Martn Santana, Ph.D.

msantana@esan.edu.pe
 1 ANLISIS 2 FORMULACIN DE 3 IMPLEMENTACIN Y
ESTRATGICO ESTRATEGIAS CONTROL DE ESTRATEGIAS

Evaluacin
externa
Oportunidades
Amenazas

Misin / Visin Evaluacin y

Diseo de opciones
Valores corporativos seleccin de Ejecucin Control
estratgicas
Objetivos estratgicos estrategias

Evaluacin
interna
Fortalezas
Debilidades

Orientacin bsica de la Estrategias Adecuacin, Soporte, Evaluacin,

organizacin empresariales & factibilidad & planeamiento medicin de
estrategias aceptabilidad & estrategias desempeo
competitivas funcionales

3
 1 ANLISIS 2 FORMULACIN DE 3 IMPLEMENTACIN Y
ESTRATGICO ESTRATEGIAS CONTROL DE ESTRATEGIAS

Evaluacin
externa
Oportunidades
Amenazas

Misin / Visin Evaluacin y

Diseo de opciones
Valores corporativos seleccin de Ejecucin Control
estratgicas
Objetivos estratgicos estrategias

Evaluacin
interna
Fortalezas
Debilidades

Orientacin bsica de la Estrategias Adecuacin, Soporte, Evaluacin,

organizacin empresariales & factibilidad & planeamiento medicin de
estrategias aceptabilidad & estrategias desempeo
competitivas funcionales

4
 Debe incluir una evaluacin de la situacin
actual de la organizacin y de su evolucin
en los ltimos aos

Comprende dos etapas:

1. EVALUACIN EXTERNA: Se refiere al anlisis
de situacin respecto al entorno en el que se
ubica la organizacin

2. EVALUACIN INTERNA: Se refiere al anlisis

de las caractersticas internas de la
organizacin
 Todos los elementos que existen fuera de las fronteras de la
organizacin y tienen el potencial de afectarla total o parcialmente

Debe evaluarse
Necesidad de adaptacin

Minimizar la incertidumbre

Obtencin de ventajas competitivas

Utilizacin ptima de recursos

Posibilidad de aprovechar las

oportunidades y reducir las amenazas

7
 Caracterizacin del entorno
COMPLEJO CAMBIANTE
Simple Estable
Complejo Inestable

Se requiere informacin
sobre el entorno
ENTORNO Se requieren recursos
del entorno

MINIMIZAR LA CONTROL DE
INCERTIDUMBRE RECURSOS

8
 Anlisis de las oportunidades y amenazas que se generan en el
entorno y que podran beneficiar o perjudicar de modo
significativo a una organizacin en el futuro

Las oportunidades y amenazas estn fuera del control de una

sola organizacin

OPORTUNIDADES
Los consumidores esperan
operaciones y productos eco-
amigables
El marketing digital est creciendo
con rapidez
La intensa competencia de precios ha
afectado a la mayora de las
industrias
Las tasas de desempleo y subempleo
permanecen altas
AMENAZAS
Los ciclos de vida de los productos
son ms cortos
La inseguridad ciudadana sigue en
aumento
Los inviernos son ms fros y los
veranos ms calurosos que antes
Los precios de las viviendas se han
elevado

9
 MACROENTORNO
Fuerzas externas que no son I. ANLISIS
controlables por la organizacin, incluyendo
el contexto internacional PESTEL

SECTOR
Organizaciones que producen y
II. ANLISIS
comercializan productos similares DE 5 FUERZAS
a los de la organizacin
COMPETITIVAS

III. ANLISIS
MICROENTORNO
Nicho de la organizacin, es DE FCE
decir el dominio en el que interacta
para alcanzar sus objetivos

LA
ORGANIZACIN

12
Anlisis PESTEL
Identifica las influencias del entorno sobre la
organizacin en seis grandes categoras:
Poltica/Gubernamental
Econmica
Sociocultural
Tecnolgica
Ecolgica (o ambiental)
Legal

14
Ejemplos de influencias del entorno [1]
Polticas/gubernamentales & Legales

15
Tomado de: Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson Educacin, 2013.
Ejemplos de influencias del entorno [2]
Socioculturales y Ecolgicas

