisión de documentos, observación directa, análisis de datos,

muestreo, encuesta, técnicas de estadística descriptiva, tales como la media, medidas de
asociación: coeficiente de correlación de Pearson y alpha de Conbrach, empleo de
software estadístico SPSS versión 12, Minitab, gráfico de control, análisis de
capacidad, histograma, gráfico de barra.
36
6. Etapa III. Análisis de causas que afectan el comportamiento de los indicadores
diagnosticados
El objetivo de esta etapa es analizar las causas que provocan el incumplimiento o bajo
cumplimiento de los indicadores establecidos para los diferentes elementos que se
diagnosticaron. Una vez detectadas todas las causas se puede establecer la priorización
de las mismas, lo cual es realizado por los expertos, para determinar aquellas sobre las
que se debe actuar de forma prioritaria.
Técnicas aplicables: tormenta de ideas, matriz de priorización, diagrama causa-efecto,

diseño de experimento, diagrama Pareto.
7. Etapa IV. Plan de Mejora. Implementación

El objetivo de esta etapa es proponer e implementar las acciones que permitan eliminar
las causas detectadas en la etapa anterior. Las acciones propuestas pueden estar
encaminadas al rediseño del proceso, reelaboración de la documentación, definición de
los indicadores de eficacia, medición de la eficacia del proceso y de la satisfacción de
los clientes, aumento de la capacidad del proceso, así como el aumento de la
competencia de los trabajadores del proceso. Para la implementación de la solución es
importante elaborar un plan, en el que se especifican las acciones de mejora, fechas de
cumplimiento, personal responsable e involucrado y recursos.
Técnicas aplicables: tormenta de ideas, revisión de documentos, entrevistas, análisis de

datos.
8. Etapa V. Control del Plan de Mejora

El objetivo de esta etapa es medir la eficacia de las acciones de mejora del proceso para
su análisis a través de los indicadores establecidos. En el caso de que la acción de
mejora esté asociada al rediseño del proceso, la eficacia de las acciones se mide a través
del cumplimiento de los indicadores de eficacia establecidos para el proceso.
Si la acción no resulta eficaz se debe ir a la etapa III, Análisis de las causas, para hacer
un análisis más profundo sobre cuáles fueron las causas que provocaron esos resultados
y poder tomar las acciones correctivas necesarias. Si el proceso resulta eficaz y el resto
de los Indicadores tienen un comportamiento adecuado, se debe volver a la etapa I,
37
Selección del proceso a mejorar, para a través de los expertos determinar el nuevo
proceso a mejorar.
Técnicas aplicables: tormenta de ideas, revisión de documentos, entrevistas, análisis de

tendencia, gráficos.
9. Metodología de Gestión Por Proceso de acuerdo al “Documento orientador:

para la implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la
administración pública en el Marco del D.S N°004-2013-PCM- Política
Nacional de modernización de la Gestión Pública”
La Política de Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021 ha considerado
que las instituciones del estado tomen en consideración El “Documento orientador para
la implementación de la Gestión por Procesos en las entidades de la administración
pública”, el cual fue elaborado por la por la Presidencia de Consejo de Ministro para ser
establecido en las Instituciones Públicas del Estado con el fin de mejorar los procesos.
El gráfico N° 1.10 muestra la metodología de Gestión por procesos la cual se divide en
tres etapas: Preparatoria, diagnostico e identificación de procesos y mejora de procesos,
antes de desarrollar dichas etapas el documento orientador precisa que se deben tomar
en cuenta consideraciones previas, con el fin de garantizar el éxito de la
implementación.
Gráfico N° 1. 10: Etapas de la Metodología de Gestión por Procesos orientado a
38
Resultados
Fuente: PCM 2014. (Elaboración propia)
Condiciones Previas parar la implementación de la metodología
Antes de implementar la metodología, se debe tener 04 condiciones previas con el fin de

garantizar el éxito de la implementación 16
• Asegurar el apoyo y compromiso de la alta dirección: El compromiso de la Alta

Dirección debe manifestarse a través de: involucramiento activo, apoyo y creación
de las condiciones necesarias para el éxito.
• Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos: Con la finalidad de

asegurar que los procesos estén orientados de manera correcta a la consecución de
los resultados que la entidad espera lograr, es necesario que ésta cuente con
los objetivos estratégicos claramente establecidos y articulados con los niveles
correspondientes.
• Asegurar los recursos: Con la finalidad de asegurar que se implemente exitosamente

la gestión por procesos, la Alta Dirección debe proporcionar oportunamente los
recursos necesarios.
• Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la gestión por procesos en

el marco de la gestión para resultados: El titular de la entidad es el responsable de
garantizar la implementación de la gestión por procesos, para lo cual debe asegurar
los recursos necesarios y fortalecer a la Oficina encargada del Desarrollo
Organizacional y Modernización, responsables de la implementación de la
gestión por procesos. SGP/PCM (2014)
16
Cfr. PCM 2014
39
Los 04 puntos mencionados anteriormente tienen una fuerte relación entre si y se debe
realizar el aseguramiento de su ejecución para garantizar el éxito de la implementación
de la metodología de Gestión por Procesos, donde la alta Gerencia debe tener muy claro
el compromiso de la implementación.
• Etapa I: Preparatoria
En gráfico N° 1.11, se muestra los 04 pasos para la implementación de la etapa I, estos

pasos están definidos de acuerdo al documento de la secretaria de Gestión Pública 17
Gráfico N° 1. 11: Pasos para la implementación de la etapa I de la gestión por procesos
Analizar la situación de la
entidad
Elaboarar plan de trabajo

institucional
Capacitar a los
involucrados
Sensibilizar a toda la
entidad
Fuente: SGP/PCM 2014 (Elaboración propia)
A continuación se detallará los 04 pasos en función a lo establecido por Secretaria de

Gestión Pública de la PCM
1. Analizar la situación actual de la entidad: Se debe realizar un análisis del estado

situacional, así como del grado de avance en que se encuentra la entidad (Ver
cuadro 1.8), respecto de la gestión por procesos. La Metodología considera tres
categorías de avance de las entidades de la administración pública en relación con la
implementación de la Gestión por Procesos 18.
Cuadro N° 1. 8: Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos
17
Cfr. SGP/PCM 2014
18
Cfr. SGP/PCM 2014
40
GRADO DE AVANCE DE LA
ENTIDAD ESTRATEGIAS A
IMPLEMENTAR
Grado de avance 1 Énfasis en fortalecimiento de

capacidades.
No se han realizado acciones sobre
Gestión por Procesos Pueden apoyarse con personal
externo o consultoría.
No han identificado procesos
principales y no están documentados Aplicar la metodología en
experiencia piloto.
Grado de avance 2 Analizar integralmente la situación.
Tiene acciones sobre la Gestión por Adoptar sistemas de Gestión basado

Procesos. en la ISO9000 para procesos
principales.
Han identificado y documentado
procesos. Énfasis en revisión, mejora y
automatización de procesos
Grado de avance 3 Profundizar sistemas de revisión,

mejora y automatización a fin de
Procesos identificados y abarcar todos los procesos.
documentados, forman parte de un
sistema de Gestión de Calidad. Realizar Benchmarking con
referentes nacionales
Cuentan con un sistema de Gestión
de Mejora Usar modelos de excelencia en la
gestión del Premio Nacional a la
Calidad.
Fuente: SGP/PCM (2014). Elaboración propia.
2. Elaborar el plan de trabajo institucional: Para elaborar el plan de trabajo

institucional, previamente la entidad debe identificar cuál es el grado de avance
en relación a la gestión por procesos, con el fin de definir las estrategias que tendría
que implementar 19.
3. Capacitar a los encargados de implementación: Las actividades de capacitación
deben orientarse a fortalecer las capacidades de los servidores en función a los
requerimientos del plan de trabajo institucional. Debe tenerse en cuenta la
necesidad de contar con servidores que puedan cubrir casos de rotación y
19
Cfr. SGP/PCM 2014
41
entrenamiento especializado para líderes de procesos y facilitadores internos, en
función del grado de avance de la entidad y de la estrategia que se defina en el plan
de trabajo institucional 20
4. Sensibilizar a toda la entidad: La activa participación de los servidores es de
particular importancia para lograr que la entidad adopte la gestión por procesos.
Para conseguirlo, la sensibilización de todos los servidores es otro aspecto clave que
merece especial atención. SGP/PCM (2014).
20
Cfr. SGP/PCM 2014
42
• Etapa II: Diagnostico e identificación del proceso
1. Identificación de los Procesos: El documento orientador la PCM toma en cuenta

las siguientes consideraciones 21 , indicadas en el gráfico 1.12
Gráfico N° 1. 12: Consideraciones para la identificación de procesos
•Analizar el proposito de la entidad

Consideraciones para •Identificar destinatarios de bienes y/o
identificar procesos servicios y proveedores
•Determinar los procesos de la entidad
Fuente: SGP/PCM (2014), Elaboración propia
- Analizar el propósito de la entidad: Se debe realizar una revisión de la

misión, visión, objetivos, políticas, planes, estrategias, y fines institucionales.
Cuyo objetivo es comprender la razón de ser de la entidad. Es preciso
mencionar, que la planificación estratégica debe estar alineada al propósito
o razón de ser de la entidad.
- Identificar destinatarios de bienes y servicios; y los bienes y servicios que

brinda la entidad, deben identificarse a todos los destinatarios de los bienes y
servicios (clientes internos o externos)
- Determinar los procesos de la entidad La determinación se hace mediante

una relación simple o inventario de los procesos, para ello puede emplear el
modelo del cuadro N°1.9. (SGP/PCM (2014))
21
Cfr. SGP/PCM (2014)
43
Cuadro N° 1. 9: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0
N°/ Código Procesos de Nivel 0
01 Proceso A
02 Proceso B
03 Proceso C
Fuente: SGP/PCM (2014), Elaboración propia
Una Vez identificado el inventario del proceso a nivel 0, se realiza el Inventario del proceso a
Nivel 1, o la desagregación del proceso de Nivel 0, para ello puede emplear el modelo del
cuadro N°1.10
44
Cuadro N° 1. 10: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0, Nivel 1, Nivel 2
N° N° N°
Proceso nivel 0 Proceso nivel 1 Proceso nivel 2
/Código /Código /Código
01.1.1 Proceso A1.1

01.1 Proceso A1
01.1.2 Proceso A1.2
01.2.1 Proceso A2.1

01 PROCESO A 01.2 Proceso A2
01.2.2 Proceso A2.2
01.3.1 Proceso A3.1

01.3 Proceso A3
01.3.2 Proceso A3.2
02.1.1 Proceso B1.1

02.1 Proceso A1
02.1.2 Proceso B1.2
02 PROCESO B
02.2.1 Proceso B2.1
02.2 Proceso A2
02.2.2 Proceso B2.2
01.1.1 Proceso C1.1

01.1 Proceso A1
01.1.2 Proceso C1.2
03 PROCESO C
01.2.1 Proceso C2.1
01.2 Proceso A2
01.2.2 Proceso C2.2
45
En el cuadro N° 1.10, se puede observar que en la identificación de los procesos alcanza
hasta el nivel 2 donde se puede identificar la relación y el orden con cada proceso desde
el nivel 0. Donde luego de completada la tabla se debe clasificar el proceso de a acuerdo
a lo siguiente 22:
• Procesos estratégicos
• Procesos operativos o misionales.
• Procesos de apoyo o soporte.
El documento Orientador de La PCM recomienda seguir los siguientes pasos para

clasificar los procesos.
En primer lugar, deben identificarse los procesos operativos o misionales que están
orientados al cumplimiento de la misión y lograr la satisfacción del ciudadano o
destinatario de los bienes y servicios. Para ser un proceso operativo o misional, debe
considerar los siguientes factores:
• Influencia en la misión, estrategia, objetivos y metas.
• Cumplimiento de requisitos legales o reglamentarios.
• Influencia en la satisfacción del ciudadano o destinatario de los bienes y

servicios.
• Efectos en la calidad de los bienes y servicios.
• Influencia en Factores Clave de Éxito.
• Eficiencia en el uso de recursos.
En segundo lugar, se identifican los Procesos Estratégicos y los Procesos de Apoyo o

Soporte. Para ello puede emplearse el modelo del cuadro 1.11. (SGP/PCM (2014))
Cuadro N° 1. 11: Clasificación de los procesos
22
Cfr. SGP/PCM (2014)
46
Procesos operativos o
Procesos estratégicos Procesos de apoyo soporte
misionales
2. Elaborar el Mapa de Procesos actual
Está compuesto por la representación gráfica de la secuencia e interacción de los

diferentes procesos que tiene la entidad, clasificados en procesos estratégicos,
operativos o misionales y de apoyo o soporte, y de las Fichas de cada Proceso.
El objetivo de este documento es identificar todos los procesos desde el nivel 0

hasta el nivel 1, 2 o 3 dependiendo de inventario de proceso que se haya identificado en
la entidad, es necesario alcanzar una comprensión, de la manera cómo la entidad
desarrolla sus actividades, debe incluir la identificación de los procesos estratégicos,
operativos o misionales y de apoyo o soporte; y revisar si éstos responden a las
necesidades y desafíos de la entidad.
_.Representación Gráfica: La representación gráfica del Mapa de Procesos establece

la interrelación y secuencia de los Procesos estratégicos, operativos o misionales
y de apoyo o soporte. En el lado izquierdo se muestra los requisitos del cliente y al
lado derecho la satisfacción del cliente o partes interesadas 23 (ver gráfico N°1.13)
Gráfico N° 1. 13: Mapa de procesos
23
Cfr. SGP/PCM (2014)
47
- Ficha del Proceso
La elaboración de la ficha técnica del proceso se realiza en coordinación con los dueños
de los procesos o los expertos, quienes revisan y validan dicha ficha. La ficha debe
contener como mínimo: 1) la descripción del proceso; 2) el alcance, con qué actividad
se inicia y con qué actividad se finaliza; 3) Responsable, quien ejecuta o tiene la
responsabilidad del proceso, el dueño del proceso; 4) Entradas, recursos necesarios para
el proceso, recursos humanos, información etc. 5) Proveedores, proporcionan los
insumos necesarios para el proceso, pueden ser proveedores internos o externos; 6)
Actividades, tareas principales que deben llevarse a cabo dentro de cada proceso; 7)
Salidas, resultado del proceso, servicios, información, documentación, etc.; 8) Cliente,
puede ser interno o externo; 9) Documentos, se refiere a los documentos de referencia,
reglamentos, formularios, registro o evidencias que se requieren durante el desarrollo de
la actividad; 10) Requisitos, Leyes Reglamentos, códigos, Normas que se aplican y se
deben cumplir para la correcta ejecución del proceso; Seguimiento y control, acciones
de control que permitirán controlar el proceso; 11) Indicadores, evalúan la eficiencia y
eficacia del proceso; 12)Recursos Humanos, Personal que interviene en el proceso; 13)
Recurso Técnicos, infraestructura que se utilizar para que el proceso esté en marcha,
computadoras etc.
Para la elaboración de la ficha del proceso se puede tomar como referencia el Gráfico
1.14
48
Gráfico N° 1. 14: Ficha del Proceso
DESCRIPCIÓN ALCANCE RESPONSABLE
ENTRADAS PROVEEDOR ACTIVIDADES SALIDAS CLIENTE
DOCUMENTOS REQUISITOS
SEGUIMIENTO Y CONTROL INDICADORES RECURSOS HUMANOS
RECURSOS TÉCNICOS
3. Describir los procesos actuales

Se elabora la ficha del proceso del Nivel 1 hasta el Nivel hasta el penúltimo nivel. Para
cada uno de los últimos niveles del proceso identificado se elaboran procedimientos y
los diagramas de flujo que corresponde
• Etapa III: Mejora de los Procesos.
En esta última etapa se consideran cuatro actividades a seguir de acuerdo al documento

elaborado por la Secretaria de Gestión Pública de la presidencia de Consejo de
Ministros 24. En el siguiente Gráfico se muestra dichas actividades.
Gráfico N° 1. 15: Mejora de los procesos
24
Cfr. SGP/PCM (2014)
49
• Medir, análizar y evaluar los procesos
• Mejorar los procesos
MEJORA DE LOS PROCESOS
• Docuentar los procesos mejorados
• Institucionalizar la Gestión por Procesos.
Fuente: SGP/PCM (2014). (Elaboración propia)
A continuación, se desarrollará cada uno de los pasos mencionados en el cuadro anterior
1. Medir, Analizar y Evaluar los Procesos

Es necesario analizar cada proceso con el fin de determinar la brecha existente entre lo
real y lo planificado. Para analizar cada proceso debemos partir de los datos que éste va
generando, para ello empleamos los indicadores previamente definidos en la Ficha del
Proceso. Asimismo, se puede utilizar diferentes herramientas como el análisis de
capacidad del proceso 25
2. Mejorar los Procesos

La clave para la mejora de los procesos está en el adecuado establecimiento de los
indicadores de desempeño principales, en la revisión y análisis de los resultados y en las
acciones que se adopten para resolver los problemas.
Después de determinar los problemas se debe analizar y eliminar la causa raíz de los
mismos. Para identificar la causa raíz puede emplearse diferentes herramientas como,
Lluvia de ideas, técnica de las 5 ¿Por qué?, diagrama de Pareto, Gráficos de Control,
diagramas de causa efecto, etc. 26.
El documento orientador la PCM, precisa que si la entidad ya ha logrado los resultados

planificados en diferentes procesos, debe enfocar sus esfuerzos en mejorar el
desempeño de los procesos, como por ejemplo: Simplificar el proceso, innovar el
proceso, aumentar la eficiencia, mejora su eficacia y reducir tiempos.
25
Cfr. SGP/PCM (2014)
26
Cfr. SGP/PCM (2014)
50
Asimismo, precisa que la mejora continua es un objetivo permanente de la entidad, lo
cual se verá reflejado en la simplificación administrativa, que es una forma de mejorar
los procesos. El gráfico 1.16 se aprecia los elementos del proceso en relación al ciclo
PHVA
Gráfico N° 1. 16: Elementos del Proceso y el Ciclo PHVA
•Indicadores •Nombre del proceso

•Recursos
•Responsable
•Objetivos
•Documentos y formatos
•Requisitos
•Clasificación
ACTUAR PLANEAR
VERIFICAR HACER •Alcance

•Control •Proveedores
•Registros •Entradas
•Salidas
•Clientes
•Actividades
•Formatos
3. Documentación de los Procesos mejorados
Si se han realizado nuevos procedimientos, instructivos, manuales, etc. estos se deben

documentar de acuerdo a lo indicado por la entidad, se deben realizar acciones de
seguimiento, revisión y mejora de los documentos que administra la entidad en caso se
requieran. 27
27
Cfr. SGP/PCM (2014)
51
4. Institucionalizar la Gestión por Procesos
Se refiere a convertir la gestión por procesos en práctica usual en la entidad,

identificando los avances y las brechas existentes a fin de asegurar los avances y
trabajar en la corrección de las brechas.
Se debe definir los criterios de difusión, para los usuarios, de los documentos
(procedimientos, instructivos, manuales, etc.)
5. Herramientas para la mejora de procesos

- Diagramas de flujo
De acuerdo a la Norma ISO 9001-2015 28 un diagrama de flujo es una representación

gráfica de la secuencia de pasos a realizar para producir un cierto resultado, que puede
ser un producto material, una información, un servicio o una combinación de los tres. Se
utiliza en gran parte de las fases del proceso de Mejora Continua, sobretodo en
Definición de proyectos, Diagnóstico, Diseño e Implantación de soluciones, y
Mantenimiento de las mejoras. Para elaborar un diagrama de flujo se utilizan diversos
símbolos según el tipo de información que contengan (proceso, decisión, base de datos,
conexión, etc.).
A continuación se muestra en el Cuadro N° 1.12 los símbolos de los diagramas de flujos

propuestos por el al autor Álvarez, Martín (2010) 29, en su publicación “Manual para
elaborar manuales de políticas y procedimientos”.
28
Cfr. ISO 9001-2015
29
Cfr. Álvarez, Martín (2010) Manual para elaborar manuales de políticas y
procedimientos. 14. Ed. México, D.F. pp40
52
53
Cuadro N° 1. 12: Símbolos de un diagrama de flujo
SIMBOLO REPRESENTA
Terminal: Indica el inicio o la

terminación del flujo del proceso.
Decisión: Indica un punto en el flujo

en que se produce una bifurcación
del tipo "SI" - "NO".
Multidocumento: refiere a un
conjunto de documentos. Un
ejemplo es un expediente, que
agrupa a distintos documentos.
Conector de proceso: Conexión o

enlace con otro proceso diferente,
en la que continua el diagrama de
flujo
Base de datos/aplicación: empleado

para representar la grabación de
datos
Actividad: Representa una actividad

llevada a cabo en el proceso
Documento: Se refiere a un
documento utilizado en el proceso,
se utilice, se genere o salga del
proceso
54
Inspección o firma: Empelado para
aquellas acciones que requieren una
supervisión ( como una firma o un
visto bueno)
Archivo manual: Se utiliza para

reflejar la acción de archivo de un
documento y/o expediente
Línea de flujo: Indica el sentido del

flujo del proceso
Fuente: Álvarez, Martín (2010) Manual para elaborar manuales de políticas y

procedimientos. (Elaboración propia)
- Hojas de Verificación
La hoja de verificación es un formato impreso diseñado para recopilar fácilmente datos

de factores y/o características previamente establecidas, acerca de los cuales se
describen los resultados de inspecciones, revisiones, opiniones del cliente, etc. La hoja
de verificación es el punto de partida de la mayoría de los ciclos de solución de
problemas 30.
“Una hoja de verificación es un recurso para registrar los datos y en

esencia se trata de una lista de categorías. Conforme ocurren eventos de
estas categorías, se coloca una marca en la categoría correspondiente de
la hoja de verificación. Dada una lista de elementos o eventos, el usuario
de la hoja de verificación marca la cantidad de ocasiones que ocurre un
evento o elemento específico. Una hoja de verificación tiene muchas
aplicaciones y el usuario puede adaptarla a cualquier situación particular.
Las hojas de verificación se utilizan con frecuencia en conjunto con otras
técnicas del aseguramiento de la Calidad. Tenga cuidado de no confundir
una técnica de verificación con una lista de verificación. Esta última
30
Cfr. GUAJARDO, Edmundo (2012) Administración de la Calidad Total
55
enumera todos los pasos o acciones importantes que deben realizarse, o
las cosas que son necesarios recordar”. (SUMMER, 2011: 242)
De acuerdo al autor, Guajardo E. (2012), para realizar una hoja de verificación se deben
seguir las siguientes recomendaciones:
Las hojas de verificación se utilizan para:
• Observar la frecuencia de las características analizadas y construir gráficos o

diagramas a partir de ellas
• Informar el estado de las operaciones.
• Evaluar la tendencia.
• Evaluar la dispersión de la operación.
• Comprobar características de calidad (durante el procesos o producto terminado)
Para elaborar una hoja de verificación se debe seguir los siguientes pasos:
1. Determinar qué características se requiere observar y que datos son importante

obtener; los datos y las características deberán relacionarse entre sí.
2. Determine el periodo de observación y el personal necesario para hacer las
observaciones.
3. Establecer el formato apropiado, claro y fácil de usar
4. Determine la simbología a utilizar para obtener los datos en forma sencilla y
consistente.
- ASME (Sociedad Americana de Ingenieros Mecánicos)
De acuerdo a lo establecido en la “Guía metodológica de simplificación y costeo de

procedimientos administrativos y servicios prestados en Exclusividad” establecida
mediante el D.S N°007-2011-PCM, establece que la Tabla ASME, permite listar y
56
caracterizar detalladamente cada una de las actividades que conforman un
procedimiento. Asimismo, permite registrar ordenada y secuencialmente las actividades
que se han encontrado a lo largo del recorrido físico y que conforman el procedimiento.
También permite registrar el tipo de actividad que se realiza
Paso 1: Registro de la actividad, área y tiempo Para completar la tabla ASME, primero
se prepara una hoja de papel, con líneas verticales y horizontales. Esta hoja sirve para
registrar secuencialmente, cada una de las actividades que se identificaron durante el
recorrido del procedimiento, siendo cada ítem un paso. Las actividades se van anotando
con el verbo en infinitivo, por ejemplo: llamar, revisar, evaluar, registrar, firmar,
marcar, orientar, etc. Se anota también el área donde se desarrolla esa actividad, y el
tiempo requerido para ejecutarla. Debe indicarse, que existen esperas o tiempos de
espera, que son actividades que no consumen recursos identificables o no identificables,
pero sí consumen tiempo, por lo que es necesario registrarlas; posteriormente serán
útiles para detectar cuellos de botella.
Paso 2: Registro tipo de actividad Cuando se ha terminado de registrar secuencialmente

las actividades, área, tiempo y recursos, se procede a calificar cada actividad. De
acuerdo a los principios del ASME, las actividades puede ser de: operación, revisión,
traslado, espera y archivo, y les corresponde un símbolo para su identificación, como se
ve en el siguiente cuadro.
57
Cuadro N° 1. 13: Símbolos ASME utilizados para el registro de tipo de actividad
Tipo de actividad Símbolo
De operación: Son las actividades de creación, cambio o adición de

algún elemento en el procedimiento. Son las actividades más relevantes
del mismo
De Revisión son las actividades dedicadas a verificar “la Calidad” de

algo.
De traslado Son las actividades en las que documentos o personas

deben trasladarse, es útil diferenciarlas pues permite analizar si este
traslado es realmente necesario
De Espera: son las actividades que no revisten acción y que detienen

temporalmente el flujo del procedimiento. Idealmente, estas actividades
debieran ser pocas o de corta duración.
De archivo: Son las actividades orientadas a archivar documentos o

expedientes; el detectar que se archivan demasiados documentos o
expedientes, sugiere analizar si realmente es necesario solicitarlos
Fuente: Elaboración propia
Paso 3. Registro Tipo de Valor Posteriormente, se completan las tres columnas del
extremo derecho, que clasifican a la actividad según el tipo de valor que aporta al
procedimiento; para ello se utilizan los conceptos del siguiente cuadro:
58
Cuadro N° 1. 14: Calificación del valor de la actividad
Tipo de valor Descripción de la actividad
VA: Valor Actividad cuya realización contribuye al resultado final del

procedimiento. Por ejemplo: firmar un expediente, confirmar que los
Agregado
documentos requeridos están completos, orientar a la ciudadanía respecto
de los pasos a seguir.
Control = si es Actividad cuya realización permite el control del procedimiento,

una actividad de garantizando su calidad. Por ejemplo: revisar un expediente para
garantizar que esté completo antes que se produzca la siguiente actividad.
verificación y/o
Se debe estar atento pues en general, en muchas entidades, se detectan
revisión. actividades de control repetidas
SVA = sin valor Actividad cuya realización no genera valor al procedimiento. Por ejemplo:
poner VºBº a un expediente, que ya tiene un VºBº de otro funcionario
Agregado.
autorizado, es una actividad SVA (sin valor agregado). Actividades que
generan reprocesos
El análisis del valor agregado debe estar orientado a un aumento de actividades con
valor agregado, y una reducción de las actividades sin valor agregado.
De acuerdo al Curso de modelamiento de procesos, dictado por Olaya Milagros, nos

precisa que: Para que un procesos sea efectivo (óptimo), se debe tener un índice de valor
agregado (IVA) mayor a 75%. El índice valor agregado se calcula de la siguiente forma:
∑ 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣𝑣 𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎𝑎

