TECNOLOGICO NACIONAL DE MEXICO

INSTITUTO TECNOLOGICO DE CHETUMAL

CARRERA: LICENCIATURA EN ADMINISTRACIÓN

ASIGNATURA: FUNCION ADMINISTRATIVA II
TEMA 4: LA GERENCIA MODERNA
ACTIVIDAD: MONOGRAFIA
CICLO ESCOLAR AGOSTO-DICIEMBRE 2023
GRUPO:M3A
EQUIPO: 4
NOMBRE DE LOS INTEGRANTES.
JIMENEZ AHILON ALBERTO
PERAZA MEX SAID ADRIAN
PUCH BURGOS JONATHAN ISA
RODRIGUEZ LOPEZ JOSE GUADALUPE
QUIJANO MORALES CARLOS OSVALDO
 INDICE
4.1. Naturaleza y funciones de la gerencia.........................................................................................3
4.2 Reto de la función directiva..........................................................................................................4
4.3 Cambios y paradigmas gerenciales...............................................................................................5
EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS GERENCIALES............................5
4.4 Eficacia de la función directiva.....................................................................................................7
CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO...............................................................................9
4 control como función administrativa..............................................................................................9
4.5 Facilitación del cambio e innovación........................................................................................9
4.6 Relación entre liderazgo y.........................................................................................................11
4.6.1 Empowerment.....................................................................................................................11
4.6.2 Coaching..............................................................................................................................12
4.6.3 Hot Group............................................................................................................................13
4.7 Toma de decisiones en la organización......................................................................................14
4.7.1 Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de decisiones..............................................15
4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual................................................................................15
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son....................................15
 La gerencia moderna

4.1. Naturaleza y funciones de la gerencia

Cuando exploramos la Gerencia como una disciplina académica, es crucial verla como un
proceso. Este enfoque permite analizarla y describirla en términos de diversas funciones
fundamentales. Sin embargo, al abordar el proceso gerencial, es conveniente y necesario
examinar cada función por separado, a pesar de que esto podría sugerir que son
compartimentos independientes. Aunque para comprenderlo mejor, el proceso gerencial
debe subdividirse y cada componente discutirse individualmente. En la práctica, un gerente
puede llevar a cabo simultánea o continuamente las funciones de Planeamiento,
Organización, Dirección y Control.
Planeamiento: Cuando se considera la gerencia como un proceso, la función inicial es el
planeamiento. Después de establecer los objetivos, se desarrollan planes que delinean los
medios necesarios para alcanzarlos. Estos planes, ya sea para actividades de corto o largo
plazo, sirven como guía para la organización y son cruciales para evaluar el probable éxito
en el logro de sus metas. Desde programas de desarrollo de productos hasta proyecciones
financieras, los planes abarcan diversas escalas temporales, siendo esenciales tanto para
proyectos extensos como para tareas diarias o semanales, representando extremos en el
espectro temporal del proceso de planeamiento. Cada uno de estos ejemplos contribuye a
alcanzar los objetivos establecidos por la compañía.
Organización: Para implementar y ejecutar los planes previamente elaborados, es esencial
establecer una organización adecuada, tarea que recae en la gerencia. La naturaleza de la
organización seleccionada desempeña un papel crucial en la idoneidad integral de la
ejecución de los planes. A su vez, los objetivos de una empresa y los planes asociados
influyen directamente en la estructura y características de la organización. Por ejemplo, una
empresa que busca proporcionar alojamiento y alimentos a los viajeros requerirá una
organización radicalmente diferente a la de una firma cuyo propósito sea transportar gas
natural a través de un gasoducto.
Dirección: La tercera función gerencial implica conceptos como motivación, liderazgo,
orientación, estímulo y desempeño. Aunque cada uno de estos términos tiene matices
diferentes, todos señalan inequívocamente que esta función gerencial se relaciona con los
aspectos humanos de una organización. El cumplimiento de los propósitos de una
organización resulta de los esfuerzos de cada miembro, lo que hace que dirigir la
organización de manera que se logren sus objetivos de la manera más eficiente sea una
función esencial dentro del proceso gerencial.
Control: La etapa final del proceso gerencial es la función de control, que busca evaluar de
manera cualitativa y cuantitativa la ejecución en comparación con los estándares de
desempeño. A partir de esta evaluación, se determina si es necesario emprender acciones
correctivas para alinear la ejecución con las normas establecidas. Aunque está vinculada
con las funciones de organización y dirección, la función de control está más estrechamente
asociada con la de planeamiento. La corrección derivada del control suele dar lugar a una
revisión de los planes, lo que lleva a muchos expertos a considerar ambas funciones como
parte de un ciclo continuo de planeamiento, control y replanteamiento.

