Estructura de la

Gestión Estratégica

1
 Análisis PROCESO - DIRECCIÓN ESTRATEGICA
externo

Misión y Diseño de Evaluacion y Puesta en .

objetivos de opciones selección de práctica CONTROL
la empresa estratégicas estrategias . .

Análisis
interno

Orientación Diagnóstico: Estrategias Adecuación Soporte, Revisión del

básica de la oportunidades, corporativas factibilidad, planificación proceso de
empresa amenazas, y aceptabilidad y estrategias Dirección
fortalezas y competitivas funcionales Estratégica
debilidades

ANÁLISIS ESTRATÉGICO FORMULACIÓN IMPLANTACIÓN DE ESTRATEGIAS

DE
ESTRATEGIAS

2
ANÁLISIS DEL
ENTORNO

3
 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

El contexto general se refiere a todos

aquellos factores externos a la empresa
que tengan una influencia significativa en
la estrategia empresarial y que la misma
no puede controlar.

4
 ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL

Se pueden distinguir dos niveles de

análisis del entorno:
 General
 Específico

5
Importancia del Análisis del entorno
general

El objetivo de llevar a cabo el análisis del

entorno general en una empresa, es el de
realizar un diagnóstico de la situación actual
y futura con el propósito de detectar las
amenazas y oportunidades que dicho entorno
ofrece a la actuación de la empresa.
Para realizar este análisis es necesario
determinar las variables o dimensiones del
entorno.
6
DIMENSIONES DEL ENTORNO GENERAL

Político-legal
Económica
Socio-cultural
Tecnológica

7
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL A TRAVÉS DEL PERFIL
ESTRATÉGICO

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 ANÁLISIS DEL ENTORNO ESPECÍFICO
DELIMITACIÓN DEL ENTORNO ESPECÍFICO

Otro criterio puede ser el empleado por Abell

(1980), en el que el negocio se define a partir de
tres dimensiones:
Funciones

Clientes
Tecnologías

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MODELO DE ABELL

Funciones
¿el que?

Grupo de usuarios
¿el quien? ¿para quién?

Tecnologías
¿el como? ¿con que? 10
 Análisis de la estructura del
sector
El objetivo de este, es poner de manifiesto
las oportunidades y amenazas que la
estructura del sector ofrece a la empresa y
que determinan su capacidad de obtener
beneficios.

11
 Modelo de las cinco fuerzas competitivas
Competidores
potenciales

Amenaza de nuevos
entrantes

Poder negociador Competidores en Poder de negociación de

de los proveedores la industria los clientes
Proveedores Compradores
Rivalidad entre
los competidores

Amenaza de productos
o servicios sustitutivos

Sustitutos.

12
 ANÁLISIS
INTERNO DE LA
EMPRESA

13
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA
El análisis interno persigue identificar las
fortalezas y debilidades que tiene una empresa
para desarrollar su actividad competitiva.

Supone definir la estructura

económica de la empresa. Su
propósito es determinar el tipo y
características fundamentales del
sistema empresarial, así como
identificar las variables clave para
su análisis.

14
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Campo de actividad:
Productos y mercados a los que se
dedica la empresa.

15
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Edad o ciclo de vida de la empresa:

Representa el momento o etapa en la
evolución de la empresa. Las etapas
básicas que pueden identificarse son:
emergente, adolescente, desarrollada o
equilibrada, madura o adulta y anémica
o vieja.

16
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Localización de la empresa: Describir la

localización de las instalaciones de la
empresa, tanto a nivel productivo como
comercial, administrativo, etc. Ello da
una idea del relativo nivel de
concentración o dispersión de las
actividades de la empresa.

17
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Tamaño de la empresa: Determinar el

tamaño de la empresa, especialmente
en relación con las demás empresas del
sector. Desde este punto de vista y con
carácter general, la empresa puede ser
considerada como pequeña, mediana o
grande.

18
 DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

· Estructura jurídica: Hace

referencia al carácter uní societario
o pluri societario (grupo de
empresas) de la empresa.

19
DIAGNOSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

En definitiva, sobre dichas variables

reposan los puntos fuertes y débiles
relevantes de la empresa y es sobre
ellas sobre las que se efectuará un
diagnóstico más profundo de la
empresa.

