DIAGNÓSTICO

ESTRATÉGICO

Daniel Martínez Pedrós

Artemio Milla Gutiérrez

Esta monografía es un capítulo del libro LA ELABORACIÓN DEL PLAN

ESTRATÉGICO Y SU IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL

Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING
Esta monografía está formada por un capítulo del libro:

LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO Y SU

IMPLANTACIÓN A TRAVÉS DEL CUADRO DE
MANDO INTEGRAL
Autores: Daniel Martínez Pedrós
Artemio Milla Gutiérrez
(Obra completa publicada por Ediciones Díaz de Santos). Puede ocurrir que
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Obra completa: ISBN 978-84-9969-417-7 (Libro electrónico)

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© Daniel Martínez Pedrós y Artemio Milla Gutiérrez, 2012

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 CAPÍTULO 5:

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

OBJETIVOS DEL CAPÍTULO

• ¿A qué fortalezas y debilidades inherentes a su negocio debe hacer frente su empre-
sa?

• ¿A qué oportunidades y amenazas consecuencia del entorno en el que desarrolla su

actividad la empresa debe hacer frente?

• ¿Qué estrategias debe adoptar su empresa para transformar las debilidades en forta-
lezas y las amenazas en oportunidades?

ÍNDICE DEL DEL CAPÍTULO

I. ANÁLISIS DAFO.

II. ANÁLISIS CAME.

CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A.

Diagnóstico estratégico de la sociedad FUNKEN, S.A.

109
110 IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

La última gran faceta del análisis estratégico consiste en identificar cuáles

son los aspectos clave que se derivan de los análisis anteriores: análisis del
entorno y análisis interno. Solo en esta etapa es posible determinar claramen-
te cuáles son las principales fuerzas y debilidades de una organización, y cuál
es su importancia estratégica. El análisis empieza a tener utilidad como punto
de partida para elegir entre posibles actuaciones futuras.

I. ANÁLISIS DAFO

Metodología

El análisis DAFO resume los aspectos clave de un análisis del entorno de

una actividad empresarial (perspectiva externa) y de la capacidad estratégica
de una organización (perspectiva interna).
DAFO es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que per-
mite trabajar con toda la información relativa al negocio, útil para examinar sus
debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades.
El análisis DAFO tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado en dife-
rentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-mercado,
línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de nego-
cio, entre otras.
El análisis DAFO consta de dos perspectivas:

• La perspectiva interna: tiene que ver con las fortalezas y las debilidades
del negocio, aspectos sobre los cuales los gestores de la empresa tiene
algún grado de control.
• La perspectiva externa: mira las oportunidades que ofrece el mercado y
las amenazas que debe afrontar el negocio en el mercado seleccionado.
Se trata de aprovechar al máximo esas oportunidades y anular o mini-
mizar esas amenazas, circunstancias sobre las cuales los promotores del
proyecto tienen poco o ningún control directo.

Los objetivos que se persiguen con este análisis DAFO son convertir las
debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.
El procedimiento para llevar a cabo el análisis DAFO es el siguiente:

1. Identificar los cambios clave en el entorno de la organización, siguiendo

el tipo de análisis descrito en el «análisis del entorno (general y compe-
titivo».
2. Analizar el perfil de los recursos y capacidades de su organización,
siguiendo el tipo de análisis descrito en el «análisis interno».
3. Representar gráficamente los resultados anteriores en una matriz de
cuatro cuadrantes.
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 111

4. Consensuar con el equipo de dirección los resultados del análisis ante-

rior.
A modo de ejemplo, vamos a realizar un análisis DAFO de una sociedad tipo:

PERSPECTIVA INTERNA

DEBILIDADES
• Limitada capacidad productiva. Las
instalaciones y la maquinaria existentes en
la actualidad funcionan al límite de su
capacidad productiva.
• Necesidad diaria de chequeos de la
planificación de la producción.
Necesario para cubrir las necesidades de los
clientes.
FORTALEZAS
• Organización empresarial estructurada
y organizada. Controles internos de gestión
y organización funcional.
• Ambiente de trabajo excelente. Nunca ha
habido problemas con el personal, el objetivo
es que el personal se sienta a gusto. El 100%
de la plantilla es fija.
• Personal cualificado. Todo el personal
administrativo tiene formación académica.
• Excelente calidad delproducto.
Atestiguado por la certificación de calidad ISO
9001:2000.
• Fuerte capacidad financiera y elevada
generación de recursos.