4.2 Reto de la función directiva

La función directiva es reconocida como un hecho por investigadores y educadores,
independientemente de enfoques ideológicos, políticos u organizativos. En cualquier
organización, tareas como motivación, coordinación y liderazgo deben ser asumidas por
personas específicas, en este caso, los directivos.
Su importancia no solo se refleja en la organización del centro, sino también, de manera
indirecta, en el rendimiento académico de los alumnos, según diversas investigaciones. La
eficacia de un centro educativo depende en gran medida de la capacidad y dedicación de su
equipo directivo.
En los últimos años, la dirección de los centros escolares ha sido objeto de reconsideración
en muchos países, incluido nuestro sistema educativo, que muestra una creciente
preocupación por mejorar la calidad de sus centros, donde los equipos directivos
desempeñan un papel crucial. Ejemplos recientes de esta preocupación incluyen medidas
propuestas para fortalecer los equipos directivos en la nueva Ley de Calidad,
proporcionándoles mayor autonomía y ofreciendo incentivos económicos y académicos. La
importancia de la función directiva se destaca en la legislación educativa, que favorece su
ejercicio en los centros docentes como factor clave para mejorar la enseñanza.
En 1995, la LOPEG propuso medidas para fortalecer la función directiva, aumentando la
autonomía de gestión, exigiendo formación para acceder al cargo y ampliando la duración
en el mismo. Todo esto se realizó dentro del marco de la LODE, que establece la base para
la participación, evaluación y gobierno de los centros docentes. En este contexto, la
dirección de los centros se considera uno de los pilares básicos que determinan la eficacia y
funcionamiento de los centros. La conferencia aborda el tema de la dirección de los centros,
destacando tres ideas clave: reto, equipo y un periodo de cuatro años.
Se enfatiza que asumir la dirección debe ser un reto personal y profesional, con un proyecto
claro y contextualizado para cada centro. La idea de equipo directivo, introducida por la
LODE, se destaca como esencial, y se señala que los equipos que asumen su
responsabilidad de manera conjunta logran mayor eficacia y satisfacción en el trabajo. La
dirección se presenta como un reto en equipo para un periodo temporal de cuatro años,
recordando que es una etapa en la vida profesional, no definitiva. La conferencia explorará
estos aspectos, analizando la situación actual de la dirección en el país, el marco en el que
se desenvuelven los directivos y la importancia del liderazgo en la función directiva.
4.3 Cambios y paradigmas gerenciales
EL SUPERVISOR COMO LÍDER DE CAMBIOS Y LOS PARADIGMAS
GERENCIALES
En el enfoque gerencial tradicional, el gerente actúa como el único líder y tomador de
decisiones, desempeñando el papel de motivador principal. En contraste, el nuevo enfoque
gerencial presenta al gerente como un educador, diseñador, cuidador y planificador
destacado, con el objetivo de estimular las capacidades de los miembros de la institución.
El modelo de supervisión propuesto destaca la importancia de que el supervisor conozca y
aplique los nuevos paradigmas de la reforma educativa. En concordancia con la visión y
misión de la educación venezolana, se requiere el compromiso total de todos los miembros
para lograr un cambio, siendo el supervisor educacional la piedra angular para su
realización.
Un supervisor eficaz se orienta hacia la perfección, superando obstáculos en busca de éxito
y calidad educativa. La responsabilidad de impulsar cambios no recae solo en el supervisor,
sino también en directivos, docentes y demás miembros de la comunidad escolar. La quinta
disciplina desempeña un papel clave al configurar proyectos dentro del equipo y eliminar el
escepticismo.
En resumen, se busca un gerente con visión inspiradora, capacidad de planificación
continua, liderazgo ejemplar, habilidad para identificar y desarrollar talentos, conciencia de
entrenamiento diario, facilidad para el acompañamiento en el terreno, motivación
individualizada, disciplina, compromiso y habilidad para trabajar en equipo.
En el pasado, el supervisor se limitaba a tareas administrativas, pero ahora el líder de
cambios se enfoca en desarrollar las cualidades de todos los miembros de la organización.
Se proponen siete áreas específicas que definen al líder de la gestión de calidad, incluyendo
el papel de facilitador para identificar valores y fortalezas, y el de evaluador para
proporcionar retroalimentación honesta y establecer estándares claros de desempeño.
Una de estas son las siguientes:
Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva
sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a
sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.
Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la
carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la
gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos
los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos
y la misión de la institución.
Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción
para conseguir los objetivos personales y de la organización
Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos
para obtener beneficios propios y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las
necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le
permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el
cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran medida surge de la inteligencia
emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.

