Administración de Ventas

Dotación de la Fuerza de Ventas

Semana 9: Retención y rotación

Jorge Pando A.
 Resumen

• El reclutamiento de agentes de ventas es un

proceso vital en una empresa comercializadora de
nuestra época. Consiste en un proceso similar al
ciclo de ventas en tanto se inicia con la
prospección de postulantes calificados y concluye
con el cierre o firma del contrato de trabajo.

• A diferencia del resto de puestos de la empresa el

involucramiento de las tareas de reclutamiento y
selección de los niveles intermedios y altos del
departamento de ventas es muy alto, requiere de
un trabajo sinérgico con la gestión de recursos
humanos de la organización.
 Resumen
• El proceso de selección es aquel que nos permite
escoger a los mejores elementos de todos aquellos
candidatos aportados por el proceso de reclutamiento. Si
hay pocos postulantes la selección no podrá proveer de
personal de la mas alta calidad en tanto si las opciones
son abundantes se asegura un buen nivel de futuros
agentes de ventas.

• El éxito de los procesos de reclutamiento y selección

comienza con el establecimiento de un perfil claro de
todos y cada uno de los niveles jerárquicos de la
fuerza de ventas.
 Resumen
• El factor clave de reclutamiento en ventas es el logro
de la atracción de candidatos. Un postulante atraído por
una opción laboral que le brinde futuro y el cumplimiento
de sus metas difícilmente desertara en el proceso.

• Una administración de ventas bajo el modelo de

gestión de competencias redunda en fuerzas de
ventas estables, duraderas y altamente productivas.
 Agenda
Logro de la unidad de Aprendizaje
Al finalizar la unidad el alumno describirá la correlación existente
entre los objetivos de venta y las características de su dotación de
vendedores e identificara las variables que inciden en la gestión de
la dotación.

Temario
1.Organización
2.Retención
3.Rotación
4.Estrategia de crecimiento
5.Tamaño
Organización del Equipo de
Ventas
En 1.900 solo el 17% de los empleos requerían personas con
destrezas intelectuales …
HOY, más del 60% lo requiere

Las compañías con prácticas exitosas en Retención de Talento ganan

en promedio un retorno para los accionistas de un 22% más que sus
competidores

Atraer, retener y desarrollar talento, constituye actualmente el principal

desafío empresarial, y factor determinante de la competitividad

Por primera vez en la historia de la humanidad el crecimiento se ve

limitado más por escasez de talento que por recursos financieros
Retención
 Retención

• Este es un factor trascendental a cuidar en la gestión de la

administración de ventas.

• La retención es entendida como la utilización de todas las

herramientas que estén a nuestro alcance para que una persona
no quiera dejar nuestra compañía. Se trata de considerar a los
vendedores como recursos muy valiosos.

• Retención y rotación son realidades antagonistas. La única forma

de manejar la rotación consiste en el desarrollo de planes
efectivos de retención en coordinación con el área de RRHH.
 Retención
• Los principales factores que inciden en la retención de
ventas son:
– El clima laboral
– Una adecuada inducción
– Las relaciones vendedor-supervisor
– Las líneas de carrera bien manejadas
– La percepción de justicia y equidad, entre otros.
 Retención
• Las herramientas mas importantes de las que puede
valerse el Gerente de Ventas para tener indicadores altos
en esta variable estratégica son:
– Ganar a la familia del vendedor como socia de la empresa
– Tratamiento individualizado
– Trabajo de campo en conjunto
¿Por qué Retener?

• Cuidado del Know How

• Imagen Empresarial
• Ejecución continua de la estrategia
• Mayores utilidades para los accionistas
• Aumento del factor intelectual como competencia central
en cargos de alta responsabilidad
• Altos costos de la rotación en cargos claves
Propuesta de Valor

Conjunto de atributos y posibilidades que ofrece una

organización, y que le permiten al empleado obtener una
poderosa combinación de:
 Retos emocionantes
 Grandes oportunidades de desarrollo
 Balance laboral/personal
 Ambiente laboral estimulante
 Cultura basada en confianza
 Oportunidad de crear progreso y riqueza para
si mismo y sus familias
 Empleabilidad para cuando se marche
 Retención

10 SUGERENCIAS PARA RETENER PERSONAL CLAVE

1. Programa de inducción
2. Clima interno
3. Trabajo flexible
4. Opinión del personal
5. Programa comunicacional
6. Supervisores excelentes
7. Desarrollo humano
8. Fertilización cruzada
9. Programa de seguridad
10.Retos y remuneración por resultados

REF: Carlton Resource Solutions

Rotación
 Rotación

• Se entiende por rotación el ingreso y el egreso de personas en la

organización. La rotación es costosa, puesto que se gasta dinero en
reclutamiento, selección, entrenamiento, etc.