20
 LA CADENA DE VALOR

El concepto de cadena de valor planteado por (Porter,1987)

hace referencia a la desagregación de la empresa en las
actividades básicas que es preciso llevar a cabo para vender
un producto o un servicio.
El objetivo de este análisis está en identificar las fuentes de
ventajas competitivas para la empresa, es decir, los aspectos
o partes de la empresa que mas contribuyen a la generación
del valor total obtenido.
Veamos a continuación los principales elementos de la
cadena de valor, a través de la siguiente figura.

21
 LA CADENA DE VALOR
El objetivo del análisis de la cadena de valor está
en identificar las fuentes de ventajas competitivas
para la empresa, es decir, los aspectos o partes de
la empresa que más contribuyen a la generación
del valor total obtenido. Estas fuentes pueden
estar en:

Las actividades básicas.

Las interrelaciones entre
actividades.
Las interrelaciones dentro del
sistema de valor.

22
LA CADENA DE VALOR DE PORTER

Infraestructura de la empresa

Administración de recursos Humanos.

Desarrollo Tecnológico.

margen
Abastecimiento.

Logística Marketing
Logística Servicio
Operaciones y
interna Externa

ventas.

23
Identificación de los recursos y capacidades

El propósito del análisis de los recursos y

capacidades es el de identificar el potencial
de la empresa para establecer ventajas
competitivas mediante la valoración de los
recursos y habilidades que posee o a los
que puede acceder.
Este análisis es especialmente importante
en la formulación de la estrategia de la
empresa.

24
Identificación de los recursos y capacidades

Los recursos de la empresa es el

conjunto de factores o activos de los
que dispone para llevar a cabo su
estrategia competitiva.
El objetivo es elaborar un inventario de
los recursos de la empresa

25
Identificación de los recursos y capacidades

Clasificación de los recursos de la empresa

Físicos (maq. Edif.

Vehi. Mob.,etc.)
Tangibles

Financieros
(Dinero, de cobro)
Tecnológicos
Recursos (tecn. Patentes)

No humanos
Organizativos
Intangibles (marca, reput,prod.
Y empresa)
Humanos (Conoc.
habilidades motiv.)

26
Identificación de los recursos y capacidades

Ventaja competitiva

Factores
Estrategia claves del
éxito del
sector
Capacidades organizativas
(Rutinas organizativas)

Recursos

Tangibles Intangibles

27
 El análisis FODA

La matriz o análisis FODA es un

resumen de todo el análisis
estratégico, tanto interno como
externo.

28
 El análisis FODA

La expresión FODA es el acrónico

de las palabras Fortalezas-
Oportunidades Debilidades-
Amenazas-.

29
 El análisis FODA

El diseño de esta matriz es meramente

cualitativo, expresándose en cada
cuadrante los aspectos mas relevantes
de cada factor.

30
MATRIZ FODA

31
FORMULACIÓN
DE
ESTRATEGIAS

32
 Estrategias y ventaja
competitivas
Ventaja competitiva:
Característica de la empresa
que la diferencia de otras
colocándola en una posición
relativa superior para competir.
33
 Creación de la ventaja competitiva
Requisitos:
1) Necesita involucrar un factor clave de éxito
del mercado
2) Debe ser suficientemente sustancial como
para suponer realmente una diferencia.
3) Necesita ser sostenible frente a los cambios
del entorno y las acciones de la
competencia, aunque en el LP, ninguna es
inatacable.
34
 Estrategias Competitivas Genéricas

VENTAJA
COMPETITIVA

COSTO MENOR DIFERENCIACION

AMPLIO LIDERAZGO
EN DIFERENCIACION
COSTOS

AMBITO DEL
MERCADO

REDUCIDO
FOCO EN FOCO EN
COSTOS DIFERENCIACION

35
 ATRAPADOS A LA MITAD
 Una empresa que se embarca en cada estrategia genérica
pero no logra ninguna, está “atrapado a la mitad”
 Ella logrará utilidades atractivas solo si la estructura del
sector industrial es altamente favorable o si la empresa
tiene la fortuna de tener competidores que también están
atrapados a la mitad
 La condición de estar atrapado a la mitad es con frecuencia,
la manifestación de la negativa de la empresa a hacer
elecciones sobre como competir.

