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Contenido
4.1 Naturaleza y Funciones de la Gerencia ......................................................................................... 2
4.2 Reto de la Función Directiva ......................................................................................................... 4
4.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales............................................................................................... 5
4.4 Eficacia de la Función Directiva ................................................................................................... 11
4.5 Facilitación del Cambio e Innovación .......................................................................................... 15
4.6 Relación entre Liderazgo y .......................................................................................................... 21
4.6.1 Empowerment.......................................................................................................................... 21
4.6.2 Coaching ................................................................................................................................... 22
4.6.3 Hot group ................................................................................................................................. 23
4.7.1 Toma de Decisiones en la Organización ................................................................................... 25
4.7.2 Toma de decisiones en el entorno actual ................................................................................ 29
La dirección ejecutiva implica hacer realidad lo planeado por medio de los niveles
gerenciales y sus colaboradores operativos. La gerencia es gestión continua que
implica acuerdos con superiores, con colaboradores, directores, entre áreas de
trabajo, con clientes, con proveedores y además partes involucradas en la
problemática que se presenta por su propia operación de los planes empresariales.
Las funciones del gerente.
El trabajo del gerente o administrador se puede estudiar desde al menos cinco
puntos de vista: El tradicional proceso administrativo y las áreas funcionales, el
método para la toma de decisiones y la solución de casos, el modelo de los roles
gerenciales, el marco funcional de la sesión de la administración y sistema de
administración estratégica.
El proceso administrativo:
Henri Fayol dividió las actividades de una empresa industrial en técnicas,
comerciales, financieras, de seguridades contables y administrativas, las
actividades administrativas son de cinco tipos: previsión organización, dirección,
coordinación y control. La clasificación de las funciones administrativas se convirtió
en un modelo principal para enseñar el curso introductorio de administración en las
escuelas de negocios. Una versión moderna del proceso administrativo indica que
un administrador tiene cinco funciones principales
2. Organizar. Consiste en dividir, relaciona el trabajo para alcanzar las metas fijadas
y establecer la estructura de la organización, intervienen las acciones o líneas de
enlaces que faciliten la coordinación, crea descripciones de cada puesto indicando
atribuciones y relaciones responsabilidad y autoridad.
LA CALIDAD TOTAL
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En este orden de ideas la calidad total se define como una filosofía empresarial
coherente orientada a satisfacer mejor que los competidores de manera
permanente y plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes,
mejorando continuamente todo en la organización con la participación activa de
todos para el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes,
con impacto en el aumento del nivel de la calidad de vida de la comunidad.
Eficiencia.
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Se utiliza para dar cuenta del uso de los recursos o cumplimientos de actividades,
con dos acepciones: la primera, como relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad que se había estimado o programado a utilizar. La segunda,
como grado en el que se aprovechan los recursos utilizados transformándolos en
productos.
Efectividad.
Es la relación entre los resultados logrados y los resultados propuestos y da cuenta
del grado de cumplimiento de los objetivos planificados. La efectividad se vincula
con la calidad a través de impactar en el logro de mayor y mejor servicio (según el
objetivo) sin embargo adolece de la noción de uso de recursos.
Eficacia.
Valora el impacto de lo que se hace, el producto o servicio que se presta, es decir
el impacto.
calidad:
Facilitador: Es una persona que ayuda a sus colaboradores a identificar valores
profesionales, intereses de trabajo y fortalezas personales. Un facilitador tiene alta
capacidad para discutir problemas, ayuda a identificar planes a largo plazo y apoyo
para avanzar objetivos personales.
De acuerdo con Tapscott y Caston (1995), tres son los cambios decisivos en la
aplicación de la tecnología de la información a los negocios:
La premisa es que estas tecnologías hacen posible que las empresas tengan una
estructura de equipo de alto desempeño para funcionar como negocios integrados
independientemente de la autonomía de cada negocio, y para alcanzar y desarrollar
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Veamos ahora con algo más de detalle en qué consiste cada una de estas
dimensiones del directivo.
Dado que no se pueden imponer desde fuera las intenciones que lleven a actuar a
una persona de un modo u otro, y que nadie puede hacer todo lo que es necesario
para conseguir que otra persona se mueva por motivos transcendentes. ¿Cuál es
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el tipo de actuación que un directivo puede conseguir para mejorar las estructuras
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motivacionales de las personas que dependen de él y mejorar así la unidad de la
organización?
