Casos Practicos de Desarrollo Organizacional

CASOS DE ESTUDIO
CLASE PRÁCTICA Nº 1
Teoría de la organización formal. Departamentalización. Asignación de actividades.
Tipología de la organización formal. Aspectos comportamentales del cambio
organizacional.
Objetivos de Aprendizaje:
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de:
Identificar los elementos que componen la Organización Formal y sus
relaciones conceptuales.
Comprender y aplicar el concepto de departamentalización y de asignación
de actividades.
Describir la tipología de las organizaciones de acuerdo a las relaciones formales
Analizar las actitudes de los recursos humanos en los procesos de cambio
URUCUER S.A. - Caso de Estudio

URUCUER S.A. es una importante empresa de producción y venta de artículos de
cuero, que goza de gran prestigio en el ámbito nacional e internacional. En sus
comienzos, URUCUER S.A. solamente abastecía al mercado interno. Su Gerente
General, el Sr. Javier Sánchez, comenzó a exportar en el año 1980, con gran éxito.
Posteriormente detectó la existencia de un nicho de mercado para las prendas de lana,
que resultaban complementarias a su línea de artículos de cuero. La distribución de los
productos siempre estuvo tercerizada.
La empresa se constituyó inicialmente con una estructura muy reducida. En la medida

que URUCUER S.A. fue creciendo y desarrollándose, la misma fue ajustándose
paulatinamente. El área de Producción en primer lugar y la de Ventas en segundo lugar,
fueron objeto de procesos de racionalización que permitieron adecuarlas a las
exigencias de las actividades que cumplen. Actualmente URUCUER es una mediana
empresa que cuenta con cerca de 80 empleados.
Actualmente el Gerente General, Javier Sánchez, motivado por los resultados exitosos
obtenidos, ve la necesidad de continuar el proceso de ajuste de la estructura organizativa
de la empresa. En particular, se manifiesta preocupado por la cantidad y heterogeneidad
de las actividades que cumple el Departamento de Administración y Finanzas, área que,
por otra parte, es la única que aún no ha sido efectivamente racionalizada.
Sánchez le solicitó a Walter Da Silva, Jefe del Departamento de Administración y

Finanzas su opinión al respecto y recibió como respuesta el siguiente informe:
1
Fecha: 2 de mayo de 2005
A: Gerente General
DE: Jefe de Departamento de Administración y Finanzas
Asunto: Reorganización del Departamento de Administración y Finanzas
Atento a vuestra solicitud, cumplo en elevar a su consideración el planteo realizado en

la reunión mantenida el día 15 del corriente.
Como usted recordará, URUCUER S.A. fue adaptando paulatinamente su estructura

organizativa a las nuevas exigencias planteadas por su crecimiento y desarrollo. Dicho
proceso involucró las áreas de Producción y de Ventas, las que han sido objeto de
procesos de mejoramiento administrativo y han incrementado, consecuentemente, su
productividad y eficiencia.
Creo oportuno y necesario encarar de inmediato un proceso similar en el Departamento

de Administración y Finanzas, ya que su funcionamiento no es el adecuado y los
resultados de su trabajo no son los esperados. Ello es producto, a mi entender, del
cúmulo de actividades que dicho Departamento cumple, que como usted podrá apreciar
son de lo más variadas y heterogéneas.
Para precisar la realidad me permito transcribir las actividades que actualmente cumple
el Departamento de Administración y Finanzas:
1. Emitir órdenes de compra.
2. Controlar el listado de horas extras del personal.
3. Pedir cotizaciones de precios a los proveedores.
4. Atender la portería.
5. Efectuar pagos a los proveedores.
6. Registrar los pagos a los proveedores.
7. Controlar las licencias por enfermedad.
8. Registrar los movimientos financieros en el Libro de Caja.
9. Mantener actualizado el Registro de Proveedores.
10. Realizar arqueos para controlar los movimientos de Caja.
11. Mantener relaciones con las instituciones financieras.
12. Efectuar liquidaciones de sueldos.
13. Cobrar las facturas por ventas.
14. Realizar tareas de mensajería.
15. Registrar y controlar la asistencia del personal.
16. Realizar los presupuestos financieros.
17. Ejecutar tareas de mantenimiento del edificio.
Nuestra idea, de ser compartida por usted, es departamentalizar el Departamento de

Administración y Finanzas y asignar las actividades que hoy cumple a las unidades que
se creen bajo su dependencia.
La estructura de URUCUER S.A. está compuesta por un Directorio, integrado por 3

miembros, del que depende una Gerencia General. De la Gerencia General dependen 3
Departamentos: Fabricación, Ventas y Administración y Finanzas, es asesorada por una
unidad de Marketing y otra de Diseño de Productos y es apoyada por una Secretaría de
Gerencia.
2
Del Departamento de Fabricación dependen 3 Secciones: Calzados, Lanas y Cuero. Del
Departamento de Ventas dependen 3 Secciones: Montevideo, Interior y Exterior.
El Gerente General y los Jefes de Fabricación y de Ventas integran un Comité que se

reúne quincenalmente para coordinar, básicamente, la producción y comercialización de
los artículos de la empresa.
El organigrama actual de URUCUER S.A. es el siguiente:
URUCUER S.A.
Organigrama actual Fecha: 02/05/2005
Hecho por: Walter Da Silva.
Jefe Depto Administración y Finanzas
DIRECTORIO
DIRECCIÓN
GERENCIA
GENERAL
MARKETING
GERENCIA GENERAL SECRETARIA
DISEÑO DE
COMITE PRODUCTOS
COORDINAC.
DEPARTAMENTO
FABRICACION ADMINISTR. VENTAS
Y FINANZAS
SECCION
CALZADO LANAS CUERO MONTEVIDEO INTERIOR EXTERIOR
La estructura del personal de la empresa es la siguiente:
Unidad Dotación
1 Presidente
DIRECTORIO 1 Vicepresidente
1 Vocal
GERENCIA GENERAL 1 Gerente General
SECRETARIA DE GERENCIA 1 Jefa de Secretaría
GENERAL 1 Auxiliar Administrativa
MARKETING 1 Jefe de Marketing
1 Analista de Marketing
DISEÑO DE PRODUCTOS 1 Diseñador
1 Auxiliar Administrativa
3
Unidad Dotación
1 Jefe Departamento de Fabricación
DEPARTAMENTO DE 1 Subjefe Departamento de Fabricación
FABRICACIÓN 1 Jefa de Sección Calzado
9 Operarios Sección Calzado
1 Jefa Sección Lanas
12 Operarios Sección Lanas
1 Jefe Sección Cuero
7 Operarios Sección Cuero
1 Jefe Departamento de Ventas
1 Subjefe Departamento de Ventas
1 Auxiliar Administrativo
DEPARTAMENTO DE VENTAS 1 Jefe Sección Ventas Montevideo
1 Auxiliar Administrativo Ventas Montevideo
3 Vendedores Montevideo
1 Jefe Sección Ventas Interior
1 Auxiliar Administrativo Ventas Interior
3 Vendedores Interior
1 Subjefe Sección Ventas Exterior
2 Auxiliares Administrativos Ventas Exterior
1 Auxiliar Administrativo-enlace con la
empresa distribuidora de los productos
DEPARTAMENTO DE 1 Jefe Departamento Administración y
ADMINISTRACIÓN Y FINANZAS Finanzas
15 Auxiliares Administrativos
La empresa carece de manuales de procedimientos, si bien se está analizando la