• En toda organización ocurre un pequeño volumen de entradas y

salidas de recursos humanos, ocasionando una rotación meramente
vegetativa y de simple mantenimiento del sistema. Podemos aceptar
que el departamento de Ventas lidere los ranking de rotación de la
organización.
 Rotación
• Existen varias formulas para el calculo del indice de rotación. Las mas
frecuentemente empleadas son:
R=B/N * 100
R=B/N – 1 * 100

Donde:
R= Índice de rotación (porcentaje)
B= Numero total de bajas
N= Promedio de personas en la nomina, en el periodo
considerado.

A este indicador se le deberá deducir siempre un ratio aceptable

relativo al numero inevitable de bajas del área. Este ultimo deberá ser
prefijado y consistente en un periodo razonable de tiempo de modo
que las comparaciones en el tiempo no pierdan validez.
 Rotación
CAUSAS DE ROTACIÓN DE VENDEDORES DURANTE SU PRIMER AÑO.

En una consulta realizada a 30 jefes de fuerzas de ventas con más de 10

años de servicios, nos arrojo los siguientes resultados:
Las más frecuentes causas de rotación en los primeros 3 meses.
– No saben desarrollar su mercado natural.
– Deficiencias en el desarrollo de la entrevista de ventas, lo que los
hace depender del apoyo de su supervisor para lograr sus primeras
ventas, recargando las tareas que debe hacer éste último para
consolidarlo.
– Falta de apoyo del supervisor en sus primeras salidas.
– No "compraron" la carrera ni el producto (Inducción).
– Los modelos utilizados para capacitar, muestra la venta como algo
muy difícil de hacer, esto desanima a los novatos.
– Al integrarse al equipo encuentra incongruencia entre lo aprendido en
el curso y su aplicación práctica, requerida por su supervisor.
– La proporción de lo enseñado sobre técnicas de ventas respecto de
las otras materias es insuficiente y la enseñanza es teórica.
 Rotación
Las más frecuentes causas de rotación en los primeros 6 meses.
• No se adaptaron al nuevo escenario de clientes que no son
conocidos, quiénes generan otro nivel de exigencias.
• No consiguieron referidos y no consiguen entrevistas con personas
que no sean sus conocidos.
• No manejan la entrevista de ventas, ya no cuentan con el apoyo
inicial del supervisor.
• Ningún o poco entrenamiento inicial por parte del supervisor.

Las más frecuentes causas de rotación en los primeros 9 meses.

• Desilusión por no cumplimiento de expectativas económicas,
debido a la falta de producción. Esto a raíz de que no desarrollaron
el mercado potencial, ni consiguieron suficientes entrevistas.
• Ofertas de otras compañías, que buscan gente formada para evitar
el proceso de consolidar vendedores.
• No manejan la entrevista de venta y ya no cuentan con el apoyo
del supervisor.
 Rotación
LOS COSTOS “ESCONDIDOS” DE LA ROTACION
. Costo del entrenamiento inicial
. Perdida de productividad
. Problemas de la calidad
. Insatisfacción de la clientela
. Costo del empleado saliente
. Costo de reclutamiento
. Costo del empleo
. Costo de la orientación
. Perdida de competencias
. Tiempo de supervisión
. Costo de reemplazo temporal
Rotación

“La gente no renuncia a un puesto,

……huye de un gerente y su ambiente.”

