Caiña Re

UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS
FACULTAD DE INGENIERÍA
PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Propuesta del proceso de gestión de calidad e inocuidad, basado en la gestión
por procesos, para el incremento de la productividad de las MYPES agrícolas
de palta Hass de la asociación Agroinka
TESIS
Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial
AUTOR(ES)
Lobato Arias, Solange Karimé (0000-0002-7253-7654)
Caiña Ríos, Elean Johana (0000-0001-7708-8969)
ASESOR
Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)
Lima, 03 de diciembre de 2018

DEDICATORIA
Elean Johana Caiña Ríos:
Dedico este trabajo a mis padres, especialmente a mi madre María del Rocio Ríos Novoa,
por siempre darme su amor, confianza y seguridad. También dedico este trabajo a mis tíos
Angelita Ríos y Alberto Salazar, ya que fueron quienes estuvieron presentes en mi etapa
universitaria y me apoyaron en cada paso que di. Por último, dedico este trabajo a mis
segundos padres, mis abuelos, quienes siempre se preocuparon por mi crecimiento tanto
académico como espiritual.
Solange Lobato Arias:
Dedico este trabajo a mis padres, ellos fueron mi soporte continuo en cada paso que he
dado. Gracias por ser el mejor motor para seguir cuando sentía que las cosas me
sobrepasaban. Son mi motor diario y lo que hago siempre es pensando en ustedes. Aunque
las cosas puedan ponerse duras, solo basta que estemos unidos los tres para seguir
adelante. Los quiero mucho y este logro es para ustedes.
I
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a Dios por permitirnos llegar hasta la culminación de una etapa tan importante
en nuestras vidas. Por guiarnos durante todo el extenso y duro camino. Por brindarnos
fortaleza en los peores momentos y por siempre darnos su amor incondicional.
Agradecemos a nuestros padres por dar todo de sí para brindarnos el acceso a una educación
de calidad y cumplir uno de nuestros sueños. Por siempre apoyarnos y darnos aliento en los
momentos de desesperación. Por hacer que creamos en nosotras mismas y seguir adelante a
pesar de las dificultades.
Asimismo, agradecemos a nuestros familiares y amigos que estuvieron presentes en el

proceso de desarrollo de la investigación y nos alentaron con sus consejos y emociones. Ellos
fueron un parte vital de desarrollo de seguridad y confianza en nosotras.
Por último, agradecemos a nuestros profesores del curso Proyecto de Investigación Aplicada,
por brindarnos su conocimiento y guiar el proceso de desarrollo de la tesis. Gracias al
profesor Fernando Sotelo por dirigir nuestro grupo, confiar en nosotros y hacer que siempre
demos más de nosotros mismos.
II
RESUMEN
La investigación se inicia con el desarrollo del estado del arte, es en este punto en el que se
recopila una serie de artículos de diversos autores que permitan tener una base científica y
calificada para la investigación. Luego se procede a desarrollar el marco teórico en el cual
se definirán temas asociados a la investigación tales como PYMES, Gestión por procesos y
Gestión de calidad.
Seguidamente se describe el sector en estudio, se destaca la importancia del mismo y se

inicia con el desarrollo del diagnóstico. Las entrevistas a profundidad permiten obtener una
visión general de las actividades desarrolladas por os agricultores identificando la baja
productividad en la asociación y especificando problemas de registros, falta estandarización
en los procesos y error en la comunicación y en la gestión actual. Además, se identifica un
alto porcentaje de rechazo en el primer corte, esto debido a la falta de estandarización de los
frutos y la falta de control de los mismos
Frente a esto se plantea un modelo de gestión de calidad e inocuidad que permitirá reducir
los problemas identificados en la etapa de diagnóstico generando una mejora considerable
en la productividad de la asociación.
Finalmente, este proceso es validado por expertos en los temas de gestión por procesos y
gestión de calidad, para poder adaptar el proceso a la realidad según sus recomendaciones.
Palabras clave: Gestión por procesos; Gestión de la calidad; Productividad agrícola; Paltas;
Inocuidad alimentaria; Mypes.
III
Proposal of the quality and safety management process, based on process management, to
increase the productivity of the agricultural MYPES of Hass avocados from the Agroinka
association
ABSTRACT
The research begins with the development of the state of the art, where a series of articles of
various authors are compiled to allow a scientific and qualified basis for the research. Then
we proceed to develop the theoretical framework to define main topics such as SMEs,
Process Management and Quality Management.
Then, the sector under study is described, the importance of it is highlighted and the
development of the diagnosis begins. The in-depth interviews allow to obtain an overview
of the activities developed by the farmers identifying the low productivity in the association
and specifying registry problems, lack of standardization in the processes and errors in the
communications and in the current management. In addition, a high percentage of rejection
is identified in the first cut, this due to the lack of control in the production.
Against this, a quality and safety management model is proposed that will allow reducing
the problems identified in the diagnostic stage, generating a considerable improvement in
the association's productivity.
Finally, this process will be validated by experts in the areas of process management and
quality management, in order to adapt the process to reality according to its
recommendations.
Keywords: Process management; Quality management; Agricultural productivity;

Avocados; Food safety; MSE.
IV
TABLA DE CONTENIDOS
1 INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
2 ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ......................................................... 2
2.1 ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 2

2.2 CASOS DE ÉXITO ..................................................................................................... 7
2.2.1 Caso de éxito N°1: Service quality and productivity in the U.S. airline
industry: a service quality-adjusted DEA model ........................................................... 7
2.2.2 Caso de éxito N°2: The impact of quality management on productivity in the
hospitality sector ............................................................................................................ 8
2.2.3 Caso de éxito N°3 .............................................................................................. 9
2.2.4 Caso de éxito N°4 .............................................................................................. 9
2.2.5 Caso de éxito N°5: The effects of total quality management on the business
performance: An application in the province of Kütahya ........................................... 10
2.2.6 Caso de éxito N°6: Total quality management practices and performance
outcomes in Spanish service companies ...................................................................... 11
2.2.7 Caso de éxito N°7: Integration of quality function deployment and process
management in the semiconductor industry ................................................................ 11
2.2.8 Caso de éxito N°8: Strategy Implementation and Quality Improvement
Process ......................................................................................................................... 11
2.3 MARCO TEÓRICO .................................................................................................. 12
2.3.1 Pobreza ............................................................................................................ 12
2.3.2 Desarrollo económico y PBI ........................................................................... 13
2.3.3 Las micro y pequeñas empresas ...................................................................... 14
2.3.3.1 Características generales.......................................................................... 15
2.3.3.2 Tipos de MYPES ..................................................................................... 16
2.3.3.3 Problemas de las MYPES ........................................................................ 17
2.3.4 Asociatividad ................................................................................................... 17
2.3.4.1 Tipos de asociatividad ............................................................................. 18
2.3.5 Productividad ................................................................................................... 19
2.3.5.1 Productividad agrícola ............................................................................. 19
2.3.5.2 Factores influyentes en la productividad ................................................. 19
2.3.6 Gestión por procesos ....................................................................................... 20
V
2.3.6.1 Herramientas ............................................................................................ 20
2.3.6.1.1 Mapa de procesos .................................................................................................................... 20
2.3.6.1.2 Flujograma- BPM ..................................................................................................................... 22
2.3.6.1.3 SIPOC........................................................................................................................................ 22
2.3.7 Gestión de Calidad .......................................................................................... 23

2.4 MARCO NORMATIVO ............................................................................................ 24
2.4.1 Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa – Ley
28015 24
2.4.2 CODEX STAN 197-1995................................................................................ 24
2.4.3 NTP 011-018 2014 .......................................................................................... 24
2.4.4 Procedimiento: Certificación Fitosanitaria de Palta (Perseo Americana)
Variedad Hass destinada a la exportación ................................................................... 25
2.5 DISEÑO CONCEPTUAL ........................................................................................... 25
3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

ACTUAL ............................................................................................................................ 29
3.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR .................................................................................... 29

3.2 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................................. 38
3.2.1 Tipo de investigación ...................................................................................... 38
3.2.2 Levantamiento de Información ........................................................................ 39
3.3 DIAGNÓSTICO ....................................................................................................... 40
3.3.1 Diagnóstico de las actividades realizadas ........................................................ 40
3.3.1.1 Preparación del terreno ............................................................................ 41
3.3.1.2 Siembra .................................................................................................... 42
3.3.1.3 Cuidados de la planta ............................................................................... 42
3.3.1.4 Cosecha.................................................................................................... 43
3.3.2 Identificación del problema ............................................................................. 43
3.3.3 Diagnóstico específico del proceso ................................................................. 58
3.3.3.1 Resultados de encuestas semiestructuradas ............................................. 58
3.3.3.2 Identificación de problema principal y causas raíces .............................. 64
3.4 ALCANCE .............................................................................................................. 67
3.4.1 Entregables ...................................................................................................... 68
3.5 OBJETIVOS ............................................................................................................ 68
3.5.1 Objetivo General.............................................................................................. 68
VI
3.5.2 Objetivos específicos ....................................................................................... 68
3.6 HIPÓTESIS ............................................................................................................. 68
3.6.1 Hipótesis General ............................................................................................ 69
3.6.2 Hipótesis Específicas ....................................................................................... 69
3.7 VARIABLES DE INVESTIGACIÓN ............................................................................ 69
4 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN ....................................................... 71
4.1 MAPA GENERAL DEL PROCESO .............................................................................. 71

4.2 FLUJO DEL SISTEMA DE GESTIÓN PROPUESTO ........................................................ 74
4.3 INTERRELACIÓN DE PROCESOS PROPUESTOS ......................................................... 76
4.4 EVALUACIÓN DE INPUTS Y OUTPUTS DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD E
INOCUIDAD ....................................................................................................................... 78
4.4.1 Inputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad ...................................... 79

4.4.2 Outputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad ................................... 79
4.5 PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD E INOCUIDAD.................................................. 80
4.5.1 Flujograma del modelo de gestión de calidad e inocuidad .............................. 80
4.6 SUBPROCESOS....................................................................................................... 81
4.6.1 Adaptación al proceso de calidad e inocuidad ................................................ 81
4.6.1.1 Ficha de procedimiento ........................................................................... 83
4.6.1.2 SIPOC ...................................................................................................... 85
4.6.1.3 Ficha de indicadores ................................................................................ 86
4.6.2 Proceso de planificación de la calidad e inocuidad ......................................... 93
4.6.2.1 Ficha de procedimiento ........................................................................... 96
4.6.2.2 SIPOC .................................................................................................... 100
4.6.2.3 Ficha de indicadores .............................................................................. 101
4.6.3 Manejo y control de la documentación.......................................................... 105
4.6.3.1 Ficha de procedimiento ......................................................................... 107
4.6.3.2 SIPOC .................................................................................................... 110
4.6.4 Seguimiento y Control ................................................................................... 113
4.6.4.2 SIPOC .................................................................................................... 118
VII
4.6.5 Auditorías internas ......................................................................................... 123
4.6.5.2 SIPOC .................................................................................................... 127
4.6.5.3 Fichas de indicadores............................................................................. 128
4.6.6 Análisis de resultados .................................................................................... 130
4.6.6.2 SIPOC .................................................................................................... 133
4.6.6.3 Fichas de indicadores............................................................................. 134
5 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA................................................................... 137
5.1 VALIDACIÓN DE ENTREGABLES .......................................................................... 137

5.1.1 Validación de artículos .................................................................................. 137
5.1.2 Validación de toma de datos en campo ......................................................... 146
5.1.3 Validación de entregables de caracterización de procesos ............................ 147
5.1.4 Validación del modelo ................................................................................... 148
5.1.4.1 Matriz de validación .............................................................................. 148
5.1.4.2 Matriz de impacto .................................................................................. 150
5.1.4.3 Los validadores ...................................................................................... 152
5.1.5 Incremento de productividad ......................................................................... 173
6 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE

INVESTIGACIÓN .......................................................................................................... 179
6.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 179

6.2 RECOMENDACIONES ................................................................................... 183
6.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN .................................................... 188
7 REFERENCIAS ...................................................................................................... 190
8 ANEXOS .................................................................................................................. 197
VIII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Características de las MYPES ................................................................................ 15

Tabla 2 Producto Bruto Interno de la Economía Mundial 2012-2016 ................................ 29
Tabla 3 Proyecciones de crecimiento para América Latina y el Caribe ............................. 30
Tabla 4 PBI por Sectores Productivos 2014-2017.............................................................. 31
Tabla 5 Indicadores Sectoriales .......................................................................................... 33
Tabla 6 Estimación del número de empleos según segmento empresarial 2016................ 34
Tabla 7 PERÚ: Producción de los principales cultivos por región según producto, 2015 -
2016 (miles de toneladas) .................................................................................................... 35
Tabla 8 Principales Productos Agropecuarios de Exportación 2015 ................................. 36
Tabla 9 Precio recibido por el productor de los principales cultivos por producto según año,
ene-dic 2013-2017 ............................................................................................................... 37
Tabla 10 ............................................................................................................................... 37
Tabla 11 Listado de agricultores censados .......................................................................... 40
Tabla 12 Relación de datos recolectados con procesos propuestos .................................... 57
Tabla 13 Porcentaje de paltas que se quedan en campo luego del primer corte.................. 59
Tabla 14 Diferencia de precios entre cortes ........................................................................ 60
Tabla 15 Pérdida económica................................................................................................ 67
Tabla 16 Detalle del mapa de interrelación de procesos ..................................................... 77
Tabla 17 Relación de papers indexados utilizados en el trabajo de investigación ............ 139
Tabla 18 Lista de agricultores de la asociación agro Inka ................................................. 146
Tabla 19 Identificación de páginas según proceso ............................................................ 147
Tabla 20 Incremento de ganancia ...................................................................................... 174
Tabla 21 Incremento de productividad según juicio de experto ........................................ 175
Tabla 22 Incremento de productividad según edad del palto y cantidad de hectáreas ...... 176
IX
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1. Mapa general de procesos .................................................................................... 21

Figura 2. Elementos principales para la diagramación del BPMN...................................... 22
Figura 3. Idea Conceptual General ...................................................................................... 26
Figura 4. Diseño conceptual del proceso de calidad e inocuidad ........................................ 27
Figura 5. Tasa de Crecimiento del PBI Nacional y del PBI Agropecuario 2010-2016....... 32
Figura 6. Población ocupada por categoría de ocupación, según condición de pobreza. 2016
............................................................................................................................................. 33
Figura 7. Población ocupada, según ramas de actividad y condición de pobreza- Gráfico 33
Figura 8. Evolución de la MIPYME formal, 2012 - 2016................................................... 35
Figura 9. Tipos de Investigación ......................................................................................... 39
Figura 10. Flujo de las actividades realizadas ..................................................................... 41
Figura 11. Número de hectáreas de paltos según agricultores ............................................ 44
Figura 12. Años de edad del palto según agricultores ......................................................... 44
Figura 13. Productividad por año ........................................................................................ 45
Figura 14. Factores que influyen en la producción en la producción .................................. 46
Figura 15. Sistema de riego ................................................................................................. 47
Figura 16. Porcentaje de agricultores que cuentan que reservorio ...................................... 47
Figura 17. Distancia entre plantas ....................................................................................... 48
Figura 18. Uso de herramientas para el arado ..................................................................... 49
Figura 19. Método de la Aplicaciones de Fertilizantes ....................................................... 49
Figura 20. Porcentaje de principales ideas de beneficios de una asociación según los
agricultores .......................................................................................................................... 50
Figura 21. Porcentaje de personas que compran en conjunto ............................................. 50
Figura 22. Porcentaje de agricultores que usan registros .................................................... 51
Figura 23. Productividad (tn/ha) por país ............................................................................ 52
Figura 24. Productividad (tn/ha) por departamento............................................................. 52
Figura 25. Diagrama relacional de problemas ..................................................................... 53
Figura 26. Factores que generan mayor malestar en la producción .................................... 54
Figura 27. Principales problemas cuando la agroexportadora realiza la cosecha ............... 55
Figura 28. Factor que influye en la estimación del costo del producto ............................... 55
Figura 29. Factores que no permiten administrar eficientemente los recursos ................... 56
X
Figura 30. Factores que influyen en el poco margen de ganancia que se obtienen por las
paltas .................................................................................................................................... 56
Figura 31. Razón por la que no pueden desligarse de la agroexportadora .......................... 57
Figura 32. Porcentaje de agricultores con previo conocimiento del proceso ...................... 58
Figura 33. Porcentaje de agricultores que conocen su frecuencia de riego ......................... 62
Figura 34. Aplicación de fertilizantes.................................................................................. 63
Figura 35. Herramientas para aplicación de fertilizantes .................................................... 64
Figura 36. Diagrama Causal de problemas .......................................................................... 65
Figura 37. Diagrama Ishikawa............................................................................................. 66
Figura 38. Niveles Causales del problema principal ........................................................... 67
Figura 39. Mapa general de procesos .................................................................................. 72
Figura 40. Flujograma del Sistema de Gestión Propuesto .................................................. 76
Figura 41. Mapa de interrelación de procesos ..................................................................... 77
Figura 42. Mapa de interrelaciones del proceso de calidad e inocuidad ............................. 79
Figura 43. Flujograma del proceso de calidad e inocuidad ................................................. 81
Figura 44. Flujograma del proceso de adaptación al modelo de gestión ............................. 82
Figura 45. SIPOC del subproceso de adaptación al proceso de calidad e inocuidad .......... 85
Figura 46. Flujograma del proceso de planificación de calidad e inocuidad ...................... 95
Figura 47. SIPOC del proceso de planificación de calidad e inocuidad ........................... 100
Figura 48. Diagrama de flujo de manejo y control de documentación.............................. 106
Figura 49. SIPOC del proceso de manejo y control de la documentación ........................ 110
Figura 50. Flujograma del proceso de seguimiento y control ........................................... 114
Figura 51. SIPOC del proceso de seguimiento y control .................................................. 118
Figura 52. Diagrama de flujo de auditorías internas ......................................................... 124
Figura 53. SIPOC del proceso de auditorías internas ........................................................ 127
Figura 54. Diagrama de flujo de análisis de resultados ..................................................... 130
Figura 55. SIPOC del proceso de análisis de resultados ................................................... 133
Figura 56. Porcentaje de artículos indexados y no indexados ........................................... 145
Figura 57. Temática de artículos ....................................................................................... 145
Figura 58. Matriz de validación ......................................................................................... 148
Figura 59. Matriz de impacto ............................................................................................ 150
Figura 60. Radar Matriz de Validación - Chad Laux ........................................................ 155
Figura 61. Evaluación matriz de impacto - Chad Laux ..................................................... 155
XI
Figura 62. Radar Matriz de Validación - Łukasz Grudzień .............................................. 157
Figura 63. Evaluación matriz de impacto - Łukasz Grudzień ........................................... 158
Figura 64. Radar Matriz de Validación - Burhan Basaran ................................................ 161
Figura 65. Evaluación matriz de impacto - Burhan Basaran ............................................. 162
Figura 66. Radar Matriz de Validación - Peter Cronemyr ................................................ 164
Figura 67. Evaluación matriz de impacto - Peter Cronemyr ............................................. 165
Figura 68. Radar Matriz de Validación – Tuane Yamada ................................................. 168
Figura 69. Evaluación matriz de impacto - Tuane Yamada .............................................. 169
Figura 70. Radar de la matriz de validación – Norma ....................................................... 170
Figura 71. Evaluación matriz de impacto – Norma ........................................................... 171
Figura 72. Radar de la matriz de validación – Gloria ........................................................ 172
Figura 73. Matriz de validación - Gloria .......................................................................... 173
XII
1 INTRODUCCIÓN
Los consumidores actuales de todo el mundo han aumentado sus exigencias en relación a los
requerimientos que deben tener los productos que adquieren. Del mismo modo, la inocuidad
de los alimentos se ha convertido en esencial, por lo cual existen normas tanto en el ámbito
nacional como en el internacional para su aseguramiento.
Dado esta situación, los agricultores que deseen poner sus productos en el mercado, deben
asegurarse de adoptar las Buenas Prácticas Agrícolas. Estas son un conjunto de herramientas
básicas que permiten la obtención de productos seguros para el consumo humano y siguiendo
los requerimientos de los consumidores y centralizándose en la higiene y su forma de
manipulación.
Además, son útiles para el diseño, funcionamiento y desarrollo de los procesos necesarios
para la aplicación de un sistema de calidad como la ISO 9000. Se asocian además con el
control a través de inspecciones en los campos para su monitoreo y el planteamiento de
acciones para su mejora
En el presente trabajo de investigación se desarrolla un modelo de gestión de calidad e

inocuidad aplicable en MYPES agrícolas de palta Hass, tomando en cuenta las buenas
prácticas agrícolas y los principios de la metodología PDCA.
1
2 ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO
La gestión de calidad e inocuidad ha tomado importancia e interés en las empresas de
distintos rubros dado que les permite obtener ventajas competitivas y la optimización del
proceso. En el presente capítulo se realizará una introducción al trabajo de investigación
mediante la recopilación de artículos de diversos autores. Es así que se logra obtener la
información necesaria de los antecedentes de esta investigación y dar a conocer los avances
que ya se han realizado. Además, en este capítulo se desarrollará el marco teórico actualizado
que servirá como base conceptual para el presente proyecto de investigación. Los conceptos
desarrollados girarán en torno al diseño conceptual tales como, micro y pequeñas empresas,
desarrollo económico, productividad, asociatividad, gestión por procesos, gestión de calidad,
entre otros. Conteniendo también el marco normativo general utilizado para el total
desarrollo de la investigación.
2.1 Estado del arte

El pensamiento tradicional indica que no existe relación entre calidad y productividad. Es
decir, que mayormente las investigaciones se han centrado o en la calidad o en la
productividad de forma independiente, dando como indicio que son menos frecuentes los
estudios que abordan la relación entre estas dos variables. No obstante, muchos autores
analizan esta relación y proponen una nueva visión moderna y muestran interés desde un
punto de vista teórico.
Milwaukee ( 2003) examina la compatibilidad de las prácticas de gestión de la productividad

y la calidad en una organización de servicios. Los resultados de su estudio indican la directa
relación entre la calidad y el rendimiento de la productividad y sugiere que las inversiones
en calidad deben efectivamente dar lugar a ganancias de productividad.
Por otro lado, T IQBAL (2012) revela que existe una relación positiva entre calidad y
productividad de las empresas manufactureras mediante la adopción de la Gestión de la
calidad.
Kanghwa Choi, et al (2013) ajustaron el servicio de una aerolínea al sistema de calidad y

encontraron retribuciones a corto plazo entre la calidad del servicio y la productividad;
además que en el largo plazo un enfoque en la calidad del servicio puede ayudar a aumentar
la satisfacción del cliente, mejorando así la productividad del servicio y el rendimiento
general de la organización.
2
Benavides Chicón et al (2014) determinan la relación entre calidad y productividad en el
sector de la hostelería y sugieren que la adopción de los sistemas de gestión de la calidad
total (TQM) conllevan a un impacto positivo en la productividad de la mano de obra del
hotel. En consecuencia, se puede mostrar la estrecha y positiva relación de estas dos variables
y la importancia de su buena gestión, ya que beneficia de forma paralela a la satisfacción del
cliente y a la organización propia. Otra justificación de la gestión de la calidad, además de
la relación con la productividad es que actualmente es requerimiento del propio mercado
para poseer competitividad.
Teniendo en cuenta lo anterior, es posible el diseño de procesos de gestión de calidad con el

objetivo de incrementar la productividad en cualquier sector. Sin embargo, para realizar
diseños es importante el análisis de los procesos. El enfoque estratégico basado en la gestión
de procesos es quien permite identificar los procesos críticos de la organización y a raíz de
ello se pueden tomar medidas correctivas.
Kubecová, Jana et al (2014) mencionan una investigación previa sobre el enorme impacto
en la organización y los cambios en los principios, procedimientos y métodos arraigados
mediante la introducción de la gestión por procesos. Arellano, Carballo, Orrantia & Salazar
(2013) establecen que toda organización debe contar con un plan estratégico en el cual estén
definidos la misión, visión y estrategias del negocio, a lo que se desea llegar a largo plazo.
Asimismo, los autores concuerdan en que el enfoque de gestión integrada por procesos
facilita a las organizaciones el análisis y la toma de decisiones.
Llanes, Isaac, Moreno & García (2014) indican que la gestión por procesos tiene como
principales ventajas el alinear e integrar los rendimientos planificados, y la facilidad de
concentrar los esfuerzos de esos procesos para hacerlos eficaces, eficientes y flexibles con
el fin de contribuir al desempeño de la organización.
Alcanzar la excelencia es tener resultados tangibles y sostenibles que satisfagan a todos los
grupos de interés, mediante una gestión organizada de los procesos. (Ramírez, Viteri, García,
& Carrión; 2015)
Existen diversas herramientas de gestión por procesos que se pueden utilizar para el análisis
de los procesos y su posterior optimización.
Autores como Malinova, M et al (2013) realizan un estudio sobre los efectos el efecto de la
calidad del diseño del mapa de procesos en el éxito de la gestión de procesos. Los autores
3
evidencian que los Mapas de Procesos ayudan a facilitar la navegación a través de los
procesos y comprensión de las operaciones de la compañía sin necesariamente entrar en
profundidad de proceso. Además indican que las organizaciones utilizan intensivamente los
mapas de procesos para ofrecer una visión holística de todos los relaciones entre ellos y que
si un mapa de procesos no cumple con los criterios definidos, es difícil de interpretar y, por
lo tanto, produce efectos no deseados, imprevistos o no beneficiosos.
“Los mapas de procesos son un concepto clave para proporcionar una visión general de los
procesos de negocios de una empresa” (Malinova, M y Mendling, J; 2013) “Normalmente,
la creación de un mapa de procesos es la primera tarea cuando se introduce el Business
Process Management (BPM) en una organización como proporciona una visión abstracta de
todos los procesos” (Dumas, M., Rosa, M., Mendling, J. y Reijers, H; 2013)
Por su parte, Rolón Elvira et al (2015) evalúan el uso de los modelos empresariales con
BPMN (Business Process Management and Notation) en el sector salud. Mediante su
análisis, los autores indican que el BPMN proporciona una notación gráfica a través de la
cual se expresan los procesos de negocio en un Diagrama de Proceso de Negocio (BPD),
basado en una técnica de diagrama de flujo adaptada para crear modelos gráficos de procesos
de negocio, permitiendo así el fácil desarrollo de diagramas simples. Además, se encontró
con una aceptación general en los círculos empresariales e institucionales gracias al hecho
que ha sido concebido para ser utilizado y comprendido por cualquier tipo de funciones
(directores, expertos en calidad, analistas, analistas de sistemas, ingenieros, etc.), sin
necesidad de conocimientos técnicos especiales.
Jingjing Gao et al (2017) evalúan el papel de los indicadores y su influencia en la evaluación

del impacto ambiental estratégico y la planificación sostenible. Los autores evidencian que,
como portadores de información y medios de comunicación, los indicadores proporcionan
una ayuda útil en fijar y alcanzar eficazmente las metas del proceso. Además, que los
indicadores se perciben como una herramienta en los sistemas.
Mishra Patrima et al (2014) utilizan la herramienta suppliers, inputs, process, output and
customers (SIPOC) junto al Six Sigma en el desarrollo de un marco híbrido para mejorar las
dimensiones del proceso de red de la cadena de suministro. Mediante su estudio, los autores
evidencian que el SIPOC mejora las dimensiones y el rendimiento de los procesos de gestión.
4
Shakir Amer et al (2012) investigan sobre el uso de la lluvia de ideas en grupo en el diseño
industrial de factores de contexto inhibición y exposición. Tras un largo estudio, los autores
concluyen que el Brainstorming es una serie de procedimientos diseñados para maximizar
la productividad de los grupos.
“El bloqueo de la producción está negativamente relacionado con la lluvia de ideas del
grupo, mientras que la aprensión de la evaluación está positivamente relacionada con el
desempeño de la lluvia de ideas de grupo.” (Shakir Amer, Mohd Wan, Khairul Anwar, Mohd
Zuraidah y Mohamed Norazan; 2012). La interacción entre la gestión de la calidad y el logro
del incremento de la productividad a través de la gestión por procesos se ven reflejados en
varios estudios.
Chee-Cheng Chen (2008) realiza un estudio que demuestra que la integración de funciones
de calidad (QFD) con técnicas de gestión de procesos, optimizan la inversión en diseño de
productos, la mejora de procesos y la fase inicial para satisfacer los requisitos de los clientes
y las metas de la compañía.
Sungsoo Pyo (2008) propone y valida la integración de técnicas de aseguramiento de la

calidad con procesos colaborativos, es decir, gestión de procesos que ayudan a un equipo del
proyecto a reducir la complejidad innecesaria y a mitigar los riesgos derivados de defectos
en los resultados de la negociación de requisitos.
Por otro lado, Peter Cronemyr et al (2013) proporcionan una visión de la gestión de proceso
que sea simple, es decir, mencionan que se tiene que ir paso a paso en la implementación de
este enfoque, ya que algunas organizaciones no logran sus resultados por comenzar
‘demasiado alto’, razón por la cual esta investigación no debe ser muy compleja.
Es necesario mencionar la investigación de Colin Armistead et al (1998) la cual podría

considerarse obsoleta por el año de publicación, sin embargo, esta información aún no se ha
actualizado y la conclusión aún se adapta a la situación actual de las empresas. Colin
Armistead et al (1998) valida que la gestión de procesos facilita a la organización el
posicionamiento de la productividad del servicio y a la comprensión de los complejos
vínculos entre la satisfacción del cliente, a través del rendimiento de procesos y
productividad. De esta manera, existe el aseguramiento de que mediante el diseño del
proceso de gestión de calidad mediante la gestión por procesos se aumentará la productividad
de las MYPES a investigar.
5
Además de este objetivo principal, el resultado de la investigación tendrá como consecuencia
la reducción de la pobreza, ya que existen diversas relaciones causales. En primer lugar, al
incrementar la productividad de las MYPES se mejorará el sector empresa, ya que existirán
mayores contribuciones. Como fundamento de ello Patrick V. Ndlovu et al (2014) evalúan
el incremento de la productividad y la eficiencia de la producción de maíz bajo la agricultura
de conservación en California y demuestran que existen ganancias de rendimiento en el
sector y contribuciones significativas a la producción de alimentos.
García Pacheco (2015) indica que, en Perú, la microempresa representa un motor de la

economía nacional. Gomero Gonzales (2016) comenta que las micro y pequeñas empresas
han sido claves en el proceso de crecimiento económico del Perú.
Tello Cabello (2014) resalta la importancia de la MyPE en el Perú como una principal fuente
de empleo en el país. “El 98% de las empresas en el Perú son ´pequeñas y su aporte ha sido
fundamental para su crecimiento” (García Pacheco, 2015).
En consecuencia de la mejora del sector empresa se incrementaría el PBI. (PRODUCE,

2015) evidencia que, con respecto al segmento empresarial, las (MYPES) micro y pequeñas
empresas forman parte del 99% de las empresas formales en el Perú, de tal modo que existiría
una relación positiva entre su mejoría y la gran contribución a la economía del país,
Mungaray et al. (2016) indican el gran impacto de las MYPES en el bienestar de la población
a través de la creación de empleo.
K. Tomsk et al (2015) indica que el sector agrícola desempeña un papel específico en el

desarrollo económico de África, ya que su participación en el empleo total y la formación
del PBI es enorme.
En el mismo sentido, Mijiyawa (2013) muestra la relevancia del sector agrícola en la

economía de los países de África, ya que aporte hasta en el 30% del PBI y causa
aproximadamente el 70% de empleos para la población africana. Por consiguiente, un
aumento en el PBI del país repercute en el crecimiento económico del país y como
consecuencia de ello se reduce la pobreza.
“El desarrollo económico de un país está directamente relacionado con el crecimiento de su

producto bruto interno”. (Tello Cabello, 2014: pp.216). La pobreza depende de las
restricciones externas que los pobres enfrentan en algunos mercados en los que participan
donde, por lo general, están marginados de las decisiones automáticas y fáciles, las que están
6
al alcance de los sectores de mayores ingresos, como, por ejemplo, el acceso automático a
seguros de salud, pensiones de vejez e invalidez, vacunas, agua y desagüe. (Rivera, 2012:
pp.1).
Valdés Gutiérrez (2015), muestra un estudio de variables socioeconómicas en 3 países

Latinoamericanos donde se evidencia la relación directa entre el aumento del PBI con la
disminución del índice de pobreza. “El crecimiento económico, por lo general, se traduce en
un aumento de los ingresos del hogar y las reducciones en la incidencia de la pobreza”.
(Adrianzen Cabrera, 2013: 37).
Esmaeeli, Sedighi (2017) indica que el crecimiento económico permite la reducción de la

pobreza a través de la distribución de los ingresos y de su cambio conforme la economía
crece.
Barros (2017) indica que el aumento del PBI, del PBI per cápita y del nivel de empleo,
variables económicas, señalan una disminución del nivel de pobreza, es decir, el crecimiento
económico es evidenciado por el aumento del PBI.
Finalmente, para justificar la investigación y el objetivo de incrementar la productividad de

las MYPES del sector agrícola A. Esmaeeli et al (2017) no muestran el impacto de la
inversión en investigación agrícola en el crecimiento de la productividad y la reducción de
la pobreza en Irán. Sus resultados indican que el gasto en investigación agrícola tuvo un
efecto positivo en la productividad agrícola y ayudó a reducir la pobreza.
Mellor John W. et al (2016) explican que en los países de ingresos bajos y medianos, el
rápido crecimiento de la producción agrícola y de los ingresos entre los pequeños
agricultores comerciales es el medio dominante de reducir la pobreza rural.
2.2 Casos de Éxito

