FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

SOLUCIONES A LA PRÁCTICA Nº 5:
ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

1. Esta tabla, tomada de Dohmen, Kriechel y Pfann (2004), describe la composición

jerárquica de la empresa aeronáutica Fokker. ¿Qué podemos inferir de esta tabla
acerca de la estructura organizativa de la empresa?

Respuesta:
A partir de esta tabla podemos calcular ratios que nos indican el ámbito de control en cada
nivel. Por ejemplo, para saber cuántos empleados del nivel 1 corresponden a cada
empleado del nivel 2, en el año 1987, calculamos el ratio 51,3/16,2=3,2. Es decir, por cada
empleado de nivel 2 hay aproximadamente 3 empleados del nivel inmediatamente inferior
(nivel 1). Calculando esto para todos los niveles, podemos ver que en todos los niveles

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excepto el más bajo el ratio está siempre alrededor de 1-2 empleados, lo cual indica que
los ámbitos de control son bastante bajos.
Otra información interesante que podemos inferir de esta tabla es que los ratios de ámbito
de control se han mantenido relativamente estables a lo largo durante los 9 años
recogidos en la tabla. Esto indica que la estructura organizativa ha sido relativamente
estable y es una característica bastante frecuente de las estructuras organizativas.

2. Un inconveniente importante de la estructura matricial es la duplicidad de mando

que sufren los responsables de las diferentes divisiones. ¿Verdadero o falso?
Justifique su respuesta.

VERDADERO. Es cierto que en las estructuras matriciales hay una duplicidad de mando:
justamente la matriz se refiere al hecho de que los directores de división tienen que rendir
cuentas a dos directores corporativos distintos. Por ejemplo, si las divisiones están
definidas por área geográfica y línea de productos, cada director de división rinde cuentas
a un director de línea de productos y a un director del área geográfica correspondiente.
Además, es cierto que esto puede crear algunos inconvenientes. En concreto, puede que
haya contradicciones entre las órdenes que recibe el director de división de uno y otro
directivo, y también puede suceder que el director de división intente aprovecharse de esta
duplicidad para perseguir objetivos que le benefician como director de división pero no son
necesariamente las mejores para la empresa en su conjunto.

3. “Cuando una empresa tiene un sistema de departamentalización funcional, es más

difícil medir los resultados de los departamentos que cuando el sistema de
departamentalización está organizada por líneas de productos.” ¿Verdadero o falso?
Justifique su respuesta.

VERDADERO. Para medir los resultados de un departamento, lo ideal es tener una medida
de ingresos y una medida de costes (de esta forma podemos calcular el beneficio del
departamento, que sería Ingresos menos Costes). En el caso de una departamentalización
por productos, esto es relativamente fácil porque conocemos las ventas de cada producto
y también los costes relacionados con ese producto (estos costes serán simplemente los
costes del departamento, ya que cada departamento se encarga de forma exclusiva de
una línea de productos). Por el contrario, si la departamentalización es funcional, no
tendremos ninguna medida de ingresos, ya que es muy difícil saber qué parte de los
ingresos se debe a las actividades del departamento de marketing, o qué parte se debe al
departamento financiero.

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4. Usted trabaja en la empresa Target Stores, que se dedica a la fabricación y
comercialización de ropa. Esta empresa tiene dos cadenas de tiendas: la cadena A
atiende a las necesidades de los clientes con alto poder adquisitivo, mientras que la
cadena B compite en el segmento de los clientes que buscan precios bajos. Éstas
operan como dos divisiones independientes. Usted trabaja concretamente en una
tienda de la cadena A. Su tienda está bajo la dirección de una oficina regional
encargada de coordinar las necesidades de comercialización de su región y de
atender a las necesidades de los clientes locales. Su tienda pertenece a la región
central, aunque también existe una oficina para la región occidental y otra para la
oriental. A su vez, la oficina de su región informa a la sede de toda la división A, en
donde se toman decisiones que afectan a todas las tiendas de la cadena A. En cuanto
a la cadena B, podría decirse que funcionan de la misma forma.

a) Dibuje un organigrama representando dicha departamentación.

Director General
Target Stores

Director Director
división división
cadena A cadena B

Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de Jefe de

Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina Oficina
región región región región región región
central occidental oriental central occidental oriental

Tiendas Tiendas Tiendas Tiendas Tiendas Tiendas

región región región región región región
central occidental oriental central occidental oriental

b) ¿Qué estructura organizativa y qué tipo de departamentación tiene esta empresa?

La estructura organizativa es divisional, con una departamentación por productos
(orientados, respectivamente, a un segmento de alto poder adquisitivo y otro de clientes
que buscan precios bajos) y, en un segundo nivel, una departamentación geográfica.

5. Usted trabaja para una empresa que se dedica a la fabricación de muebles de

madera. Usted es jefe de la sección de corte. Hay otros tres jefes más de sección: el
de la sección de tapizado, la de montaje y la de acabados. Los jefes de sección rinden
cuentas ante el director de producción. Éste reporta al director general de la

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 empresa. También hay un jefe de marketing y otro de finanzas, los cuales reportan
también al director general. El director general tiene un equipo de dos personas que
le apoyan y asesoran en asuntos de recursos humanos. También hay otra persona
que le asesora en asuntos jurídicos.

a) Dibuje el organigrama.