4.4 Eficacia de la función directiva

En cualquier organización, se realizan dos tipos de actividades: las programadas o de
ejecución simple, y las directivas, que suplen las deficiencias de las actividades
programadas para resolver problemas concretos. La función directiva es esencial para el
funcionamiento continuo de la organización. La definición y naturaleza de las actividades
directivas son complejas, y su desempeño se puede dividir en tres áreas según el paradigma
organizativo:

1.: Actividades estratégicas: Involucran la formulación de objetivos y metas de la

organización.
2.: Actividades ejecutivas: Se centran en especificar y comunicar las acciones que deben
llevar a cabo las personas para que la organización alcance sus metas y objetivos.
3.: Actividades de liderazgo: Tienen como objetivo motivar a las personas para que
desarrollen efectivamente las actividades necesarias.

Las habilidades y capacidades requeridas por un directivo para llevar a cabo estas
actividades son diversas. Por lo tanto, se pueden identificar tres dimensiones distintas del
directivo: su habilidad estratégica, su capacidad ejecutiva y su habilidad de liderazgo. Es
importante destacar que un directivo puede destacar en una dimensión y no tanto en otra.
Además, las organizaciones pueden necesitar más de un tipo de talento en determinados
momentos o circunstancias, por lo que describir al directivo "ideal" tiende a ser inútil. Sin
embargo, la cualidad de liderazgo parece ser siempre necesaria, ya que su ausencia podría
llevar a la desintegración de la organización. A continuación, se analizarán con más detalle
cada una de estas dimensiones del directivo.
El directivo como estratega o emprendedor.
Dimensión estratégico-formal
La dimensión estratégica de la gestión se centra en lograr resultados efectivos para la
organización y en identificar oportunidades en el entorno que generen un valor significativo
a través de las operaciones. Esto implica adaptarse estratégicamente para aprovechar dichas
oportunidades. Aunque las oportunidades existen, el director debe tener la capacidad de
percibir ciertos aspectos de la realidad que suelen pasar desapercibidos para la mayoría.
Dada la limitación del conocimiento, las decisiones estratégicas conllevan cierto grado de
incertidumbre, y aunque hay herramientas conceptuales para formular estrategias, la
evaluación precisa solo es posible con información posterior de control. Un estratega
competente se destaca por su capacidad para anticipar este proceso, tomando decisiones
acertadas que permitan que la organización se adapte eficazmente al entorno. A veces,
cuando esta es la única dimensión considerada por el director, puede ir acompañada de lo
que se conoce en los análisis de liderazgo como "orientación a la tarea", en contraposición
con la "orientación a la persona". En estos casos, el enfoque del director se centra
exclusivamente en los resultados y se preocupa por la organización como un mecanismo,
estableciendo vínculos con los subordinados basados en el interés mutuo. Se describe a
estas personas como negociantes puros, interesados en la perspectiva externa del negocio y
en los resultados, pero que, por falta de interés o habilidades, tienden a crear una estructura
mínima para alcanzar estos objetivos.
El directivo como ejecutivo.
Dimensión psicosocial-ejecutiva
El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y
habilidades de las personas a las que dirige. Para ello, es capaz de aprovechar el impulso
que suponen las motivaciones internas de esas personas a través de un diseño de tareas que
apele a ese plano de motivación. Un directivo con gran capacidad ejecutiva tiende a
concebir la organización como un organismo vivo que se va desarrollando y aprendiendo.
Llega a discernir capacidades potenciales para hacer cosas en personas que ignoran que las
poseen, y es capaz de estructurar y repartir las tareas de modo tal que ese producto vendible
sea también producible.
El talento ejecutivo entraña una extraordinaria habilidad para comunicar objetivos difíciles
a gran número de individuos, e incluye una percepción en profundidad tanto de las
debilidades como de los aspectos positivos de los seres humanos concretos. Por supuesto, el
directivo ejecutivo es capaz de conseguir logros significativos en esa dimensión de la
organización que hemos llamado atractividad.