Tomado de: Fred R. David. Conceptos de Administracin Estratgica. Mxico: Pearson Educacin, 2013. 16
Anlisis de las cinco fuerzas competitivas
Modelo basado en el concepto de intensidad de la competencia

La intensidad puede ser tan alta en algunos sectores, que el

mercado se convierte en menos atractivo

Segn Porter, la naturaleza de la competitividad en un sector

est conformada por cinco fuerzas:
1. Amenaza de nuevos ingresos
2. Poder de negociacin de los proveedores
3. Poder de negociacin de los clientes
4. Amenaza de productos o servicios sustitutos
5. Rivalidad entre competidores

17
Modelo de las 5 fuerzas competitivas
COMPETIDORES
POTENCIALES

AMENAZA DE
NUEVOS
INGRESOS

COMPETIDORES EN EL
SECTOR

PROVEEDORES PODER DE PODER DE CLIENTES

NEGOCIACIN NEGOCIACIN

RIVALIDAD ENTRE
COMPETIDORES

AMENAZA DE
PRODUCTOS O
SERVICIOS
SUSTITUTOS

SUSTITUTOS

18
Procedimiento
1. Identificar los elementos clave de
cada una de las fuerzas que
impactan a la organizacin

2. Evaluar la intensidad e importancia

de cada fuerza para la organizacin

3. Tomando en consideracin el
impacto colectivo de las fuerzas,
decidir si para la organizacin vale
la pena entrar o permanecer en la
industria

20
Anlisis de factores crticos de xito (FCE)
Busca identificar un nmero limitado de reas en las cuales la
obtencin de resultados satisfactorios asegurar un
funcionamiento competitivo para la organizacin [John F. Rockart]

En esas reas se espera que las cosas vayan bien" para que la organizacin
pueda ser exitosa

Factor de xito (FE): es algo que debe (o no) ocurrir para alcanzar un objetivo
especfico

Factor Crtico de xito (FCE): Un factor de xito es crtico cuando su

cumplimiento es necesario para el logro de los objetivos estratgicos

27
 Se debe considerar:
Eventos externos sobre los cuales la
organizacin puede o no tener
control

reas de la organizacin cuyo

funcionamiento debe situarse en un
nivel competitivo

Actividades dentro de la organizacin

que deben realizarse con especial
atencin

28
1. Entrega a tiempo
2. Entrega de productos en
buen estado
3. Cobertura de entrega
4. Variedad de productos
5. Calidad del producto
6. Atencin personalizada

1. Innovacin de productos
2. Facilidad de uso de los
productos
3. Cuidado en el detalle
4. Pocos productos
5. Marketing y publicidad
adecuados
1. Identificar los Factores de xito (FE) para cada
objetivo estratgico, tomando en consideracin
factores externos e internos.

2. Eliminar los FE no relevantes:

Si el FE est dentro del control de la organizacin:
Es
el FE esencial para cumplir objetivos?
Requiere recursos especialmente cualificados?

Si el FE est fuera del control de la organizacin:

Es el FE esencial para cumplir un objetivo?
Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
Si no ocurre el FE podran alterarse las formas de actuar
para que la no ocurrencia del FE tenga consecuencias
mnimas?

Si alguna respuesta de estas preguntas es NO,

eliminamos el FE.

3. Agrupar los FE segn los objetivos. Puede

encontrase ciertos FE repetidos o incluso que
sean sinnimos de algn objetivo.

31
4. Identificar los componentes de estos FE.
Descomponemos los FE en otros FE necesarios
para conseguir ese FE.

5. Seleccionar los FCE. De los FE obtenidos de la

descomposicin de los FE, aplicamos los
criterios del paso 2 y eliminamos aquellos que
no cumplan los criterios.

6. Asignacin de Recursos.
Para los FCE internos, se asignan los recursos para su
realizacin.

Para los FCE externos que no controla la organizacin

se deben establecer procedimientos que informen
sobre su estado, para establecer planes alternativos
en caso de su no ocurrencia.