IVA = 𝑋𝑋100
∑ 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡𝑡 𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑𝑑 𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝𝑝
En el siguiente cuadro se muestra la tabla ASME, el cual debe ser elaborado de acuerdo
a los pasos anteriormente mencionados.
59
TIPO DE VALOR
TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
OPERACIÓN
TRASLADO
REVISIÓN
O
ESPERA
ÁREA
ACTIVIDAD N° TAREA RESPONSABLE N S
TIEMPO
RESPONSABLE V
T V
dias
A
R A
O
L
Total en Días
Nro Pasos
Índice de Valor Agregado

(TIEMPO DE VALOR AGREGADO /TIEMPO TOTAL EN DÍAS)*100
Cuadro N° 1. 15: Tabla ASME
7. Mejora continua
Del trabajo de investigación realizado por los autores, Herrera, D’Armas y Arzola, en su
documento titulado: “Análisis de los diferentes métodos de mejora continua” en el cual
analizaron los siguiente modelos de mejora continua: Fundación Europea para la
Gestión de calidad (EFQM), Deming, Seis Sigma, Kaizen, 7 Pasos y Crosby.
Al respecto, se define el proceso de mejora continua de acuerdo a lo mencionado por los

autores antes indicados:
(…) Es un medio efectivo para desarrollar cambios positivos que van a

permitir ahorrar dinero tanto para la empresa como para los clientes, ya
que las fallas de calidad cuestan dinero que este a su vez es pagado por el
cliente.
(…) A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y

competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra
parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de
manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o
corregirse; como efecto de la aplicación de esta técnica puede ser que las
organizaciones progresen dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.
(Herrera, D’Armas y Arzola 2012:193)
60
En la Guía de una gestión basada en proceso, Beltrán nos indica:
(…) El Objetivo de la mejora continua en los sistemas de gestión de la

calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los
clientes y otras partes interesadas (según la orientación del sistema)
Para la mejora de los procesos, el sistema de gestión de la calidad debe permitir el

establecimiento de objetivos y la identificación de oportunidades (…). (Beltrán
2001:48)
Fundación Europea para la Gestión de la Calidad - EFQM:
En la Guía de una gestión basada en proceso, Beltrán considera al Modelo EFQM:
(..) Como un marco de trabajo no prescriptivo que reconoce que la

excelencia de una organización se puede lograr de manera sostenida
mediante distintos enfoques. En esta línea, el modelo se fundamenta en
que los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la
organización, a los cliente, las personas y la sociedad (en definitiva los
diferentes grupos de interés) se logran mediante un liderazgo que dirija e
impulse la política y estrategia, las personas de la organización, las
alianzas y recursos y los procesos
(Beltrán 2001:11)
SEIS SIGMA
Seis Sigma es un planteamiento analítico basado en hechos estadísticos comprobados

con el objetivo de mejorar el buen funcionamiento de la empresa y de asegurar la
calidad de los productos servicios destinados a los clientes 31.
31
Cfr. MIRANDA, Luis (2011) SEIS SIGMA: GUIA PARA PRINCIPIANTES. 1ra ed.
México, D.F. Panorama Editorial, S.A.
61
Así mismo, MIRANDA, Luis (2011) define Seis Sigma de la siguiente manera:
Seis Sigma induce a conocer todos y cada uno de los procesos que integran una empresa
manufacturera, de servicios, gubernamental, ETC. Y con base en las necesidades de
nuestros clientes internos y externos, mejorarlos sistemáticamente y de manera continua
con la participación de todo el personal que la forma. Los resultados se reflejan en
mayor productividad, productos más robustos en calidad y con permanencia sólida en
los mercados de consumo; mejores bienes y servicios y clientes totalmente satisfechos.
(MIRANDA, Luis (2011))
La metodología de Seis Sigma se basa en cinco pasos:
1. Identificar procesos críticos en función a las expectativas de los clientes para definir
oportunidades
2. Medir el sistema
3. Priorizar y analizar oportunidades
4. Mejorar el sistema
5. Extender e integrar procesos para controlar el sistema
Gráfico N° 1. 17: Ciclo de mejora Seis Sigma
1. MEDIR
OPORTUNIDADES
5. CONTROLAR EL 2. MEDIR EL
SISTEMA SISTEMA
4. MEJORAR EL 3. ANALIZAR
SISTEMA OPORTUNIDADES
62
Fuente: MIRANDA, Luis (2011) SEIS SIGMA: GUIA PARA PRINCIPIANTES. 23.
La metodología Seis Sigma persigue la reducción de la variación, los defectos y los

errores en todos los procesos para así lograr tener mayor participación del mercado,
reducir los costos y como consecuencia, incrementar los márgenes de ganancia.
KAIZEN
El concepto de Kaizen significa mejoramiento continuo. Se aplica desde la vida

familiar, social y el trabajo. En este último significa mejoramiento continuo que
involucra a todos en la pirámide organizacional; esto es gerentes y trabajadores por
igual 32.
El concepto Kaizen, sus valores y principios centrales, su relación con otros conceptos
y las diferencias entre las culturas orientales contra las occidentales, Así como las
prácticas usadas en la mejora de los procesos. El Kaizen está orientado a las personas
en el proceso y en una forma práctica se traduce a realizar los pequeños cambios para
generar mejoras y de una forma constante, de ahí la continuidad.
El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad. Si no se reconoce

ningún problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento. La complacencia
es el principal enemigo de Kaizen.
Kaizen enfatiza el reconocimiento de problemas, proporciona pistas para la

identificación de los mismos y es un proceso para la resolución de estos. La
organización debe creer que el cambio es importante y valioso para su futuro y
considerar los siguientes aspectos 33.
• La visión que describa el cuadro del estado futuro deseado, que todas las personas lo
vean y comprendan.
• La identificación y eliminación de barreras reales y potenciales.
32
Cfr. HERRA, Jonathan, D’ARMAS, Mayra, ARZOLA, Minerva (2012)
33
63
• La participación de toda la organización tras la estrategia de convertir en realizad la
visión
• El comportamiento de los líderes de la organización que necesitan modelar el

proceso y elaborar el ejemplo.
• El entrenamiento de nuevas técnicas requeridas.
• El establecimiento de sistemas de evaluación para cuantificar los resultados.
• La retroalimentación continúa.
• El entrenamiento para corregir el comportamiento no deseado.
Los sistemas de reconocimiento y recompensa para reforzar efectivamente el

comportamiento deseado.
• El trabajo en equipo, las buenas relaciones humanas, y la excelencia en las

comunicaciones.
• La disciplina para lograr de manera constante nuevas metas.
Dentro de los aspectos filosóficos, el Kaizen cuenta con 10 mandamientos:
1. El desperdicio es el enemigo público número 1, para eliminarlo es preciso

ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuamente no son una ruptura puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean de la parte de alta gerencia o de los
cuadros intermedios, sea personal de base. No es elitista.
4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad sin
inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología.
5. Se aplica en cualquier lado; no solo sirve para los japoneses.
6. Se apoya en una “gestión visual”, en una total transparencia de los procedimientos,
procesos, valores, hace que los problemas y desperdicios sean visibles a ojos de
todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor
8. Se orienta a los procesos
9. Da prioridad a las personas, al “humanware”, cree en el esfuerzo principal de mejora
debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las personas.
10. El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
La implantación del Kaizen tiene una secuencia:
64
1. Selecciona el tema de estudio.
2. Crea la estructura para el proyecto.
3. Identificar la situación actual y formulas objetivos.
4. Diagnosticar el problema
5. Formular plan de acción.
6. Implementar mejoras.
7. Evaluar los resultados.
8. Reconocimiento.
El fin último es, significativamente, reducir costos, reducir los tiempos totales de
producción, reducir inventarios y sus espacios, mejorar la fuerza laborar, eliminar el
desperdicio y desde luego enfocarse en la mejora continua.
El Kaizen se define como algo practico, en donde da sentido a que la mejora se pueda
lograr por los pequeños detalles y esos son los que se deben realizar de una forma
inmediata de tal forma que dé la continuidad de la mejora.
Siete Pasos
En el trabajo de investigación realizado por los autores: Herrera, D’Armas y Arzola,

definen la metodología de los 7 Pasos:
Paso 1
Selección de los problemas: Se busca identificar y seleccionar los problemas de calidad

y productividad del departamento estudiado, siendo más selectivo y estrechando
definiciones.
Paso 2
65
Cuantificación y subdivisión del problema u oportunidad de mejora seleccionada: Se
pretende identificar el problema de una manera más exacta a través de la cuantificación
y posibles subdivisiones del mismo.
Paso 3
Análisis de causas raíces específicas: Se debe identificar y verificar las causas raíces
específicas del problema, es decir aquella cuya detección y cuya eliminación asegurará
que no vuelvan a repetirse, es por ello la importancia del paso anterior.
Paso 4
Establecimiento del nivel de desempeño exigido (métodos de mejoramiento): El

objetivo es establecer el nivel de desempeño exigido al sistema o unidad de estudio y las
metas a alcanzar.
En este paso se recomienda que durante el primer ciclo no se fijen metas

exageradamente ambiciosas para evitar desmotivación por parte del equipo de trabajo,
han de ser realizables y suponer un reto.
Paso 5
Diseño y programación de soluciones: El objetivo es identificar y concretar soluciones

que permitirán la eliminación de las causas raíces. En esta etapa se aconseja no
descartar a simple vista aquellas soluciones que aparentan ser descabelladas, ya que más
allá de ellas pueden esconderse grandes soluciones.
66
Paso 6
Implantación de soluciones: En este sexto paso se buscan dos objetivos fundamentales,

verificar la efectividad de las soluciones y realizar ajustes si es necesario para llegar a
una definitiva y finalmente, asegurarse que las soluciones sean asimiladas e
implementadas adecuadamente.
Paso 7
Establecimiento de acciones de garantía: La meta de este paso es mantener el

nivel de desempeño alcanzado, es un paso clave ya que muchas veces no se le da la
importancia que amerita”. (Herrera, D’Armas y Arzola 012:195)
Método Philip Crosby
Este método consiste en una serie de pasos por Philip Crosby en su libro “La Calidad no
cuesta nada” para ser aplicados en una empresa con el fin de alcanzar la calidad en los
procesos 34.
Del trabajo realizado por los autores: Herrera, D’Armas y Arzola, definimos la
metodología de Philips Crosby
34
67
1. Asegurarse que la dirección a mejorar la calidad: Comunicar a los directivos la
necesidad de mejorar la calidad haciendo mención en la prevención de defectos.
Esto servirá para que los directivos se comprometan y participen
personalmente en el proceso.
2. Equipo de mejoramiento de calidad: Se deben reunir representantes de cada
departamento y formar el equipo de mejoramiento de calidad, en esta etapa es
recomendable asignar a una persona como jefe de equipo.
3. Medición de la calidad: Se debe determinar cuál es el estado de la calidad en toda
la compañía, esto con el objetivo de saber dónde es posible el mejoramiento,
donde es necesaria la acción correctiva y finalmente mejoras reales.
4. Evaluación de costos de calidad: Es necesario obtener cifras exactas de las
estimaciones, están serán ofrecidas por la oficina del contralor, se deberá
explicar detalladamente los elementos que constituyen el costo de la calidad.
5. Conciencia de calidad: Se debe entrenar a los supervisores para que orienten
a los empleados acerca del mejoramiento de la calidad, para ello se pueden apoyar
en folletos, películas, carteles, etc.
6. Acción correctiva: Los individuos al hablar de sus problemas normalmente
también hacen mención a sus soluciones, es decir son traídos a la luz,
enfrentados y resueltos regularmente. Se adquiere el hábito de identificar problemas
y corregirlos.
7. Establecer un comité “Ad Hoc” para el programa de “ Cero Defectos”: Se
seleccionan entre 3 o 4 miembros del equipo para investigar acerca de “Cero
Defectos” , luego se le comunicara a todos los empleados acerca del significado
literal de esas palabras y la noción de que todo el mundo deberá hacer bien las
cosas.
Conclusiones
• En el presente capítulo se han mostrado definiciones importantes a ser utilizadas a lo
largo de la tesis y están relacionadas al giro del negocio del objeto de estudio, así
como a las herramientas metodológicas a utilizar.
• SEDAPAL es la empresa de saneamiento más grande del país y responsable de los

servicios de saneamiento en la provincia de Lima y Callao.
• SEDAPAL, como entidad del Estado, desarrolla sus proyectos bajo el Sistema
Nacional de Inversión Pública – SNIP que se encuentra vigente, estando por entrar
en vigencia el Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de
Inversiones –SNPMGI, en cual se ha dejado de mencionar como unidades
Evaluadoras al OPI FONAFE y el MEF ( Endeudamiento externo)
68
• Se ha revisado metodologías de mejora tales como: Seis sigma, Kaizen, Siete Pasos,
Philip Crosby, entre otras, de las cuales se seleccionará una para implementar la
mejora de procesos.
69
CAPÍTULO 2. FORMULACIÓN Y
DIAGNÓSTICO DEL PROBLEMA
Introducción
En el presente Capítulo se presenta el problema a solucionar en la presente tesis para lo
cual se muestra los datos de la empresa y opiniones de los dueños de los procesos y/o
expertos (ver anexo N°.07, resumen de actas de reunión). Se presenta el problema
principal y se analizan las causas que serán mejoradas en el Capítulo 3.
Objeto de estudio
Gerencia de Proyectos y Obras (GPO)

La Gerencia de Proyectos y Obras de SEDAPAL está encargada de la ejecución de los
proyectos de saneamiento en Lima y Callao. En tal sentido, a continuación, se describen
las principales características de la Gerencia.
Misión
Desarrollar en el corto plazo las obras generales y secundarias de agua potable y
alcantarillado, incluidos los estudios, trámites y procesos de programación y
contratación respectivos, que posibilitan la ampliación y mejoramiento de los servicios
de la Empresa.
(SEDAPAL 2016)
Objetivos estratégicos: Responsabilidades Generales

Entre las principales responsabilidades de la Gerencia de Proyectos y Obras se
encuentran:
• Planificar, dirigir y evaluar el desarrollo de los estudios y/o diseños de proyectos de

obras generales, secundarias de los sistemas de agua potable y alcantarillado, de
acuerdo a la normatividad vigente.
70
• Planificar, dirigir y evaluar el desarrollo de las acciones de formulación y
aprobación de expedientes técnicos de ejecución de obras generales y secundarias de
agua potable y alcantarillado.
• Elaborar los estudios de pre inversión y definitivos y ejecutar obras generales de los
sistemas de agua potable y alcantarillado, sectorización de las redes de distribución
de agua potable, así como rehabilitación y mejoramiento de los sistemas existentes.
(SEDAPAL 2016)
Organización de la Gerencia de Proyectos y Obras

La Gerencia de Proyectos y Obras se encuentra dividida en cinco Equipos de trabajo, lo
cuales se mencionan a continuación 35:
• Equipo Gestión de Proyectos Sur (EGP-S): Se encarga de la elaboración de los

proyectos y ejecución de obras en la Zona Sur de Lima.
• Equipo Gestión de Proyectos Norte (EGP-N): Se encarga de la elaboración de los

proyectos y ejecución de obras en la Zona Norte de Lima.
• Equipo Gestión de Proyectos Centro (EGP-C): Se encarga de la elaboración de los

proyectos y ejecución de obras en la Zona Centro de Lima.
• Equipo Licitaciones y Contratos (ELC): Encargado de los procesos de convocatoria

para la contratación de consultores y contratistas.
• Equipo Gestión Social de Proyectos (EGSP): Es un equipo de apoyo a los Equipos

de Gestión de Proyectos Norte, Centro y Sur, encargado del empadronamiento y
sensibilización sanitaria de la población.
Gráfico N° 2. 1: Organización de la Gerencia de Proyectos y Obras
35
Cfr. SEDPAL 2016
71
Equipo Gestión de
Proyectos Norte
Equipo Gestión de
Proyectos Centro
GERENCIA DE PROYECTOS Equipo Gestión de

Y OBRAS Proyectos Sur
Equipo Licitaciones y
Contratos
Equipo Gestión Social

de Proyectos
Formulación y diagnóstico
En Lima metropolitana y la provincia Constitucional del Callao, que agrupan la mayor
cantidad de la población del país, el sector saneamiento ha tenido un crecimiento
dinámico en los últimos tiempos; sin embargo, existen vallas por vencer.
En el Cuadro 2.1 se aprecia que de los 9.5 millones de habitantes de Lima, 8.9 millones
(93%) cuentan con servicios de saneamiento, quedando aún 0.6 millones habitantes
(7%) por ser atendidos mediante la ampliación de la cobertura.
72
Cuadro N° 2. 1: Cobertura de servicios de saneamiento en Lima y Callao
Población total Población atendida Población por atender

(millones de habitantes) (millones de habitantes)
(millones de habitantes)
9.5 8.9 0.6
Fuente: Sedapal, Elaboración propia
Con la finalidad de cubrir al 100% la demanda existente en servicios de agua y

alcantarillado en Lima metropolitana y el Callao, SEDAPAL viene ejecutando 173
proyectos de saneamiento.
Actualmente, en Gerencia de Proyectos y Obras – GPO la elaboración de proyectos, se

mide a través de su ejecución presupuestal y del número de conexiones de agua potable
y alcantarillado que se implantan, es decir si un proyecto no elabora a tiempo su
ejecución presupuestal tiene un retraso en el proyecto, no se realizan pagos o
valorizaciones al consultor o contratista que elabora el estudio o que ejecuta una obra, y
por lo tanto se retrasa la implantación de las conexiones de agua potable.
El gráfico 2.2 muestra la programación del presupuestal en millones de nuevos soles sin
IGV de los últimos 4 años, correspondiente a la Gerencia de Proyectos y Obras en
comparación con SEDAPAL y con otras gerencias de la empresa. Asimismo, el gráfico
2.3 muestra la ejecución presupuestal.
73
Gráfico N° 2. 2: Programación del presupuesto de Inversiones
Gráfico N° 2. 3: Ejecución del presupuesto de Inversiones
600
484.1
500
403.5 391.6
400 356.4
320.7
266.2
284.7
300
200 155.3
110.9 92.5
100 47.1 36.0
0
2012 2013 2014 2015
GPO Otras gerencias Total
74
Gráfico N° 2. 4: Ejecución presupuestal en porcentaje
EL gráfico 2.4, muestra el porcentaje de la ejecución presupuestal, donde se aprecia que

se encuentra por debajo del nivel de cumplimiento que es el 100%
Descripción del proceso e identificación de variables

Los proyectos de saneamiento involucran las etapas de perfil, factibilidad, expediente
técnico y ejecución de obra, en el marco del Sistema Nacional de Inversión Pública
(SNIP). En el Gráfico 2.5 se muestran las etapas de un proyecto de inversión pública
bajo el SNIP
75
Gráfico N° 2. 5: Etapas de un Proyecto de Saneamiento bajo el SNIP
Expediente
Perfil Factibilidad Obra
Técnico
Fuente: Sistema Nacional de Inversión Pública. Elaboración propia
Inventario de Procesos de la Ejecución de Proyectos
El Cuadro N° 2.2 muestra el inventario de los procesos de la Gerencia de Proyectos y

Obras.
Cuadro N° 2. 2: Inventario de la Gerencia de Proyectos y obras
PROCESO SUBPROCESO
Elaboración y aprobación de términos de referencia
ELABORACIÓN DE Estudio de indagaciones del mercado

LOS ESTUDIOS
Procedimiento de selección para la contratación del
(PERFIL, consultor
FACTIBILIDAD y
Elaboración y aprobación del estudio
EXPEDIENTE
TÉCNICO)
Elaboración del Expediente de Contratación
Procedimiento de selección para la contratación del

EJECUCIÓN DE contratista
OBRAS
Ejecución de la obra
Recepción y liquidación de la obra
Fuente: Gerencia de Proyectos y Obra - SEDAPAL, Elaboración propia
76
En donde se muestra que la Gerencia de Proyectos y Obras tiene dos grandes
proceso: el proceso de elaboración de Estudios y el Proceso de Ejecución de Obras.
Análisis de la problemática
En la actualidad, SEDAPAL viene afrontando demoras en la ejecución de sus proyectos,
por lo tanto existen retrasos en la elaboración de los estudios generando como
consecuencia demora en la implantación de las conexiones domiciliarias e
incumplimiento del presupuesto de Inversiones lo cual no permite alcanzar el
cumplimiento de su meta que es 100% en la ejecución presupuestal e implantación de
conexiones.
Cuantificación de la problemática
SEDAPAL programa quinquenalmente el número de conexiones de agua potable que
espera implantar en los siguientes cinco años.
En el Cuadro 2.3 se muestra la programación y ejecución de conexiones en el periodo

2012-2015, así como el grado de ejecución en porcentaje.
Cuadro N° 2. 3: Programación y ejecución de conexiones domiciliarias
Programación Ejecución Nivel de

Años % de ejecución
(Conexiones) (Conexiones) cumplimiento
2012 28,899 20,895 72% 100%
2013 9,887 8,699 88% 100%
2014 8,282 7,693 93% 100%
2015 9,282 6,534 70% 100%
77
Gráfico N° 2. 6: Porcentaje de cumplimiento de Implantación de conexiones
En el gráfico 2.6 se puede observar que a lo largo de los años, el número de

conexiones implantadas siempre ha sido menor al nivel de cumplimiento que es el
100%
EL cuadro 2.4 muestra el tiempo promedio real en días en elaborar los estudios (perfil,
factibilidad y expediente técnico), se ha tomado como referencia 45 proyectos con
montos de inversión entre 20 y 100 millones, consideración recomendada por los
dueños del proceso. Asimismo, se muestra el tiempo promedio programado que
establece SEDAPAL en el Plan Maestro Optimizado - PMO, los tiempos reales han
sido obtenido del Sistema de Gestión de Proyectos y Obras de SEDAPAL.(Ver anexo
N°01).
78
Cuadro N° 2. 4: Tiempo promedio de Elaboración de Estudios
Tiempo Promedio
Tiempo promedio Porcentaje de
Etapa programado en días
Real en días (**) Variación
(*)
Elaboración de
Estudios
300 566 89%

(perfil, factibilidad
y expediente
técnico)
Fuente:
(*) Plan Maestro Optimizado - PMO
(**) Sistema de Gestión de Proyectos y Obras de SEDAPAL
1. Diagrama Pareto causas externas e internas

Se ha elaborado el Diagrama Pareto con la finalidad de identificar y priorizar
aquellas causas internas y externas que tienen un mayor impacto en la demora de los
estudios. En el Cuadro 2.5 se muestran las causas externas e internas de demora
79
Cuadro N° 2. 5: Causas de la demora en la elaboración de los estudios
Tipo de N° de %
Item Causas %
causa Casos acumulado
DEMORA EN EJECUCIÓN POR APROBACIÓN PREVIA DE ADICIONALES Y/O
B EXTERNA 75 17.1% 17.1%
AMPLIACIONES DE PLAZO
L VARIACION DE CONDICIONES FISICAS Y SOCIALES DEL PROYECTO EN CAMPO EXTERNA 63 14.4% 31.4%
DEMORA EN EL ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO Y ELABORACIÓN DE TÉRMINOS

M INTERNA 52 11.8% 43.3%
DE REFERENCIA
J MONTO DE LIQUIDACION INFERIOR A LO PROGRAMADO EXTERNA 49 11.2% 54.4%
DEMORA POR PARTE DE ENTIDADES EXTERNAS (ANA, MVCS, FONAFE, MEF, OSCE,
E EXTERNA 43 9.8% 64.2%
MUNICIPALIDADES, etc.)
G FALTA DE CAPACIDAD OPERATIVA INTERNA 26 5.9% 70.2%
K PROCESOS DE SELECCIÓN DECLARADOS DESIERTOS EXTERNA 25 5.7% 75.9%
DEMORA EN EL PROCESO DE SELECCIÓN (OBSERVACIONES AL OSCE, IMPUGNACIONES,

C EXTERNA 20 4.6% 80.4%
NO OBJECION A LAS BASES)
F DEMORA POR PARTE DE ENTIDADES EXTERNAS - MUNICIPIOS EXTERNA 16 3.6% 84.1%
DEMORA EN LA EVALUACIÓN DE CONSULTORES Y/O CONTRATISTAS PARA LO

N INTERNA 16 3.6% 87.7%
SPROCESOS DE SELECCIÓN
H FALTA DE LIBRE DISPONIBILIDAD DE LOS TERRENOS EXTERNA 15 3.4% 91.1%
I INCUMPLIMIENTO CONTRACTUAL POR PARTE DEL CONSULTOR/CONTRATISTA EXTERNA 14 3.2% 94.3%
A CONTROVERSIAS- PROCESOS CONCILIATORIOS Y ARBITRAJES EXTERNA 13 3.0% 97.3%
D DEMORA POR REPLANTEO DEL ESTUDIO POR NUEVAS OBSERVACIONES DE OPI FONAFE EXTERNA 12 2.7% 100.0%
Total 439 100%
Fuente SEDAPA, Elaboración propia
Gráfico N° 2. 7: Diagrama Pareto elaboración de los estudios
Fuente SEDAPAL, Elaboración propia
80
Del análisis de causas, se observa que estas pueden de origen interno o externo,
es decir originadas dentro de SEDAPAL o por entidades externas a SEDAPAL. En tal
sentido, considerando la dificultad que existe para realizar mejoras en entidades
externas a SEDAPAL, en la presente tesis se abordará sólo el análisis de las causas
internas.
2. Análisis de Causas Internas.

