Curso de

Habilidades y Competencias Gerenciales

Módulo I Gerencia y Liderazgo

Guía de estudio 1 - Gerencia.

La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro
de sus múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar
todos los recursos a través del proceso de planeamiento, organización dirección y
control a fin de lograr objetivos establecidos.

Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes

para personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas
por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del
ejercicio de autoridad sobre sus vidas de trabajo...

De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la

persona que desempeña el rol de gerencial tiene que desenvolverse como
administrador, supervisor, delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una
definición concreta de ese término.

TIPOS DE GERENCIA

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La Gerencia Patrimonial

Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de

formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos
superiores de la jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.

La Gerencia Política

La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus

posibilidades de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes
modernas, ella existe cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos
administrativos claves están asignados sobre la base. de la afiliación y de las
lealtades políticas.

La Gerencia por Objetivos

La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la

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determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria,
se convierte en el establecimiento de la razón de su existencia.

1.1 LA NECESIDAD DE LA GERENCIA

En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se

nos hace necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por
qué y cuándo la gerencia es necesaria?

La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la

gerencia: La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La
afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio
nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.

Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de
más de una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo,
trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.

Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos
individuales para alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del grupo.

De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es

requerida siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.

1.2 LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA

Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria

considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede
ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin
embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es
conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso
separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una
serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un
compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien
entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con
frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o
algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y
control.

• Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es

la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido
determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son
presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y
proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de
sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco
tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos
encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones
financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un

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 supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un
día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la
extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.

• Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que
estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de
la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la
realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que
se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean
apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y
los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa
sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una
organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es
transportar gas natural por medio de un gasoducto.

• Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación,

liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos
tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función
gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra
cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se
alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función
fundamental del proceso gerencial.

• Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su

propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución
en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta
comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que
encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control
es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de
organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.

La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento

de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran
ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-
planeamiento.

1.3 OBJETIVOS DE LA GERENCIA

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

1. Posición en el mercado
2. Innovación
3. Productividad
4. Recursos físicos y financieros
5. Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
6. Actuación y desarrollo gerencial
7. Actuación y actitud del trabajador
8. Responsabilidad social

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Guía de estudio 2 - Modelos Organizacionales

De acuerdo, Ma. Nuria Chichilla, lo importante para que exista organización es que
la acción conjunta esté coordinada y dirigida hacia el logro de una meta o finalidad;
esto es a lo se le denomina ‘el paradigma de base’.

Tres son los modelos o concepciones de base sobre las personas y las
organizaciones que subyacen a las más variadas prácticas directivas:

- Mecanicista
- Psico-sociológica
- Antropológica

Modelo mecanicista:

Este modelo parte de la base de que el dinero es un motivador universal y que, por
lo tanto, el problema se reduce a la cantidad de incentivos a ofrecer, donde la única
finalidad de la empresa sería la eficiencia, entendida ésta por la maximización de los
beneficios, y el único mecanismo motivador que reconoce es el sistema de premios
y castigos, vulgarmente conocido como "la zanahoria y el garrote", caracterizándose
por el logro de resultados económicos positivos a corto plazo, así sea a costa del
sucesivo deterioro del objetivo de la organización.

En este modelo solo se ve lo que llamaremos la punta del Iceberg, que sería la
organización formal de la empresa: Roles, procedimientos, sistemas; e ignorando lo
que se suele denominar como "sistema espontáneo" o informal: necesidades,
motivaciones e interacciones entre los miembros de la organización.

Modelo organico o psicosociologico:

Este modelo ve la empresa como un organismo social en el que las personas

participan para conseguir no tan sólo los incentivos que le ofrece la empresa, sino
para satisfacer otro tipo de necesidades a través de la interacción con otras
personas, fuera o en el seno mismo de la propia empresa, concepto que aparece en
desarrollo en Estados Unidos en los cuarenta a partir de los experimentos anteriores
de Hawthorne.

En esta nueva concepción de las organizaciones como organismos se concibe a la

persona humana como un ser motivado no sólo por factores extrínsecos como la
retribución, sino también los factores intrínsecos como son el aprendizaje, el sentido
de responsabilidad, el sentido de logro, etc.

Las finalidades de las organizaciones, según este modelo, son dos: Eficacia y
atractividad; sin embargo, esta concepción puede ser más corrosiva que un
mecanicismo meramente técnico, puesto que la manipulación psicológica, aunque
sea bien intencionada, puede ser más destructiva que la búsqueda de la simple
eficacia apoyada en un esquema técnico riguroso.

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Modelo antropológico o humanista:

En este modelo se ve la organización como una institución cuya finalidad es no sólo

conseguir la eficacia y la atractividad, sino también la unidad o identificación de sus
miembros con la empresa y sus objetivos. Así como en la visión mecanicista se
contemplaban sólo las “cosas que la empresa hace”, y en la orgánica las que hace y
“cómo” las hace, bajo este modelo también se contempla el plano de “para qué” se
hacen.

El modelo humanista se basa en el tipo de motivación llamada “trascendente”, por

cuanto lo que los mueve a actuar además de los antes referidos, será el satisfacer
las necesidades de otra persona.

Así pues, una visión completa de las motivaciones humanas tiene que recoger estos
tres tipos de motivos:

• Extrínsecos: Las retribuciones o alabanzas al hacerlo

• Intrínsecos: El aprendizaje que provoca o el gusto por hacerla.
• Trascendentes: La ayuda que se presta a un compañero o el dar un
buen servicio al cliente.

La calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que

esa persona tiene para ser movida por cada uno de aquellos tipos de motivos.
El siguiente cuadro recoge el conjunto de variable mínimas necesarias para
representar la empresa desde un paradigma antropológico:

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Las variables tienen el significado siguiente:

Estructura Formal (organigrama). Papeles formales, funciones o roles asignados a

las personas para diseñar la organización y repartir tareas.

• Sistema Formal (sistemas de dirección). Incluye los sistemas de selección,

retribución, promoción...y demás sistemas necesarios para llevar a cabo una
estrategia concreta (su estructuración y planificación), asegurándose de que
se ejecutan las tareas (su control).
• Estrategia. Acciones organizativas destinadas a mantener las organizaciones
vivas y en situación de cumplir su misión adaptando sus acciones al estado
del entorno externo. Según la función, las estrategias pueden ser financieras,
comerciales, de personal, etc.
• Estructura real (miembros de la plantilla). Personas concretas que realizan
las funciones o roles formales. Sus cualidades cognoscitivas y motivacionales
tienen que ser las adecuadas para llevar a cabo las tareas asignadas.
• Objeto de la organización (competencia distintiva). Lo que la organización
tiene la capacidad de hacer bien (productos o servicios). Depende de las
habilidades y actitudes desarrolladas por los miembros de la organización
mientras realizan su cometido.
• Estilo de dirección: Manera en que se llevan a cabo las operaciones, y se
toman las decisiones, a fin de ayudar a los miembros de la plantilla a
desarrollar aquellas debilidades y actitudes necesarias para mejorar la
competencia distintiva.

El modelo o paradigma antropológico contempla la empresa como una institución,

una realidad humana cuyo sentido último es la organización de capacidades de las
personas para satisfacer necesidades de esas mismas personas.

La función directiva

En toda organización se dan dos tipos de actividades: las programadas, o de mera

ejecución, y las directivas. Estas últimas son aquellas que suplen todo lo que les
falta a las actividades programadas para que los problemas sean resueltos de
hecho. La dirección es la responsable de que todo marche bien, y su labor puede
recogerse en estas tres áreas de actividad:

• Actividades estratégicas. Formulación de los objetivos de la organización.

• Actividades ejecutivas. Especificación y comunicación de las actividades que
han de ser realizadas por cada persona para que la organización alcance
aquellas metas u objetivos.
• Actividades de liderazgo. Motivación de las personas para que,
efectivamente, desarrollen aquellas actividades

Las capacidades y habilidades que necesita un directivo para desarrollar esas

actividades son bastante diferentes. Por eso suele ser tan inútil el intento de
describir el directivo <<ideal>> al liderazgo, ya que su inexistencia puede hacer que
la organización tienda a desintegrarse.

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- El Directivo como estratega o emprendedor:
La dimensión estratégica de la dirección tiende al logro de buenos resultados en el
plano de la eficacia de la organización. Un empresario estratega es aquella persona
capaz de aprovechar oportunidades que se dan en su entorno para hacer negocios;
es un buen negociante.

- El Directivo como ejecutivo:

El talento ejecutivo de un directivo implica la capacidad para descubrir los talentos y

habilidades de las personas a las que dirige. El directivo ejecutivo es capaz de
conseguir logros significativos en esa dimensión de la organización que hemos
llamado atractividad.

- El Directivo como líder:

El liderazgo de un directivo es lo que le impulsa a preocuparse no tan sólo de que se

hagan ciertas cosas que convienen a la organización para que sea eficaz. El líder
trata de mantener y hacer crecer la unidad de la organización e intenta enseñar a
quienes dirige a valorar sus acciones en cuento éstas afectan a otras personas.

La existencia y desarrollo de la dimensión de liderazgo dependen únicamente del

propio individuo. Los líderes no nacen; llegan a serlo a través de sus esfuerzos
personales en un largo proceso en el que van adquiriendo esa difícil capacidad de
moverse por los demás trascendiendo su propio egoísmo.

Un líder no estará satisfecho en cuanto tal, si un subordinado le obedece y obtiene

los resultados que se le piden, pero lo hace por temor, o porque espera un premio, o
por cualquier otro motivo que no sea el valor real de lo que se le pedía.

¿Cuál es el tipo de actuación que un directivo puede seguir para mejorar las
estructuras motivacionales de las personas que dependen de él y mejorar así la
unidad de su organización?

1.- No ser un obstáculo para que sus subordinados actúen por motivación
trascendente cuando quieran hacerlo.
2.- Enseñar a valorar a sus subordinados las consecuencias de sus acciones
para las otras personas.
3.- Ser ejemplar. Esta es una condición necesaria para conseguir la
autoridad, y ésta es la fuerza del líder.

Cualquier directivo tiene un cierto grado tanto de poder formal (puede elevar
retribuciones, despedir personas, etc.) como de autoridad o poder personal (sus
subordinados suelen confiar en que sus mandatos son adecuados para el beneficio
de todos y que, por tanto, vale la pena cumplirlos),

Un directivo va ganando autoridad en la medida en que va usando correctamente el

poder de que dispone. Al igual que la confianza, la autoridad sigue un proceso más o
menos largo para desarrollarse, pero, una vez perdida, es muy difícilmente
recuperable. La causa de su pérdida es siempre el uso incorrecto del poder. Las
maneras de utilizar incorrectamente el poder formal se reducen a tres:

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a) Uso injusto del Poder.
b) No usar cuando debe usarse.
c) Uso inútil del poder.