implementación de sistemas computarizados para el área de Personal, lo que llevará a
que próximamente se redacten algunos procedimientos escritos. En este sentido, se
pretende mejorar sustancialmente, entre otros, el procedimiento de control de asistencia
del personal y la información que sustenta la liquidación de haberes. Dicho
procedimiento resulta hoy en día muy engorroso ya que implica el cumplimiento de una
serie de operaciones manuales -control de tarjetas, registro de las faltas, registro de las
horas extras, anotación de las llegadas tarde y cálculo de horas trabajadas-.
SE SOLICITA:
1) IDENTIFICAR dentro de la organización administrativa de URUCUER S.A los
siguientes elementos de la organización formal:
a) la estructura organizativa;
b) los órganos y sus respectivas funciones y actividades;
c) los cargos.
d) puestos y tareas;
e) los procedimientos de trabajo;
f) las operaciones;
g) los sistemas administrativos.
h) niveles jerárquicos;
i) métodos de trabajo;
j) relaciones formales.
2) IDENTIFICAR el tipo de organización formal de URUCUER S.A.
4
3) IDENTIFICAR los criterios de departamentalización utilizados en la estructura
organizativa de URUCUER S.A.
4) EFECTUAR la departamentalización del Departamento de Administración y
Finanzas, considerando las actividades que cumple actualmente y FUNDAMENTAR
los criterios utilizados.
5) ASIGNAR las actividades que actualmente cumple el Departamento de
Administración y Finanzas a las unidades creadas como producto de la
departamentalización efectuada en el punto 4.
6) EXPRESAR la función del Departamento de Administración y Finanzas, una vez
cumplida la departamentalización y la respectiva asignación de actividades.
BIBLIOGRAFÍA:
Pini, José: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes CECEA.
Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes CECEA.
González, Soraya: Tipología de la organización formal. Doc. Nº 20. Oficina de
Apuntes CECEA. 2005
Penengo, Miguel y Pérez Bravo, Manuel: Aspectos Comportamentales del
Cambio Organizacional. Editorial Técnica. Montevideo. 2000
Apuntes de clase.
5
CLASE PRÁCTICA No 2
Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo. Sistemas de calidad
total
Objetivos de aprendizaje:
Conocer y aplicar aspectos de la metodología de los procesos de
mejoramiento administrativo.
Conocer los requisitos que debe reunir un analista de OYS
Conocer y aplicar el concepto de calidad y las etapas de evolución de
dicho concepto.
Relacionar dicho conceptos con OYS
SHOWTIME S.A. – Caso de Estudio

La empresa Showtime S.A. gira en el ramo de fabricación y venta de artículos de
cotillón y accesorios para fiestas en general. Comenzó como una empresa familiar y en
los últimos tres años tuvo un crecimiento importante en su volumen de actividad,
incrementando tanto su producción y sus ventas que se realizan en el salón de la
empresa o mediante envíos de encomiendas, como la dotación de personal, que pasó de
8 a 25 personas en el mismo lapso.
Actualmente, el Directorio de la empresa está integrado por Adriana Festi como

Presidenta y su hermano Atilio como Vicepresidente. La Gerencia Comercial está a
cargo del Sr. José Zito. Existe desde hace un año una Gerencia de Administración a
cargo del Cr. Juan Alegre. La Gerencia de Producción está a cargo del Sr. Luis Viera.
Últimamente se han producido reiteradas devoluciones de los pedidos entregados por

fallas en la fabricación. También han aumentado las quejas de los clientes por
incumplimiento de las fechas de entrega pactadas originalmente. Esta circunstancia es
atribuida por Adriana al crecimiento demasiado rápido de la empresa en los últimos
años, que no ha dado posibilidad de adecuar la estructura organizativa de la empresa:
“es necesario aumentar el control de los artículos terminados. Los nuevos empleados no
son como los de antes. Hay que controlar todo lo que hacen”. Por ello propuso a su
hermano contratar a un consultor externo con el objetivo de analizar la estructura
organizativa y las funciones de los distintos órganos de la empresa. Atilio estuvo de
acuerdo con la propuesta, aunque en su opinión:“el problema no radica solo en la
estructura y en aumentar el control de los productos terminados. Hay que tratar que no
se produzcan errores. También sería importante acercarse al cliente y ver cuáles son los
motivos de queja y lo que realmente aprecia”.
Adriana y Atilio, solicitaron la presentación de una propuesta a tres firmas consultoras y

al T.A. Pedro Pomi, amigo de ambos. El T.A. Pomi, recién egresado de la EDA, realizó
cursos de Administración y Computación en UTU. No poseía experiencia previa en
trabajos similares. Presentó su propuesta luego de una breve entrevista que mantuvo con
los Directores.
En su propuesta establecía que el objetivo del trabajo sería “estudiar la estructura

organizativa, y todos los aspectos necesarios para garantizar un funcionamiento eficaz y
eficiente de la empresa” Establecía un plazo de tres meses para la ejecución del trabajo
6
y fijaba sus honorarios de acuerdo al sueldo que ganaba un amigo, que ocupa el cargo
de técnico en administración en un Ministerio.
El Directorio analizó las propuestas y optó por contratar al T.A. Pomi, cuya oferta era
más conveniente desde el punto de vista económico.
Pedro Pomi comenzó de inmediato su tarea, para lo cual elaboró un cuestionario escrito
que distribuyó entre todos los integrantes de la empresa. Su entusiasmo era muy grande,
ya que se trataba de su primer trabajo. El cuestionario elaborado por el T.A. Pomi es el
siguiente:
CUESTIONARIO – Conteste por favor en hoja aparte