Dr. John C. Maxwell, reconocido experto en el área de liderazgo

 Rotación

• Cada persona es importante (prestar prioritaria

atención a puestos clave y alto desempeño)

• La inestabilidad: enfermedad que se propaga

rápidamente (la rotación es como la fiebre)

...La alta rotación exige un examen más profundo

Rotación
Interno Externo
Estrategia operativa y sistema Concepto Mercado Objetivo
de provisión del servicio de servicio

Lealtad
Crecimiento
Clientes Ingresos
Satisfacción Calidad
VALOR Satisfacción Lealtad

Capacidad Productividad Rentabilidad

Calidad
de Servicio

Diseño del Lugar de Trabajo

Diseño de Tareas-Selección y Desarrollo Productividad Valor atractivo Tiempo de vida del valor
Amplitud de toma de decisiones Mejoramiento Servicio diseñado Retención
Recompensas y reconocimientos Alta calidad para satisfacer Repetir negocios
Información y comunicación Bajo Costo necesidades del Referencias
Herramientas para servir al cliente cliente
Estudio Realizado por Jac Fitz-enz sobre
Atracción, Retención y Rotación

19.000 empleados
MAGNITUD 1,5 millón de datos
3 años de análisis

TESIS “Las causas por las que una

PROBADA persona se incorpora a una
empresa no son las mismas
por las que se queda ni por las
que eventualmente decide irse"
Hallazgos de la Investigación de Fitz-enz

ATRACTORES RETENTORES EXPULSORES

1. Posición 1. Estilo de liderazgo 1. Estilo de liderazgo

2. Compensación 2. Desarrollo 2. Crecimiento
3. Beneficios 3. Comunicación laboral y salarial
4. Estabilidad de 4. Compensación 3. Horario extendido
la Empresa 4. Estabilidad de
la Empresa
Rotación

“El 50% de las razones de por qué un empleado

se va de la empresa están relacionadas con el
jefe.
Por lo tanto, los empleados no renuncian a la
empresa, renuncian al jefe”

Jac Fitz-enz
¿Qué hacemos?

• Primero:
No desesperarse:
Mucha gente igual se va
aunque se haga todo bien.
“Que una persona se vaya de la empresa, es siempre
un tema para considerar, pero no para dramatizar.
Es absolutamente inconveniente crear sistemas para
retener a la gente más allá de su voluntad.
Si alguien se quiere ir, pero no se va porque tiene un
premio importante para cobrar en el futuro,
probablemente se quede, pero su motivación y
compromiso serán esencialmente bajos”

Luis María Cravino

“Un trabajo feliz”
El hexágono de la Retención

RUMBO

LIDERAZGO AMBIENTE

DESARROLLO PERSONALIZACIÓN

ENGAGEMENT
Rumbo
“La principal causa de
desmotivación laboral es
no saber qué se debe hacer
y cómo se debe hacer”
Gallup Institute, 1999
Liderazgo

“La visión de los subordinados

demostró poseer mayor valor
predictivo que la mayoría de las
evaluaciones o pruebas objetivas”

Daniel Goleman
“El líder resonante”
Liderazgo

“Los líderes tienen que crear campos de

fuerza, imanes que atraigan el talento en
lugar de tener empleados permanentes
que chupan de la empresa”

Jonas Ridderstråle & Kjell Nordströn

“Funky Business”
Ambiente

“Imaginemos que organiza una fiesta para

sus mejores amigos, ¿de qué dependerá
que sea o no la mejor fiesta de su vida?
La comida y la bebida no son lo más
importante, lo que importará más será a
quién invita y qué hace para lograr un
buen clima”
Desarrollo
“¿Deben los Gerentes ser responsables por el
desarrollo del talento de sus colaboradores?”
– 93% dice que es muy importante

“¿Son evaluados por esta responsabilidad?”

– 3% contestó afirmativamente

McKinsey & Co.

Investigación sobre la guerra del talento, 2000
Personalización
“¿Cómo puede alguien dirigir a otras personas
si no las conoce, si no sabe cuál es su estilo,
su motivación, su situación personal?
Phil Jackson

“Lo mejor que puede hacer un jefe es hacer

que cada quien se sienta a gusto siendo como
es”
Marcus Buckinghan & Curt Coffman
“Primero, rompa toda las reglas”
Personalización

“En lugar de proporcionar detalladas

descripciones de puesto, los directivos
deberían facilitar descripciones de
motivaciones a los jefes”

Jonas Ridderstråle & Kjell Nordströn

“Funky Business”
Engagement
“El engagement es una intensa emoción y una
conexión emocional que tiene un empleado con
relación a su trabajo, sus compañeros, su jefe y su
organización, y que le permite desarrollar una
influencia y esfuerzo adicional y voluntario para
alcanzar y superar objetivos específicos y
superiores”

Fuente The Conference Board, 2006

Engagement
“Cuando alguien se incorpora a una
empresa empieza a construir ilusiones,
sueños y esperanzas.
Por eso, no se puede atraer, retener y
motivar a las personas sino a través del
fortalecimiento del contrato emocional”

Luis María Cravino

“Un trabajo feliz”
Engagement

“La retención tiene que ver con aquello que se siente.