Para el análisis de causas internas se ha considerado proyectos con similar
envergadura y con montos de inversión entre 20 y 100 millones de soles toda vez que en
dichos proyectos se elaboran los estudios de perfil, factibilidad y expediente técnico.
Gráfico N° 2. 8: Diagrama Pareto elaboración de los estudios Causas internas
81
Identificación de las causas raíces
Diagrama Causa Efecto
Gráfico N° 2. 9: Diagrama de causa y efecto
No existe integración con las área usuarias

DESMOTIVACIÓN
Falta aprobación de
Burocracia en la solicitudes FONAFE
Para la compra
FALTA DE CAPACIDAD
DEMORA EN LA INSTALACIÓN OPERATIVA
DE EQUIPOS DE COMPUTO
CARGA DE TRABAJO
DEMORA EN EL ESTUDI O DE INDAGACIÓN DE

MERCADO Y ELABORACI ÓN DE TÉRMINOS
DE REFERENCIA
DEMORA EN LA ELABORADIÓN DEL EDIM
DEMORA EN LA ENTREGA O REMISIÓN

DE DOCUMENTOS
Falta integrar procesos
DEMORA EN LA REVISIÓN POR PARTE

DE LAS ÁREA USUARIA
DEMORA EN LA DERIVACIÓN DE
DOCUMENTOS
Fuente: SEDAPAL. Elaboración Propia y dueños del proceso
82
Se ha elaborado en coordinación con los dueños de los procesos el Diagrama de Causa
Efecto que se muestra en el gráfico 2.9 con la finalidad de identificar las causas raíces
que ocasionan la demora en la elaboración de los estudios. En tal sentido, las causas
raíces identificadas son:
• Reproceso en la revisión del estudio de indagaciones del mercado y de los términos

de referencia a por parte de las áreas usuarias
• Falta de procedimientos estandarizados en la derivación de documentos
• Falta de integración de procesos
• Y Falta de personal especializa para la revisión del estudio de indagaciones del

mercado y de los términos de referencia
Conclusiones
1. Se ha identificado que uno de los problemas que ocasiona incumplimiento
presupuestal e incumplimiento en la implantación de las conexiones es la demora en
la elaboración del Estudio de Indagaciones del Mercado y de los términos de
referencia.
2. Para el análisis de causas internas se identificaron los proyectos con un monto de
inversión entre 20 y 100 millones soles y que se encuentran en la etapa de
elaboración de estudios: perfil, factibilidad o expediente técnico. Dichas causas
serán abordadas en el capítulo siguiente con una propuesta de solución.
3. Las causas raíces internas identificadas que ocasionan retraso en la elaboración del
Estudio de Indagaciones del Mercado y en la elaboración de los Términos de
Referencia corresponden a reprocesos, falta de procedimientos estandarizados, falta
de integración de procesos y falta de personal especializado.
83
CAPÍTULO 3. PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Introducción
En el capítulo anterior se ha identificado que existe demora en la elaboración del
Estudio de Indagaciones del Mercado y en la Elaboración de los Términos de
Referencia lo cual ocasiona como consecuencia incumplimiento en el Presupuesto de
Inversiones e incumplimiento en la Implantación de Conexiones domiciliarias.
Asimismo, se observa en el Diagrama de Causa y Efecto que las causas que ocasiona
dicha demora corresponden a reprocesos, falta de procedimientos estandarizados, falta
de integración de procesos y falta de personal especializado
El proceso Indagaciones del Mercado y de Elaboración de los Términos de Referencia

se realizan en los estudios que corresponden a las etapas de Perfil, Factibilidad y
Expediente Técnico. En el siguiente gráfico, se observan las etapas del SNIP.
Gráfico N° 3. 1: Etapas de un Proyecto de Saneamiento bajo el SNIP
Expediente
Perfil Factibilidad Obra
Técnico
Elaboración de Estudios
Fuente: SNIP. Elaboración propia
En el presente capítulo se describe a través de la Gestión por Procesos, metodología de

solución seleccionada, el proceso de elaboración de estudios y algunas propuestas de
solución a las causas identificadas en el Capítulo 2
84
Objetivos del proyecto
Objetivo General
Reducir los tiempos de la elaboración de los estudios, que contribuya al cumplimiento
de las metas de la empresa (Cumplimiento en el presupuesto de Inversiones y en la
Implantación de Conexiones domiciliarias)
Objetivos Específicos
• Diagnosticar el proceso actual de elaboración de estudios y describir su
problemática.
• Identificar y caracterizar los subprocesos que intervienen en la elaboración de

estudios.
• Simular las condiciones del proceso actual a fin de evaluar su comportamiento y

establecer oportunidades de mejora.
• Presentar una propuesta de mejora de procesos para los subprocesos críticos en la

elaboración de estudios.
Fundamentos de los objetivos

Los objetivos definidos para esta tesis están enfocados en la mejora del proceso de
elaboración de estudios, toda vez que en dicho proceso se elabora el estudio de
Indagaciones del Mercado y los Términos de Referencia, con la finalidad de que dichas
mejoras repercutan a una reducción del tiempo total de ejecución de los proyectos y
permitan la entrega oportuna de las obras de saneamiento de SEDAPAL.
Indicadores de logro de los objetivos

A continuación, se presentan los indicadores que se utilizarán para validar el logro de
los objetivos planteados en la tesis. Estos indicadores se usarán para medir si se han
cumplido los objetivos planteados.
Establecer el índice de valor agregado del proceso actual y mejorado.
85
Determinar el tiempo del proceso actual y el proceso mejorado.
Metodología elegida para la solución del problema
Evaluación de la propuesta
Para analizar la propuesta de la metodología se ha revisado diferentes trabajos de
investigación descritos en el Capítulo 1, entre los cuales tenemos la Mejora de Procesos,
Metodología de los Siete Pasos, Six Sigma y el método de Philip Crosby. En tal sentido,
en los Cuadros 3.1, 3.2 y 3.3 se identifican la Misión de las metodologías, sus
beneficios y etapas a seguir para su implementación, respectivamente.
86
Cuadro N° 3. 1: Misión de las metodologías propuestas
Metodología
Siete Pasos [1] [1]
Gestión por Proceso [2] Philip Crosby [1]
Seis-Sigma
Implementar la gestión
Formar equipos de trabajo para por procesos y promover la

concientizarlos acerca de los Gestión de la rutina diario y/o simplificación administrativa en Crear una cultura administrativa
problemas de calidad y equipo. Gestión de proyectos. todas las entidades públicas a para enfatizar que todos los
productividad con el fin de Desarrollo del recurso humano. fin miembros de la empresa
buscar soluciones efectivas. A Desarrollo de nuevos productos entiendan la responsabilidad
las mismas se le ha de ser un y pruebas de proceso. Es un de generar resultados positivos personal en las actividades
seguimiento para reforzarlas y proceso que en la mejora de los desarrolladas para el
crear así un nuevo ciclo de soluciona problemas. procedimientos y servicios funcionamiento de esta.
mejoramiento. orientados a los
ciudadanos y empresas
Fuente: [1] Herrera Jonathan, D’Armas Mayra y Arzola Minerva. [2] DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.S. N°
87
004-2013-PCM – POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
Elaboración propia
Cuadro N° 3. 2 Beneficios de las metodologías propuestas
88
Siete Pasos [1] Seis-Sigma [1] Gestión por Proceso [2] Philip Crosby [1]
Se concentra el esfuerzo en
Mejorar la visión de la En el marco de una gestión
ámbitos organizativos y de
administración de las
procedimientos puntuales. resultados, Se toma en cuenta al personal
actividades, calidad y costos. orientada a
Consiguen mejoras en un corto administrativo y de servicios sin
Mejorar el entendimiento y la constituye un elemento central
plazo y resultados visibles. Si distinciones. Concientiza a todo
apreciación de la capacidad de de un sistema de gestión
existe reducción de productos el personal acerca de la calidad
servicio. Proveer un nivel más moderno, creando o agregando
defectuosos, trae como y lo que cuesta no tenerla.
acertado de las expectativas de valor para los ciudadanos,
consecuencia una reducción en Implementa el
los clientes. Reducción de personas, grupos, entidades,
los costos, como resultado de programa “Cero Defectos por
tiempo de ciclo y residuos. empresas o
un consumo menor de materias un día”. Establece metas
Resolución sistemática de Destinatarios de los bienes y
primas. Incrementa la específicas y cuantificables.
problemas. Motivación de los servicios y contribuyendo a
productividad y Reconoce a aquellos que
empleados. Análisis de los alcanzar
dirige a la organización hacia la los resultados alcancen las metas o hagan
datos antes de la toma de esperados.
competitividad, lo cual es de actos sobresalientes.
decisiones. Reducciones de los
vital importancia para las
incidentes. Desarrollar
actuales organizaciones.
89
Fuente: [1] Herrera Jonathan, D’Armas Mayra y Arzola Minerva. [2]. [2] DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.S. N° 004-2013-
PCM – POLÍTICA NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
Elaboración propia
90
Cuadro N° 3. 3: Etapas de las metodologías propuestas
Siete Pasos [1] Seis-Sigma [1] Gestión por Proceso [2] Philip Crosby [1]
1. Selección de los problemas 1. Definir el problema. Etapa I: 1. Asegurarse que la dirección sea
(oportunidades de mejora). 2. Definir y describir el mejorar la calidad.
Analizar la situación de la entidad
2. Cuantificación y subdivisión proceso. 2. Equipo de mejoramiento de
del problema 3. Evaluar los sistemas de Elaborar plan de trabajo calidad (EMC).
3. Análisis de las causas, raíces medición. institucional. 3. Medición de la calidad
específicas. 4. Determinar las variables 4. Asegurarse que la dirección a
Capacitar a los encargados de
4. Establecimiento de los significativas. mejorar la calidad.
implementar.
niveles de desempeño exigidos. 5. Evaluar la estabilidad y la 5. Evaluación del costo de calidad.
5. Definición y programación de capacidad del
proceso. Sensibilizar a toda la entidad. 6. Conciencia de calidad.
soluciones. 6. Optimizar y robustecer el 7. Acción correctiva.
6. Implantación de soluciones. proceso Etapa II: 8. Establecer un comité “ad hoc”
7. Acciones de Garantía. 7. Validar la mejora para el programa de “Cero
Analizar propósito de la entidad.
8. Controlar y dar Defectos”.
seguimiento al proceso Identificar destinatarios de bienes y 9. Entrenamiento de los
9. Mejorar continuamente. servicios que brinda la entidad. supervisores.
10. Día de “Cero Defectos”.
91
Determinar los procesos 11. Fijar metas.
12. Eliminación de la causa de los
Elaborar mapa de procesos
errores.
Describir los procesos. 13. Reconocimiento
14. Encargados de mejorar la
Etapa III:
calidad.
Medir, analizar y evaluar. 15. Hacerlo de nuevo.
Mejora de los procesos.
Documentar los procesos

mejorados
Institucionalizar la Gestión por

Procesos.
[1] Herrera Jonathan, D’Armas Mayra y Arzola Minerva. [2]. [2] DOCUMENTO ORIENTADOR: METODOLOGÍA PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE
LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LAS ENTIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA EN EL MARCO DEL D.S. N° 004-2013-PCM – POLÍTICA
NACIONAL DE MODERNIZACIÓN DE LA GESTIÓN PÚBLICA.
Elaboración propia.
92
Elección de la propuesta
Para seleccionar la mejor metodóloga, se ha utilizado dos herramientas
• Matriz Normalizada AHP 36
• Matriz de arranque de factores
Cuadro N° 3. 4: Escala de valores
Escala
Escala verbal Explicación
numérica
Los dos elementos contribuyen

1 Igual importancia
igualmente a la propiedad o criterio
El juicio y la experiencia previa

Moderadamente más importante
3 favorecen a un elemento frente al
un elemento que el otro
otro.
El juicio y la experiencia previa

Fuertemente más importante un
5 favorecen fuertemente a un elemento
elemento que el otro
frente a otro
Mucho más fuerte la importancia Un elemento domina fuertemente. Su

7
de un elemento que la del otro dominación está probada en práctica
Importancia extrema de un Un elemento domina al otro con el

9
elemento frente al otro. mayor orden de magnitud posible
Fuente: Prof. Hugo Roche& Constantino Vejo “Métodos cuantitativos aplicados a la

administración. Material de apoyo Análisis Multicriterio”.
Elaboración propia
36
El Proceso de Análisis Jerárquico conocido como AHP, fue desarrollado en la década
de los 70´ por el matemático Thomas L. Saaty.
93
Las identificaciones de cada uno de los factores fueron establecidas por los especialistas
y los dueños de los procesos en las reuniones de trabajo, los cuales otorgaron las
ponderaciones que se observan en el Cuadro N° 3.5.
94
Cuadro N° 3. 5: Matriz de comparaciones por pares
Costo de Mejoramie Costo de Plazo de

Información y Impacto
FACTORES Planeación Personal implementaci Resultado nto mantenimien implementaci Alcances
conocimiento social
ón continua to ón
Planeación 1 3 2 1 2 2 1 1 2 1
Información y
0.33 1 1 3 2 3 2 2 1 3
conocimiento
Personal 0.50 1 1 2 1 2 1 1 2 1
Costo de implementación 1.00 0.33 0.50 1 3 2 3 3 1 1
Resultado 0.50 0.50 1.00 0.33 1 2 2 1 3 3
Mejoramiento continua 0.50 0.33 0.50 0.50 0.50 1 4 1 3 3
Impacto social 1.00 0.50 1.00 0.50 0.50 0.25 1 7 8 9
Costo de mantenimiento 1.00 0.50 1.00 1.00 1.00 1.00 0.14 1 1 2
95
Plazo de implementación 0.50 1.00 0.50 1.00 0.33 0.33 0.13 1.00 1 7
Alcances 1.00 0.33 1.00 1.00 0.33 0.33 0.11 0.50 0.14 1
Sumatoria 7.33 8.50 9.50 11.33 11.67 13.92 14.38 18.50 22.14 31.00
Fuente: Prof. Hugo Roche& Constantino Vejo “Métodos cuantitativos aplicados a la administración. Material de apoyo Análisis Multicriterio”.
Elaboración propia
Una vez construida la Matriz se procede a normalizarla, lo cual consiste en dividir cada número de una Matriz de Comparación de Pares por la
suma total de la columna. Así obtenemos la Matriz Normalizada que se presenta en el siguiente Cuadro N° 3.6.
96
Cuadro N° 3. 6: Matriz Normalizada
Plazo de
Información y Costo de Mejoramiento Impacto Costo de
FACTORES Planeación Personal Resultado implement Alcances
conocimiento implementación continua social mantenimiento
ación
Planeación 0.14 0.35 0.21 0.09 0.17 0.14 0.07 0.05 0.09 0.03
Información y
0.05 0.12 0.11 0.26 0.17 0.22 0.14 0.11 0.05 0.10
conocimiento
Personal 0.07 0.12 0.11 0.18 0.09 0.14 0.07 0.05 0.09 0.03
Costo de implementación 0.14 0.04 0.05 0.09 0.26 0.14 0.21 0.16 0.05 0.03
Resultado 0.07 0.06 0.11 0.03 0.09 0.14 0.14 0.05 0.14 0.10
Mejoramiento continua 0.07 0.04 0.05 0.04 0.04 0.07 0.28 0.05 0.14 0.10
Impacto social 0.14 0.06 0.11 0.04 0.04 0.02 0.07 0.38 0.36 0.29
Costo de mantenimiento 0.14 0.06 0.11 0.09 0.09 0.07 0.01 0.05 0.05 0.06
97
Plazo de implementación 0.07 0.12 0.05 0.09 0.03 0.02 0.01 0.05 0.05 0.23
Alcances 0.14 0.04 0.11 0.09 0.03 0.02 0.01 0.03 0.01 0.03
Elaboración propia
Luego realizamos un promedio aritmético de cada línea de la matriz normalizada y obtenemos los siguientes resultados:
Cuadro N° 3. 7: Resultados de las ponderaciones
Información y Costo de Mejoramiento Impacto Costo de Plazo de

FACTORES Planeación Personal Resultado Alcances
conocimiento implementación continua social mantenimiento implementación
PONDERACIÓN 13% 13% 9% 12% 9% 9% 15% 7% 7% 5%
Elaboración propia
98
En el Cuadro 3.7, resultados de ponderaciones, el factor más importante es el Impacto
Social con 15%, seguido de Planeamiento con 13% e Información y Conocimiento,
también con 13%, los demás criterios presentan menor relevancia.
Esas distribuciones porcentuales fueron colocadas en la Matriz del Ranking de Factores

Cuadro N°3.8, según su criterio correspondiente.
Cuadro N° 3. 8: Matriz de Ranking de Factores
GESTIÓN POR
7 PASOS SIX SIGMA PHILIP CROSBY
PROCESOS
FACTORES %
Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje Calificación Puntaje
Planeación 13% 9 1.21 9 1.21 6 0.81 3 0.40
Información y conocimiento 13% 6 0.79 6 0.79 6 0.79 6 0.79
Personal 9% 6 0.57 9 0.85 3 0.28 6 0.57
Costo de implementación 12% 6 0.70 9 1.05 6 0.70 6 0.70
Resultado 9% 6 0.55 9 0.82 9 0.82 6 0.55
Mejoramiento continua 9% 3 0.27 9 0.80 6 0.53 6 0.53
Impacto social 15% 6 0.90 6 0.90 3 0.45 6 0.90
Costo de mantenimiento 7% 6 0.43 6 0.43 6 0.43 3 0.22
Plazo de implementación 7% 9 0.64 6 0.43 9 0.64 3 0.21
Alcances 5% 3 0.15 9 0.45 9 0.45 6 0.30
Puntaje Total 100% 6.2 7.7 5.9 5.2
Fuente: Prof. Hugo Roche& Constantino Vejo “Métodos cuantitativos aplicados a la

administración. Material de apoyo Análisis Multicriterio”.
Elaboración propia
99
TABLA DE PUNTAJE
Relación Calificación
Malo 1
Regular 3
Bueno 6
Muy bueno 9
De todas las metodologías descritas anteriormente emplearemos la Metodología de

Mejora de Procesos para el desarrollo de la presente Tesis. Ya que, por el resultado de la
matriz de Ranking de Factores, obtuvo el mayor puntaje 7.7.
Diseño de la propuesta de solución del problema
Gestión por procesos

De acuerdo a lo indicado en el Capítulo I, la “Política de Nacional de Modernización de
la Gestión Pública al 2021”, ha considerado que las instituciones del Estado tomen en
consideración el “Documento orientador: Metodología para la implementación de la
gestión por procesos en las entidades de la administración pública en el Marco del D.S.
N° 004-2013-PCM – Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública”. En tal
sentido, el desarrollo de la metodología de Gestión de Procesos se desarrolla bajo dicho
documento orientador, el cual considera tres etapas clave que se indican a continuación:
100
Etapa II: Diagnóstico e Etapa III: Mejora de

Etapa I: Preparatoria
identificación de procesos Procesos
Analizar la situación de la Identificación de los procesos

Medir, analizar y evaluar
Gerencia de Proyectos y Obras actuales
Elaborar el mapa de procesos

Elaborar el plan de trabajo Mejorar los procesos
actuales
Capacitar a los encargados de Documentar los procesos

Describir los procesos actuales
implementar mejorados
Sensibilizar a la Gerencia de Institucionalizar la Gestión por

Proyectos y Obras procesos
Condiciones Fortalecer el órgano responsable de la implementación de la Gestión por Procesos.
Previas Asegurar los recursos
Contar con objetivos estratégicos claramente establecidos.
Asegurar el apoyo y compromiso de la Alta Dirección.
Secretaria de Gestión Pública de la PCM. 2014
Elaboración propia
101
CONDICIONES PREVIAS
Antes de iniciar el proceso de mejora, se ha verificado que SEDAPAL cumple
con las siguientes condiciones previas:
1. ASEGURAR EL APOYO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN.

La Alta Dirección se encuentra comprometida activamente en la mejora continua de sus
procesos toda vez que actualmente SEDAPAL cuenta con las siguientes Certificaciones
Internacionales ISO 9001:2008, ISO 14001:2008 y OSHAS 18001, en diferentes
procesos. Cabe precisar que la Gerencia de Proyectos y obras cuenta con la
Certificación ISO 9001:2008 en los procesos de Pre inversión e Inversión.
2. CONTAR CON OBJETIVOS ESTRATÉGICOS CLARAMENTE

ESTABLECIDOS.
De acuerdo al Cuadro N° 1.6: Matriz estratégica de SEDAPAL, se observa que
la empresa ha definido sus objetivos estratégicos, entre los cuales se encuentra el
segundo objetivo estratégico “Incrementar el acceso a los servicios de agua potable y
alcantarillado”, el cual tiene como objetivo específico “Gestionar efectivamente los
proyectos”, dicho objetivo específico se encuentra enmarcado dentro del Proceso
Estratégico de SEDAPAL “Gestión de la Infraestructura” (ver Gráfico N° 1.3 - Mapa
de Procesos de Sedapal), la presente tesis se encuentra enfocada en este Proceso
Estratégico.
3. ASEGURAR LOS RECURSOS

SEDAPAL, anualmente programa dentro de su presupuesto los servicios
Auditorías externas para el mantenimiento de las Certificaciones Internaciones (ISO
102
9001:2008, ISO 14001:2008 y OSHAS 18001). Por otro lado, Con la finalidad de
asegurar el éxito en la implementación de la mejora en gestión por procesos en la
Gerencia de Proyectos y Obras, se requiere asegurar la participación de los recursos
humanos que aporten a través de sus conocimientos y experiencias.
4. FORTALECER EL ÓRGANO RESPONSABLE DE LA

IMPLEMENTACIÓN DE LA GESTIÓN POR PROCESOS.
La Gerencia General ha encargado al Equipo Gestión Institucional de SEDAPAL,
realizar seguimiento a los procesos que cuentan con las Certificación ISO.
ETAPA I: PREPARATORIA
La etapa preparatoria de la mejora de procesos contempla las siguientes
actividades:
Gráfico N° 3. 3: Etapa I: Preparatoria
Analizar la Sensibilizar a
situación de la Capacitar a los toda la
Elaborar el plan
la Gerencia de encargados de Gerencia de
de trabajo
proyectos y implementar Proyectos y
Obras Obras
Fuente: Secretaria de Gestión Pública de la PCM. 2014
Elaboración propia
103
1. ANALIZAR LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA GERENCIA DE
PROYECTOS Y OBRAS
Se requiere identificar el grado de avance de la Gerencia de Proyectos y Obras
respecto a las mejoras que se realizaran en la Gestión por Procesos.
En tal sentido, de acuerdo al Documento orientador: Metodología para la

implementación de la Gestión por procesos en las entidades de la Administración
Pública en el Marco del D.S. N° 004-2013-PCM – Política Nacional de Modernización
de la Gestión Pública”, Gerencia de Proyectos y Obras se encuentra en un nivel de
avance 2, toda vez que cuenta con la Certificación ISO 9001:2008, lo cual implica que
los procesos están identificados y documentados. Asimismo, para este nivel, dicho
documento orientador recomienda: “Énfasis en revisión, mejora y automatización de
procesos”, lo cual se realizará en el desarrollo del presente Capitulo.
2. ELABORAR EL PLAN DE TRABAJO

Para alcanzar los objetivos planteados en la presente Tesis, Reducir los tiempos de la
elaboración de los, se propone el siguiente Plan de Trabajo:
Propuesta de Plan de Trabajo
Reducir los tiempos de la elaboración de los estudios y

que
Objetivo
contribuya al cumplimiento de las metas de la empresa
(Cumplimiento en el presupuesto de inversiones y en

la
implantación de conexiones domiciliarias)
Desde la elaboración de TdR hasta la aprobación del
Alcance expediente de contratación para la convocatoria de los
estudios
104
La Gerencia de Proyectos y Obras se encuentra en el
Nivel de
Situación
actual avance 2, dado cuenta con la certificación
ISO 9001:2008. Asimismo, se requiere revisar y
mejorar los procesos para su automatización en caso se
considere necesario
Estrategias Para alcanzar los objetivos se debe tomar las siguientes
consideraciones:
Realizar reuniones con los dueños de los procesos y

especialistas con el fin de mapear la situación actual de
los procesos, realizar el análisis y validar las
propuestas de mejora.
Documentar los nuevos procedimientos
Proponer indicadores para medir las metas propuestas.
Realizar capacitaciones al personal.
Sensibilizar a la Alta Dirección en la Mejora de

Procesos
Recursos Especialista de proyectos, dueños de los procesos,

infraestructura informática (Office, Computadoras,
etc.)
Cronogramas Para la implementación de la mejora se ha elaborado el

