Modelo de

Competencias:
Objetivos y aporte de valor en
Selección de Personal
Recordemos
lo aprendido!
Modelo de Conocimientos y
Modelo de Competencias
 • Conjunto de saberes ordenados sobre un tema
en particular, materia o disciplina.

• Destrezas específicas y formales que debe

poseer una persona para desempeñarse
eficazmente en un puesto de trabajo;
Conocimiento normalmente soportados por los estudios
académicos que así lo acrediten.

• Deben ser clasificadas por tipos de puestos de

trabajo o en forma individual por cada cargo,
según la complejidad de la estructura de la
empresa.
 Conjunto de procesos
relacionados con las personas
que integran la organización y
Modelo de que permiten definir los
Conocimiento conocimientos necesarios para
los diferentes puestos.

(Alles, 2009)
Tanto conocimientos como
competencias son necesarios para
COMPETENCIAS CONOCIMIENTOS
realizar cualquier tipo de trabajo, sin
embargo:
Iniciativa - Autonomía Manejo de software
• Los conocimientos constituyen la
Liderazgo Compras Públicas
base del desempeño (sin ellos no
será posible llevar a cabo las Comunicación Efectiva Manejo pruebas
funciones del cargo) proyectivas

• Las competencias por su parte,

aseguran un desempeño exitoso.
 Características de personalidad, que se manifiestan
en comportamientos, que generan un desempeño
¿Qué exitoso en un puesto de trabajo. (Alles, 2009)

entendemos por
Competencias? Actitudes que posee un individuo, que demuestran
su capacidad para obtener resultados en forma
rápida y eficaz, garantizando así el éxito de su
gestión en un cargo específico
 Saber
(Conocimiento)

COMPETENCIA

Saber estar/
Saber Hacer
Querer
(Habilidades)
(Actitudes)
Podemos identificar distintos tipos de competencias

1. Competencias específicas

Aplicable a colectivos específicos,

como áreas o niveles de la
organización
Podemos identificar distintos tipos de competencias

2. Competencias Cardinales

• Aplicable a todos los integrantes de

la organización.

• Representan su esencia y lo
necesario para alcanzar la
estrategia o la visión organizacional

• Core competences, generales o

corporativas
 Establecer la separación de
estos 2 tipos de competencias
al elaborar el perfil de cargo
Modelo de
Competencias y
Estrategia
Organizacional
 Modelo de
Competencias

Conjunto de procesos
relacionados con las personas que
integran la organización y que
tienen como propósito alinearlas
en pos de los objetivos
organizacionales o empresariales.

(Alles, 2009)
Competencias y Estrategia

• Para definir un modelo de competencias es

fundamental partir desde la información estratégica
de la organización.

• Misión – Visión - Estrategia.

• Trabajar con lo existente / Redefinir

 MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA

PERSONAS CON DETERMINADAS CARACTERÍSTICAS

(Competencias)
Competencias y Estrategia

• Aquellos principios que representan el sentir de la organización, sus objetivos y prioridades

estratégicas.

• Los cimientos sobre los cuales se rige el comportamiento de los empleados de una organización.

Valores
• Será necesario operacionalizar estos conceptos, como indicadores, a fin de darles un carácter
práctico, medible y gestionable (Competencias Cardinales)
 Conjunto de procesos relacionados con las personas que integran la
organización y que permiten incorporar a los subsistemas de Recursos
Humanos (Desarrollo, Selección, Desempeño) los valores
Modelo de
organizacionales.
Valores
(Alles, 2009)
 Pensando un
Modelo
de Competencias
Punto de Partida

MISIÓN VISIÓN ESTRATEGIA

DEFINICIÓN DE COMPETENCIAS APERTURA EN ASIGNACIÓN A LOS DIFERENTES

(CARDINALES Y ESPECIFICAS) GRADOS PUESTOS.
Punto de Partida
1. Definición de Competencias

• Definición de competencias, en base a la misión, la visión y la

estrategia.

• Considerar, además, valores organizacionales.

Punto de Partida
2. Apertura en grados

• Establecer diccionarios de competencias

• Determinar grados y comportamiento asociados a cada uno.