32
 Se refiere al anlisis de fortalezas y
debilidades de las distintas actividades
desarrolladas por la organizacin
RR. HH., logstica, marketing y ventas,
operaciones, TI, entre otras

Las fortalezas y debilidades se determinan en

funcin de la competencia (superioridad o
deficiencia relativa)

Las fortalezas y debilidades dependen de las

caractersticas internas de la organizacin y
no slo de su desempeo

Las organizaciones deben buscar la

formulacin de estrategias que capitalicen las
fortalezas y eliminen las debilidades

36
 Permite identificar las ventajas y desventajas en el desarrollo
de las actividades de la organizacin en relacin a sus
competidores

INFRAESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
Actividades
de Apoyo

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA LOGSTICA MARKETING

OPERACIONES SERVICIOS
INTERNA EXTERNA Y VENTAS

Actividades Primarias

37
 CADENA DE CADENA DE CADENA DE
VALOR DE LOS VALOR DE LOS VALOR DE LOS
PROVEEDORES CANALES CLIENTES

CADENA DE VALOR DE LA ORGANIZACIN

INFRAESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

DESARROLLO TECNOLGICO

ABASTECIMIENTO

LOGSTICA LOGSTICA VENTAS Y SERVICIOS

OPERACIONES
INTERNA EXTERNA MARKETING

38
Caso

Preguntas de discusin:
1. Con qu factores del macroentorno y de la industria del cobre se
enfrent Codelco?

2. Explique cmo se redefini la cadena de valor luego de las diversas

innovaciones tecnolgicas implementadas en Codelco. Cules de sus
actividades se convirtieron en primarias?

3. Describa cmo la evaluacin externa e interna afectaron la formulacin

de proyectos de TI en Codelco.

4. Identifique los retos organizacionales que podra enfrentar Codelco para

asegurar que sus divisiones acepten el concepto de una empresa
tecnolgicamente integrada.

40
Procedimiento para la Matriz EFE [1]
1. Asigne un peso relativo a cada factor en un rango de cero (no
importante) a 1.0 (muy importante)
El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor.
Las oportunidades deben tener ms peso que las amenazas.
La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0.

2. Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores

determinantes para el xito de la organizacin, con el propsito de
evaluar si sus estrategias actuales son realmente eficaces, donde, 4 =
una respuesta superior, 3 = una respuesta superior al promedio, 2 = una
respuesta promedio y 1 = una respuesta mala. Las calificaciones se
basan en la organizacin, mientras que los pesos se basan en la
industria.

3. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para obtener una

calificacin ponderada.

4. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de los factores para

determinar el total ponderado de la organizacin.

44
Procedimiento para la Matriz EFE [2]

Una calificacin total ponderada superior a 2.5

indica que la organizacin posee oportunidades
externas importantes, mientras que una inferior es
caracterstica de organizaciones con grandes
amenazas en su entorno

45
Ejemplo de Matriz EFE
Proyecto de quesos madurados cajamarquinos - 2013

Peso Calificacin Total

FACTORES EXTERNOS CLAVE
(0-1) (1-4) Ponderado

O1. Bajo consumo per cpita de productos lcteos

0.12 4 0.48
comparados con la regin
O2. Disponibilidad de materia prima en la segunda cuenca
OPORTUNIDADES

0.11 3 0.33
lechera del pas
O3. Precio de bajo de la leche 0.11 4 0.44
O4. Crecimiento sostenido de importacin de quesos
0.08 3 0.24
madurados
O5. Estabilidad macroeconmica del pas 0.08 3 0.24
O6. Promocin por parte de gobierno para fortalecer la
0.03 3 0.09
industria lctea
A1. Adversidades del clima 0.12 1 0.12

A2. Inestabilidad econmica, poltica y social 0.12 2 0.24

AMENAZAS

A3. Infraestructura vial deficiente 0.10 2 0.20

A4. Incremento de competidores 0.08 2 0.16

A5. Epidemias al ganado vacuno 0.05 2 0.10

Total 1.00 2.64

Resultado de la Matriz EFE
Proyecto de quesos madurados cajamarquinos - 2013

Calificacin Total Ponderada = 2.64

1 2 2.5 3 4
Escala de calificacin

El valor de 2.64 (superior al promedio de 2.5) implica que el

entorno es favorable para el proyecto.
Sin embargo, podra ser mejor en la medida que ajuste sus
actividades para aprovechar las oportunidades y reducir las
amenazas existentes.
Por tanto, se recomienda replantear las estrategias del
proyecto para satisfacer mejor las necesidades del mercado
objetivo