-Nombre: -Cargo: -Edad:
-Nombre de su jefe directo:
-Nombre de sus subordinados directos:
-Detalle las tareas que realiza
-¿Cuáles son las principales decisiones que toma solo?
-¿Integra algún comité de coordinación?
-¿A quién o quienes brinda asesoramiento?
-¿Cuáles son los principales problemas que enfrenta para realizar su trabajo
Luego de haber procesado los datos de los cuestionarios contestados, el T.A Pomi
entrevistó a dos de los Gerentes de la empresa.
El Gerente de Producción, Sr. Luis Viera, manifestó: “Tengo problemas con las
importaciones de materia prima y también con las compras en plaza, ya que el Cr.
Alegre compra algunas cosas que no me sirven para mis planes de fabricación y no me
compra otras que sí necesito”. “... el mantenimiento de algunos equipos no es el
adecuado y eso me genera retrasos por roturas en los mismos”.
En la otra entrevista el Sr. Zito, Gerente Comercial, mencionó lo siguiente: “Estamos

fabricando artículos que hace tiempo que el mercado no compra y eso me genera
problemas importantes en plaza...” “Estamos teniendo una creciente demanda del
exterior pero no tengo tiempo para atenderla adecuadamente, ya que coordinar 10
vendedores en todo el país me resulta bastante complicado”.
Frente a esta última entrevista, el T.A Pomi resolvió analizar la distribución del trabajo
en el Departamento Salón de Exhibición y Ventas. Para ello solicitó al Sr. Zito que
elaborara una lista de actividades del Departamento y una lista de tareas de cada uno de
los empleados. Con la información recabada en los cuestionarios y entrevistas y el
cuadro elaborado, presentó su informe a la dirección de la empresa.
SE SOLICITA:
1) EXPRESAR el concepto de calidad. ANALIZAR su evolución en el ámbito de
la teoría de la administración.
¿Qué opina de la posición de Adriana con relación a este concepto?.
Fundamente su respuesta
¿Qué opina de la posición de Atilio con relación a este concepto?.
Fundamente su respuesta
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2) EXPLICAR las diferencias y semejanzas entre los conceptos de OYS y Calidad
Total
3) Si usted fuera contratado como Analista de O y S para analizar la estructura
organizativa de Showtime S.A.: EXPLICAR las etapas metodológicas que
seguiría para realizar dicho trabajo.
4) ANALIZAR las etapas metodológicas cumplidas por el T.A Pomi para realizar
su trabajo, explicando los aciertos y errores que cometió en cada etapa.
5) EXPLICAR si el T.A. Pomi tiene el perfil profesional y personal adecuado para
la realización del trabajo.
BIBLIOGRAFÍA
Penengo, Miguel Metodología de los procesos de mejoramiento
administrativo. Edit. Técnica S.R.L. Montevideo.1997.
Apuntes de clase
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Análisis y diseño de las estructuras organizativas.
Diagramar organigramas
Analizar estructuras organizativas
Formular propuestas de estructuras organizativas en forma creativa
Analizar comparativamente diversas propuestas de estructura
PANCITOS S.A. - Caso de Estudio

La empresa Pancitos S.A. gira en el ramo de producción, venta y distribución de pan
congelado. Es propiedad de Carlos Porteño, quien se desempeña como Gerente General
y Presidente del Directorio, el cual integra junto a su esposa Juanita Somma.
La empresa fue fundada en 1996 e inicialmente importaba los productos desde Brasil y
los vendía directamente al público desde un pequeño local en el barrio La Blanqueada.
A medida que el negocio fue prosperando y los hábitos de los consumidores cambiaron,
Carlos Porteño percibió claramente la oportunidad que le brindaba el mercado y
extendió sus actividades también a la producción. Finalmente en febrero de 1999 cerró
el local de venta al público y se dedicó a producir y distribuir el pan congelado en
cadenas de supermercados y comercios minoristas de Montevideo y del Interior.
En la actualidad la empresa cuenta con 55 funcionarios que se distribuyen en los

Departamentos de Producción, cuyo Jefe es el Ing. Luis Masa, de Ventas, a cargo del
Sr. Gonzalo Murialdo y de Administración, cuyo Jefe es la Cra.. Pilar Martínez.
Del Departamento de Producción dependen tres Secciones: Fábrica, Empaquetado y

Etiquetado. La Sección Fábrica cuenta con 1 Jefe y 18 Operarios; la Sección
Empaquetado cuenta con 1 Jefe y 3 Operarios y la Sección Etiquetado cuenta con 1 Jefe
y 5 Operarios.
Del Departamento de Ventas depende la Sección Ventas a Supermercados y Minoristas,

integrada por 1 Jefe, 4 Auxiliares Administrativos, 2 Vendedores y 3 choferes.
Del Departamento de Administración dependen cuatro Secciones Contabilidad,

Tesorería, Centro de Cómputos y Suministros.
En la Sección Contabilidad trabajan 2 Auxiliares Contables, quienes realizan la

registración de las operaciones de la empresa, así como diversos trámites en oficinas
públicas. La jefatura de Sección está vacante por lo que son supervisados directamente
por el Jefe de Administración.
La Sección Tesorería cuenta con un Jefe, quien realiza tareas de cobranza en la empresa
y la facturación. Asimismo existen 3 Cobradores que salen a la calle a realizar la
cobranza.
La Sección Centro de Cómputos cuenta con 4 integrantes: el Jefe, un Ingeniero de

Sistemas, quien ha desarrollado los diferentes sistemas que se utilizan en la empresa y
9
asesora a los usuarios y 3 Auxiliares Administrativos quienes realizan indistintamente
tareas de respaldo, liquidación de remuneraciones, autorización de licencias y
mantenimiento de los legajos del personal.
La Sección Suministros se encarga de realizar las compras en plaza de materias primas,

materiales y útiles de oficina y la contratación de las empresas encargadas del
mantenimiento de las maquinarias y la limpieza respectivamente. Está integrada por 1
Jefe y 2 Auxiliares de Compras.
Carlos Porteño se encarga directamente de las importaciones de materias primas, así

como del control del control de las empresas contratadas para el mantenimiento de las
maquinarias de producción y la limpieza.
Desde hace algunos meses Porteño viene percibiendo problemas internos que se van
agudizando. Entre otras cosas, ha detectado que, si bien la ventas de pan congelado han
aumentado, la cobranza disminuye cada mes.
Preocupado por la situación, decide contratar a un Licenciado en Administración para

que realice un diagnóstico de la estructura organizativa y de los principales problemas
de funcionamiento de la empresa. En la primera reunión que mantiene la Licenciada en
Administración Juliana Marín con el Gerente General, los Jefes de Departamento y el
Jefe de Tesorería se desarrolla el siguiente diálogo:
Gerente General: Cada vez es más difícil tomar decisiones. Cuando solicito un informe
de cobranza al Jefe de Tesorería, siempre se demora al menos una semana en
brindármelo y ni les digo si solicito informes a Contabilidad. Además,
sistemáticamente, las cifras brindadas por ambas Secciones no coinciden.
Jefe de Administración: El problema es que los Cobradores durante los últimos seis
meses no entregan los recibos de cobranza en forma diaria para contabilizar, hay veces
que demoran más de una semana. Cuando intento realizar algún arqueo para control, el
Jefe de Tesorería me dice que me quede tranquila que él los controla.
Jefe de Tesorería: Los clientes han aumentado mucho, sobre todo en el Interior y los
Cobradores no dan abasto con la cobranza, en especial a los clientes minoristas. Aunque
yo indiqué que las giras de cobranza en el interior no deben durar más de una semana,
es imposible de cumplir. Por eso he solicitado a los cobradores que depositen la
cobranza en el Banco de la Localidad en que se encuentren y me informen
telefónicamente los importes. Eso me permite tener el saldo de Caja y Bancos al día.
Jefe de Ventas: Los Vendedores que tenemos no pueden visitar en tiempo a todos los
clientes. Además he recibido muchas quejas de clientes del Interior que la mercadería
les ha llegado con retraso por problemas con los vehículos que se encargan de la
distribución. También muchas veces solicito un pedido urgente a Producción y nunca lo
pueden cumplir en fecha.
Jefe de Producción: ¡Así no se puede trabajar! Yo realizo planes de producción de