2.2.1 Caso de éxito N°1: Service quality and productivity in the U.S. airline industry: a
service quality-adjusted DEA model
Kanghwa Choi, et al (2013) no estudian precisamente una empresa. Los autores tienen como
objetivo determinar la relación entre calidad y productividad en el sector de la hostelería en
Andalucía, España, ya que hay muy pocos estudios empíricos que abordan explícitamente la
relación entre las dos variables.
7
Para su estudio, los autores tomaron 12 compañías aéreas de Estados Unidos y utilizaron el
análisis de envolvimiento de datos ajustado a la calidad del servicio (SQ-ajustado DEA) para
considerar artículos de la medida para la calidad de servicio. Luego compararon la DEA
estándar y la DEA ajustada a la SQ en términos de cálculo de eficiencia de la Industria.
Finalmente, los autores concluyen con información sólida que al ajustar el servicio de las
aerolíneas al sistema de calidad se evidencian retribuciones a corto plazo entre la calidad del
servicio y la productividad; además que en el largo plazo un enfoque en la calidad del
servicio puede ayudar a aumentar la satisfacción del cliente, mejorando así la productividad
del servicio y el rendimiento general de la organización.
2.2.2 Caso de éxito N°2: The impact of quality management on productivity in the
hospitality sector
Benavides Chicón et al (2014) no estudian precisamente una empresa. Los autores tienen
como objetivo determinar la relación entre calidad y productividad en el sector de la
hostelería en Andalucía, España, ya que hay muy pocos estudios empíricos que abordan
explícitamente la relación entre las dos variables.
Para su estudio, los autores tomaron 173 hoteles del sur de España que tenían entre 3 y 5
estrellas y exploraron la calidad desde una perspectiva estratégica (TQM) teniendo en cuenta
el EFQM como Modelo. El principal hallazgo de interés para la gestión es que algunas, pero
no todas las dimensiones de la práctica TQM tienen un significativo impacto en los niveles
de productividad laboral de hoteles. Sin embargo, los resultados obtenidos, sugieren que los
establecimientos deberían principalmente concentrarse en la estrategia y procesos, productos
y servicios para mejorar productividad del hotel.
Dada la amplia variedad de hoteles con diferentes características y presumiblemente en

diferentes etapas de la práctica TQM en la muestra, los resultados proporcionan pruebas
sólidas sobre el impacto facilitador del Modelo EFQM en la productividad laboral del hotel.
Finalmente, los autores sugieren que la adopción de los sistemas de gestión de la calidad
total (TQM) conlleva a un impacto positivo en la productividad de la mano de obra del hotel.
En consecuencia, se puede mostrar la estrecha y positiva relación de estas dos variables y la
importancia de su buena gestión, ya que beneficia de forma paralela a la satisfacción del
cliente y a la organización propia.
8
2.2.3 Caso de éxito N°3
Arellano, Carballo, Orrantia & Salazar (2013) trabajaron con una pequeña empresa de maíz
en México. Los autores observaron que los procesos se gestionaban de manera informal, es
decir, en base a la experiencia del personal a cargo. El estudio tuvo como objetivo el
identificar el nivel de madurez de los procesos de la empresa con el fin de elaborar propuestas
de mejora que permitan situarla en un nivel de madurez superior.
Los autores consideran que el análisis de madurez de procesos permite identificar

debilidades que pueden dificultar el proceso de madurez sostenido de la empresa. La
metodología empleada consistió en elaborar cuestionarios a partir del modelo de madurez
de procesos propuesto para una pyme dentro de una cadena de suministro, instrumentar el
procesamiento de datos en hojas de cálculo de Excel, determinar la madurez de los procesos
evaluados, y definir la cartera de proyectos para mejorar el nivel de madurez de los procesos.
Como resultado del estudio, se detectaron debilidades en los procesos estratégicos, ya que
aun contando con instrumentos para realizar planeación estratégica y gestionar la
organización, en la mayoría de las ocasiones no se utilizan y el flujo de información es
escaso; el proceso clave servicio al cliente presentó inconsistencia a causa de la escasez de
información en cuanto a satisfacción y expectativas tanto de manera informal y empírica,
adicional a ello tampoco presentaban indicadores ni objetivos establecidos; los procesos de
soporte, como la infraestructura y ambiente de trabajo, se identificó que solo se realiza
mantenimiento correctivo, no existe una cultura de prevención; y la documentación de
procesos es parcial, no se tienen totalmente definidas las funciones ni la relación entre cada
uno de ellos.
Los autores concluyeron que “una empresa solamente puede mejorar su desempeño si el
empresario incorpora esquemas de planeación (estratégica, táctica y operativa) y les dedica
más tiempo a actividades de gestión organizacional y menos a cuestiones operativas”.
(Arellano, Carballo, Orrantia & Salazar, 2013).
2.2.4 Caso de éxito N°4

Pérez, De la Cruz & Marrero (2015) trabajaron con la empresa pesquera Sancti Spíritus
“PESCASPIR”. Dentro de las estrategias de la empresa, no se consideraban estrategias en
enfoque de procesos para garantizar la efectividad de los mismos, tampoco indicadores que
permitan el control y seguimiento de los procesos. Por otra parte, el incumplimiento de
9
requisitos de calidad generaba devoluciones y en oportunidades no se cumplía con la
demanda de productos pesqueros.
El estudio estuvo orientado a la mejora de procesos. La investigación consistió en desarrollar

procedimientos que permitan la coordinación y organización de los procesos, teniendo en
cuenta la definición de responsables, documentación e interrelaciones. El estudio consistió
en seis etapas: La formación del equipo, la familiarización con la situación actual de la
organización en lo que refiere a procesos, identificación y clasificación de los procesos,
interrelaciones de los procesos, documentación y diseño de los procesos; por último,
implantación, seguimiento y control. Se obtuvieron como entregables el mapa de procesos
de la empresa PESCASPIR, la ficha de indicadores, y la ficha del subproceso de Picadillo
de pescado congelado.
Al implementar lo propuesto por los autores, se obtuvieron como resultados una

organización panorámica de los procesos, lo cual le permitió a la empresa el poder
comprender y relacionar las interacciones y funciones de cada proceso. Adicional a ello, la
ficha del subproceso de picadillo de pescado dio paso a la recopilación de información
necesaria para la precisión de la actividad, y consiguió el realizar seguimiento para futuras
mejoras.
2.2.5 Caso de éxito N°5: The effects of total quality management on the business
performance: An application in the province of Kütahya
Cetindere Aysel et al (2014) realizan un estudio con el objetivo de examinar la relación entre
los elementos de la gestión de la calidad total (formación, liderazgo, mejora continua, cliente
interno y cliente externo) y el desempeño empresarial en empresas con certificados de
calidad que operan en la industria de producción en la Zona Industrial Organizada de
Kütahya.
En los análisis de regresión realizados se observó que todas las características de TQM
afectaron la variable de rendimiento. El énfasis en TQM por los negocios da como resultado
un aumento / disminución en su desempeño.
Con los grados de correlación, los autores observaron que los criterios de liderazgo y
entrenamiento de TQM tienen una mayor correlación con el rendimiento que otros criterios.
Por lo tanto, las empresas deben garantizar que su personal reciba la formación necesaria
sobre los procesos y apoyar la mejora continua bajo el liderazgo de la alta dirección.
10
Finalmente, con los resultados encontrados en el estudio, los autores mencionan que las
empresas que deseen aumentar su rendimiento deben poner más énfasis en los criterios de
TQM. Si las empresas adoptan y practican correctamente el concepto de TQM, se darán
cuenta de que los resultados son hacia la perfección.
2.2.6 Caso de éxito N°6: Total quality management practices and performance outcomes
in Spanish service companies
Jaca Carmen et al (2015) realizan un estudio que se centra en la aplicación de la gestión de
la calidad total (TQM) en empresas de servicios. El propósito del estudio es determinar los
factores latentes de la TQM implementadas, así como las dimensiones de sus respectivos
rendimientos.
Los autores realizaron el proyecto en 72 empresas de servicios españolas utilizando el

método del cuestionario. Dos modelos de medición fueron formulados. El primer modelo
incluía las prácticas TQM, mientras que el segundo contenía los resultados de rendimiento.
Se aplicó un análisis factorial exploratorios para extraer los factores latentes. Los factores
TQM revelados por este estudio fueron las prácticas de calidad, gestión de procesos, gestión
de la calidad de los empleados, enfoque en el cliente y conocimiento de los empleados y la
educación. Las dimensiones del rendimiento fueron el desempeño financiero, la satisfacción
del cliente, rendimiento de la calidad del producto / servicio y rendimiento operativo.
2.2.7 Caso de éxito N°7: Integration of quality function deployment and process
management in the semiconductor industry
Chee-Cheng Chen (2008) realiza un estudio en la industria semiconductora y demuestra que
la integración de funciones de calidad (QFD) con técnicas de gestión de procesos, optimizan
la inversión en diseño de productos, la mejora de procesos y la fase inicial para satisfacer los
requisitos de los clientes y las metas de la compañía.
2.2.8 Caso de éxito N°8: Strategy Implementation and Quality Improvement Process
Sungsoo Pyo (2008) propone y valida la integración de técnicas de aseguramiento de la
calidad con procesos colaborativos, es decir, gestión de procesos que ayudan a un equipo del
proyecto a reducir la complejidad innecesaria y a mitigar los riesgos derivados de defectos
en los resultados de la negociación de requisitos.
11
2.3 Marco Teórico
Con el análisis de diversos indicadores económicos es posible afirmar que, en los últimos
años, el Perú se encuentra atravesando una etapa de estabilidad y crecimiento económico el
cual le ha permitido ampliar sus fronteras mercantiles e ingresar a mercados internacionales.
Este crecimiento se encuentra ligado al crecimiento de las micro y pequeñas empresas dentro
del país, las cuales se incrementan de manera exponencial con el paso de los años por lo que
es necesario reconocer su importancia como pieza clave en el desarrollo de la economía.
Por tal motivo, el presente capítulo abordará los temas relacionados al desarrollo de la
economía peruana, el desarrollo de las micro y pequeñas empresas en latino américa y en el
Perú y específicamente en el sector agricultura.
Del mismo nodo, en el presente capítulo se brindarán las definiciones de los diversos
métodos y herramientas a utilizar en la investigación. Esto engloba la definición de
asociatividad de productores, productividad, gestión por procesos y gestión de calidad con
la descripción de sus propias herramientas y metodologías a utilizar en la presente tesis. Por
último, se dará una revisión a la normativa legal cuyo conocimiento es fundamental antes de
iniciar la investigación.
2.3.1 Pobreza
Carlos Adrianzén (2013) comenta que las actuales definiciones de pobreza son
aproximaciones serias mas no una definición concreta dado que la pobreza puede
interpretarse como la escasez o falta de algo mas no se especifica el alcance de ese “algo”.
Es por esto que, dentro de las comparaciones a realizarse, se vuelve un concepto poco preciso
dado que para determinar a un país como “pobre” se generan estadísticas y porcentajes
variables para cada una de las economías. Es decir, por ejemplo, en un pais europeo, la
cantidad de población pobre puede ser estimada de acuerdo a sus ingresos promedio, sin
embargo, estos ingresos no son iguales en países de otros continentes.
En el Perú, la entidad encargada de elaborar las cifras de pobreza es el Instituto Nacional de

Estadística e Informática (INEI por sus siglas), quien, frente a la definición no universal y
poco clara, declara utilizar tres métodos de aproximación: la línea de pobreza, las
necesidades básicas insatisfechas y el método integrado de ambas.
La línea de pobreza es determinada por el valor per cápita de la canasta referencial de bienes
y servicios, lo que equivaldría a “lo mínimo necesario para vivir en el Perú”. Con esta
12
información se estipula un índice de pobreza con lo que se controla su incidencia, intensidad
y severidad.
Por otro lado, la aproximación de las necesidades básicas insatisfechas está calculada por la
cantidad de personas que no alcanzan a cubrir un nivel de satisfacción mínimo hacia las
necesidades básicas como salud, nutrición, educación, vivienda, entre otras logrando obtener
un indicador enfocado a las diversas áreas ya mencionadas.
Al identificar las insuficiencias de cada uno de los métodos es posible notar la forma de
complementación que poseen por lo que su integración es fundamental al momento de
realizar una medición precisa y comparable de la pobreza en un país.
Con este concepto claro, es posible analizar al Perú y determinar los factores críticos de
pobreza y su influencia en los distintos indicadores.
Javier Herrera (2016) presenta estudios que demuestran que a pesar de que en los últimos
años el país pasa por una etapa de estabilidad económica, aun el índice de pobreza no ha
podido ser reducido dado que con el paso de los años sus características son más estructurales
y difíciles de comprender y erradicar. A pesar de que el porcentaje de personas pobres
disminuye con el paso de los años, la brecha de pobreza se disminuye a un ritmo cada vez
menor debido a todas las dificultades que enfrentan las personas consideradas como pobres.
La idea para disminuir el nivel de pobreza engloba al crecimiento económico, programas de
protección, y programas orientados al incremento de las capacidades de las personas o
pequeñas comunidades, así mismo brindar apoyo a las distintas MyPES que ingresan al
mercado pues son un factor importante en el cálculo del mencionado porcentaje.
2.3.2 Desarrollo económico y PBI

En la revista Finanzas & Desarrollo del Fondo Monetario Internacional, se explica que el
desarrollo y crecimiento económico y el producto bruto interno (PBI) son dos conceptos que
se encuentran estrechamente relacionados. Este indicador permite determinar la capacidad
productiva, por lo tanto, su análisis es utilizado al momento de determinar el crecimiento
económico de algún país lo que les permite conocer el avance del mismo y realizar
comparaciones entre economías.
El PBI es un indicador que permite conocer el valor monetario de los bienes o servicios
finales producidos y consumidos en un país en un periodo determinado (normalmente
13
trimestral o anual). A la hora de realizar la interpretación de datos, es necesario tomar en
cuenta las diferencias entre las distintas formas de PBI.
Ademas, Carlos Adrianzen (2013) también añade que el PBI nominal es el valor de los bienes
a precio corriente durante el año de análisis; sin embargo, en periodos de inflación, el
aumento de los precios puede generar una falsa percepción de aumento del PBI y por lo tanto
una falsa sensación de crecimiento económico sin que realmente la producción haya
aumentado. Por tal motivo, para efectos de una mayor precisión al momento de analizar el
indicador, se utiliza el PBI real, el cual utiliza precios constantes para su cálculo.
Para muchos economistas, el crecimiento económico es importante, debido a que permite

medir el bienestar económico de una nación el cual es un componente sustancial del
progreso. El indicador del PBI no solo muestra el valor antes mencionado, sino también tiene
una estrecha relación con la disponibilidad de empleos e ingresos de la población en el país
de análisis. A pesar de sus limitaciones es uno de los indicadores más usados y de mayor
precisión, dado que realizar alguna otra forma de medición tomando en cuenta una cantidad
más amplia de factores, genera un cálculo a medias, no comparable y poco trazable.
2.3.3 Las micro y pequeñas empresas

Martin Hernani y Antonieta Hamann (2012) comentan que las micro y pequeñas empresas
constituyen, en la mayoría de países, el grupo predominante de empresas. En muchos de
ellos, las MyPES sientan las bases de las diversas industrias y son las que mantienen a flote
por ser input de cada uno de los procesos poco llamativos de los diversos sectores. Además,
contribuyen a la generación de nuevos puestos de trabajo y son medio de autodesarrollo de
grandes empresarios.
Alejandro Mungaray y otros (2015) añaden que el desarrollo y el grado de importancia que
se le ha dado a esta clase de empresas será evidenciado en los siguientes párrafos con la
finalidad de sentar las bases para el análisis de las MyPES en el sector agricultura,
permitiendo destacar la importancia de las mismas en el desarrollo económico del país y,
por lo tanto, la importancia de la investigación.
Las diversas situaciones adversas pueden ser escenarios de creación de nuevas empresas en
el país. Son comunes en América Latina el recorte del personal de forma estacional y la
inestabilidad económica de ciertas empresas. Frente a esta situación, surgen dos situaciones
por las que se pueden dar la generación de estas empresas: la primera, como causa de los
14
despidos arbitrarios, donde las personas ven la creación de una micro o pequeña empresa
como el único medio para contrarrestar la falta de ingresos por la pérdida del empleo; y, por
otro lado, el crecimiento económico y su estabilidad, que generan nuevas oportunidades de
trabajo, desarrollando el talento e innovación frente a nuevos mercados.
Las MYPES dentro del país juegan un papel muy importante en el crecimiento económico.
Como explica Sara Tello (2014), para empezar, son una de las principales fuentes de empleo
dado que, con una mínima inversión, permite el acceso de personas de bajos recursos a
diferentes mercados; esto hace que el estado las utilice como herramienta de promoción de
empleo. Por otro lado, son estas micro y pequeñas empresas aquellas que pueden resolver
cuellos de botella en diferentes partes de la producción contribuyendo a grandes empresas
de otros sectores mediante el desarrollo y simplificación de ciertas actividades permitiendo
disminuir costos innecesarios, disminuir tiempos de aprovisionamiento e incluso mejorar el
nivel de servicio.
2.3.3.1 Características generales

Para el correcto análisis de la situación de las MyPES es necesario conocer como está
estructurada de manera interna, es decir, en palabras más simples, cuáles son las
características principales de las empresas para ser llamadas MyPES. En la Figura 5 se
muestran estas características según sea, micro o pequeña empresa.
Tabla 1
Características de las MYPES
MICROEMPRESA
Número de De uno (1) hasta diez (10) trabajadores
trabajadores inclusive
Ventas anuales Hasta el monto máximo de 150 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT)
PEQUEÑA EMPRESA
Número de De uno (1) hasta cien (100) trabajadores
trabajadores inclusive
Ventas anuales Hasta el monto máximo de 1 700 Unidades
Impositivas Tributarias (UIT)
Fuente: SUNAT
15
2.3.3.2 Tipos de MYPES
En el Sector de las MYPE se distinguen tres tipos de estrato que permiten caracterizarlas
desde distintas perspectivas: Nuevos Emprendimientos, Microempresa de subsistencia y
Micro y pequeña empresa de acumulación.
• Nuevos Emprendimientos:
En este tipo de MYPES se debe conocer su mercado y debe estar predispuesto a asumir
riesgos y condiciones de trabajo dificultosas, ya que el identificar y/o crear nichos de
mercados no es un trabajo fácil; así mismo tienen como característica el trabajar con un
capital mínimo y el obtener niveles de ventas limitadas. Se observan dos enfoques: El
primero, es el enfoque de oportunidad, los conductores generalmente son personas con un
nivel educativo alto, se concentran en sectores económicos dinámicos, cuentan con
relaciones comerciales, cuyos clientes son empresas. Identifica una oportunidad no
satisfecha en el mercado y organiza los recursos necesarios para atenderla y generar
ganancias. El segundo, es el enfoque de necesidad, se asocian a personas de bajo nivel
educativo, se ubican en sectores tradicionales, donde la inversión inicial es pequeña, su
cliente final es el público en general. Aquí podemos ubicar a los artesanos, productores
agrarios, ambulantes, trabajadores independientes o auto-empleado.
• Microempresas de subsistencias:
Las MYPE de subsistencia se caracterizan por ser aquellas con unidades económicas sin
capacidad de generar utilidades, lo cual perjudica y pone en peligro su capital; por tanto, las
MYPE de esta categoría se dedican a actividades que no requieren de mayor exigencia de
transformación, pero si existiesen algunas con ese requerimiento, se desarrollan con
tecnología rudimentaria. Ante esto, las MYPE solo logran proveer de un 2 Cfr. Plan Nacional
para la Productividad y Competitividad de las MYPE (2011) 23 flujo de caja vital, lo cual
no les permite generar empleos remunerados. Sus procesos están vinculados a actividades
de extracción, transformación, producción y comercialización de bienes o servicios.
• Microempresa y Pequeña empresa (MYPE) de Acumulación:
Esta categoría se enfoca en la capacidad de generación de utilidades que le permita mantener

y desarrollar su capital con el cual inició y también poder invertir en el crecimiento de la
MYPE. También se caracteriza por contar con una mayor cantidad de activos y con una
mayor capacidad de generar empleo remunerado. Entre sus características destacan el hecho
16
de que su dueño sea quien se encarga de la administración y que se encuentra vinculado a
los procesos de extracción, transformación, producción y comercialización de bienes y
servicios.
2.3.3.3 Problemas de las MYPES

Dentro del Perú las MyPES son promovidas mediante programas, proyectos especiales,
capacitaciones, fuente de créditos y normas legales, las cuales les permiten al agricultor que
recién ingresa al mercado tener un mayor número de oportunidades para potenciar su
negocio y hacerlo sostenible con el paso del tiempo. Sin embargo, según Sara Tello (2014),
a pesar de las actividades promovidas por el estado, el porcentaje de microempresarios que
se encuentran en una situación informal es alta dado que el costo de cumplir con las normas
y leyes es más alto que sus beneficios.
Esta informalidad conlleva a la poca capacitación de agricultores y al desarrollo de una

producción agrícola no controlada, no estándar y con poco desarrollo en cuanto a
infraestructura, técnicas y tecnología generando un estancamiento en su crecimiento como
empresa, disminuyendo los ingresos y el crecimiento económico del país en sí.
2.3.4 Asociatividad
“La asociatividad nace como un mecanismo de cooperación entre micro, pequeñas y
medianas empresas que quieren empezar un proceso de expansión o globalización, donde
cada una decide voluntariamente participar en un esfuerzo conjunto en busca de un objetivo
común, pero mantiene su independencia jurídica y su autonomía gerencial.” (Ministerio de
Comercio Exterior y Turismo, 2013, pp.3)
De este modo, la asociatividad sería una estrategia utilizada por los pequeños agricultores
para la obtención de un fin común con altos beneficios para todos los involucrados, sin
embargo, según German Cortés (2014) la obtención de dichos beneficios está asociada a la
integración de los conocimientos y el desarrollo de la estructura dentro de la asociación para
la correcta delegación de tareas y elaboración de procedimientos elaborados que les permita
trabajar de igual forma y obtener los mismos resultados positivos.
Según el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2013) los principales objetivos de la

asociatividad están divididos en tres aspectos o áreas: los de comercialización, los
financieros y los organizacionales. Dentro de los de comercialización se busca una expansión
de los mercados para el ingreso del producto producido, asi mismo el intercambio de la
17
información es necesario para el establecimiento de alianzas comerciales, consorcios e
inversión conjunta. Por otro lado, los objetivos financieros van por el lado de la obtención
de financiamiento dado que al estar conformado por un mayor número de actores, las
garantías pueden ser cubiertas; además se busca el ahorro por compras conjuntas y realizar
inversiones que les permitan mejorar su capacidad productiva, y finalmente, los objetivos
organizacionales están en relación a la mejora de los procesos productivos, la aplicación de
nuevas formas de administración y la puesta en marcha del planeamiento estratégico con el
intercambio de información productiva y tecnológica para la generación conjunta de
economías de escala.
2.3.4.1 Tipos de asociatividad

Del mismo modo, el Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (2013) indica que de
acuerdo con el tipo de relación que lleven los actores dentro de la asociación, se pueden
identificar 10 tipos de asociatividad empresarial las cuales son:
• Subcontratación, la cual posee relaciones verticales entre los procesos de

pequeñas o medianas empresas cuya orientación es a clientes grandes.
• Alianzas estratégicas, de relaciones horizontales con competencia unida para la
investigación, desarrollo o comercialización.
• Distritos industriales, que son aglomeraciones regionales que se complementan.
• Núcleos empresariales, que son equipos de trabajo con problemas comunes que
buscan encontrar una solución de forma conjunta.
• Redes de servicios, el cual incluye personas con una misma profesión y diferentes
especialidades para poseer un equipo multidisciplinario
• Pools de compras, grupos de empresas con el fin de incrementar su poder de
negociación.
• Grupos de exportación, que son empresas del mismo sector que se unen con la
finalidad de realizar exportaciones. Se designa un coordinador el cual funciona
como asesor de la estrategia que permita colocar los productos de forma óptima
en el mercado internacional.
• Cluster, en el cual los actores desempeñan su labor en áreas geográficamente
conectadas o realizan alguna actividad productiva en particular de forma
interconectada. Este tipo incluye a las empresas de servicios.
18
• Joint Venture, la cual implica la aportación de fondos, personal, tecnología,
bienes industriales, entre otros entre empresas con la finalidad de cumplir las
estrategias planteadas por la empresa propietaria.
• Consorcio, en el cual ambas partes asociadas participan activamente en la
realización de las actividades de un negocio o empresa para beneficio económico.
2.3.5 Productividad
Según Nikita Céspedes, Pablo Lavado y Nelson Ramírez Rondán (2016), la productividad
es la capacidad de producción por unidad de trabajo o superficie de tierra cultivada. Este
concepto varía de acuerdo a la perspectiva con la que se tome por lo que se podria afirmar
que es por media de la productividad que se pone a prueba la capacidad de toda una
estructura para desarrollar los productos y el nivel en el cual se aprovechan los recursos
disponibles. Una mejor productividad supone una mayor rentabilidad por lo que su
incremento es objetivo de muchas empresas de la actualidad.
2.3.5.1 Productividad agrícola

La falta de información que se tiene del sector agrícola deja una brecha para su correcto
seguimiento y medición. Esta falta de información podría ser atribuida como resultado de la
falta de estandarización de procesos y el escaso registro de sus actividades.
Frente a esta problemática, Nikita Céspedes, Pablo Lavado y Nelson Ramírez Rondán (2016)
han definido un tipo de medición que permite considerar los factores más influyentes en una
sola fórmula para la estimación de la productividad, que es la denominada productividad
total de factores (PTF).
La PTF es la parte de la producción no explicada por el uso de insumos. La relación entre la

producción y el uso de insumos se plantea a través de una función de producción donde dicha
producción es el resultado de la transformación de insumos, dada una tecnología.
2.3.5.2 Factores influyentes en la productividad

Web (2013) asegura que la productividad de la planta y el equipo se puede mejorar tomando
en cuenta ciertos factores tales como la utilización, la antigüedad, la modernización, el costo,
la inversión, el equipo producido internamente, el mantenimiento y la expansión de la
capacidad, el control de los inventarios, la planificación y el control de la producción, entre
otros. Además de esto se toma en cuenta el factor tecnológico, y factores externos como
políticas estatales y mecanismos institucionales.
19
2.3.6 Gestión por procesos
Según Dumitrescu – Peculea y otros, (2015) la gestión por procesos es el proceso de integrar
las etapas de planificación, realización, control y mejora de un sistema organizacional, a
través del cumplimientos de los requerimientos de sus clientes y otras partes interesadas con
consistencia en el tiempo y de forma equilibrada. Tiene como objetivo principal incrementar
la productividad de las empresas mediante el uso de una serie de herramientas aplicados con
todos los actores involucrados.
Según Dumitrescu – Peculea y otros (2015) un enfoque basado en procesos asegura un

control continuo de la conexión entre procesos individuales, pero también de la combinación
e interacción de estos procesos incrementando la satisfacción del cliente.
Con esta conexión definida es posible tener una visión global nítida de la organización y
sus relaciones internas, se establecen los responsables de cada proceso y todas las personas
conocen su rol de contribución para el alcance de los objetivos. Con la identificación de
cada proceso involucrado y los actores responsables de cada una de las actividades es posible
la identificación oportuna de ineficiencia, debilidades corporativas, cuellos de botella o
actividades que no agregan valor al proceso; de modo que se toma una decisión rápida para
desarrollar e implantar una mejora que permita el óptimo desarrollo de la actividad.
Según Surkov y otros (2015) la gestión por procesos debe encontrarse de acorde a los
estándares internacionales para generar sinergia dentro de la empresa. Además, todas las
medidas que se analizan deben de encontrarse basadas en el cumplimiento de los requisitos
de los clientes a fin de que el uso de la gestión por procesos permita la correcta satisfacción
de sus necesidades y el crecimiento corporativo.
2.3.6.1 Herramientas
2.3.6.1.1 Mapa de procesos
Monica Milanova, Henrik Leopold y Jan Mendling (2015) explican que los mapas de
procesos proveen una visión total de todos los procesos de una organización y muestra las
relaciones esenciales que hay entre ellas. Mencionan que el diseño de un mapa de procesos
es de suma importancia de modo que las diversas empresas lo diseñan al inicio de la
aplicación de la gestión por procesos; sin embargo, no existe un modelo o procedimiento
estandarizado para su desarrollo, pero es necesario el conocimiento de algunos conceptos
para tener en cuenta al momento de su diseño. El material base proviene del concepto de la
20
cadena de valor, algunos agregan o descartan cierta información de acuerdo con el rubro de
la empresa o al modelo de negocio que se tiene. Una de las cosas en común que poseen todos
los mapas de proceso es que todos proveen la forma de identificar típicas categorías de
procesos y el rol que dada una de ellas desempeña en la compañía.
El mapa de procesos suele dividirse en procesos estratégicos centrales y de apoyo. Los

procesos centrales son aquellos que usualmente siguen una secuencia, poseen un input, el
cual va adquiriendo valor en el paso por éste y es de donde sale el producto final con relación
al requerimiento del cliente. Estos procesos centrales se encuentran soportados por otros
procesos los cuales no necesariamente siguen una secuencia lógica entre ellos. Estos
procesos son los llamados “de soporte” y son aquellos que brindan recursos a los procesos
centrales para hacerlos eficientemente operativos. Y por último, los procesos estratégicos,
son aquellos que plantean los planes a largo plazo, midiendo y analizando el desarrollo de
los procesos centrales para el aseguramiento de su ejecución alineada con la estrategia de la
compañía. A continuación, se presenta un modelo general de un mapa de procesos.
Figura 1. Mapa general de procesos

Fuente: Dumitrescu – Peculea (2015)
Sin embargo, Malinova y Mendling (2013) concluyen que el diseño de los mapas de procesos
es independiente y se desarrolla de acuerdo a la práctica adquirida en su diseño debido a la
21
variedad de conceptos que se encuentran. Los tipos de gráficos y flechas pueden ser
utilizados según el mayor dominio de éstas pero con el objetivo del completo entendimiento
del diagrama en general.
2.3.6.1.2 Flujograma- BPM

Según Elvira Rolón (2015), el BPM es utilizado en la industria como soporte de reingenierías
o para la presentación del concepto general de la cadena de valor de la empresa de modo que
su automatización sea mas sencilla. Las metodologías son diversas y una de ellas es el
BPMN, el cual es un lenguaje especifico diseñado para el modelamiento de procesos de
diversas empresas. Es esste tipo de lenguaje el que permite la modelación de procesos “end-
to-end” ya que provee notación grafica de manera que toda la cadena de operaciones de la
empresa pueda ser entendida mediante un simple tipo de diagrama. Los elementos
principales para la diagramación del BPMN son mencionados en la figura 2
Figura 2. Elementos principales para la diagramación del BPMN

Fuente: Rolón 2015
2.3.6.1.3 SIPOC
Según Rajiv Patrima (2014), el SIPOC es un diagrma utilizado para categorizar como varias
entidades interactúan con cada proceso, dividiéndolo en segmentos convenientes.
Las partes implicadas en la diagramación del SIPOC son:
22
• Proveedores (Suppliers) que son las personas que aportan diversos recursos al
proceso
• Recursos (inputs), todo aquello necesario para la realización del proceso.
• Proceso (Process), actividades de transformación en la cual se le añade valor al
recurso que ha ingresado.
• Salidas (outputs), las salidas de los procesos
• Clientes (Costumers), los actores que reciben el resultado o salida del proceso.
Además, de forma resumida se da una aproximación de los pasos a seguir para la elaboración
del SIPOC en relación a las partes implicadas antes descritas. Todo inicia con la
identificación de los procesos, luego se identifican las entradas o inputs para luego identificar
los proveedores de dichos inputs. Luego se procede a determinar las salidas y clientes de
cada una de las salidas obtenidas.
2.3.7 Gestión de Calidad

Según Charles Hurburgh (2003) los sistemas de gestión de la calidad son procedimientos
formalizados para exigir disciplina y reproducibilidad en un proceso especifico. La
disciplina y la documentación no han sido pilares de la agricultura tradicionalmente
independiente por lo que un modelo de gestión de la calidad asesora y obliga a los operadores
a documentar qué y cómo se llevan a cabo los procesos, para luego probar a través de
registros y auditorías que el proceso es consistente.
La gestión de la calidad, tal como la conocemos ahora ha pasado por diversos cambios a
través del tiempo. Krisztián Szabó (2014) realiza una recopilación de las diferentes etapas
desde el control de la calidad hasta la gestión de la calidad. Las etapas descritas son:
• Control de calidad (1910-1935), el cual estaba caracterizado por el control final

de la producción. El concepto aquí era que el departamento de calidad era el
responsable de verificar los productos una vez terminada la produccion, sin
embargo, no desempeñaba ningún papel en el trasncurso de ésta. Este tipo de
control no poseeia un efecto real en el aseguramiento de la calidad del produco y
el objetivo se centraba en separar lo bueno de lo malo.
• Control de calidad estadístico (1935-1980), en esta etapa se dio un enfoque al
proceso productivo de manera general. Si el producto no llegaba a la calidad
23
esperada, el culpable era el area productiva, sin llegar a identificar el punto ezato
donde se originaba la falla.
• Control total de la calidad (1965-1990), es la etapa donde aparecen las auditorias
al producto como foco principal. Estas auditorías cambiaban de a pocos el
desarrollo del proceso obteniéndose una calidad superior en el producto final.
• Gestión de la calidad total (1985-1990), es la etapa en donde surgió el mayor
cambio, Las placas de calidad de la tercera fase (TQC) comenzaron a crecer, se
convirtió en un cubo, y este cubo TQM se cumple con la gestión de calidad
consciente.
2.4 Marco Normativo

2.4.1 Ley de Promoción y Formalización de la Micro y Pequeña Empresa – Ley 28015
“La presente Ley tiene por objeto la promoción de la competitividad, formalización y
desarrollo de las micro y pequeñas empresas para incrementar el empleo sostenible, su
productividad y rentabilidad, su contribución al Producto Bruto Interno, la ampliación del
mercado interno y las exportaciones, y su contribución a la recaudación tributaria.”
Marco normativo que permite conocer las opciones de expansión y desarrollo de las MYPES
para su incursión en la exportación. Se especifican los lineamientos generales sobre las
relaciones con los diversos stakeholders del negocio y el papel que cada uno desempeña
dentro del desarrollo mencionado.
2.4.2 CODEX STAN 197-1995

“Norma del CODEX para el aguacate. Esta Norma se aplica a las variedades comerciales de
aguacates obtenidos de Persea americana Mill., de la familia Lauraceae, que habrán de
suministrarse frescos al consumidor, después de su acondicionamiento y envasado.”
El código CODEX se utiliza como medio de protección de la salud de los consumidores y

para la garantía de comportamientos correctos en el mercado internacional de los alimentos
y coordinar todos los trabajos internacionales sobre normas alimentarias.
2.4.3 NTP 011-018 2014

“Establece los requisitos mínimos de calidad que deben cumplir las paltas de los diversos
cultivares de Persea americana Mill. de la familia de las Lauraceae, que habrán de
suministrarse frescas al consumidor, después de su acondicionamiento y envasado. Se
excluyen los frutos partenocárpicos y las paltas destinadas a la elaboración industrial.”
24
Para la estandarización de los procesos es necesario conocer el producto. También en el
proceso de exportación es necesario conocer los requisitos fundamentales que debe tener la
palta para asegurar su calidad.
2.4.4 Procedimiento: Certificación Fitosanitaria de Palta (Perseo Americana) Variedad

Hass destinada a la exportación
“Asegurar la eficacia del proceso de Certificación Fitosanitaria de frutas frescas de palta de
la variedad Hass, destinadas a la exportación.” Dado a que el objetivo del proyecto es la
exportación del producto de parte de los mismos productores se deben cumplir con los
requisitos. La certificación fitosanitaria presenta el paso a paso del proceso, lo que ayuda a
los productores a producir un producto que cumpla con los requisitos de este procedimiento
y sea más fácil acceder a la certificación para la exportación.
2.5 Diseño conceptual

El presente proyecto de tesis plantea diseñar un proceso de gestión de calidad basado en la
gestión por procesos; esto permitirá que las diversas MYPES dispersas en una localidad
desarrollen sus actividades de manera conjunta y con procesos estandarizados. Si bien es
cierto que en la Irrigación Cabeza de Toro (sector en estudio) los productores han formado
una cooperativa, esta asociación es solo para atraer a la agroexportadora más no para realizar
sus actividades en conjunto. Cada productor tiene sus propios métodos de plantación,
sembrado y mantenimiento de sembríos e incluso realizan sus compras y demás tramites por
separado.
La estandarización y el trabajo en conjunto permitirán que cada uno de los procesos de la

cadena de valor se encuentre estandarizado generando una mayor producción y asegurando
un producto estándar. Por ejemplo, si antes cada productor buscaba sus proveedores,
trabajando en conjunto se generaría una alianza con algún proveedor que les ofrecerá el
mismo producto a un menor precio dado a que la compra seria de mayor tamaño; la
utilización del mismo insumo asegurará el crecimiento de la fruta con igualdad de
composición y características.
Un producto unificado y una mayor producción permitirán la atención a pedidos de mayor

tamaño con lo que aumentará el nivel de ventas tanto en el mercado nacional como en el
internacional. En la actualidad la cooperativa solo trabaja con una agroexportadora por lo
que el aumento de la producción aumentará también la cartera de clientes abriendo nuevas
25
oportunidades de comercialización con un producto de calidad, generando un mayor margen
de ganancia el cual será traducido en el incremento de la productividad económica de las
MYPES. La figura 3 presenta el esquema resumen del diseño conceptual.
Figura 3. Idea Conceptual General