Cronograma que se encuentra consignado en la Etapa
3 del desarrolla de la metodología de Gestión por
procesos
105
3. CAPACITAR A LOS ENCARGADOS DE IMPLEMENTAR
La capacitación a los involucrados para la implementación de la presente
metodología, es clave para el logro de los objetivos planteados y se dará al final de la
mejora de los procesos. En tal sentido se ha considerado las capacitaciones en el
Cronograma del Plan de Mejora que se encuentra en la Etapa 3 del desarrollo de la
presente Metodología de Gestión por Proyectos.
4. SENSIBILIZAR
Con el fin de alcanzar las metas trazadas en la presente tesis se realizaran las
coordinaciones con la Alta Dirección, áreas usuaria y la Gerencia de Recursos Humanos
a fin de logras los objetivos trazados.
ETAPA II: DIAGNÓSTICO E IDENTIFICACIÓN DE PROCESOS

La etapa de diagnóstico e identificación de procesos contempla las siguientes
actividades:
Gráfico N° 3. 4: Diagnóstico e identificación de procesos
Identificación de los Elaborar el mapa de Describir los

procesos actuales procesos actuales procesos actuales
Elaboración propia
1. IDENTIFICACIÓN DE LOS PROCESOS ACTUALES

106
En el Gráfico N° 3.5 se muestra el Mapa de procesos de SEDAPAL, en el cual
se muestra el Proceso Gestión de la Infraestructura como proceso estratégico. Dicho
proceso ha sido priorizado debido a su impacto en la empresa.
107
Gráfico N° 3. 5: Mapa de Procesos de SEDAPAL -Nivel 0
Fuente: SEDAPAL
Elaboración propia
En el Cuadro N° 3.9 se muestra el Inventario de Procesos – Nivel 0 de

SEDAPAL.
Cuadro N° 3. 9: Inventario de Procesos de SEDAPAL – Nivel 0
N° Procesos de Nivel 0
(Macro procesos)
01 Gestión Estratégica
02 Gestión de la Excelencia
03 Gestión de la Infraestructura
108
04 Gestión de Clientes
05 Producción y Distribución de Agua Potable
06 Recolección y Tratamiento de Aguas

Residuales
07 Gestión de Servicios
08 Gestión de Recursos
Fuente: SEDAPAL
Elaboración propia
En el Cuadro N° 3.10 se muestra el Inventario de Proceso: Gestión de

Infraestructura.
Cuadro N° 3. 10: Inventario de Procesos de la Gestión de Infraestructura
Procesos de Nivel Procesos de Nivel

N° N° N° Proceso de Nivel 2
0 1
01.1.1 Elaboración y aprobación

de Términos de
Referencia
Gestión de la Elaboración de
01 01.1
Infraestructura Estudios (*) 01.1.2 Estudio de Indagación de
Mercado
01.1.3 Procedimiento de
Selección para la
109
contratación del
consultor
01.1.4 Elaboración y aprobación

del Estudio
01.2.1 Preparación de
expediente para licitación
de obra
01.2.2 Procedimiento de
01.2 Ejecución de Obra selección para ejecución
de obra
01.2.3 Ejecución de Obra
01.2.4 Liquidación de Obra
(*) Perfil, Factibilidad y Expediente Técnico
Fuente: SEDAPAL
Elaboración propia
2. ELABORAR EL MAPA DE PROCESOS ACTUALES

Una vez identificados los procesos de la Gestión de la Infraestructura,
corresponde representarlos gráficamente a fin de identificar la secuencia e interacción
de actividades que se dan dentro del proceso.
110
PROCESOS NIVEL 0: GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA
En el Gráfico N° 3.6 se visualizan los procesos contenidos en el Macro proceso

Gestión de la Infraestructura: Estudios (Estudio de Perfil, Estudio de Factibilidad y
Expediente Técnico) y Ejecución de Obra.
Representación Gráfica
Gráfico N° 3. 6: Mapa del Proceso de Nivel 0 - Gestión de la Infraestructura
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Proveedores Clientes
Planeamiento Politicas y Principios

Estratégico
GESTIÓN DE LA INFRAESTRUCTURA Obra

EPFPI Requerimientos GPDP
Recepcionada
(Plan Elaboración de GGAR
(Acta de
Maestro Estudios recepción de
GSN
Optimizado) GSC
GSS
Ejecución de
Obras GC
Requisitos o
necesidades
de Cliente Satisfacción
Normatividad técnica Logística de bienes y
de Cliente
Legal Servicios
Recursos Humanos Finanzas
Fuente: SEDAPAL
Elaboración propia y opinión de expertos
Ficha del Proceso
En el Cuadro N° 3.11 se ha caracterizado el proceso de nivel 0 – Gestión de la

Infraestructura con la finalidad de facilitar su comprensión.
111
Cuadro N° 3. 11: Ficha del Proceso de Nivel 0 – Gestión de la Infraestructura
Gerente de
Desarrollar obras generales y secundarias de agua potable y
Desde la Proyectos y
alcantarillado, incluidos los estudios de pre inversión e inversión,
elaboración del Obras
trámites y procesos de programación y contratación respectivos que
estudio de pre
posibilitan la ampliación y mejoramiento de los servicios de agua
inversión hasta la Jefes del Equipo
potable y alcantarillado.
recepción de las Gestión de
obras. Proyectos Norte,

Centro y Sur
Relación de
proyectos a ejecutar
en el año.
Estudio viable
Programación Equipo Equipos

Expediente
presupuestal por Planeamiento operativos y
técnico
proyecto. Físico y Pre comerciales
aprobado
inversión -
Programación del EPFPI
Elaboración de estudios (perfil, Obra
Plan Anual de
factibilidad y expediente recepcionada
Contrataciones.
técnico)
Ejecución de Obras.
Presupuesto de Inversiones
Procedimientos
Proyectos incluidos en el Plan

Plan anual de Contrataciones
Maestro Optimizado
Registros
Normatividad del Estado
Disposiciones legales
112
Especialista de proyectos de
proyectos
Verificación en la ejecución
presupuestal de estudios y obras Consultores, contratistas
con la programación establecida.

% avance presupuestal de Secretarias, Asistente de proyectos,
Verificación y cumplimiento de los proyectos = (Monto en soles conserjes

Términos de referencia ejecutado / Monto en soles
programado)* 100
Identificación de la ruta crítica en
RECURSOS TÉCNICOS
estudios y obras
Computadoras
Verificación y cumplimiento de las
especificaciones técnicas Software: Microsoft
% de conexiones implantadas =
Office, AutoCAD, GIS, Project.
Gestión y control de adicionales de (N° de conexiones implantadas/
obra. N° de conexiones programadas)
Mobiliario, Camionetas
* 100
Fuente: SEDAPAL, Elaboración propia y opinión de expertos
113
PROCESOS NIVEL 1: ELABORACION DE ESTUDIOS Y EJECUCIÓN DE
OBRAS
PROCESO DE NIVEL 1: ELABORACION DE ESTUDIOS
Se desarrollará el Mapa de Procesos para la elaboración de los Estudios, toda vez que en
Capitulo 2, se identificó que existe demora en la elaboración de los Términos de
Referencia y en el Estudio de Indagaciones del Mercado (proceso elaboración de
estudios).
Dentro del Mapa de procesos de Gestión de la Infraestructura (Nivel 0) se encuentra el

Proceso de Elaboración de Estudios (Nivel 1) en el cual se encuentran los subprocesos
Elaboración y aprobación de Términos de Referencia, el Estudio de Indagación de
Mercado, Procedimiento de Selección para la contratación del consultor, y la
Elaboración y aprobación del Estudio. En el Anexo N° 02 puede apreciarse el flujo del
proceso de Elaboración de Estudios el cual contiene los subprocesos antes mencionados.
Representación Gráfica
Gráfico N° 3. 7: Mapa del Proceso de Nivel 1 - Elaboración de Estudios
ENTRADAS PROCESO SALIDAS
Proveedores Clientes
Planeamiento Politicas y Principios

Estratégico
ELABORACIÓN DE ESTUDIOS GESTIÓN DE LA

INFRAESTRUCTURA Obra
EPFPI Requerimientos Elaboración y Aprobación Estudio de GPDP
Recepcionada
(Plan de los Terminos de Indagación de GGAR
(Acta de
Maestro Referencia Mercado GSN
recepción de GSC
Optimizado)
GSS
Procedimiento de Elaboración y GC
selección para la aprobación del EJECUCIÓN DE
contratación del consultor estudio OBRAS
Requisitos o
necesidades
de Cliente Satisfacción
Normatividad técnica Logística de bienes y
de Cliente
Legal Servicios
Recursos Humanos Finanzas
114
Fuente: SEDAPAL
Elaboración propia y opinión de expertos
Ficha del Proceso
En el Cuadro N° 3.12 se ha caracterizado el proceso de nivel 1 – Elaboración de

Estudios con la finalidad de facilitar su comprensión.
Cuadro N° 3. 12: Ficha del Proceso de Nivel 1 – Elaboración de Estudios
Gerente de
Desde la elaboración de Proyectos y
los Términos de Obras
Desarrollar los estudios de Pre inversión e inversión de
Referencia hasta la
acuerdo a los términos de referencia establecidos y a los plazos
aprobación del estudio Jefes del Equipo
programados.
por las unidades Gestión de
evaluadoras. Proyectos Norte,

Centro y Sur
Relación de Elaboración y aprobación

Términos de referencia
proyectos a ejecutar de Términos de
aprobados
en el año. Referencia
Equipo Estudio de Indagación Jefes del Equipo

Programación Estudio de Indagación de
del Mercado aprobado Gestión de
presupuestal por Planeamient Mercado
Proyectos Norte,
proyecto. o Físico y Pre
Estudio viable Centro y Sur
inversión- Procedimiento de
Programación del EPFPI Selección para la
Expediente técnico
Plan Anual de contratación del
aprobado
Contrataciones. consultor
115
Términos de Elaboración y aprobación
referencia del Estudio
Documentos estandarizados de
acuerdo a la ISO 9001:2008
Procedimientos
Formularios
Proyectos incluidos en el Plan Maestro
Registros Optimizado
Tablas de control
Instructivos
Manuales
Normatividad del Estado
Disposiciones legales
% avance presupuestal Coordinadores de proyectos

de proyectos = (Monto
Inspectores
en soles ejecutado /
Monto en soles
Supervisores
Verificación de la ejecución de programado)* 100
estudios con la programación Coordinadores de obra
establecida.
Residente de obra
% de procesos de
Identificación de la ruta crítica en
selección convocados = Operarios
estudios
(N° de procesos de
Peón
selección Convocados en
el SEACE / N° De
RECURSOS TÉCNICOS
procesos programados
en el Plan Anual de Computadoras
Contrataciones) * 100
Software: Microsoft Office, AutoCAD, GIS,
116
Project.
Mobiliario, Camionetas
Fuente: SEDAPAL, Elaboración propia y opinión de expertos
3. DESCRIBIR LOS PROCESOS ACTUALES

El Gráfico N°3.8 muestra el diagrama de bloques correspondiente a los procesos del
Nivel 0, Nivel 1 y Nivel 2. El problema identificado en el Capítulo 2, Demora en el
estudio de Indagaciones del Mercado y elaboración de los términos de referencia, se
encuentra en el Subproceso Nivel 2. En tal sentido, la descripción de los procesos
actuales se elaborara a dichos Subprocesos.
Gráfico N° 3. 8: Diagrama de Bloques
NIVEL
Gestión de la Infraestructura 0
Estudios NIVEL
(perfil, factibilidad y expediente Obra
1
técnico)
Elaboración y Procedimiento de NIVEL

Estudio de Elaboración y
aprobación de Selección para la
Indagación de aprobación del
Terminos de contratación del 2
Mercado Estudio
Referencia consultor
117
A continuación, se describirán los dos subprocesos que interviene en problema
identificado en el Capítulo 2: Elaboración y Aprobación de términos de Referencia, y
Estudio de Indagación de Mercado.
1. SUBPROCESO DE ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TÉRMINOS DE

REFERENCIA
Comprende la elaboración y aprobación de los términos de referencia necesarios para la

contratación del consultor que realizará el estudio de perfil, factibilidad o expediente
técnico.
Caracterización del Proceso:
En el Cuadro 3.13 se describe el Subproceso de Elaboración y Aprobación de

Términos de referencia a través de la siguiente ficha de proceso:
Cuadro N° 3. 13: Ficha del Proceso de Nivel 2 -Subproceso de Elaboración y Aprobación de

Términos de Referencia
Empieza: Elaboración
de Términos de
Comprende la elaboración y aprobación de los términos de Jefe del Equipo
Referencia
referencia necesarios para la contratación del consultor que de Gestión de
realizará el estudio de perfil, factibilidad o expediente Proyectos, Norte,
Termina: Aprobación
técnico. Centro y Sur
de Términos de
Referencia
Equipo
Plan Maestro Equipo de Elaboración de TDR.
TDR aprobado Licitaciones y
Optimizado Planeamiento
Contratos
Físico y Pre Estimación de
118
Inversión -EPFPI Presupuesto
Revisión de los TDR
Conformidad Técnica
- Proyecto de Términos de
Aprobación de TDR
Referencia
- Memorandos Proyecto incluido en Plan Maestro

Optimizado.
- Conformidad Técnica
- Presupuesto
Equipo de Gestión de Proyectos Norte/

Centro/ Sur (Jefe, Especialista, Secretaria)
Verificación de TDR por parte del
Equipo Planeamiento Físico y Pre Equipo Gestión Social de Proyectos (Jefe,
inversión y OPI FONAFE Especialista, Secretaria)
Equipo de Planeamiento Físico y Pre

inversión (Jefe, Especialista, Secretaria)
Verificación de TDR para
conformidad técnica por las Grupo de Costos (Responsable,
No existen indicadores Especialista)
áreas usuarias.
definidos
Áreas usuarias (Jefe, Especialista,
Secretaria)
Verificación de costos del
proyecto. Gerencia de Proyectos y Obras (Gerente y
Secretaria)
Gerencia General (Gerente y Secretaria)
Gerencia de Asuntos Legales y Regulación

(Gerente y Secretaria)
Fuente: Elaboración propia y opinión de expertos
119
Flujograma del Proceso:
A continuación, se muestran los diagramas de flujo del subproceso Elaboración y

Aprobación de Términos de Referencia:
120
Gráfico N° 3. 9 Flujograma del Subproceso Elaboración y aprobación de Términos de
Referencia
0.1.1.1 SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TÉRMINOS DE REFERENCIA Pág. 1/2

Proyecto de TDR
Gerencia de Desarrollo e Investigación
Indicar que es
conforme y queda
Revisar TDR Conforme? SI a la espera de
conformidad
técnica
NO
EPFPI
Memo
Remitir
Observaciones
Informe
Memo
Entregar TDR parte Subsanar

Intervención Social observaciones
Proyecto de
EGSP
TDR social
Completar TdR Memo
con la parte de
Intervención
Social
Remitir
observaciones en
¿Conforme? NO
Proyecto de TDR
social
Memo
Elaborar
proyecto de
Inicio TDR (parte Remitir a Áreas Realizar Realizar
Remitir a EPFPI 1
técnica) usuarias para Subsanación de Subsanación de
para revisión
opinión observaciones observaciones
Proyecto de Memo
TDR técnico
EGP - S/C/ N
Memo SI
Consolidar TDR y
solicitar Estructura
de costos estimado
(valor referencial)
Hoja de
Envío
Elaborar informe con

presupuesto estimado y
adjuntar sustentos
Informe/ Hoja
GRUPO COSTOS
de Envío
Sustentos
Revisar TDR y coordinar con TDR

otras áreas usuarias de ser Realizar mejoras o modificado
necesario, con conocimiento y cambio en TDR con la
apoyo de Coordinador de información
proyecto del Equipo de recopilada
Gestión
NO
ÁREAS USUARIAS
Revisión de
propuesta de ¿Conforme? Si
TdR (0.1.1.1.1)
Fuente: SEDAPAL, Elaboración propia dueños de proceso
121
0.1.1.1 SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TÉRMINOS DE REFERENCIA Pág. 1/2
Gerencia de Desarrollo e Investigación Proyecto de TDR
Indicar que es
conforme y queda
Revisar TDR Conforme? SI a la espera de
conformidad
técnica
NO
EPFPI
Memo
Remitir
Observaciones
Informe
Memo
Entregar TDR parte Subsanar

Intervención Social observaciones
Proyecto de
EGSP
TDR social
Completar TdR Memo
con la parte de
Intervención
Social
Remitir
observaciones en
¿Conforme? NO
Proyecto de TDR
social
Memo
Elaborar
proyecto de
Inicio TDR (parte Remitir a Áreas Realizar Realizar
Remitir a EPFPI 1
técnica) usuarias para Subsanación de Subsanación de
para revisión
opinión observaciones observaciones
Proyecto de Memo
TDR técnico
EGP - S/C/ N
Memo SI
Consolidar TDR y
solicitar Estructura
de costos estimado
(valor referencial)
Hoja de
Envío

adjuntar sustentos
Informe/ Hoja
GRUPO COSTOS
de Envío
Sustentos
Revisar TDR y coordinar con TDR

otras áreas usuarias de ser Realizar mejoras o modificado
necesario, con conocimiento y cambio en TDR con la
Gestión
NO
ÁREAS USUARIAS
Revisión de
propuesta de ¿Conforme? Si
TdR (0.1.1.1.1)
Fuente: Elaboración propia y dueños de proceso
122
0.1.1.1.1 REVISIÓN DE PROPUESTA DE TDR
SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TDR
GERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS
B
EGP – N/C/S
Remitir /
Inicio Actualizar TdR
Recibir V°B° Fin
para V°B°
Memo
TdR
Revisar TDR ¿Conforme? SI Otorgar V°B°
Memo
NO TdR
GPDP
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR
Memo
NO TdR
GGAR
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR

Memo
ÁREAS USUARIAS
TdR
NO
GSN
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR

Memo
NO
TdR
GSC
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR
Memo
NO TdR
GSS
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR
Fuente: SEDAPAL, Elaboración propia y dueños de proceso
123
0.1.1.1.2 CONFORMIDAD TÉCNICA DE TDR
SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TDR
GERENCIA DE PROYECTOS Y OBRAS
Remitir /
EGP – N/C/S
Actualizar TdR Recibir

Inicio para conformidad conformidad Fin
técnica Técnica
Memo
TdR
Otorgar
Revisar TDR ¿Conforme? SI Conformidad
Técnica
TdR
NO Memo
GPDP
Remitir
C
observaciones
Memo
TdR
Otorgar
Técnica
TdR
NO Memo
GGAR
Remitir
C
observaciones
Memo
TdR
Otorgar
Técnica
ÁREAS USUARIAS
TdR
NO Memo
GSN
Remitir
C
observaciones
Memo
TdR
Otorgar
Técnica
TdR
NO Memo
GSC
Remitir
C
observaciones
Memo
TdR
Otorgar
Técnica
TdR
NO Memo
GSS
Remitir
B
observaciones
Memo
TdR
Fuente: SEDAPAL, Elaboración propia y dueños de proceso
124
2. SUBPROCESO DE ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO
El subproceso de Estudio de Indagación de Mercado permite verificar que existen
postores en el mercado que pueden realizar el servicio, el cual se inicia desde la
solicitud de la estructura de costos y Finaliza con el Informe de Aprobación del
Expediente de Contratación remitido al Equipo Licitaciones y Contratos para la
convocatoria del proceso de selección.
Caracterización del Proceso:
En el Cuadro 3.14 se describe el Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado a

través de la siguiente ficha de proceso:
Cuadro N° 3. 14: Ficha del Proceso de Nivel 2: Subproceso de Estudio de Indagación de

Mercado
Empieza: Solicitud de Estudio de

Comprende el estudio de mercado que permite verificar que existen postores Indagación de Mercado.
en el mercado que pueden realizar el servicio, así como el valor referencia Jefe del Equipo
del servicio de consultoría. Finaliza con el Informe de Aprobación del Termina: Remisión del de Licitaciones
Expediente de Contratación remitido al Equipo Licitaciones y Contratos para Expediente de Contratación para y Contratos.
la convocatoria del procedimiento de selección. la convocatoria del
procedimiento de selección.
Informe de Estudio de Mercado

Equipo de Gestión Equipo
Términos de Solicitud de Estudio de
de Proyectos Norte, Licitaciones y
Referencia aprobado Indagación de Mercado. Informe de Aprobación del
Centro y Sur Contratos
Expediente de Contratación
Obtención del Valor
DOCUMENTOS estimado. REQUISITOS
Solicitudes de Cotización Indagación de mercado.
Cotizaciones Certificación presupuestal

Términos de Referencia aprobado
Estructura de Costos Elaboración del expediente
de contratación.
Fichas OSCE
125
Informe de Estudio de mercado
Certificación presupuestal
Informe de Aprobación del Expediente de

Contratación
Equipo de Gestión de Proyectos Norte/ Centro/

Verificación de la estructura de costos.
Sur (Jefe, Especialista, Secretaria)
Verificación de las cotizaciones

Equipo Licitaciones y Contratos (Jefe, Especialista,
No existen indicadores
Verificación del Estudio de Mercado Secretaria)
definidos
Verificación del Informe de Aprobación del Equipo Presupuesto (Jefe, Especialista, Secretaria)
Gerencia de Proyectos y Obras (Jefe, Secretaria)
Flujograma del Proceso:
El Gráfico 3.10 muestra los diagramas de flujo del subproceso antes mencionado
126
Gráfico N° 3. 10: Flujograma del Subproceso Estudio de Indagación de Mercado
0.1.1.2 SUBPROCESO: ESTUDIO DE INDAGACION DE MERCADO Pág. 1/2

Elaboración de EDIM
NO
Revisar EDIM ¿Conforme? Si Aprobar EDIM 1

Realizar ¿Obtiene por
Interacción con el lo menos 2 EDIM
Mercado cotizaciones? aprobado
No Memorando
SI
ELC
Solicitar apoyo en Remitir

Revisar observaciones
la Elaboración del
documentos
EDIM
Memorando Observaciones
A
A
Solicitar Estudio
Inicio de Indagaciones
de Mercado
Recepcionar y
EGP - S/C/ N
(EDIM)
derivar Solicitar
Memorando
Memorando de validación del
solicitud de apoyo EDIM
Solicitar Estructura TdR Memorando
de costos (Valor Estructura
referencial) TdR de costos
Memorando
GRUPO COSTOS
Elaborar
propuesta de
Elaborar Estructura EDIM y Resumen
de costos Ejecutivo Resumen
Estructura Ejecutivo
de costos EDIM
Fuente: Elaboración propia y dueños de proceso
127
0.1.1.2 SUBPROCESO: ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO Pág. 2/2
Certificación presupuestal Aprobación del expediente de contratación
Otorgar
Gerencia de Finanzas
Revisar
Conforme? Si Certificación
documentos
presupuestal
Memorando Memorando
TDR
EP
EDIM
Aprobar
Revisar expediente
Conforme? Si Expediente de
de Contratación
GERENCIA
Contratación
NO
Remitir
observaciones
No
Revisar Realiza proceso

Conforme? Si
Expediente De selección
No
Fin
ELC
Remitir
observaciones con
Hoja de envío
Hoja de envío con
observaciones
Expediente de
contratación
Recepcionar
Expediente de
contratación con
V°B° por GPO y
remitir a ELC
Solicitar
Subsanar Elaborar
certificación Subsanar
EGP - S/C/ N
Observaciones Expediente de
presupuestal Observaciones
Contratación
Memorando
TDR Memorando
1 EDIM Informe de aprobación, TDR firmado,
EDIM, Estructura de costos, Cert. Pptal,
Res.PAC, Requisitos de calificación y CD
con información
Fuente: Elaboración propia y dueños del proceso
128
ETAPA III: MEJORA DE PROCESOS
La etapa de mejora de procesos contempla las siguientes actividades:
Gráfico N° 3. 11: Etapas de la Mejora de Procesos
Documentar los Institucionalizar

Medir, analizar Mejorar los
procesos la Gestión por
y evaluar procesos
mejorados procesos
Elaboración propia
MEDIR, ANALIZAR Y EVALUAR

La primera, actividad de la Etapa III: Mejora de procesos, comprende la
medición, análisis y evaluación de los procesos actuales con la finalidad de identificar si
existen desviaciones considerables respecto a lo que se espera de los procesos. Para
dicho fin se han utilizado las herramientas de análisis ASME 37.
37
Se toma como referencia el método de la Sociedad Americana de Ingenieros
Mecánicos (ASME, por sus siglas en inglés) que se utiliza para analizar procedimientos
administrativos.
La herramienta ASME ha sido desarrollada para optimizar la metodología de

simplificación administrativa.
129
REFERENCIA
Con la finalidad de identificar el tiempo que toma ejecutar el subproceso, se ha

elaborado el Cuadro 3.15 de acuerdo a la herramienta ASME, en el cual se muestra que
el índice de valor agregado del proceso asciende a 41%, es decir el tiempo realmente
productivo corresponde al 41% del tiempo total, siendo el índice mínimo recomendado
de 75 38%.
38
Cfr. OLAYA Milagros M
130
TIPO DE ACTIVIDAD TIPO DE VALOR AGREGADO
OPERACIÓN
dias
TRASLADO
REVISIÓN
ESPERA
O
ÁREA
TIEMPO
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
1 Elaborar proyecto de TdR (Parte Técnica) EGP - N/C/S Especialista 18.0 1 1
Elaborar Memorando para remitir proyecto