Gracias a estas habilidades, el directivo es capaz de “hacer, hacer”. Esta es la razón por lo
que a las personas con esta cualidad se les conoce con el nombre de ejecutivos. Su
habilidad consiste en encontrar el estilo adecuado para conseguir los objetivos de la
organización a través de los miembros de la misma.
El directivo como líder.
Dimensión institucional –moral
El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se hagan
ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. Tampoco le basta con
que esas cosas sean más o menos atractivas para las personas que han de realizarlas. Busca,
sobre todo, que las personas desarrollen todo su potencial y que interioricen la misión de la
organización; se preocupa de “la satisfacción de las necesidades reales” de sus miembros:
los motivos extrínsecos, intrínsecos y trascendentes; su aprendizaje técnico, estructural
intramotivacional y estructural Inter motivacional: El líder trata de mantener y hacer crecer
la unidad de la organización.
CAPACIDADES Y HABILIDADES DEL DIRECTIVO
· Capacidad es la posibilidad de ejercer una habilidad, por tener todos los requisitos para
ello, en especial el conocimiento que se requiere. La capacidad se forma por la adquisición
de conocimientos que permiten el aprendizaje y la incorporación racional de criterios de
decisión.
· Habilidad es la demostración de la posesión de una capacidad mediante su ejercicio.
La capacidad está ligada con la actitud y aptitud para realizar una tarea o labor; la habilidad
con el comportamiento a la hora de realizarla. La capacidad es saber. La habilidad es saber
hacer.

4 control como función administrativa

4.5 Facilitación del cambio e innovación
Preparar y capacitar gerentes que puedan llevar a un grupo o una organización al éxito,
propósito fundamental del Desarrollo Gerencial.
Muy ligado a la capacitación del personal, se encuentra un tema de suma importancia
dentro de los Recursos Humanos. Dicho tema hace referencia a cómo puede mejorarse el
desempeño de los gerentes para que estos puedan liderar un grupo de la mejor manera; nos
referimos al Desarrollo Gerencial.
El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante la impartición de
conocimientos, cambio de actitudes o mejoramiento de habilidades) de la mejor manera a
los gerentes, teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.
Es muy importante aclarar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para
preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de nivel más
elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial, así como la promoción
"desde dentro" en una organización.
CABIOS TECNOLOGICOS
El cambio tecnológico implica ajustes crecientes o innovaciones radicales que afectan el
trabajo, los métodos de producción, los materiales y los sistemas de información.
REDISEÑOS DE PUESTOS
Implica modificar las responsabilidades y las tareas especificas de los puestos de los
empleados. Siempre que se modifica un puesto, sea en razón de una nueva tecnología
rediseño de la organización, el diseño del puesto también cambia.
INNOVACION
Se refiere al descubrimiento, identificación y pronóstico del problema inusual y ambiguo y
al desarrollo de soluciones únicas o creativas.
Un entorno dinámico y cambiante hace que la innovación y el cambio sea tan importante
por no decir que más, para las organizaciones establecidas como para las nuevas.
Las habilidades y capacidades necesarias para llevar a cabo las actividades directivas son
considerablemente diversas. Por lo tanto, se puede hablar de tres dimensiones distintas del
directivo: su capacidad estratégica, ejecutiva y de liderazgo. Es posible que un directivo
destaque notablemente en una de estas áreas y no tanto en alguna otra. Además, las
organizaciones pueden requerir más de un tipo de talento en momentos específicos y según
las circunstancias. Por lo tanto, describir al directivo "ideal" suele resultar inútil. No
obstante, una cualidad que parece ser siempre esencial para los directivos es la relacionada
con el liderazgo, ya que su ausencia puede llevar a la desintegración de la organización.

La dimensión estratégica de la dirección se orienta hacia la consecución de resultados

efectivos en la eficacia de la organización. Además, implica identificar oportunidades en el
entorno que permitan generar un alto valor a través de las operaciones, logrando así una
adaptación estratégica adecuada.