Fuente: Elaboración propia
Ahora bien, enfocándose en el proceso de gestión de calidad planteamos un diseño

conceptual más detallado explicando los pasos a realizar para el diseño de un proceso de
calidad dentro de las MyPES de la Irrigación Cabeza de Toro en Pisco. El proceso
mencionado debe plantearse de la manera más simple de modo que todos los involucrados
en el proceso de producción de las paltas logren entenderlo y aplicarlo. Que sea simple no
significa que no sea efectivo, por lo que se debe definir una estrategia específica que siente
las bases del proceso de calidad y los métodos de control adecuados que permitan verificar
no solo el desarrollo si no también el desempeño del mismo.
Dentro de la planificación se determinará el alcance del proceso y la política de calidad a

diseñar para poder demostrar el compromiso y la responsabilidad de los dirigentes de las
MyPES. Seguidamente serán recopilados los requerimientos del mercado y de los clientes
para así determinar el nivel de calidad que debe poseer el producto y las necesidades y
expectativas a alcanzar; además, con el diagnóstico previo del mercado surgen los
requerimientos internos para la gestión de recursos. Es en este punto en el cual se establecen
los parámetros de calidad para que los diversos procesos involucrados en la cadena de valor,
tales como logística, planeamiento y comercial, logren realizar sus actividades con miras a
26
una mayor calidad del producto. Finalmente se establece un proceso de control que permitirá
la estandarización de los procesos generando fichas de procedimiento y además incluirá las
fichas de indicadores para medir su desempeño. Involucrando los procesos en cada una de
las etapas descritas se permitirá elevar el nivel de satisfacción del cliente, el servicio
conforme y la mayor inclusión a mercados internacionales, llegando a nuestro objetivo
principal, el cual es incrementar la productividad de las MYPES en la región. La figura 4
muestra un diagrama resumen sobre el diseño conceptual del proceso de calidad
evidenciando la planificación, que sentará las bases para el correcto desarrollo del modelo y
el control para mantener el proceso en continuo seguimiento y poder encontrar las falencias
y desviaciones a corregir. También muestra los posibles beneficios que trae como elevar
nivel de satisfacción del cliente, brindar un servicio conforme, y acceder a mercados
internacionales.
Figura 4. Diseño conceptual del proceso de calidad e inocuidad

Como conclusión del presente capítulo se puede resaltar la importancia de las MYPES para
el crecimiento de la economía y por ende la reducción de la pobreza. La participación que
poseen es superior al resto de las entidades, su crecimiento se ha visto acelerado y esto genera
27
mayor cantidad de puestos de trabajo. Los distintos autores han explicado la relación entre
calidad y productividad y considerando la información obtenida y los conceptos
desarrollados se propone un diseño conceptual del proceso de calidad que permita aplicar lo
teórico en el contexto de las MYPES que permita mejorar la competitividad y productividad
de las mismas.
28
3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN
ACTUAL
En el presente capítulo se desarrollará la descripción del sector como parte del diagnóstico
del tema de investigación. Para esto se desarrollará un análisis general en el cual se
presentará el entorno económico y se destacará la importancia del sector elegido. Luego, se
presentará el diagnóstico específico en el cual se contemplará la identificación de las
principales deficiencias encontradas en las encuestas realizadas a las MYPES agrícolas de
paltas con la finalidad de utilizar la información como base para la elaboración del modelo
de éxito.
3.1 Descripción del sector

En el presente acápite se desarrollará la fundamentación de la investigación en base a
estadísticas de fuentes confiables como portales de los diferentes ministerios del país y
artículos periodísticos. El análisis de los diversos indicadores económicos permitirá el
diagnostico actual del sector a investigar y la descripción de la importancia del presente
proyecto de investigación.
El primer indicador a evaluar es el PBI ya que es el principal indicador para medir el estado
o la “salud” económica de un país. Es decir, con este indicador se puede definir o simbolizar
el tamaño de la economía peruana ya que representa todos los bienes y servicios producidos
en un periodo específico de tiempo. En la tabla 2 se muestra las variaciones porcentuales del
PBI mundial indicando que al año 2016 el Perú poseía un PBI del 3.9 %
Tabla 2
Producto Bruto Interno de la Economía Mundial 2012-2016
PAÍSES 2012 2013 2014 2015 2016

Economía mundial 3.2 3.0 3.4 3.2 3.1
Economías avanzadas 1.4 1.3 1.9 2.1 1.7
Estados Unidos 2.8 1.9 2.4 2.6 1.6
Japón 1.4 1.5 0.0 1.2 1
Zona Euro -0.7 -0.5 1.1 2 1.7
Economías Emergentes y en 5 4.7 4.6 4.1 4.1
desarrollo
29
Asia emergente y en 6.7 6.5 6.8 6.7 6.4
desarrollo 7.7 7.7 7.3 6.9 6.7
China 4.7 4.4 7.2 7.6 7.1
India 3.4 1.3 0.7 -3.7 -0.2
Rusia 3.1 2.7 2.5 3.0
América Latina y El Caribe
Brasil 1.0 2.3 0.1 -3.8 -3.4
México 3.9 1.1 2.2 2.6 2.4
Perú 6.0 5.9 2.4 3.3 3.9
Fuente: Ministerio de Agricultura y Riego
Del mismo modo, en la tabla 3 se compara la variación del PBI del Perú con la de otros
países latinoamericanos obteniendo un valor positivo de 3.5% para el presente año lo que
representa un panorama económico favorable a comparación a otras economías en
contracción como Venezuela que posee un valor negativo de 3%. Este valor positivo ha
generado una mejor expectativa del país en el mundo por lo que se podría ver reflejado en
una mayor cantidad de inversiones dado al mayor puesto que se ha alcanzado.
Tabla 3
Proyecciones de crecimiento para América Latina y el Caribe
2015 2016 2017 2018

América Latina y el Caribe 0.2 -0.7 1.2 2.1
América del Sur -1.3 -2.3 0.8 1.8
América del Sur sin economías en 2.9 2.4 2.9 3.3
contracción
América Latina
Perú 3.3 3.9 4.3 3.5
Colombia 3.1 1.9 2.6 3.5
Argentina 2.5 -2.4 2.2 2.8
Chile 2.3 1.6 2.1 2.7
México 2.6 2.2 1.7 3
Brasil -3.8 -3.5 0.2 1.5
Venezuela -6.2 -12 -6 -3
Fuente: FMI
30
Para un análisis más específico es necesario un enfoque con las principales actividades
productivas del país. Se presenta en la tabla 4 el PBI por sectores productivos entre los años
2014 al 2017 de las 8 actividades económicas realizadas en el país, el sector agropecuario se
ubica en la cuarta posición con un valor de 2.6%. De este sector, el sector agrícola representa
un 49% del PBI agropecuario por lo que se puede concluir que el PBI agrícola es ligeramente
inferior al PBI pecuario sin afán de disminuir su importancia.
Tabla 4
PBI por Sectores Productivos 2014-2017
Sector económico 2014 2015 2016 2017

PBI 2.4 3.3 3.9 2.5
Agropecuario 1.9 3.2 2.7 2.6
Agrícola 0.7 2.3 1.8 2.6
Pecuario 5.8 5.2 3.7 2.7
Pesca -27.9 15.9 -10.1 4.7
Minería e Hidrocarburos -0.9 9.5 16.3 3.2
Manufactura -3.6 -1.5 -1.4 -0.3
Electricidad y agua 4.9 5.9 7.3 1.1
Construcción 1.9 -5.8 -3.1 2.2
Comercio 4.4 3.9 1.8 1.0
Otros servicios 5.0 4.2 4 3.4
Fuente: BCRP, MINAGRI
En la figura 5 se puede apreciar la variación porcentual del PBI nacional y agropecuario, el

cual, a pesar de sufrir un descenso y llegar a su punto más bajo en el 2013, ha logrado
reponerse de manera exponencial a 1.9% en el 2014, luego a 3.2% en el 2015, con una
pequeña baja y a 2.7% en 2016 pero con proyecciones positivas en los siguientes años.
31
Figura 5. Tasa de Crecimiento del PBI Nacional y del PBI Agropecuario 2010-2016
Fuente: BCRP, MINAGRI
El siguiente indicador a analizar es el PEA, el cual tiene una relación con la expectativa de
consolidación económica del país, de manera que un porcentaje positivo indicaría un
aumento de la actividad del sector evaluado por lo que aumentan la cantidad de puestos de
trabajo. En la figura 6 se puede evidenciar la situación actual de la población
económicamente activa y su relación con la pobreza en el país, El 46.3% de los trabajadores
independientes (En el cual podría ubicarse la población en estudio) son considerados pobres.
32
Figura 6. Población ocupada por categoría de ocupación, según condición de pobreza.
2016
Fuente: INEI
Además, según la actividad desarrollada se puede evidenciar que en la actividad de

agricultura/pesca/minería se encuentran un 21.1% de personas no pobres y un 58.4% de
personas en condiciones de pobreza, lo cual equivale a más de la mitad del total de la
población evaluada. Entonces, en resumen, la mayor cantidad de familias dedicadas a
actividades relacionadas con la agricultura son de bajos recursos.
Figura 7. Población ocupada, según ramas de actividad y condición de pobreza- Gráfico

Fuente: INEI
En la tabla 5 se presenta un cuadro resumen de los indicadores más importantes del sector
agricultura dentro del país. Cabe resaltar que la agricultura es uno de los sectores de mayor
importancia para el crecimiento económico del país y para la reducción de pobreza total del
mismo ya que contiene el 43.8% de la población. Además, según el PEA, aporta el 6.4% al
PBI nacional y representa el 15.6% de las exportaciones totales.
Tabla 5
Indicadores Sectoriales
Indicadores Sectoriales 2012 2013 2014 2015 2016
Crecimiento PBI 6.0 5.9 2.4 3.3 3.9
Crecimiento Exportación 0.0 -9.7 -8.1 -13.2 7.6
33
Crecimiento PBI Agropecuario 5.9 1.5 1.9 3.2 2.7
Participación del Agro en PBI 5.6 5.3 5.3 5.3 6.4

Nacional
Crecimiento Agroexportaciones -7.0 -0.4 19.8 -0.3 9.6
Participación en Exportaciones 9.6 10.6 13.8 15.8 15.6

Totales
PEA Ocupada en el Sector 24.2 24.0 24.2 - 25.1

Agropecuario
Pobreza Rural 53.0 48.0 46.0 45.2 43.8
Fuente: SUNAT, BCRP, INEI, MINAGRI
Por otro lado, se procederá a analizar el sector de las PYMES y MYPES de la región para
corroborar su importancia y participación en el crecimiento económico del Perú, así como
su gran proliferación en los últimos años.
La cantidad de mipymes del sector agropecuario ha crecido a un ritmo anual promedio de

1.1% entre el 2012 y el 2016. De los 3 segmentos empresariales incluidos en las Mipymes,
el que generó una mayor cantidad de trabajo y por ende tuvo un mayor porcentaje de
participación en la PEA ocupada fue la Microempresa, evidenciando asi la gran contribución
de la misma, en la economía peruana
Tabla 6
Estimación del número de empleos según segmento empresarial 2016
Tamaño empresarial Empleo en el sector % Part en la

PEA
N° de % Part.
ocupada
personas
Microempresa 7,803,352.00 71.3 48.2
Pequeña empresa 1,548,375.00 14.2 9.6
Mediana empresa 356,642.00 3.3 2.2
Fuente: PRODUCE
34
El sector agropecuario se encuentra en la sexta posición según la cantidad de MIPYMES
entre el 2012 y el 2016 con un porcentaje del 0.7%. El crecimiento exponencial de la cantidad
de MIPyMES formales puede observarse en la figura 8.
Habiendo determinado la importancia del PBI para el Perú, la importancia de la generación

de empleo en el sector agricultura para el incremento del PEA nacional y la disminución de
la pobreza total a generarse a partir de ello, se procederá a demostrar el crecimiento viable
de la agricultura por medio del incremento y mejora de la producción y exportación de palta
Hass en el departamento de Ica
Figura 8. Evolución de la MIPYME formal, 2012 - 2016

Fuente: PRODUCE
En la tabla 7 se puede observar que Ica ocupa el tercer lugar en la producción de paltas entre
el 2015 y 2016 con valores de 16.6 y 17 miles de toneladas respectivamente dejando abierta
la alta disposición a mejoras para elevar dichos valores.
Tabla 7
PERÚ: Producción de los principales cultivos por región según producto, 2015 - 2016
(miles de toneladas)
Ica
2015 2016
Tomate 106,3 95,4
Cebolla 143,9 91,9
Palta 56,6 57
35
Fuente:SIEA
La tabla 8 muestra que la palta ocupa el tercer lugar como producto de exportación, detrás
del café y las uvas, con una participación en el mercado igual a 9.28 %, del valor total de las
agro exportaciones. Este valor tuvo un incremento notable desde 2016. Es asi que se
demuestra la importancia de la palta en el sector y el impacto que conllevaría la mejora de
su productividad.
Tabla 8
Principales Productos Agropecuarios de Exportación 2015
2016 2017
Valor Partc. % Valor Partc.

FOB FOB %
(miles (miles
US$) US$)
Nº Descripción 5,789,936 100% 6,255,420 100%
1 Café sin tostar ni descafeinar 756,240 13.06% 705,709 11.28%
2 Uvas frescas 646,318 11.16% 651,212 10.41%
3 Paltas frescas 396,583 6.85% 580,399 9.28%
4 Espárragos frescos 420,019 7.25% 409,147 6.54%
5 Arándanos frescos 237,120 4.10% 360,942 5.77%
Fuente: MINAGRI
La investigación tiene como objetivo obtener una mayor participación en la exportación

agrícola de palta Hass que permita incrementar la productividad de las MYPES del sector.
Esto será posible incursionándose en la exportación sin la actuación de la agroexportadora
actual. La tabla 9 muestra que el productor ha recibido en el año 2016 S/ 2.237 y en el año
2017 S/ 2.59 por kilo de palta Hass, la tabla 10 demuestra que el precio promedio de venta
al extranjero de palta Hass durante el año 2016 fue de 7.33 soles por kilo de palta.
Demostrando asi que es la agroexportadora la que se lleva el mayor margen de ganancia. La
utilidad obtenida por la agroexportadora en comparación con la cooperativa de agricultores
de Pisco difiere en aproximadamente S/4.7 por kilo de Palta. Dicha utilidad puede compensar
las labores de cosecha y empaquetado final del producto, sin embargo, disminuyendo los
costos aun el margen de utilidad es mayor para la agroexportadora.
36
Tabla 9
Precio recibido por el productor de los principales cultivos por producto según año, ene-
dic 2013-2017
Soles/tonelada
PRODUCTO
2013 2014 2015 2016 2017
Palta 1.791 1.919 1.096 2.237 2.509
Fuente: SIEA
Tabla 10
Costo por kilo de palta en s/. / kg de exportación en el 2016
EXPORTADOR US$ / KG S/. / KG

SOCIEDAD AGRICOLA DROKASA S.A. 4.140 13.46
CAMPOSOL S.A. 1.854 6.03
AGRICOLA CERRO PRIETO S.A.C. 2.141 6.96
CONSORCIO DE PRODUCTORES DE FRUTA 2.371 7.71
S.A.
AVOCADO PACKING COMPANY S.A.C. 2.263 7.35
CAMET TRADING S.A.C. 1.841 5.98
CORPORACION FRUTICOLA DE CHINCHA 2.210 7.18
S.A.C.
AGROINDUSTRIAS VERDEFLOR S.A.C. 1.926 6.26
SOCIEDAD AGRICOLA VIRU S.A. 1.964 6.38
EUROFRESH PERU S.A.C 1.854 6.03
Fuente: VERITRADE
Es necesario resaltar que las MYPES en estudio no cuentan con algún contrato específico
con la agroexportadora por lo que el nivel de incertidumbre es alto. Es así que surge la
oportunidad de implementar un sistema de gestión basado en procesos para un mejor control
de sus actividades y así puedan exportar por cuenta propia para aumentar los beneficios de
dicha transacción. Frente a esto, existe un acuerdo comercial que permite las negociaciones
entre Perú y la Unión Europea con fin de alcanzar un Acuerdo de Libre Comercio
consolidando la presencia de Perú en las exportaciones agropecuarias, lo que permitiría una
exportación con menor cantidad de obstáculos, y de mayor accesibilidad para los diversos
agricultores de la zona.
37
Ahora bien, la gestión de la calidad aplicada a la agricultura es un tema que ha venido
tomando mayor importancia en los últimos años. La gestión de la calidad es definida como
una estructura funcional que permite documentar procedimientos e integrarlos, guiando así
las diversas actividades a realizar a lo largo de la cadena de valor, buscando las mejores
prácticas para asegurar la satisfacción de las necesidades y el cumplimiento de los
requerimientos del mercado y de las partes interesadas. De este modo, para poder ingresar y
mantenerse en el mercado internacional es necesario conocer sus requerimientos específicos
y determinar los diferentes estándares que debe poseer el producto para su rápida aceptación.
El presidente de Sierra Exportadora, precisó que “al ampliarse los mercados de envío, como
es a China y Japón, ahora el Perú debe apuntar y trabajar en el aseguramiento de la calidad
de la palta para que sean apreciadas y obtengan mejores precios en cualquier mercado
extranjero.” agregó que la palta Hass orgánica y con comercio justo es aún más atractiva en
el mercado internacional y su precio es aún mayor. “Hoy en día el consumidor europeo no
solo valora a la fruta, sino de donde viene y como se obtuvo. Eso influye en la decisión de
adquirir un producto” (Alfonso Velásquez Tuesta, 2015). Esto rebela que el cliente europeo
busca principalmente calidad en el producto y un precio “razonable” lo que genera una
contradicción ya que el aumento de la calidad y el aumento del precio son variables
directamente proporcionales. Es aquí donde la cooperación entra en juego ya que
estandarizando los procesos y trabajando en equipo se logran alcanzar ambos
requerimientos.
La estandarización permitirá de la misma forma encontrarse preparados ante un incremento

de la demanda, o ante alguna futura certificación. Es necesario mantener la calidad del
producto y para esto es necesario tener documentado el proceso con el fin de saber actuar
ante el cambio manteniendo la misma calidad del producto.
3.2 Diseño de la investigación

3.2.1 Tipo de investigación
Existen diferentes perspectivas que describen diversos tipos de investigación. Es por esta
razón, que no existirá una única elección. En la figura 9 se identifica la investigación en cada
una de las formas encontradas.
38
Figura 9. Tipos de Investigación
Fuente: Elaboración Propia
Según la intervención del investigador, el tipo de investigación es experimental, ya que la

información y data a utilizar, se recaudó por cuenta propia.
Según la planificación de la toma de datos, el tipo de investigación es prospectivo, ya que se

busca la causa raíz para el diseño de algo a futuro, causas que avanzan longitudinalmente en
el tiempo.
Según el número de ocasiones que se mide, el tipo de investigación es longitudinal, ya que

se va a investigar a un mismo grupo de agricultores durante un tiempo determinado.
Según el número de variables de interés, el tipo de investigación es analítico, ya que se van

a analizar dos o más variables.
3.2.2 Levantamiento de Información

La población por investigar está compuesta por solo 13 familias, las cuales se encuentran
listadas en la tabla 11; por lo tanto, no fue necesario la aplicación de un análisis estadístico
para encontrar la muestra a estudiar y se procedió a realizar un censo. Para la recaudación
de información se utilizó un método de entrevistas denominadas “entrevistas semi-
estructuradas”. Este tipo de entrevistas acude con una pauta o guía de modo que conoce los
temas que debe cubrir, los términos a usar y el orden que debe llevar la mencionada
entrevista. Sin embargo, estos últimos pueden variar en el trascurso de la entrevista por el
39
surgimiento de nuevas preguntas que pueden surgir para un mejor entendimiento del tema.
Este tipo de entrevistas permiten aclarar cualquier malentendido y facilita la cooperación y
empatía con el entrevistado de modo que la calidad y cantidad de información obtenida será
mayor. La pieza clave de estas entrevistas es el entrevistador, el cual debe intentar que los
entrevistados se expresen libremente y de manera abierta. Para ello las preguntas que se
realizan son directas sin direccionar las respuestas y su papel principal es de oyente de la
historia que el entrevistado tenga para compartir.
Tabla 11
Listado de agricultores censados
Nº NOMBRE DNI
1 EUGENIO PABLO CORAHUA MUÑANTE 9079029
CIRILO ALEJANDRO UCULMANA
2 22278571
ESPIRITU
3 JOSE LUIS HUAYRA MELGAR 22274094
4 MARCIAL ANTONIO PALOMINO VALDEZ 2178512
5 GUILLERMO ANTONIO PORRAS YATACO 22280692
6 NORMA ELIZABETH JIMENEZ LOAYZA 22299375
7 RAFAEL JOSE NEYRA PUNTRIANO 22280444
8 GABINO JULIÁN GERONIMO ALARCÓN 22278914
9 WILMER IVÁN ALBERTIS MOREYRA 43312736
10 GLORIA SIHUAS QUIJAITE 22252504
11 FRANCISCO JESUS CARTAGENA ESPINO 21827045
12 ANGEL EDUARDO SOTO HUAMAN 22278599
13 CARMEN JULIA MEJÍA ESPÍRITU 22281951
3.3 Diagnóstico
3.3.1 Diagnóstico de las actividades realizadas
Luego de realizar las entrevistas a profundidad se obtuvo un concepto más claro del
desarrollo de las diferentes actividades que realizan los agricultores como parte del proceso
de producción de paltas. En la figura 10 se puede observar un flujo simple de las actividades
realizadas por los integrantes de la cooperativa. Las actividades fueron agrupadas en
40
preparación del terreno, siembra, cuidado de la planta y cosecha; las cuales serán explicadas
con mayor detalle posteriormente.
Figura 10. Flujo de las actividades realizadas

3.3.1.1 Preparación del terreno

En primer lugar, se limita el terreno a destinar para el cultivo de la palta y la elección del
distanciamiento entre cada planta, en el caso de los agricultores entrevistados la mayoría
utiliza 3x5, teniendo 3 metros entre cada planta y 5 entre cada línea. Luego se contrata el
personal necesario para realizar las excavaciones que servirán como base para cada planta,
las medidas promedio utilizadas son de 1 metro de diámetro con 1 metro de profundidad.
Esta tarea tiene un costo de S/. 1.00/ excavación.
Una vez que se tienen las excavaciones de los agujeros listos, se vierten distintos
componentes al suelo los cuales servirán como nutrientes y asegurarán el crecimiento ideal
de la planta. Los insumos requeridos en este paso son 50kg de compus, 30kg de cal, además
del nitrógeno (nitrato de amonio), fósforo (fosfato diamónico) y potasio (sulfato de potasio),
entregado por la agro exportadora.
41
El vertido de dichos insumos a las plantas se realiza de forma manual, el dueño del campo
decide si se procede a contratar personal pagando S/.55 por día trabajado, o si realiza las
actividades por su cuenta. Se debe tener cuenta que con 3 personas se podría cubrir hasta 2
hectáreas en un solo día y que otros agricultores prefieren realizarlo ellos mismo ya que no
confían que las personas designadas viertan la cantidad necesaria de cada insumo.
Durante este proceso se debe humedecer la tierra constantemente para posteriormente cerrar
el hoyo con tierra, dejando aproximadamente medio metro de profundidad donde se debe
colocar una combinación de abono y tierra.
3.3.1.2 Siembra
Después de tener el agujero listo, se procede comprar las plantas, aproximadamente S/. 1.30
cada una y por instalación se genera un costo de S/. 55/día por persona, considerando que 2
pueden cubrir 1 hectárea en un día.
Al plantar se cierra el agujero con la combinación de tierra y abono y se coloca una vara con
la finalidad de brindar sostén a la planta, esta se cambia o retira de acuerdo al crecimiento
de la planta, según juicio de los agricultores o recomendación de parte del técnico.
Otro punto por tratar es la libreta de tiempo que manejan, donde apuntan los siguientes
puntos:
• Fecha de sembrío
• Fecha de abonamiento
• Fecha de aplicación de foliares
• Fecha y duración de las plagas
• Abonos a utilizar
Aparte de los puntos mencionados también apuntan todo lo que el técnico les indique, sobre
todo en los primeros dos años. Lamentablemente no todos tienen esta práctica.
3.3.1.3 Cuidados de la planta

A diferencia de las actividades anteriores que se culminan después de un cierto tiempo, esta
es constante debido a que la planta requiere de abono por lo menos una vez cada año e
insecticidas y foliares cada 3 meses con el fin de evitar las enfermedades como la mosca
blanca, la arañita roja y el hongo que ataca desde la raíz de la planta.
42
Es importante recalcar que estos insumos no los brinda la agroexportadora, ellos lo adquieren
de forma independiente, lamentablemente cada agricultor realiza sus compras de forma
separada generando un costo mayor por flete y desperdiciando la oportunidad de conseguir
descuentos por economías de escala.
Con respecto a la instalación, los agricultores también utilizan diferentes métodos de

aplicación, desde manual, a caballo y máquinas, esta elección varía con respecto a la edad
de sus cultivos, el distanciamiento de las plantas y el capital disponible.
3.3.1.4 Cosecha
Esta actividad no es realizada por los agricultores de la asociación Agro Inka, debido a que
es la agro exportadora quien lleva el personal necesario para la cosecha y la selección del
fruto. A continuación se describirá las actividades que realiza la agro exportadora.
Para empezar, se toma una muestra de 3 paltas por cada agricultor con el fin de analizar el
porcentaje de la materia seca, una vez se obtenga más de 22% se procede a la cosecha.
Se manejan dos tiempos de corte, el primero es dos semanas después de haber aprobado la
prueba de materia seca, y se llevan solo los frutos que califiquen como el primer calibre, con
un peso de 160 gr. Por este los agricultores reciben $1.30/kg.
El segundo corte se lleva a cabo después de un mes llevándose todo el fruto del campo sin
importar su peso recibiendo $1.00/kg. Estos también se llevan los frutos con defectos visibles
ya que aunque no son aceptados para la exportación los venden a la agroindustria.
Finalmente, el fruto es recogido en javas, 25kg por cada una, dentro de camiones, según la
agro exportadora lo vea conveniente, ha habido ocasiones en las cuales ha sido necesario
más de cuatro días de cosecha para abarcar todas las hectáreas de la asociación mientras que
en la cosecha 2017 se pudo terminar en día y medio el primer corte.
Con respecto al destino final, los agricultores no tienen certeza de a qué país se exporta sin
embargo conocen que el viaje en barco dura 18 días.
3.3.2 Identificación del problema

Después de realizar la entrevista a los agricultores se pudo obtener la siguiente información:
Cada agricultor tiene un número diferente de hectáreas debido al tamaño de terreno que
poseen. Se observó que el número de hectáreas que más poseen los agricultores es de 3 con
43
6 familias como incidencias. Luego se encuentran las hectáreas de 2.5 y 4 con 2 agricultores
cada uno. Solo uno de los agricultores posee 9 hectáreas, siendo esta la más grande de la
asociación, tal como se muestra en la figura 11. Con esto se evidencia la diferencia y brecha
de producción entre los integrantes.
7
6
6
Cantidad de agricultores con esa
4
incidencia
3
2 2
2
1 1 1
1
0
1.5 2 2.5 3 4 9
Número de hectáreas de paltos (h)
Figura 11. Número de hectáreas de paltos según agricultores

7
Numero de agricultores que poseen
6
6
5
dichos paltos
4
3
3
2 2
2
0
2 3 4 5
Años de edad del palto
Figura 12. Años de edad del palto según agricultores

La edad en años del palto define el nivel de producción de la palta. En la entrevista se

adquirió el conocimiento de que, a partir de los 2 años, el árbol de palta empieza a producir
sus primeros frutos y que en el quinto año, el palto empieza a incrementar su producción. El
44
rango de edad en la que el palto llega al máximo de su producción es entre los 8 y 10 años,
logrando producir desde 15 toneladas a más. La productividad baja entre los 25 y 30 años,
razón por la cual los agricultores deben cambiar sus árboles en ese intervalo. Tal como
muestra la figura 12, se evidenció que 6 de los agricultores cuentan con paltos de 4 años, 3
cuentan con árboles de 5 años y los últimos 4, tienen paltos de 2 y 3 años. Esta información
demuestra que existe una diferencia clara entre la producción de cada agricultor y entre la
oferta que cada uno puede ofrecer al cliente. Además, 3 de ellos ya se encuentran en la etapa
en la que los paltos producen más, de modo que la brecha entre las productividades de las
chacras es evidenciable.
10.00
9.00
8.00
6.68
Productividad (tn)
7.00
6.00
5.00 4.46
4.00
3.00
2.00
0.79
1.00
0.00
Productividad 2016 Productividad 2017 Productividad 2018
(tn/ha) (tn/ha) (tn/ha)
Año
Figura 13. Productividad por año

En la figura 13, se puede observar que, en el año 2016, la asociación logró obtener una
productividad media de 4.46 tn/ha , es decir, que por cada hectárea de terreno se produjeron
4.46 toneladas de paltas aproximadamente. Sin embargo, en el año 2017 se pudo observar
un bajo nivel de producción, ya que solo se obtuvieron 790 kg de paltas por hectárea. El
cambio drástico de productividad media de la asociación se debió a factores externos como
el clima y la sequía en la zona. El factor interno de la organización fue la falta de
planificación, ya que en su momento SENAMI informó del posible incidente de sequía en
el valle, pero los agricultores al no tener conocimientos de cómo contrarrestar este caso y al
no confiar en la información brindada, hicieron caso omiso al aviso. En la encuesta realizada,
los agricultores mencionaron que la sequía ocurrida a finales del 2016, tuvo un impacto
45
gigante en las cosechas de este año, quitando aproximadamente un 80% de la producción y
que esa fue la razón principal de su baja rentabilidad y oferta. En cambio, las proyecciones
para el siguiente año son prometedoras. Con las hectáreas disponibles y la edad de los paltos
en este momento, se espera que la productividad en 2018 sea de 6.68 tn/ha aproximadamente.
Es realmente notable la diferencia entre los niveles de producción entre cada año y la pérdida
de rentabilidad de cada agricultor. De este caso, se destaca cuán importante es la
planificación.
35%
30%
30%
25%
20%
20% 20%
15%
15% 15%
10%
5%
0%
Agua Cuidado de la Clima Fertilizantes Preparación de
planta tierra
Figura 14. Factores que influyen en la producción en la producción

Se mencionó la pregunta sobre cuáles son los factores críticos que los agricultores creen que
influyen en la producción de la palta. Según las respuestas obtenidas mostradas en la figura
14, un 30% respondió que el factor más importante es el agua, ya que sin ello las frutas se
resecarían. Un 15% respondió que es el cuidado de la planta porque la palta es un fruto muy
delicado y necesita de atención. Otro 15% respondió que los fertilizantes son los factores
críticos. El 40% restante se dividió en dos partes iguales, siendo un 20% enfocado al clima
de la zona y otro 20% a la preparación de tierra.
46
Figura 15. Sistema de riego
Según la figura 17. los agricultores no cuentan con el mismo sistema de riego. El 69.23%
utiliza el riesgo por gravedad, el 23.08% utiliza la combinación del tecnificado con el riego
por gravedad, y tan solo el 7.69% utiliza solo el tecnificado. Lo evidenciable en las
respuestas de los agricultores sobre el porqué de la elección de los sistemas, fue la continua
mención de la opinión de un técnico en sus decisiones. Con estos datos se puede concluir
que los agricultores son dependientes de un juicio de expertos en sus decisiones, que no
saben argumentar el porqué de sus elecciones y que no existe estandarización en los
procesos.
31%
69%
si no
Figura 16. Porcentaje de agricultores que cuentan que reservorio

Como se mencionó anteriormente el agua es uno de los factores críticos en la producción del
palto. Sin embargo, al observar el gráfico se evidencia que el 69% de los agricultores no
47
cuenta con sistemas de reservorio para abastecer los problemas de desabastecimiento de agua
en sus hectáreas, siendo solo el 31% que equivalen a 4 agricultores lo que sí cuentan con
ello.
Figura 17. Distancia entre plantas

Cada agricultor tiene diferentes distancias entre cultivos. Se evidenció que 5x3 y 3x5 m son
las distancias que más se utilizan representado un 38% y 23% respectivamente del total de
agricultores que los utilizan. Mientras que los 6 agricultores restantes utilizan distancias
totalmente distintas. Un 15% utiliza 4x5 m, otro 15% utiliza 4x3 m y finalmente un 8%
utiliza 3x8 m. Según las buenas prácticas agrícolas, las distancias establecidas para paltos
son de 4x5 y 5x6. Sin embargo, por lo ya mencionado anteriormente, es evidenciable que el
distanciamiento de un 85% de agricultores se encuentra fuera de lo establecido. Con estos
datos es notable que no existen estandarización en los procesos y actividades que se realizan.
8%
31%
62%
Uso de Caballo Uso de Maquinaria
48
Figura 18. Uso de herramientas para el arado
El siguiente gráfico muestra una vez más el trabajo individual de los agricultores. Para el
arado el 62% de los agricultores utiliza maquinaria, el 31% utiliza el caballo y el 8% lo
realiza manualmente.
7
6
6
4
3
3
2
2
1 1
1
0
Contratación de Alquiler de Aplicación Poseen mochila Contrata
personal maquinaria personal fumigadora personal o
alquila equipo
Figura 19. Método de la Aplicaciones de Fertilizantes

Analizando las respuestas de los métodos utilizados en la aplicación de fertilizantes es

evidenciable la falta de estandarización de este proceso y la constante contratación de
personal para la realización de la tarea. 6 de los agricultores respondieron que utilizan la
contratación del personal, 3 mencionaron que lo hacen ellos mismos, 2 que utilizan el
alquiler de maquinaria y los 2 restantes que poseen mochila fumigadora o que alquilan el
equipo.
49
Figura 20. Porcentaje de principales ideas de beneficios de una asociación según los
agricultores
Se les preguntó a los agricultores cuáles eran las ideas que tenían con respecto a los
beneficios de actuar como asociación. Se observó que el 54% no tenían conocimiento de las
ventajas. Un 15% respondió que se puede aumentar la capacidad de producción de paltas.
Otro 15% mencionó que aumentaría las ventas y abriría nuevos mercados futuros. Un 8%
intuyó que se producirían mayores ventas y un último 8% respondió que además de aumentar
la capacidad de la asociación, se podrían aumentar las ventas. Esta situación demuestra que
los agricultores sí poseen cierta idea de los beneficios del trabajo en conjunto, pero no llegan
a un acuerdo, no existe comunicación y se sienten más cómodos trabajando en forma
individual.
Figura 21. Porcentaje de personas que compran en conjunto
50
En la asociación existen 13 familias de agricultores. Sim embargo, no se realizan compras

conjuntas como asociación propia. Se puede observar que solo el 15% de los agricultores
realiza compras en conjunto. Mientras que el 85% las realizan solos. Esto demuestra que no
existen ganancias por economías de escalas y la falta de comunicación a la hora de realizar
los procesos.
Figura 22. Porcentaje de agricultores que usan registros