Sentir que se está en el lugar correcto, que en ese lugar se
está dando lo mejor de sí y que se está recibiendo lo mejor que
se puede recibir.
Sentir que el proyecto donde se está invirtiendo cada minuto
“vale la pena”.
Sentir que se está vivo, porque se está soñando y esos sueños
se están convirtiendo en realidad.
Sentir profunda satisfacción por lo que se ha hecho, por lo que
se está haciendo y porque el futuro, nuestro futuro, es algo que
tenemos que hacer juntos”

Luis María Cravino

“Un trabajo feliz”
Estrategia de Crecimiento
 Estrategia de Crecimiento
El gerente de Ventas debe reponer constantemente el
personal de su área que se retira de la compañía y por ello
debe elaborar una estrategia que garanticen contar con el
insumo más importante de la compañía: sus vendedores.
Una de las estrategias más empleadas es delegar los
objetivos y funciones de reclutamiento con los jefes de
equipo, supervisores o coordinadores.
La aplicación de la estrategia empieza por capacitarlos
para que tengan la posibilidad de efectuar un reclutamiento
adecuado.
Tamaño del Equipo de Ventas
 Tamaño equipo de ventas
¿Cuantos vendedores necesitamos?

La primera respuesta ante la pregunta, aunque suene a tópico es

que....DEPENDE.

Hay que tener en cuenta los siguientes factores:

1) Entorno de venta
2) Dispersión geográfica, del equipo y clientes
3) Experiencia y madurez del equipo
4) Experiencia y capacidad del Jefe de Ventas
5) Nivel de autonomía y supervisión deseado por la organización.
 Tamaño equipo de ventas
• En el ámbito de los deportes, los equipos deben tener determinado
número de jugadores; un equipo de baloncesto tiene cinco, nueve un
equipo de béisbol y once un equipo de fútbol. Pero en el mundo
laboral, donde el trabajo en equipo cada vez es más frecuente en
organizaciones complejas en crecimiento, no existe ninguna regla de
oro para determinar cuál es el número óptimo de miembros de un
equipo.

• Para que un equipo sea muy productivo ¿debería tener entre 4 y 6

miembros, tal y como sugería recientemente el artículo "How to Build
a Great Team" (“Cómo crear un gran equipo”) de la revista Fortune
Tamaño equipo de ventas

Cual es su importancia?

- Lograr el cubrimiento de todo el mercado objetivo

- Controlar los costos de la operación de promoción
- Cumplimiento de la estrategia de marketing
 Método de la carga de trabajo
1. Elaborar un listado de clientes actuales en orden
descendente de volumen de ventas, en un período
determinado.
2. Calcular el porcentaje de ventas de cada cliente con
respecto al total.
3. Clasificar a los clientes:

Ley de Porter Henry

20% Clientes = 80% ventas
30% Clientes = 15% ventas
50% Clientes = 5 % ventas
 Método de la carga de trabajo

4. Determinar del número de visitas:

Grupo 1 (20%) Semanalmente

Grupo 2 (30%) Quincenalmente
Grupo 3 (50%) Mensualmente

5. Calcular el número de visitas que se deben realizar

anualmente, por cada grupo de clientes, y para los tres
grupos:

# de clientes de cada grupo * # de visitas anuales

6. Definir el número de visitas que un vendedor puede realizar

diariamente.
Método de la carga de trabajo

7. Calcular el número de visitas que un vendedor

puede realizar en el año:

# de visitas diarias * # de días hábiles

8. Calcular el número de vendedores que es

necesario contratar.