1°) No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación
transcendente cuando quieran hacerlo. Contra lo que puede aparecer esta
condición no es nada fácil de cumplir, puesto que los motivos extrínsecos,
intrínsecos y transcendentes suelen estar en conflicto dentro de nosotros mismos.
Estas situaciones de conflicto pueden aparecer de forma aislada o pueden estar
institucionalizadas a través de todo de un sistema de control en que los incentivos
estén fuertemente ligados al logro de óptimos a nivel individual.
3°) Ser ejemplar. Esta es condición necesaria para que los dos puntos anteriores
tengan resultados positivos. En la medida en que el directivo actué por motivación
transcendente, estará haciendo lo mejor que se puede hacer para convencer a otras
de que actúen también del mismo modo. La ejemplaridad es también condición
necesaria para conseguir la autoridad, y esta es la fuerza del líder. Una cosa es el
poder formal, el que le confiere el puesto a una persona para hacer cumplir sus
mandatos, y otra distinta la autoridad que esta misma persona puede o no tener,
por la cual sus órdenes son aceptadas sin que medie coacción alguna sobre sus
subordinados. La autoridad o poder personal se basa en la libre aceptación, por
parte de quienes obedecen, de las ordenes que formula su superior jerárquico.
Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar
retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad (sus subordinados suelen
confiar en que sus mandatos son adecuados para el beneficio de todos y que, por
tanto, vale la pena cumplirlos).
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sus subordinados, ya que una persona tendrá autoridad frente a otra únicamente en
el caso de que esta última confié en la primera. Tan solo cuando una persona se
siente segura de las intenciones de la otra y de que esta última no es indiferente a
su propio bien, se dan las bases para la autoridad. Para que se de esta también es
imprescindible la confianza en las capacidades de la persona para decidir de modo
adecuado.
La evolución del razonamiento teórico ha sido: primero establecer los modelos sobre
la motivación humana y sus procesos de aprendizaje. Segundo ver que estos
paradigmas arrojan luz sobre las dimensiones de la dirección. El que se haya
distinguido entre tres dimensiones en la función directiva no significa que sean
independientes, como no lo son los motivos humanos, que se encuentran
relacionados según una función.
organizaciones.
Conocimiento de la dinámica de personas, los grupos y las masas.
Conocimiento de las técnicas correspondientes a los diferentes mecanismos
de la comunicación.
Conocimiento de los estilos posibles de dirección.
La formación de este tipo de capacidades es un campo ya muy desarrollado. El
avance de las ciencias sociales en el estudio de la psicología y la sociología ha sido
notable y las técnicas derivadas han tenido un desarrollo importante. La creación de
las capacidades en esta dimensión es relativamente alcanzable, pero no es fácil.
Depende del empeño de las personas y exige un notable entrenamiento. Su
crecimiento implica un cambio en los comportamientos de la persona y constancia
para adquirir hábitos y flexibilidad de comportamientos.
Una de las características de estas habilidades es que, de alguna manera, pueden
hacer posible la aparición de las habilidades más escasas de la dimensión
estratégico-formal. Unos estilos favorecen mas que otros la aparición de la habilidad
de sintetizar, definir problemas y elaborar soluciones alternativas imaginativas.
4.6.1 Empowerment
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y
su gente, aumentar la confianza, responsabilidad, autoridad y compromiso para
servir mejor a su gente.
¿Qué es un equipo con Empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que
comparten el liderazgo, colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo,
plantean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo
Características de equipos con Empowerment:
Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorara las calidad de
desempeño y el proceso de información
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
Con comprometidos, flexibles y creativos
Coordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
Se mejora la honestidad, las relaciones con los demás y la confianza
Tienen una actitud positiva y son entusiasta
Factores que interviene en el cambio
La mayoría de las veces son fuerzas externas que obligan a la organización a
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4.6.2 Coaching
El Coaching es algo que se habla actualmente en las empresas, sin que todavía
estemos de acuerdo en una definición en la que podamos referirnos para precisar
con exactitud de lo que estamos hablando.