2 EGP - N/C/S Especialista 0.5 1 1
de TdR al EGSP
3 Remitir TdR y memorando a EGSP EGP - N/C/S Secretaria 0.3 1 1
Recepcionar Memorando y TdR (Parte
4 EGSP Secretaria 0.3 1 1
Técnica)
Derivar Memorando y TdR a especialistas
5 EGSP Jefatura 0.3 1 1
responsables
Completar TdR con parte de intervención
6 EGSP Especialista 5.0 1 1
social
Elaborar Memorando para entrega de TdR
7 EGSP Especialista 0.5 1 1
con parte de intervención social
Firmar la aprobación de TdR con parte de
8 EGSP Jefatura 0.3 1 1
intervención social
9 Remitir Memorando con TdR completado EGSP Secretaria 0.3 1 1
Recepcionar Memorando con TdR
10 EGP - N/C/S Secretaria 0.3 1 1
completado
Derivar Memorando y TdR a especialistas
11 EGP - N/C/S Jefatura 0.3 1 1
responsables
12 Consolidar TdR EGP - N/C/S Especialista 1.0 1 1
Elaborar Hoja de envío para solicitar costo
estimado (valor referencial)
Revisar TdR y coordinar con otras áreas
14 EGP - N/C/S Grupo de costos 5.0 1 1
involucradas
Realizar mejoras o cambio en TdR con
Proyecto de información recopilada
TdR Elaborar Informe con presupuesto
estimado y adjuntar sustentos
Elaborar Hoja de envío para remitir Informe
y sustentos
Elaborar Memorando para remitir TdR a
EPFPI y Áreas usuarias
Firmar aprobación de TdR para remitir a
EPFPI y Áreas usuarias
Remitir TdR y memorando a las Áreas
usuarias para opinión
21 Recepcionar TdR y documentos adjuntos ÁREAS U. Secretaria 0.1 1 1
22 Derivar Memorando y TdR para revisión ÁREAS U. Jefatura 0.1 1 1

23 Revisar TdR ÁREAS U. Especialista 27.0 1 1
24 Elaborar Memorando indicando V°B° ÁREAS U. Especialista 0.3 1 1
25 Firmar Memorando para remitir V°B° ÁREAS U. Jefatura 0.1 1 1
26 Remitir Memorando y TdR indicando V°B° ÁREAS U. Secretaria 0.1 1 1
27 Recepcionar TdR y documentos adjuntos EPFPI Secretaria 0.1 1 1
28 Derivar Memorando y TdR para revisión EPFPI Jefatura 0.1 1 1

29 Revisar TdR y otorga conformidad EPFPI Especialista 3.0 1 1
30 Elaborar Memorando indicando V°B° EPFPI Especialista 0.3 1 1
31 Firmar Memorando para remitir V°B° EPFPI Jefatura 0.1 1 1
32 Remitir Memorando y TdR indicando V°B° EPFPI Secretaria 0.1 1 1
33 Recepcionar Memorando y TdR EGP - N/C/S Secretaria 0.3 1 1

Derivar Memorando y TdR para
actualización
Consolidar y Actualizar TdR para
conformidad Técnica
Elaborar Memorando para conformidad
técnica de cinco áreas usuarias
Firmar Memorando para conformidad
Técnica
Conformidad 38 Remitir Memorando y TdR actualizado EGP - N/C/S Secretaria 0.3 1 1
Técnica
39 Recepcionar TdR y documentos adjuntos ÁREAS U. Secretaria 0.3 1 1
40 Derivar Memorando y TdR para revisión ÁREAS U. Jefatura 0.3 1 1
41 Revisar TdR ÁREAS U. Especialista 40.0 1 1
Elaborar Memorando otorgando
42 ÁREAS U. Especialista 0.5 1 1
Firmar Memorando para remitir
43 ÁREAS U. Jefatura 0.3 1 1
Remitir Memorando y TdR indicando
44 ÁREAS U. Secretaria 0.3 1 1
131
TIPO DE ACTIVIDAD TIPO DE VALOR AGREGADO
OPERACIÓN
dias
TRASLADO
REVISIÓN
ESPERA
O
ÁREA
TIEMPO
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
45 Recepcionar Memorando y TdR EGP - N/C/S Secretaria 0.3 1 1
46 Derivar Memorando y TdR para aprobación EGP - N/C/S Jefatura 0.3 1 1
47 Elaborar Memorando para aprobación EGP - N/C/S Especialista 0.5 1 1

48 Firmar Memorando para aprobación EGP - N/C/S Jefatura 0.3 1 1
Remitir Memorando y TdR de perfil a
EPFPI
50 Recepcionar TdR y documentos adjuntos EPFPI Secretaria 0.3 1 1
51 Derivar Memorando y TdR para revisión EPFPI Jefatura 0.3 1 1

52 Revisar TdR EPFPI Especialista 4.0 1 1
Elaborar Memorando, proyecto de Carta a

53 EPFPI Especialista 0.5 1 1
OPI FONAFE y adjuntar TdR
Firmar Memorando para remitir a GALR -
54 EPFPI Jefatura 0.3 1 1
ECo
Remitir Memorando y documentos
55 EPFPI Secretaria 0.3 1 1
adjuntos a GALR - ECo
Aprobación de
56 Recepcionar Memorando y TdR GALR - ECo Secretaria 0.3 1 1
TdR
57 Derivar Memorando y TdR para V°B° GALR - ECo Jefatura 0.3 1 1
58 Revisar TdR y otorgar V°B° GALR - ECo Especialista 2.0 1 1
59 Remitir Carta y TdR de perfil con V°B° GALR - ECo Secretaria 0.3 1 1
60 Recepcionar TdR y Carta GG Secretaria 0.3 1 1
61 Firmar Carta y TdR de perfil GG Gerencia 0.25 1 1
Remitir Carta y TdR de perfil a OPI
62 GG Secretaria 0.3 1 1
FONAFE
63 Revisión de TdR OPI FONAFE Especialista 30.0 1 1
64 Remitir TdR y Carta con aprobación OPI FONAFE Especialista 0.3 1 1
66 Derivar TdR aprobado con Hoja de envío GG Gerencia 0.3 1 1
67 Trasladar TdR aprobado a EPFPI GG Secretaria 0.3 1 1
68 Recepcionar TdR aprobado EPFPI Secretaria 0.3 1 1
69 Firmar TdR aprobado EPFPI Jefatura 0.3 1 1
Trasladar TdR aprobado y Hoja de envío a
EGP - N/C/S
Total en Días 158.7 37 113 6 3 65 83 11
Nro Pasos 70 17 17 24 12 14 16 40
Simbología Índice de Valor Agregado

Operación (TIEMPO DE VALOR AGREGADO /TIEMPO TOTAL EN DÍAS)*100 41%
D Revisión
Transporte
Espera
Tipo de Actividad N° Activades Total días

Operación 17 37
D Revisión 17 113
Transporte 24 6
Espera 12 3
Fuente, SEDAPAL Elaboración propia
Se puede concluir del cuadro anterior, que de las 70 actividades que hacen un total de 159 días
Aproximadamente, para la elaboración de Términos de Referencia, 65 días corresponde a las
actividades que agregan valor al proceso lo cual genera que el proceso solo alcance un 41% del
índice de valor agregado. Asimismo, se observa que 113 días corresponden a actividades
correspondientes a revisiones.
132
Con la finalidad de identificar el tiempo que toma ejecutar el subproceso, se ha
elaborado el Cuadro 3.16 de acuerdo a la herramienta ASME, en el cual se muestra que
el índice de valor agregado del proceso asciende a 53%, es decir el tiempo realmente
productivo corresponde al 53% del tiempo total, siendo el índice mínimo recomendado
de 75 39%.
39
Cfr. OLAYA Milagros M
133
Cuadro N° 3. 16: Tabla ASME para el Estudio de Indagación de Mercado
TIPO DE VALOR
TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
TIEMPO TOTAL EN DÍAS

C
OPERACIÓN
TRASLADO
REVISIÓN
O
ESPERA
ÁREA
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
Elaborar Memorando de solicitud de

1 EGP - N/C/S Especialista 0.30 1
estructura de costos 1
Remitir Memorando de solicitud de
2 EGP - N/C/S Secretaria 0.20 1
estructura de costos adjuntando TdR 1
Recepcionar Memorando de solicitud de
3 EGP - N/C/S Grupo de costos 0.20 1
estructura de costos y TdR 1
4 Elaborar estructura de costos EGP - N/C/S Grupo de costos 11 1 1
Remitir Estructura de costos al EGP -
N/C/S 1
6 Elaborar Memorando de solicitud de EDIM EGP - N/C/S Especialista 0.30 1 1
Remitir Memorando, TdR y Estructura de
costos a ELC 1
8 ELC Secretaria 0.30 1
EDIM 1
9 Derivar Memorando de solicitud de EDIM ELC Jefatura 0.20 1 1
Revisar documentos (Estructura de costos
10 ELC Operador 1.50 1
y TdR) 1
11 Realizar interacción con el Mercado ELC Operador 9.00 1
1
Elaborar Memorando de solicitud de apoyo
en la elaboración del EDIM 1
Elaboración de
13 Remitir Memorando a EGP - N/C/S ELC Operador 0.20 1 1
EDIM
apoyo 1
15 Derivar Memorando de solicitud de apoyo EGP - N/C/S Jefatura 0.20 1 1
Recepcionar Memorando para el apoyo en
la elaboración del EDIM 1
17 Verificar TdR EGP - N/C/S Grupo de costos 1.00 1 1
Elaborar propuesta de EDIM y Resumen
Ejecutivo 1
19 Solicitar a ELC la validación del EDIM EGP - N/C/S Especialista 0.50 1 1
20 Remitir solicitud de validación del EDIM EGP - N/C/S Secretaria 0.20 1 1
Recepcionar solicitud de validación del
EDIM 1
22 Derivar solicitud de validación del EDIM ELC Jefatura 0.20 1 1
23 Revisar EDIM ELC Operador 3.00 1 1
24 Aprobar EDIM Y fichas OSCE ELC Operador 1.00 1 1
Elaborar Memorando para remitir EDIM
validado 1
Remitir Memorando y EDIM validado a
EGP - N/C/S 1
27 Revisar y Aprobar EDIM y fichas OSCE ELC Operador 2.00 1 1
28 Recepcionar Memorando y EDIM validado EGP - N/C/S Secretaria 0.25 1 1
29 Derivar Memorando y EDIM validado EGP - N/C/S Jefatura 0.30 1 1
Elaborar Memorando para solicitar
certificación presupuestal 1
Remitir Memorando solicitando certificación
presupuestal adjuntando TdR y EDIM
1
Certificación Recepcionar Memorando y documentos
32 GF - EP Secretaria 0.25 1
presupuestal adjuntos 1
33 Derivar Memorando y documentos adjuntos GF - EP Jefatura 0.25 1
1
34 Revisar documentos (EDIM y TdR) GF - EP Especialista 2.00 1
1
Elaborar un Memorando para otorgar
35 GF - EP Especialista 0.50 1
certificación presupuestal 1
Remitir Memorando con certificación
36 GF - EP Secretaria 0.25 1
presupuestal 1
134
TIPO DE VALOR
TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
TIEMPO TOTAL EN DÍAS

C
OPERACIÓN
TRASLADO
REVISIÓN
O
ESPERA
ÁREA
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
Recepcionar Memorando con certificación

presupuestal 1
Derivar Memorando con certificación
38 EGP - N/C/S Jefatura 0.25 1
presupuestal 1
39 Elaborar Expediente de Contratación EGP - N/C/S Especialista 4.00 1 1
Remitir Expediente de Contratación y
documentos adjuntos 1
Recepcionar Expediente de Contratación y
41 GPO Secretaria 0.25 1
Firmar la aprobación de Expediente de
42 GPO Gerencia 2.00 1
Aprobación del contratación 1
Expediente de Remitir Expediente de Contratación y
43 GPO Secretaria 0.70 1
contratación documentos adjuntos firmado 1
Remitir Expediente de Contratación y
47 Revisar Expediente de Contratción ELC Operador 0.20 1 1
Derivar Expediente de Contratación y
48 documentos adjuntos a Operador para dar ELC Jefatura 0.25 1
inicio al proceso de selección 1
Total en Días 47.5 31 8 5 3 25 12 11
Nro Pasos 48 12 6 19 11 5 7 36
Simbología Índice de Valor Agregado

Operación (TIEMPO DE VALOR AGREGADO/TIEMPO TOTAL EN DÍAS)*100 53%
D Revisión
Transporte
Espera
Tipo de Actividad N° de Activides Total días

Operación 12 31
D Revisión 6 8
Transporte 19 5
Espera 11 3
Fuente, SEDAPAL Elaboración propia
aproximadamente, para la elaboración del estudio de Indagaciones del Mercado, 31 días
corresponde a actividades que agregan valor al proceso lo cual genera que el proceso solo
alcance un 53% del índice de valor agregado. Asimismo, se observa que 19 pasos corresponden
a actividades de transporte.
135
MEJORAR LOS PROCESOS
En capítulo 2 se identificaron las causas raíces que ocasionaron demora en los procesos
de Elaboración de Términos de Referencia y del Estudio de Indagaciones del Mercado
En el Cuadro 3.17 muestran los componentes de la propuesta de mejora de los

subprocesos los cuales se han agrupado en tres bloques: Procesos, Recursos y
Procedimientos, los cuales comprenden acciones como la eliminación de actividades
que no aportan valor al proceso, la implementación de indicadores, la automatización de
procesos, el reconocimiento al logro de metas, la mejora y elaboración de
procedimientos. En el Cuadro 3.18 indica qué solución se da a cada una de las causas
identificadas en problema de demora.
136
Cuadro N° 3. 17 Componentes de la Mejora de Procesos
Mejora de Procesos
3.
1. Procesos 2. Recursos
Procedimientos
1.1. Eliminar
2.1. Creación de un 2.2. Reconocer el 3.1. Mejora y
actividades que no 1.2. Automatizar 1.3. Indicadores de
Grupo multi cumplimiento de elaboración de
agregan valor al procesos control
discilplinario metas procedimientos
proceso
137
Cuadro N° 3.
18: Cuadro de 1. Eliminar, reducir
Por qué 5. Reconocimiento 6. mejorar
Soluciones a las actividades que no 2. Automatizar 3. Indicadores de 4. Grupo
cumplimiento de
agregan valor al procesos control multidisciplinario
Causas Raíces (causa raíz) metas Procedimientos
proceso
B. Falta de procedimientos
estandarizados
C. Falta Integrar procesos
138
D. Observaciones continuas
( reproceso)
E. Falta de personal
especializado
139
DESCRIPCIÓN DE LOS COMPONENTES DE LA MEJORA DE PROCESOS
Los componentes de la propuesta se han agrupado en tres bloques: procesos,
recursos y procedimientos.
1. Procesos
- Eliminar actividades que no agregan valor al proceso:
Con la finalidad de lograr eficiencia en el desarrollo de los subprocesos, se
requiere revisar las actividades e identificar aquellas que generan retrasos, duplicidad de
información, esperas, reprocesos, movimientos innecesarios, con la finalidad de
reducirlas.
En las gráficas de las Tablas ASME de los dos Subprocesos a mejorar se ha

identificado que existe demora en las actividades de revisión en 113 días:
Cuadro N° 3. 19: Situación Actual del Subproceso de Elaboración y Aprobación de TDR
Tipo de Actividad N° Activades Total días

Operación 17 37
D Revisión 17 113
Transporte 24 6
Espera 12 3
Asimismo, del Cuadro N° 3.16: Diagrama de Análisis de Procesos para el

Estudio de Indagación de Mercado, se aprecia que existe 19 actividades de trasporte y
11 de espera que se reducirán en la propuesta de implementación.
Cuadro N° 3. 20: Situación Actual del Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado
140
Tipo de Actividad N° de Activides Total días
Operación 12 31
D Revisión 6 8
Transporte 19 5
Espera 11 3
- Automatizar procesos
Con la finalidad de contribuir a la eliminación de actividades que no agregan

valor al proceso, así como evitar reprocesos en la información que viaja entre diversas
áreas, se requiere solicitar al equipo de tecnología de la información la automatización
de tareas y de esta manera dar agilidad al flujo de trabajo, evitando actividades sin valor
(pase de documentos entre las secretarias de las áreas y elaboración de memorandos de
derivación) y permitiendo el manejo de expedientes electrónicos en lugar de
expedientes físicos. Asimismo, en el mercado existen herramientas tipo workflow (flujo
de trabajo) para la gestión de procesos que pueden cumplir tal función y que hace un
año aproximadamente SEDAPAL la adquirió y que en la gerencia de proyectos y obras
no se ha implementado.
En tal sentido, en el Anexo N° 03 muestra los requerimientos funcionales para

que el área de Tecnología de la información de la empresa para que realice el análisis y
diseño de acuerdo al requerimiento indicado en el anexo antes mencionado.
- Indicadores de gestión
Se han elaborado indicadores de gestión para los subprocesos mejorados, de

modo que existan herramientas de control que permitan corregir cualquier desviación
respecto a los resultados esperados.
Los indicadores que han sido elaborados están orientados principalmente al

cumplimiento de tiempos considerando el objetivo principal de reducir los tiempos de
desarrollo de los términos de referencia y elaboración del estudio de Indagaciones del
Mercado
Se han planteado los siguientes indicadores de control para los subprocesos

priorizados:
141
Para el proceso de Elaboración y Aprobación de los Términos de Referencia
% de cumplimiento de plazos para elaborar Términos de Referencia
% de cumplimiento de plazos para la revisión de Términos de Referencia por el Grupo

multidisciplinario
Para el proceso de Estudio de Indagación de Mercado
% de cumplimiento de plazos para el estudio de indagación de mercado
2. Recursos
- Formación de Grupo multidisciplinario
Se observa que, en el Proceso de Elaboración y Aprobación de Términos de

Referencia, la revisión de los términos de referencia es efectuada por diversas áreas
antes de su aprobación, lo cual prolonga el tiempo total del subproceso.
En la situación actual, dichas áreas efectúan revisiones a los términos de

referencia y una vez subsanadas todas las observaciones por el Especialista de
Proyectos, dichas áreas deben revisar y dar conformidad técnica respectiva.
Por tanto, de acuerdo a las reuniones sostenidas entre las jefaturas de los equipos
de Gestión proyectos que aquejan de dicha situación, se propone la creación de un
Grupo Multidisciplinario de especialistas (uno de cada gerencia de SEDAPAL), los
cuales estarían encargados de evaluar y dar conformidad a los Términos de Referencia
que le son alcanzados por los Equipos de Gestión de Proyectos. Con esta medida se
espera una reducción considerable en los tiempos de revisión de los términos de
referencia.
En el Gráfico N° 3.12 se aprecia el esquema de trabajo propuesto con la creación

del grupo multidisciplinario:
142
Gráfico N° 3. 12: Creación de Grupo Multidisciplinario
Situación Actual: Revisión de TDR por separado Mejora: Grupo

multidisciplinario
Para única revisión de TDR
Gerencia de
Gestión de Aguas
Residuales
Esp. de la Gerencia
Esp. de la Gerencia
de Gestión de
de Servicios Sur
Aguas Residuales
Gerencia de
Gerencia de Producción y
Servicios Sur Distribución
Primaria Esp. de la
Esp. de la Gerencia de
Gerencia de Producción y
Servicios Centro Distribución
Primaria
Esp. de la
Gerencia de
Servicios Norte
Gerencia de Gerencia de
Servicios Centro Servicios Norte
3. Procedimientos
- Mejora de procedimientos
Se han mejorado los procedimientos de elaboración de los términos de términos

de Referencia y Estudio de Indagaciones del Mercado de acuerdo a la propuesta de
mejora. Anexo N° 04 se muestra los procedimientos propuestos para los dos
subprocesos mejorados
- Creación del procedimiento Reconocer el cumplimiento de metas
143
Se propone la implementación de un sistema de incentivos basado en el
otorgamiento de bonos de productividad por el cumplimiento de metas. En tal sentido,
en el Anexo N° 05 se adjunta el procedimiento para el otorgamiento de bonos, en el cual
se especifica las condiciones de dicha entrega.
IMPLEMENTACIÓN DE LA MEJORA DE PROCESOS

REFERENCIA
Comprende la elaboración y aprobación de los términos de referencia necesarios para la
contratación del consultor que realizará el estudio de perfil, factibilidad o expediente
técnico.
Caracterización del Proceso Mejorado:
En el Cuadro 3.19 se describe el Subproceso de Elaboración y Aprobación de

Términos de referencia a través de la siguiente ficha de proceso:
Cuadro N° 3. 21: Subproceso de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia
Empieza: Elaboración de
Jefe del Equipo de
Comprende la elaboración y aprobación de los términos de Términos de Referencia
Gestión de
referencia necesarios para la contratación del consultor que
Proyectos, Norte,
realizará el estudio de perfil, factibilidad o expediente técnico. Termina: Aprobación de
Centro y Sur
Términos de Referencia
Equipo de Las siguientes actividades se

Plan Maestro Planeamiento desarrollaran de acuerdo a la Equipo Licitaciones y
TDR aprobado
Optimizado Físico y Pre sistematización de los Contratos
Inversión procesos.
144
DOCUMENTOS Elaboración de TDR REQUISITOS
La documentación se realizará a Estimación de Presupuesto

través de flujos de trabajo
Revisión de los TDR
- Términos de Referencia
Proyecto incluido en Plan Maestro Optimizado
- Memorandos
Aprobación de TDR
- Conformidad Técnica
- Presupuesto
El seguimiento y control se Equipo de Gestión de Proyectos Norte/ Centro/

realizará en forma automatizada Sur (Jefe, Especialista)
para los siguientes casos:
Equipo Gestión Social de Proyectos (Jefe,
Especialista)
% De Cumplimiento en
Verificación de TDR para plazos para elaboración de Equipo de Planeamiento Físico y Pre inversión
conformidad por el Equipo términos de referencia. (Jefe, Especialista)
Planeamiento Físico y Pre
inversión. % Cumplimiento de plazos Grupo de Costos (Responsable, Especialista)
para la revisión de TdR por el
Grupo Multidisciplinario
Verificación de TDR para Grupo Multidisciplinario
conformidad técnica por parte del
Grupo Multidisciplinario
Gerencia General
Verificación de costos del
proyecto. Gerencia de Asuntos Legales y Regulación
En coordinación con los dueños de los procesos se ha previsto eliminar actividades que
no agregan valor. En tal sentido se ha obtenido la siguiente tabla ASME mejorada, la
cual se muestra en el Cuadro N°3.20
145
TIPO DE VALOR
TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
OPERACIÓN
TRASLADO
REVISIÓN
O
ESPERA
ÁREA
TIEMPO
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
Elaborar proyecto de TdR (Parte

Técnica) y adjuntar al sistema
Completar TdR con parte de
2 intervención social y adjuntar al EGSP Especialista 5.0 1 1
sistema
Consolidar TdR y actualizar en el
sistema
Revisar TdR y coordinar con otras
áreas involucradas
Proyecto de TdR
Realizar mejoras o cambio en TdR
con información recopilada
Elaborar Informe con presupuesto
6 estimado y adjuntar sustentos al EGP - N/C/S Grupo de costos 1.0 1 1
sistema
Revisar TdR y añadir aportes, en el
7 GRUPO MULTIDIS. Especialista 15.0 1 1
sistema
Revisar TdR y otorgar conformidad
en el sistema
Actualizar TdR en el sistema para
conformidad Técnica
Revisar TdR y otorgar la Conformidad
10 GRUPO MULTIDIS. Especialista 7.0 1 1
Técnica, en el sistema
11 Revisar TdR del sistema EPFPI Especialista 4.0 1 1
Elaborar Memorando, proyecto de

Carta a OPI FONAFE y adjuntar TdR
Firmar Memorando para remitir a
13 EPFPI Jefatura 0.3 1 1
GALR - ECo
Remitir Memorando y documentos
adjuntos a GALR - ECo
15 Recepcionar Memorando y TdR GALR - ECo Secretaria 0.3 1 1
16 Derivar Memorando y TdR para V°B° GALR - ECo Jefatura 0.3 1 1
17 Revisar TdR y otorgar V°B° GALR - ECo Especialista 2.0 1 1

Remitir Carta y TdR de perfil con
18 GALR - ECo Secretaria 0.3 1 1
V°B°
Aprobación de TdR 19 Recepcionar TdR y Carta GG Secretaria 0.3 1 1
20 Firmar Carta y TdR de perfil GG Gerencia 0.25 1 1
Remitir Carta y TdR de perfil a OPI
21 GG Secretaria 0.3 1 1
FONAFE
22 Revisión de TdR OPI FONAFE Especialista 30.0 1 1
23 Remitir TdR y Carta con aprobación OPI FONAFE Especialista 0.3 1 1
Derivar TdR aprobado con Hoja de
25 GG Gerencia 0.3 1 1
envío
26 Trasladar TdR aprobado a EPFPI GG Secretaria 0.3 1 1
27 Recepcionar TdR aprobado EPFPI Secretaria 0.3 1 1
28 Firmar TdR aprobado EPFPI Jefatura 0.3 1 1
Trasladar TdR aprobado y Hoja de
envío a EGP - N/C/S
Total en Días 102.3 33 67 2 1 87 13 3
Nro Pasos 29 7 10 8 4 12 6 11
Simbología
Operación Índice de Valor Agregado
D Revisión (TIEMPO DE VALOR AGREGADO/TIEMPO TOTAL EN DÍAS)*100 85%
Transporte
Espera
Tipo de Actividad N° Actividades Total días