El uso de registros en la asociación es pobre. Tan solo el 38% de los agricultores usan
registros, tales como libretas de tiempo, en la cuales se lleva el control de las fechas de
sembrío, fecha de abonamiento y qué abonos se tienen que echar. Mientras que el 62% no
registra ninguna de las actividades que realiza, ya que mencionan que aquellos trabajos ya
saben hacerlo. Con estos datos se evidencia la falta de control de los procesos y el riesgo que
corren al no realizar bien las tareas. Este caso podría ser una causa clave del alto porcentaje
de rechazo (46%) en el primer corte.
Después de recaudar y evaluar la información adquirida, se procederá a analizar las

productividades promedio del Perú, Ica y otros países, ya que así se tendrá un nivel de
referencia para diagnosticar la situación actual del rendimiento de los agricultores.
51
Figura 23. Productividad (tn/ha) por país
Fuente: Agraria.pe
Figura 24. Productividad (tn/ha) por departamento

Fuente: Agraria.pe
Como es notable en los datos mostrados en la figura 23 y 24, el Perú se encuentra en el sexto
lugar con una productividad promedio de 11.048 (tn/ha) y el departamento de Ica se
encuentra en el tercer puesto a nivel nacional con una productividad promedio de 14.514
52
(tn/ha). En la Figura 13 se muestran las productividades promedio de la asociación. Si se
realiza una comparación, se llega a la conclusión de que los agricultores obtuvieron una
productividad (790(kg/ha)) muy por debajo de la media. Existe una diferencia notable de
13.724(tn/ha), lo cual significa que uno de los grandes problemas de la asociación es la baja
productividad.
Con respecto a los gráficos presentados anteriormente, se pudieron identificar diferentes

problemas, los cuales serán relacionados en el siguiente diagrama, para que de esta forma se
encuentre el problema principal y cómo este guarda relación con cada uno de los problemas
evidenciados en la entrevista. Con estas relaciones, se podrán definir estrategias e identificar
cuáles son los procesos más relevantes para el diseño de la propuesta.
Figura 25. Diagrama relacional de problemas

Después de realizar el diagrama, claramente se puede evidenciar que el problema principal

es la baja productividad de la asociación, ya que los agricultores se encuentran muy por
debajo de lo esperado y porque este conlleva a diversos problemas como baja rentabilidad,
pobreza y pérdida de mercado. Además, en el diagrama se puede identificar tres problemas
que afectan directamente a la baja productividad de los agricultores:
53
Actividades no estandarizadas:
La mayoría de agricultores realizan sus actividades sin guía y según cada perspectiva, dentro
de las actividades no estandarizadas podemos encontrar la aplicación de diversos insumos
como foliares y pesticidas; la frecuencia del riego, la periodicidad de los controles, entre
otros, evidenciando la necesidad de un sistema de gestión.
Mayores costos de producción:
La compra que realizan los agricultores es de forma independiente que causa

desaprovechamiento de descuentos por cantidad. El hecho de tener mayores costos de
producción genera mayor dificultad para poder exportar ya que una vez que empiecen a
exportar los costos incrementaran.
Producto no estandarizado
El mayor problema es el fruto con diferentes características ya que con respecto a ello
reciben las ganancias. Si las paltas no poseen los calibres adecuados se quedan a un segundo
corte y son vendidas a menor precio.
Además, como parte de las entrevistas semi-estructuradas, se formularon diversas preguntas

con la finalidad de obtener más información de parte de los agricultores.
Figura 26. Factores que generan mayor malestar en la producción

Fuente: Elaboración propia.
En la figura 26 se puede apreciar que el 47% de los agricultores consideran que el uso
inadecuado de pesticidas es un factor que consideran que genera mayor cantidad de
malestares en la producción de palta. Esto afecta directamente a la productividad dado que
54
los agricultores sufren distintas dolencias y no pueden realizar sus actividades de forma
normal.
Figura 27. Principales problemas cuando la agroexportadora realiza la cosecha

En la figura 27 se aprecia que el 62% de los agricultores consideran que el alto porcentaje
de rechazo de la palta es el principal problema al momento de la cosecha por la
agroexportadora. Esto genera un margen de pérdida económica sustancial que podría ayudar
a los agricultores en el desarrollo de sus actividades.
Figura 28. Factor que influye en la estimación del costo del producto
En la figura 28 se distingue que el 46% de los agricultores consideran que no registrar costos
es el factor más influyente en la estimación del costo del producto. Esto impide que los
agricultores conozcan lo que gastan por lo que no llevan un conteo y no saben en lo que
pueden invertir.
55
Figura 29. Factores que no permiten administrar eficientemente los recursos
En la figura 29 se muestra el 67% de los agricultores consideran que la ineficiente

coordinación y disposición de los elementos de producción es el factor más importante que
no permite la eficiente administración de los recursos. Los agricultores no tienen lo que
necesitan en el momento que lo necesitan, esto genera tiempo improductivo y mano de obra
inutilizada.
Figura 30. Factores que influyen en el poco margen de ganancia que se obtienen por las
paltas
En la figura 30, se puede observar que el factor más influyente en el poco margen de ganancia
que se obtienen por las paltas es el acceso limitado a nuevos mercados, esto a causa de la
larga cadena de intermediación que se tiene que impide que los agricultores realicen un trato
directo y obtengan lo esperado de los mercados.
56
Figura 31. Razón por la que no pueden desligarse de la agroexportadora
En la figura 31 se muestra que el 23% de los agricultores consideran que la falta de

coordinación es una de las principales razones por las que no pueden desligarse de la
agroexportadora. Y del mismo modo, si no se logra desligarse de la agroexportadora el
margen de ganancia para los agricultores siempre será limitado dado que ésta es la que se
lleva el mayor porcentaje.
Con toda la información recolectada se determinaron los diversos procesos críticos que van
a ser parte del modelo propuesto tal y como se muestra en la tabla 12.
Tabla 12
Relación de datos recolectados con procesos propuestos
PRINCIPAL
PROBLEMA QUE
PREGUNTAS PROCESO
AFECTA LA
PRODUCTIVIDAD
Dependencia de
Deficiente coordinación Gestión Comercial
Agroexportadora
Bajo margen de Acceso limitado a nuevos
Gestión Logística
ganancia mercados
Estimación del costo No registros de costos Gestión de Costos
Problemas durante Alto porcentaje de rechazo Gestión de Calidad e
cosecha de la palta Inocuidad
57
Causas de malestar
Uso inadecuado de
en producción de la Seguridad y salud Ocupacional
pesticidas
palta
Coordinación y disposición
Administración Planeamiento y Control de
de los elementos de
deficiente de recursos Operaciones
producción
3.3.3 Diagnóstico específico del proceso

3.3.3.1 Resultados de encuestas semiestructuradas
Al desarrollar el diagnóstico general se evidenciaron las diversas problemáticas encontradas
en las hectáreas de paltos de los agricultores de Ica. En este punto se describirán a mayor
detalle la problemática identificada relacionada con el proceso de Calidad, que incluye la
documentación, la estandarización de procesos, las inspecciones, los controles, entre otros.
38.46%
61.54%
Sí conocen No conocen
Figura 32. Porcentaje de agricultores con previo conocimiento del proceso

Una de las primeras preguntas realizadas en la encuesta, fue sobre el conocimiento de

distintos procesos. Cuando se les preguntó sobre el proceso de gestión de la calidad, solo el
38.46% de los agricultores, es decir, solo 5 de ellos indicaron que tenían previo conocimiento
sobre el tema pero que no se aplicaba en la asociación. Mientras que el 61.54% indicó que
conocía el proceso ni las herramientas de gestión. Este es un primer índice de la falta de
gestión de la calidad del producto y de todo el proceso en sí.
Principales Problemas según agricultores
• Productos defectuosos
58
Cuando se realizaron las encuestas se les preguntó a los agricultores ¿Por qué ocurre el
rechazo de paltas por parte de la agroexportadora?, la principal respuesta fue el calibre. La
exportadora solo lleva las paltas en el primer corte si éstas pesan más de 160 gramos. El
porcentaje de paltas que se queda en campo luego del primer corte se encuentra especificado
en la tabla 13.
Tabla 13
Porcentaje de paltas que se quedan en campo luego del primer corte
PRIMER SEGUNDO TOTAL DE

PORCENTAJE
NOMBRE CORTE CORTE PRODUCCIÓN
DE RECHAZO
(kg) (kg) (kg)
Gavino Gerónimo
163 163 326 50%
Alarcón
Ivan Albertis
800 0 800 0%
Moreyra
Cirilo Alejandro
1200 1000 2200 45%
Uculmana
Guillermo porras 0 1000 1000 100%
Pablo corahua 600 400 1000 40%
Marcial Palomino 1150 1100 2250 49%
Norma Jimenez 450 0 450 0%
Aldo Romero 500 350 850 41%
Primitiva Matos 600 400 1000 40%
Jose daniel palomino
1150 1100 2250 49%
Valdéz
Patrocinio Allauja 1000 800 1800 44%
Carmen Mejía 0 500 500 100%
Jose Luis Huayra
1200 1000 2200 45%
Melgar
PROMEDIO 0.464852141
DESVIACIÓN 0.2914
59
Como se puede apreciar, en promedio, el 46% de la producción no es apta para la cosecha
en el primer corte ya que no cumple con los requisitos de la agroexportadora. Luego de 15
o 20 días, la agroexportadora vuelve a los campos y se llevan lo restante. Sin embargo, el
pago para el segundo corte es 30% menos como se puede mostrar en la tabla 14.
Tabla 14
Diferencia de precios entre cortes
Precio (en dólares) por Kg Precio (en dólares) por Kg

de palta (Primer Corte) de palta (Segundo Corte)
1.30 1.00
Al preguntarles la cantidad de paltas se quedaban en campo por considerarse defectuosas,

los agricultores ratificaron que la agroexportadora se lleva todo en el segundo corte y se
encargan de la clasificación para destinarla a diferentes mercados e industrias, es decir, las
más pequeñas eran vendidas como insumo para productos de belleza como shampoo, cremas
y otros, por lo que no eran desperdiciadas ni consideradas como defectuosas.
Sin embargo, también mencionaron que, en años anteriores, ocurrieron problemas que
provocaron la pérdida de gran parte de la producción. Estos problemas estaban relacionados
con la aparición de diversas plagas como la queresa, la mosca blanca y la araña roja.
• Puntos de controles de Calidad
Las entrevistas realizadas a la asociación evidenciaron que ninguno de los agricultores

cuenta en la actualidad con puntos de control específicos en alguna parte del proceso de
sembrado o maduración de la palta. Los controles del palto son realizados de forma diferente
ya sea al inicio del crecimiento, durante, o poco antes de la cosecha sin estandarizar el
mencionado proceso.
• Documentación
Como se mostró en la figura 24, solo el 38% de los agricultores llevan registro de sus
actividades. Al realizar la pregunta más específica en cuanto a qué consistía el registro
llevado, la respuesta hizo mención a una libreta de apuntes simple la cual poseía los
siguientes puntos:
- Fecha de sembrío
60
- Fecha de abonamiento
- Qué abonos se utiliza
- Todo lo que el técnico indique
- Plagas existentes
- Inspecciones de Calidad
Las inspecciones no se realizan con alguna frecuencia específica y las acciones de mejora
que se toman son a causa de la aparición de plagas o al déficit en el crecimiento de las paltas.
También agregaron que, el control de los paltos se realizaba de forma más rigurosa los dos
primeros años para evitar la pérdida del cultivo. Sin embargo, a partir de ahí, las
posibilidades del deceso de la planta son muy bajas por lo que no se realiza un seguimiento
constante a éstas. También mencionaron que se habían olvidado de llevar un control desde
el comienzo ya que los especialistas no pusieron énfasis en este punto.
• Reuniones de Calidad
Los agricultores mencionan que al iniciar la cooperativa se realizaban reuniones constantes

con el fin de tomar decisiones en conjunto para la cooperativa como tal. Sin embargo, una
vez que lograron iniciar labores con la agroexportadora Incavo, dejaron de reunirse pues ya
no era tan necesaria la toma de decisiones en conjunto. El presidente de la asociación es
quien, en la actualidad, toma las decisiones en relación a la cooperativa (las cuales son
reducidas) y es quién vela por la mejora e inclusión de la asociación en diversos proyectos,
concursos, y financiamientos de la zona para poder incrementar utilidades, implementar
mejoras, entro otros.
• Capacitaciones
Las capacitaciones que recibieron los agricultores se dieron por programas especiales de
parte del gobierno. La entidad les ayudó a cambiar su cultivo inicial (algodón) por un cultivo
más rentable como lo es la palta en la actualidad. Luego de eso, al iniciar el trabajo con la
agroexportadora fue necesario que ésta realizara diversas capacitaciones de buenas prácticas
agrícolas que aseguren la calidad del cultivo y la satisfacción de los mismos agricultores al
desarrollar todo su proceso de cultivo y cosecha. Sin embargo, una vez realizados los talleres
mencionados, no se realizó un seguimiento respectivo a las acciones que debían ser
implementadas por lo que la mayoría de ellas quedaron solo como propuesta y no se llevaron
a la realidad.
61
• Procedimientos no estandarizados
En la actualidad la asociación trabaja de forma autodidacta y desarrolla sus actividades de

acuerdo a como las aprendieron de sus padres o familiares o en todo caso a qué método
recomendado les funcionaba mejor a lo largo del tiempo y fue ése el que asumieron o
combinaron para la producción de sus paltas. Se realizaron diversas preguntas con el fin de
conocer si poseen procedimientos estandarizados a lo largo del tiempo en cada una de sus
cosechas, y las respuestas que se obtuvieron se encuentran especificadas a continuación.
Figura 33. Porcentaje de agricultores que conocen su frecuencia de riego

Como se muestra en la figura 33, el 68% de los agricultores no conocen las horas de regado
ni la frecuencia de ésta durante la semana. El riego se realiza cada vez que ellos notan que
la planta necesita ser regada y finaliza al momento que estiman conveniente no se toman
tiempos ni se guardan registros históricos de comportamiento. Cabe recordar que la palta es
un fruto muy susceptible al estrés hídrico, por lo tanto, es necesario controlar la cantidad de
agua que recibe ya que el exceso o la falta de ella es sinónimo de pérdida de productividad.
Del mismo modo, los métodos de riego no son los mismos.
Como se muestra en la figura 15 del diagnóstico general, el 69.23% de los agricultores

utilizan un método de riego por gravedad mientras que el porcentaje restante utiliza riego
tecnificado o la combinación de ambas técnicas, ya que, según ellos, así logran un
crecimiento más abundante de frutos en los paltos. La falta de capital, la resistencia al
cambio, la avería de los motores, la falta de espacio para reservorios y la poca necesidad de
cambiar la forma de riego, no permite que la totalidad de agricultores utilicen el riego
tecnificado recomendado.
Del mismo modo, la figura 17 del diagnóstico general muestra los diferentes tipos de arados
utilizados para la preparación del terreno. Esto podría significar un factor influyente en la
62
variación de la producción en las cosechas, sin mencionar la diferencia en el tiempo
requerido para la labor.
Por otro lado, en el proceso de aplicación de fertilizantes se indica que existes diferencias en
relación a las herramientas utilizadas y la forma de aplicación. Como muestra la figura 34,
el 46.2% realiza la aplicación de forma independiente, mientras que el porcentaje restante
contrata personal para las aplicaciones. El costo de la contratación del personal, y las horas
de trabajo no están contemplados y varían entre un agricultor y otro.
Figura 34. Aplicación de fertilizantes

Del mismo modo, en la figura 35 se muestra que el 23.1% posee equipo propio para la
aplicación de fertilizantes mientras que el 76.9% alquila el equipo, que en muchas ocasiones
viene con el personal instruido para su uso. En este caso, el costo de contratación tampoco
se encuentra definido y se rige de acuerdo a la demanda y oferta.
63
Figura 35. Herramientas para aplicación de fertilizantes
3.3.3.2 Identificación de problema principal y causas raíces

Posterior al análisis de encuestas se ha realizado una lluvia de ideas tomando en cuenta los
problemas mencionados por los agricultores. Los diferentes problemas se han relacionado
entre sí mediante un diagrama causal (Figura 36) con la finalidad de encontrar el problema
principal relacionado con la gestión de la calidad que afecta de manera directa a la calidad.
64
Figura 36. Diagrama Causal de problemas
Fuente. Elaboración: propia
Con el diagrama detallado se muestra que el problema al que llegan las flechas finales es el
“alto porcentaje de rechazo en el primer corte” por lo que determinamos que es ése el
problema principal.
A modo de análisis, se decide desarrollar un diagrama de Ishikawa, como se muestra en la

figura 37, con la finalidad de realizar un análisis más detallado del problema en una
representación gráfica sencilla. De este modo se obtuvo una visión más global y estructurada
de la problemática, identificando los factores básicos asociados al mismo.
65
Figura 37. Diagrama Ishikawa
Elaboración: propia
Y finalmente, a modo de resumen se desarrolla un esquema ordenado del problema principal

y las causas en diferentes niveles para un mayor entendimiento y relación de los mismos.
En la figura 38 podemos observar que los problemas identificados en la asociación tales

como la mano de obra no capacitada, procedimientos no estandarizados, diferentes
proveedores, la falta de periodicidad de inspecciones y puntos de control, así como el
desconocimiento de los procedimientos y la falta de comunicación son causantes de
problemas como las Diferentes calidades de insumos, la supervisión ineficiente, la toma de
decisiones imprecisas y la falta de información. Todos ellos desencadenan dos problemas
los cuales son las paltas no uniformes y el incumplimiento de estándares que finalmente se
traducen como un porcentaje alto de rechazo en el primer corte (el 46%, como se pudo
apreciar en la tabla 3 del diagnóstico específico) impactando económicamente en un 11.57%
menos en las ventas tal como se muestra en la tabla 15, la cual se desarrolló en base a datos
del año 2016, toneladas totales:16.62.
66
Tabla 15
Pérdida económica
PRECIO DE
KG
VENTA KG NO VENDIDOS VENTA ($)
VENDIDOS
($/kg)
PRIMER
1.3 8813 7813 11456.90
CORTE
SEGUNDO
1 7656.74 156.26 7656.74
CORTE
TOTAL 19113.64
ESPERADO 21613.80
PERDIDA
11.57%
ECONÓMICA
Figura 38. Niveles Causales del problema principal

Elaboración: propia
3.4 Alcance
La presente investigación tuvo lugar en el sector agrícola de producción de palta Hass en el
valle Cabeza de Toro en el departamento de Ica, Perú; dado que es el sector que presenta un
67
mayor índice de pobreza dentro del país y el que posee menos gestión en la totalidad de sus
procesos.
El estudio es un proyecto de diseño del proceso de gestión de calidad basado en la gestión

por procesos y las buenas prácticas agrícolas. La duración del proyecto es de 12 meses. Se
presentarán avances de la investigación de artículos para la fundamentación del mismo y se
culminará con la entrega de un informe con 5 capítulos explicando el macro proceso de
gestión de calidad validado por un conjunto de expertos. El proyecto solo contempla el
diseño del proceso más no la implementación dado que el tiempo de desarrollo es limitado.
3.4.1 Entregables
- Mapa de procesos
- Diagrama SIPOC
- Flujogramas del proceso
- Fichas de procedimientos
- Ficha de indicadores
- Formatos para registro
3.5 Objetivos
3.5.1 Objetivo General
Incrementar la productividad de las MYPES agrícolas productoras de palta Hass con el
diseño del proceso de gestión de calidad a través de la gestión por procesos y las buenas
prácticas agrícolas”
3.5.2 Objetivos específicos

• Determinar el alcance del proceso de gestión de la calidad.
• Definir la política y los objetivos de calidad.
• Establecer una serie de subprocesos que permitan organizar y estandarizar las
actividades realizadas.
• Estandarizar la metodología para la documentación y registro.
• Asignar responsables que velen por el cumplimiento de cada subproceso.
• Diseñar indicadores para la medición del cumplimiento
3.6 Hipótesis
Luego de realizar el diagnostico respectivo respecto a las MYPES productoras de palta en el
Valle Cabeza de Toro, se ha podido identificar a falta de gestión que existe como asociación
68
y la falta de estandarización por tal motivo se procederá a plantear dos hipótesis. La general
responderá a la propuesta grupal que se plantea como equipo de trabajo y la específica será
de acuerdo al proceso que se verá a lo largo del proyecto.
3.6.1 Hipótesis General

La implementación de un proceso de gestión de calidad basado en la gestión por procesos y
las buenas prácticas agrícolas permitirá aumentar la productividad de las MYPEE agrícolas
productoras de palta Hass.
3.6.2 Hipótesis Específicas

La implementación de un proceso de gestión de calidad basado en la gestión por procesos y
las buenas prácticas agrícolas permitirá aumentar la productividad de las MYPES agrícolas
productoras de palta Hass. En el marco de lo mencionado, un sistema de gestión de calidad
permitirá que los productores conozcan y cumplan con los requerimientos del mercado y las
necesidades de sus principales clientes tanto internos como externos y se estandaricen los
procesos y el registro de las actividades a desarrollar, creando procesos robustos y productos
de alta calidad.
3.7 Variables de Investigación

Para el desarrollo de la investigación se plantean las siguientes variables de investigación:
• Porcentaje de rechazo de paltas Hass

• Porcentaje de producción sin pérdidas por plagas
• Número de capacitaciones a implantar
• Índice de asistencia a capacitaciones de calidad
• Cantidad de puntos de control
En este capítulo se sintetizó la información relacionada al sector, destacando la importancia

que tiene la presente investigación. Además, se mostraron los diversos problemas
encontrados en las diferentes visitas realizadas a las hectáreas de paltos de los agricultores
de la asociación Agro Inka. Con la información obtenida se realizó el análisis estadístico
necesario para identificar los principales problemas que afectan la productividad de la
asociación identificando la necesidad de establecer una serie de procesos tales como:
planificación y control de la producción, gestión de la calidad, gestión de costos, gestión de
seguridad y salud ocupacional, gestión comercial y gestión logística que permitan disminuir
y/o eliminar los problemas encontrados. Como cierre de capitulo se realizó un análisis más
69
detallado de la información que se tiene relacionada con el proceso de gestión de calidad e
inocuidad llegando a identificar el problema principal: 46% de rechazo en el primer corte
generando un 11.32% de pérdida económica.
70
4 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN
En el presente capítulo se presentará la propuesta del modelo de gestión general que se ha
diseñado para los pequeños agricultores de palta Hass. El diseño de la propuesta se dio
mediante la recolección y consolidación de información en el diagnóstico previo descrito en
el capítulo 2, el cual permitió la identificación de las diversas actividades que realizaban los
agricultores y las diversas causas para el alto porcentaje de rechazo de las paltas en el primer
corte. En este capítulo se procederá a describir el mapa general de procesos planteado por el
grupo de investigación y las interrelaciones entre cada uno de ellos. De igual forma se
detallarán cada uno de los subprocesos del proceso propuesto de Gestión de la Calidad con
el desarrollo de los procedimientos, diagrama de flujos, diagramas SIPOC, ficha técnica de
indicadores y formatos que faciliten la comprensión del desarrollo del modelo de éxito.
El modelo que se presentará se encuentra alineado al modelo PDCA (ciclo Deming) descrito
en el primer capítulo y se utilizaran las diversas herramientas de la gestión por procesos para
el desarrollo del diseño del modelo.
Como cierre del capítulo se presentará un resumen del modelo explicando su importancia
dentro del contexto del país.
4.1 Mapa general del proceso

El objetivo general de la presente investigación es incrementar la productividad de las
MYPES agrícolas productoras de palta Hass. Partiendo de ello se diseña un modelo general
para que las pequeñas empresas puedan utilizarlo y adoptar nuevos mecanismos para realizar
sus actividades de forma más eficiente y logren superar sus problemas de comunicación,
estandarización de procesos y rechazo de productos debido a su calidad; permitiéndoles
desligarse de una agroexportadora y realizar exportaciones por ellos mismos como
asociación para aumentar así su margen de ganancia.
En la figura 39 se presenta el mapa de procesos propuesto para la MYPES agrícolas

productoras de palta Hass.
A continuación, se describe cada uno de los procesos mencionados en el mapa de procesos

agrupándolos como procesos estratégicos, claves y de soporte.
Procesos Estratégicos
• Toma de decisiones
71
Es en este proceso en el cual se realizan los acuerdos relacionados con los objetivos de la
asociación. Los representantes de las MYPES se reúnen para llegar a un acuerdo y
direccionar las diversas actividades de manera conjunta.
Figura 39. Mapa general de procesos

• Gestión Comercial
Este proceso desempeña un papel de intermediario entre el mercado (nacional o

internacional) y cada una de las MYPES que conforman la asociación. Es este proceso el
encargado de transmitir los requerimientos del mercado y brindar los lineamientos a los
demás procesos para lograr el cumplimiento de los mismos. Tiene como objetivo principal
lograr acceder a nuevos mercados y fidelizar clientes con el aseguramiento en la entrega de
pedidos que cumplan con las especificaciones pactadas al memento del acuerdo o a primera
instancia.
• Gestión de Calidad e inocuidad
Este proceso es el encargado de la planeación, control y mejora de los procesos y del

producto final para la exportación deseada. Es decir, es el proceso que define los estándares
que se deben seguir en cada uno de los procesos. Verifica la buena gestión de calidad desde
el inicio de recepción de los insumos, pasando por la producción, hasta la obtención de la
palta como producto final. Asimismo, este proceso vela por la gestión de la inocuidad del
producto, ya que ello es un requisito para la exportación de las paltas.
72
Procesos Claves
• Planificación y control de la producción
Este proceso permite realizar una eficiente administración del suministro de materiales e
insumos al proceso de producción de palta Hass, la programación correcta y el control de la
producción, la adecuada utilización de los recursos utilizados, la planificación de la
maquinaria y el incentivo para la adopción de las buenas prácticas agrícolas durante el
desarrollo de cada una de las actividades desarrolladas. Así mismo, se mantendrán registros
de las actividades realizadas e indicadores que servirán como input a un proceso de mejora.
• Producción
El proceso de producción es aquel proceso encargado de la preparación del terreno, la

siembra, la cosecha y el embalaje de las paltas para su posterior disposición final.
• Distribución
El proceso de distribución es un subproceso del proceso de gestión logística. Este subproceso

es el encargado de transportar los insumos hacia los agricultores, así como la producción
hacia su destino final o punto de venta.
Procesos de soporte
• Gestión logística
Este proceso define diversas actividades que en conjunto permiten llevar a cabo el core
business de la cooperativa. El proceso es de soporte debido a que sin él no serían posibles
los otros procesos. El proceso de gestión logística está constituido por los subprocesos de
compras, inventarios, almacenamiento, y distribución.
En el caso de compras, se encarga del abastecimiento de insumos y otros materiales

requeridos en el proceso de producción de palta. En el caso de la gestión de inventarios, se
verifican las existencias mediante la planificación de controles y se analiza la cantidad de
pedido de insumos que deben ser solicitados. Por otro lado, en el almacén se despachan los
productos requeridos por el agricultor y, del mismo modo, se prepara el pedido para luego
ser entregado al operador logístico y llegar hasta el cliente final.
• Gestión de seguridad y salud ocupacional
73
Proceso encargado de identificar los peligros y evaluar los diferentes riesgos que existen en
las actividades de los agricultores con el objetivo de reducirlos o mitigarlos mediante el
cumplimiento de estándares de seguridad. Además, permite analizar las causas que
produjeron accidentes para que de esta forma se propongan medidas específicas de control
con la finalidad de adoptar una cultura preventiva dentro de la asociación.
• Gestión de costos
Este proceso es el encargado de elaborar el presupuesto de costos y margen de ganancia

utilizando la información de los demás procesos como base. Del mismo modo, este proceso
permite clasificar y registrar los costos de producción de las MYPES que conforman la
asociación en estudio; calcula el costo del producto y el margen de ganancia y evalúa la
efectividad del presupuesto realizado y la variación de los costos de producción de modo
que se genere la información necesaria para identificar los posibles puntos de mejora.
4.2 Flujo del sistema de gestión propuesto

La interacción de los procesos es constante desde que se inicia la búsqueda de clientes hasta
que el producto es entregado. El proceso parte desde la Gestión Comercial, donde se realiza
la búsqueda de clientes tomando en cuenta la información del mercado y los lineamientos
de mercados potenciales para poder planificar las ventas. A su vez, se trazan los objetivos
para poder definir los estándares que se utilizaran basados en las normas técnicas y los
requerimientos de mercado; es decir, tomando en cuenta los requisitos del cliente
seleccionado y las demás partes interesadas involucradas. Una vez definidos los estándares
se evaluarán los riesgos de la producción mediante una matriz IPERC y se establecerá un
manual de SSO para mantener el trabajo e la producción acorde a la normativa vigente. Así
mismo, de forma paralela se realizará el seguimiento de la producción y del proceso para
mantener la calidad en los estándares deseados.
Para que la producción pueda darse de forma óptima es necesario que se planifique a través
de un informe de disponibilidad de disponibilidad y data histórica para poder generar un
informe de oferta que pueda satisfacer a los clientes seleccionados en la gestión comercial.
Además de ello, se seleccionará y evaluará proveedores que brindaran los insumos
necesarios para que la producción se lleve a cabo, basados en un plan de compras respaldado
por la gestión de costos a través de su presupuesto. Si el costo de la compra es aprobado se
emite la orden de compras al proveedor seleccionado y posteriormente se recepciona en un
74
almacén. Mediante un control de inventarios se verifican las existencias y se asignan los
insumos para empezar la producción. Durante el proceso de producción se lleva a cabo una
serie de controles de donde se obtiene un informe de producción real anual y un registro de
producción, luego de finalizado este proceso se realiza la cosecha. Una vez recolectadas las
paltas, éstas se llevan al almacén para esperar la orden del pedido. Es aquí donde Gestión
Comercial realiza un seguimiento y controla los pedidos a ser entregados hasta que estén en
manos del cliente final. Por otro lado, al finalizar la producción anual o por campaña, con el
informe de fin de año productivo, se realizan las mejoras de producción obteniéndose un
plan de mejora de PCP. Asimismo, la Gestión de Costos con los registros de las compras
efectuadas calcula y evalúa el costo de producción. En caso este sea diferente al obtenido
por el presupuesto se plantean las oportunidades de mejora. Para tener una visión general del
sistema propuesto se realizó un flujograma que se puede observar en la figura 40.
75
Figura 40. Flujograma del Sistema de Gestión Propuesto
4.3 Interrelación de procesos propuestos

Además del flujograma, para conocer cómo funciona realmente el modelo propuesto, se
presenta a continuación un gráfico de interrelaciones de modo que se pueda visualizar los
inputs y outputs de cada uno de los procesos involucrados y su relación como sistema
completo. El diagrama presentado busca explicar de manera sencilla el desarrollo de las
76
actividades de las MYPES agrícolas productoras de palta Hass cuando implementen el
sistema de gestión propuesto además del flujo de entradas y salidas.
Como se puede apreciar en la figura 41, los outputs de algunos procesos son utilizados como
inputs de otros procesos manteniéndose en una constante relación y dependencia. Para que
el modelo funcione, y se logren disminuir y/o eliminar los problemas de las MYPES
encontrados en el diagnóstico, los procesos deben implementarse de forma conjunta
permitiendo el flujo correcto y manteniendo la integridad del sistema propuesto en este
trabajo de investigación.
Figura 41
Figura 41. Mapa de interrelación de procesos

Tabla 16
Detalle del mapa de interrelación de procesos
N° DESCRIPCIÓN
1 Precio de venta
2 Costo estimado de producción
3 Registro de H-H
4 Pronostico de producción
5 Informe de producción por MYPE
77
6 Cronograma de control
7 Información de capacidad y disponibilidad
8 Plan de cosecha
9 Data histórica de producción (Tn)
10 Registro de productividad
11 Pronostico de producción
12 Lineamientos del mercado
13 Requerimientos del cliente
14 Estándares de productos terminados
15 Normativa del mercado
16 Objetivos estratégicos
17 Data histórica de producción (calibres)
18 Formato de registros
19 Estándares de insumos
20 Estándares de insumos y producto terminado
21 Pedidos
22 Materiales
23 Rendimiento de insumos
24 Requerimiento de materiales
25 Plan de compras
26 Presupuesto
27 Requerimientos de EPP’s
28 Registro de personal
29 Normativa de SSO
30 Plan de capacitación
El presente trabajo de investigación se centrará en el proceso de calidad e inocuidad el cual

será descrito a continuación. Se presentarán los inputs y outputs generales, los subprocesos
y como cada uno de ellos se desempeñaran en el sistema propuesto.
4.4 Evaluación de inputs y outputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad

Para comprender la relación del proceso de calidad e inocuidad, se realizó un mapa
específico de interrelaciones para el proceso, en el cual se presentan los diversos inputs y
78
outputs del proceso y se puede evidenciar la relación con todos los procesos del modelo
propuesto. El diagrama de interrelaciones específico se muestra en la figura 42.
Figura 42. Mapa de interrelaciones del proceso de calidad e inocuidad

4.4.1 Inputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad

Dentro de los inputs que recibe el proceso de gestión de calidad e inocuidad se encuentran
las decisiones tomadas y los objetivos de la cooperativa como parte del proceso de toma de
decisiones; la lista con los requisitos del cliente de parte del proceso de gestión comercial y;
la data histórica con los calibres y los requisitos internos del proceso de producción. Además,
cada uno de los procesos que forman parte del modelo propuesto deben entregar los registros
de su proceso para la verificación de la codificación y los lineamientos.
4.4.2 Outputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad

El proceso de gestión de calidad e inocuidad dará como resultado de sus subprocesos diversa
documentación que servirán como guía para los diferentes procesos que componen la
organización y documentos que permitirán identificar las falencias del modelo y establecer
acciones de mejora. Dentro de los documentos podemos encontrar: los lineamientos de
79
productos terminados para el proceso de gestión comercial; los estándares de insumo, fichas
de insumos y lista de responsables para el proceso de gestión logística, estándares de calidad
para el proceso de gestión de Seguridad y salud ocupacional; estándares de productos
terminados, formatos y lista de responsables para el proceso de planeamiento y control de la
producción; y los procedimientos para la producción. Del mismo modo el proceso de gestión
de la calidad es el encargado de brindar los lineamientos para el desarrollo de cada uno de
los procesos.
4.5 Proceso de gestión de calidad e inocuidad

4.5.1 Flujograma del modelo de gestión de calidad e inocuidad
El modelo de gestión de calidad e inocuidad planteado fue diseñado tomando en cuenta las
causas encontradas en la fase de diagnóstico. Dado que los agricultores poseen poco
conocimiento sobre el sistema de gestión propuesto es necesario un subproceso de
adaptación. Además, el proceso debe contener una fase de planeación para sentar las bases
de todo el sistema; una fase para el desarrollo y control de la documentación, la cual se
plantea dado que los agricultores no poseen un modo de trazabilidad para sus actividades. Y
finalmente los subprocesos de seguimiento y control y auditorías internas en conjunto con
un análisis general de los resultados para mantener el modelo en constante mejora y verificar
que lo planteado se logre cumplir.
80
Figura 43. Flujograma del proceso de calidad e inocuidad
4.6 Subprocesos
4.6.1 Adaptación al proceso de calidad e inocuidad
El proceso de adaptación al proceso de calidad e inocuidad es el proceso base para la
realización de las distintas actividades del modelo propuesto. Este proceso se ha
desarrollado basado en la gestión de cambios para agricultores; dado que, por su condición,
el nivel de resistencia al cambio es muy alto.
Es necesario que cada uno de los agricultores que forman parte de la cooperativa se encuentre
comprometidos con el modelo de gestión y para ello es necesario tener un alto conocimiento
de cómo funciona y cómo se relacionan los procesos entre sí actuando como un sistema; es
por ello que se han establecido una serie de capacitaciones previas que permitirán brindar la
información necesaria para que los agricultores desarrollen sus actividades incluyendo lo
establecido dentro del sistema de gestión.
81
El proceso de adaptación al proceso de calidad e inocuidad inicia con el desarrollo del
cronograma de capacitaciones. Cada una de las sesiones que forman parte de las
capacitaciones se centrará en un punto del modelo propuesto como la planificación, el
seguimiento y control, las auditorías internas, la importancia del uso de registros, entre otros.
Luego de tener el cronograma listo, se procederá a convocar a la reunión, en la cual se
utilizará toda la información sobre la gestión de la calidad e inocuidad para impartir las
capacitaciones. Las mencionadas capacitaciones deberán de seguir el proceso establecido
para poder así evitar la resistencia al cambio que puede surgir al implantar un nuevo sistema
o forma de trabajo. Las capacitaciones tendrán una fase conceptual en la que se les explicará
de forma clara como realizar las actividades dentro del sistema; y una fase netamente práctica
que les permitirá conocer y familiarizarse con las actividades, además de identificar si están
correctamente establecidas o si requieren algún tipo de cambio o mejora para que sea más
fáciles de utilizar por ellos mismos.
Luego de esto los agricultores pasan a realizar una evaluación que permita dar a conocer y
tener evidencia de que la capacitación realmente ha servido y los agricultores tienen los
conocimientos requeridos para realizar los procesos e iniciar la planificación. (ANEXO 1:
RG-CAL-001 Resultados de evaluación).
Figura 44. Flujograma del proceso de adaptación al modelo de gestión

82
4.6.1.1 Ficha de procedimiento
PROCEDIMIENTO DE ADAPTACIÓN AL CODIGO: VERSION: FECHA:

PROCESO DE CALIDAD E INOCUIDAD PR-CAL-01 01 27/05/2017
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las actividades a realizar en el proceso de adaptación al

proceso de calidad e inocuidad incluyendo los lineamientos necesarios para la correcta
gestión del cambio.
2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el encargado de la gestión de calidad, e

incluye los pasos a seguir desde el inicio de la implementación del modelo propuesto
pasando por el desarrollo del cronograma de capacitaciones hasta el inicio de la
planificación.
3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
- Instructivo “Gestión del cambio”
4. DEFINICIONES
- N/A
5. CONDICIONES BÁSICAS}
- Recopilar información necesaria para las capacitaciones.
- Tener el material y los recursos necesarios para brindar las capacitaciones.
- Conocer la metodología de gestión del cambio a utilizar.
6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO
Actividad Responsable
DESARROLLAR DEL CRONOGRAMA DE

CAPACITACIONES
83
6.1. Desarrollar el cronograma de capacitaciones tomando en
cuenta los diversos procesos que conforman el modelo de Responsable de
gestión, además de una toma de conciencia al sistema de Gestión de Calidad e

gestión de calidad, no conformidades y acciones correctivas y inocuidad
gestión del riesgo.