acuerdo a los que me indica mi experiencia. Hace tiempo que no recibo los pronósticos
de ventas. Y luego sucede que los vendedores solicitan pedidos urgentes directamente a
10
los operarios de Fábrica. Además hace más de un mes que una de las máquinas
principales para el congelado está rota y no han venido a repararla.
Gerente General: Licenciada, le solicitamos ayuda para funcionar mejor. Lo que afecta
al buen funcionamiento de la empresa, nos afecta a todos. Mis tareas, son unas cuantas:
planificar, realizar las importaciones, encargarme del control de las empresas
contratadas para el mantenimiento y la limpieza....analizar la cobranza, tratar de captar
nuevos clientes... cada vez estoy más horas en la empresa y tengo menos tiempo. Acá
tengo una hoja de un Manual de Organización y Funciones que me facilitó un amigo.
Lo aplican en su empresa. Me gustaría que nosotros tuviéramos uno igual, que cada
Gerencia y Departamento sepa las funciones a cumplir.
La hoja del manual que el Gerente General mostró en la reunión, contenía la siguiente
información:
NOMBRE DE LA UNIDAD: CAPACITACIÓN

DEPENDE DE: RECURSOS HUMANOS
SUPERVISA A: No tiene unidades dependientes
FUNCIÓN:
Promover el desarrollo de los conocimientos, aptitudes y actitudes del personal con el
fin de contribuir al logro de los objetivos estratégicos y operativos de la empresa.
ACTIVIDADES:
Definir las necesidades de formación y capacitación del personal de la empresa.
Formular y ejecutar el Plan de Capacitación y sus programas de formación
Diseñar, programar, ejecutar y controlar el desarrollo de los cursos que integran el
Plan de Capacitación.
Evaluar los resultados del Plan de Capacitación y su impacto en los
usuarios internos y externos
Diseñar y mantener actualizada la base de información referida a los
conocimientos del personal; analizar permanentemente la información recabada y
formular los indicadores de gestión correspondientes.
Seleccionar, capacitar y actualizar instructores internos.
Y así continuó la reunión durante toda una tarde, en la que los problemas siguieron en
aumento.
SE SOLICITA:
1) GRAFICAR la estructura organizativa actual de Pancitos S.A.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas estructurales de Pancitos S.A. Numere y
explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3) FORMULAR, GRAFICAR y FUNDAMENTAR una propuesta de estructura
organizativa para Pancitos S.A., con el fin de superar las fallas y potenciar las
fortalezas estructurales detectadas en el punto 2.
4) DISEÑAR las hojas del Manual de Organización y Funciones expresando la
función y las actividades de dos de las Unidades que integran la propuesta de
estructura organizativa por Ud. realizada.
BIBLIOGRAFÍA:
Pini, José: Teoría y diseño organizacional. Oficina de Apuntes CECEA.
11
Xavier, Jorge: Las comisiones como instrumento organizacional. Doc. Nº 10.
Oficina de Apuntes CECEA.
González, Soraya: Tipología de la organización formal. Oficina de Apuntes
CECEA.
Pintos, Gabriela: Los Manuales Administrativos. Oficina de Apuntes CECEA.
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizacionales.
Oficina de Apuntes CECEA.
12
Análisis y diseño de estructuras organizativas. Departamentalización. Técnicas de

diagramación
Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
Analizar estructuras con espíritu crítico.
Diseñar estructuras organizativas en forma creativa y acorde con los
objetivos organizacionales.
1
BOLSAS S.R.L – Caso de Estudio
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo, que se dedica a la producción y
comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el país. Las bolsas se fabrican en el local de la empresa y el
proceso productivo implica la compra de materia prima en el exterior e insumos (tintas,
por ejemplo) en plaza; la fabricación de la bolsa y la impresión del logo del cliente o lo
que éste desee. La empresa entrega la mercadería en el domicilio del cliente, para lo
cual dispone de dos camionetas.
La empresa ocupa a 44 personas y es asesorada por el Cr. Martín Rivero para la

liquidación y el pago de impuestos y aportes sociales.
Su Directorio está formado por Jorge Bravo y Raúl Valiente. Del Directorio dependen:
El Departamento de Producción a cargo de Raúl Valiente y del que dependen dos
Secciones: Fabricación, a cargo del proceso productivo e integrada por un Jefe y 7
operarios y Depósito, encargada del almacenamiento y custodia de las materias
primas y productos terminados, así como de la preparación de los pedidos para ser
entregados a los clientes. La Sección está integrada por un jefe y dos auxiliares.
Departamento de Ventas, a cargo de Jorge Bravo, del que depende la Sección

Ventas, integrada por un Jefe y 13 vendedores (7 para Montevideo y 6 para el
interior). Asimismo, dependen directamente del Jefe del Departamento 4 auxiliares
de compras que se encargan de las compras de la empresa (materias primas,
papelería, compras menores) y 2 auxiliares de mantenimiento que se encargan de las
reparaciones de la maquinaria y de las camionetas de la empresa.
La Sección Finanzas, integrada por un Jefe (el Sr. Diego Lagos), de quien
dependen en forma directa 9 auxiliares y 3 choferes. Los choferes están encargados
de
manejar las 2 camionetas de la empresa y entregar las mercaderías a los clientes. Los
auxiliares se encargan indistintamente de facturar, registrar y cobrar las ventas;
registrar las compras y pagar a los proveedores; liquidar y pagar los sueldos;
preparar la información necesaria para la liquidación de los impuestos y aportes
sociales.
1
Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2005
13
Como la materia prima usada en la fabricación de las bolsas es un producto derivado del
petróleo, el alza en el precio de éste provocó un aumento en el costo de la materia prima
que no se pudo trasladar a los precios de venta para no perder competitividad, con lo
que el margen de ganancia de Bolsas S.R.L. disminuyó y puso en evidencia problemas
que la buena marcha de los negocios hizo que se descuidaran.
Raúl Valiente planteó su preocupación: la calidad de la materia prima no es la misma de