En general se puede definir un Coaching como la ayuda que una persona ofrece a
otras para alcanzar el éxito en su vida, carrera, negocios y organizaciones.
Mediante un proceso de Coaching, los asesorados o clientes profundizan en su
aprendizaje, optimizan su empeño y mejoran su calidad de vida. El Coaching tiene
lugar dentro de un contexto definido, ya sea una tarea, una habilidad o una
responsabilidad especifica.
El Coaching puede darse de manera informal, por ejemplo durante una
conversación en el trabajo con un compañero o subordinado, en la que se trata un
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tema relacionado con el desempeño. En este caso, más bien se trata de una
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competidores.
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Un “hot group” es una pasión compartida por un tarea en donde las características
de sus integrantes, las emociones y las relaciones no juegan un papel importante.
Características de los “hot groups”:
Pasión por la tarea: la principal característica que distingue a un “hot groups”
es su orientación total hacia la tarea. Sus integrantes piensas hablan y
sienten, centrados totalmente en la tarea. Producto del enorme desafío que
esta les presenta.
Intensidad intelectual: todos los miembros de un “hot group” saben utilizar
sus capacidades y talentos. Así mismo, son extraordinariamente proactivos
en la generación de ideas.
Sacrificio: los miembros de los “hot groups” están dispuestos a sacrificar sus
propios recursos en busca del logro de las tareas.
Condiciones en que se toman las decisiones: Las condiciones en las que los
individuos toman decisiones en una organización son reflejo de las fuerzas del
entorno (sucesos y hechos) que tales individuos no pueden controlar, pero las
cuales pueden influir a futuro en los resultados de sus decisiones. Estas fuerzas
pueden ir desde nuevas tecnologías o la presencia de nuevos competidores en un
mercado hasta nuevas leyes o disturbios políticos. Además de intentar la
identificación y medición de la magnitud de estas fuerzas, los administradores deben
estimar su posible impacto.
Los administradores y demás empleados involucrados en los pronósticos y la
planeación pueden sentirse fuertemente presionados a identificar tales hechos y sus
impactos, especialmente cuando no es probable que ocurran hasta años después.
Con demasiada frecuencia, los individuos deben basar sus decisiones en la limitada
información de que disponen; de ahí que el monto y precisión de la información y el
nivel de las habilidades de conceptualización de los individuos sean cruciales para
la toma de decisiones acertadas. Prácticamente todas las decisiones se toman en
un ambiente de cierta incertidumbre. Sin embargo, el grado varía de una certeza
relativa a una gran incertidumbre. En la toma de decisiones existen ciertos riesgos
implícitos. En una situación donde existe certeza, las personas están
razonablemente seguras sobre lo que ocurrirá cuando tomen una decisión, cuentan
con información que se considera confiable y se conocen las relaciones de causa y
efecto.
En algunos casos, las decisiones se toman bajo condiciones de certeza, esto
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significa que el encargado de tomar una decisión conoce por adelantado el resultado
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de su elección. Son pocas las decisiones que se toman bajo condiciones de certeza
o certidumbre.
Por otra parte en una situación de incertidumbre, las personas sólo tienen una base
de datos muy deficiente. No saben si estos son o no confiables y tienen mucha
inseguridad sobre los posibles cambios que pueda sufrir la situación. Más aún, no
pueden evaluar las interacciones de las diferentes variables; la condición bajo la
cual resulta más difícil tomar decisiones es la incertidumbre, pues en esta situación,
los responsables de tomar decisiones no cuentan con información suficiente para
tener en claro las alternativas o estimar su riesgo. Se basan ya sea en su intuición
o en su creatividad. Por ejemplo una empresa que decide ampliar sus operaciones
a otro país quizás sepa poco sobre la cultura, las leyes, el ambiente económico y
las políticas de esa nación. La situación política suele ser tan volátil que ni siquiera
los expertos pueden predecir un posible cambio en las mismas.
Por mucho, la situación típica es el riesgo. El encargado de tomar las decisiones es
capaz de estimar la verosimilitud (REAL O CREIBLE) de las alternativas o los
resultados. Esta capacidad de asignar probabilidades podría ser un resultado de la
experiencia personal o de información secundaria. En una situación de riesgo,
quizás se cuente con información basada en hechos, pero la misma puede resultar
incompleta. Para mejorar la toma de decisiones se puede estimar las probabilidades
objetivas de un resultado, al utilizar, por ejemplo modelos matemáticos. Por otra
parte se puede usar la probabilidad subjetiva, basada en el juicio y la experiencia.