REALIZAR LAS CAPACITACIONES
6.2. Convocar a reunión Responsable de

Gestión de Calidad e
inocuidad
6.3. Impartir la capacitación desarrollando la parte teórica y

práctica para un mayor entendimiento del agricultor y una Responsable de
menor resistencia al cambio. Llenar un registro de asistencia Gestión de Calidad e

para tener evidencia y trazabilidad del personal que recibió la inocuidad
capacitación.
REALIZAR EVALUACIÓN ESCRITA
6.4. Realizar evaluación escrita Agricultores
6.5. Revisar las evaluaciones escritas

6.5.1. Si la mayor cantidad de agricultores aprueba la
evaluación se pasa al inicio de la planificación Responsable de
6.5.2. Si no se aprueba o hay muchos problemas en ciertos Gestión de Calidad e

temas se regresa a la actividad 6.1 reprogramando el inocuidad
tema a reforzar.
7. REGISTROS
- R-CAL-01 Resultados de Evaluación
8. ANEXOS
- N/A
84
4.6.1.2 SIPOC
Figura 45. SIPOC del subproceso de adaptación al proceso de calidad e inocuidad

85
4.6.1.3 Ficha de indicadores
CODIGO:
PORCENTAJE DE ASISTENCIA A LAS VERSIÓN FECHA
IN-CAL-01
CAPACITACIONES 01 07/05/2017
1. Nombre:
PORCENTAJE DE ASISTENCIA A LAS CAPACITACIONES
2. Objetivo:
Lograr una asistencia del 100% a las capaciones.
3. Fórmula de Cálculo:
%de asistencia a las capacitaciones = Cantidad de personas asistieron a la capacitación x100

Cantidad de personas en la asociación
4. Nivel de Referencia:
100%
Entre 85% y 100%
Menor a 85%
Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.
5. Responsable de Gestión:
Responsable de Gestión de Calidad e Inocuidad
6. Fuente de Información:
Registro de las asistencias a las capacitaciones.
86
7. Frecuencia de Medición:
Cada vez que se realiza una capacitación
8. Frecuencia de Reporte:
Cada vez que se realiza una capacitación
9. Responsable del Reporte:

10. Usuarios:
11. Observaciones:
87
CODIGO: VERSIÓN FECHA:
PORCENTAJE DE CAPACITACIONES
IN-CAL-02 01 07/05/2017
REALIZADAS
1. Nombre:
PORCENTAJE DE CAPACITACIONES REALIZADAS
2. Objetivo:
Lograr un 100% de realización de capacitaciones.
% de capacitaciones realizadas = Cantidad de capacitaciones realizadas x100

Cantidad de capacitaciones programadas
100%
Entre 83% y 100%
Menor a 83%
88
Registro de las capacitaciones.
7. Frecuencia de Medición
Cada vez que se termine el periodo de capacitaciones programadas
Cada vez que se termine el periodo de capacitaciones programadas

10. Usuarios:
11. Observaciones:
89
CODIGO: VERSIÓN FECHA:
NOTA PROMEDIO APROBATORIA
IN-CAL-03 01 07/05/2017
1. Nombre:
NOTA PROMEDIO APROBATORIA
2. Objetivo:
Validar si el contenido brindado se ha comprendido y puede ser aplicado por los agricultores.
Nota promedio aprobatoria = Sumatoria de todas las notas de evaluación de la capacitación

13
Mayor de 18
14 a 17
Menor a 13
90
Registro de evaluaciones.
Cada vez que se realice una capacitación
Cada vez que se realice la validación
10. Usuarios:
11. Observaciones:
Los indicadores son instrumentos de medida que permitirán controlar el cumplimiento de

cada actividad desarrollada dentro de los subprocesos planteados.
Para identificar y validar los indicadores necesarios para el modelo propuesto, se utilizó la
siguiente metodología:
• Antes de medir, es necesario conocer las actividades desarrolladas. Mediante la

herramienta SIPOC se pudo visualizar e identificar de manera sencilla las partes
del proceso y caracterizar las entradas y salidas del mismo.
• Se revisa la política tomando en cuenta los compromisos en ella descrita
• Se conoce y determina el objetivo de cada sub proceso relacionado a cada uno de
los compromisos planteados en la política. Esto se dio mediante las entrevistas
91
realizadas a los agricultores y la evaluación en consenso del grupo de
investigación.
• Para convertir esos objetivos en objeto de estudio medible se establecieron los
• indicadores con las formulas correspondientes, tomando en cuenta diversos
criterios de selección establecidos por el Departamento Administrativo Nacional
de Estadística de Colombia los cuales son:
o Pertinencia
o Funcionalidad
o Disponibilidad
o Confiabilidad
o Utilidad
El subproceso de adaptación al modelo de gestión cuenta con dos indicadores.
En la ficha del porcentaje de asistencia a las capacitaciones, el verde es 100%, ya que es

necesario que todos los 13 agricultores estén presentes y adquieran el conocimiento de cómo
gestionar el proceso a brindarles. El simple hecho de que un agricultor no asista a una
capacitación ocasiona un gran desnivel en la productividad, ya que como se analizó en el
capítulo 2, aproximadamente un agricultor cuenta desde 1,5 a 9 hectáreas, siendo la más
recurrente 3 hectáreas, las cuales representan 13.38 toneladas (productividad promedio de la
asociación en 2015: 4.46tn/h) afectadas por el mal manejo del proceso de gestión de la
calidad. Es también por esa razón que el semáforo ámbar se encuentra entre 85% a 100%.
85% representan solo 11 de los 13 agricultores. Así que el que se ausenten dos agricultores
a la capacitación, es lo mínimo que puede pasar porque como ya se observó, existe mucho
riesgo en la falta de conocimiento del proceso, porque repercute en la productividad de la
asociación.
De igual manera, en la ficha de porcentaje de capacitaciones realizadas, se toman en cuenta

la realización de 6 capacitaciones en las cuales se explicarán los subprocesos y se absolverán
las preguntas necesarias para la completa comprensión de lo indicado. El semáforo verde es
100%, ya que si no se realizan todas las capacitaciones, quedará la duda en los agricultores
y el proceso de calidad no se realizará de la manera deseada, lo cual repercutirá en la
productividad de la asociación. 5 de 6 capacitaciones se traducen en un 83%, el cual es el
rango del semáforo ámbar. Se toman en cuenta 5 capacitaciones como nivel de referencia,
ya que el que se deje de realizar solo una capacitación, no repercute de forma crítica en el
92
escenario de actuación y manejo del proceso, y de la productividad en sí. Sin embargo, solo
5 capacitaciones es muy poca información brindada para que el proceso propuesto marche
de la mejor manera. Los agricultores necesitan de información detallada, entendible, sencilla
y sobretodo completa, y si estos se quedan con dudas y no se llega a completar su
aprendizaje, la productividad y el registro de los demás procesos fallarán. Son por esas
razones que se proponen aquellos niveles de referencia.
Por otro lado, el subproceso cuenta con el control en el cual se realizan exámenes para
identificar el aprendizaje y la comprensión de lo enseñado. Es importante que los
agricultores conozcan el manejo del proceso por lo que se espera que respondan bien a los
exámenes. Es por esta razón que se cuenta con la ficha de nota promedio aprobatoria. Para
señalar el semáforo de este indicador, se toma como base la escala de calificación de los
aprendizajes que indica el Ministerio de Educación del Perú. En tal documento se explica
que las notas de 18 a 20 evidencian el logro de los aprendizajes previstos, demostrando
incluso un manejo solvente y muy satisfactorio en todas las tareas propuestas. Las
calificaciones de 14 a 17 indican el logro de los aprendizajes previstos en el tiempo
programado. Y las notas menores de 13 indican que los evaluados están empezando a
desarrollar los aprendizajes previstos o evidencian dificultades para el desarrollo de éstos y
necesita mayor tiempo de acompañamiento e intervención del capacitador de acuerdo con
su ritmo y estilo de aprendizaje. Por ello, el nivel de referencia verde es mayor a 18, el ámbar
se encuentra entre 14 a 17 y el rojo es menor a 13. Si el indicador se muestra ámbar, será
necesario hacer un reforzamiento a cada agricultor, absolviendo las dudas que se presenten.
En cambio, si el indicador es rojo, será necesario realizar una nueva capacitación.
4.6.2 Proceso de planificación de la calidad e inocuidad

La planificación de la calidad e inocuidad se realiza para asegurar que los procesos internos
cumplen con las necesidades y expectativas del cliente, de las normativas nacionales e
internacionales y de las demás partes interesadas. Es en este proceso en el cual se otorga un
enfoque estructurado y de participación de todos los procesos. Se trata de integrar e
involucrar a todos los agricultores de modo que asuman un papel significativo en el
desarrollo de sus actividades, además de identificar y tomar en cuenta los diversos riesgos
que podrían presentarse en el día a día para establecer las actividades necesarias para su
control.
93
El subproceso de planificación planteado inicia luego de la adaptación al modelo, es decir,
una vez que los agricultores han aceptado y se han comprometido a adoptar el modelo de
gestión propuesto y han culminado con su etapa de aprendizaje impartido en las
capacitaciones, tienen el conocimiento suficiente para poder integrar sus actividades con los
requisitos de calidad. Primero se necesita definir los responsables de cada una de las
actividades quienes velaran por el óptimo desarrollo de las actividades planteadas. (ANEXO
2: RG-CAL-02 Lista de Responsables). Luego se procede a realizar un análisis en paralelo
de las decisiones tomadas, los requisitos del cliente y de las partes interesadas y las normas
técnicas y fitosanitarias; con la finalidad de conocer al cliente y al mercado con todos sus
requerimientos, la normativa necesaria para la exportación como producto alimentario, y a
la asociación como tal para alinear la calidad a los objetivos planteados en conjunto. Luego
es necesario revisar la pertinencia de incluir algún compromiso más en la política de calidad
(ANEXO 3: PO-CAL-01 Política de calidad), según la información que se ha analizado. La
mencionada política contiene los compromisos que tienen los agricultores de la asociación
con el establecimiento del nuevo sistema de gestión propuesto. Es un documento escrito de
fácil acceso con total aprobación de la directiva y de cada uno de los agricultores integrantes
de la cooperativa. A partir de esta planificación y definición de la dirección de las actividades
se establecen los objetivos de calidad alineados con cada compromiso de la política
(ANEXO 4: RG-CAL-03 Objetivos de calidad); estos objetivos son metas coherentes que
persiguen la mejora de las actividades de manera continua. Los objetivos de calidad son
términos medibles y cuantificables. Si dichos objetivos también son aprobados por la
directiva y todos los agricultores, se procede a definir los diversos requerimientos de calidad
que se requieren en cada uno de los demás procesos para el desarrollo de sus actividades
alineados a una alta calidad; ingresan los requerimientos de los procesos y sale un documento
con los requerimientos de calidad necesarios (ANEXO 5: RG-CAL-04 Lista de
requerimientos de calidad) y otro con los lineamientos para la respectiva documentación
(ANEXO 8: RG-CAL-08 Lista de lineamientos para documentación). Finalmente, a modo
de mantener una adecuada gestión de los riesgos asociados a las diversas actividades para
así establecer acciones que permitan disminuir su probabilidad de ocurrencia o en todo caso
el impacto que puedan tener para la asociación, se realiza un análisis FODA básico,(ANEXO
6: RG-CAL-05 Análisis FODA) identificando las fortalezas y debilidades de cada proceso
y las oportunidades y amenazas del entorno; y se mantiene actualizada una matriz de riesgos
asociados a las actividades, la cual deberá actualizarse en caso surja un cambio significativo
94
en la gestión. (ANEXO 7: RG-CAL-06 Matriz de riesgos y oportunidades). Finalmente,
todos los outputs obtenidos de este proceso deben ser difundidos y mantenerse a la mano de
todos los agricultores para evitar confusiones y mantener estandarizadas y alineadas la
mayor cantidad de actividades posibles.
Figura 46. Flujograma del proceso de planificación de calidad e inocuidad

95
PROCEDIMIENTO DE PLANIFICACIÓN DE CODIGO: VERSION: FECHA:
LA CALIDAD E INOCUIDAD PR-CAL-02 01 07/05/2017
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece los lineamientos y define los criterios y metodologías

necesarios para una correcta planificación de la calidad e inocuidad.
El presente procedimiento es administrado por el encargado de la gestión de calidad, e

incluye los pasos a seguir desde la finalización de la adaptación al proceso de calidad hasta
la difusión de los lineamientos y requerimientos de calidad.
- Relación de involucrados
- Decisiones tomadas
- Lista de requerimientos del cliente
- Lista de requerimientos de los procesos
- Normas técnicas
- Normas legales
- Normas fitosanitarias
4. DEFINICIONES
Lineamientos: Características que guiaran el desarrollo de actividades.
Normas técnicas: Documento aprobado por un organismo reconocido que establece

especificaciones técnicas
96
5. CONDICIONES BÁSICAS
5.1. El proceso de toma de decisiones debe entregar la lista con todos los acuerdos en
relación a la dirección del negocio.
5.2. El subproceso de adaptación al proceso de calidad e inocuidad debe de poseer
indicadores con resultados positivos
5.3. Los agricultores que forman parte de la cooperativa deben de encontrarse
comprometidos con el modelo propuesto y poseer los conocimientos necesarios
para el inicio de su implementación
5.4. El proceso de gestión comercial debe entregar la lista de requerimientos del
cliente.
DEFINIR RESPONSABLES
6.1. Recibir la relación de involucrados Responsable de

inocuidad
6.2. Definir los responsables para cada actividad relacionada en

Responsable de
una lista, los responsables deben tener conocimiento pleno de
la actividad de la que serán responsables y los agricultores
inocuidad
deberán estar de acuerdo con esta designación.
ANALIZAR REQUISITOS EXTERNOS E INTERNOS
6.3. Se realizan en paralelo las siguientes actividades
Responsable de
6.3.1. Analizar los elementos de la organización mediante la
recepción de los acuerdos realizados en la toma de decisiones
inocuidad
6.3.2. Analizar los requisitos del cliente mediante la recepción
los requisitos del cliente
97
6.3.3. Analizar los factores eternos mediante la recepción de
las normas técnicas
ADECUAR POLÍTICAS Y OBJETIVOS
6.4. Establecer la política de calidad, tomar en cuenta la mejora

continua y el cumplimiento de los requisitos de las partes
Responsable de
interesadas.
6.4.1. Si se aprueba se pasa a definir los objetivos de calidad
inocuidad
6.4.2. Si no se aprueba regresa para su adecuación.
6.5. Establecer los objetivos de calidad

6.5.1. Si se aprueba se pasa a establecer los requerimientos Responsable de
de calidad Gestión de Calidad e
6.5.2. Si no se aprueba regresa para su adecuación. inocuidad
ESTABLECER LOS REQUERIMIENTOS DE CALIDAD
6.6. Se reciben los requerimientos de los procesos Responsable de

inocuidad
6.7. Se establecen los requerimientos de calidad y los lineamientos Responsable de

para la documentación. Gestión de Calidad e
inocuidad
GESTIÓN DE RIESGOS
6.8. Se identifican las fortalezas, oportunidades, debilidades y

Responsable de
amenazas asociados a las actividades
6.9. Se establecen los riesgos asociados a los procesos del sistema
inocuidad
de gestión propuesto.
DIFUSIÓN
98
6.10. Difundir la política, los objetivos, los riesgos, los Responsable de
requerimientos y los lineamientos establecidos. Gestión de Calidad e
inocuidad
7. REGISTROS
-RG-CAL-02 Lista de Responsables
- RG-CAL-03 Objetivos de calidad
- RG-CAL-04 Lista de requerimientos de calidad
- RG-CAL-05 Análisis FODA
- RG-CAL-06 Matriz de riesgos y oportunidades
-RG-CAL-08 Lista de lineamientos para documentación
8. ANEXOS
-N/A
99
4.6.2.2 SIPOC
Figura 47. SIPOC del proceso de planificación de calidad e inocuidad

100
PORCENTAJE DE AGRICULTORES CON CODIGO: VERSIÓN: FECHA:

CONOCIMIENTO DE PLANIFICACIÓN IN-CAL-04 01 07/05/2017
1. Nombre:
PORCENTAJE DE AGRICULTORES CON CONOCIMIENTO DE PLANIFICACIÓN
2. Objetivo:
Lograr que el 100% de los agricultores conozcan sobre la planificación
Valor = Cantidad de agricultores con conocimientos sobre planificación x100

Cantidad de agricultores de la cooperativa
100%
Entre 85% y 100%
Menor a 85%
101
Semestral
Semestral

10. Usuarios:
11. Observaciones:
102
CODIGO:
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE VERSIÓN: FECHA:
IN-CAL-05
REQUERIMIENTOS 01 07/05/2017
1. Nombre:
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE REQUIRIMIENTOS
2. Objetivo:
Lograr que el 100% de los objetivos estén alineados con los requerimientos de las partes
interesadas.
Valor = Cantidad de objetivos alineados a los requerimientos x100

Cantidad de requerimientos de las partes interesadas
90% a 100%
Entre 85% y 90%
Menor a 85%
103
Semestral
Semestral

10. Usuarios:
11. Observaciones:
Para entender los niveles de referencia propuestos, se procederá a explicar el porqué de ellos:
En la ficha de porcentaje de agricultores con conocimiento de planificación, se cuenta con

la misma justificación que los niveles de referencia de la ficha de porcentaje de asistencia a
las capacitaciones, ya que son 13 los agricultores quienes deben conocer correctamente el
subproceso de planificación para que adquieran una base concisa de la gestión de la calidad.
Si uno de ellos no tiene en claro los pasos a realizar y las medidas a tomar, es la productividad
de la asociación quien se verá afectada, por lo tanto, el semáforo verde es 100%. El semáforo
ámbar es 85% porque se consideran 11 agricultores como mínimo para no afectar de forma
crítica al mal manejo de las 6 hectáreas aproximadamente.
104
Por otro lado, el indicador de porcentaje de cumplimiento de requerimientos, permitirá
verificar si la asociación está definiendo objetivos que cumplan con lo que el cliente solicita,
con respecto a la calidad del fruto. Cuando el área comercial brinde los requerimientos del
cliente, el proceso de calidad debe encargase de definir los objetivos que se quieren lograr y
por lo tanto es necesario que estos estén alineados a lo que los consumidores esperan. Para
medir este indicador se cuenta con los niveles de referencia verde que es a partir de 90%,
ámbar que se encuentra entre 85% a 90% y rojo que es menor a 85%. Se define el verde
desde 90 a 100%, ya que es necesario
4.6.3 Manejo y control de la documentación

Para tener una correcta trazabilidad de los procesos se sugiere que la información dentro del
sistema pueda establecerse y mantenerse como información documentada. Dicho esto, es
necesario establecer una metodología de control que permita tener un orden en su
almacenamiento y poder trazarla con mayor facilidad. En tal caso la actualización de los
documentos y la revisión de los registros contribuyen a una mejor trazabilidad de la
información dentro de la organización. Además, los procesos pueden evolucionar por nuevas
oportunidades de mejora y por tal razón es necesaria la adecuación de estos a nuevos
formatos para su continua gestión. Por otro lado, las buenas prácticas agrícolas indican que
los agricultores deben mantener registros actualizados para demostrar que todas sus
actividades cumplen con los lineamientos BPA.
Para el desarrollo de este subproceso se tiene como primer paso el recibimiento de los
lineamientos de la documentación (ANEXO 8: RG-CAL-08 Lista de lineamientos para
documentación), es decir, las características de los documentos a realizar. Después de haber
recepcionado aquellos lineamientos, se debe revisar si los formatos actuales siguen con estas
características. Si se cumple con lo establecido, los otros procesos podrán continuar con el
desarrollo de los registros, pero de no ser así, se procederá a la adecuación de los formatos
con los lineamientos y sólo después de aquella acción, los procesos podrán generar los
registros. El encargado de calidad deberá verificar in situ si, en primer lugar, se están
llenando todos los formatos brindados, ya que así se puede asegurar de que se están
registrando los requerimientos de calidad y se está manteniendo el proceso de calidad en
todos los procesos, y en segundo lugar se verificará si los registros cumplen con los
105
lineamientos especificados anteriormente. Si los registros siguen lo establecido, se archivan;
de no ser así, se corrigen los registros y sólo después de ello pasan a archivarse.
Figura 48. Diagrama de flujo de manejo y control de documentación

106
CODIGO:
PROCEDIMIENTO DE MANEJO Y CONTROL VERSION: FECHA:
PR-CAL-
DE LA DOCUMENTACIÓN 01 07/05/2017
03
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las metodologías y lineamientos a tener en cuenta para

el manejo y el control de la documentación dentro de la asociación.
El presente procedimiento es administrado por el encargado de la gestión de calidad e

inocuidad, e incluye los pasos a seguir desde la recepción de los lineamientos de
documentación hasta el archivado de los registros.
-NA
4. DEFINICIONES
Lineamientos: Características que tendrán los formatos de los procesos.
6.1. El subproceso de planificación tendrá que entregar los lineamientos para realizar
el procedimiento.
6.2. Cada área/proceso deben desarrollar los registros para proceder con la
verificación de estos.
107
ESTABLECER LINEAMIENTOS DE DOCUMENTACIÓN
6.1 Recepcionar los lineamientos de documentación y con respecto a

ello:
Responsable de
6.1.1 Si los formatos actuales no siguen los lineamientos,
estos proceden a adecuarse a la información recibida.
inocuidad
6.1.2 Si los formatos actuales siguen los lineamientos, se

procede a realizar la actividad 6.2.
6.2 Desarrollar los registros Responsable de los

procesos
VERIFICAR EL CORRECTO USO DE LINEAMIENTOS
6.3 Recibir los registros y verificar in situ el correcto uso de los Responsable de
lineamientos de documentación. Gestión de Calidad e
inocuidad
6.3.1 Si los registros cumplen con los lineamientos, se

procede a realizar la actividad 6.4.
Responsable de los
6.3.2 Si los registros no cumplen con los lineamientos, se
procesos
procede a la corrección de estos.
ARCHIVAR
6.4 Archivar los registros en los estantes designados. Responsable de los

procesos
7. REGISTROS
108
- RG-CAL-04 Lista de lineamientos de documentación
8. ANEXOS
-N/A
109
4.6.3.2 SIPOC
Figura 49. SIPOC del proceso de manejo y control de la documentación

110
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE CODIGO: VERSIÓN: FECHA:

LINEAMIENTOS DE LOS REGISTROS IN-CAL-05 01 07/05/2017
1. Nombre:
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO DE LINEAMIENTOS DE LOS REGISTROS
2. Objetivo:
Lograr un cumplimiento mayor al 85%.
Porcentaje de cumplimiento de lineamientos de registros= 𝟏 − # 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒈𝒊𝒔𝒕𝒓𝒐𝒔 𝒄𝒐𝒓𝒓𝒆𝒈𝒊𝒅𝒐𝒔 𝒙𝟏𝟎𝟎

# 𝒅𝒆 𝒓𝒆𝒈𝒊𝒔𝒕𝒓𝒐𝒔 𝒂𝒍𝒎𝒂𝒄𝒆𝒏𝒂𝒅𝒐𝒔
Mayor a 85%
Entre 70% y 84%
Menor a 70%
111
Checklist de registros
Mensual
Mensual

10. Usuarios:
11. Observaciones:
El indicador de porcentaje de cumplimiento de lineamientos de los registros sirve para

verificar si los agricultores están llenando los registros de forma correcta a los lineamientos
indicados. El objetivo de este indicador es reducir los formatos llenados de forma incorrecta
para reducir el tiempo de corrección de estos para su próximo archivado. Este indicador no
debe ser tan bajo porque se traduciría en que los agricultores no entienden por completo la
herramienta y no hacen perfecto uso de ella. Por ello, el nivel de referencia de color verde
112
es mayor a 85% y el ámbar es de 70% a 84%. Los valores de 84% indican que se tiene que
explicarles a todos nuevamente cual es el objetivo de la herramienta y cómo se debe llenar.
4.6.4 Seguimiento y Control

Para verificar el óptimo desarrollo del sistema y mantener una mejora continua del mismo,
es fundamental el control y seguimiento. Se debe demostrar la capacidad de los procesos
para alcanzar los resultados planificados usando los controles establecidos. Cuando no se
alcancen los resultados planificados, deben llevarse a cabo correcciones y acciones
correctivas, según sea conveniente. Además de ello las BPA indica que se debe hacer el
seguimiento y medir las características del producto para verificar que se cumplen los
requisitos del mismo y se debe mantener evidencia de la conformidad con los criterios de
aceptación. Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y
las responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Para el desarrollo de este subproceso se tiene como primer paso la planificación de la

inspección en donde se definen los periodos en los cuales se realizarán las inspecciones.
(ANEXO 9: RG-CAL-08 Cronograma de inspecciones) Después de haber realizado la
planificación, el proceso de producción debe verificar sus procesos productivos de acuerdo
la lista de requerimientos de calidad (ANEXO 4: RG-CAL-08 Lista de requerimientos de
calidad) brindada por el proceso de Gestión de la calidad e inocuidad y en las fechas
indicadas según el cronograma de inspección. Mediante esta inspección se constata que se
estén cumpliendo varios aspectos que influyen en la calidad del fruto tales como la
utilización de proveedores confiables, la calidad de los insumos, el cumplimiento del plan
de poda, riego, de aplicación de fertilizantes y pesticidas, que se cuente con el plan de acción
a plagas y enfermedades, etc. En caso no se sigan los lineamientos de la lista, se generan
acciones correctivas (ANEXO 10: RG-CAL-09 Reporte de NC y AC). Si todo es conforme,
se procede a seleccionar una muestra y mediante la lista de requisitos establecidos, se verifica
el cumplimiento de estándares. En caso no se cumplan los requisitos, se deben establecer
acciones correctivas para cumplir con lo deseado. Si todo se encuentra conforme, el
subproceso continua y pasa a un último control, el control sanitario, (ANEXO 11: RG-CAL-
10 Check list control sanitario) el cual permitirá verificar si el producto es óptimo ,
fitosanitariamente hablando, para exportación.
113
Figura 50. Flujograma del proceso de seguimiento y control
114
CODIGO:
PROCEDIMIENTO DE SEGUIMIENTO Y VERSION: FECHA:
PR-CAL-
CONTROL 01 07/05/2017
04
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar en el proceso de seguimiento y

control.

inocuidad, e incluye los pasos a seguir desde la planificación de la inspección hasta la
verificación de los requisitos del producto.
-Lineamientos de calidad
-Ficha técnica de la palta
-Requisitos fitosanitarios
4. DEFINICIONES
Lineamientos: Características que tendrá el producto final.
115
5.1. El subproceso de gestión de la calidad e inocuidad debe entregar todos los
lineamientos para que el subproceso de producción pueda realizar los controles
respectivos.
PLANIFICAR LA INSPECCCIÓN
6.1 Definir los periodos de inspección. Responsable de

inocuidad
VERIFICAR EL PROCESO PRODUCTIVO Y EL

PRODUCTO
6.2 Verificar los procesos productivos de acuerdo a los lineamientos

de calidad.
6.2.1 En caso no se sigan los lineamientos, se generan acciones

correctivas.
6.2.2 Si todo se encuentra conforme, se procede a realizar la

actividad 6.3.
Responsable del
proceso de
6.3 Seleccionar una muestra.
producción
6.4 Verificar el cumplimiento de estos estándares mediante el check

list del control sanitario
6.4.1 En caso no se cumplan los requisitos, se deben establecer

acciones correctivas para cumplir con lo deseado
6.4.2 Si todo se encuentra conforme, el subproceso culmina
116
7. REGISTROS
- RG-CAL-04 Lista de requerimientos de calidad
- RG-CAL-08 Cronograma de inspecciones
- RG-CAL-09 Reporte de NC y AC
- RG-CAL-10 Check list control sanitario
8. ANEXOS
-N/A
117
4.6.4.2 SIPOC
Figura 51. SIPOC del proceso de seguimiento y control

118
CODIGO:
PORCENTAJE DE CONTROLES VERSIÓN: FECHA:
IN-CAL-
REALIZADOS 01 07/05/2017
07
1. Nombre:
PORCENTAJE DE CONTROLES REALIZADOS
2. Objetivo:
Lograr un mínimo de 90% en el cumplimiento de los controles realizados
# 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍𝒆𝒔 𝒓𝒆𝒂𝒍𝒊𝒛𝒂𝒅𝒐𝒔
% de controles realizados = 𝒙𝟏𝟎𝟎
# 𝒅𝒆 𝒄𝒐𝒏𝒕𝒓𝒐𝒍𝒆𝒔 𝒑𝒓𝒐𝒈𝒓𝒂𝒎𝒂𝒅𝒐𝒔
90%
Entre 85% y 90%
Menor a 85%
119
Registro de checklist.
Mensual
Mensual

10. Usuarios:
11. Observaciones:
120
CODIGO:
PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN SIN VERSIÓN: FECHA:
IN-CAL-
PÉRDIDAS POR PLAGAS 01 07/05/2017
08
1. Nombre:
PORCENTAJE DE PRODUCCIÓN SIN PÉRDIDAS POR PLAGAS
2. Objetivo:
Lograr más del 90% en el porcentaje de producción sin pérdidas por plagas.
% de producción sin pérdidas por plagas = 𝟏 − 𝑪𝒂𝒏𝒕𝒊𝒅𝒂𝒅 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒍𝒕𝒂𝒔 𝒅𝒂ñ𝒂𝒅𝒂𝒔 𝒙𝟏𝟎𝟎

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒄𝒊ó𝒏
90%
Entre 85% y 90%
Menor a 90%
121
Registro de las asistencias a las capacitaciones.
Cada vez que se cosecha
Cada vez que se cosecha

10. Usuarios:
11. Observaciones:
El indicador de porcentaje de cumplimiento de controles (check lists), sirve para evaluar si

los encargados están controlando el proceso productivo y evaluando si se cumplen los
requisitos fitosanitarios en las fechas indicadas. El principal objetivo de evaluar estos
aspectos es tener la seguridad de que la palta está siguiendo un correcto proceso productivo
que le permitirá cumplir con los estándares que pide el cliente y poder realizar acciones
correctivas si es que se encuentra que algunos frutos se inclinan más a ser defectuosos, ya
sea por las plagas y/o por el riego, de esta manera el porcentaje de rechazo será menor. El
semáforo de este indicador se estableció en base al criterio de la importancia de que al menos
se cuente con un mínimo del 90% de check lists (verde), ya que de esta manera se tendrá la
122
seguridad de que lo controlado indica que la palta está cumpliendo con lo especificado ya
sea en el proceso y en lo fitosanitario. Sin embargo, si solo se llenan desde un 85% a un 90%
de los check list, la información tendrá un desbalance ya que, pocos controles no pueden
prevenir ni encontrar problemas que repercutirán en la productividad y el porcentaje de
defectuosos de la fruta (ámbar).
El indicador de porcentaje de producción sin pérdidas por plagas permite evaluar qué tan
efectivos están siendo los controles y las acciones correctivas. Además de ello, permite tener
una referencia para calcular la efectividad en cosechas diferentes y tomar acciones con
respecto a cada escenario. Como el principal objetivo es el aumento de la productividad, es
necesario que este porcentaje sea el más alto posible ya que se traduce en un nivel de cosecha
mayor. Por ello el nivel de referencia verde es 90%. Es necesario conocer que no se pierden
tanta cosecha por plagas, así que el semáforo verde es factible, y por la misma razón, el
semáforo ámbar se encuentra entre 85% a 90%. Un porcentaje menor a 85% indica un mal
control de plagas y necesarias acciones correctivas.
4.6.5 Auditorías internas

Si bien es cierto que en el proceso de seguimiento y medición se dieron los lineamientos
necesarios para realizar la verificación de la calidad durante el proceso; el subproceso de
auditorías internas consiste en verificar que el proceso de gestión de calidad e inocuidad está
brindando los lineamientos necesarios para el desarrollo correcto de las actividades y que
los controles establecidos son cumplidos por parte de todos los procesos que conforman
parte del sistema de gestión propuesto. Además, se debe verificar si se está desarrollando de
forma conforme según lo planificado en el subproceso de planificación de la calidad e
inocuidad. Este subproceso se asegura que la gestión se ha implementado y se mantiene de
manera eficaz.
Para lograr desarrollar una auditoría interna se necesita toda la información necesaria del
sistema implementado y su trazabilidad en cada una de las áreas o procesos conformantes
del sistema de gestión. Aquí también se verifica lo obtenido en el sub proceso de seguimiento
y medición.
Para iniciar el proceso de auditoría interna, se debe elaborar el plan (ANEXO 12: RG-CAL-
011 Programa anual de auditorías) en donde se programará la fecha adecuada para realizar
123
la auditoría y poder realizar la revisión general de los procesos. Además, se debe especificar
la duración de la auditoría y el auditor que realizará este proceso. Luego de planificar, el
equipo auditor procede a realizar la auditoría, según el plan de auditoría elaborado (ANEXO
13: RG-CAL-012 Plan de auditoría) para finalmente evaluar los resultados y con respecto a
este análisis elaborar un informe (ANEXO 14: RG-CAL-013 Informe de auditoría) que será
de mucha importancia como entrada del sub proceso de análisis de resultados.
Figura 52. Diagrama de flujo de auditorías internas

124
CODIGO:
PROCEDIMIENTO DE AUDITORIAS VERSION: FECHA:
PR-CAL-
INTERNAS 01 07/05/2017
05
1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece los lineamientos para implementar auditorías internas

al sistema de gestión de calidad e inocuidad.

inocuidad, e incluye los pasos a seguir desde la elaboración del plan de auditorías hasta la
elaboración de informe de auditoría.
- Norma Internacional ISO 19011:2015 - Directrices para la Auditoría de los Sistemas de

Gestión de la Calidad y/o ambiental
4. DEFINICIONES
N/A
5.1 El subproceso de gestión de la calidad e inocuidad debe entregar todos los

lineamientos para que el subproceso de producción pueda realizar los controles
respectivos.
5.2. Se debe haber aprobado y difundido el plan de auditoría para el desarrollo de la
misma.
5.3. La auditoría debe llevarse a cabo por personas que cumplan el perfil requerido:
Curso de auditores internos.
125
ELABORAR EL PLAN DE AUDITORIA INTERNA
6.1 Elaborar el programa anual de auditoría interna. Responsable de
6.2 Aprobar el plan de auditoría Gestión de Calidad e

inocuidad
6.3 Difundir el plan de auditoría
REALIZAR AUDITORIA
6.4 Realizar auditoria.