PERSPECTIVA EXTERNA

AMENAZAS
• Peligro en la búsqueda de proveedores
alternativos por parte de los clientes. Si la
sociedad no es capaz de satisfacer sus
necesidades para mantener el prestigio en el
mercado, los clientes buscaran vías alternativas.
OPORTUNIDADES
• Exitencia de elevadas barreras de entrada
(know-how). Introducirse en el mercado es
tecnologicamente dificil. La sociedad ha
desarrollado su propia maquinaria y no existe
alternativa en el mercado.
• Competencia escasa y de peor calidad. Los
productos de la competencia son de calidad
inferior y además su capacidad productiva es
menor.
• Clientes potenciales importantes en el
mercado interior/exterior. La sociedad
mantiene relaciones con clientes potenciales del
mercado nacional y europeo.

Figura 5.1. Ejemplo análisis DAFO.

Limitaciones del análisis DAFO

El análisis DAFO es una herramienta de análisis estratégico probada y real.

Se utiliza regularmente en los negocios para evaluar inicialmente las oportuni-
112 IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

dades y amenazas del entorno, así como las fortalezas y debilidades internas
de la empresa. Pero el análisis DAFO tiene sus limitaciones. Es un primer paso
en el inicio de una discusión estratégica, el DAFO aporta la materia prima
necesaria para iniciar un análisis estratégico más profundo.
No deben hacer del análisis DAFO un fin en sí mismo, alcanzando temporal-
mente conocimientos sobre importantes cuestiones, pero fracasando a la hora
de conducir a la clase de acciones necesarias para realizar el cambio estratégico.
Siguiendo a Dess y Lumpkin (2003), las limitaciones del análisis DAFO
son principalmente:
• Las fortalezas pueden no conducir a una ventaja. Las fortalezas y
capacidades de una empresa, da igual si son únicas o importantes, pue-
den no ser capaces de conseguir una ventaja competitiva en un mercado.
Si una empresa basa su estrategia en una capacidad que no puede
crear por sí misma o en una ventaja competitiva que no puede sustentar,
el uso de recursos supone prácticamente un derroche.
• El enfoque del DAFO en el entorno es demasiado estrecho. Las
estrategias que confían en las definiciones tradicionales de su entorno
sectorial y competitivo a menudo tienen miras demasiado estrechas
sobre los clientes, las tecnologías y los competidores actuales. Por eso no
consiguen percibir importantes cambios en la periferia de su entorno
que pueden provocar la necesidad de redefinir las fronteras de su sector
y de identificar una nueva serie completa de relaciones competitivas.
• El DAFO aporta una visión instantánea de un objetivo cambian-
te. Una debilidad clave del DAFO es que se trata de un análisis estático.
Centra demasiado la atención de la empresa en un momento concreto,
sin embargo, la competencia entre empresas se juega a través del tiem-
po. Como las circunstancias, las capacidades y las estrategias cambian,
las técnicas de análisis estático no revelan las dinámicas del entorno com-
petitivo.
• El DAFO sobredimensiona una única faceta de la estrategia. A
veces las empresas se preocupan de una única fortaleza o característica
clave del producto que están ofreciendo e ignoran otros factores necesa-
rios para el éxito competitivo.
El análisis DAFO tiene mucho que ofrecer, pero solo como punto de parti-
da. Él solo raramente ayudará a una empresa a desarrollar ventajas competiti-
vas que puedan ser sostenibles a lo largo del tiempo.

II. ANÁLISIS CAME

Conocer los principales puntos fuertes y débiles de la sociedad, dentro del

entorno general, mediante la matriz DAFO, permite avanzar en el primer paso
de la estrategia, en el que se propone el tipo de estrategias dependiendo de
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 113

estos puntos fuertes o débiles del diagnóstico. Por lo tanto, el análisis CAME
pretende corregir nuestras debilidades, afrontar nuestras amenazas, mantener
nuestras fortalezas y explotar nuestras oportunidades.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos rela-
tivos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabilidad
del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cierto
modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

EJEMPLOS DE OPORTUNIDADES/AMENAZAS

• Aspectos legislativos (regulaciones, necesidad de homologaciones).

• Aspectos socioculturales (hábitos de vida, modas).
• Aspectos demográficos (evolución de la pirámide de población, aspectos migra-
torios).
• Aspectos económicos (renta disponible, etc.).
• Aspectos políticos (liberalización del comercio, barreras arancelarias u otro tipo de
proteccionismo nacional).
• Aspectos tecnológicos (avances técnicos).
• Posibles ventajas de situación, locales (especialización local o acceso a materias
primas, proximidad al mercado u otra ventaja en costes).

