MBA Erik Schulze

G.

MODULO III
POLITICA Y ESTRATEGIA DE NEGOCIOS PARA LA TOMA DE
DECISIONES
La Organización - Niveles de Decisión

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 LAS TRES GRANDES
PREGUNTAS
ESTRATÉGICAS

• ¿Dónde estamos ahora?

• ¿A donde queremos ir?
• ¿Cómo llegar ahí?

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¿Qué es estrategia? Algunas definiciones
• Determinar metas y objetivos básicos a largo plazo
en una empresa, adoptar cursos de acción y
asignar los recursos necesarios para su logro
(A. Chandler).

• Estrategia es construir una posición única y valiosa

en el mercado, sobre la base de un conjunto de
actividades específicas y únicas que posea una
empresa (M. Porter).

• Estrategia: una corriente de decisiones o acciones

basada en estrategias intentadas (planeadas) y
emergentes (no planeadas) (H. Mintzberg).

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Modelo de Administración Estratégica

5
Proceso de Gestión Estratégica

Formulación Estratégica

Implementación Estratégica

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La Organización
Organización según modelo de Héctor Acevedo.

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 Enfoque de Porter del análisis de la industria
• Michael Porter, una autoridad en estrategia
competitiva, sostiene que una corporación se
interesa más en la intensidad de la competencia
en su industria y que el nivel de esa intensidad,
depende de fuerzas competitivas básicas.

• “Cuánto más poderosa sea cada una de estas

fuerzas, más limitada será la capacidad de las
empresas para aumentar sus precios y obtener
mayores beneficios”

https://youtu.be/xls2GKuWlQ0

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Análisis Externo: Análisis de la Industria

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Amenaza de Nuevos participantes

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Poder de Negociación de Nuevos Proveedores

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Poder de Negociación de los Clientes

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Amenaza de Productos o Servicios Sustitutos

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Rivalidad entre expresas existentes

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Implicancias de las cinco fuerzas de Porter

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Implicancias de las cinco fuerzas de Porter

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Análisis Externo: Análisis de la Industria
Posibles implicancias de las cinco fuerzas de Porter

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Análisis Interno
Análisis Organizacional

“Examinar y analizar el ambiente externo en busca de oportunidades y

amenazas no es suficiente para proporcionar a una organización una ventaja
competitiva. Los analistas deben buscar también dentro de corporación misma
para identificar factores estratégicos internos, es decir fortalezas y
debilidades decisivas que determinen si una empresa tendrá la capacidad de
aprovechar las oportunidades y al mismo tiempo evitar as amenazas…”

Fuente: T. Wheelen, J. Hunger & I. Oliva

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Análisis Interno
Competencias centrales y distintivas

RECURSO
“…Son los activos de una organización y, por lo tanto, los componentes que integran
una corporación.”

• Activos físicos: planta, equipo, ubicación, etc.

• Activos humanos: número de empleados y sus capacidades

• Activos organizacionales: cultura y la reputación.

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Análisis Interno
Competencias centrales y distintivas

CAPACIDAD
“…se refieren a la capacidad de un corporación para explotar sus recursos. Consiste
en una serie de procesos y rutinas que dirige la interacción de los recursos para
transformar las entradas en salidas”

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Análisis Interno
Competencias centrales y distintivas

COMPETENCIA
“…es la integración interfuncional y la coordinación de capacidades”

Por ejemplo: Una competencia en el desarrollo de nuevos productos de una división corporativa
puede ser el resultado de integrar las capacidades de administración de sistemas de
información, las capacidades de marketing, las capacidades de I&D y las capacidades de
producción de la división.

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Análisis Interno
Competencias centrales y distintivas

COMPETENCIA CENTRAL
“…conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las divisiones, está
ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede hacer
extremadamente bien”

Desde el punto de vista anterior, el desarrollo de nuevos productos es una competencia central
si se encuentra en más de una división.