Operación 7 33
D Revisión 10 67
Transporte 8 2
Espera 4 1
Fuente: Elaboración propia y dueños del Proceso
Aproximadamente, para la elaboración de Términos de Referencia, 87 días aproximadamente,
146
corresponde a las actividades que agregan valor al proceso lo cual genera un 86% del índice de
valor agregado, superior a lo establecido
Flujograma del Proceso Mejorado
A continuación, se muestran los diagramas de flujo del subproceso seleccionado:
147
Gráfico N° 3. 13: Flujograma del Subproceso Elaboración y aprobación de Términos de Referencia
SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TÉRMINOS DE REFERENCIA Pág 1/ 2
Proyecto de TDR
Revisar TDR Conforme? SI
Sistema
NO
EPFPI
GDI
Indicar
Observaciones
Sistema
Completar TdR Subsanar

con par te de observaciones y
EGSP
intervención actualizar en el
social y adjuntar sistema
al sistema
Sistema
Sistema
Elaborar proyecto Remitir Actualizar y Realizar Realizar

de TdR (Parte observaciones en remit ir TdR a las Subsanación de Remitir TdR a 1
Inicio Técnica) y adjuntar
¿Conforme? NO
Proyecto de TDR EPFPI
Subsanación de
Áreas Usuarias observaciones observaciones
EGP - S/C/ N
al sistema social
Sistema
Sistema SI
Consolidar TdR y
actualizar en el
sistema
Sistema

adjuntar sustentos
Sistema
GRUPO COSTOS
Revisar TDR y coor dinar con

otr as ár eas usuarias de ser Realizar mejoras o
necesario, con conoc imiento y cambio en TDR con la
Gestión
GRUPO MULTIDISCIPLINARIO
Indicar
Observaciones
NO Sistema
Revisar TDR ¿Conforme? Si
Sistema
148
SUBPROCESO: ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TÉRMINOS DE REFERENCIA Pág 2/ 2
Conformidad Téc nica Aprobación de TDR
Aprobar TDR de
Perfil
TDR
OPI FONAFE
aprobado
SI Carta
Revisar TDR Conforme?
NO
Gerencia General
Rec ibir y r emitir Rec epcionar y

a OP I FONAFE Rec ibir y remitir Firmar TdR
a EP FPI aprobado
Carta Hoja de
TDR per fil Memo Envío
Legales y Reg.
G. Asuntos
Revisar y dar
V°B°
Sistema
Elaborar Proyecto
de Carta a FONAFE y
Gerencia de Desarrollo e Investigación
Coordinar
adjuntar TDR
subsanación de
observaciones
Sistema Carta
TDR per fil
Firmar TdR aprobado
A
y remitir a EGP N/C/S
EPFPI
TdR
SI
aprobado
Revisar TDR Conforme?
Sistema
NO
Elaborar Infor me Técnico

de Observaciones y
adjuntar al sistema
Sistema
Actualizar TDR para

1
FIN
EGP - S/C/ N
Conformidad Actualizar TDR

Técnica para aprobación
Sistema
Sistema
A
GRUPO MULTIDISCIPLINARIO
NO
Otorgar
Técnica
Sistema Sistema
149
150
Indicadores de Gestión Propuestos
A continuación se describen los indicadores propuestos para el control del subproceso

de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia.
Cuadro N° 3. 23: Indicador de Cumplimiento de plazos para Elaboración de TDR
DEFINICIÓN DE INDICADOR Versión Página

% DE CUMPLIMIENTO EN PLAZOS PARA
ELABORACIÓN DE TÉRMINOS DE 1 1 de 1
REFERENCIA
CÓDIGO: 001
1. OBJETIVO DEL INDICADOR
Lograr un 90% de cumplimiento en los plazos para la elaboración de los términos de referencia
2. FORMULA /CALCULO
% Cumplimiento de plazos para = (Plazo real para elaboración de TDR/ Plazo estandar de
elaborar Término de Refencia elaboración de TDR en meses)*100
3. CARACTERÍSTICAS DEL INDICADOR
Semáforo Igual o mayor a 90%

Entre 75% y 89%
Menor a 80%
4.RESPONSABLE DE GESTIÓN: Jefe de Equipo Gestión de Proyectos
5.PUNTO DE LECTURA INSTRUMENTO

Punto de Lectura: Al culminar los TDR Instrumento: Computadora personal
6. MEDICIÓN REPORTE: Reporte: Mensual

Frecuencia de Medición: Mensual Responsable: Coordinador de Calidad
7. USUARIOS
Jefe del Equipo Gestión de Proyectos, Especialistas de Proyectos
151
Cuadro N° 3. 24: Indicador de Cumplimiento de plazos para revisión de TDR

% DE CUMPLIENTO DE PLAZOS PARA LA
REVISIÓN DE TDR POR EL GRUPO 1 1 de 1
MULTIDISCIPLINARIO
CÓDIGO: 002
Lograr un 90% de cumplimiento en los plazos para la revisión de estudios por el Grupo
Multidisciplinario.
2. FORMULA /CALCULO
% Cumplimiento de plazos para la = (Plazo real para la revisión de TdR / Plazo estandar de la
revisión de TdR por el Grupo revisión TdR)*100
Multidisciplinario

Entre 75% y 89%
Menor a 80%
4.RESPONSABLE DE GESTIÓN: Jefe de Grupo Multidisciplinario

Punto de Lectura: Al culminar la revisión Instrumento: Computadora personal

7. USUARIOS
Jefe del Grupo Multidisciplinario
Jefe del Equipo Gestión de Proyectos, Especialista de Proyectos
152
El subproceso de Estudio de Indagación de Mercado permite verificar que existen
postores en el mercado que pueden realizar el servicio, así como el valor referencia del
servicio de consultoría.
Caracterización del Proceso Mejorado:
En el Cuadro N° 3.23 se describe el Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado a

través de la siguiente ficha de proceso:
Cuadro N° 3. 25: Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado
Empieza: Solicitud de Estudio

Comprende el estudio de mercado que permite verificar que
de Indagación de Mercado.
existen postores en el mercado que pueden realizar el servicio, así Jefe del
como el valor referencia del servicio de consultoría. Finaliza con el Equipo de
Termina: Remisión del
Informe de Aprobación del Expediente de Contratación remitido Licitaciones y
al Equipo Licitaciones y Contratos para la convocatoria del Contratos.
para la convocatoria del
Las siguientes actividades Informe de Estudio de

Términos de se desarrollaran de Mercado Equipo
Equipo de Gestión
Referencia acuerdo a la Licitaciones y
de Proyectos
aprobado Informe de Aprobación del Contratos
sistematización de los
procesos.
La documentación se realizará a Solicitud de Estudio de
través de flujos de trabajo Indagación de Mercado.
Obtención del Valor

Solicitudes de Cotización
estimado.
Términos de Referencia aprobado
Cotizaciones
Indagación de mercado.
Estructura de Costos
153
Fichas OSCE Elaboración del expediente
de contratación
Informe de Estudio de mercado
Informe de Aprobación del

El seguimiento y Control se realizará

en forma sistematizada
Equipo de Gestión de Proyectos Norte/
Verificación de la estructura de Centro/ Sur (Jefe, Especialista,)
costos.
% Cumplimiento de plazos Equipo Licitaciones y Contratos (Jefe,
Verificación de las cotizaciones para el estudio de Especialista)
indagación de mercado
Verificación del Estudio de Mercado Equipo Presupuesto (Jefe, Especialista)
Verificación del Informe de Gerencia de Proyectos y Obras (Jefe)

Aprobación del Expediente de
Contratación
En coordinación con los dueños de los procesos se ha previsto eliminar actividades que
no agregan valor. En tal sentido se ha obtenido la siguiente tabla ASME mejorada, la
cual se muestra en el Cuadro N°3.24
154
Cuadro N° 3. 26: Tabla ASME para el Estudio de Indagación de Mercado
TIPO DE VALOR
TIPO DE ACTIVIDAD
AGREGADO
OPERACIÓN
TRASLADO
REVISIÓN
O
ESPERA
ÁREA
TIEMPO
RESPONSABLE V
T V
A
R A
O
L
1 Solicitar estructura de costos y adjuntar TdR EGP - N/C/S Especialista 0.20 1 1

2 Elaborar estructura de costos y adjuntarlo al sistema EGP - N/C/S Grupo de costos 10.00 1 1
3 Revisar documentos (Estructura de costos y TdR) ELC Operador 1.50 1 1
Realizar interacción con el Mercado y adjuntar
4 ELC Operador 8.00 1 1
Elaboración de documentos (cotizaciones u otros)
EDIM Verificar Documentos adjuntos en sistema. De ser el
caso, observar y devolver.
Elaborar propuesta de EDIM, Resumen Ejecutivo y
adjuntar al sistema
Revisar y Aprobar EDIM y fichas OSCE en sistema. De
ser el caso, observar y devolver.
8 Solicitar Certificación presupuestal en sistema EGP - N/C/S Especialista 0.1 1 1
Certificación 9 Revisar documentos en sistema (EDIM y TdR) GF - EP Especialista 1.50 1 1
presupuestal
Otorgar certificación presupuestal en sistema. De ser el
10 GF - EP Especialista 0.10 1 1
caso, observar y devolver.
Elaborar Expediente de Contratación y adjuntar al
sistema
Aprobación del Revisar y otorgar V°B° de aprobación del Expediente de
Expediente de 12 contratación en el sistema De ser el caso, observar y GPO Gerencia 2.0 1 1
contratación devolver
Revisar Expediente de Contratación en el sistema para
dar inicio al proceso de Selección
Total en Días 32.4 24.7 8 0 0 25 8 0
Nro Pasos 13 7 6 0 0 7 6 0
Simbología
Operación Índice de Valor Agregado
D Revisión (TIEMPO DE VALOR AGREGADO /TIEMPO TOTAL EN DÍAS)*100 76%
Transporte
Espera
Tipo de Actividad N° Pasos Total días

Operación 7 25
D Revisión 6 8
Transporte 0 0
Espera 0 0
Se puede concluir del cuadro anterior, que de las 13 actividades que hacen un total de 32.4
días Aproximadamente, para la elaboración del Estudio de Indagaciones del Mercado, 25 días
aproximadamente, corresponde a las actividades que agregan valor al proceso lo cual genera
un 76% del índice de valor agregado, superior a lo establecido.
Flujograma del Proceso Mejorado
A continuación, se muestran los diagramas de flujo del subproceso mejorado:
155
Gráfico N° 3. 14: Flujograma del Subproceso Estudio de Indagación de Mercado
SUBPROCESO: ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO Pág. 1/2

Elaboración de EDIM
NO
Revisar EDIM ¿Conforme? Si Aprobar EDIM
Revisar Realizar Interacción
¿Obtiene
documentos con el Mercado y Sistema
A por lo menos 2 Sistema No
(Estructura de adjuntar documentos
ELC
cotizaciones?
costos y TdR) (cotizaciones u otros)
Sistema
Añadir
Sistema observaciones
1
Sistema
Inicio
EGP - S/C/ N
Solicitar Estructura
de costos y
adjuntar TdR
SI
Sistema
Elaborar
propuesta de
EDIM, Resumen Revisar y
Ejecutivo y subsanar
adjuntarlo al observaciones
sistema
GRUPO COSTOS
Elaborar Estructura Sistema Sistema

de costos y adjuntarlo
al sistema SI
Sistema
Verificar
documentos
¿Conforme? NO A
adjuntos en
sistema
Sistema
156
SUBPROCESO: ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO Pág. 2/2
Certificación Presupuestal Aprobación del expediente de contratación
GERENCIA DE FINANZAS
Revisar Otorgar
documentos Conforme? Si Certificación
(EDIM y TdR) presupuestal
EP
Sistema Sistema
Revisar Aprobar
Expediente de Conforme? SI Expediente de
contratación contratación
GERENCIA
Sistema Sistema
NO
Redactar
observaciones en
No sistema
Sistema
Iniciar proceso de
Selección
ELC
Fin
Solicitar
1 Subsanar
EGP - S/C/ N
certificación
Observaciones
presupuestal Elaborar Expediente Subsanar las
Sistema
de Contratación Y observaciones y
Sistema adjuntarlo al sistema actualizar en
sistema
Sistema
Sistema
157
Cuadro N° 3. 27: Indicador de Cumplimiento de plazos para el Estudio de Indagación de
Mercado
% DE CUMPLIMIENTO EN PLAZOS PARA EL

1 1 de 1
ESTUDIO DE INDAGACIÓN DE MERCADO
CÓDIGO: 003
Lograr un 90% de cumplimiento en los plazos para el estudio de indagación de mercado.
2. FORMULA /CALCULO
% Cumplimiento de plazos para el

estudio de indagación de mercado = (Plazo real para el EDIM / Plazo estandar del EDIM)*100

Entre 75% y 89%
Menor a 80%
4.RESPONSABLE DE GESTIÓN: Jefe de Equipo Licitaciones y Contratos

Punto de Lectura: Al culminar el EDIM Instrumento: Computadora personal

7. USUARIOS
Jefe del Equipo Licitaciones y Contratos, Operador de Licitaciones,
Jefe del Equipo Gestión de Proyectos, Especialista de Proyectos
158
- DOCUMENTAR LOS PROCESOS MEJORADOS
En el Anexo N° 04 se muestran los procedimientos mejorados de los subprocesos:

Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia y Estudio de Indagación de
Mercado los cuales fueron elaborados con apoyo de los dueños del proceso.
- INSTITUCIONALIZAR LA GESTIÓN POR PROCESOS
Los resultados obtenidos con la mejora de procesos se darán a conocer a toda la

Gerencia de Proyectos y Obras a fin de continuar con la mejora continua.
A continuación, se muestra la comparación entre los indicadores del proceso actual y el

proceso mejorado:
Cuadro N° 3. 28: Resumen de la Mejora
Indicador Actual Mejorado Total

mejora
Proceso de Elaboración y elaboración de estudio
Subproceso de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia
Tiempo en días del subproceso 158.7 días 102.3 días 56.4 días
Índice de Valor agregado 41% 85% 44%
Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado
Tiempo en días del subproceso 47.5 días 32.4 días 15.1 días
Índice de Valor agregado 53% 76% 23%
159
160
Del gráfico anterior, se puede concluir que el tiempo total optimizado después de
la mejora, asciende a 71.5 días es decir en 72 días. Asimismo, para el subproceso de
TdR se observa el Índice de Valor Agregado alcanza un incremento de 44%.Por otro
lado, para el subproceso de EDIM, se observa que la mejora en el índice de Valor
agregado asciende a 23%
Cronograma de Ejecución
Para la implementación de las acciones indicadas en la Etapa III, en el Cuadro N° 3.17
“Mejora de Procesos”, se presenta el siguiente Cronograma de plan, en el que se
especifican las acciones de mejora, fechas de cumplimiento, personal responsable y
recursos.
161
Cuadro N° 3. 29: Cronograma del Plan de Mejora
CRONOGRAMA
2017
Área usuaria: Gerencia de Proyectos y Obras
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
1. Procesos
1.1. Eliminar actividades que

5 EGP-N/C/S
no agregan valor al proceso
Coordinador de
Calidad,
1.1.1. Mapeo de procesos y
2 Especialistas de
actividades
proyectos,
Jefes de equipo
1.1.2. Análisis de reprocesos, Coordinador de

2
duplicidad, esperas, etc. Calidad,
Especialistas de
162
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
proyectos,
Jefes de equipo
Coordinador de
Calidad,
1.1.3. Implementación de
3 Especialistas de
cambios y procedimientos
proyectos,
Jefes de equipo
EGP-N/C/S,
1.2. Automatizar procesos 6
ETIC
Coordinador de
Calidad,
Análisis y Diseño 2
Especialistas de
proyectos,
Especialista
163
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
Sistemas
Especialista
Desarrollo 1
Sistemas
Especialista
Implementación 2
Sistemas
Especialista
Pruebas y Puesta en marcha 4
Sistemas
1.3. Indicadores de control 3 EGP-N/C/S, EGI
Coordinador de
Revisión de procesos y
2 Calidad,
actividades
Especialistas
Gestión
164
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
Institucional
Coordinador de
Calidad,
Definición de indicadores 1 Especialistas
Gestión
Institucional
Coordinador de
Calidad,
Implantación de indicadores 1 Especialistas
Gestión
Institucional
1.4. Capacitaciones 2 EGP-N/C/S,

Grupo Mult.,
165
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
ELC
2. Recursos
2.1. Contratación de personal EGP-N/C/S,

3
por suplencia GPO, GRH
Estimación de la demanda de Especialistas y

1
recursos humanos Jefes de Equipo
Reclutamiento de personal 4 Analista RRHH
Analista RRHH,
Contratación de personal 2
Jefes de Equipo
2.2. Creación de Grupo

3 GPO, GRH
Multidisciplinario
166
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
Especialistas y
Definición de especialidades Jefes de
1
requeridas Equipo,
Analista RRHH
Especialistas y
Formación de Grupo Jefes de
1
multidisciplinario Equipo,
Analista RRHH
Especialistas y
Cambio de normativa y Jefes de
2
puesta en marcha Equipo,
Analista RRHH
3
2.3. Reconocer el GPO, GRH,
167
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
cumplimiento de metas Áreas usuarias
Especialistas y
Jefes de
Reuniones de coordinación 1
Equipo,
Analista RRHH
Especialistas y
Procedimiento de Jefes de
1
cumplimiento de meta Equipo,
Analista RRHH
Especialistas y
Implementación de Jefes de
1
Procedimiento Equipo,
Analista RRHH
168
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
3. Procedimientos
3.1. Implementar
3 GPO
procedimientos
Coordinador de
3.1.1. Revisión de procesos 1 calidad/
Especialistas
Coordinador de
3.1.2. Elaboración de
2 calidad/
procedimientos
Especialistas
169
CRONOGRAMA
2017
Tiempo
Actividad Recursos
meses
may-17
mar-17
nov-17
Ene-18
Feb-17
ago-17
sep-17
abr-17
jun-17
oct-17
dic-17
jul-17
3.1.3. Aprobación e Coordinador de
Implementación de 1 calidad/
procedimientos Especialistas
170
Conclusiones
Con la Metodología de Gestión por Procesos y a través de la tabla ASME , se observó que en los procesos de elaboración de Términos de Referencia y del
proceso Elaboración del Estudio de Indagaciones del Mercado existen actividades que no agregan valor a los procesos las cuales han sido eliminadas y/o
reducidas en coordinación con los dueños del proceso, al reducir las actividades que no agregan valor al proceso se ha logrado reducir los tiempos de
elaboración de los Términos de Referencia y del Estudio de Indagaciones del Mercado en 72 días es decir en 35%. El cuadro N° 3.28 muestra el resumen de
los tiempos mejorados.
171
Cuadro N° 3. 30: Resumen de tiempos actuales y mejorados del proceso elaboración de los estudios (días)
TIEMPOS PARA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS ( PERFIL, FACTIBILIDAD Y EXPEDIENTE TÉCNICO)

Elaboración y aprobación de TdR Estudio de Indagaciones del Mercado
Elaboración y REDUCCIÓN
SITUACION (Tiempo en días) TOTAL (Tiempos en días) TOTAL Proceso de TOTALES
Aprobación de EN DÍAS
Proyecto de Conformidad Aprobación PARCIAL Elaboracion Certificación Expediente de PARCIAL Selección
estudios
TDR Tecnica de TDR del EDIM Presupuestal Contratación
ACTUAL 68.4 48.0 42.3 158.7 34.5 4.6 8.5 47.5 90 270 566.2
72
MEJORADO 50.0 12.0 40.3 102.3 25.2 1.7 5.5 32.4 90 270 494.7
Fuente: elaboración Propia
172
1. Sabiendo que, en el proceso de elaboración de Estudios, se ha mejorado los subprocesos antes señalados, sin embargo, existen 2 subprocesos
(procedimiento de selección para la contratación de consultor y el subproceso Elaboración y Aprobación del estudio), que no han sido
evaluados en la presente Tesis toda vez, que su mejora involucra variables externas que involucran cambios en la normatividad. En tal
sentido, en el siguiente cuadro se ha incluido tiempos estimados de los dos subprocesos mencionados a fin de obtener el Tiempo total del
Proceso de elaboración de los Estudios (Perfil, Factibilidad y Expediente Técnico).
Cuadro N° 3. 31: Resumen de tiempos actuales y mejorados de los subprocesos mejorados (días)
TIEMPOS PARA ELABORACIÓN DE ESTUDIOS ( PERFIL, FACTIBILIDAD Y EXPEDIENTE TÉCNICO)
Elaboración de TDR Estudio de Indagaciones del Mercado

SITUACION (Tiempo en días) (Tiempos en días) TOTAL DÍAS
TOTAL TOTAL
PARCIAL Aprobación del PARCIAL
Proyecto de Conformidad Aprobación Elaboracion Certificación Expediente de
TDR Tecnica de TDR del EDIM Presupuestal Contratación
ACTUAL 68.4 48.0 42.3 159 34.5 4.6 8.5 48 206
MEJORADO 50.0 12.0 40.3 102 25.2 1.7 5.5 32 135
TOTAL % OPTIMIZADOS 36% TOTAL DÍAS OPTIMIZADOS 32% 35%
Fuente: elaboración P
173
2. La propuesta de mejora de procesos consiste en la reducción del tiempo de la
elaboración de estudios, correspondiente a los procesos de elaboración de los TDR
del EDIM con lo cual se espera una mejora en la ejecución de los proyectos.
3. Se ha elegido la Metodología de Mejora de Procesos para el desarrollo de la
presente Tesis de acuerdo al análisis de la matriz normalizada y de la matriz de
Ranking de Factores.
4. Se identificó que los subprocesos de Elaboración y Aprobación de Términos de
Referencia, y Estudio de Indagación de Mercado tienen un gran impacto en los son
los que tienen causas internas que ocasionan demora en la elaboración de los
estudios.
5. Las acciones de mejora están enfocadas principalmente en la eliminación de
actividades que no aportan valor al proceso, la implementación de indicadores, la
automatización de procesos, el reconocimiento al logro de metas, la implementación
de procedimientos.
6. Para la mejora de procesos, se ha aplicado herramientas de ingeniería tales como
diagrama causa efecto, diagrama Pareto, ASME, flujogramas.
7. Se han elaborado indicadores de gestión para los subprocesos mejorados, de modo
que existan herramientas de control que permitan corregir cualquier desviación
respecto a los resultados esperados.
174
CAPÍTULO 4. VALIDACIÓN DE LA
PROPUESTA
Introducción
En el capítulo anterior se identificó que la metodología elegida para la propuesta de
mejora en la elaboración de los estudios de los proyectos de inversión pública es la
Gestión por Procesos, toda vez que actualmente la Presidencia del Consejo de Ministros
– PCM, a través de la promulgación del D.S N°004-2013-PCM, ha establecido los
lineamientos para su implementación en la Gestión Pública.
Se ha identificado que el proceso de elaboración de los estudios se inicia desde la

elaboración de los Términos de referencia, hasta la aprobación de los estudios.
Gráfico N° 4. 1: Proceso elaboración de los estudios
Estudios
(perfil, factibilidad y expediente técnico)
Elaboración y Procedimiento de
Estudio de Elaboración y
aprobación de Selección para la
Indagación de aprobación del
Terminos de contratación del
Mercado Estudio
Referencia consultor
175
En tal sentido, en el presente Capítulo la validación de la propuesta está enmarcada en la
optimización de los tiempos de los dos primeros subprocesos del proceso elaboración de
estudios, es decir de los subprocesos: “Elaboración y aprobación de términos de
Referencia y “Estudio de Indagaciones del Mercado- EDIM”, toda vez que en dichos
subprocesos intervienen variables endógenas a mejorar.
Análisis de los Resultados de la Investigación

Para la validar la propuesta de mejora de la presente tesis se hará uso de la herramienta
de simulación ProModel 2014, donde se dará como datos de entrada al modelo los
tiempos de los siguientes subprocesos:
1. Elaboración y aprobación de Términos de Referencia

• Proyecto de términos de Referencia
• Conformidad Técnica
• Aprobación de Términos de Referencia
2. Estudio de Indagaciones del Mercado

• Estudio de Indagaciones del Mercado – EDIM
• Certificación Presupuestal
• Aprobación de Expedientes de Contratación
Para ello primero se debe definir el tipo de distribución de probabilidad de los tiempos
tomados para cada subproceso, estas distribuciones se realizan a través del analizador
de datos Input Analyzer, en el anexo N°01 muestra los datos para cada subproceso.
Gráfico N° 4. 2: Análisis de datos para el subproceso Elaboración y aprobación de Términos de

Referencia
176
Proyecto de términos de Referencia
De acuerdo a los resultados obtenidos en la gráfica 4.2. Podemos observar que los datos
tienen una distribución de probabilidad Uniforme parámetros 50 (valor mínimo) y
195(valor máximo), U (50,195), con un P-value > 0.75 en la prueba Chi-Cuadrado.
Gráfico N° 4. 3: Análisis de datos para el subproceso: Elaboración y aprobación de Términos de

Referencia
177
92(valor máximo), U (25,92), con un p-value > 0.75 en la prueba Chi-Cuadrado.
178
Gráfico N° 4. 4: Análisis de datos para el subproceso: Elaboración y aprobación de Términos de
Referencia
Aprobación de Términos de Referencia
179
180
Gráfico N° 4. 5: Análisis de datos para el subproceso: Estudio de Indagaciones del Mercado
Estudio de Indagaciones del Mercado –EDIM
181
Certificación Presupuestal
6(valor máximo), U (3,6), con un p-value > 0.75 en la prueba Chi-Cuadrado
182
Aprobación del Expediente de Contratación
De acuerdo a los resultados obtenidos en la gráfica 4.7 podemos observar que los datos
20(valor máximo), U (10,20), con un p-value > 0.75 en la prueba Chi-Cuadrado
Cuadro N° 4. 1: Resumen de distribución de probabilidad
Subproceso Distribución
Elaboración de Términos de Referencia
Proyecto de términos de Referencia U(50,195)
Conformidad Técnica U(92,25)
Aprobación de Términos de Referencia U(22,89)
Estudio de Indagaciones del Mercado
183
Estudio de Indagaciones del Mercado – EDIM U(33,64)
Certificación Presupuestal U(3,6)
Aprobación de Expedientes de Contratación U(10,20)
Fuente: elaboración propia
Para el tiempo entre arribos de cada Término de referencia se ha tomado en

consideración para el presente modelo el tiempo que cada área usuaria solicita a la
Gerencia de proyectos y Obras que elaboren sus proyectos, dichas solicitudes han
generado una distribución Exponencial con una media de 70, E (70), los tiempos entre
arribos se adjunta en el anexo N°6 con el analizador de datos Input Analyzer,
generando una distribución Exponencial con una media de 70, E (70), tal como se
muestra en la siguiente gráfica.
Gráfico N° 4. 8: Análisis de datos para los arribos
Diseño del modelo de simulación