antes y parece que nadie se preocupa y los clientes comenzaron a quejarse. Por su parte,
Jorge Bravo se preocupaba del tema de importaciones. “Los auxiliares no toman
ninguna decisión respecto a las importaciones, tengo que hacerlo yo en lugar de
preocuparme por conseguir nuevos clientes o nuevos negocios “- planteó. También
comentó: “el Jefe de la Sección Ventas no puede supervisar bien a todos los vendedores
y estos cometen errores sea en el precio de venta como en el tipo de bolsas”.
Luego de un problema especialmente grave con un cliente, los dos Directores se

reunieron y comentaron:
- Lo que pasa – dijo Raúl- es que crecimos mucho... Te acuerdas como empezamos?
Quién iba a decir a donde llegaríamos....Estábamos sin trabajo, no teníamos idea qué
hacer, y surgió esto de las bolsas y probamos a ver que pasaba sin pensarlo mucho,
y la verdad es que nos fue bien y pudimos darle empleo a amigos que estaban como
nosotros.
- Si- contestó Jorge- Tienes razón. A medida que surgían problemas o nuevas tareas
que no podíamos cumplir contratábamos más gente.
- En general, hemos contratado a todos nuestros amigos! Solo por eso vale la pena
llevar adelante la empresa.
- Pero antes ganábamos más que ahora... Será la crisis o lo que sea, pero antes tengo
la sensación que no trabajaba tanto y ganaba más.
- Es así... ahora estamos todos atareados, pero las ganancias terminan por ser
menores.. No podemos seguir así... Por qué no le pedimos al Contador algún
asesoramiento? Ha insistido tantas veces con que tenemos que organizarnos mejor y
en especial que tenemos que informatizar los procesos...Y él sabe de eso: hace
muchos trabajos de organización de empresas...
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Bolsas S.R.L.
2. EXPLICAR las fortalezas y las fallas de la estructura organizativa actual de la
empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas explicadas en el punto anterior
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR críticamente, en lo que corresponda, el proceso de diseño de la
organización formal en el momento de creación de la empresa Bolsas S.R.L. según
surge del diálogo entre los dos Directores
BIBLIOGRAFÍA:
Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes.
CECEA
Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes.
CECEA
Garbarino, D y Pintos, G: Análisis de estructuras organizativas.
CECEA.
14
Apuntes de
clase
15
Análisis y diseño de las estructuras organizativas
Al terminar esta clase, el estudiante debe ser capaz de::
Graficar, a través de un organigrama, la estructura organizativa de una empresa.
Fortalecer el análisis de estructuras organizativas
Integrar aspectos estructurales y operativos (de funcionamiento) de
las organizaciones
2
FOLDER SA.- Caso de Estudio
La empresa FOLDER SA produce diversos artículos que comercializa en el país y en el
exterior. Su Directorio está integrado por el Sr. Fabián Castro, la Sra Amelia Gómez y
el Ing. Martín Viera, quien ocupa el cargo de Presidente. Como Presidente del
Directorio, tiene amplios poderes de administración y representa a FOLDER SA.
De la Presidencia dependen la Gerencia de Administración y la Gerencia de Ventas.

También dependen directamente de la Presidencia dos Departamentos: Compras y
Control de Calidad y cuatro Secciones que tienen a su cargo el proceso productivo:
Corte, Galvanizado, Pintura y Moldes. La Presidencia es asesorada en asuntos
comerciales e investigación de mercados por una unidad especializada en Marketing
que está integrada por un Analista en Marketing y un Auxiliar Administrativo.
De la Gerencia de Administración dependen dos Departamentos: Personal y Contaduría

y la Sección Depósito y Expedición. El Departamento de Personal tienen a su cargo la
selección de personal, el control de horarios y la liquidación y pago de salarios; también
coordina las actividades de las empresas externas de seguridad y de limpieza, ambas
contratadas. El Departamento de Contaduría tiene a su cargo los registros contables, la
facturación, la cobranza, los pagos a proveedores y los trámites ante los bancos y
organizaciones públicas. La Gerente de Administración da instrucciones directas al Jefe
del Departamento de Compras en los aspectos financieros de su gestión.
De la Gerencia de Ventas dependen dos Departamentos: Ventas e Informática. El

Departamento de Ventas está integrado por un Jefe, 16 Vendedores y dos Auxiliares
Administrativos. Su función es comercializar la producción de la empresa en plaza
(Montevideo y Litoral del país) y en el exterior. Del Departamento de Informática
dependen tres Secciones: Desarrollo, Mantenimiento de Sistemas y Costos. La Sección
Desarrollo tiene a su cargo la programación y desarrollo de nuevas aplicaciones
informáticas y el mantenimiento de la página web de la empresa. La Sección
Mantenimiento de Sistemas tienen a su cargo la resolución de problemas informáticos
que se presentan en los programas y equipos, el mantenimiento de la seguridad
informática y el respaldo de la información. La Sección Costos se ocupa del cálculo de
los costos de producción que se efectúa mediante un programa especialmente diseñado a
esos efectos.
Los Gerentes de Administración y de Ventas junto con el Presidente del directorio se

reúnen semanalmente con el fin de coordinar diversos aspectos de la gestión de la
empresa. Ultimamente estas reuniones se han vuelto conflictivas. Aurora Lima, Gerente
2
Caso utilizado en la Primer Revisión del curso 2003
16
de Administración, ha solicitado que se contrate más personal para su área. El
Presidente entiende que no es necesario.
-¡No!, responde el Presidente a los pedidos de Aurora Lima. ¡Acá hay que poner más
voluntad y capacitarse, como hacen todos!. Hace dos años estabas agobiada de trabajo y
decidimos que el Departamento de Compras dependiera directamente de mí; luego fue
el tema de los costos que te planteaba tantos problemas y desde entonces se hizo cargo
la gente de informática. ¡Cada vez tienes menos trabajo e insistes es que quieres más
gente!
En la última reunión, la Gerente de Ventas informó que un Vendedor detectó

irregularidades con la cuenta corriente de un cliente. Investigó y encontró errores y
omisiones en la facturación y registración efectuadas por el Departamento de
Contaduría.
Luego de la reunión, de la cual Aurora se fue amenazando con su renuncia, el