Punto de Partida
3. Asignación a diferentes puestos

• Asignar competencias a puestos

• Determinar brechas.
Aplicación de un
Modelo de
Competencias
¿Para que sirve?

Colaboradores

Agrega Retos
Valor

Misión
Visión
Valores
Organizacionales

Clientes Finanzas

ESTRATEGIA
Basada en una visión, definida o no formalmente, y que se manifiesta en procesos y procedimientos.
¿Cómo transmitirlo?

• Herramienta de gestión

• Alinear a las personas en pos de los objetivos

organizacionales

• Diseño/adaptación de los subsistemas de

gestión de personas para vincularlos con la
estrategia organizacional.
Rol de los directivos
En resumen, el Modelo de Competencias…

✓ Es un modelo de gestión

✓ Aplica a organizaciones de todo tipo, no sólo grandes organizaciones

✓ Puede adaptarse a distintos estilos de gerenciamiento/liderazgo

✓ Permite el cambio cultural

Para asegurar su éxito

✓ Debe sustentarse en la visión y la estrategia de negocios u objetivos organizacionales

✓ Es fundamental la participación e involucramiento de la dirección de la organización.

✓ Se debe implementar todas las herramientas.

✓ Comunicar adecuadamente a toda la organización (tiempos oportunos, forma

eficiente)
Para asegurar su éxito

✓ Capacitar cliente interno.

✓ Desarrollar las competencias de los colaboradores.

✓ Implementar programas específicos para jefaturas.

El Modelo de Competencias en la
Práctica
 Assessment
Center
Selección
Entrevistas
Cómo elegir un colaborador

Evaluación
Vertical

Fichas de
MODELO DE Desempeño
Evaluación
COMPETENCIAS
Cómo observar comportamientos 360°/180°
y evaluar competencias

Codesarrollo

Desarrollo Autodesarrollo

Cómo apoyar a colaboradores en su

Planes de
crecimiento y guiar en su desarrollo de carrera sucesión/De
carrera
Diseño del Modelo

• Competencias corporativas, con su respectiva descripción y niveles (Cardinales)

• Competencias requeridas para cada cargo de la organización (Específicas)

• Inventario y descripción de los cargos de la organización.

• Niveles de desempeño para cada competencia establecida.

• Comportamientos por observar por cada nivel de competencia requerida.

Procedimientos para la Gestión de Personas en un MDC

• Procedimiento de selección de personal por competencias.

• Procedimiento de formación y desarrollo de competencias laborales.

• Procedimiento de evaluación del desempeño por competencias.

• Procedimiento para la compensación por competencias.

• Procedimiento para la evaluación del potencial con fines de promoción y/o ascensos.
Desempeño por competencias

• Integración de objetivos y competencias (Observación de comportamientos

relacionados con las competencias asignadas al cargo)

• Si la evaluación no se diseña sobre la base de las competencias de la

organización, no será válida, ya que no estará midiendo el desempeño en relación
con aquello definido como necesario para alcanzar la estrategia organizacional.

• Evaluación vertical
• Evaluación de 360°
• Evaluación de 180°
• Diagnósticos circulares
• Fichas de evaluación (mediciones específicas/apoyo a otras evaluaciones)
Desarrollo de personas

• Difusión y formación (de qué manera debe utilizarse y entenderse)

• Evaluación y establecimiento de brechas (Formación/desarrollo/foco en la selección, etc)

• Niveles de competencias, capacidades, proyectos personales →Mapa de talentos /Rutas

internas
Selección por competencias

"Es el conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes

que una persona demuestra poseer y que pone a

disposición de una función productiva con altos niveles de

eficiencia y eficacia en su desempeño".

Selección por competencias

• Foco en las habilidades y competencias más que en el título universitario o experiencia

como indicadores de idoneidad para un cargo

• Evaluación en base a sus experiencias laborales previas.

• Conocimientos y aptitudes para la ejecución de su rol (técnico).

• Actitudes y reacciones ante situaciones en contextos anteriores (comportamiento).

