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METRICAS

PARA LA GESTIN
DE RECURSOS
HUMANOS
INTRODUCCIN
(CONT.)
Antiguamente
estaban
las
focalizadas
empresas
en la
produccin y en las ventas.
La economa estaba basada en la
actividad industrial y luego en los
servicios.
No se perciba la relevancia de
Recursos Humanos y menos la
importancia de medir su gestin.
Hoy nos hemos movido hacia una
economa del conocimiento, cuyo
ncleo son las personas y el
talento.
INTRODUCCIN
(CONT.)

Casi no existe empresa exitosa y con buenas prcticas de gestin


en la que el CEO o el CFO no mida al menos parcialmente la
gestin de Recursos Humanos.
CEO: Chief Executive Officer (la posicin ms alta en jerarqua)
CFO: Chief Financial Officer
Una reciente encuesta en Estados Unidos muestra que entre los
CFO:
el 92% cree que los Recursos Humanos
tienen impacto en el servicio al cliente;
el 82% cree que los Recursos Humanos
tienen impacto en la rentabilidad, y
el 72% cree que los Recursos Humanos
tienen impacto en la Innovacin.
POR QU ES
IMPORTANTE MEDIR
Las empresas operan en un entorno cada vez ms
complejo y en una economa del conocimiento y que
implica crecientes desafos. Para que las compaas se
mantengan competitivas deben:

1.- Maximizar ingresos.


2.- Reducir costos.
3.- Aumentar eficiencia y productividad.
POR QU ES IMPORTANTE
MEDIR (CONT.)

Maximizar ingresos
Reducir costos
Aumentar eficiencia y productividad

SE MIDE!
POR QU ES IMPORTANTE
MEDIR (CONT.)

Maximizar ingresos
Reducir costos
Aumentar eficiencia y productividad

Lo hacen las personas gracias a su formacin, conocimientos,


esfuerzos, voluntad, actitudes, compromiso, sueos Todo ello
traducido en acciones
POR QU ES IMPORTANTE
MEDIR (CONT.)

Maximizar ingresos
Reducir costos
Aumentar eficiencia y productividad

Lo hacen las personas gracias a su formacin, conocimientos,


esfuerzos, voluntad, actitudes, compromiso, sueos Todo
ello traducido en acciones.

Gestin de Recursos Humanos


POR QU ES IMPORTANTE
MEDIR (CONT.)
Medir la Gestin de Recursos Humanos permite:
Centrar a Recursos Humanos en asuntos
importantes
Aclarar expectativas
Involucrar y motivar
Fomentar la creatividad
Acercar a Recursos Humanos a las otras funciones
POR QU ES IMPORTANTE
MEDIR (CONT.)

Otras Razones:
Recursos Humanos ve el costo de la mano de obra
-de la empresa
-de Recursos Humanos

Recursos Humanos maneja importantes cuentas


-Inversin en Capacitacin y Desarrollo
-Prevencin de Riesgos

Recursos Humanos acta muchas veces en mbitos


soft
-Clima Organizacional
-Desarrollo de Carrera
-Seleccin y Reclutamiento
ES POSIBLE MEDIR LA
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS

Tpicamente, Recursos Humanos gestiona los siguientes


sistemas:
Seleccin y Reclutamiento
Compensaciones y Beneficios
Transacciones
Informacin de Recursos Humanos
Conectados con la
Capacitacin y Desarrollo
estrategia del
Relaciones Laborales
Prevencin de Riesgos negocio
Desarrollo Organizacional
Comunicaciones

Existen medidas para cada uno de los sistemas.


METRICAS DE
CAPITAL HUMANO
Mediciones acerca del desempeo de RRHH
Necesaria para impulsar el cambio
estratgico
Desarrollada para determinar cmo
contribuyen las actividades de RRHH a las
utilidades de la compaa.
Ej. Datos del Origen de las Contrataciones:
anuncios, referencias personales,
programas de reclutamiento en
universidades, movimientos laterales.
METRICAS DE
CAPITAL HUMANO
Ej. Mtricas de productividad de
empleados y de costos de rotacin,
tiempo en llevar vacantes, costo
administrativo por empleado,
rendimiento sobre inversin en
capacitacin.
Las mtricas se adaptan a cada
compaa dependiendo de las metas de
sta. No hay una nica frmula.
ALGUNOS EJEMPLOS

Seleccin y Reclutamiento
Costo seleccin por persona
Tiempos de Respuestas
Compensaciones y Beneficios
Costo Remuneraciones y Beneficios
Costo Sobretiempo
Transacciones
Nmero de solicitudes
Tiempo de respuesta
Informacin de RRHH
Tasa de Errores de Procesamiento
Costo de Mantencin
ALGUNOS EJEMPLOS
Capacitacin y Desarrollo
Horas de Capacitacin
Costo de Capacitacin
Cantidad de vacantes llenadas internamente
Relaciones Laborales
Das de Huelga
Costo de Nuevo Contrato Colectivo
Prevencin de Riesgos
Nmero de accidentes del trabajo
Cotizacin bsica adicional mutual
Desarrollo Organizacional
Nmero de propuestas de mejora implementadas
Cantidad de procesos de negocio simplificados
ES POSIBLE MEDIR LA
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS (CONT.)