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Análisis Interno
Competencias centrales y distintivas

COMPETENCIA DISTINTIVA
“…cuánto más se usan las competencias centrales , más aumenta su grado de eficacia y valor. Cuando
las competencias centrales son superiores a las de los competidores, se denominan competencias
distintivas”

¿COMO DETERMINAR QUE UNA COMPETENCIA DISTINTIVA SEA REALMENTE UNA VENTAJA
COMPETITIVA?

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Análisis Interno
MODELO VRIO

MODELO VRIO

Fuente: T. Wheelen, J. Hunger & I. Oliva

Análisis Interno
MODELO VRIO

MODELO VRIO

Fuente: T. Wheelen, J. Hunger & I. Oliva

Análisis Interno
Determinación de la sostenibilidad

DURABILIDAD
“…es la velocidad a la que los recursos subyacentes, las capacidades o las competencias
centrales de una empresa se deprecian o caen la obsolescencia”

INIMITABILIDAD
“…es la velocidad a la que otros pueden copiar los recursos, las capacidades o las
competencias centrales de una empresa”

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Análisis Interno
Determinación de la sostenibilidad

Una competencia central se puede imitar fácilmente en la medida en que ésta sea
transparente, transferible y replicable

Transparencia: “…es la velocidad con la que otras empresas entienden la relación de los
recursos y las capacidades que apoyan la estrategia de una empresa exitosa”. Ejemplo:
Gillette.

Capacidad de transferencia: “…es la capacidad de los competidores para reunir los recursos
y las capacidades que se requieren para apoyar un desafío competitivo” Ejemplo: Industria
Vitivinícola.

Replicabilidad: “…es la habilidad de los competidores para copiar recursos y capacidad con el
fin de imitar el éxito de otra empresa”. Ejemplo: P&G.

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Análisis Interno
Determinación de la sostenibilidad

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Análisis Interno
Cadena de Valor

CADENA DE VALOR
“…es una serie relacionada de actividades que crean valor, que se inicia con las materia
primas básicas que proporcionan los proveedores, continúa con serie de actividades de
valor agregado involucradas en la producción y marketing de un producto o servicio y
termina con distribuidores que entregan los bienes terminados en las manos del
consumidor final”

“…es el instrumento propuesto por M. Porter para identificar habilidades criticas que
permitirían generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo”

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Análisis Interno
Cadena de Valor

CADENA DE VALOR
“Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: Actividades
Primarias o de Linea y Actividades de Apoyo o de Soporte”

https://youtu.be/G7ifbFmidl0 30
 Análisis del Ambiente
• Recoger y evaluar información externa e
interna.

• Identificar factores estratégicos, externos e

internos, que influyen en el futuro de la
empresa.

• Análisis externo: oportunidades y amenazas

que se encuentran fuera de la organización,
sobre las cuales no hay control.

• Análisis interno: fortalezas y debilidades dentro

de la organización no necesariamente bajo
control en el corto plazo por la gerencia de alto
nivel.

• Se sintetizan en el acrónimo: FODA

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Formulación de la Estrategia
Estrategias de Negocios

ESTRATEGIA GENERICA
“…la estrategia de negocios se centra en el mejoramiento de la posición competitiva
de los productos o servicios de una empresa o unidad de negocio en una industria o
segmento de mercado específicos donde sirve la empresa o unidad de negocio”

¿Se debe competir con base en costos bajos o diferenciar los productos o servicios sobre una base
distinta al costo, como la calidad o el servicio?

¿Se debe competir frente a frente con los principales competidores por el principal, aunque más codiciado,
segmento de mercado o enfocarse en un nicho donde se pueda satisfacer un segmento de mercado menos
codiciado, aunque también menos rentable?

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Formulación de la Estrategia
Estrategias de Negocios

ESTRATEGIA GENERICA

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CASO: WALMART CHILE S.A.
https://youtu.be/8VzqzFCCoz
k
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Formulación de la Estrategia
Estrategias de Negocios

ESTRATEGIA GENERICA: Liderazgo en Costos

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Formulación de la Estrategia
Estrategias de Negocios

ESTRATEGIA GENERICA: Diferenciación

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Formulación de la Estrategia
Estrategias de Negocios

ESTRATEGIA GENERICA: Enfoque

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