Selección por competencias – Preparación

• Definición de competencias a evaluar

• Identificar niveles de competencia requeridos e indicadores

• Identificar competencias susceptibles de desarrollar en la organización

Selección por competencias – Preparación

• Elegir estrategias o pruebas de preselección objetivas que operen como filtros y nos

entreguen una primer acercamiento a las habilidades cognitivas, aptitudes, aspectos de

personalidad y habilidades técnicas de un candidato.

• Definir tipo de evaluación por competencias

• Definir las preguntas (estímulo)

Selección por Competencias- Preguntas

• Preguntas relacionadas con cada competencia a evaluar

• Preguntas estandarizadas para todos los candidatos

• Las preguntas deben ayudarnos a determinar cómo el candidato ha gestionado

tareas, desafíos y otros problemas durante su historia laboral (reciente), en un trabajo

anterior o en el actual.
Selección por Competencias- Observación

• A partir del relato se observan comportamientos

• Se comparan con lo esperado para el nivel del entrevistado.

• Identificar el grado correspondiente.

 Un proceso de selección abordado
responsable y conscientemente, puede
cambiar culturas, captar las mejores
personas para un lugar, y los mejores
lugares para las personas
Expectativa v/s Realidad
Competencias
Emergentes
(Y fundamentales)
Transformación estructural de
nuestros hábitos

• Vida
• Consumo
• Trabajo
• Dinámicas vinculares e interacción
• Aprendizaje
• Movilidad
adaptabilidad

autoaprendizaje

contacto a distancia

redes sociales
Autoaprendizaje

• Sincrónico/Asincrónico

• Aprender a aprender

• Autonomía/Autorregulación

• Conocer la forma en que se

aprende y actuar en
consecuencia
Contacto a Distancia y Redes Sociales

• Ambiente multitarea
• Inmediatista
• Comunidades
• Intercultural
Necesitamos desarrollar (y aprender a identificar) competencias
que no se sitúan únicamente en el ámbito del desarrollo de
habilidades en el campo profesional.
Desarrollar capacidades híbridas, que permitan relacionar el uso
de las tecnologías de información, con el desarrollo de otras
competencias afines como la argumentación, capacidad de
autoaprendizaje, habilidades de negocio, emprendimiento y
gestión; adaptación al cambio, iniciativa, perseverancia,
tolerancia, respeto e incluso desarrollo afectivo.
A ambos lados
de la pantalla
5 Áreas

21Competencias
DIGCOMP

• Marco Europeo de Competencias Digitales para los Ciudadanos

• Formación de profesionales en sintonía con las necesidades actuales

• Habilidades necesarias para ser competente en entornos digitales

• 21 competencias en cinco áreas

Areas de Competencia – 1. Alfabetización Digital

• 1.1 Navegar, buscar y filtrar data, información y contenido digital

• 1.2 Evaluar data, información y contenido digital

• 1.3 Administrar data, información y contenido digital

Areas de Competencia – 2. Comunicación y Colaboración

• 2.1 Interactuar a través de tecnologías digitales

• 2.2 Compartir información y contenidos a través de tecnologías digitales

• 2.3 Comprometerse con la ciudadanía a través de las tecnologías digitales

• 2.4 Colaborar a través de tecnologías digitales

• 2.5 Comportamiento en Redes (Netiquette)

• 2.6 Gestión de la identidad digital

Areas de Competencia – 3. Creación de Contenido Digital

• 3.1 Desarrollar contenido digital

• 3.2 Integrar y re elaborar contenido digital

• 3.3 Copyright y licencias

• 3.4 Programar
Areas de Competencia – 4. Seguridad

• 4.1 Proteger dispositivos

• 4.2 Proteger privacidad y datos personales

• 4.3 Proteger la salud y el bienestar

• 4.4 Proteger el medioambiente

Areas de Competencia – 5. Solución de problemas

• 5.1 Resolver problemas técnicos

• 5.2 Identificación de necesidades y respuestas tecnológicas

• 5.3 Uso creativo de tecnologías digitales.

• 5.4 Identificación de brechas de competencia digital

E-Competences