Por contra, las fortalezas y debilidades (análisis interno) son siempre aspec-
tos relativos a las propias capacidades de los promotores, que condicionan de
alguna forma el planteamiento del proyecto y juegan generalmente a presente.
Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

EJEMPLOS DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES

• Conocimiento del negocio, de clientes, de proveedores, etc.

• Conocimiento de algún aspecto técnico.
• Capacidad comercial.
• Capacidades generales de gestión.
• Capacidad financiera.

DAFO/CAME Puntos fuertes Puntos débiles

Oportunidades Estrategias O/F Estrategias O/D

(O) Se usan las fuerzas (F) del listado Se superan las debilidades (D),
para aprovechar las oportunidades (O) aprovechando las oportunidades (O)

Amenazas (A) Estrategias A/F Estrategias A/D

Se evitan las amenazas (A) con Se busca reducir las debilidades (D)
las fuerzas (F) y eludir las amenazas (A)
114 IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

Esta reflexión debe ayudar a enfocar la estrategia del negocio (especial-

mente la reflexión sobre la necesaria combinación oportunidad-fortaleza, o
pueden establecerse estrategias que tiendan a corregir las debilidades o de-
fenderse de las amenazas).
Lo que se pretende con esta matriz no es determinar qué estrategia sería la
mejor, sino solo contemplar y comparar las estrategias viables o, al menos, las
más significativas.
Las oportunidades y amenazas (análisis externo) son siempre aspectos
relativos a la evolución del entorno, que condicionan de alguna forma la viabi-
lidad del negocio y actúan en general como tendencia, es decir, juegan en cier-
to modo a futuro. Algunos ejemplos pueden ser los siguientes:

DAFO/CAME Puntos fuertes Puntos débiles

Análisis externo Propiedad de patente Competencia del sector muy alta

Personal motivado
Bajo nivel de deudas a corto
plazo
Oportunidades Estrategias F/O
Crecimiento del sector Aumentar la capacitación
Abaratamiento de los profesional de los recursos
tipos de interés humanos
Amenazas Estrategias F/A
Crecimiento de la com- Desarrollar un departamen-
petencia to de investigación de reci-
Los envases que utiliza claje
no son totalmente bio-
degradables
Poco capital
Dificultades de distribución
Estrategias D/O
Alianzas con competidores en sec-
tores parciales frente a terceros
competidores, considerando la po-
sibilidad de reacción de una nueva
sociedad
Estrategias D/A
Creación de una joint-venture con
una empresa (ajena al sector) que
disponga de una buena estructura
de distribución, pero que no le
saque todo el rendimiento posible

La sociedad deberá escoger entre las siguientes alternativas de estrategias

de acuerdo al resultado del análisis DAFO.

• Estrategias defensivas: cuando se producen amenazas del entorno

teniendo fortalezas la empresa.
• Estrategias ofensivas: cuando existen oportunidades del entorno,
junto a puntos fuertes de la empresa.
• Estrategias de super vivencia: es el caso contrario al anterior, en el
que tenemos amenazas del entorno junto a debilidades de la empresa.
• Estrategias de reorientación: se producen cuando la empresa es débil
en un entorno con oportunidades.
 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 115

A continuación presentamos un ejemplo de análisis CAME consecuencia

del análisis DAFO del apartado anterior:

Estrategias ofensivas (F+O) Estrategias defensivas (A+F)

• Explotación de nuevas líneas de negocio y • Ampliación de gama de producto y servicio.

nuevos mercados. • Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado
• Explotar relaciones con clientes en mercado a cubrir la máxima satisfacción del cliente.
nacional/internacional. • Mejorar la gestión de productos y stocks.

Estrategias de supervivencia (A+D) Estrategias de reorientación (O+D)

• Desarrollar sistemas de información adecuados. • Internalización de la gestión de las prinicpales

• Búsqueda de recursos adecuados y siempre materias primas.
compartiendo los valores de la compañía. • Máxima inversión en actividad I+D.
• Incrementar la capacidad productiva para abarcar
nuevos clientes en mercado nacional/internacional.

Figura 5.2. Ejemplo análisis CAME.

116 IMPLANTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

CASO PRÁCTICO: FUNKEN, S. A.

En este capítulo el objetivo del caso práctico es realizar un diagnóstico estratégico

de la sociedad FUNKEN, S.A. En esta etapa determinaremos cuáles son las principales
fuerzas y debilidades de la sociedad y cuál es su importancia estratégica.

ANÁLISIS DAFO DE FUNKEN, S. A.