Presidente comentó a Pilar Sierra, Gerente de Ventas:
-¡Si quiere que renuncie! Yo me hago cargo de todo lo referente a la producción, tú

tienes las ventas y toda la informática y hacemos las cosas bien. ¡Aurora lo único que
sabe es pedir más personal!. Si renuncia, contratamos un Contador.
-No voy a defenderla, a mí también me molesta que pase todo el tiempo protestando,
expresó Pilar Sierra. Pero estamos teniendo problemas. Logramos aumentar las
exportaciones, hemos consolidado las ventas y estamos pensando en expandirnos a
otros departamentos del interior del país. Pero junto con las ventas aumentaron los
problemas. El Jefe del Departamento de Ventas me explicó que no tiene tiempo para
atender a todos los Vendedores. Las reuniones generales con ellos no resultan efectivas
ya que los problemas que le plantean son muy distintos. También el Jefe del
Departamento de Informática me informó que le ha perdido la pista al nuevo programa
de compras y se están alejando del cronograma previsto. El Jefe de la Sección
Desarrollo se queja que la Jefa de Compras continuamente solicita cambios a los
programadores que dependen de él sin consultarlo.
-Yo también veo que hay problemas, agregó el Presidente. Hace días que apenas voy a
la Fábrica. Sin embargo, la producción sigue saliendo bien. He hablado mucho con los
cuatro Jefes de Sección, en especial de las tareas de supervisión que tienen a su cargo y
de los resultados que espero de ellos y de la empresa en su conjunto. Los estimulo para
que tomen decisiones y así la gente responde.
-Últimamente he tenido quejas de varios clientes sobre atrasos en las entregas, dijo Pilar
Sierra. Pasamos los pedidos a depósito y Expedición y son ellos los que demoran las
entregas.
-¡Otra vez Aurora!, dijo el Presidente. Hace tiempo que no se reúne con la gente de
Producción, permite que la gente de Depósito y Expedición reciba los pedidos sin
verificar si hay stock. Incluso cuando hay stock, no se por qué, demora la distribución al
cliente.
SE SOLICITA:
17
1) ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de FOLDER
SA.
2) ANALIZAR las fallas y las fortalezas organizativas de FOLDER SA.
3) FORMULAR Y FUNDAMENTAR recomendaciones que le permitan a
FOLDER SA superar las fallas y potenciar las fortalezas analizadas en el punto
anterior. ELABORAR el organigrama de la nueva estructura organizativa.
BIBLIOGRAFÍA:
Pini, José: Teoría y Diseño organizacional. Oficina de Apuntes. CECEA
Pini, José: Departamentalización. Oficina de Apuntes. CECEA
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas.
Oficina de Apuntes. CECEA.
18
CLASES PRÁCTICAS Nº 6 Y 7
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo.
Diagramar procedimientos administrativos
Analizar críticamente procedimientos y determinar sus fallas
Elaborar propuestas creativas para la mejora de procedimientos
3
BOLSAS S.R.L. – Caso de Estudio
Bolsas S.R.L. es una empresa ubicada en Montevideo que se dedica a la producción y
comercialización de bolsas plásticas de distinto tamaño y espesor para supermercados,
comercios y viveros de todo el país. Su Directorio, formado por Jorge Bravo y Raúl
Valiente aprobó las recomendaciones realizadas por el Contador, por lo que la
estructura organizativa actual de la empresa es la siguiente:
Del Directorio dependen:

El Departamento de Producción del que dependen tres Secciones:
Fabricación, Compras y Control de Calidad y un Sector: Depósito y
Expedición.
Departamento de Comercialización, del que dependen dos Secciones: Ventas
Montevideo y Ventas Interior.
Departamento de Administración y Finanzas, del que dependen tres
Secciones: Finanzas, Contabilidad y Personal.
A pesar de los cambios en la estructura, persisten algunos problemas que preocupan a

ambos Directores. Por ejemplo, se han recibido quejas de clientes que afirman que
existen “pedidos que nunca llegan y luego los quieren cobrar” y de los vendedores que
afirman que “lo que envía la empresa no es lo que vendimos y nosotros siempre
tenemos la culpa”.
Ante este tipo de problemas, se relevó el procedimiento de ventas y cobranzas, que es el

siguiente:
1. Los vendedores visitan a los clientes y reciben sus pedidos, anotando en una hoja
por cada pedido el nombre del cliente, su dirección, la descripción de la mercadería
solicitada, la cantidad y el precio que consultan en la lista de precios.
2. Una vez a la semana entregan las hojas al auxiliar del Departamento de
Comercialización, quien elabora las respectivas facturas en 3 vías. La primera la
envía al Sector Depósito y Expedición, la segunda a la Sección Contabilidad y la
tercera la archiva por orden numérico. Luego de realizadas las facturas, destruye las
hojas entregadas por los vendedores.
3. El auxiliar del Sector Depósito y Expedición, con la primer vía de la factura,
actualiza manualmente la ficha de stock de cada artículo a medida que los va
incluyendo en el pedido que está preparando.
4. Si el stock de algún artículo es insuficiente, lo solicita telefónicamente a la Sección
Fábrica, archiva la factura en el bibliorato Pedidos Pendientes de Entrega y coloca el
pedido parcialmente preparado en la estantería dispuesta a tal efecto, a la espera de
lo que falta.
3
Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2005
19
5. Si el pedido está completo, lo coloca, junto a la primer vía de la factura, en la
estantería de pedidos prontos para entrega, para que los choferes procedan a cargarlo
y entregarlo al cliente.
6. Los choferes cargan los pedidos en los camiones de la empresa y los entregan junto
con la primer vía de la factura en el domicilio del cliente.
7. El auxiliar de la Sección Contabilidad, con la segunda vía de la factura, que recibe
del auxiliar del Departamento de Comercialización (paso 2), la ingresa en el sistema
contable informatizado, que automáticamente actualiza la cuenta corriente del
cliente.
8. Archiva la factura por orden numérico.
9. A fin de mes el Jefe de la Sección Contabilidad imprime un listado de las facturas
del mes a cobrar y lo envía a la Sección Finanzas.
10. El auxiliar de la Sección Finanzas confecciona los recibos en original y copia
(original para el cliente y copia para la empresa) y los entrega a los cobradores de la
Sección Finanzas. Archiva el listado por fecha.
11. Una vez por semana los cobradores confeccionan la Planilla de Cobranza en dos
vías, donde detallan número de recibo cobrado, nombre del cliente, facturas que
cancela y medios de pago (efectivo o cheques).
12. Los cobradores entregan al auxiliar de la Sección Finanzas la segunda vía de los
recibos cobrados, los medios de pago – efectivo o cheques- y el original de la
Planilla de Cobranza.
13. El auxiliar de la Sección Finanzas deposita los medios de pago recibidos en la
cuenta corriente bancaria de la empresa, archiva por nombre de cobrador la planilla
y envía los recibos a la Sección Contaduría.
14. El duplicado de la planilla y los recibos no cobrados permanecen en poder del
cobrador.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el procedimiento de “Ventas y Cobranzas” y EXPLICAR en forma
clara cada una de las fallas que Ud. detecte en el mismo.
2) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que permitan mejorar
dicho procedimiento
3) DISEÑAR un formulario tradicional que permita a los vendedores registrar los
pedidos de los clientes.
4) DISEÑAR un formulario activo, a incluir en la página web de la empresa, con el
fin que los clientes puedan realizar sus pedidos en forma electrónica.
BIBLIOGRAFÍA:
Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes
CECEA.
Gerpe, Sara y Gamboggi, Andrés: Soportes de información: los
formularios hoy. Oficina de Apuntes. CECEA, 2002.
20
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Análisis y diseño de disposición de
oficinas.
Reforzar el análisis y diseño de procedimientos administrativos
Aplicar los principios de la técnica de análisis y diseño de disposición
de oficinas
Apreciar la importancia de la técnica de análisis y diseño de disposición
de oficinas y su vinculación con los procedimientos administrativos
Desarrollar la capacidad creativa aplicando los conceptos teóricos
Apreciar la variedad de propuestas validas
PERNAS S.A. - Caso de Estudio