Es importante que cada indicador


sea un resultado relacionado con
un objetivo. Debe ser ms que una
simple medicin de actividad.

Adems, cada indicador debe estar


orientado a permitir entender
relaciones causas-efecto.
BALANCED
SCORECARD
La idea del Balanced Scorecard fue
presentado por primera vez en la
edicin de febrero de 1992 del
Harvard Business Review.
Los autores del artculo, y quienes
desarrollaron el concepto, fueron los
seores Robert Kaplan y David
Norton.
BALANCED
SCORECARD (CONT.)
Segn Kaplan y Norton:
El Balanced Scorecard retiene las
tradicionales mediciones financieras. Sin
embargo, las mediciones financieras nos
reflejan generalmente el pasado, lo que
es adecuado para la era industrial, en
que las inversiones de largo plazo y la
relacin con los clientes no eran crticas
para el xito.
BALANCED
SCORECARD (CONT.)
Segn Kaplan y Norton:
Estas mediciones son inadecuadas
para guiar y evaluar el rumbo que las
empresas necesitan en la era de la
informacin, para crear valor futuro
mediante inversin en los clientes,
proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
BALANCED
El Balanced Scorecard propone que se visualice la organizacin
bajo cuatro perspectivas, para luego desarrollar mtricas,
SCORECARD (CONT.)
recolectar datos y analizarlos. Las cuatro perspectivas son:

Perspectiva
Financiera

Visin y Perspectiva de
Perspectiva
Procesos Internos
de Clientes Estrategia de Negocios

Perspectiva
de Aprendizaje y
Crecimiento
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA
Kaplan y Norton mantienen el inters en los tradicionales
datos financieros e incluso siguen siendo el objetivo final
del modelo.
Algunos ejemplos de indicadores son:
Rentabilidad del capital propio
Flujo de caja (entradas y salidas de caja o efectivo en un
tiempo dado)
EBIDTA (Earnings before interest, taxes, depreciation and
amortization)
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA FINANCIERA -
MTRICAS
Crecimiento ingresos
Ventas y participacin de mercado
Nmero de nuevos productos
Cantidad de nuevos clientes y mercados
Cantidad de nuevos canales de distribucin
Gestin de costos
Ingresos por trabajador
Reduccin de costos por unidad
Utilizacin de activos
Reduccin de inventario, aumento de rotacin
Perodo de cobranza
Retorno sobre el capital
Productividad/Eficiencia
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE CLIENTES

El objetivo de este bloque es identificar


valores relacionados con los clientes y que
aumenten la capacidad competitiva de la
empresa.
Algunos ejemplos de indicadores podran ser:
Participacin de mercado
Lealtad de marca
Satisfaccin de los clientes
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE CLIENTES -
MTRICAS

Participacin de Mercado
Porcentaje del segmento de mercado que tiene la
empresa
Share-of-Wallet
Retencin de Clientes
Nmero de clientes perdidos
Aumento de ventas a clientes actuales
Frecuencia de compra
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE CLIENTES
MTRICAS (CONT.)
Nuevos clientes
Nmero de nuevos clientes o ventas a nuevos clientes
Costo de lograr un nuevo cliente
Tamao promedio de la compra
Satisfaccin del cliente
Nmero de reclamos
Nmero de cartas-respuesta a clientes
Encuesta de clientes
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y MEJORA

Esta perspectiva incluye el entrenamiento


y actitudes culturales tanto en el plan
individual como en el plano corporativo.
Kaplan y Norton enfatizan que aprender
es ms que slo entrenamiento.
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE
APRENDIZAJE Y
MEJORA MTRICAS
Capacidad de los trabajadores
Satisfaccin de los trabajadores
Rotacin
Productividad (venta por trabajador)
Nmero de trabajadores con potencial de promocin