En el caso de la sociedad FUNKEN, S.A. deberíamos realizar un análisis DAFO
para cada una de sus UEN dada su especificidad, sin embargo y a modo de ejemplo, en
este capítulo nos centraremos en su UEN principal, la UEN de alta tecnología.
El análisis DAFO de FUNKEN, S. A. consta de dos perspectivas:
• Perspectiva interna. Tiene que ver con las fortalezas y las debilidades del nego-
cio de FUNKEN, S. A., aspectos sobre los cuales sus dirigentes tienen algún
poder.
• Perspectiva externa. Mira las oportunidades que ofrece el mercado de alta tec-
nología y las amenazas que debe enfrentar FUNKEN, S.A. en el mercado selec-
cionado. Circunstancias sobre las que los dirigentes de la sociedad tienen poco
o ningún control directo.
La Figura 5.3 sintetiza el análisis DAFO de la sociedad FUNKEN, S. A. para su UEN
alta tecnología. Este análisis tiene múltiples aplicaciones, como herramienta analítica es
muy útil porque permite trabajar con toda la información relativa al negocio.

DEBILIDADES FORTALEZAS

• Calidad insuperable, tecnología punta, producto innovador en

• Competencia en los últimos 5 años (productos japoneses
mejoran su imagen de calidad), aprovechando para dar pasos
importantes en la captación de nuevos clientes, gama de
producto, etc.
Mercado limitado, consumidores que valoren en exceso la
tecnología, el diseño y la innovación.
• Diversificación del riesgo con otras líneas, se ha intentado
paliar con una nueva UEN GRAN CONSUMO.
• La publicidad no puede ser masiva porque el grupo al que se
dirige es reducido.
el mercado.
• Larga tradición en marca e historia.
• Personal cualificado, comprometido, constante e imaginativo.
• Política de distribución bien definida.
• Concienciación empresarial de que el cliente es el principal valor.
• Optimización de los materiales muy clara respecto a la
competencia.
• Fidelización de la clientela.
• Producción autónoma de casi la totalidad de productos.
• Riesgo financiero minimizado.

AMENAZAS OPORTUNIDADES

• Calidad y servicio post-venta superior al del 50% de la

• Multitud de alianzas entre los competidores para ser más
competitivos.
• Desconocimiento parcial del mercado, solo un número
limitado de consumidores aprecia la diferenciación del
producto. Limita la expansión del mercado.
• Necesidad de justificar precios mucho más elevados.
• Crisis económica (relación dólar/euro y la entrada de los
productos japoneses en el mercado).
competencia.
• Ineficiente política de distribución de los competidores.
• Posición competitiva inmejorable a nivel nacional e internacional.
• Diseño y calidad superiores al resto del mercado.
• Depuración de fabricantes a consecuencia de la última crisis
económica.
• Reducción de riesgo ante la introducción de la nueva línea de
negocio.
Crisis de los materiales con elevados incrementos de precio.

Figura 5.3. Análisis DAFO de FUNKEN, S. A.

 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO 117

ANÁLISIS CAME DE FUNKEN, S. A.

El conocer los principales puntos fuertes y débiles de FUNKEN, S.A. nos permite
avanzar en el primer paso hacia la definición de su estrategia. El análisis CAME nos
permite definir las estrategias seleccionadas en función de estos puntos fuertes o dé-
biles.
La Figura 5.4 sintetiza el análisis CAME de la sociedad FUNKEN, S.A. conse-
cuencia del análisis DAFO presentado en el apartado anterior para su UEN alta tecno-
logía. En este análisis definiremos las estrategias que tienen como objetivo corregir
las debilidades de FUNKEN, S. A., afrontar sus amenazas, mantener sus fortalezas y
explotar sus oportunidades.

Estrategias ofensivas (F+O) Estrategias defensivas (A+F)

• Inversión de los excedentes de tesorería. • Ampliación de gama de producto y servicio.

• Explotación de nuevas líneas de negocio y nuevos • Desarrollo exhaustivo del plan de calidad orientado
mercados. a cubrir la máxima satisfacción del cliente.
• Explotar relaciones con clientes en mercado • Mejorar la gestión de productos y stocks.
nacional/internacional.

Estrategias de supervivencia (A+D) Estrategias de reorientación (O+D)

• Elaboración de plan estratégico.

• Desarrollar sistemas de información adecuados. • Máxima inversión en actividad I+D.
• Búsqueda de recursos adecuados y siempre
compartiendo los valores de la compañía.
• Incrementar el valor percibido por el consumidor
mediante campañas de culturización de la alta
tecnología.

Figura 5.4. Análisis CAME de FUNKEN, S. A.

Colección: Monografías
Serie: ADMINISTRACIÓN / MARKETING

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