Para simular el proceso de la situación actual y propuesta en los dos subprocesos
priorizados (elaboración de los términos de referencia y del estudio de Indagaciones del
Mercado), se definieron las entidades, locaciones, arribos etc.
184
ENTIDADES 40, Son los elementos que serán transformados y que circularán a lo largo
de la simulación. En la presente simulación se ha definido una entidad, que es el
Estudio del proyecto.
Gráfico N° 4. 9: Entidad
LOCACIONES 41, Son los lugares donde las entidades circulan o se transforman. En la
presente simulación se ha definido seis locaciones que son las que se describen en el
siguiente cuadro, con su respectiva distribución
40
Cfr. Guía de software de simulación PROMODEL., J. Ponce, G Solis, y L Ulfe-
Investigación de operaciones.
41
Cfr. Guía de software de simulación PROMODEL., J. Ponce, G Solis, y L Ulfe-
Investigación de operaciones
185
Gráfico N° 4. 10: Locaciones
Arribos, El tiempo de arribo de los estudios tiene una distribución exponencial con
media de 70 días de acuerdo a lo indicado en la distribución de probabilidad del Gráfico
N°4.7
Gráfico N° 4. 11: Arribos
La corrida del modelo de simulación se realiza de los 45 proyectos bajo un tiempo de

350 días, la representación gráfica es la siguiente:
186
Gráfico N° 4. 12: Layout de Modelo situación actual
Fuente Elaboración Propia
Resultados del modelo de simulación

La simulación nos muestra el tiempo total promedio en el sistema por cada réplica, es
decir el tiempo total en días que se han demorado los 45 estudios en realizar el recorrido
diseñado en Layout del modelo, ver Gráfica N°4.11
Cuadro N° 4. 2: tiempo total en el sistema - actual
187
Elaboración propia
Con los datos de la simulación se ha generado el análisis estadístico siguiente en donde

se muestra que los datos tienen una media de 209.7 días con una desviación de 56 días
Cuadro N° 4. 3: Análisis de datos estadísticos de la situación actual
188
Gráfico N° 4. 13: Layout de Modelo situación actual
189
Cuadro N° 4. 4: Tiempo total en el sistema Mejorada
Elaboración propia
Con los datos de la simulación se ha generado el análisis estadístico siguiente en donde

se muestra que los datos tienen una media de 136 días con una desviación de 18 días
190
Cuadro N° 4. 5: Análisis de datos estadísticos de la situación Mejorada
Análisis estadístico de datos
Media 136.12234
Mediana 131.964
Desviación estándar 18.531945
Varianza de la muestra 343.43297
Rango 78.774
Mínimo 108.226
Máximo 187
Cuenta 45
Nivel de confianza (95.0%) 5.5676125
Elaboración propia
191
Resultados de la simulación
El siguiente cuadro muestra una variación en el tiempo de la situación actual respecto a
la situación de mejorada reduciendo los tiempos de elaboración de los términos de
referencia y del Estudio de Indagaciones del Mercado en tiempo de 73 días.
Actual Mejorado Variación

Cuadro N° 4. 6: Cuadro resumen
Media 209 136 73
Desviación 56 18 38
Elaboración Propia
Evaluación Económica
Se presenta información relacionada a la evaluación económica requerida para poder

implementar la mejora propuesta. La evaluación incluye inversiones, costos y ahorros
generados producto de la implementación de la mejora.
Inversión
La inversión requerida consiste principalmente en el equipamiento, implementación del
mobiliario y acondicionamiento de la oficina en las instalaciones de la empresa, para el
desarrollo del trabajo del grupo multidisciplinario, lo cual asciende a S/ 255,600 cuyo
detalle se observa en el Cuadro N° 4.7. Cabe señalar que la empresa no adquiere un
local adicional toda vez que cuenta con ambientes de trabajo para su
acondicionamiento. Asimismo, la empresa cuenta con las licencias de software.
192
Cuadro N° 4. 7: Inversión requerida para la implementación de la mejora
Vida util
Equipamiento Cantidad Unidad Precio unit. Monto total Depreciación
( años)
Equipo de Computo 10 Und S/. 3,500 S/. 35,000 3 S/. 11,667
Modulo de oficina 10 Und S/. 250 S/. 2,500 10 S/. 250
Escritorios 10 Und S/. 200 S/. 2,000 10 S/. 200
Sillas 20 Und S/. 110 S/. 1,100 10 S/. 110
Aire acondicionado 3 Und S/. 3,000 S/. 9,000 10 S/. 900
Televisor para proyección 1 Und S/. 5,000 S/. 5,000 3 S/. 1,667
Mesa para sala de reuniones 1 Und S/. 1,000 S/. 1,000 10 S/. 100
Acondicionamieto de oficina
(cableado, divisiones, 1 Global S/. 200,000 S/. 200,000 10 S/. 20,000
tabiqueria, pintado, SSHH)
Total Inv. S/. 255,600 Total Deprec. S/. 34,893
Costos
Los costos producto de la mejora se han establecido de la siguiente manera:
• Costo Operativos y Bono por éxito
- Costos operativos, están asociados a los costos de luz, agua, telefonía, internet,
útiles de oficina, y limpieza y mantenimiento, de acuerdo al detalle del Cuadro
N° 4.8, el cual asciende a un costo anual de S/ 39,360.
- Bono por éxito, que será otorgado a los miembros del grupo multidisciplinario
de manera cuatrimestral por el cumplimiento de metas, el cual se detalla en el
Cuadro N° 4.9, el cual asciende a S/ 122,234 por año.
• Costos de Personal contratado por suplencias, asignadas al personal que será

contratado para cubrir las plazas del personal que será destacado al grupo
multidisciplinario, el cual asciende a S/ 918,086 al año y que se detalla en el Cuadro
N° 4.10.
• Costo de Calidad, comprendidos por los costos de prevención, costos de evaluación

y fallas internas los cuales se encuentran detallados en el Cuadro N° 4.11, para lo
cual se ha estimado utilizando los costos de remuneraciones del personal asociado a
dichas actividades y que se detalla en el Cuadro N° 4.12.
193
Cuadro N° 4. 8: Costos operativos
Costo mensual Costo anual

Costo
(S/) (S/)
Luz 350 S/. 4,200

Agua 180 S/. 2,160
Telefonía 850 S/. 10,200
Internet 450 S/. 5,400
Útiles de oficina 1,000 S/. 12,000
Limpieza y mantenimiento 450 S/. 5,400
S/. 39,360
194
Cuadro N° 4. 9: Costos por bono por éxito
Sueldo
Bonos*
N° Puesto de Trabajo Equipo Gerencia mensual
(S/)
(S/)
Equipo Distribución
1 Ingeniero de Redes
Primaria
GPDP S/. 4,801 S/. 10,083
Equipo Recolección
2 Especialista de Recolección Primaria
Primaria
GGAR S/. 6,441 S/. 13,527
Equipo Operación y
Especialista de Operación y
3
Mantenimiento de Redes
Mantenimiento de Redes GSN S/. 6,441 S/. 13,527
– Comas
Equipo Operación y
Ingeniero de Operación y
4
Mantenimiento de Redes GSS S/. 4,801 S/. 10,083
– Villa El Salvador
Equipo Operación y
5
Mantenimiento de Redes GSC S/. 6,441 S/. 13,527
– Breña
Jefe del Equipo del grupo

6
Multidiciplinario
Equipo Pre Inversión GSN S/. 10,000 S/. 21,000
Equipo Tecnologías de la
7 Técnico de Telecomunicaciones Información y GSC S/. 3,236 S/. 6,796
Comunicaciones
Equipo Operación y
Especialista de Operación y Mantenimiento de los
8
Mantenimiento Electromecánico Sistemas de Bombeo de
GPDP S/. 6,441 S/. 13,527
Agua
Equipo Aguas
9 Ingeniero de Pozos
Subterráneas
GPDP S/. 4,801 S/. 10,083
Equipo Operación y
Mantenimiento
10 Ingeniero de Recolección Primaria
Electromecánico de Aguas
GPDP S/. 4,801 S/. 10,083
Residuales
S/. 122,234
(*) El bono representa el 70% de la remuneración básica mensual y se otorga de manera

cuatrimestral por el cumplimiento de las metas establecidas.
195
Cuadro N° 4. 10: Costos de personal contratado por suplencias
Sueldo mensual Sueldo total

Sueldo mensual
N° Puesto de Trabajo Equipo Gerencia inc. beneficios al año
(S/)
(S/) (S/)
1 Ingeniero de Redes Equipo Distribución Primaria GPDP S/. 4,801 S/. 6,722 S/. 80,661.84
Especialista de Recolección
2
Primaria
Equipo Recolección Primaria GGAR S/. 6,441 S/. 9,018 S/. 108,213.84
Equipo Operación y
3
Mantenimiento de Redes – GSN S/. 6,441 S/. 9,018 S/. 108,213.84
Comas
Equipo Operación y
Ingeniero de Operación y
4
Mantenimiento de Redes – GSS S/. 4,801 S/. 6,722 S/. 80,661.84
Villa El Salvador
Equipo Operación y
5
Mantenimiento de Redes – GSC S/. 6,441 S/. 9,018 S/. 108,213.84
Breña
Equipo Operación y
6
Mantenimiento de Redes – GSN S/. 6,441 S/. 9,018 S/. 108,213.84
Callao
Equipo Tecnologías de la
Técnico de
7
Telecomunicaciones
Información y GSC S/. 3,236 S/. 4,531 S/. 54,369.84
Comunicaciones
Equipo Operación y
Mantenimiento de los
8 Mantenimiento
Sistemas de Bombeo de
GPDP S/. 6,441 S/. 9,018 S/. 108,213.84
Electromecánico
Agua
9 Ingeniero de Pozos Equipo Aguas Subterráneas GPDP S/. 4,801 S/. 6,722 S/. 80,661.84
Equipo Operación y
Ingeniero de Recolección Mantenimiento
10
Primaria Electromecánico de Aguas
GPDP S/. 4,801 S/. 6,722 S/. 80,661.84
Residuales
Total S/. 918,086
196
Cuadro N° 4. 11: Costos de Calidad
Costo
Tiempo Tiempo Tiempo Total Costo Trimestral
COSTO DE CALIDAD Anual
(horas) (días) (horas) (S/)
(S/)
COSTOS DE PREVENCIÓN S/. 15,994 63,976
Elaboración de nuevos procedimietos 4 10 40 S/. 5,799
Capacitación del personal 2 5 10 S/. 1,450
Circulos de calidad 2 5 10 S/. 1,450
Analisis de procesos 2 8 16 S/. 2,320
Implementación de procesos y procedimientos 5 10 50 S/. 4,332
Análisis del Bono de éxito 2 3 6 S/. 644
COSTO DE EVALUACIÓN S/. 5,912 23,649
Control y seguimiento de indicadores 3 5 15 S/. 403
Evaluación periodica para el bono de éxito 2 3 6 S/. 870
Auditoria 4 2 8 S/. 1,160
Seguimiento a procedimientos 4 6 24 S/. 3,479
Costo
Tiempo Tiempo Tiempo Total Costo Trimestral
COSTO DE NO CALIDAD Anual
(horas) (días) (horas) (S/)
(S/)
FALLAS INTERNAS S/. 5,291 21,166
Acciones Correctivas en procedimientos 2.5 5 12.5 S/. 1,812
Reprocesos 4 3 12 S/. 1,740
Reprogramación y cambios en los procesos 2 3 6 S/. 870
Cambios no previstos 3 2 6 S/. 870
TOTAL 108,791
Cuadro N° 4. 12: Remuneración de personal asociado en Costos de Calidad
Coordinador de Analista Especialista de

Cargo / Sueldo Jefe de Equipo
Calidad Administrativo Proyectos
Sueldo Mensual (S/) 4,611 3,800 6,441 10,000

Sueldo Mensual inc beneficios (S/) 6,455 5,320 9,018 14,000
Sueldo Diario (S/) 215.17 177.33 300.59 466.67
Sueldo Hora (S/) 26.90 22.17 37.57 58.33
En resumen, la proyección de los costos para la elaboración del flujo de caja se ha

tomado en cuenta los costos asociados a la implementación de la mejora antes
señalados, los cuales se muestran en el Cuadro N° 4.13.
197
Cuadro N° 4. 13: Proyección de Costos
Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

COSTO S/. 1,188,472 S/. 1,188,472 S/. 1,188,472
Costo Operativos y Bono por éxito S/. 161,594 S/. 161,594 S/. 161,594
Costos operativos S/. 39,360 S/. 39,360 S/. 39,360
Bono por éxito S/. 122,234 S/. 122,234 S/. 122,234
Costos Personal contratado por suplencias S/. 918,086 S/. 918,086 S/. 918,086
Remuneraciones S/. 918,086 S/. 918,086 S/. 918,086
Costos de Calidad S/. 108,791 S/. 108,791 S/. 108,791
Ahorros
Los ahorros producto de la mejora se han separado de la siguiente manera:
Ahorro en remuneraciones de personal, debido al análisis señalado en el Capítulo 3

producto de la implementación de la mejora, se tiene un ahorro de tiempo de 72 días, lo
cual se traduce en el ahorro para la empresa en el pago de la remuneración del personal
asociado a los procesos optimizados, principalmente de la Gerencia de Proyectos y
Obras, en S/ 1, 285,267 al año de acuerdo al detalle del Cuadro N° 4.14.
Ahorros en gastos operativos, asociado a los gastos de luz, agua, telefonía, internet,
útiles de oficina, movilidad (camionetas), limpieza y mantenimiento, se estima en S/.
83,040 al año y que se muestran en el Cuadro N° 4.15.
198
Cuadro N° 4. 14: Ahorro en remuneraciones de personal
% de Sueldo Sueldo anual Suedo por

Cantidad Ahoro de 72
Puesto de Trabajo Equipo participación mensual inc beneficios día
de personal días
en el proceso (S/) (S/) (S/)
Especialista de
32
proyectos
EGP - N/C/S 75% S/. 6,441 S/. 112,015.82 S/. 311 S/. 537,676
Analista de
28 proyectos
EGP - N/C/S 75% S/. 3,817 S/. 66,419.45 S/. 184 S/. 278,962
EGP - N/C/S -
5 Secretaria 20% S/. 3,236 S/. 56,323.61 S/. 156 S/. 11,265
EGSP / ELC
EGP - N/C/S -
5 Jefe 30% S/. 10,000 S/. 173,854.17 S/. 483 S/. 52,156
EGSP / ELC
ÁREAS U.
(GSN,GSS,GSC,GP
8 Jefe 10% S/. 10,000 S/. 173,854.17 S/. 483 S/. 27,817
DP,GGAR, EPFPI,
EAL,EP)
Especialista en
10 Gestión Social de EGSP 50% S/. 4,801 S/. 83,518.09 S/. 232 S/. 83,518
proyectos
ÁREAS U.
10 Especialista (GSN,GSS,GSC,GP 60% S/. 6,441 S/. 112,015.82 S/. 311 S/. 134,419
DP,GGAR)
Especialista en
5 evaluaicón de EPFPI 30% S/. 6,441 S/. 112,015.82 S/. 311 S/. 33,605
proyectos
Especialista en
3 costos y EGP - N/C/S 70% S/. 6,441 S/. 112,015.82 S/. 311 S/. 47,047
presupuesto
1 Gerente GPO 5% S/. 14,400 S/. 250,311.50 S/. 695 S/. 2,503
1 Gerente GG 1% S/. 15,400 S/. 267,688.17 S/. 744 S/. 535
Especialista en
6 Licitaciones y ELC 45% S/. 6,441 S/. 112,015.82 S/. 311 S/. 60,489
Contratos
Analista en
1
Presupuesto
EP 10% S/. 3,817 S/. 66,419.45 S/. 184 S/. 1,328
Coordinador
3 administrativo
EGP - N/C/S 20% S/. 3,817 S/. 66,419.45 S/. 184 S/. 7,970
Analista de Gestión
3 de proyectos
EGP - N/C/S 15% S/. 3,817 S/. 66,419.45 S/. 184 S/. 5,978
Total S/. 1,285,267
199
Cuadro N° 4. 15: Ahorro en gastos operativos
Ahorro mensual Ahorro por día Ahoro de 72 días

Ahorros (S/) (S/)
(S/)
Luz S/. 1,500 S/. 50 S/. 3,600
Agua S/. 300 S/. 10 S/. 720
Tefefono S/. 1,000 S/. 33 S/. 2,400
Internet S/. 1,000 S/. 33 S/. 2,400
Útiles de oficina S/. 3,000 S/. 100 S/. 7,200
Movilidad(camionetas) S/. 27,000 S/. 900 S/. 64,800
Limpieza y mantenimiento S/. 800 S/. 27 S/. 1,920
S/. 83,040
Flujo de Caja
El flujo de caja se obtiene a partir de la inversión, costos y ahorros asociados a la
implementación de la mejora. En el Cuadro N° 4.16 se observa el flujo de caja para el
periodo de 3 años. De la proyección, se ha estimado el VAN y TIR de la propuesta de
mejora, los cuales resultan S/ 71 ,205 y 24%, respectivamente. Se precisa que la tasa de
descuento corresponde al 9% toda vez que es la tasa que se utiliza en proyectos de
Inversión pública que corresponden al rubro de saneamiento
200
Cuadro N° 4. 16: Flujo de Caja
Tasa de
Utilidad Impuestos
Descuento
9% 5% 30%
Año Año 0 Año 1 Año 2 Año 3
INVERSIÓN -S/. 255,600
AHORROS S/. 1,368,307 S/. 1,368,307 S/. 1,368,307
Ahorro en remuneraciones de personal S/. 1,285,267 S/. 1,285,267 S/. 1,285,267
Ahorros en gastos operativos S/. 83,040 S/. 83,040 S/. 83,040
COSTO S/. 1,188,472 S/. 1,188,472 S/. 1,188,472
Costo Operativos y Bono por éxito S/. 161,594 S/. 161,594 S/. 161,594
Costos operativos S/. 39,360 S/. 39,360 S/. 39,360
Bono por éxito S/. 122,234 S/. 122,234 S/. 122,234
Costos Personal contratado por suplencias S/. 918,086 S/. 918,086 S/. 918,086
Remuneraciones S/. 918,086 S/. 918,086 S/. 918,086
Costos de Calidad S/. 108,791 S/. 108,791 S/. 108,791
Depreciación S/. 34,893 S/. 34,893 S/. 34,893
Utilidad antes de Participación e Imp S/. 144,942 S/. 144,942 S/. 144,942
Impuesto a la renta S/. 43,483 S/. 43,483 S/. 43,483
Participación de utilidad S/. 7,247 S/. 7,247 S/. 7,247
Utilidad Neta S/. 94,213 S/. 94,213 S/. 94,213
(+)Depreciación S/. 34,893 S/. 34,893 S/. 34,893
Flujo de caja Neto -S/. 255,600 S/. 129,106 S/. 129,106 S/. 129,106
Flujo de caja Acumulado -S/. 255,600 -S/. 126,494 S/. 2,612 S/. 131,718
Factor 1.00 1.09 1.19 1.30
Flujo de caja actualizado -S/. 255,600 S/. 118,446 S/. 108,666 S/. 99,693
VAN S/. 71,205

TIR 24%
Periodo de recuperación de la inversión

Utilizando el método del periodo de recuperación simple, el periodo de recuperación de
la inversión corresponde a 1.98 años, es decir 1 año y 11.8 meses, el cual se muestra en
el cuadro 4.17.
Cuadro N° 4. 17: Periodo de Recuperación
Concepto Año 0 Año 1 Año 2 Año 3

Flujo de caja Neto -S/. 255,600 S/. 129,106 S/. 129,106 S/. 129,106
Flujo de caja Acumulado -S/. 255,600 -S/. 126,494 S/. 2,612 S/. 131,718
Periodo de recuperación 1.98
201
CONCLUSIONES
• La presente tesis se ha desarrollado el marco teórico en base a las técnicas y

herramientas de Ingeniería. Asimismo, se ha analizado diferentes casos de éxito
referidos a la Gestión por Procesos los cuales hacen referencia que la
implementación para una Gestión por procesos depende del grado de avance que
tenga una empresa respecto a la Gestión por Procesos.
• A través de diferentes herramientas de Ingeniería se ha identificado las causas

Externas e Internas que ocasionan incumplimiento en la ejecución presupuestal y en
la implantación de conexiones domiciliaras de agua potable. La presente Tesis se ha
enfocado en evaluar solamente las causas internas, toda vez que las causas externas
intervienen variables exógenas que requieren cambios normativos.
• Para la solución de nuestro problema: Demora en la elaboración de los términos de

Referencia y del Estudio de Indagaciones del Mercado, se ha tomado en
consideración la implementación de la metodología de Gestión por Procesos del
“Documento orientador: para la implementación de la Gestión por Procesos en las
entidades de la administración pública en el Marco del D.S N°004-2013-PCM-
Política Nacional de modernización de la Gestión Pública”, toda vez que SEDAPAL
es una entidad del Estado y se rige bajo los lineamientos de modernización de la
Gestión Pública.
• Para el Análisis del Problema se ha tomado en consideración 45 proyectos con un

monto de inversión entre 20 y 100 millones soles, que se encontraban en la etapa de
elaboración de estudios: perfil, factibilidad o expediente técnico, toda vez que de
acuerdo a las normativas vigentes los proyectos con montos de Inversión mayor a 20
millones se deben elaborar los tres estudios antes mencionados.
202
• Con la Metodología de Gestión por Procesos y a través de la tabla ASME , se
observó que en los procesos de elaboración de Términos de Referencia y del
proceso Elaboración del Estudio de Indagaciones del Mercado existen actividades
que no agregan valor a los procesos las cuales han sido eliminadas y/o reducidas en
coordinación con los dueños del proceso, al reducir las actividades que no agregan
valor al proceso se ha logrado reducir los tiempos de elaboración de los Términos de
Referencia y del Estudio de Indagaciones del Mercado en 72 días es decir en 35%
• Para la Implementación de la mejora se ha propuesto fichas de los procesos

mejorados, Indicadores de Gestión, la Creación de un Grupo Multidisciplinario con
reconocimiento de bonificaciones, Estandarización de procedimientos. Asimismo, se
propone automatizar algunas actividades que no agregan valor a fin de agilizar el
flujo de trabajo (pase de documentos entre las secretarias de las áreas y elaboración
de memorandos de derivación)
• La simulación de la propuesta de mejora se ha realizado con el Simulador ProModel

2014, en donde se han obtenidos datos muy cercanos al análisis realizado en el
capítulo 3, logrando reducir los tiempos en 73 días.
• El análisis del flujo de caja producto de la implementación de la mejora en los

procesos de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia y Estudio de
Indagación de Mercado, tiene como resultado un TIR de 24%, es decir genera un
impacto económico positivo en la Empresa, principalmente a través del ahorro que
fue de en S/. 1 368 307 con una reducción de 72 días en los procesos antes
señalados.
203
RECOMENDACIONES
• Se ha elaborado en la presente tesis el procedimientos “Bono por cumplimiento de

metas”, para el Grupo Multidisciplinario, el cual se recomienda a SEDAPAL, en
especial a la Gerencia de Proyectos y Obras, analizar la posibilidad de su
implementación a los Equipos de Gestión de Proyectos Norte, Centro y Sur
• Se observó en el desarrollo de la presente tesis que existe falta de comunicación e

interacción de las áreas usuarias con los Equipos de la Gerencia de Proyectos de
Obras. En tal sentido, se recomienda a la Gerencia de Proyectos y Obras dar a
conocer a las áreas usuarias las mejoras de los procesos y de nuevos procedimientos
que se viene elaborando en la Gerencia.
• La implementación de la presente tesis va a generar a la empresa un ahorro

aproximado de 1.4 Millones por año, con una inversión aproximada de 286 mil
soles. En tal sentido, se recomida a SEDAPAL implementar la Metodología de
Gestión de Procesos, recomendada por la Presidencia de Consejos de Ministros -
PCM a otros procesos de la Empresa.
• EL 01 de diciembre del año 2016 se publicó el Decreto Legislativo N° 1252, que

crea el “Sistema Nacional de Programación Multianual y Gestión de Inversiones” el
cual entrará en vigencia el 20 de febrero del presente año, con la Publicación de su
Reglamento. En dicho Decreto Legislativo se establece el cambio de nombres en la
Etapa de Pre inversión (Perfil y Factibilidad) por los nombres de Fichas Técnicas o
Estudio Técnico. En la Etapa de Inversión se mantienen el nombre de Expediente
Técnico. Al respecto, para la elaboración de la Ficha Técnica o Estudio Técnico se
va requerir la contratación de consultores quienes elaboraran dichos estudios. Por lo
tanto, se recomienda a la Gerencia de Proyectos y Obras continuar con la mejora de
204
los procesos Implementando la metodología desarrollada en el presente trabajo de
Tesis.
205
BIBLIOGRAFÍA
ORELLANA René Halkyer & Yañez Nancy (2010). SERVICIOS DE AGUA