# total de visitas anuales que hay que realizar

# total de visitas de un vendedor en el año
 Método de la carga de trabajo

● Ventajas:
- Fácil de entender
- Reconoce la importancia relativa de los clientes
- La información necesaria es fácil de obtener

● Desventajas:
- No considera la respuesta diferente de los clientes al
mismo esfuerzo de marketing
- No considera la rentabilidad de la relación con el
cliente (costos de atención, margen de la mezcla de
compras)
- Considera la misma eficiencia en la utilización del
tiempo frente al cliente en todos los vendedores
 Modelo de Talley

i = Distintos tipos de clientes.

(i = 1,2,3...n)
Ni = Número de clientes del tipo i
Ki = Número de visitas que requiere,
por período , un cliente del tipo i
Zi = Número máximo de visitas que
puede un vendedor realizar por
período, al tipo de cliente i
 Modelo de Talley

Tamaño de la fuerza de ventas: i = Distintos tipos de

clientes.
Ni = Número de clientes del
n = K1 N1 + K2 N2 + ... Kn Nn =  Ki Ni tipo i
Ki = Número de visitas que
Z1 Z2 Zn Zi requiere por período , un
cliente del tipo i
Zi = Número máximo de
visitas que puede un
APLICACIONES: vendedor realizar por
período, al tipo de cliente i

A) El tamaño de la fuerza de ventas

B) La asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente

 Modelo de Talley
La empresa Zeco S.A, tiene clasificados sus clientes en cuatro
categorías: A, B, C y D.

A: 100 clientes con compras superiores a 5 millones

B: 50 clientes cuyas compras están entre 3 y 5 millones
C: 100 clientes cuyas compras están entre 1 y 3 millones
D: 150 clientes con una facturación menor a 1 millón

VISITAS
Tipo de cliente Zi Ki
Zi = número máximo de
visitas por período.
A 20 10
B 25 8 Ki = número de visitas que
C 30 6 requiere por período
D 30 4
 Modelo de Talley
Determinar:

1. El tamaño de la fuerza de ventas

2. Asignación de la fuerza de ventas a cada tipo de cliente.

Solución:
n = Ki N1 + K2 N2 + K3 N3 + K4 N4
Z1 Z2 Z3 Z4

n = 10 100 + 8 50 + 6 100 + 4 150

20 25 30 30

n = 50 + 16 + 20 + 20 = 106 los vendedores de Zeco

Modelo de Talley
La distribución de vendedores por categorías de los
clientes es la siguiente:

Categoría A = 50
Categoría B = 16
Categoría C = 20
Categoría D = 20
 Método de Zeyl y Dayan
El enfoque de la venta irregular: Compras ocasionales.
Ej: Electrodomésticos (venta no repetitiva)
Tamaño de la fuerza de ventas:
Total del trabajo de la fuerza de ventas
n=
Total del trabajo de un vendedor

EL TOTAL DE TRABAJO se calcula EL TOTAL DEL TRABAJO DE UN

en función del objetivo fijado VENDEDOR es un valor promedio
(volumen de ventas, margen de o estándar que corresponde
contribución, utilidad, número de estimar a la empresa (cuota de
visitas, nuevos clientes, etc.). ventas, número de pedidos, etc.).
Método de Zeyl y Dayan
● Ventaja:
Fácil de entender

● Desventajas:
- La dimensión del equipo de ventas es consecuencia del
presupuesto de ventas y no de la estrategia de marketing.
- Todos los vendedores se consideran con la misma
productividad, desconociendo:
- Las capacidades individuales
- El potencial del territorio individual
- El nivel de competencia dentro de su territorio
- No considera la improductividad latente en la rotación del
personal
- No considera la rentabilidad esperada para el territorio o línea de
productos.
 Método de Zeyl y Dayan

El enfoque de la venta regular: Compras repetitivas ej.

Consumidor Compras diarias,
Detallista Aprovisionamiento,
Industrial Materia prima.