Director General
Asesoría
RRHH
jurídica

Director Director Director

Marketing Producción Finanzas

Jefe de Jefe de S. Jefe de S. Jefe de S.

S. Corte Tapizado Montaje acabados

Equipo de Equipo de Equipo de Equipo de

corte (8 tapizado(5 montaje (15 acabados (4
personas)
personas) personas) personas)
b) ¿Qué estructura organizativa tiene esta empresa? ¿Qué tipos de departamentación
se dan?
Es una estructura organizativa unitaria o funcional, en la que el primer criterio de
departamentación son las áreas funcionales. Dentro del área de producción, tenemos
además una departamentación por procesos.

6. En 1989 Canadá y Estados Unidos firmaron un Acuerdo de libre comercio (FTA) que
eliminó aranceles y otros obstáculos al comercio entre los dos países. Considere la
dos figura y los gráficos siguientes, tomados de Guadalupe y Wulf (2010), que
ilustran cómo afectaron estos cambios a la estructura organizativa de las empresas.

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 a) Describa los cambios que se han producido, utilizando la información de la figura y
los dos gráficos.

En la figura, los autores muestran un cambio típico en la estructura organizativa de las

empresas incluidas en su estudio. En concreto, podemos ver un organigrama típico del
periodo anterior al tratado de libre comercio y otro típico del periodo posterior. Se trata
del organigrama de una misma empresa textil. Básicamente el cambio consiste en la
eliminación de un nivel jerárquico: en el organigrama de la izquierda, los directores de las
divisiones de producto (tejidos acabados, productos para la casa y tejidos industriales)
están bajo la dirección del director de operaciones, que a su vez rinde cuentas al director
general. Por el contrario, en el organigrama de la derecha, estos directores de producto
rinden cuentas directamente al director general. La estructura organizativa, por tanto, se
ha vuelto más plana.
En el primer gráfico podemos ver la evolución del ámbito de control a lo largo de los años,
antes y después del tratado, para dos grupos de empresas, en función de si fueron
afectadas por una reducción de aranceles o no. El ámbito de control que se muestra en
este gráfico está definido como el número de empleados que rinden cuentas directamente
al director general (CEO). La línea vertical entre 1988 y 1990 indica la entrada en vigor de
los nuevos aranceles, y podemos ver que antes de esa fecha la evolución del ámbito de
control fue similar en los dos grupos de empresas. Sin embargo, después de esa fecha hay
una diferencia clara entre los dos grupos. Por un lado, en el grupo de empresas que tenían
aranceles altos antes del tratado, y que por tanto fueron más afectadas por el tratado, se

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produjo un aumento claro en el ámbito de control. Por otro lado, en el grupo de empresas
que ya sufrían aranceles bajos, y que por tanto no fueron muy afectadas por el tratado, el
ámbito de control se mantuvo más o menos constante durante unos años.
Para ver esto con más detalle, podemos fijarnos en el segundo gráfico, que mide la
“profundidad” de la estructura. El segundo gráfico se refiere a la profundidad de la
estructura organizativa, definida como el número de niveles jerárquicos. En concreto, la
medida de profundidad que utilizan los autores es el número de puestos de trabajo entre el
director general y los directores de división. Podemos ver que se produjo una mayor
reducción en la profundidad en el grupo de empresa que se vieron más afectadas por la
reducción de aranceles.

b) ¿Cuáles han podido ser las causas de estos cambios? Justifique su respuesta.

El primer gráfico indica que al producirse una mayor exposición de las empresas
estadounidenses a la competencia de empresas canadienses, las empresas
estadounidenses reaccionaron cambiando su estructura organizativa: en concreto,
aumentó el ámbito de control del director general. Podemos interpretar que esto sucedió
para dotar al director general de una mayor flexibilidad y capacidad de mando, eliminando
puestos intermedios que podrían ralentizar la toma de decisiones o reducir la calidad de la
información recibida por el director general. Esto se vería corroborado por el segundo
gráfico, en el que vemos que se produjo una reducción en la profundidad de las estructuras
organizativas.

7. Discuta si la reducción de niveles jerárquicos en una empresa puede llevar a una

mayor descentralización, o por el contrario a una mayor centralización en la toma de
decisiones.

Esta pregunta tiene que ver con la anterior, y lo que se plantea es si podemos interpretar
la reducción en la profundidad de las estructuras organizativas como una reducción o un
aumento en la centralización. La respuesta no está clara. Por un lado, al eliminarse
algunos niveles jerárquicos, podemos pensar que el director general tendrá más poder de
decisión. La reducción en la profundidad sería una manera de centralizar más la toma de
decisiones en el director general. Por otro lado, la capacidad de atención y toma de
decisiones del director general es limitada. Además, al eliminarse niveles intermedios, los
niveles que antes eran más bajos pasan a rendir cuentas directamente al director general.
Todo esto podría llevar entonces a una mayor descentralización, en el sentido de que se
traslada poder de decisión a los directores de división, que antes no tenían tanta
capacidad de decisión.