47
Procedimiento para la Matriz EFI [1]
1. Asigne un peso relativo a cada factor en un rango de cero (no
importante) a 1.0 (muy importante)
El peso indica la importancia relativa que tiene cada factor.
Las fortalezas deben tener ms peso que las debilidades.
La suma de todos los pesos debe ser igual a 1.0.

2. Asigne una calificacin de 1 a 4 en orden de importancia,

donde, 1 = irrelevante y 4 = muy importante.

3. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin para

obtener una calificacin ponderada.

4. Sume las calificaciones ponderadas de cada una de los factores

para determinar el total ponderado de la organizacin.

48
Procedimiento para la Matriz EFI [2]

Una calificacin total ponderada superior a 2.5

indica que la organizacin posee una posicin
interna fuerte, mientras que una inferior es
comn en organizaciones con grandes
debilidades internas

49
Ejemplo de Matriz EFI
Proyecto de quesos madurados cajamarquinos - 2013
Peso Calificacin Total
FACTORES INTERNOS CLAVE
(0-1) (1-4) Ponderado

F1. Disponibilidad de materia prima en todo el ao 0.15 4 0.60

F2. Experiencia en elaboracin de quesos madurados 0.15 3 0.45

F3. Experiencia en el control de la calidad de la materia
0.10 2 0.20
prima
FORTALEZAS

F4. Capacidad de innovacin de productos 0.10 2 0.20

F5. Aceptacin de productos cajamarquinos en el
0.09 3 0.27
mercado
F6. Capacidad para un buen manejo de la cadena de
0.06 3 0.18
abastecimiento
F7. Infraestructura y tecnologa apropiada para
0.11 2 0.22
produccin de quesos madurados de calidad
D1. Escasas exigencias de calidad de la materia prima 0.09 3 0.27
DEBILIDADES

D2. Baja productividad de queso por deficiente calidad

0.08 3 0.24
de la leche
D3. Escasa diferenciacin de productores lcteos 0.06 2 0.12
D4. Falta de implementacin de buenas prcticas de
0.06 2 0.12
manejo y ordee del ganado vacuno
Total 1.00 2.87
Resultado de la Matriz EFI
Calificacin Total Ponderada = 2.87

1 2 2.5 3 4
Escala de calificacin

El valor obtenido de 2.87 (superior al promedio de 2.5)

implica que el proyecto cuenta con ciertos elementos
diferenciadores, tales como disponibilidad de materia prima,
aceptacin del mercado y experiencia y conocimientos, que
pueden otorgar a los productos una mayor diferenciacin y
competitividad de precios

51
Matriz FODA cruzada [1]

Factores
Internos FORTALEZAS DEBILIDADES
Factores Externos

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO

OFENSIVAS REORIENTACIN
OPORTUNIDADES Usar las fortalezas de la
(ADAPTIVAS)
organizacin para aprovechar la
Superar las debilidades
ventaja de las oportunidades
aprovechando las oportunidades

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA

DEFENSIVAS SUPERVIVENCIA
AMENAZAS Aprovechar las fortalezas de la Disminuir las debilidades y as
organizacin para evitar o disminuir evitar las amenazas
las repercusiones de las amenazas

52
 Usan las fortalezas de la
organizacin para aprovechar la
ventaja de las oportunidades

Todos los gerentes desean que

sus organizaciones estn en una
posicin donde pudieran usar
sus fortalezas para aprovechar
los factores externos
 Aprovechan las fortalezas de la
organizacin para evitar o
disminuir las repercusiones de
las amenazas

Esto no quiere decir que una

organizacin fuerte siempre
deba enfrentar las amenazas del
entorno
 Texas Instruments us un magnfico
departamento jurdico (fortaleza) para
cobrar a nueve empresas japonesas y
coreanas casi US$700 millones por
concepto de daos y regalas, pues
haban infringido las patentes de
semiconductores de memoria.