Equipo de auditoria
EVALUAR RESULTADOS
6.5 Evaluar resultados de la auditoría.
6.6 Elaborar informe de auditoría, Equipo de auditoria
7 REGISTROS
- RG-CAL-11 Programa anual de auditoría
- RG-CAL-12 Plan de auditoría
- RG-CAL-13 Informe de auditoría
8. ANEXOS
-N/A
126
4.6.5.2 SIPOC
Figura 53. SIPOC del proceso de auditorías internas

127
4.6.5.3 Fichas de indicadores
CODIGO:
EFICACIA EN LA PROGRAMACIÓN DE VERSIÓN: FECHA:
IN-CAL-
AUDITORÍAS 01 07/05/2017
09
1. Nombre:
EFICACIA EN LA PROGRAMACIÓN DE AUDITORÍAS
2. Objetivo:
Verificar el cumplimiento de lo realizado con respecto a lo programado o planeado.
𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

Eficacia en la programación de auditorías de calidad=𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑎𝑢𝑑𝑖𝑡𝑜𝑟í𝑎𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠x100
100%
De 50% a 99%
Menor a 49%
Informe de auditorías.
128
Semestral
Semestral

10. Usuarios:
11. Observaciones:
El indicador de eficacia en la programación de auditorías permite conocer el cumplimiento

de las auditorias programadas. Las auditorías son programas que evalúan el cumplimiento
del proceso y se encargan de proponer mejoras si es que se encuentran problemas. Por tal
razón es necesario que todo lo programado se cumpla. El nivel de referencia verde para este
indicador es de 100%. El ámbar es de 49% a 99% ya que se han programado solo dos
auditorías por año, así que si solo se realiza una se repercute en la falta de control del proceso
y en las perdidas de mejoras. El rojo es menos de 49%, es decir no realizar auditorías.
129
4.6.6 Análisis de resultados
El subproceso de análisis de resultados es el cierre del ciclo de mejora continua. Consiste en
recopilar los resultados de todos los controles realizados dentro de los procesos involucrados
en el sistema de gestión propuesto, de modo que después de un análisis se puedan establecer
planes de mejora que puedan reducir o mitigar los errores y fallas.
Para iniciar el proceso se deben recopilar todos los resultados de los diversos seguimientos,
verificaciones y auditorías internas establecidas. Luego la información es llenada en el
(ANEXO 15: RG-CAL-14 Informe final de situación actual) para luego analizarla y realizar
los reportes de no conformidad y acciones correctivas (ANEXO 10: RG-CAL-09 Reporte
de NC y AC) con el fin de establecer las acciones correctivas necesarias para tratar de atacar
la causa raíz del problema. Es necesario dar a conocer los problemas identificados y las
acciones tomadas frente a ellos a todos los integrantes de la asociación, por lo que se procede
a generar un informe simple, el cual deberá ser difundido a todos los agricultores
participantes de la asociación. Con aquel informe de la situación actual se elaboran planes
de mejora generales que permitirán la mejora continua de la asociación como una sola parte.
Finalmente se debe realizar el seguimiento a aquellos planes para conocer su eficacia y si
realmente apoya a la mejora del mismo o si genera mayor cantidad de trabajo a los
agricultores, sin beneficio alguno.
Figura 54. Diagrama de flujo de análisis de resultados

130
CODIGO:
PROCEDIMIENTO DE ANALISIS DE VERSION: FECHA:
PR-CAL-
RESULTADOS 01 07/05/2017
06
1. OBJETIVO
El presente procedimiento brinda los pasos a seguir para realizar un correcto y completo
análisis de los resultados obtenidos durante la etapa de verificación.

inocuidad, e incluye los pasos a seguir desde la recopilación de información de los
seguimientos hasta el establecimiento de los planes de mejora.
- Checklist de controles realizados.
4. DEFINICIONES
N/A
5.1. Se debe realizar el proceso completo para poder verificar el funcionamiento

completo del mismo.
5.2. Se debe velar por la integridad de la información documentada
RECOPILAR INFORMACIÓN
131
6.1 Recopilar información de los controles establecidos. Responsable de
inocuidad
ANALIZAR INFORMACIÓN
6.2 Analizar información con los involucrados

Equipo de auditoria
ESTABLECER PLAN DE MEJORA

6.3 Establecer plan de mejora.
6.4 Realizar seguimiento al plan de mejora y verificar su eficacia Equipo de auditoria
8 REGISTROS
- RG-CAL-09 Reporte de NC y AC
- RG-CAL-14 Informe final de situación actual
8. ANEXOS
-N/A
132
4.6.6.2 SIPOC
Figura 55. SIPOC del proceso de análisis de resultados

133
4.6.6.3 Fichas de indicadores
EFICACIA DE LAS ACCIONES CODIGO: VERSIÓN: FECHA:

CORRECTIVAS IN-CAL- 01 07/05/2017
10
1. Nombre:
EFICACIA DE ACCIONES CORRECTIVAS
2. Objetivo:
Obtener un mayor de 85% de eficacia en las acciones correctivas realizadas
Eficacia de acciones correctivas= 𝐴𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑎𝑐𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 𝑐𝑜𝑟𝑟𝑒𝑐𝑡𝑖𝑣𝑎𝑠
x100
Mayor a 85%
C
Entre 75% y 85%
Menor a 75%
134
Checklist de actividades realizadas
Semestral
Semestral

10. Usuarios:
11. Observaciones:
El indicador de eficacia de acciones correctivas permite conocer el cumplimiento de las

correcciones programadas. Estas acciones sirven para mejorar o erradicar problemas
encontrados en las auditorías. Después de realizar las auditorías se cuenta con un plan de
mejora en el cual están detallados que mejoras realizar y este indicador muestra el porcentaje
de cuántas de ellas se han realizado. El nivel de referencia verde para este indicador es de
85%, ya que es comprensible que no todo lo programado se realice, pero al menos el 85%
de estas tienen que cumplirse para que las mejoras puedan ser plasmadas e impacten en la
asociación. El ámbar es de 75% a 85%El rojo es menos de 49%, es decir no realizar
auditorías.
135
En el presente capítulo se diseñó el modelo de gestión de la calidad e inocuidad. Como tal,
el proceso modelado incluye 6 sub procesos los cuales son Adaptación al modelo,
Planificación de la calidad e inocuidad, Manejo y control de la documentación, Seguimiento
y control, Seguimiento y Control, Auditorías internas y Análisis de resultados. Cada uno de
los subprocesos fue desarrollado tomando en base el ciclo PDCA explicado en la ISO
9001:2015, y las buenas prácticas agrícolas para asegurar su efectividad. Se presenta un
flujo, la ficha de procedimiento, un SIPOC y una ficha de indicadores para cada subproceso
planteado de modo que sea entendible, medible y factible dentro de la cooperativa agrícola
de palta Hass. Los indicadores planteados son sencillos para la facilidad de toma de datos y
seguimiento por parte del agricultor. Se ha buscado desarrollar un modelo que englobe cada
una de las partes importantes de un modelo de gestión de calidad e inocuidad, sin dejar de
lado la sencillez para su aplicación.
136
5 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA
En el capítulo anterior se explicó a detalle el modelo propuesto de gestión de calidad para
las MYPES agrícolas de palta Hass mostrando cada uno de los sub procesos asociados, sus
procedimientos e indicadores. A partir de ello, en el presente capitulo se realizará la
verificación del modelo propuesto mediante la validación del modelo por parte de expertos
en el tema y la verificación de la presente tesis en su totalidad en relación al cumplimiento
de los objetivos planteados al inicio de la misma. mediante la validación de entregables del
proyecto de investigación. En esta última validación presentaremos la validación de artículos
con un listado de los mismos y el factor de impacto que poseen, la validación de la toma de
datos in situ, con la descripción de las encuestas realizadas y los agricultores que formaron
parte de la misma; y la validación de la caracterización de los procesos, mediante la
identificación de los formatos, procedimientos y flujos que posee cada proceso.
5.1 Validación de entregables

Al inicio del trabajo de investigación se plantearon diversos indicadores de logro con
relación a los entregables que debía poseer cada capítulo con el objetivo de llevar un
seguimiento y control de los mismos. Estos indicadores del logro fueron:
I1: Estado del arte basado en un mínimo de 30 artículos científicos y marco teórico
conteniendo conceptos tales como gestión por procesos, calidad, MYPES, entro otros.
I2: Diagnostico del sector fundamentado con data estadística actualizada, gráficos, y datos
recolectados en campo.
I3: Modelo de gestión de calidad e inocuidad basado en la gestión por procesos y las buenas
prácticas agrícolas
Por ese motivo, se procederá a validar cada uno de los entregables mostrados en los capítulos
que forman parte del presente trabajo de investigación con la finalidad de verificar el
cumplimiento de los indicadores planteados.
5.1.1 Validación de artículos

Para el desarrollo del proyecto de investigación fue necesario recurrir a diversas fuentes
bibliográficas que nos permitieron conocer los avances dados en relación con el modelo que
se pensaba proponer, el punto de vista de los distintos autores, la información sobre el sector,
las metodologías existentes, entre otros. En la tabla 17 se presenta la consolidación de los
artículos indexados utilizados durante todo el proceso. Cada uno de ellos fue seleccionado
137
considerando los temas a tratar, la calidad de la información, el año de publicación y el
impacto que posee. Se toma en cuenta que las referencias bibliográficas se encuentran en un
periodo no mayor a 5 años para asegurar que la información utilizada sea actual.
138
Tabla 17
Relación de papers indexados utilizados en el trabajo de investigación
FACTOR
DE
N° PAPER REVISTA AUTOR AÑO ISSN
IMPACT
O
1 The effects of total quality management on Procedia economics Cengiz Duran Y Aysel 2013 2212-5671 0.4
the business performance: An application in and finance Cetindere
the province of Kütahya
2 Strategy Implementation and Quality Journal of Quality Sungsoo Pyo 2008 1528008X 0.37
Improvement Process Assurance in
Hospitality &
Tourism
3 Integration of quality function deployment International Journal Chee-Cheng Chen 2010 00207543, 1.46
and process management in the of Production 1366588X
semiconductor industry Research
4 The impact of quality management on International Journal Benavides Chicón Y Ortega 2010 2784319 1.96
productivity in the hospitality sector of Hospitality
Management
139
5 Service quality and productivity in the U.S. Service Business Kanghwa Choi, David L. Olson 2015 18628508, 0.57
airline industry: a service quality-adjusted y DonHee Lee 18628516
DEA model
6 Examining the association between quality Quality control and Kontoghiorghes, Constantine 2013 0033-5207 0.29
and productivity performance in a service applied statistics
organization
7 Total quality management practices and Total Quality Carmen Jaca & Evangelos 2015 14783363, 0.65
performance outcomes in Spanish service Management & Psomas 14783371
companies Business Excellence
8 The development of an integrated Foods and Raw Surkov, I. V., Kantere, V. M., 2013 23109599, 0.19
management system to ensure the quality Materials Motovilov, K. Y., & 23084057
stability and food safety Renzyaeva,
9 Business process management: implications International Journal Colin Armistead, Simon 2010 0956-4233 0.762
for productivity in multistage service of Service Industry Machin
networks Management
10 Modern Methods of Process Management Procedia Economics Andrea Sujova 2014 2212-5671 0.4
Used in Slovak Enterprises and Finance
11 Process Management 1-2-3 – a maturity Total Quality Peter Cronemyr 2015 14783363, 0.65
model and diagnostics tool Management and 14783371
Business Excellence
140
12 The Impact of Growth in Small Commercial World Development John W. Mellor, Sohail J. 2017 0305750X 2.2
Farm Productivity on Rural Poverty Malik
Reduction
13 Effect of Agricultural Research on Journal of A. Esmaeeli; H. Sedighi 2017 23453737, 0.44
Productivity and Rural Poverty Agricultural Science 16807073
and Technology
14 Percepción sobre el desarrollo sostenible de Revista de HERNANI, Martin y 2012 347590 0.16
las MYPE en el Perú. Administracao de HAMANN, Antonieta
Empresas
15 Asociatividad campesina de pequeños Panorama CORTÉS MILLÁN, Germán 2014 12534404 0.102
productores de leche, resistencias y acciones A.
colectivas en el libre mercado y la
globalización.
16 THE DEVELOPMENT OF AN Foods & Raw Surkov, I. V., Kantere, V. M., 2015 23109599, 0.19
INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM Materials Motovilov, K. Y., & 23084057
TO ENSURE THE QUALITY STABILITY Renzyaeva, T. V.
AND FOOD SAFETY
17 "A hybrid framework based on SIPOC and International Journal Pratima Mishra, Rajiv Kumar 2014 0265671X 0.48
Six Sigma DMAIC for improving process of Quality & Sharma
dimensions in supply chain network" Reliability
Management
141
18 Towards a Framework for Evaluating Procedia Elvira Rolón, Gabriel Chavira, 2015 2351-9789 0.105
Usability of Business Process Models with Manufacturing Jorge Orozco, Juan Pablo Soto
BPMN in Health Sector
19 Using Group Brainstorming in Industrial Procedia - Social and Amer Shakir Zainol, Wan 2012 18770428 0.159
Design Context: Factors Inhibit and Exhibit Behavioral Sciences, Zaiyana Mohd Yusof, Khairul
Anwar Mastor, Zuraidah Mohd
Sanusi, Norazan Mohamed
Ramli
20 Quality Management Systems for Engineering & Hurburgh Jr., C. R 2003 10763333 0.103
Agriculture Technology For A
Sustainable World
21 The effect of process map design quality on Proceedings of the Malinova, M., Mendling, J. 2013 - 0.15
process management success. 21st European
Conference on
Information Systems
22 Indicators' role: How do they influence Science of The Total Jingjing Gao, Per Christensen, 2017 489697 1.621
Strategic Environmental Assessment and Environment Lone Kørnøv,
Sustainable Planning – The Chinese
experience
142
23 A hybrid framework based on SIPOC and Six International Journal Pratima Mishra, Rajiv Kumar 2014 0265671X 0.477
Sigma DMAIC for improving process of Quality & Sharma
dimensions in supply chain network Reliability
Management
24 Small and Medium Enterprises (SME) and Journal of Carvalho, L., Costa, T 2014 00222380, 5.112
competitiveness: An empirical study. Management Studies 14676486
25 Total quality management practices and Total Quality Carmen Jaca & Evangelos 2015 14783363, 0.652
performance outcomes in Spanish service Management & Psomas 14783371
companies, Business Excellence
26 Policies for Agricultural Productivity Growth World Development ZEWDU AYALEW ABRO, 2014 0305750X 2.205
and Poverty Reductionin Rural Ethiopia BAMLAKU ALAMIREW
ALEMU, MUNIR A.
HANJRA
27 Planning an integrated agriculture and health Evaluation and DonaldC.Colea,b,*,CarolLevin 2016 1497189 0.481
programan ddesigning its Program Planning c,CorneliaLoechld,GrahamThi
evaluation:Experience from Western Kenya elee,FrederickGrantg,AimeeW
ebbGirardf,KirimiSindih,JanL
ow
28 Beyond AgricultureVersusNon-Agriculture: World Development PAUL DOROSH and JAMES 2016 0305750X 2.205
DecomposingSectoral Growth–Poverty THURLOW
Linkages in Five African Countries
143
29 Does raising maize yield slead to poverty Land use policy Klara Fischer∗,Flora Hajdu 2015 2648377 1.376
reduction? A case study of the Massive Food
Productio nProgramme in South Africa
30 PROOF OBLIGATIONS AS A SUPPORT Serbian Journal of Denisa Hrušecká* 2016 14524864, 0.192
TOOL FOR EFFICIENTPROCESS Management 22177159
MANAGEMENT IN THE FIELD OF
PRODUCTIONPLANNING AND
SCHEDULING
31 Process management tasks and barriers: Business Process Lucia Aparecida da Silva, Ieda 2012 14637154 0.573
functional to processes approach Management Journal Pelogia Martins Damian
andSilvia Ineˆs Dallavalle de
Pa ́dua
144
Luego de listar los artículos indexados que se utilizaron para la investigación realizamos
un gráfico para conocer si la cantidad de artículos no identificados por el Scimago Journal
Research es menor a los artículos indexados. El análisis se muestra en la figura 56, y se
identifica que el mayor porcentaje de los artículos utilizados sí son indexados por lo que
se valida la información relevante utilizada en la investigación.
39%
INDEXADOS
NO INDEXADOS
61%
Figura 56. Porcentaje de artículos indexados y no indexados

Además, se realizó un análisis para conocer si la mayor temática de artículos utilizados

fue relacionado a gestión por procesos. El análisis en la figura 57 muestra que
efectivamente la mayor cantidad de ellos son de gestión de calidad, con 16 artículos, y de
gestión por procesos, con 17 artículos; por otro lado también se incluyeron artículos con
temas como pobreza, MYPES y productividad los cuales se ven en menor porcentaje.
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
CALIDAD GESTIÓN POR POBREZA MYPES PRODUCTIVIDAD
PROCESOS
Figura 57. Temática de artículos

145
5.1.2 Validación de toma de datos en campo
El grupo del proyecto de investigación desarrolló entrevistas semiestructuras a los
diversos agricultores pertenecientes a la Irrigación Cabeza de Toro – Cooperativa Agro
Inka. Las mencionadas entrevistas permitieron conocer el proceso de producción de la
palta Hass, además de brindar información más específica en relación con los problemas
más resaltantes en sus actividades diarias. De forma general se recabó información de los
agricultores, la preparación del terreno, la siembra, el cuidado de la planta y la cosecha;
mientras que la parte específica se centra más en los problemas y los procesos que podrían
llegar a solucionarlos.
Las entrevistas se realizaron mediante un censo a todos los agricultores integrantes de la

cooperativa Agro Inka. En total son 13 agricultores quienes la conforman. El detalle de
cada uno de ellos puede mostrarse en la tabla 18.
Tabla 18
Lista de agricultores de la asociación agro Inka
Nº NOMBRE DNI
1 EUGENIO PABLO CORAHUA MUÑANTE 9079029
CIRILO ALEJANDRO UCULMANA
2 22278571
ESPIRITU
3 JOSE LUIS HUAYRA MELGAR 22274094
4 MARCIAL ANTONIO PALOMINO VALDEZ 2178512
5 GUILLERMO ANTONIO PORRAS YATACO 22280692
6 NORMA ELIZABETH JIMENEZ LOAYZA 22299375
7 RAFAEL JOSE NEYRA PUNTRIANO 22280444
8 GABINO JULIÁN GERONIMO ALARCÓN 22278914
9 WILMER IVÁN ALBERTIS MOREYRA 43312736
10 GLORIA SIHUAS QUIJAITE 22252504
11 FRANCISCO JESUS CARTAGENA ESPINO 21827045
12 ANGEL EDUARDO SOTO HUAMAN 22278599
13 CARMEN JULIA MEJÍA ESPÍRITU 22281951
146
Cada una de las entrevistas semi estructuradas se encuentran grabadas y serán presentadas
a modo de anexo al presente trabajo de investigación.
5.1.3 Validación de entregables de caracterización de procesos

Como indicador de logro para este capítulo se plantea presentar un modelo de gestión de
calidad e inocuidad basado en la gestión por procesos y las buenas prácticas agrícolas.
Para el desarrollo de dicho modelo se utilizaron diversas herramientas de gestión por
procesos tales como flujogramas, ficha de procedimientos, Diagramas SIPOC y fichas de
indicadores. Cada uno de los subprocesos planteados posee cada una de las herramientas
mencionadas. Las páginas en las cuales se pueden encontrar cada una de las herramientas
según cada subproceso están detalladas en la tabla número 19.
Tabla 19
Identificación de páginas según proceso
SUB PROCESO Flujograma Ficha SIPOC Ficha de

de Indicadores
procedimiento
Adaptación al
modelo de
101 102-103 104 108-110
Calidad e
inocuidad
Planeación del
modelo de
113 114-116 117 119-120
Calidad e
inocuidad
Desarrollo y
Manejo de la 122 123-124 125 128-130
documentación
Seguimiento y
132 133-134 135 138-139
Control
Auditorías
141 142-143 144 146-147
Internas
Análisis de
149 150-151 152 154
resultados
147
5.1.4 Validación del modelo
Para la validación del modelo de Gestión de Calidad e inocuidad se generaron dos
matrices las cuales permitirán a los validadores dar su opinión respecto al modelo
planteado y brindar una evaluación concisa de acuerdo con los aspectos considerados
como importantes para el grupo de investigación. Estas matrices son la matriz de
validación y la matriz de impacto.
5.1.4.1 Matriz de validación

TÍTULO DEL MODELO: PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PROCESO DE ESTIÓN DE CALIDAD E INOCUIDAD PARA MEJORAR LA
PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR AGRÍCOLA, PALTA HASS, EN LA IRRIGACIÓN CABEZA DE TORO DEL DEPARTAMENTO ICA, PERÚ
Nombre: DNI:
Correo electrónico: Grado:
MATRIZ DE VALIDACIÓN DEL MODELO
PUNTAJE
CRITERIO DESCRIPCIÓN OBSERVACIONES
1 2 3 4 5
El modelo de gestión propuesto está formulado con un
1. CLARIDAD
lenguaje apropiado y comprensible
El modelo de gestión propuesto cuenta con los

2. CONSISTENCIA
elementos necesarios para asegurar el éxito del modelo
El modelo de gestión propuesto es aplicable para las

3. FACTIBILIDAD
MYPES del sector
El modelo de gestión propuesto contribuirá a elevar la

4. PERTINENCIA
productividad de las MYPES
El modelo de gestión propuesto presenta una

5. ESTRUCTURA
secuencia lógica y ordenada
El modelo de gestión propuesto incluye indicadores

6. MEDICIÓN
para medir y controlar el desempeño del proceso
PUNTAJE: 1: Totalmente de acuerdo 3: Parcialmente de acuerdo

2: En desacuerdo 4: De acuerdo 5: Totalmente de acuerdo
COMENTARIOS:
Figura 58.acarba
Este modelo Matriz deprocesos
todos los validación
de producción en el cultivo de palto, por lo que retribuiría en mejorar la conducción de nuestra cooperativa.
La figura 58 muestra la matriz de validación utilizada por el grupo de investigación. Para

su elaboración se tomaron en cuenta los objetivos planteados por el grupo y los
agricultores de modo que los criterios puedan evaluar sus principales preocupaciones.
• Claridad
Dado a que el modelo propuesto debe ser aplicado por los mismos agricultores en sus
actividades diarias, es necesario que la información posea un lenguaje sencillo, sin
148
muchas palabras técnicas que puedan generar duda, confusión e incluso una mayor
resistencia al cambio.
• Consistencia
Un modelo sencillo no significa que excluya puntos importantes. Es necesario que se

tome en cuenta cada factor crítico para el correcto funcionamiento del sistema en su
totalidad.
• Factibilidad
Es necesario conocer si el modelo propuesto es aplicable para los agricultores. No solo

debe ser sencillo sino debe poder ser ejecutado y mejorado por ellos mismos.
• Pertinencia
Dado que el objetivo principal es contribuir con la mejora de la productividad de las

MYPES esto debe ser evaluado. Los evaluadores deben dar su punto de vista en relación
a si el modelo propuesto contribuye a mejorar la productividad.
• Estructura
Los sub procesos deben encontrarse explicados de forma ordenada para que el agricultor
pueda seguirlo paso a paso.
• Medición
Debe verificarse que los indicadores planteados son los más adecuados para el correcto
control y seguimiento de cada sub proceso.
149
5.1.4.2 Matriz de impacto
TÍTULO DEL MODELO: PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD E INOCUIDAD PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR AGRÍCOLA, PALTA HASS, EN LA IRRIGACIÓN CABEZA DE TORO DEL
DEPARTAMENTO ICA, PERÚ
Nombre: DNI:
Correo: Grado:
MATRIZ DE IMPACTOS DEL MODELO
LA DOCUMENTACIÓN
ADMINISTRACIÓN DE
PLANIFICACIÓN DE
ADAPTACIÓN AL
SUBPROCESOS
DESARROLLO Y
SEGUIMIENTO
RESULTADOS
ANÁLISIS DE
LA CALIDAD
AUDITORÍAS
CONTROL Y
INTERNAS
MODELO
TOTAL
PARÁMETROS
M AG IM P M AG IM P M AG IM P M AG IM P M AG IM P M AG IM P M AG IM P
Generación de empleo
Disminución de informalidad en
MYPES
SOCIAL
Mejora de condiciones laborales

Disminución de molestias en los
agricultores
Fortalecimiento de la cultura y
organización comunal
CATEGORÍA
Mejora de calidad de vida
Aumento de beneficios económicos

ECONÓMICO
Aumento de la productividad
Mejora la eficiencia y rendimiento de
los recursos
Contribuye al crecimiento del PBI
Fomenta las buenas prácticas
AMBIENTAL
agrícolas
Aumento de control ante plagas
Promueve el uso equilibrado de
recursos
MG: Magnitud del impacto

IMP: Importancia
IMPORTANCIA VALOR MAGNITUD VALOR
Sin importancia 1 Magnitud muy baja 1

Poco importante 2 Magnitud baja 2
Mediamente importante 3 Magnitud moderada 3
Importante 4 Magnitud alta 4
Muy importante 5 Magnitud muy alta 5
Figura 59. Matriz de impacto

La figura 59 muestra la matriz de impactos desarrollada por el grupo de investigación.

Esta matriz desea evaluar 3 categorías principales para la sostenibilidad de cualquier
proyecto. A continuación, se detallan los parámetros medidos:
150
IMPACTO SOCIAL
- Generación de empleo:
El hecho de mejorar la productividad de las MYPES desencadena el crecimiento de las

mismas lo que se traduce en una mayor contratación de personal.
- Disminución de informalidad de las MYPES:
Al incrementar el empleo y el control dentro de las MYPES se podrá disminuir la

informalidad de las mismas.
- Mejora de las condiciones laborales:
Mide el impacto del modelo de gestión en el clima laboral, como se sientes los
agricultores al desarrollar sus actividades y el aumento de su productividad como mano
de obra.
- Mejora de calidad de vida de los agricultores:
El modelo de gestión disminuye el trabajo de los agricultores, incrementa productividad

económica y permite mejorar su calidad de vida accediendo a mayores recursos.
IMPACTO ECONÓMICO
- Aumento de beneficios económicos:
Mide si el modelo permite un mayor margen de ganancia con una mayor producción.
- Aumento de la productividad:
Como objetivo se plantea el incremento de la productividad de la cooperativa por lo que

este factor mide el éxito o el fracaso del mismo.
- Mejora la eficiencia y el rendimiento de los recursos:
El modelo permite conocer los recursos necesarios y mantener un abastecimiento estable

para la correcta producción.
- Contribuye al crecimiento del PBI:
El modelo de gestión permite el crecimiento económico de la organización aportando de

manera positiva al PBI
151
IMPACTO AMBIENTAL
- Fomenta las buenas prácticas agrícolas:
El modelo de gestión asegura el compromiso para la ejecución paso a paso de las buenas
prácticas agrícolas dentro del proceso de producción de las paltas.
- Aumento del control de plagas:
El modelo de gestión debe permitir control y seguimiento tanto a la producción como al

producto para evitar la diseminación de plagas y su afectación en los frutos.
- Promueve el uso equilibrado de recursos:
El modelo de gestión permite conocer la cantidad de recursos necesarios, y el tiempo de

abastecimiento durante toda la producción y la post cosecha.
5.1.4.3 Los validadores

Para validar el proceso de calidad propuesto, se envió solicitudes a varios autores de los
artículos utilizados en el estado de arte para obtener su aprobación y su opinión sobre la
investigación realizada. Para la correcta validación del modelo propuesto es necesario
contar con la opinión de expertos en el tema, por lo que se requiere expertos tanto en
gestión por procesos como en gestión de calidad. Por otro lado, es necesario que los
agricultores también validen el modelo y den su opinión para conocer su disposición para
implementarlo y los comentarios constructivos para adaptar el modelo más a la realidad.
Se enviaron aproximadamente 57 solicitudes y se obtuvieron 5 respuestas:
152
VALIDACIÓN A NIVEL EXPERTO
Validador 1- Gestión de Calidad
Chad Matthew Laux, Ph.D.

Profesor Asociado en el Departamento de
Informática y Tecnología de la Información en
la Universidad de Purdue en West Lafayette,
Indiana. Enseña cursos de Six Sigma y Lean
Manufacturing. Sus intereses de investigación
incluyen Lean Six Sigma, inseguridad
alimentaria y sistemas de gestión de la calidad.
Posee certificados de Six Sigma Blackbelt de
General Electric, Caterpillar y la American
Society for Quality, 20 años de experiencia.
Actualmente Gerente de Tecnología
Certificado Senior ATMAE y obtuvo su PhD
de la Universidad Estatal de Iowa en 2007.
Educación:
• Universidad de Purdue, Licenciatura en Ciencias, Tecnología Industrial, 1995
• Universidad de Purdue, Maestría en Ciencias, Tecnología Industrial, 1999
• Universidad Estatal de Iowa, Doctor en Filosofía, Agricultura y Tecnología Industrial,
2007
Certificaciones:
(3) Cinta Negra Six Sigma, General Electric Co, Caterpillar Inc., Sociedad Americana de
Calidad #00048 de #87674
Certificado de prácticas de fabricación Lean, Kirby Risk Corporation
Certificado de Gerente Senior de Tecnología, Asociación de Tecnología, Gerencia, Annda
Ingeniería Aplicada (ATMAE)
Certified ISO 9001 Auditor Interno, Indiana Business Modernization and Technology Corp
Publicaciones:
Reverse Logistics in the Heavy Machinery Industry (2012), Proceeding of Biennial Supply
Chain Management Conference, Indian Institute of Management. Bangalore, India.
153
Li, Na & Laux, Chad & Antony, Jiju. (2018). Designing for Six Sigma in a Private
Organization in China under TQM implementation: A Case Study. Quality Engineering. 1-
48. DOI: 10.1080/08982112.2018.1475674.
Lu, Jing & Laux, Chad & Antony, Jiju. (2017). Lean Six Sigma leadership in higher
education institutions. International Journal of Productivity and Performance
Management. 66 (5) DOI: 10.1108/IJPPM-09-2016-0195.
Laux, Chad, Springer, John, Seliger, Corey & Li, Na. (2017). Impacting Big Data analytics
in higher education through Six Sigma techniques. International Journal of Productivity
and Performance Management, 66 (5). DOI: 10.1108/IJPPM-09-2016-0194.
Laux, Chad & Mosher, Gretchen & Hurburgh, Charles. (2015). Application of quality
management systems to grain handling: an inventory management case study. Applied
engineering in agriculture,31, 313-321.
Laux, Chad & Hurburgh, Charles. (2010). Using quality management systems for food
traceability. Journal of Industrial Technology, 26, 1-10.
Laux, Chad & Hurburgh, Charles & Mosher, Gretchen. (2018). Using Quality Management
Systems to Meet Food Traceability Requirements of the Bioterrorism Act of 2002 (Best
NAIT 2008 Conference Proceedings Paper).
La evaluación de Chad Laux se muestra en la figura 60 con la disminución de un punto

en la pertinencia y la factibilidad. El validador menciona que no se tiene datos específicos
de la parte productiva en la asociación que permitan verificar el modelo; sin embargo, a
pesar de ello, el modelo se encuentra bien planteado y pone énfasis en la adaptación dado
que es importante para la participación de todos los agricultores y el conocimiento del
modelo en general. También menciona que no existe data suficiente para conocer los
diversos factores externos que afectan a la cooperativa por lo que es complicado saber si
el sistema de gestión, por sí solo, va a incrementar la productividad.
La evaluación de la matriz de impacto que se muestra en la figura 61, coloca al proceso

de adaptación al modelo como el de mayor impacto de todo el modelo. El experto
comenta que es en este subproceso en el que se le brinda al agricultor toda la información
que necesita y depende de ello para el desarrollo de sus actividades de forma correcta,
utilizando los principios explicados como parte de sus actividades diarias.
154
Figura 60. Radar Matriz de Validación - Chad Laux
Figura 61. Evaluación matriz de impacto - Chad Laux

155
Validador 2 - Gestión de Calidad
Łukasz Grudzień
Después de estudiar Łukasz Grudzień
trabajó como asesor responsable de
ayudar a las empresas en la
implementación de sistemas de gestión
de calidad. Comenzó su carrera
profesional en la Universidad
Tecnológica de Poznań en 2005 como
asistente en el Instituto de Tecnología
Mecánica. En el período de 2009 a 20011
Dr. diciembre dirigió una de las tareas
del proyecto, cuyo principal objetivo era
el desarrollo de modelos de gestión de
calidad de la Universidad Tecnológica
de Poznan.
Logros
Łukasz Grudzień ha completado muchos entrenamientos, incluyendo la certificación
del auditor líder en sistemas de gestión: calidad; del medio ambiente. Tiene más de 50
implementaciones exitosas de sistemas de gestión de calidad, medio ambiente, salud y
seguridad ocupacional y otros, tanto en empresas grandes y pequeñas, y llevados a cabo
capacitación a más de 1.000 participantes.
Es miembro de la Asociación Polaca de Software Assurance y Acreditación.
Publicaciones
Grudzień L. (2006), Integración del sistema de gestión de la seguridad de la
información con otros sistemas de gestión, [Materials IX Conferencia "Desarrollo de
las empresas en el aspecto de la mejora de la calidad y la innovación"]
Grudzień L. (2007), Aplicación de herramientas informáticas en la gestión de riesgos

de las organizaciones [Materiales II Conferencia "El papel de la tecnología de la
información en las ciencias económicas y sociales"], 209-215.
156
Grudzień L. (2008), Seguridad de la información y calidad de los servicios de TI, [
Materiales X Conferencia Internacional "TQM Estimulador de la Innovación]
Grudzień L (2009), Aumento de la eficacia del sistema de calidad y gestión de riesgos

de una empresa. Gestión corporativa contemporánea, 87.
Grudzień L (2012), Concepto de evaluación de la calidad de la información de procesos

en sistemas de gestión [ Materiales XV Conferencia INNOVACIÓN EN GESTIÓN Y
PRODUCCIÓN ENGINEERING]
Grudzień L (2014), Evaluación de la calidad de los documentos en Sistemas de Gestión

de Calidad, Investigación en Logística y Producción,[Materiales XVII Conferencia
innovación en la gestión e ingeniería de producción]
Łukasz Grudzień envía una matriz de validación poco dispersa. Como se muestra en la
figura 62, se brindó el puntaje completo excepto en el criterio de factibilidad. Esto se da,
dado que el experto afirma que no se posee información necesaria exacta del clima, y
otras variables externas que podrían afectar la productividad de los sembríos de palta
Hass.
Figura 62. Radar Matriz de Validación - Łukasz Grudzień

157
La evaluación de la matriz de impacto brindada por el experto Łukasz Grudzień se
muestra en la figura 63. El sub proceso con mayor impacto según este experto es el de
adaptación al modelo. Del mismo modo, el experto afirma que una adecuada planeación
de las capacitaciones y el adecuado entrenamiento de los agricultores asegurará el éxito
de la implementación del modelo.
Figura 63. Evaluación matriz de impacto - Łukasz Grudzień
158
Validador 3 - Gestión de Calidad
Burhan Basaran
E-mail: burhan.basaran erdogan.edu.tr
Gerente de Planificación de Producción

en Aktad Gıda San. Tic. Ltd. Sti, en el
periodo de 01.02.2006 al 01.02.2008.
Pasó a tomar el cargo de Gerente de
Sistemas de Gestión en Güres A.Ş. , del
02.02.2008 al 02.02.2009. Actualmente
es Director Adjunto de la Escuela
Vocacional, Recep Tayyip Erdoğan
University, dictó los cursos de Sistemas
de Gestión de Calidad, Grado Asociado,
del 2015 al 2016 y Brand Management
para licencia del 2016 al 2017, y tiene la
certificación de Auditor Jefe del Sistema
de Gestión de Calidad ISO 9001: 2008.
Estudios
Doctorado, ATATÜRK UNIVERSITY, Instituto de Ciencia y Tecnología ,, 2016.
MS, ATATÜRK UNIVERSITY, Escuela de Graduados de Ciencias Naturales y
Aplicadas, Ingeniería de Alimentos, 2012-2014
Pregrado, ANKARA UNIVERSITY, Facultad de Ingeniería, Ingeniería de Alimentos,
2001-2005.
Certificados, cursos y entrenamientos
Business Security Expert, Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, 2012.