PERNAS S.A. es una empresa que fabrica, distribuye en plaza y exporta repuestos para
maquinarias de uso industrial. Del Directorio depende la Gerencia General que
supervisa a tres Gerencias: Producción, Ventas y Administración. La empresa ocupa a
80 trabajadores.
De la Gerencia de Administración dependen 5 Departamentos: Compras, Contabilidad,

Tesorería, Personal y Facturación. El Departamento de Personal tiene asignadas las
actividades de registro y control de la asistencia, reclutamiento y selección del personal,
evaluación de su desempeño y liquidación de sueldos, jornales y distintas partidas
salariales. El Departamento de Personal está integrado por un Jefe y 2 auxiliares.
Existen quejas de los empleados generadas a causa de demoras en la gestión de las
licencias por parte de este Departamento.
“El Programa de Sueldos no contempla todas nuestras particularidades” -explica el Jefe

de Personal-. “A vía de ejemplo, no contempla la posibilidad de obtener días de licencia
adicionales por estudios o por haber realizado gestiones para la empresa en el exterior.
Ambos aspectos son contemplados en nuestro convenio laboral”.
Agobiado por las quejas, el Jefe de Personal quiso estudiar en detalle el procedimiento y
encargó el relevamiento del mismo. No obstante insistió en expresar: “Pensar que en
este mundo de las telecomunicaciones, de la informática y de los avances tecnológicos,
nosotros seguimos trabajando a pedal...”.
La información relevada es la siguiente:
Procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias
1. El empleado solicita al Jefe de su Unidad la licencia reglamentaria. Una vez

autorizada verbalmente por el Jefe correspondiente, completa el formulario de
licencia (FL) en 3 vías con los siguientes datos: nombres y apellidos, número de
empleado, cargo, oficina en la cual se desempeña, cantidad de días solicitados, fecha
a partir de la cual solicita el usufructo de licencia y firma.
2. Posteriormente, el Jefe del empleado solicitante firma las 3 vías de FL y las remite
al Departamento de Personal.
21
3. Un Auxiliar Administrativo del Departamento de Personal (Sr. López) sella y firma
las 3 vías de FL. El FL/0, lo entrega al Jefe del Departamento. Archiva juntos los
FL /1/2 por número de empleado.
4. El Jefe del Departamento firma el FL/0 y lo entrega al Auxiliar Administrativo (Sr.
Ferreira).
5. El Auxiliar Administrativo Ferreira busca en el fichero de licencias -archivo
computarizado, ordenado alfabéticamente por apellido- la ficha del empleado
solicitante y verifica el saldo disponible de su licencia. Si la cantidad de días
solicitados supera el saldo disponible, anota en el FL/0 dicho saldo y lo devuelve a
la oficina solicitante para que el empleado y su Jefe reconsideren la solicitud
teniendo en cuenta la disponibilidad de días. Cierra el archivo. Es política de la
empresa que solamente el Gerente General, en casos excepcionales, puede autorizar
adelantos de usufructo de licencia aún no generada.
6. Si el saldo de licencia disponible es suficiente para cubrir la solicitud, registra en la
ficha del empleado los días de licencia solicitados (fechas y total de días), calcula el
nuevo saldo e imprime un listado, en dos vías, L/0/1 con el detalle de fechas,
cantidad de días disponibles, cantidad de días solicitados, total usufructuado hasta el
momento (acumulado del presente año) y el nuevo saldo. Graba la información y
cierra el archivo.
7. Entrega el FL/0 y las dos vías del listado al Jefe del Departamento.
8. El Jefe del Departamento de Personal firma el FL/0 y el L/0/1, engrapa los 3
ejemplares y los entrega al Auxiliar Administrativo López.
9. Cuando recibe el FL/0 y el L/0/1, el Auxiliar Administrativo López retira del
archivo las correspondientes FL/1/2 y procede de la siguiente manera: archiva
alfabéticamente FL/0 con L/0 y envía FL/1/2 y L/1 a la oficina del empleado
solicitante.
10. Un Auxiliar de dicha oficina archiva alfabéticamente FL/1 y L/1 y entrega al
empleado solicitante FL/2.
El Departamento Personal funciona actualmente en un local que comparte con los

Departamentos Contaduría y Tesorería. Hace 15 días el Gerente General resolvió que se
acondicionaría una pequeña habitación contigua para ser ocupada por dicho
Departamento. La representación a escala de dicha habitación y el mobiliario a utilizar
es la siguiente:
VENTANA
2 escritorios:
2 sillas
(Sr López y Sr Ferreira)
V
E
N
T
A 1 escritorio de Jefe
N
A y y 1 silla
1 armario para archivos
1 mesa de computadora
22
Se adjunta el Cursograma del procedimiento de Solicitud y Tramitación de Licencias
realizado.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR el referido procedimiento y EXPLICAR las fallas que se detecten
en el mismo.
2) DIAGRAMAR, en el plano de la habitación, la ubicación del mobiliario del
Departamento de Personal y FUNDAMENTAR la propuesta (la diagramación
debe realizarse en función del procedimiento descrito, teniendo especialmente en
cuenta los principios de disposición de oficinas).
3) EXPLICAR la relación existente entre las técnicas de Análisis y Diseño de
procedimientos y Análisis y Diseño de Disposición de Oficinas.
BIBLIOGRAFÍA:
Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. Oficina de Apuntes
CECEA.
Palamarchuk, Alicia: Disposición de oficinas. Oficina de Apuntes CECEA.
23
SOLICITUD Y TRAMITACION DE LICENCIAS - PROCEDIMIENTO ACTUAL
OFICINA SOLICITANTE AUX. ADM. LOPEZ JEFE DPTO AUX. ADM. FERREIRA
(A)
(C)
3 (B)
1
FL/0/1/2
Licencia FL/0
5 Fichero
autori-
licencias
zada?
Sella y firma
FL/0/1/2
SI
FL/0
Func. completa Ficha
formulario
4
FL/1/2
Firma
FL Número de
funcionario
FL/0
Saldo
0 1 2 disp. NO
licencia?
FL/1/2
2
SI Anota saldo
Jefe firma en FL/0
8
6
Firma
FL/0/1/2 FL/0 y L/0/1
Registra licencia
en Ficha
L//0/1 FL/0 Ficha
FL/1/2 - L/1 (B)
10
FL/0 (A)
a of.solicit.
L/0
FL/2 al funcionario
FL/0
solicitante Calcula
nuevo
FL/1 - L/1 saldo
Alfabético
funcionario
L/1 7
FL/1
L/0
1 1
Alfabético
FL/0 - L//0/1
Ficha
(C)
24
Análisis y diseño de procedimientos de trabajo. Análisis y diseño de portadores de
información. Sistemas de Información.
Fortalecer el análisis de los procedimientos administrativos
Fortalecer el análisis y diseño de portadores de información
Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de
las organizaciones
Conocer el proceso de análisis y diseño de sistemas de información
4
CODOGA SRL .- Caso de estudio
CODOGA SRL es una empresa uruguaya, creada en el año 1998 con el objetivo de
brindar el servicio de retiro y traslado de residuos contaminantes (cartuchos de tinta,
tonner, pilas, desechos y fluidos tóxicos,entre otros) a las industrias del país. En sus
inicios, el propietario, Sr. JC Waste y su hijo Marcelo adquirieron un camión de
importantes dimensiones con una caja de carga, donde se colocan contenedores para
brindar este servicio, llevando los residuos para su tratamiento a la empresa
Tratamientos Totales del Este S.A. (TTESA). Con el paso del tiempo, y con la aparición
de una conciencia ambiental en la sociedad, el trabajo comenzó a aumentar y la familia
Waste debió incorporar nuevos empleados, vehículos y recorridos. Actualmente cuenta
con una Unidad de Transporte, a cargo del Ingeniero Sucta, integrada por 16 choferes y
por ocho vehículos y una Unidad Comercial compuesta por 4 administrativos
supervisados por el Contador Gamberoni que está al frente de la misma. El Ingeniero
Sucta está a cargo de la supervisión del retiro y transporte de los residuos. Los
administrativos desarrollan todas las tareas vinculadas a la recepción de solicitudes de
servicios, facturación y registración indistintamente.
Los organismos de contralor y regulación encargados de la gestión ambiental acaban de