En el pasado, los supervisores se ocupaban principalmente de tareas administrativas con

limitaciones significativas. Actualmente, el líder de cambios se centra en desarrollar
habilidades en todos los miembros de la organización. Por esta razón, se proponen siete
áreas específicas que lo definen como el líder de la gestión de calidad.
Facilitador: es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores
profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo para
avanzar objetivos personales.

Evaluador: es la persona capaz de entregar interacción honesta y objetiva que facilite el

desempeño de sus colaboradores tanto en su función como en la imagen personal.
Comparte y comunica claros estándares de desempeño con los cuales serán evaluados. Sabe
escuchar a la gente en términos del desempeño actual y el interés de mejorarlo en el futuro.
Visionario: es quien prevé el futuro y tiene capacidad de entregar información objetiva
sobre la organización, y las tendencias observadas sobre la profesión y la industria. Ayuda a
sus colaboradores a ubicar fuentes de información que faciliten la realización de planes.

Consejero: ayuda a la gente a identificar los objetivos y las alternativas para avanzar en la
carrera profesional y la gestión que desempeña en la institución. Esta dispuesta a asistir a la
gente para aclarar y avanzar sus proyectos profesionales y personales y a mostrarles tantos
los obstáculos como las oportunidades, para integrarlos en forma efectiva con los objetivos
y la misión de la institución.
Motivador: ayuda a las personas a identificar un camino y a desarrollar planes de acción
para conseguir los objetivos personales y de la organización
Asertivo: es la persona que tiene claridad de los objetivos y la forma como conseguirlos
para obtener beneficios propio y dar beneficios a los demás.
Atento a escuchar: esto es con la finalidad no de convencer, sino de poder escuchar las
necesidades de los demás miembros que conforman la organización escolar.
El conocimiento y manejo de los paradigmas gerenciales en el Supervisor de empresas, le
permite no tan sólo realizar una gerencia exitosa, sino gestionar un liderazgo de calidad el
cual tiene fundamento en el poder legítimo y en gran medida surge de la inteligencia
emocional de él como líder y su capacidad para entender y servir de guía a los demás.

4.6 Relación entre liderazgo y

4.6.1 Empowerment
RELACION ENTRE EL LIDERAZGO Y EMPOWERMENT
EMPOWERMENT
El empowerment es el proceso mediante el cual se delega poder a los empleados,
aumentando así su confianza en sus habilidades y creencia en su capacidad para contribuir e
influir en la organización. Este enfoque estratégico busca establecer una relación de
colaboración entre la organización y su personal, fomentando la confianza, responsabilidad,
autoridad y compromiso para mejorar el servicio al cliente.
Los equipos con empowerment son grupos de trabajo responsables de productos o
servicios, compartiendo el liderazgo, colaborando en mejoras procesuales, y participando
en la planificación y toma de decisiones relacionadas con los métodos de trabajo. Sus
características incluyen el reparto de liderazgo y tareas administrativas, la facultad de
evaluar y mejorar el desempeño y procesos, aportar ideas para la estrategia de negocios,
compromiso, flexibilidad, creatividad, coordinación con otros equipos y organizaciones,
mejora de relaciones interpersonales, honestidad, confianza, actitud positiva y entusiasmo.

Las organizaciones orientadas al empowerment, a partir de la década de 1970, han

reemplazado las estructuras tradicionales en forma de pirámide por modelos de mayor
compromiso e involucramiento del personal. Mientras que la estructura piramidal se
caracteriza por funciones altamente especializadas, límites claros y control supervisado
para garantizar eficiencia, la estructura de empowerment adopta una forma de círculo o red,
reflejando grupos o equipos coordinados trabajando hacia un objetivo común.