Las empresas rivales que imitan ideas,

innovaciones y productos patentados
son una amenaza grave en muchas
industrias.
 Por ejemplo, podra haber una gran demanda de
aparatos electrnicos para controlar la cantidad y
los tiempos de la inyeccin de combustible a los
motores de automviles (oportunidad), pero un
fabricante de partes para autos quizs carezca de
la tecnologa requerida para producir estos
aparatos (debilidad).

Estrategias DO posibles:
1. Adquirir dicha tecnologa constituyendo una
empresa de riesgo compartido con otra empresa
competente en este campo.

2. Contratar personal y ensearle las capacidades

tcnicas requeridas.
 Son tcticas defensivas que pretenden disminuir
las debilidades internas y evitar las amenazas
del entorno.

Una organizacin que enfrenta muchas

amenazas y debilidades de hecho podra estar
en una situacin muy precaria. En realidad, esta
empresa quiz tendra que luchar por
supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidacin.
1. Cruce Fortalezas con Oportunidades e
identifique las estrategias FO resultantes.

2. Cruce Fortalezas con Amenazas e

identifique las estrategias FA resultantes.

3. Cruce Debilidades con Oportunidades e

identifique las estrategias DO resultantes.

4. Cruce Debilidades con Amenazas e

identifique las estrategias DA resultantes.

5. Denomine y describa cada estrategia

resultante en su respectivo cuadrante.
 Ejemplo de Matriz FODA cruzada
Proyecto de quesos madurados cajamarquinos - 2013
OPORTUNIDADES (O)
O1. Bajo consumo percapita de
productos lcteos comparados con la
regin
O2. Disponibilidad de materia prima en
la segunda cuenca lechera del pas
O3. Precio de bajo de la leche
O4. Crecimiento sostenido de
importacin de quesos madurados
O5. Estabilidad macroeconmica del
pas
O6. Promocin por parte de gobierno
para fortalecer la industria lctea
AMENAZAS (A)
A1. Adversidades del clima
A2. Inestabilidad economica, poltica y
social
A3. Infraestructura vial deficiente
A4. Incremento de competidores
A5. Epidemias al ganado vacuno
FORTALEZAS (F) DEBILIDADES (D)
F1. Disponibilidad de matera prima en D1. Bajo rendimiento y calidad de la
todo el ao leche
F2. Experiencia en elaboracin de quesos D2. Bajos rendimiento de queso por
madurados baja calidad de leche
F3. Experiencia en el control de la calidad D3. Bajo nivel tecnolgico de los
de la materia prima productores lecheros
F4. Capacidad de innovacin de D4. Falta de implementacin de
productos buenas practicas de manejo del
F5. Aceptacin de productos
Cajamarquinos en el mercado
F6. Capacidad para un buen manejo de la
cadena de abastecimiento
F7. Infraestructura y tecnologa
apropiada para produccin de quesos
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
(F1, F6, O2, O3): Formar alianzas con (D1, D3, O3): Inversin en asistencia
productores y acopiadores para tcnica a los productores para mejorar
mantener el abastecimiento constante la calidad y productividad de la leche
de la materia prima durante todo el ao
(F2, F4, F5, F7, O4, O5): Producir quesos
madurados cajamarquinos de calidad
con el objetivo de sustituir la
importacin de estos productos
(F2, O6): Promocionar la calidad de los
quesos madurados cajamarquinos en las
ferias promovidas por el gobierno
ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
(F4, A1, A2, A3): Desarrollar procesos y (D1, D2, D3, D4, A1, A2, A3): Plan
productos alternativos cuando haya integral en el manejo de ganado
problemas de abastecimiento de materia vacuno
prima
(F6, A1, A2, A3): Desarrollar las
capacidades de los productores en el
manejo del ganado vacuno, para alargar
el tiempo de vida de la leche
(F6, A1, A2, A3): Preparar planes de
contingencia frente a eventos climticos,
sociales y econmicos de la zona
( F 2 , F 5 , A 4 ) : Creacin y posicionamiento
de la marca "queso madurado
cajamarquino"