Sistema de gestión BRC, Moody International, 2010.
Auditor Jefe del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001: 2008, BSI Euroasia
Management Systems Certification, 2010.
Inspector jefe del sistema de gestión de inocuidad de los alimentos ISO 22000,
Certificación y control técnico internacional de Alberk QA, 2008.
KAİZEN, Fundación Elginkan, 2008.
159
Entrenamiento de Auditoría Interna Interna, TRQS CALIDAD DE GESTIÓN
SISTEMAS DE SUPERVISIÓN Y SERVICIOS DE CERTIFICACIÓN COMERCIO.
LTD. PROPIETARIOS, 2007.
Gestión de la cadena de proveedores, Fundación Elginkan, 2007.
Publicaciones
Başaran B. & Aydın F. (2018) "Microbiological Risks Related with Raw Materials in
Halva Production and Detection of Microbiological Critical Control Points". Akademik
Gıda,16, 42-50.
Başaran B. (2017) "Gastronomi Turizmi Kapsaminda Rize Yöresel Lezzetlerinin
Değerlendirilmesi", Journal of Tourism and Gastronomy Studies, 5,135-149.
Başaran B. (2016) "The effect of ISO quality management system standards on
industrial property rights in Turkey", WORLD PATENT INFORMATION, 45, 33-46.
Başaran B. (2016) "ISO 22000 Gıda Güvenliği Yönetim Sistemi", Journal of Food and
Health Science, 2, 9-26.
Başaran B. (2016), "Trabzon’da Yaşayan Tüketicilerin Geleneksel Gıdalara Yönelik
Tutum ve Algıları". Gaziosmanpaşa Üniversitesi Ziraat Fakültesi Dergisi, 33 (1), 99-
110.
Başaran B. (2015) "Toplu Beslenme Noktalarında Çalışan Personellerin Gıda
Güvenliği Bilgi Durumları:Doğu Karadeniz Bölgesi Örneği", International Peer-
Reviewed Journal of Research, 29-46.
En la figura 64 se muestra el radar de la matriz de validación completada por el experto

Burhan Basaran. La evaluación muestra 2 puntos en los criterios de consistencia,
factibilidad, pertinencia y medición. El experto explica con respecto a los puntos de
consistencia y factibilidad, que el modelo propuesto es bueno; sin embargo no es
suficiente, ya que al hablar de alimentos, además de basarse en metodología PDCA y en
las buenas practicas agrícolas, es necesario tener un enfoque en la ISO 22000 (Sistema de
gestión de seguridad alimentaria) , la IFS (International Food Standard), BCR (Consorcio
Británico de venta al público) y HACCP (Sistema de análisis de riesgos y la
determinación de puntos críticos), para así tener un sistema que certifique que los
productos brindados al mercado, son de calidad y aptos para el consumo humano. Es por
ello, que se incluyeron las actividades de control sanitario en el subproceso de
seguimiento y control, en base a la ISO 22000. Por otro lado, el validador menciona con
160
respecto a la pertinencia, que el modelo propuesto teórico del plan de calidad aumentará
la productividad. Sin embargo, se necesita un sistema de manejo integrado de calidad y
seguridad alimentaria para que realmente exista el aumento de la productividad; dado que
los agricultores recién implementaran un sistema de gestión, se les brindará un modelo
de gestión básico para no ocasionar confusiones y reducir su resistencia al cambio. La
implementación de un sistema integrado se colocará como recomendación del presente
trabajo de investigación para cuando la asociación alcance un nivel mayor de madurez.
Por último, con respecto a la medición indicó que el modelo es insuficiente en términos
de rendimiento del proceso porque este no cumple los requisitos básicos para la seguridad
alimentaria y se necesita más información para esta evaluación. Por tal razón, dentro de
los procesos se dio un mayor énfasis al control de plagas, al suministro de agua y al control
de los residuos sólidos y líquidos.
CLARIDAD
5
4 3
3
MEDICION CONSISTENCIA
2
2 2
1
Esperado
0
Obtenido
ESTRUCTURA 4 FACTIBILIDAD
2
PERTINENCIA
Figura 64. Radar Matriz de Validación - Burhan Basaran
La figura 65 muestra los resultados de la matriz de impacto de Burhan Basaran. Esta

muestra, al igual que los anteriores expertos, que el sub proceso con mayor impacto y al
cual se le debe dar un mayor énfasis es el de adaptación al modelo, dado su gran impacto
en el conocimiento previo que tendrán los agricultores al iniciar sus actividades utilizando
el sistema propuesto.
161
Adaptación al modelo
17% 20%
Planificación de la
calidad
16% Desarrollo y
17%
administración de la
documentación
15% Control y seguimiento
15%
Figura 65. Evaluación matriz de impacto - Burhan Basaran
162
Validador 4 - Gestión por Procesos
Peter Cronemyr
Profesor – asesor en Linköping
University. Enseña y conduce
investigaciones de herramientas y
técnicas de Calidad y gestión por
procesos. Asesora proyectos de mejora
de procesos en organizaciones externas
como apoyo para los estudiantes.
Estudios
Berzeliusskolan. Bachiller en ciencias, Ingeniería de construcción.
Linköping University. Maestría, Ingeniería mecánica y aeronáutica
Linköping University, Licenciatura en Gestión de la Calidad
Chalmers University of Technology, Doctorado en ciencias, Gestión de la Calidad
Publicaciones
Cronemyr P, Jakolini S, & Eriksson M. (2014) Diplomacia Six Sigma - El impacto de
Six Sigma en los patrones nacionales de la cultura corporativa. Total Quality
Management & Business Excellence, 25 (7),827-841.
Cronemyr P. & Danielsson M. (2013) Gestión de Procesos 1-2-3 - Un Modelo de
Madurez y una Herramienta de Diagnóstico. TQM & BE, 24 (7-8), 933-944.
Cronemyr P. & Gregorio R. (2011) Desde las expectativas y las necesidades de los
clientes del servicio para controlar los límites de las especificaciones del cuadro. The
TQM Journal, 23 (2), 164 -178.
Cronemyr P. & Mauléon C. (2011) Seminarios de superposición de conocimientos:
Arenas conversacionales que apoyan la acción dirigida conjunta en proyectos. QMJ,
18 (3), 33 - 51.
Cronemyr P. & Lars Witell (2010) Cambiar de una perspectiva de producto a proceso
para las Mejoras de servicio en las empresas manufactureras. The TQM Journal, 22 (1),
26 – 40.
La figura 66 muestra el resultado de la validación de Peter Cronemyr. Este presenta una

valoración de 4 puntos en los criterios de medición estructura y pertinencia. En el caso de
pertinencia el experto precisa que no se tomaron en cuenta la resistencia de los
163
agricultores al cambio. Para esto, en el proceso de adaptación al modelo se presenta una
metodología de capacitación que permite a los agricultores conocer el sistema de forma
didáctica para evitar la resistencia al cambio.
La figura 67 muestra el resultado de la matriz de impacto de Peter Cronemyr. El proceso

más importante es el de adaptación al modelo, al igual que los anteriores expertos. Según
Bienvenido, es en este momento en que se trata con el agricultor, brindándole la
información necesaria para evitar su resistencia al cambio y asegurar la inclusión del
sistema en sus actividades diarias. A pesar de que esto implique una cantidad extra de
trabajo deben conocer los beneficios que esto conlleva.
Figura 66. Radar Matriz de Validación - Peter Cronemyr
164
Figura 67. Evaluación matriz de impacto - Peter Cronemyr
165
Validador 5 - Gestión de la Calidad
Tuane Yamada
Investigadora del Grupo de Gestión de
Calidad y Cambio de la EESC. Magister
en Ingeniería de la producción. Lider de
proyectos de mejora de procesos.
Actualmente los intereses de Tuane, son
los estudios de las prácticas de Gestión
de Calidad como estratégia para mejorar
el desempeño de las empresas.
Estudios
Universidad de San Pablo, Maestría en Investigación Operacional (Ingeniería de
Producción) (2016-2017)
Universidad de San Pablo, Bachiller en Ingeniería de Producción Mecánica (2011-
2015)
Estudios Especiales en Estrategia y Organizaciones.
Experiencia
Investigadora del Grupo de Investigación en Gestión de la Calidad y Cambio

(GQM) de la EESC / USP (2011-2012)
Responsable de identificar, a través de estudios prácticos en empresas de manufactura

certificadas por la ABNT NBR ISO 9001: 2008, factores que se basan en el análisis de
prácticas de Gestión de la Calidad como estrategia para mejorar el desempeño de las
empresas brasileñas que contribuyen al éxito o fracaso de la implementación y
mantenimiento de prácticas de Gestión de la Calidad. Becario FAPESP.
Unilever, Estrategia de manufactura de Ice Cream (2013)

Líder del proyecto de reducción de Give away (cantidad de helado envasado más allá
de lo declarado en el embalaje). Actuación en el proyecto de reducción de variación de
volumen y peso. Acciones para la implementación de cambio de diseño y cartera.
Estudio de los envases. Actividades que se centran en la mejora del proceso.
166
Visagio, Consultora de Proyectos (2013-2017)
Especialista en optimización logística, modelado predictivo, automatización de
procesos e informes, desarrollo de indicadores de excelencia operacional, presupuesto
base-cero, simulación financiera y reestructuración de áreas tecnológicas. Proyectos en
empresas de los sectores de Finanzas, Retail, Servicios, Oil & Gas y Siderurgia.
Publicaciones
Mateus C. Gerolamo, Camila F. Poltronieri, Tuane T. Yamada, Ana L.B. Cintra, (2014)
Quality Management: How do Brazilian Companies Use it?, Procedia - Social and
Behavioral Science,143, 995-1000.
Tuane Tonani Yamada, Camila Fabrício Poltronieri, Lillian do Nascimento Gambi,

Mateus Cecílio Gerolamo, (2013) Why Does the Implementation of Quality
Management Practices Fail? A Qualitative Study of Barriers in Brazilian Companies,
Procedia - Social and Behavioral Sciences, 81, 366-370.
Ana Lívia B. Cintra, Camila F. Poltronieri, Lillian do N. Gambi e Tuane T. Yamada

(2011) Análisis de Prácticas de Gestión de Calidad en Organizaciones Brasileras,
EESC-USP.
Los resultados de la matriz de validación de Tuane Yamada se presentan en la figura 68.

Se presenta una puntuación de 5 en la etapa de claridad, es decir el modelo es entendible.
Con respecto a la medición, según la validación, los indicadores son correctos; sin
embargo, presentan un lenguaje muy técnico para ser implementado en una asociación
que recién inicia su sistema de gestión. Se modificaron los indicadores de modo que
puedan ser utilizados por los agricultores. Por otro lado, Tuane dió una puntuación de 3
a los puntos de consistencia, factibilidad, y pertinencia, ya que además del enfoque de
gestión de calidad para el aumento de la productividad, es necesario tomar en cuenta que
lo estudiado es un proceso de cambio y por lo tanto es conveniente evaluar y/o trabajar
con las empresas no estructuradas que tienen más probabilidades de resistir al cambio
(barreras culturales). Por tal motivo, se incluyó la gestión del cambio en el primer
subproceso de adaptación al modelo, en el cual se instruye a los agricultores de la
importancia y el aporte del diseño mostrado. A pesar de que Tuane nos sugirió realizar
un piloto con las familias pertenecientes a la irrigación, nuestro trabajo de investigación
167
se encuentra orientado solo a la propuesta de un sistema de gestión adaptado a las MYPES
agricultoras de palta. Sin embargo, a modo de lograr mantener un control de las posibles
consecuencias que podría traer esta resistencia al cambio al momento de la
implementación, se decidió incluir en el subproceso de Adaptación, una matriz con la
evaluación de los riesgos asociados. A partir de esta matriz, se podrá conocer una
valoración del riesgo y establecer un control que permita reducirlo o controlarlo
totalmente.
5
CLARIDAD
5
4
3
MEDICION 4 CONSISTENCIA
2 3
1
Esperado
0
Obtenido
3
ESTRUCTURA 4 FACTIBILIDAD
PERTINENCIA
Figura 68. Radar Matriz de Validación – Tuane Yamada
La figura 69 muestra la evaluación del impacto. Como en las evaluaciones anteriores, el

resultado apunta al sub proceso de adaptación al modelo como el de mayor impacto.
168
Figura 69. Evaluación matriz de impacto - Tuane Yamada
VALIDACIÓN A NIVEL USUARIO
- Validador 1:
Norma Elizabeth Jimenez Loayza

DNI: 22299375
Grado de estudios: Secundaria

completa
Cantidad de hectáreas: 4 hectáreas
Edad del cultivo: 3 años
Reseña:
La señora Norma Jimenez es la encargada de sus hectáreas desde hace
aproximadamente 3 años. Tomó la batuta luego de que su padre falleciera 3 años atrás
y desde entonces le ha puesto bastante empeño para lograr adquirir los conocimientos
necesarios para mejorar su producción día a día. Al comienzo fue difícil, ya que no
tenía ninguna experiencia; sin embargo, con la ayuda de los demás integrantes de la
asociación, ahora puede llevar adelante sus cultivos por ella misma.
169
La validación de la señora-Norma nos permitió ponerle un mayor énfasis en la etapa de
adaptación. Ella explica que es necesario que cada uno de los agricultores debe conocer
de forma específica cómo funciona el modelo para el éxito del mismo. Como parte de la
matriz de validación se muestra en la siguiente figura un radar con lo esperado y lo
obtenido en la evaluación. En este caso, tanto lo esperado como lo obtenido poseen un
mismo valor por lo que se muestra solo una línea superpuesta en la gráfica.
Figura 70. Radar de la matriz de validación – Norma
Por otro lado, el análisis de la matriz de impacto muestra que se debe tomar un mayor
énfasis en el sub proceso de control y seguimiento dado que es donde normalmente se
comenten mayor cantidad de errores y es donde se van a identificar en que se está fallando
relacionado al sistema de gestión. El porcentaje de este análisis es mostrado en la figura
71.
170
Figura 71. Evaluación matriz de impacto – Norma
- Validador 2:
Gloria Sihua Quijante

DNI: 22252504
Grado de estudios: Secundaria

Completa
Cantidad de hectáreas: 2 hectáreas
Edad del cultivo: 3 años
Reseña
La familia de la señora Gloria siempre estuvo dedicada a la agricultura por lo que fue
más sencillo para ella entrar como cabeza de las hectáreas. Actualmente ella posee 2
hectáreas de palta y otras 3 más de otros cultivos. Se encuentra decidida a hacer todo
lo posible para la certificación por lo que anda siempre con su hoja de posibles
preguntas estudiándolas y apoyando a quienes lo necesite.
171
La validación de la Señora Gloria nos permitió poner énfasis en el factor de simplicidad.
Es necesario que no se utilicen palabras completamente técnicas pues podrían confundir
a los agricultores. En el gráfico adjunto se observa una disminución de un punto en el
factor claridad por lo antes mencionado dado que al momento de presentarles nuestro
modelo se utilizaron palabras muy técnicas no conocidas por muchos de los agricultores.
Figura 72. Radar de la matriz de validación – Gloria
El análisis de la matriz de impacto de la señora Gloria se muestra en la figura 73. Al igual

que la señora Norma, la señora gloria coincide en que el mayor énfasis debe de colocarse
en el sub proceso de Seguimiento y Control, ya que es necesario identificar las falencias
a tiempo para así poder controlarlas y evitar que no funcione alguna parte del modelo de
manera inadecuada.
172
Figura 73. Matriz de validación - Gloria
Ambas validadoras coinciden en la medición y la importancia de la capacitación en este

tema. Mucho de los agricultores no llevan registros cuantitativos de sus cosechas por lo
que la nueva adopción de este método puede resultar un poco engorrosa y complicada,
sin embargo, si se muestra de manera amigable y en un lenguaje sencillo, funcionará
óptimamente.
5.1.5 Incremento de productividad

La presente tesis es de investigación; por lo tanto, la propuesta del diseño del proceso de
gestión presentado se encuentra basado en literatura. Partiendo de esto, el presente
modelo aún no ha sido implementado por lo que no se cuenta con data real para poder
brindar un porcentaje exacto de aumento de la productividad. Sin embargo, los diferentes
casos de éxito presentados nos permiten hacer una estimación del porcentaje de mejora
que vendría luego de la implementación del sistema de gestión de calidad dentro de la
asociación.
Para ello se presentarán las siguientes estimaciones:
• Estimación de incremento de ganancia.
• Estimación de mejora en la productividad agrícola.
• Oportunidades de mejora en la gestión y administración de la organización:
173
a) Estimación de incremento de ganancia
El problema encontrado en el diagnóstico fue un alto porcentaje de rechazo en el primer

corte (46%). Basándonos en ello, el proceso de gestión planteado permitiría reducir ese
porcentaje de rechazo a solo 20% aproximadamente del primer corte significando un
incremento del 5.85% ($1117.27) en la ganancia total y un 5.17% de disminución de
pérdida económica (de 11.57% a 6.40%). Ver Tabla 20.
Tabla 20
Incremento de ganancia
Primer corte (kg)

Estado Cantidad
Vendidas 12304.46
En espera 4321.54
Ingreso primer corte 15995.798
Segundo corte (kg)
Estado Cantidad
Vendidas (98% de la espera del 4235.11
primer corte)
No vendido 86.43
Ingreso segundo corte 4235.11
Ingreso total 20230.9072
Ingreso total con 46% de rechazo 19113.64
Ingreso esperado 21613.80
Porcentaje de disminución de pérdida económica 5.17%
Porcentaje de aumento de ganancia 5.85%
b) Estimación de mejora en la productividad agrícola
En este punto se han tomado en consideración la perspectiva de los agricultores y la

literatura revisada.
Con el proceso de gestión presentado, los agricultores de la asociación realizaron un

cálculo basada en su experiencia, y estimaron que la productividad agrícola podría llegar
174
a 6.68 tn/ha, lo que equivaldría a un 49.78% de incremento de productividad
aproximadamente. (Ver Tabla 21)
Tabla 21
Incremento de productividad según juicio de experto
Productividad anterior 4.46

Productividad estimada 6.68
Incremento 49.78%
Así mismo, los casos de éxito presentados nos permiten concluir que existe una relación
directa entre la calidad y la productividad. Al estandarizar los procesos, mantener la
trazabilidad de las actividades y establecer controles de calidad se reducen tiempos
muertos, se administran mejor los recursos y se evitan pérdidas de producción. Es por
ello que, tomando en cuenta la cantidad de hectáreas de los agricultores y la edad de los
paltos, se puede estimar que la productividad llegaría a 6.43 tn/ha, significando un
incremento de 44.17%. (Ver tabla 22)
175
Tabla 22
Incremento de productividad según edad del palto y cantidad de hectáreas
A B
Productividad Cantidad de
Edad de
de paltos a hectáreas de esa A*B
sus
esa edad edad (Kg)
paltos
(kg/Ha) (Ha)
Agricultor 1 4 6656 4 26624

Agricultor 2 4 6656 3 19968
Agricultor 3 2 1664 1.5 2496
Agricultor 4 3 3328 3 9984
Agricultor 5 5 8320 2.5 20800
Agricultor 6 3 3328 4 13312
Agricultor 7 6 10000 9 90000
Agricultor 8 4 6656 3 19968
Agricultor 9 4 6656 3 19968
Agricultor 10 4 6656 2 13312
Agricultor 11 2.5 4992 3 14976
Agricultor 12 4 6656 3 19968
Agricultor 13 3 3328 2.5 8320
kg totales 279696
Toneladas
279.696
totales
Cantidad de
43.5
hectáreas
Productividad
6.43
ideal
Incremento 44.17%
Si bien estos valores son elevados, cabe resaltar que las estimaciones presentadas se
realizaron en condiciones climáticas, edáficas e hídricas del campo ideales. Además, las
comparaciones para calcular el porcentaje de incremento de productividad se
desarrollaron con el estimado ideal y los datos obtenidos del año 2016. No se hizo la
176
comparación con los datos del 2017 dado a que la producción de ese año se vio seriamente
afectada por una sequía y brindaría datos mucho más inexactos.
Por otro lado, como se observó en el diagnóstico, la productividad de la asociación se

encuentra por debajo de la media en Ica. Si se logra llegar a incrementar la productividad
de AgroInka a 6.43 (tn/ha), aún no habría alcanzado el promedio en el departamento de
Ica (14.514 (tn/ha)). Para este caso, es necesario acotar las condiciones futuras de la edad
de los paltos. Tal como se mencionó en el diagnóstico, “la edad en años del palto define
el nivel de producción de la palta, a partir de los 2 años, el árbol de palta empieza a
producir sus primeros frutos y en el quinto año, el palto empieza a incrementar su
producción. El rango de edad en la que el palto llega al máximo de su producción es entre
los 8 y 10 años, logrando producir desde 15 toneladas a más. La productividad baja entre
los 25 y 30 años, razón por la cual los agricultores deben cambiar sus árboles en ese
intervalo”. En el 2021, muchos de los agricultores ya contarán con paltos de 8 años y la
productividad se elevará a tal punto en que alcance incluirse en la media; esto, si se
cumplen las especificaciones de calidad especificadas en esta investigación para no
perder producción.
c) Mejora en la gestión y administración de la organización:
• Mejora en el flujo de información
• Apoyo a los líderes de la asociación para la asignación de sus recursos
• Capacitación de los agricultores involucrados
• Mejor manejo de recursos
• Rápida detección de problemas
• Establecimiento de un mecanismo para la solución de los problemas desde su

causa raíz
• Evitar pérdidas de producción por plagas
177
En este capítulo se validó cada entregable mostrado en los capítulos anteriores. Para el
capítulo 1 se hace un recuento de la cantidad de papers indexados utilizados para
demostrar la veracidad de los datos, técnicas, e información. Para el capítulo 2 se validó
la información tomada, mostrando el tipo de entrevista utilizado y el censo realizado para
la toma de datos; de igual forma se explican los principales problemas encontrados y
como estos generaron una relación causal para la creación de cada uno de los procesos.
Para el capítulo 3 se validó los entregables de cada uno de los procesos, para demostrar
que se realizaron utilizando herramientas de la ingeniería industrial. Y finalmente se
presentó a los validadores (tanto expertos como a nivel usuario) quienes brindaron sus
comentarios para la mejora del modelo planteado y dieron su visto bueno en la realización
del mismo. Las observaciones realizadas fueron levantadas en cada uno de los
subprocesos con el fin de tener una propuesta más amigable para los agricultores.
178
6 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE
INVESTIGACIÓN
En el presente capítulo se redactarán todas las ideas y conclusiones a las cuales se han
llegado a través de toda la investigación. Además de ello, se brindarán recomendaciones
que puedan servir para mejorar y/o actualizar esta investigación y también servir como
base para otros trabajos que requieran del citado de este. Sumándose a ello, se plasmarán
futuras líneas de investigación que puedan hacerse en un futuro teniendo como referencia
esta investigación y llevándola a otro campo para su futuro análisis y estudio.
6.1 CONCLUSIONES
A lo largo de la investigación se han podido identificar diversas conclusiones que
permiten conocer el estado del modelo propuesto. A continuación, estas serán explicadas:
Mediante la visita a los agricultores se observó una alta resistencia al cambio y

desconocimiento de lo que implica un proceso de gestión de calidad e inocuidad. (Solo el
38.46% del total tenía un previo conocimiento del proceso). Este hecho ocasiona que las
personas integrantes de la asociación no tengan en cuenta el estándar a adquirir de su
producto y qué pasos, herramientas y acciones deben tomar para alcanzar el calibre ideal
de la cosecha. Además, el querer brindar un proceso de cual no se tiene conocimiento, no
ayudaría a incrementar la productividad, al contrario, solo causaría confusión y mal
manejo de la asociación. Por lo tanto, el trabajo de investigación cuenta con el sub proceso
de adaptación al proceso de gestión de calidad e inocuidad; este toma en cuenta las
capacitaciones previas necesarias para lograr que los agricultores comprendan la
estructura y los subprocesos que implica el proceso a implementar, la toma de conciencia,
el asumo de una conducta productiva que le permita trabajar para lograr un objetivo de
forma que se pueda volver “suyo” y la enseñanza de pasos a seguir en caso hayan cambios
de mercado, requisitos legales o formatos.
Los agricultores poseen distintos métodos de riego según lo evidenciado en el

diagnóstico. El 69.23% utiliza el riego por gravedad, el 23.08% utiliza la combinación
del tecnificado con el riego por gravedad, y tan solo el 7.69% utiliza solo el tecnificado.
El mejor sistema de riego que se adapta a esta especie, palta Hass, es el riego tecnificado
y existen 3 tipos que se adaptan a diferentes características de cultivo en función de la
edad del cultivo, la zona de plantación y el clima (Gardiazabal, 2004). En adición,
Ascencios (2012) sostiene que el mejor método de riego tecnificado es el riego por goteo,
ya que su eficiencia de aplicación se encuentra entre 75 y 90%. Además, el riego por
179
goteo proporciona uniformidad de riego, ahorro de agua, automatización total y control
total del suministro de agua en las paltas (Ascencios, 2012). Por lo tanto, permite la
optimización de recursos y permite un mayor rendimiento en la cosecha. Este hecho
repercute en la diferente y muy variada productividad de cada agricultor, siendo los que
no utilizan el sistema de riego por goteo (69.23%) los más afectados con respecto a la
productividad y pérdida de cosecha por estrés hídrico. Es por ello, que mediante la gestión
por procesos se estandarizará el sistema por goteo para que todos realicen la actividad de
riego con la misma técnica y se pueda obtener una productividad más uniforme.
El 68% de los agricultores no conocen las horas de regado ni la frecuencia de ésta durante
la semana. Este hecho genera que disminuya la productividad de las plantas, ya que la
palta es un fruto muy susceptible al estrés hídrico, es decir, el exceso o falta de agua hace
que la fruta se pierda; por lo tanto, es necesario controlar la cantidad de agua que recibe
y su frecuencia. Es por ello, que el proceso de gestión de calidad se encarga de
estandarizar formatos prácticos en los cuales se tienen las horas y frecuencias de regadío
para que los agricultores puedan realizar y controlar que las actividades se desarrollen de
la manera correcta y que la fruta no presente defectos ni se pierda parte de la cosecha.
Los agricultores no poseen el mismo sistema de arado. El 62% de los agricultores utiliza
maquinaria, el 31% utiliza el caballo y el 8% lo realiza manualmente. Esto repercute en
los diferentes costos de producción de la palta y también en el margen de ganancia de
cada agricultor, ya que cada método cuenta con un sistema distinto, algunos necesitan
costos de mantenimiento, otros necesitan costos de alimentación para los animales y otros
simplemente pierden horas hombre en realizar la actividad de forma más lenta. Por ello
el proceso de gestión de calidad estandariza el método que más beneficie a la
productividad, para que no exista tanta desviación en el margen de ganancia de cada
agricultor, y además busca hacer seguimiento de su eficacia y efectividad en el aumento
de la productividad agrícola.
El 46.2% de los agricultores realiza la aplicación de fertilizantes de forma independiente,

mientras que el porcentaje restante contrata personal para las aplicaciones. Esto repercute
en la variación del costo que incurre cada agricultor y el margen de ganancia, ya que el
costo de la contratación del personal, y las horas de trabajo no están contemplados y no
son iguales para todos. Mediante el proceso de gestión de calidad se estandarizará el
método que más beneficie al agricultor con respecto a rapidez y buen desarrollo de la
180
actividad, para que no exista tanta desviación en el margen de ganancia, y además de
hacer seguimiento de su eficacia y efectividad en el aumento de la productividad agrícola.
Para todo proceso de gestión de calidad, es muy importante la participación,

comunicación y compromiso de todo el personal de la organización, y uno de los
problemas es que la asociación como tal no existe, ya que todos los agricultores hacen
sus cosechas y no se informan de cómo está administrando cada uno sus hectáreas. Es por
ello, que se incluye el subproceso de Planeamiento de Calidad e Inocuidad, el cual
determina la política, lineamientos y objetivos que deben de ser seguidos en la asociación,
estableciendo responsabilidades específicas para cada los agricultores, ya que así existirá
más compromiso y participación de los miembros en el proceso.
Según lo analizado en el diagnóstico, tan solo el 38% de los agricultores usan registros,
tales como libretas de tiempo, en las cuales se lleva el control de las fechas de sembrío,
fecha de abonamiento y qué abonos se tienen que echar. Con este hecho, existe el riesgo
de la mala realización de las actividades al existir una falta de control de los procesos, y
ello repercute en el rechazo y la baja productividad de la palta. Por ello el subproceso de
desarrollo y manejo de la documentación toma en cuenta el manejo y la mantención de
un flujo de documentación para controlar los procesos. La actualización de los
documentos y la revisión de los registros contribuyen a una mejor trazabilidad de la
información dentro de la organización.
Las entrevistas realizadas a la asociación evidenciaron que ninguno de los agricultores

cuenta en la actualidad con puntos de control específicos en alguna parte del proceso de
sembrado o maduración de la palta. Los controles del palto son realizados de forma
diferente ya sea al inicio del crecimiento, durante, o poco antes de la cosecha sin
estandarizar el mencionado proceso. Esto genera disminución de cosecha, ya que al no
poseer un sistema que indique las fechas o las partes del proceso en los cuales controlar
e identificar los problemas del palto, no se previenen ni se crean acciones que
contrarresten las posibles pérdidas. Es por ello, que el proceso de gestión de calidad
estandariza puntos de control de acuerdo a los factores que afectan la calidad del producto,
es decir en el subproceso de seguimiento y control define un cronograma de fechas en las
cuales controlar y/o realizar actividades de regado, poda, aplicación de fertilizantes y la
cantidad a suministrar, aplicación de plaguicidas y la verificación del buen estado de la
planta, y el momento de la cosecha.
181
Asimismo, como parte del juicio de experto que manejan los agricultores, no cuentan con
un sistema de inspección óptimo que permite reconocer los aspectos fitosanitarios que
requiere la palta y que busca el cliente. Es por ello que para asegurar la inocuidad, es
decir, brindar la seguridad de que la fruta es apta para el consumo humano, el proceso de
gestión de calidad se encarga de brinda un formato de checklist práctico que pueden
utilizar los agricultores en cada punto de control programado para realizar el control de
los aspectos fitosanitarios que requiere tanto la ley como el consumidor.
Ninguno de los agricultores posee puntos de control. Esto genera una falta de control de
las actividades, proceso y producto lo que se traduce en pérdida de cosecha como se
explicó dos conclusiones anteriores. Por esa misma razón, además de definir un plan de
inspección, el proceso de gestión de calidad define el subproceso de auditorías internas,
para que además de evaluar y verificar el cumplimiento de estándares del producto, se
evalúe el comportamiento del proceso de gestión como tal, en el cual se diagnostiquen
posibles problemas y posibles acciones que se puedan desarrollar para realizar la mejora
continua en la asociación.
Mediante la visita, los agricultores mostraron interés en alcanzar acreditaciones como la