36
 ¡PELIGRO!
Un riesgo alto de quedar atrapado
a la mitad, lo corren aquellas
empresas que tienen estrategia
de enfoque que obtienen éxito y
quieren extenderlo a todo el
sector industrial

37
 Factores internos de creación
Origen
de la ventaja competitiva
Factores
Ventajas competitivas
genericas
EFICIENCIA
Recursos y capacidades

Bajos
CALIDAD costos
Ventaja
Competitiva
INNOVACIÓN producto
Diferenciación (mayor Rentab)
CAPACIDAD De productos
DE SATISFACCIÓN
AL CLIENTE

38
 Mantenimiento de la ventaja
competitiva
Depende de tres factores:

- Existencia de barreras a la imitación

- Capacidad de los competidores a la
imitación
- Dinamismo de la industria
39
 Liderazgo en costos

Una empresa tiene ventaja en costes

cuando tiene unos costes inferiores a los
de sus competidores para un producto o
servicio semejante o comparable en
calidad.

40
 Liderazgo en costos

La ventaja en costes le permite a la

empresa bajar sus precios hasta anular el
margen de su competidor más próximo sin
que desaparezcan, por ello, sus beneficios.

41
LA ESTRATEGIA DE LIDERAZGO EN COSTO,
REQUIERE QUE LA EMPRESA
EFECTIVAMENTE LO SEA, Y NO QUE SEA
UNA DE TANTAS EMPRESAS LUCHANDO
POR ELLO.

EL SECTOR ACEPTA SOLO UN LIDER

42
 Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
• Economías de escala
• El efecto experiencia
• El desarrollo o adopción de una nueva tecnología
productiva
• Como consecuencia del desarrollo de una nueva
tecnología productiva, surge la posibilidad del
rediseño de productos.

43
 Fuentes de la ventaja
competitiva en costes
• Condiciones favorables de acceso a M.P. u otros
suministros
- Condiciones favorables de localización de la empresa.
- Establecimiento de relaciones clientes proveedores
(eslabones verticales)
- Rigidos controles de costos
- Habilidad para el ajuste de la capacidad productiva

44
Condiciones de aplicación de
la
estrategia de liderazgo en
costes

- La competencia de precios entre las

empresas es una fuerza competitiva
dominante.
- El producto esta estandarizado y es
ofrecido por múltiples oferentes.
45
Condiciones de aplicación de la
estrategia de liderazgo en
costes
- Existen pocas maneras de conseguir la
diferenciación de productos que sean
significativos para los compradores.
- Se incurre en bajos costes por cambio de
proveedor.
- Son muchos los compradores y tienen un
importante poder de negociación para bajar
los precios. 46
 Riesgos de la ventaja en
costes

Aparición de cambios bruscos en el

producto, el proceso o el mercado que
anulen la experiencia o el aprendizaje
adquirido.
Aprendizaje rápido o imitación por parte de
los competidores establecidos o de nuevos
competidores.
47|
 Riesgos de la ventaja en
costes
La inflación de costes puede hacer que la
empresa no pueda mantener un diferencial
de precio suficiente como para hacer
atractivo su producto frente a otro producto
diferenciado.

48
La empresa busca ser única en su
sector industrial privilegiando
algunas dimensiones que son
ampliamente valoradas por los
compradores

49
Fuentes de diferenciación de
productos
Físicas, tamaño, forma…..
Características
Rendimiento, fiabilidad, seguridad..
Variables para la diferenciación

Del
Complementos al producto principal
producto
Intangibles:social, psicologico estetico
Características Percepción y valoracion del producto
Del
mercado Variedad gustos y necesidades del cliente

Forma de concebir o llevar el negocio

Características
Forma de relacionarse con los clientes
De la
Etica, valores, identidad estilo,…
empresa
Prestigio de la empresa 50
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos

Condiciones de aplicación

 Importancia de la j calidad del producto

para el comprador.
 Posibilidad de aplicar diferentes
tecnologías.

51
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos

 Utilización del producto para

diferenciarse (mediante
j
la imagen de
marca en los productos de moda, por
ejemplo).

52
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos

Riesgos de la ventaja en diferenciación

 La diferencia de costes entre los
j
competidores que siguen una estrategia de
bajo coste y la empresa diferenciada puede
ser demasiado grande para que los clientes
mantengan la lealtad hacia la marca.

53
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
Riesgos de la ventaja en diferenciación:
 Se puede reducir la necesidad o la
j
apreciación del comprador por el factor
determinante de la diferenciación.

54
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
Riesgos de la ventaja en diferenciación:

 Laimitación de losj competidores limita

la diferencia percibida, lo que es
bastante frecuente a medida que la
industria madura.

55
 La ventaja competitiva en
diferenciación de productos
Riesgos de la ventaja en diferenciación:

 Los competidores j con estrategia de

segmentación pueden lograr mayor
diferenciación en los segmentos que
cubren.

56