4.6.2 Coaching
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo, durante una conversación en el
trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un tema relacionado con el
desempeño. En este caso, más bien se trata de una conversación en la que se utilizan
técnicas de Coaching para ayudar al otro a mejorar.
El Coaching formal, o en sentido estricto, es una relación profesional en la que el coach y
su cliente siguen un proceso que estimula el pensamiento y la creatividad para encontrar
soluciones que ayuden al cliente a maximizar su potencial personal.
El coach es un profesional entrenado en escuchar, observar y adecuar su enfoque a las
necesidades individuales de su cliente. Busca extraer soluciones y estrategias de su cliente,
cree que este último es creativo por naturaleza y que está lleno de recursos. Por eso la
entrevista de Coaching se basa en la mayéutica, es decir el arte de formular preguntas para
ayudar al otro a descubrir cosas, fundamento de todo aprendizaje, que solamente él mismo
puede descubrir. El trabajo del coach es proporcionar apoyo para perfeccionar las
habilidades, los recursos y creatividad que el cliente ya posee. Por esta razón, el coach
nunca da consejos, nunca le dice a su cliente lo que debe o debiera hacer. El coach no es un
asesor, no es un especialista a quien hay que consultar como experto de algún tema, ya que
el cliente es el experto sobre su vida y trabajo, y por tanto, quien tiene que decidir. También
es necesario distinguir entre el Coaching y la terapia. El Coaching va dirigido a personas
sanas, que aunque en ocasiones se pueden estar enfrentando a graves problemas, desean la
ayuda de un profesional para salir adelante. En muchas ocasiones, la terapia busca en el
pasado la causa de los problemas actuales del paciente, para llegar a la raíz y ayudar a
sanar. En cambio, el Coaching está siempre orientado hacia el futuro, buscando la mejora
de lo que ya en sí está bien. Es en esencia algo diseñado para campeones que quieran seguir
triunfando, no es una acción correctiva o remediar para un empleado problema.

4.6.3 Hot Group

Los "hot groups" son grupos apasionados y obsesionados con su tarea, representando la
esencia de lo que una organización necesita para enfrentar de manera productiva una
economía cambiante y confusa. El libro "Hot groups: Grupos que energizan la efectividad
organizacional" de Jean Lipman-Blumen y Hal Leavitt destaca por su relevancia,
importancia y dinamismo.

En lugar de ofrecer un enfoque estándar para realizar tareas dadas la incertidumbre

existente, Lipman-Blumen y Leavitt proporcionan un detallado mapa de carreteras,
explicando qué caracteriza a un "hot group" y qué no (por ejemplo, no es un equipo ni una
agrupación de fuerzas para una tarea específica). Además, describen cómo operan estos
grupos: tienen pasión por su tarea, aunque no siempre existe una conexión emocional entre
sus miembros. El libro también aborda los desafíos que enfrentan los líderes de estos
grupos y ofrece orientación sobre cómo preparar el terreno para el desarrollo de "hot
groups" (requiriendo, entre otras cosas, una gran tolerancia a la ambigüedad).

Podríamos decir que sugiere que es el momento de que las organizaciones grandes y
jerárquicas den espacio a "hot groups" más pequeños, igualitarios y desordenados que
impulsan la efectividad organizacional. Aunque los "hot groups" pueden surgir de diversas
estructuras existentes, no se limitan a ser simplemente otra unidad estructural; son más bien
un estado de ánimo obsesionado por una tarea, una actitud compartida por los miembros del
grupo. Estos grupos son esenciales para que las empresas enfrenten el caos de entornos
cambiantes rápidamente.

Se plantea un cambio en la estructura tradicional, representada por una pirámide con

funciones altamente especializadas y límites claros, hacia una estructura de involucración
del personal y mayor compromiso que se asemeja a un círculo o red, con grupos
coordinados trabajando hacia un objetivo común. Esto refleja la necesidad de adaptación de
las organizaciones grandes y lentas en un mundo que se ha vuelto más pequeño y rápido
debido a la revolución de la información.
4.7 Toma de decisiones en la organización
La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que
están apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de
decisiones, y esta selección es una de las tareas de gran trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en
efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier
organización. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación.
Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal,
porque constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo
y dónde, y en ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un
paso de la planeación, incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o
cuando influye sobre la acción sólo durante unos minutos
El análisis económico tradicional tiende a analizar las actuaciones de la empresa como el
resultado de una decisión unitaria, mientras que la teoría de la organización reconoce que
en las grandes corporaciones el proceso de toma de decisiones suele estar descentralizado y
que éstas no dependen sólo del objetivo de maximización de beneficios o ganancias, sino
también de su estructura organizativa. Por ello, la toma de decisiones en las grandes
empresas suele tener en cuenta la necesidad de limitarse a obtener beneficios satisfactorios,
sin necesidad de maximizarlos, debido a la obligación de conjugar los diversos objetivos de
las distintas partes que componen la organización. Cuando las decisiones se adoptan de
forma colectiva sólo se suelen tener en cuenta todos los objetivos de la empresa y no sólo el
de maximización de beneficios, pero también suelen ser más lentas (una característica
fundamental de las empresas japonesas). La teoría de la organización está relacionada con
la teoría de la empresa.