TAMAÑO DE LA FUERZA DE VENTAS:

DOS SUPUESTOS
1. DURACIÓN CONSTANTE DE LAS 2.
VISITAS: El tiempo de cada visita es el
mismo, independientemente del tipo de
cliente visitado.
El número de visitas está en función de
la categoría del cliente.
DURACIÓN VARIABLE DE LAS
VISITAS: La duración de las visitas
está en función de la categoría del
cliente.
El número de visitas es mayor para
los clientes importantes.
Método de Zeyl y Dayan
Ejemplo duración constante de la visita

Una empresa de distribución tiene establecidas cuatro

categorías de clientes:
A: Tiendas tradicionales
B: Supermercados
C: Hipermercados
D: Grandes almacenes
Categoría No de clientes No de visitas anuales

A 1.000 25
B 200 50
C 20 75
D 10 100
Método de Zeyl y Dayan
Un vendedor puede realizar 1.000 visitas al año.
Determinar el tamaño de la fuerza de ventas:
Solución:
Categoría No de clientes No de visitas Total visitas
anuales

A 1.000 25 25.000
B 200 50 10.000
C 20 75 1.500
D 10 100 1.000

El total de visitas necesarias es de 37.500

n = 37.500 / 1.000 = 37.5
Se necesitan 38 vendedores
 Método de Zeyl y Dayan
Ejemplo duración variable de la visita

Una empresa de distribución tiene establecidas 4 categorías de

clientes.

Categoría No de clientes Duración visitas No de

(Hrs) visitas(año)

A 1.000 1,5 25

B 200 2,0 50

C 20 2,5 75

D 10 3,0 100

Un vendedor dispone de 2.000 horas anuales.

Determinar el tamaño de la fuerza de ventas.
Método de Zeyl y Dayan
Solución:
Categoría No total Duración una Duración del total de
visitas visita visitas (horas anual)
(Hrs)

A 25.000 1,5 37.500

B 10.000 2,0 20.000

C 1.500 2,5 3.750

D 1.000 3,0 3.000

n = 64.250 / 2.000
n = 32, 125
Se necesitan 33 vendedores
Caso
• El siguiente ejemplo te servirá para ver como se realiza este cálculo:
• El jefe de ventas de la empresa MAQUIGRAF, dedicada a la fabricación y
comercialización en España de máquinas rotativas para imprentas, quería
saber cuál era el número total de vendedores que precisaba para llevar a cabo
los objetivos de venta fijados para ese año: aumentar un 20% la facturación.
• El cálculo lo realizó de la siguiente manera:
– En primer lugar determinó el número de clientes y su potencial de compra.
– Con estos datos, se valoró el potencial de compra que correspondía a los
clientes A(máximo potencial), B(potencial medio) y C(mínimo potencial).
– A continuación, se fijó el número de visitas a realizar a cada cliente en
función de sus características y de los objetivos a lograr, para obtener el
total de visitas al año.
– También se fijó un tiempo aproximado de duración estándar de cada visita
y que el tiempo diario empleado por cada vendedor en visitas es 6.5 horas
– Asumir que el año tiene 197 días útiles.
CATEGORÍA A CATEGORÍA B CATEGORÍA C
Nº de clientes: 800 Nº de clientes: 1.200 Nº de clientes: 1.600
Nº visitas diarias : 8 Nº visitas diarias : 6 Nº visitas diarias: 2
Duración estándar de la Duración estándar de la Duración estándar de la
visita: 2 horas. visita: 1,5 horas. visita: 1 hora.
 Resumen
 La dotación es una variable clave en la gestión de cualquier líder en
ventas puesto que sus pronósticos están basados en un determinado
numero de agentes destacados en el campo.

 Los indicadores de rotación del área de ventas son normalmente los

mas altos de la organización y se incrementan con procesos de
reclutamiento y selección de mala calidad y programas de inducción y
capacitación pobres.

 El concepto retención del talento organizacional surge como respuesta

preventiva a una realidad difícil de manejar como es la rotación. En
líneas generales podemos afirmar con seguridad que siempre será mas
rentable invertir recursos valiosos como tiempo y dinero en planes de
retención que gastarlos en personal que al final forme parte de las cifras
de rotación.
 Resumen

 Los planes de retención se formulan fundamentalmente sobre las bases

de la gestión del clima laboral, de la creación de una cultura
organizacional adecuada, del desarrollo de líneas de carrera y de
planes de sucesión.

 Un vendedor satisfecho en su organización es el mejor referenciador

para conseguir reclutar a otros vendedores.

 Una fuera de ventas descontenta acrecienta la rotación por cuanto

transmite su malestar a los nuevos elementos que se integren. Por ende
antes de efectuar planes de crecimiento se deben anteponer los
programas correctivos y una revisión exhaustiva en las causas de la
incomodidad de los vendedores.