Global Gap. Este hecho es explicado ya que uno de los agricultores es ingeniero de
industrias alimentarias y posee el conocimiento de los beneficios económicos y de alcance
de mercado al exportar paltas con certificación. Por tal razón se cuenta con el sub proceso
de desarrollo y manejo de la documentación, ya que las buenas prácticas agrícolas indican
que los agricultores deben mantener registros actualizados para demostrar que todas sus
actividades cumplen con las BPA (GAP).
Existe un nivel elevado de rechazo de la palta (46%) en el primer corte y esto repercute
en la productividad económica de la asociación, ya que el pago es mayor en la primera
cosecha. Se pierden aproximadamente 11,32% de las ganancias esperadas. Es por ello
que se diseña el proceso de gestión de calidad, ya que, según lo visto a lo largo del estudio,
existe una relación proporcional entre la calidad y la productividad. Con un proceso de
gestión de calidad, se podrán estandarizar las actividades realizadas, asignar
responsabilidades a los agricultores y darle seguimiento a todo el proceso desde sembrío
hasta la cosecha para poder alcanzar el calibre promedio y reducir el nivel de rechazo de
la palta hass.
182
Finalmente, con la presente investigación se logrará apoyar a la asociación Agroinka a
incrementar su productividad mediante la aplicación de diversas mejoras de gestión
obteniendo como resultado principal la estandarización de sus actividades y la completa
integración de sus procesos. Este incremento de productividad (toneladas por hectárea)
también se verá reflejado en el incremento de ganancias de la asociación.
6.2 RECOMENDACIONES
Después de realizar la investigación surgen recomendaciones que pueden realizarse en un
corto o largo plazo. Como parte fundamental del capítulo, se procede a explicar las
recomendaciones:
Cada agricultor tiene diferentes distancias entre cultivos. 5x3 y 3x5 m son las distancias
que más se utilizan representado un 38% y 23% respectivamente del total de agricultores
que los utilizan. Mientras que los 6 agricultores restantes utilizan distancias totalmente
distintas. Un 15% utiliza 4x5 m, otro 15% utiliza 4x3 m y finalmente un 8% utiliza 3x8
m. El Instituto Nacional Autónomo de Investigaciones Agropecuarias (INIAP) (2016),
indica mediante una investigación que la distancia de siembra que mejor resultado ha
dado es la de 5x5.30 metros, ya que en una hectárea entran alrededor de 350 a 400 plantas,
lo cual se traduce en 18 toneladas por hectárea al año. Además J.S Klone (1998) indica
que la distancia entre plantaciones debe aumentar conforme a la edad del palto. Por lo
tanto, la distancia entre plantaciones cuando la planta se encuentre entre 1 a 10 años, sería
5x5.30m, entre 10 a 14 años de 5x6m y de 14 a 25 años de 11x6m. Es por ello, que se
recomienda a los agricultores que en las futuras plantaciones estandaricen estos
distanciamientos (densidades) según los años, los cuales serían a principio de 5 m x 5.30
m, ya que con marcos de plantación más pequeños se puede obtener producciones muy
altas, es decir, un aumento en la productividad de cada agricultor y por ende de la
asociación.
Actualmente con el modelo sugerido mediante la gestión por procesos se estandarizarán

los procesos para incrementar la productividad de la asociación y que esta como tal, pueda
atender pedidos grandes. Sin embargo, la zona de estudio es muy propensa a presentar
problemas como sequías que afectan y disminuyen gravemente la productividad tal como
se observó en el diagnóstico del año 2016. Existe un reservorio de agua de
aproximadamente 220m2 perteneciente a un agricultor, pero por falta de dinero, tiempo
y horas hombre para mantenerlo, no lo utiliza. Es por ello que se recomienda que la
asociación como tal, se organice, se comprometa y defina responsables para el cuidado,
183
vigilancia y la mantención de este recurso que servirá como fuente de contingencia y
prevención para las sequías constantes en la población y así perder la mínima producción
posible para alcanzar la productividad deseada.
En el capítulo 3 se mencionaron diversos indicadores que ayudaran a controlar que el

modelo y en sí que el proceso y el producto estén yendo bien y cumplan los estándares
requeridos. Sin embargo, existen más indicadores que podrían ser incluidos una vez que
la asociación quien utilice este modelo, ya vaya adquiriendo la madurez necesaria y
necesite evaluar más aspectos que sean de interés para el control del proceso de calidad.
Como por ejemplo el cumplimiento de uso de registros, es esencial para que se note que
realmente se está llevando a cabo el control en todos los procesos, y además de demostrar
que se tiene una data de control casi en 100%. Sin embargo, este indicador es muy arduo
de medir porque son muchas áreas, muchos procesos y hasta las empresas grandes tienen
dificultades al reunir información para esta evaluación. Es por ello que no se incluyó en
el modelo, pero si sería importante medirlo cuando ya haya un entendimiento del proceso
de gestión calidad y haya mucha comunicación entre los procesos y la asociación en sí.
De igual manera, el indicador de cumplimiento de checklist sería muy importante porque

demuestra que todos los controles han sido realizados en la fecha indicada y además
permitiría tener una data actualizada en la cual se pueda evidenciar cuales son los
problemas más recurrentes en cuanto al proceso productivo, al producto y a los otros
procesos vinculados a la gestión de calidad quienes siguen los lineamientos indicados
como qué tipo de fertilizantes y pesticidas comprar, etc. Por ello se recomienda incluirlo
en el modelo una vez alcanzada la madurez necesaria en el desempeño del proceso de
gestión de calidad.
Si bien es cierto, la alianza y el contacto con los proveedores los ve el proceso de logística.
Sin embargo, es el proceso de calidad quien da los lineamientos de qué tipo de productos
comprar, con respecto a tamaño, tipo y la calidad en sí del recurso a utilizar. Como se
observó en el diagnóstico, cada agricultor posee distintos proveedores, lo cual ocasiona
que los productos, ya sean pesticidas o fertilizantes de cada familia, sean diferentes y
afecte en la productividad. Un producto de mala calidad afecta a la mala nutrición del
palto y/o a la propagación de plagas en la planta y a su posterior desecho por
incumplimiento de estándares. Es por ello, que se recomienda que los responsables de
calidad, además de definir los estándares del producto, analicen con el proceso de
logística y homologuen los proveedores más beneficiosos con respecto a costos y a
184
calidad de los productos, es decir que solo se mantengan alianzas estratégicas con
aquellos que provean el mismo tipo de productos. Así solo se tendrán canales que brinden
productos uniformes y que aseguren una productividad promedia por hectárea en la
asociación.
Como se mencionó anteriormente, el indicador de cumplimiento de registros es muy

arduo de medir porque son varios documentos a recaudar y varios procesos a verificar.
Por ello, si en algún momento la asociación está segura de incluir este indicador como
parte del modelo, sería recomendable contar con un almacén para todos, en el cual no
solo se almacenen los fertilizantes y pesticidas y hacer un solo control de calidad, también
de almacenar todos los registros en un armario y facilitar la medición del indicador a
implementar en el modelo. De igual forma, esta recomendación serviría para el indicador
de cumplimiento de checklist.
Tal como se observó en el diagnóstico, los agricultores poseen distintos métodos de riego.
El 69.23% utiliza el riego por gravedad, el 23.08% utiliza la combinación del tecnificado
con el riego por gravedad, y tan solo el 7.69% utiliza solo el tecnificado. Una de las
conclusiones de la investigación fue que el mejor método es el riego por goteo, ya que su
eficiencia de aplicación se encuentra entre 75 y 90% según Agrobanco y Agroideas,
además de proporcionar uniformidad de riego, ahorro de agua, automatización total y el
control total del suministro de agua en las paltas, por lo tanto es quien brinda el mejor
rendimiento en la cosecha. Sin embargo, el proceso de gestión puede indicar y/o
estandarizar este proceso, pero tomará tiempo porque son métodos que requieren de
instalaciones y la concientización de los agricultores. Es por ello, que se recomienda que
las personas que aún no cuenten con el sistema de riego por goteo se unan para realizar
un pago único por la compra e instalación de la técnica. De esta forma les saldrá más
económico y se tendrá la seguridad de que las instalaciones cumplen con la misma
calidad.
Por el momento la asociación busca cumplir con el calibre indicado por la acopiadora, el
cual es de 160 gramos para no tener pérdidas económicas en el primer corte. Sin embargo,
en la entrevista los agricultores mencionaron el deseo de exportar en un corto plazo. Pero
para direccionarse hacia mercados nuevos es necesario tener en cuenta que para poder
exportar palta hass al exterior del país existe otro calibre que cumplir. Según CADEX el
mercado exterior requiere la categoría extra, el cual tiene el calibre igual o mayor a 227
gramos por unidad ó un mínimo de 2 aguacates por libra, deben ser de una calidad
185
superior, su forma y color deben ser los típicos de la variedad, estar libre de defectos, el
pedúnculo si está presente, debe estar intacto; se acepta en 10% de frutos sin pedúnculo.
Por ello se recomienda a la asociación que, si en un futuro desea exportar su producto,
debe cambiar sus objetivos de calidad, los requisitos del cliente y los controles a realizar
deben ser acorde a lo que se busca obtener en el producto. Cabe recalcar, que, de momento
con el aumento de productividad y la unión de todos los agricultores de la asociación, ya
es posible llenar una tara para exportación, lo cual indica que es posible realizar la
estrategia. Esta opción tiene que estar muy ligada a los procesos de logística y gestión
comercial, ya que logística velaría por el transporte, y almacenamiento del producto y
comercial se encargaría de buscar la cartera de clientes potenciales a quienes ofrecer el
producto.
De igual manera, al cambiar de mercado o cliente, existirán nuevos lineamientos de

calidad que cumplir y que demostrar. Por lo tanto, además de cambiar los objetivos, los
diferentes formatos de control deben estar alineados a ellos, para que se haga un correcto
seguimiento. Es por eso, que se recomienda si en un corto plazo deciden exportar, deben
estudiar perfectamente los requisitos de los nuevos clientes que se tengan para traducirlos
en formatos actualizados que permitan seguir una trazabilidad interna de lo que se quiere
producir, y ver si la capacidad de la asociación puede cumplir con los pedidos para evitar
tardanzas de envíos o productos no conformes. Además, se tiene que analizar el marco
legal del país al cual se dirigirán para no tener problemas de ingreso del producto. Los
formatos pueden variar desde cambios de nutrición y fechas de fertilizado, diferente
programa de riego, diferente programa de poda, como todos los factores que influyen en
el crecimiento del calibre de la palta y en los requisitos fitosanitarios que avalan que el
producto es apto para el consumo humano.
Así mismo, el marco legal peruano y la ficha técnica de la palta, no siempre son constantes
y tienen cambios cada cierto periodo de tiempo. Por ello es recomendable siempre estar
actualizados con la norma técnica de la palta, ya que pueden existir ciertos lineamientos
que se modifiquen y la asociación no los tenga en cuenta. Esto puede ocasionar problemas
de incumplimiento de estándares y es muy necesario cuando se realizan auditorías
externas.
Por otro lado, un punto a recalcar cuando se hable de exportación, son las certificaciones
que el mercado busca en sus proveedores. En caso de este modelo, si el mercado objetivo
es Países Bajos, es necesario acreditarse en la Global Gab, la cual engloba procesos de
186
gestión de calidad, seguridad y salud ocupacional y gestión del medio ambiente. Por lo
tanto, en este escenario influyen mucho las recomendaciones brindadas de los indicadores
nuevos a incluir, ya que uno de los requisitos es el manejo de registros de todas las
actividades en la organización. Sin embargo, el modelo global propuesto, no cuenta con
el proceso de gestión ambiental, por ello sería recomendable incluir en un futuro un
modelo de gestión ambiental basado en las ISO 14000 para cumplir con el requisito que
busco la acreditadora y poder brindarle seguridad al cliente que la asociación es
responsable con el medio ambiente y gestiona de forma adecuada sus recursos.
Asimismo, en caso de que existan nuevos clientes se deben tener en cuenta otras
certificaciones. En tal caso, ¿Qué certificaciones contribuyen a la competitividad de la
palta en el exterior?, se obtuvieron 3 artículos que describen las certificaciones existentes
que permiten un mejor acceso al mercado internacional. Priyanka et al (2016) muestran
que la certificación orgánica y el comercio justo en la agricultura aumentan el bienestar
de los hogares y dan a conocer que los agricultores certificados, es decir, los que adoptan
sólo certificación orgánica y los que adoptaron el comercio justo además de orgánicos,
ganan más ingresos per cápita que los agricultores convencionales y tienen mayor acceso
al mercado. Además, concluyen que certificación de comercio justo no aumenta el ingreso
de los agricultores orgánicos, pero sí contribuye a la renta permanente en el largo plazo
por el aumento de la riqueza real en términos de activos. De igual manera Kleemann et
al (2013) demuestran que la certificación orgánica trae efectos positivos en las medidas
de uso de prácticas agroecológicas, así como un impacto positivo de la intensidad de uso
en el retorno de la inversión (ROI) de los pequeños productores. Por su parte Saengbha
et al (2015) investigan los factores y patrones de adopción de la certificación Global GAP
y concluyen que la adopción y la des-adopción están altamente relacionadas con las
limitaciones de mano de obra de los hogares, la propiedad de la tierra y las altas
expectativas iniciales con respecto a las oportunidades de mercado producido por GAP.
También determinaron que los agricultores siguen manteniendo las mejores prácticas
incluso después de abandonar el programa y se quedan con los conocimientos de cómo
manejar la finca y cómo reducir costos. Por lo tanto, es recomendable que además de
buscar acreditación de la Global Gab, en un futuro se busque la acreditación orgánica ya
que es un requisito que los países de Europa demandan y aumenta los ingresos de la
asociación.
187
Por otro lado, se recomienda que cuando se den las auditorías internas en la asociación,
no falte ningún miembro del comité de calidad, ya que así se pierde el compromiso y no
es posible debatir todos los puntos que posiblemente el que haya faltado tenga. De esta
manera no habrá acciones correctivas o preventivas definidas en su totalidad. Por ello, es
necesario avisar con tiempo si no podrán asistir y así se pueda acordar una nueva fecha
en la cual todos puedan. Esto demuestra el compromiso, el respeto y la responsabilidad
con el impacto que causa la gestión de la calidad.
Como en cualquier empresa, las fechas y plazos están sujetos a cambios. Es por ello, que
es recomendable que al momento de realizar planes de acción y de mejoras se tenga en
cuenta la peor de las situaciones o escenarios para así definir el calendario de estos. Esto
debe hacerse con el fin de cumplir en un 100% lo planeado e incrementar la efectividad
de las mejoras propuestas en las auditorias o por parte de los controles realizados en el
proceso productivo.
Por último, en caso de que nuevos agricultores de la zona quieran pertenecer a la

asociación, se recomienda que el comité de calidad se base y utilice el subproceso de
adaptación a la calidad y evalúe los mismos indicadores, para que así los ingresantes se
encuentren al nivel de los ya participantes. Por otra parte, también se debe generar toma
de conciencia y compromiso a la política de calidad y la difusión de los objetivos y
estándares que se busca como asociación para el mercado al cual se dirige.
6.3 FUTURAS LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

Teniendo en cuenta las conclusiones, surgen un grupo de líneas futuras de investigación,
que permitan profundizar en la gestión de la calidad e inocuidad de las MYPEs y arrojar
conocimientos en cuanto a la mejora del modelo propuesto.
Como primera línea de investigación, se recomienda el estudio de cómo los pequeños

agricultores pueden lograr su articulación con los mercados externos, ya que si bien es
cierto la gestión de la calidad les permitirá ofrecer un producto acorde a los estándares
demandados, también se tiene que estudiar la parte de articulación y de éxitos de ingreso.
Por otra parte, tal como se observó en las recomendaciones una segunda línea de
investigación sería el estudio a profundidad de las certificaciones que contribuyen a la
competitividad de la palta hass en el exterior del país. Esta línea de investigación
beneficiaría a la rentabilidad de los agricultores y al mismo proceso de gestión de la
calidad en sí, ya que la estructura sería más completa y se ajustaría a esas realidades.
188
Una tercera línea de investigación por parte de la Global Gab sería el estudio o la
implementación del proceso de gestión ambiental, ya que es un requisito que pide la
acreditadora. Esta línea de investigación además de servir como requisito beneficiaría a
la responsabilidad del medio ambiente y actuaría con el proceso de gestión de calidad en
conjunto en cuanto a cumplimento de estándares de los productos brindados por los
proveedores y el límite máximo permitido que los fertilizantes y pesticidas contaminen al
medio ambiente.
Una última línea de investigación sería el desarrollo de un estudio que permita obtener
data de los factores externos que afectan a la producción de palta Hass, para así conocer
más su comportamiento y poder considerarlas como parte del proceso de gestión.
189
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196
8 ANEXOS
ANEXO 1: RG-CAL-01 Resultados de la Evaluación
CODIGO: VERSION: FECHA:

RESULTADO DE LA EVALUACIÓN
RG-CAL-01 01 07/05/2017
FECHA NOMBRE TEMA NOTA
197
ANEXO 2: RG-CAL-02 Lista de Responsables

LISTA DE RESPONSABLES
RG-CAL-02 01 07/05/2017
NOMBRE Y APELLIDO RESPONSABILIDAD FIRMA DE

COMPROMISO
198
ANEXO 3: PO-CAL-01 Política de la Calidad

POLÍTICA DE LA CALIDAD
PO-CAL-01 01 07/05/2017
POLÍTICA DE LA CALIDAD
Agroinka es una asociación dedicada a la producción de palta Hass, para lo cual cuenta
con un grupo humano altamente calificado y con una presencia en el mercado de
aproximadamente 10 años. Para garantizar el correcto desempeño de la organización,
Agroinka se compromete a:
 Realizar actividades que cumplan con el fin de la asociación y brinden valor

agregado para la exitosa cosecha de palta hass.
 Cumplir con los requisitos establecidos por los clientes y partes interesadas en
temas de calidad y con cualquier otro requisito que la organización considere
necesario.
 Mejorar continuamente la eficacia del proceso de gestión de la calidad e

inocuidad.
 Establecer una comunicación adecuada dentro de la asociación.
------------------------------------------
Presidente de la Cooperativa
199
ANEXO 4: RG-CAL-03 Objetivos de Calidad

OBJETIVOS DE CALIDAD
RG-CAL-03 01 07/05/2017
Implementar, evaluar y mejorar el proceso de Gestión de Calidad e Inocuidad con el fin

obtener productos de calidad que cumplan con las normas técnicas y requisitos del cliente.
 Disminuir el rechazo de paltas en el primer corte.
 Desarrollar consciencia preventiva y uso de registro de actividades para

implementar acciones futuras.
 Establecer puntos de control para evaluar el correcto cumplimiento de estándares

requeridos
 Responsabilidad de todos los agricultores para mantener el proceso.
200
ANEXO 5: RG-CAL-04 Lista de Requerimientos de Calidad
LISTA DE REQUERIMIENTOS DE CODIGO: VERSION: FECHA:

CALIDAD RG-CAL-04 01 07/05/2017
PROCESO CONTROL SI NO
Cumplimiento de requisitos
COMERCIAL
Registro de potenciales clientes
PCP Matriz de planificación
Selección y evaluación de proveedores de insumo
para abono
Numeración de parcelas para trazabilidad
Selección y evaluación de proveedores de
fertilizantes y pesticidas
Cumplimiento del Plan de riego
Cumplimiento del Plan de poda
Cumplimiento del Plan de aplicación de pesticidas
Cumplimiento del Plan de aplicación de fertilizantes
PRODUCCIÓN
Cumplimiento del Plan de acción a plagas y
enfermedades
Exámenes de laboratorio de Materia Seca
Capacitaciones al personal para asegurar el
cumplimiento de requisitos
Plan de HACCP para velar por la inocuidad del
producto
Selección y evaluación de proveedores de insumos
de embalaje
Selección y evaluación de proveedores
Control de Stock
LOGÍSTICA
Orden y limpieza
Control de Calidad de insumos
201
Vales de salida
Guías de Remisión
SSO IPERC
202
ANEXO 6: RG-CAL-05 Análisis FODA
CÓDIG
VERSIÓ FECHA:
ANÁLISIS DEL CONTEXTO INTERNO Y O:
N: 07/05/201
EXTERNO RG-
00 7
CAL-05
PROCESOS FORTALEZAS DEBILIDADES
Agricultores con Limitadas capacitaciones al

TODOS
experiencia. personal.
Conocimiento del
Carencia de un Sistema de Gestión
TODOS proceso de
de Calidad.
producción
COMERCIAL
/ Utilización de agroexportadora
MARKETING
CONTEXT
Relación sólida y
O Limitada supervisión de la
MARKETING duradera con los
INTERNO producción de palta Hass
artesanos.
GERENCIA Asignación de recursos no
GENERAL efectivas
Disposición de
recursos
LOGÍSTICA No se realiza control de calidad
provenientes del
estado
Falta de infraestructura para el
LOGÍSTICA
almacén
PARTES
OPORTUNIDAD
INTERESAD AMENAZAS
CONTEXT ES
AS
O
La obtención de
EXTERNO Entidades
créditos (
financieras
préstamos).
203
Promoción de
proyectos de
Requisitos excesivos para
Estado financiamiento y
MYPES
ampliación de
cultivos
Ampliar la Mayores requisitos para
Clientes cartera de clientes. exportación
extranjeros Captación de
nuevos mercados.
Facilidades
Entidades brindadas por las
Altos costos de certificación
certificadoras entidades para
certificar.
Existencia de
Provedores lejanos a las
diversos
locaciones de cultivo
proveedores .
Proveedores Descuentos y
créditos por
compras en
cantidad
Variaciones del clima /
Entorno
Condiciones climáticas adversas
204
N°
CÓDIGO DE
RIESGO /
FORTALEZA
OPORTUNID
/ DEBILIDAD
AD
OPORTUNID
AD /
DESCRIPCI
AMENAZA
OPORTUNIDAD
ÓN DEL
DUEÑO DEL
RIESGO /
RIESGO
CONTROLE
OPORTUNID
S
AD
PROBABI C
IDENTIFICACIÓN, ANÁLISIS DEL RIESGO Y
ACTUALES
LIDAD A
IMPACT
ANEXO 7: RG-CAL-06 Matriz de Riesgos y oportunidades
O
CALCULO L
DEL NIVELI
EVALUACIO
DENRIESGOF
DEL
I
RIESGO
C
RIESGO
TIPO DE A
RIESGO C
EVALUACIÓN DEL
I
ESTRATEGIA
Ó
PARA EL
ACTIVIDAD N
TRATAMIEN
ES
FECHA
TO
INICIO
FECHA FIN
RESPONSAB
LE DEL
RECURSOS
TRATAMIEN
ESTADO
TO
% AVANCE
EFICAZ
TRATAMIENTO DEL RIESGO
SI/NO
OBSERVACI
205
ONES
ANEXO 8: RG-CAL-07 Lista de lineamientos para documentación
LISTA DE LINEAMIENTOS PARA CODIGO: VERSION: FECHA:

DOCUMENTACIÓN RG-CAL-01 01 07/05/2017
Al crear y actualizar la información documentada, la asociación se asegura de que el

formato, la identificación y descripción sean los apropiados.
a) El presidente de la cooperativa aprueba todos los documentos antes de su emisión

con firma.
b) Cada seis meses el responsable encargado de calidad revisa los documentos
verificando que se encuentren actualizados.
c) Los cambios en los documentos con respecto a la versión anterior se resaltan en
color negro y en cursiva, además contiene un número de la versión y se reconocen
mediante lo siguiente:
Todos los documentos elaborados deben seguir el mismo formato que abarca las
siguientes indicaciones:
a. Cuerpo de documento
- Tipo de letra: Times New Roman
- Tamaño de letra: 12
- Interlineado: 1.5
- Alineación: Justificado
b. Título de documento
- Tipo de letra: Times New Roman
- Tamaño de letra: 12
c. Encabezado
CÓDIGO:
La codificación de los documentos sigue la siguiente forma:

TIPO DE DOCUMENTO – ÁREA PERTENECIENTE – # DOCUMENTO
206
- Tipo de Documento:
TIPO DE DOCUMENTO CÓDIGO
Política PO
Registro RG
Procedimiento PR
Indicadores IN
Instructivos IT
- Área Perteneciente
PROCESO CÓDIGO
Producción P
Gestión Logística LOG
Gestión de la Calidad e Inocuidad CAL
Seguridad y Salud Ocupacional SSO
Gestión de Costos COS
Planeamiento y Control de la producción PCP
Gestión Comercial COM
Ejemplo:
F-CAL-01
Modificación de documentos
En el caso se necesite realizar una modificación de algún tipo de documento ya registrado,
se solicita agregar en la parte inferior en nuevo número de versión y, en la última hoja del
207
documento, agregar un cuadro explicativo del cambio y la razón del mismo. Tomar como
referencia, el cuadro a continuación.
CUADRO DE MODIFICACIONES Y AGREGADOS AL DOCUMENTO
MODIFICACIÓN FECHA APROBADO POR:
208
ANEXO 9: RG-CAL-08 Cronograma de Inspecciones

CRONOGRAMA DE INSPECCIONES
RG-CAL-08 01 07/05/2017
Mes
Inspección Periodicidad
E F M A M J J A S O N D
EPP antes de cada uso x x x x x x x x x x x x
Herramientas Manuales antes de cada uso x x x x x x x x x x x x
Herramientas Electricas antes de cada uso x x x x x x x x x x x x
Botiquin de primeros aux. mensual x x x x x x x x x x x x
Inspección Interna de
mensual x x x x x x x x x x x x
Seguridad
Extintores mensual x x x x x x x x x x x x
Tableros Electricos mensual x x x x x x x x x x x x
Preparación de tierras Durante cada cosecha x x x x x x x x x x x x
Siembras Durante cada cosecha x x x x x x x x x x x x
209
Cosecha Durante cada cosecha x x x x x x x x x x x x
Distribución Durante cada cosecha x x x x x x x x x x x x
210
ANEXO 10: RG-CAL-09 Reporte de NC y AC

REPORTE DE NC Y AC
RG-CAL-09 01 07/05/2017
Proceso:__________________________________
Descripción del problema:
Causa del problema:
Acciones Correctivas:
211
Fecha Fecha
Responsable de Fecha de
N° Acción Correctiva prop de real de
implementación inicio
cierre cierre
Las acciones solucionaron el problema? Si/ No ¿Por qué?
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
______________________________________________________________________
212
ANEXO 11: RG-CAL-10 Check list de control sanitario
CHECKLIST DE CONTROL CODIGO: VERSION: FECHA:

FITOSANITARIOS RG-CAL-10 01 07/05/2017
Encargado del documento:
Fecha:
Firma del encargado:
ATRIBUTOS SÍ NO
SANIDAD (Las paltas deberán)
Estar sanas, deberán quitarse los productos afectados por podredumbre que no
sean aptos para el consumo.
Estar prácticamente libres de plagas que afecten al aspecto general del fruto.
Haber alcanzado la fase de maduración (madurez de consumo)
Estar enteras
Estar limpias y libres de cualquier materia extraña visible.
Estar libres de daños causados por bajas y/o altas temperaturas.
Tener un pedúnculo de longitud no superior a 10 mm, cortado limpiamente.
Alcanzar un contenido mínimo de materia seca en la cosecha de
- 21% (Hass)
INOCUIDAD
Cumplir con los criterios microbiológicos descritos en el ANEXO A
Cumplir con los límites máximos de residuos de plaguicidas descritos en el
ANEXO B
Fuente: NTP 011.018:2014. PALTAS. Requisitos, Lima, 24 de marzo del 2014.
ANEXO A: Criterios microbiológicos
213
Límite por g
Agente microbiano
m
Escherichia coli 103
102
Salmonella sp. Ausencia/25g ------
Fuente: NTS Nº 071-MINSA/DIGESA. Norma Sanitaria que establece los criterios

microbiológicos de calidad sanitaria e inocuidad para los alimentos y bebidas de consumo
humano, Lima, 27 de agosto del 2008.
ANEXO B: Límites máximos de residuos de plaguicidas
Pesticida LMR
Abamectin 0,01 mg/Kg
Bromuro Inorganico 75 mg/Kg
Ciprodinil 1 mg/Kg
Clotianidin 0,03 mg/Kg
Difenoconazol 0,6 mg/Kg
Endosulfan 0,5 mg/Kg
Fenpiroximato 0,2 mg/Kg
Fludioxonil 0,4 mg/Kg
Metalaxilo 0,2 mg/Kg
Metoxifenozida 0,7 mg/Kg
Spirodiclofen 0,9 mg/Kg
Spirotetramat 0,4 mg/Kg
Tebufenozida 1 mg/Kg
Tiabendazol 15 mg/Kg
Tiametoxam 0,5 mg/Kg
Fuente: FAO (2018), FI 0326 - Aguacate (palta), http://www.fao.org/fao-who-

codexalimentarius/codex-texts/dbs/pestres/commodities-detail/es/?c_id=130 (1 de
agosto del 2018)
214
ANEXO 12: RG-CAL-11 Programa anual de auditorías
CÓDIGO: VERSIÓN: FECHA:

PROGRAMA ANUAL DE AUDITORÍAS
RG-CAL-11 01 07/05/2017
AUDITORÍAS ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SET OCT NOV DIC
215
ANEXO 13: RG-CAL-12 Plan de auditoría

PLAN DE AUDITORIAS
RG-CAL-12 01 07/05/2017
Fecha:
Actividad o área Objetivos de la Frecuencia de

Mes Equipo auditar
a auditar auditoría auditorías
Nombre y firma responsable calidad: Nombre y firma de presidente:
216
ANEXO 14: RG-CAL-13 Formato de informe de auditoría

FORMATO DE INFORME DE AUDITORIA
RG-CAL-13 01 07/05/2017
Fecha:
Fecha: Nº auditoría:
Alcance:
Equipo auditor:
Procesos auditados:
Resultados de cada área auditada:
Acciones correctivas:
Firma responsable de calidad: Aprobado presidente de la cooperativa:
217
ANEXO 15: RG-CAL-14 Informe final de la situación
FORMATO DE INFORME FINAL DE CODIGO: VERSION: FECHA:

SITUACIÓN ACTUAL RG-CAL-14 01 07/05/2017
Fecha:
PROCESO ASPECTOS A NO OBSERVACION CALIFICACI

VERIFICAR CONFORMIDADE ES ÓN TOTAL
S
218
ANEXO 16: RG-CAL-15 Plan de riego

PLAN DE RIEGO
RG-CAL-15 01 07/05/2017
DIA (FRECUENCIA)
CANTIDAD
PARC DE HORAS 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 3
MES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 31
ELA/S POR 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
RIEGO
219
AÑO:__
*Pintar la planificación y poner un aspa para el registro del riego.
220
ANEXO 17: RG-CAL-16 Plan de aplicación de fertilizantes

PLAN DE APLICACIÓN DE FERTILIZANTES
RG-CAL-17 01 07/05/2017
AÑO: _______
(FRECUENCIA)
Nombre
Dosis a aplicar
PARCELA/S comercial del ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
(kg/árbol)
producto aplicado
221
*Pintar la planificación y poner un aspa para el registro de la aplicación.
222
ANEXO 18: RG-CAL-17 Plan de poda

PLAN DE PODA
RG-CAL-17 01 07/05/2017
AÑO:
(FRECUENCIA)
PAR Objetiv
EN FE M AB M JU JU AG SE O NO DI
CEL o de
E B AR R AY N L O P CT V C
A poda
223
ANEXO 19: RG-CAL-18 Plan de aplicación de pesticidas

PLAN DE APLICACIÓN DE PESTICIDAS
RG-CAL-18 01 07/05/2017
AÑO: ___
(FRECUENCIA)
Nombre comercial
Dosis a aplicar
PARCELA/S del producto ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC
(kg/árbol)
aplicado
224
225
ANEXO 20: RG-CAL-19 Plan de acción a plagas y enfermedades

Plan de acción a plagas y enfermedades
RG-CAL-19 01 07/05/2017
KG NOMBRE COMERCIAL CANTIDAD

PARCEL
FECHA PLAGA AFECTADO DEL PRODUCTO APLICADA
A
S APLICADO (kg/ árbol)
226
ANEXO 21: RG-CAL-20 Checklist de calidad de almacenaje de pesticidas y fertilizantes
Checklist de calidad de almacenaje de pesticidas CODIGO: VERSION: FECHA:

y fertilizantes RG-CAL-20 01 07/05/2017
Fecha:
CONDICIONES SÍ NO
Los pesticidas almacenados se encuentran registrados en SENASA (*Anexo de
pesticidas registrados)
El almacén se encuentra seco, bien ventilado y tiene una llave para el acceso.
Los productos se encuentran almacenados entre los 40 y 80 °F.
Los productos almacenados se encuentran clasificados y separados por
utilidades (pesticidas junto a pesticidas, fertilizantes junto a fertilizantes, abonos
junto a abonos, etc)
Los envases parcialmente utilizados se encuentran cerrados herméticamente
para evitar posibles derrames y emanaciones de productos.
Los productos se encuentran almacenados en sus envases originales.
Recomendación
Si se producen derrames de productos por caída y rotura de envases, se procederá a limpiar los
lugares contaminados con elementos absorbentes (arena) que se recogerán y tratarán como residuos
tóxicos y peligrosos. Se procederá después a limpiar las superficies y envases manchados con
abundante agua y jabón.
227

Caiña Re

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UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

PROGRAMA ACADÉMICO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Propuesta del proceso de gestión de calidad e inocuidad, basado en la gestión

por procesos, para el incremento de la productividad de las MYPES agrícolas

de palta Hass de la asociación Agroinka

Para optar el título profesional de Ingeniero Industrial

Lobato Arias, Solange Karimé (0000-0002-7253-7654)

Caiña Ríos, Elean Johana (0000-0001-7708-8969)

Sotelo Raffo, Juan Luis Fernando (0000-0001-5452-369X)

Lima, 03 de diciembre de 2018

Elean Johana Caiña Ríos:

Solange Lobato Arias:

Asimismo, agradecemos a nuestros familiares y amigos que estuvieron presentes en el

Seguidamente se describe el sector en estudio, se destaca la importancia del mismo y se

Keywords: Process management; Quality management; Agricultural productivity;

2 ESTADO DEL ARTE Y MARCO TEÓRICO ......................................................... 2

2.1 ESTADO DEL ARTE .................................................................................................. 2

2.3.7 Gestión de Calidad .......................................................................................... 23

3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN

3.1 DESCRIPCIÓN DEL SECTOR .................................................................................... 29

4 PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN ....................................................... 71

4.1 MAPA GENERAL DEL PROCESO .............................................................................. 71

4.4.1 Inputs del proceso de gestión de calidad e inocuidad ...................................... 79

5 VALIDACIÓN DE LA PROPUESTA................................................................... 137

5.1 VALIDACIÓN DE ENTREGABLES .......................................................................... 137

6 CONCLUSIONES, RECOMENDACIONES Y FUTURAS LÍNEAS DE

6.1 CONCLUSIONES ............................................................................................. 179

7 REFERENCIAS ...................................................................................................... 190

8 ANEXOS .................................................................................................................. 197

Tabla 1 Características de las MYPES ................................................................................ 15

Figura 1. Mapa general de procesos .................................................................................... 21

En el presente trabajo de investigación se desarrolla un modelo de gestión de calidad e

2.1 Estado del arte

Milwaukee ( 2003) examina la compatibilidad de las prácticas de gestión de la productividad

Kanghwa Choi, et al (2013) ajustaron el servicio de una aerolínea al sistema de calidad y

Teniendo en cuenta lo anterior, es posible el diseño de procesos de gestión de calidad con el

Jingjing Gao et al (2017) evalúan el papel de los indicadores y su influencia en la evaluación

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Es necesario mencionar la investigación de Colin Armistead et al (1998) la cual podría

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2.2 Casos de Éxito

Dada la amplia variedad de hoteles con diferentes características y presumiblemente en

Los autores consideran que el análisis de madurez de procesos permite identificar

2.2.4 Caso de éxito N°4

El estudio estuvo orientado a la mejora de procesos. La investigación consistió en desarrollar

Al implementar lo propuesto por los autores, se obtuvieron como resultados una

Los autores realizaron el proyecto en 72 empresas de servicios españolas utilizando el

En el Perú, la entidad encargada de elaborar las cifras de pobreza es el Instituto Nacional de

2.3.2 Desarrollo económico y PBI

Para muchos economistas, el crecimiento económico es importante, debido a que permite

2.3.3 Las micro y pequeñas empresas

2.3.3.1 Características generales

• Microempresa y Pequeña empresa (MYPE) de Acumulación:

Esta categoría se enfoca en la capacidad de generación de utilidades que le permita mantener

2.3.3.3 Problemas de las MYPES

Esta informalidad conlleva a la poca capacitación de agricultores y al desarrollo de una