4.7.1 Certidumbre, riesgo e incertidumbre en la toma de

decisiones
Las condiciones en las que se toman las decisiones pueden clasificarse en términos
generales como certidumbre, riesgo e incertidumbre.
Certidumbre
La certidumbre se presenta cuando los individuos están completamente informados sobre
un problema, las soluciones alternativas son evidentes, y los posibles resultados de cada
decisión son claros. En este contexto, las personas pueden prever o incluso controlar los
hechos y sus consecuencias, ya que hay un conocimiento adecuado y una definición clara
tanto del problema como de las soluciones alternativas. La toma de decisiones en estas
condiciones implica simplemente elegir la solución que ofrece el mejor resultado potencial.
Aunque la toma de decisiones rara vez es tan sencilla, especialmente cuando hay múltiples
soluciones y calcular los resultados esperados puede ser lento y costoso.

Por otro lado, la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es menos común y

representa la excepción para la mayoría de los administradores y profesionales. En este
escenario, la falta de información necesaria para asignar probabilidades a los resultados de
las soluciones alternativas complica la toma de decisiones. Puede ser difícil definir el
problema, identificar soluciones alternativas y prever resultados, indicando que tanto el
problema como las soluciones son ambiguos y extremadamente inusuales.

4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual

La experiencia en la toma de decisiones En la toma de decisiones la experiencia es un
elemento clave puesto que las decisiones deben tomarse sobre una realidad altamente
compleja debido al enorme número de variables que entran en juego. La acumulación de
experiencia es larga y costosa.
Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
Efectos futuros:
Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisión afectarán
el futuro. Una decisión que tiene una influencia a largo plazo, puede ser considerada una
decisión de alto nivel, mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser
tomada a un nivel muy inferior.
Reversibilidad:
Se refiere a la velocidad con que una decisión puede revertirse y la dificultad que implica
hacer este cambio. Si revertir es difícil, se recomienda tomar la decisión a un nivel alto;
pero si revertir es fácil, se requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
Impacto:
Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o actividades se ven afectadas.
Si el impacto es extensivo, es indicado tomar la decisión a un nivel alto; un impacto único
se asocia con una decisión tomada a un nivel bajo.
Calidad:
Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos, consideraciones legales,
principios básicos de conducta, imagen de la compañía, etc. Si muchos de estos factores
están involucrados, se requiere tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores
son relevantes, se recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
Periodicidad:
Este componente aborda la frecuencia de la toma de decisiones, distinguiendo entre
decisiones excepcionales, de alto nivel, y decisiones frecuentes, de nivel bajo. La toma de
decisiones es una parte significativa tanto en la vida cotidiana, enfrentándonos a problemas
grandes o pequeños, como en la vida empresarial, donde distingue a las personas
destacadas de las demás.

La toma de decisiones en sistemas requiere objetivos claros, como la toma de decisiones

acertadas basadas en la objetividad de los datos en lugar de deseos y esperanzas. Los
sistemas de gestión de calidad mejoran la información y los métodos de obtención,
permitiendo estudios y análisis a futuro, mejorando la información a corto plazo.

Los analistas de sistemas enfrentan desafíos al señalar defectos y proponer soluciones sin
perjudicar a la organización. La información de calidad es esencial, ya que la toma de
decisiones basada en datos precisos contribuye a la efectividad. La comunicación y el
conocimiento de la organización son cruciales para recoger, analizar y estructurar
información.

La toma de decisiones basada en hechos se apoya en datos precisos, facilitando la

aplicación de métodos de evaluación adecuados. La efectividad de las decisiones se
demuestra a través de registros basados en hechos. La toma de decisiones estratégicas
ocurre a varios niveles corporativos y es fundamental para el éxito organizacional.

La toma de decisiones permite un mayor control en la vida y es esencial para la

administración estratégica. Un buen analista de sistemas toma decisiones diariamente,
algunas de rutina y otras con impacto significativo en la organización. La experiencia y la
toma de decisiones frías, apoyadas en análisis y predicciones, son cruciales, ya que la
acumulación de experiencia puede ser costosa y aprender de los propios errores no siempre
es viable.

BIBLIOGRAFIAS

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