Afortunadamente se cuenta con varias herramientas que ayudan a los
administradores a tomar decisiones más eficaces.
Un enfoque racional para evaluar las alternativas bajo condiciones de riesgo es el
uso del valor esperado. Este es un concepto que permite a quien toma las
decisiones asignar un valor monetario según las consecuencias positivas y
negativas que podrían resultar de la selección de una alternativa en particular. En
el momento de tomar decisiones, todos los administradores deben de ponderar
alternativas, muchas de las cuales implican sucesos futuros que resultan difíciles de
prever: la reacción de un competidor a una nueva lista de precios, las tasas de
interés dentro de tres años, la confiabilidad de un nuevo proveedor. Por esta razón,
las situaciones de toma de decisiones se consideran dentro de una línea continua
que va de la certeza (altamente previsible) a la turbulencia (altamente imprevisible).
y costoso.
La toma de decisiones en condiciones de incertidumbre es la excepción para la
mayoría de los administradores y otros profesionales. Sin embargo, los
administradores de primera línea toman decisiones diariamente en condiciones de
certidumbre, o casi. Por ejemplo, un apretado programa de producción puede
obligar a un administrador de primera línea a pedir a 10 empleados que trabajen
cuatro horas de tiempo extra. El administrador puede determinar el costo de las
horas extras con toda certeza. También puede prever con alto grado de certidumbre
el número de las unidades adicionales que pueden calcularse con casi absoluta
certeza antes de programar las horas extras.
TOMA DE DECISIONES BAJO CONDICIONES DE INCERTIDUMBRE
La toma de decisiones bajo incertidumbre se presenta cuando no puede predecirse
el futuro sobre la base de experiencias pasadas. A menudo se presentan muchas
variables incontrolables. Algunas veces es posible consolidar los efectos de esas
variables no controlables en términos de su distribución de probabilidad. La toma de
decisiones bajo incertidumbre implica que no se conoce la probabilidad de que
prevalezca uno u otro de los estados de resultado.
La consecuencia inmediata es que toda la experiencia que pueda ganarse sin los
efectos que pudieran derivarse de una decisión errónea o, simplemente de una
decisión no óptima, será bien recibida y más económica, sea cual sea su coste. La
utilización del simulador permite la acumulación de experiencia sin los amargos
sinsabores de los errores y las rectificaciones.
sabemos con certeza que todos los sistemas cambian y todos tienen un amplio
espectro continuo. No existen los opuestos en la naturaleza.
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Las cinco características más importantes en la toma de decisiones son
1. Efectos futuros: Tiene que ver con la medida en que los compromisos
relacionados con la decisión afectará el futuro. Una decisión que tiene una
influencia a largo plazo, puede ser considerada una decisión de alto nivel,
mientras que una decisión con efectos a corto plazo puede ser tomada a un
nivel muy inferior.
2. Reversibilidad: Se refiere a la velocidad con que una decisión puede
revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio. Si revertir es difícil,
se recomienda tomar la decisión a un nivel alto; pero si revertir es fácil, se
requiere tomar la decisión a un nivel bajo.
3. Impacto: Esta característica se refiere a la medida en que otras áreas o
actividades se ven afectadas. Si el impacto es extensivo, es indicado tomar
la decisión a un nivel alto; un impacto único se asocia con una decisión
tomada a un nivel bajo.
4. Calidad: Este factor se refiere a las relaciones laborales, valores éticos,
consideraciones legales, principios básicos de conducta, imagen de la
compañía, etc. Si muchos de estos factores están involucrados, se requiere
tomar la decisión a un nivel alto; si solo algunos factores son relevantes, se
recomienda tomar la decisión a un nivel bajo.
5. Periodicidad: Este elemento responde a la pregunta de si una decisión se toma
frecuente o excepcionalmente. Una decisión excepcional es una decisión de alto
nivel, mientras que una decisión que se toma frecuentemente es una decisión de
nivel bajo.
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