POTABLE Y POBREZA. Revista AGUA SUSTENTABLE, Pág. 20-83
BELTRÁN, Jaime y otros (2001) Guía para una Gestión Basada en Procesos.
Andalucía: Imprenta Berekintza.
Acuña, Paola. (2012). La Gestión de los Stakeholders, Análisis de los diferentes
modelos. Encuentro Regional Zona Sur Adenag Tregew 19 y 20 de abril 2012. Dpto de
ciencias de la administración Universidad Nacional de Sur.
Freeman, R. Edwar 1984 Strategic Management: A stakeholder Approach, Boston, MA:
Pitman
Vázquez, Bibiana. L., & Godínez, Cira. I. (2010). PROCEDIMIENTO PARA LA
MEJORA DE LOS PROCESOS CLAVES DE ESAC. APLICACIÓN AL PROCESO
DE REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO DE MEDIOS TÉCNICOS DE
COMPUTACIÓN. Ingenieria Industrial,Vol. XXIX/No. 3/2008 , 1-6
López-García, Z., & Michelena-Fernández, E. (2012). Mejora del proceso de prestación
del servicio en una instalación de servicios gastronómicos. Ingeniería Industrial/ISSN
1815-5936/Vol. XXXIII/No. 2/mayo-agosto/2012/pp.34-44.
Bustamante-Breffe, Micaela., & Isaac-Godínez, Cira Lidia (2011). PROCEDIMIENTO
PARA EL MEJORAMIENTO DE PROCESOS EN COPEXTEL. Ingeniería
Industrial/ISSN 1815-5936/Vol. XXXII/No. 3/septiembre-diciembre/2011/p. 179-190
HERRA, Jonathan, D’ARMAS, Mayra, ARZOLA, Minerva (2012) Análisis de los
diferentes métodos de mejora continua, pp. 193-204 En: revista UNEXPO
Vicerrectorado Puerto Ordaz, Jornadas de Investigación 2012.
Ballestero, M., Betancourt, A., & Arroyo, V. (2015). El futuro de los servicios de agua y
saneamiento en América Latina. Artículo Banco de Desarrollo de América Latina ACF
& Banco Interamericano de Desarrollo BID, Pág. 27-30.
Guajardo, Edmundo (2012) Administración de la Calidad Total. Conceptos y
enseñanzas de los grandes maestros de la calidad. México: PaxMexico PAG. 153
SUMMER, Donna C. S. (2011) Administración de la Calidad. 1ra. ed. México:
PEARSON EDUCATION
206
HERRA, Jonathan, D’ARMAS, Mayra, ARZOLA, Minerva (2012) Análisis de los
diferentes métodos de mejora continua, pp. 193-204 En: revista UNEXPO
Vicerrectorado Puerto Ordaz, Jornadas de Investigación 2012.
MIRANDA, Luis (2011) SEIS SIGMA: GUIA PARA PRINCIPIANTES. 1ra ed.
México, D.F. Panorama Editorial, S.A.
MORA, José. (2010). Metodología para la gestión clínica por proceso. Aplicación en las
organizaciones de enfermería. Madrid, España. Díaz de los Santos S.A
Álvarez, Martín (2010) Manual para elaborar manuales de políticas y procedimientos.
14. Ed. México, D.F. : Panorama Editorial
Gerencia de Políticas y Normas, Gerencia de Supervisión y Fiscalización (2015)
Benchamarking Regulatorio de las EPS ( consulta 18 de octubre del 2016)
http://www.sunass.gob.pe/websunass/index.php/sunass/supervision-y-
fiscalizacion/indicadores-de-gestion
SUPERINTENDENCIA NACIONAL DE SERVICIOS DE SANEAMIENTO
(SUNASS) (2016) http://www.sunass.gob.pe sitio web oficial de la SUNASS, contiene
información sobre la institución y enlaces de interés ( consulta 18 de octubre)
SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LIMA (SEDAPAL)
(2016)
(http://www.sedapal.com.pe/nuestra-empresa).Sitio web Oficial del SEDPAL; contiene
información sobre la institución y enlaces de interés ( Consulta: 15 de setiembre 2016)
EVANS, James R. LINDSAY, William M. (2008) Administración y control de la
calidad 7a ed. México, D. F. : Cengage Learning.
SERVICIO DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LIMA (SEDAPAL)
(2011) (http://www.sedapal.com.pe/) Sitio web oficial de SEDAPAL; contiene
información de la institución y enlaces de interés (consulta: 12 de marzo 2014).
Lentini, Emilio. (2015). EL FUTURO DE LOS SERVICIOS DE AGUA Y
SANEAMIENTO EN AMÉRICA LATINA.
Suáres-Barraza, M. F., Castillo-Arias, I., & Miguel-Dávila, J. (2011). La aplicación del
Kaizen en las organizaciones mexicanas. Un estudio empírico. GCG: Revista De
Globalización, Competitividad & Gobernabilidad, 5(1), 60-74.
doi:10.3232/GCG.2011.V5.N1.04
Cartín-Rojas, A., Villarreal-Tello, A., & Morera, A. (2014). Implementación del análisis
de riesgo en la industria alimentaria mediante la metodología AMEF: enfoque práctico y
conceptual. Revista De Medicina Veterinaria, (27), 133-148
207
Pineda Zapata, U., Estrada Hernández, M., & Rodríguez Marrugo, I. (2013). Ingeniería
de la calidad aplicada a la planificación de un servicio. Revista Virtual Universidad
Católica Del Norte, (38), 206-224
Bestratén, M. & Orriols, R. (2004). NTP 679: Análisis modal de fallos y efectos.
AMFE. CENTRO NACIONAL DE CONDICIONES DE TRABAJO, 1-8
Enríquez, C., Baena, N. A., Molina, J., Garay, J. F., Bull, K. G., Arroyo, R. M., &
Valerio, J. P. (2015). Reducción de piezas defectuosas en máquina de prensado de
tablillas electrónicas aplicando herramientas de solución de problemas. Cultura
Científica Y Tecnológica, 12(55), 83-95
Nariño, A. H., León, A. M., & Rivera, D. N. (2009). CRITERIOS PARA LA
ELABORACIÓN DE MAPAS DE PROCESOS. PARTICULARIDADES PARA LOS
SERVICIOS HOSPITALARIOS. Ingenieria Industrial, 30(2), 1-7.
De Castro, A. J., Pinheiro, A., & Pérez Ginoris, Y. (2011). Aplicação do Método de
Soluções de Problemas (PDCA) em um sistema de tratamento de efluentes de indústria
frigorífica de aves. Revista Ambiente E Água, 6(3), 221-238. doi:10.4136/ambi-
agua.743
Cuatrecasas, Lluís (2013), Gestión de la Calidad Tota. Organización de la producción y
dirección de operaciones. Madrid. Ediciones: Díaz de Santos ,316-325
Oropesa, M., García Alcaraz, J. L., & Maldonado Macías, A. A. (2015). Efectos del
compromiso gerencial y la formación en los beneficios de la implementación del
Kaizen, en su etapa de planeación. Cultura Científica Y Tecnológica, 12(54), 53-63.
Gonzales, Francisco (2004), Auditoria del mantenimiento e indicadores de gestión.
Madrid: Fundación Confemetal.
MONDRAGON, Angélica (2002) ¿Qué son los indicadores?, pp 52-58. En Revista de
información y análisis núm. 19
MINISTERIO DE ECONOMÍA Y FINANZAS (MEF) (2016)
(http://www.mef.gob.pe/index.php?option=com_content&view=article&id=306&) Sitio
web oficial del MEF; contiene información referencial al Sistema Nacional de Inversión
Pública –SNIP (consulta 18 de Octubre)
ORGANISMO SUPERVISIOR DE LAS CONTRATACIONES DEL ESTADO
(OSCE) (2014) (http://portal.osce.gob.pe/osce/content/vision-mision-y-principios) Sitio
208
web Oficial del OSCE; contiene información de los sistemas de contratación del estado
( Consulta: abril 2014)
FONDO NACIONAL DE FINANCIAMIENTO DE LAS ACTIVIDADES
EMPRESARIALES DEL ESTADO (FONAFE) (2014)
(http://www.fonafe.gob.pe/portal/empresas?accion=transparenciaNew&m=6&Contenid
oid=32) Sitio web Oficial de FONAFE; contiene información de las actividades de
financiamiento del estado ( Consulta: mayo 2014)
DIRECCIÓN GENERAL DE ASUNTOS AMBIENTALES (DGAA) (2014)
(http://nike.vivienda.gob.pe/DGAA/Modulos/DGAA.aspx) Sitio web Oficial de DGAA;
contiene información relacionada a los estudios ambientales ( Consulta: mayo 2014)
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad
Intelectual (2008) Sistemas de Gestión de la Calidad Requisitos: NTP-ISO 9001: 2008.
4ta ed. Lima: INDECOPI.
Perú (2016), Decreto Legislativo N° 1252, que crea el “Sistema Nacional de
Programación Multianual y Gestión de Inversiones.
Perú. Presidencia del Consejo de Ministros (2013), D.S N°004-2013-PCM :
Documento orientador: para la implementación de la Gestión por Procesos en las
entidades de la administración pública en el Marco del D.S N°004-2013-PCM- Política
Nacional de modernización de la Gestión Pública
Perú. Presidencia del Consejo de Ministros (2011), D.S N°007-2011-PCM :
Metodología de Simplificación Administrativa y establece disposiciones para su
implementación, para la mejora de los procedimientos administrativos y servicios
prestados en exclusividad
CAMISON César, CRUZ Sonia y GONZALES Tomás (2006), Gestión de La Calidad:

Conceptos, Enfoques, Modelos y Sistemas. Madrid. Pearson Educación S.A
OLAYA Milagros M, (2015) Compilación de diapositivas referidas a: Modelamiento de

Procesos. Lima. Universidad del Pacifico.
Pérez Fernández de Velasco, José Antonio (2012) Gestión por procesos. 5a
ed. Madrid. Esic.
209
ANEXOS
ANEXO N° 01: TIEMPOS REALES EN LA
ELABORACIÓN Y APROBACIÓN DE TdR Y
ESTUDIO DE INDAGACIONES DEL MERCADO
210
PROMEDIO TOTAL ( PERFIL, FACTI, EXP TECNICO)
TDR EDIM
N° Certificació Expediente PROCESO DE ELABORACIÓN

COSTO DEL
CAUSA (INTERNA / Conformidad Aprobación de Elaboración del n de SELECCIÓN DEL ESTUDIO
NOMBRE DEL PROYECTO PROYECTO TIPO Proyecto de TDR
EXTERNA) Tecnica TDR EDIM Presupuest Contratació
ESTIMADO
al n
INSTALACIÓN DE REDES SECUNDARIAS Y

CONEXIONES DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO
1 91,737,500 INTERNA ESTUDIO 36 52 72 35 5 12 90 270
EN EL AH ALFONSO UGARTE AMPLIACIÓN-DISTRITO
DE VENTANILLA
AMPLIACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMAS DE

2 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL ESQUEMA 89,851,128 INTERNA ESTUDIO 56 28 44 26 4 12 90 270
INDEPENDENCIA UNIFICADA Y ERMITAÑO
AMPLIACIÓN DE LAS FUENTES DE AGUA PARA EL

3 ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE AL SECTOR 60: 88,603,500 INTERNA ESTUDIO 49 24 64 24 5 8 90 270
DISTRITO SANTIAGO DE SURCO
AMPLIACIÓN DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE Y

4 ALCANTARILLADO PARA LAS NUEVA HABILITACIONES 81,511,880 INTERNA ESTUDIO 109 49 32 34 3 9 90 270
EN EL ESQUEMA SANTA ROSA Y ANCÓN

5 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLO DEL DISTRITO DE 74,722,350 INTERNA ESTUDIO 101 22 70 23 5 13 90 270
LURÍN
AMPLIACIÓN DE LAS FUENTES DE AGUA PARA EL

ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE DISTRITO DE LA
6 70,500,000 INTERNA ESTUDIO 37 68 71 41 5 14 90 270
MOLINA Y PARTE DE LOS DISTRITOS DE SANTA ANITA
Y ATE
INSTALACION DEL SISTEMA DE ALCANTARILLADO

7 70,388,730 INTERNA ESTUDIO 68 36 19 29 3 10 90 270
PARA LAS PARTES ALTAS DE HUAYCAN -
INSTALACIÓN DE REDES SECUNDARIAS Y

CONEXIONES DOMICILIARIAS DE AGUA POTABLE Y
8 67,785,200 INTERNA ESTUDIO 91 77 59 45 4 8 90 270
ALCANTARILLADO AH. CHABUCA GRANDA - CERCADO
DE LIMA

AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DEL ESQUEMA
9 CENTRO POBLADO Y RURALES DE LA MARGEN 66,090,650 INTERNA ESTUDIO 74 44 23 32 3 13 90 270
DERECHA E IZQUIERDA DEL VALLE Y DISTRITO DE
PACHACAMAC

10 66,090,650 INTERNA ESTUDIO 84 64 49 39 4 7 90 270
CERCADO Y PUEBLOS COLINDANTES DEL DISTRITO DE
PACHACAMAC
AMPLIACIÓN Y MEJORAMIENTO DE LOS SISTEMA DE

AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL
11 64,463,282 INTERNA ESTUDIO 41 45 23 33 3 14 90 270
ESQUEMA LOS ÁLAMOS DE MONTERRICO (SECTORES
296 Y 297) SANTIAGO DE SURCO
ESQUEMA VÍCTOR RAÚL HAYA DE LA TORRE

AMPLIACIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA POTABLE Y
12 64,216,777 INTERNA ESTUDIO 66 24 30 24 3 9 90 270
ALCANTARILLADO DE LOS SECTORES 253-254-255-258-
259

13 59,392,980 INTERNA ESTUDIO 41 44 41 32 3 10 90 270
ESQUEMA SAN JUAN DE AMANCAES Y ANEXOS-
DISTRITO DEL RÍMAC

14 ALCANTARILLADO DE LOS SECTORES 359 Y 360 - 56,992,770 INTERNA ESTUDIO 38 38 47 30 4 13 90 270
DISTRITO DE CARABAYLLO

15 AGUA Y ALCANTARILLADO DISTRITO DE LA MOLINA 56,209,170 INTERNA ESTUDIO 92 39 23 30 3 9 90 270
(CAMBIO Y REUBICACIÓN COLECTOR LA MOLINA)

16 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL 54,384,855 INTERNA ESTUDIO 63 76 30 44 3 8 90 270
ESQUEMA PUCUSANA
AMPLIACIÓN Y MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE

17 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS SECTOR 49,609,767 INTERNA ESTUDIO 76 37 42 29 4 13 90 270
318 Y 323 DISTRITO DE VILLA EL SALVADOR
INSTALACIÓN DE LOS SISTEMAS DE AGUA POTABLE Y

18 ALCANTARILLADO PARA LA ASOCIACIÓN PRO 48,235,294 INTERNA ESTUDIO 78 45 29 32 3 13 90 270
VIVIENDA PROFAM PERÚ DISTRITO DE SANTA ROSA

19 47,761,678 INTERNA ESTUDIO 31 55 30 36 3 9 90 270
ESQUEMA VALLECITO BAJO -SECTOR 309 - VILLA
MARÍA TRIUNFO

CERRO LAS ANIMAS - DISTRITO DE PUENTE PIEDRA
211
TDR EDIM

COSTO DEL
ESTIMADO
al n

21 38,744,693 INTERNA ESTUDIO 107 22 57 24 4 13 90 270
ESQUEMA JOSÉ GÁLVEZ - SECTOR 315 - VILLA MARÍA
DEL TRIUNFO
AMPLIACIÓN DE FUENTES DE AGUA PARA EL

22 ABASTECIMIENTO DE AGUA POTABLE AL SECTOR 98 - 37,873,660 INTERNA ESTUDIO 49 52 18 35 2 7 90 270
DISTRITO DE CHORRILLOS
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PTAR SAN BARTOLO -

23 LÍNEA DE CONDUCCIÓN Y PLANTA DE TRATAMIENTO - 37,658,448 INTERNA ESTUDIO 60 69 45 41 4 8 90 270
MESÍAS

24 ALCANTARILLADO DE NUEVAS HABILITACIONES DEL 35,808,630 INTERNA ESTUDIO 44 75 39 44 3 10 90 270
ESQUEMA VALLE AMAUTA 3- ATE VITARTE

25 34,559,940 INTERNA ESTUDIO 88 75 20 44 3 10 90 270
ALCANTARILLADO PROYECTO ESPECIAL LOS ÁNGELES

CERRO LAS ANIMAS - DISTRITO DE PUENTE PIEDRA

27 ALCANTARILLADO DEL SECTOR 206 -CERRO LA MILLA. 34,098,910 INTERNA ESTUDIO 33 27 63 25 4 12 90 270
DISTRITO DE SAN MARTIN DE PORRES

28 ALCANTARILLADO ESQUEMA MUSA 4TA. Y 5TA. 33,768,362 INTERNA ESTUDIO 48 46 19 33 3 11 90 270
ETAPA - DISTRITO DE LA MOLINA

29 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO NUEVAS 33,338,000 INTERNA ESTUDIO 92 49 51 34 4 8 90 270
HABILITACIONES EN EL SECTOR SARGENTO LORES

ESQUEMA SAN JUAN MACÍAS Y ANEXOS

AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS
31 32,881,356 INTERNA ESTUDIO 56 27 51 25 4 7 90 270
SECTORES 361,362,363,364,365,384,385,386,387 Y 388
PUENTE PIEDRA
MEJORAMIENTO DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE DEL

SECTOR 80, AA.HH. FORTINCAYCHO Y AA.HH.
32 32,637,650 INTERNA ESTUDIO 67 58 31 37 3 14 90 270
MORADORES DEL PASAJE VENUS. DISTRITO DE LOS
OLIVOS

33 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLAD PARA EL ESQUEMA 32,135,160 INTERNA ESTUDIO 53 48 62 34 4 8 90 270
SAN PEDRO .DISTRITO CARABAYLLO

34 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL AA.HH. 32,128,080 INTERNA ESTUDIO 63 25 18 25 2 7 90 270
INCAHUASI - PAMPAS DE COMAS

35 30,747,904 INTERNA ESTUDIO 93 33 43 28 4 13 90 270
LOS CHANCAS - LA ENCALADA - DISTRITO DE SAN
SANTA ANITA

36 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS 29,993,409 INTERNA ESTUDIO 57 22 46 23 4 9 90 270
SECTORES 345-346-347-348-349-350 Y 351-COLLIQUE
OBRAS COMPLEMENTARIAS DE AGUA POTABLE Y

37 ALCANTARILLADO DEL ESQUEMA DELICIAS DE VILLA - 29,967,560 INTERNA ESTUDIO 97 45 27 32 3 8 90 270
DISTRITO DE CHORRILLOS

38 AGUA Y ALCANTARILLADO ESQUEMA CIENEGUILLA - 29,664,779 INTERNA ESTUDIO 105 68 51 41 4 11 90 270
DISTRITO DE CIENEGUILLA -

AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE LOS
39 28,928,800 INTERNA ESTUDIO 46 30 59 27 4 12 90 270
SECTORES 334,335,336,337,338,340,342,343 Y
344.COMAS E INDEPENDENCIA

JERUSALÉN Y ANEXOS
212
TDR EDIM

COSTO DEL
ESTIMADO
al n

41 AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA EL 7MO, 27,944,433 INTERNA ESTUDIO 107 69 57 42 4 11 90 270
9NO Y 10MO – SECTOR DE VILLA EL SALVADOR
SISTEMA DE AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO DE

42 LA URB. EL SILENCIO PLAYA SEÑORITAS Y PLAYA 27,529,032 INTERNA ESTUDIO 79 56 57 36 4 13 90 270
CABALLEROS - DISTRITO DE PUNTA HERMOSA

ESQUEMA SANTA ROSA Y ANCÓN Y ANEXOS
INSTALACIÓN DEL SISTEMA DE AGUA POTABLE AH.

44 PROYECTO INTEGRAL LOS JARDINES VILLA SANTA 26,638,180 INTERNA ESTUDIO 71 25 29 25 3 9 90 270
CLARITA- SAN JUAN DE LURIGANCHO

AGUA POTABLE Y ALCANTARILLADO PARA LOS
45 26,261,390 INTERNA ESTUDIO 57 60 62 38 4 14 90 270
AA.HH.SARITA COLONIA, JUAN PABLO II, ACAPULCO
Y ANEXOS. CALLAO
Tiempo total promedio(días) 68 48 42 34 4 11 90 270
Tiempo Total promedio por

158.7 47.7 90 270
Sub_Procesos (días)
Tiempo total promedio de la
Elaboración de Estudios (días) 566
213
ANEXO N° 02: PROCESO DE ELABORACIÓN DE ESTUDIOS
214
ANEXO N° 03: REQUERIMIENTOS FUNCIONALES
PARA LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS
215
216
217
218
219
220
221
ANEXO N° 04: PROCEDIMIENTOS PROPUESTOS
PARA LA MEJORA DE LOS PROCESOS DE
ELABORACIÓN DE TERMINOS DE REFERENCIA Y
ESTUDIO DE INDAGACIONES DEL MERCADO
222
223
224
225
226
227
ANEXO N° 05: PROCEDIMIENTO PARA EL
OTORGAMIENTO DE BONOS
228
229
230
231
232
ANEXO N° 06: DATOS PARA OBTENER LAS
DISTRIBUCIONES DE TIEMPOS DE ARRIBOS
Tiempos entre
llegadas de cada
N°proyecto
TDR
( en dias)
1 12
2 79
3 9
4 6
5 84
6 15
7 3
8 8
9 28
10 60
11 8
12 69
13 100
14 39
15 41
16 8
17 72
18 10
19 58
20 280
21 144
22 28
23 14
24 246
25 16
26 19
27 94
28 68
29 122
30 3
31 293
32 25
33 4
34 2
35 130
36 162
37 122
38 4
39 29
40 56
41 19
42 147
43 121
44 28
45 76
233
ANEXO N° 07: RESUMEN DE ACTAS DE REUNIÓN
234

Salinas - Me-Valencia - RH Propuesta de Mejora

Cargado por

Información del documento

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Salinas - Me-Valencia - RH Propuesta de Mejora

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Propuesta de mejora en el proceso de

elaboración de los estudios de los proyectos

Item Type info:eu-repo/semantics/bachelorThesis

Authors Salinas Medina, Esther Angélica; Valencia Ruiz, Henry

Citation [1] E. Ramírez and M. Cajigas, “Propuesta de mejora en el

Publisher Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas (UPC)

Download date 17/05/2023 10:24:04

Link to Item http://hdl.handle.net/10757/621267

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE MEJORA EN EL PROCESO DE

PROYECTO PROFESIONAL PRESENTADO POR:

Lima, enero del 2017

Agradecemos a la empresa SEDAPAL, especialmente a los jefes de los equipos de la

En el presente trabajo de Tesis, se ha propuesto como objetivo mejorar el proceso de

Los logros obtenidos durante el desarrollo de la presente Tesis, después de aplicar la

Finalmente, se ha estimado que los beneficios económicos de la mejora (ahorros

Con la implementación de esta mejora estaríamos adelantando la ejecución de los

TABLA DE CONTENIDO ................................................................................................ vi

Cuadro N° 1. 1 Principales empresas prestadoras de servicios en Latinoamérica 1

Cuadro N° 1. 2 Empresas Prestadoras de Servicio de Saneamiento a nivel Nacional 4

Cuadro N° 1. 3 Tamaño de las EPS 2014 7

Cuadro N° 1. 4 Clasificación por el Número de conexiones 7

Cuadro N° 1. 5 Matriz estratégica de SEDAPAL 11

Cuadro N° 1. 6: Comparación del SNIP y el SNPMGI 30

Cuadro N° 1. 7: Matriz de Priorización de criterios de selección contra procesos clave 36

Cuadro N° 1. 8: Grado de avance en la implementación de la gestión por procesos 40

Cuadro N° 1. 9: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0 44

Cuadro N° 1. 10: Inventario de Procesos de la Entidad – Nivel 0, Nivel 1, Nivel 2 45

Cuadro N° 1. 11: Clasificación de los procesos 46

Cuadro N° 1. 12: Símbolos de un diagrama de flujo 54

Cuadro N° 1. 13: Símbolos ASME utilizados para el registro de tipo de actividad 58

Cuadro N° 1. 14: Calificación del valor de la actividad 59

Cuadro N° 1. 15: Tabla ASME 60

Cuadro N° 2. 1: Cobertura de servicios de saneamiento en Lima y Callao 73

Cuadro N° 2. 2: Inventario de la Gerencia de Proyectos y obras 76

Cuadro N° 2. 4: Tiempo promedio de Elaboración de Estudios 79

Cuadro N° 2. 5: Causas de la demora en la elaboración de los estudios 80

Cuadro N° 3. 1: Misión de las metodologías propuestas 87

Cuadro N° 3. 2 Beneficios de las metodologías propuestas 88

Cuadro N° 3. 3: Etapas de las metodologías propuestas 91

Cuadro N° 3. 4: Escala de valores 93

Cuadro N° 3. 5: Matriz de comparaciones por pares 95

Cuadro N° 3. 6: Matriz Normalizada 97

Cuadro N° 3. 7:Resultados de las ponderaciones 98

Cuadro N° 3. 8: Matriz de Ranking de Factores 99

Cuadro N° 3. 9: Inventario de Procesos de SEDAPAL – Nivel 0 108

Cuadro N° 3. 10: Inventario de Procesos de la Gestión de Infraestructura 109

Cuadro N° 3. 11: Ficha del Proceso de Nivel 0 – Gestión de la Infraestructura 112

Cuadro N° 3. 12: Ficha del Proceso de Nivel 1 – Elaboración de Estudios 115

Cuadro N° 3. 13: Ficha del Proceso de Nivel 2 -Subproceso de Elaboración y Aprobación de

Cuadro N° 3. 17 Componentes de la Mejora de Procesos 137

Cuadro N° 3. 18: Cuadro de Soluciones a las Causas Raíces 138

Cuadro N° 3. 20: Situación Actual del Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado140

Cuadro N° 3. 21: Subproceso de Elaboración y Aprobación de Términos de Referencia 144

Cuadro N° 3. 23: Indicador de Cumplimiento de plazos para Elaboración de TDR151

Cuadro N° 3. 24: Indicador de Cumplimiento de plazos para revisión de TDR 152

Cuadro N° 3. 25: Subproceso de Estudio de Indagación de Mercado 153

Cuadro N° 3. 26: Tabla ASME para el Estudio de Indagación de Mercado 155

Cuadro N° 3. 27: Indicador de Cumplimiento de plazos para el Estudio de Indagación de Mercado

Cuadro N° 3. 28: Resumen de la Mejora 159

Cuadro N° 3. 29: Cronograma del Plan de Mejora 162

Cuadro N° 3. 31: Resumen de tiempos actuales y mejorados de los subprocesos mejorados

Cuadro N° 4. 2: tiempo total en el sistema - actual 187