Tecnologa de la informacin
Disponibilidad y acceso a la informacin
Tamao base de datos
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS DE
NEGOCIOS
En este caso se analiza la adecuacin de los procesos
internos de la empresa de cara a la obtencin de la
satisfaccin del cliente y conseguir altos niveles de
rendimiento financiero. Las medidas para esta
perspectiva deben ser diseadas cuidadosamente por
quienes conocen mejor dichos procesos. Los
procesos se pueden dividir en 2 subgrupos:
Procesos orientados a la misin de la empresa
Procesos de apoyo
BALANCED SCORECARD
PERSPECTIVA DE PROCESOS
INTERNOS DE NEGOCIOS MTRICAS
Identificar o crear el mercado
Rentabilidad por segmento de mercado
Porcentaje de ingresos por productos nuevos
Porcentaje de ingresos por nuevos clientes

Diseo
Tiempo de colocar un producto en el mercado
Tiempo para llegar a break-even (punto de equilibrio)
Entrega
Porcentaje entregas a tiempo
Quiebres de stock
Porcentaje de defectos
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACIN

Entender la estrategia del negocio


Alinear la estrategia de Recursos Humanos con la
estrategia del negocio
Determinar qu indicadores son relevantes
Asegurarse que es factible disponer de la
informacin necesaria para construir los
indicadores y oportunamente
BALANCED SCORECARD
IMPLEMENTACIN (CONT.)

Medir y analizar peridicamente los indicadores


Revisar peridicamente si los indicadores son
an de utilidad
Cada indicador debe tener dueo
Difundir el Balanced Scorecard lo ms posible
Dedicar recursos al Balanced Scorecard
OTROS INDICADORES DE
GESTIN DE RECURSOS
HUMANOS
Existe una muy amplia variedad de indicadores de
Gestin de Recursos Humanos. Lo relevante es:
Empezar a medir
Elegir los indicadores adecuados (aprox. 10)
Efectuar un seguimiento sistemtico
OTROS INDICADORES
DE GESTIN DE RRHH
Si est recin empezando a usar mtricas, es
recomendable abordar al menos tres que son
considerados bsicos:

Dotacin: Es una medicin bsica. Mientras mayor


dotacin, mayores costos. La dotacin permite
construir una serie de otros ndices, tales como
ventas por persona, utilidad por persona, etc.

Rotacin: Permite detectar deficiencias en la gestin


de la empresa, en la supervisin, en clima
organizacional, en retencin de talento, etc.
Costo por Trabajador: Esta mtrica permite ver,
analizar, y optimizar la forma en que se asignan
presupuestos y se utilizan los recursos de la
compaa.

Calidad de Nuevas Contrataciones: Permite


saber tempranamente si la empresa est
seleccionando y reclutando bien, asegurando
que haya un correcto abastecimiento de talento.
KPI
Un KPI, del ingls Key Performance
Indicator, conocido como Indicador
Clave de Desempeo, (o
tambin Indicador clave de rendimiento)
es una medida del nivel del desempeo
de un proceso; el valor del indicador
est directamente relacionado con un
objetivo fijado de antemano.
Normalmente se expresa en porcentaje.
USOS KPI
Tiempo que se utiliza en mejorar los niveles de servicio en
un proyecto dado.
Nivel de la satisfaccin del cliente.
Tiempo de mejoras de asuntos relacionados con los
niveles de servicio.
Impacto de la calidad de los recursos financieros
adicionales necesarios para realizar el nivel de servicio
definido.
Rentabilidad de un proyecto (Retorno de la Inversin ROI)
Calidad de la gestin de la empresa (Rotacin de
Inventario), Das de Cuentas por cobrar DCC, y por Pagar
DCP...)
KPI USADOS EN RRHH
Capacitacin
Tiempo promedio en alcanzar objetivos
Rotacin de personal
Accidentabilidad laboral
Ausentismo laboral
Tiempo promedio de vacantes no cubiertas
Costo medio por seleccin
Tiempo medio de Seleccin
Nmero de entrevistas por reclutamiento
Recursos Humanos Incorporados
EL FUTURO
La Gestin de Recursos Humanos est
cambiando rpidamente.
Por lo tanto, la forma en que mediremos la
Gestin de Recursos Humanos tambin
deber evolucionar.
EL FUTURO (CONT.)
Retribucin Total Experiencia Total
de Empleo
Contenido del
Trabajo

Reconocimiento
Financiero Directo
Sensaciones que se

Valor de la + experimentan al
evocar una empresa
Carrera

Trabajadores
+ potenciales-actuales
anteriores
Afiliacin
Reconocimiento
Financiero
Indirecto

Requerimiento de
nuevas mtricas
No todo lo que se puede contar cuenta y no todo lo
que cuenta puede ser contado

Albert Einstein

Muchas gracias!