aprobar una norma que exige a las empresas del ramo identificar en forma permanente
el tipo de residuos retirados, su volumen, fecha y lugar de retiro así como fecha y lugar
de entrega para su tratamiento. Ante esta exigencia, los Waste citan a una reunión al
Encargado Comercial y al Encargado de Transporte donde plantean la necesidad legal
que los materiales transportados tengan una continua identificación (trazabilidad) desde
su retiro hasta su entrega.
Durante la reunión, se da el siguiente intercambio de opiniones:

Ing. Sucta: "Es necesario que nuestra empresa conozca exactamente el volumen de
cada material transportado, su origen y su destino, ¡eso se llama trazabilidad!. Para eso
es necesario capturar la información en el momento de retiro de los residuos. Se arregla
fácil con una terminal portátil que pueden manejar los propios camioneros.
Cr. Gamberoni: "Estoy de acuerdo con la necesidad de conocer el volumen transportado
y de tener la seguridad que todo lo que se retira llega a la planta de tratamiento, pero
todos sabemos que la formación de nuestros choferes no es suficiente como para poder
manejar una terminal portátil, que es una especie de computadora manual sumamente
delicada, además del trabajo que efectúan que es 100% operativo, de fuerza y con
residuos peligrosos. Muchos de ellos apenas terminaron la escuela y fueron contratados
4
Caso utilizado en la Segunda Revisión del curso 2003
25
por su condición de choferes profesionales. Además no es necesario gastar en
terminales portátiles. La Unidad Comercial puede tener el control de la información sin
tener que invertir en esa tecnología."
JC Waste: "Además el equipo y software que soporta esto debe importarse de USA,
está tarifado en dólares americanos y en la actual situación del país y de nuestros
clientes, se nos haría imposible ajustar el valor de nuestro servicio"
Cr. Gamberoni: "Por ese motivo yo había pensado crear un formulario de retiro y
traslado, hecho en papel y ahí registrar todos los datos que actualmente exigen los
organismos de contralor, como por ejemplo: nombre de la empresa, volumen de
residuos retirados, cantidad de contenedores utilizados (baldes con tapa hermética).
Además se pueden obtener las firmas de los responsables de la empresa, que permitan
cumplir con los requerimientos legales."
Ing. Sucta; "Yo creo que el uso de un formulario activo es lo más adecuado a los
tiempos que corren y no seguir utilizando formularios de papel. Un Ingeniero de
TTDESA , me mandó por mail información de un programa que permite facturar al
mismo tiempo. No olviden que los clientes se quejan cada vez más de la demora en el
retiro de los residuos y de errores de facturación"
Marcelo Waste: "Justamente, estuvimos charlando con mi padre y ya que existe
posibilidad de mejorar la calidad de la información, hacer mas confiable la facturación y
al mismo tiempo mejorar la atención al cliente, nos gustaría que Ud. Ingeniero con el
Cr. Gamberoni nos presenten por escrito el Procedimiento de Retiro, Traslado y
Facturación actual, para luego seguir conversando. Seguramente llegaremos a un
acuerdo; quizás, le demos la razón.”
Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por el Ing.Sucta y el Cr.

Gamberoni:
Administrativo (Comercial): Recibe telefónicamente solicitud de servicios por parte de

los clientes. Registra en un cuaderno nombre del cliente, dirección teléfono, volumen de
residuos a retirar y cantidad de contenedores necesarios.
Administrativo (Comercial): Confecciona Nota de Pedido (NP) en original y dos copias.

Registra nombre del cliente, domicilio, teléfono, volumen de residuos a retirar y
cantidad de contenedores necesarios. Envía NP(0,1) a Transporte y archiva NP(2) por
orden numérico
Ing Sucta (Transporte): Calcula el importe del servicio solicitado y lo registra en

NP(0,1). Para ello consulta el precio por contenedor en el Listado de Precios que le
proporciona mensualmente el Cr. Gamberoni. Envía NP(1) a Comercial. Archiva
transitoriamente NP(0) por orden numérico.
Administrativo (Comercial): Emite Factura (F) en original y 3 vías. Contabiliza la

factura en la cuenta corriente del cliente. Envía F(0,1,2) a Transporte. Archiva F(3) por
orden alfabético.
Ing Sucta (Transporte): Se comunica telefónicamente con el cliente y acuerda la fecha

de retiro de los residuos. Registra en Planilla de Solicitudes (PS), dejando constancia de
la fecha acordada, cantidad de contenedores necesarios, número e importe de la factura.
Archiva transitoriamente F(0,1,2).
26
Ing Sucta (Transporte): En la fecha indicada entrega F(0,1) y NP(0) al Camionero
indicandole que concurra al domicilio indicado por el cliente a fin de dar cumplimiento
a la solicitud.
Camionero (Transporte): Al momento de retirar los residuos verifica que los

contenedores utilizados coincidan con los indicados en NP(0). Si no hay diferencia
entrega F(0) y NP(0) al cliente. Si existe diferencia entrega F(0) y NP(0) al cliente y
además deja constancia de la diferencia en F(1).
Camionero (Transporte): Traslada los residuos a la planta de Tratamiento TTESA, y al

regresar devuelve F(1) a Transporte.
Ing Sucta (Transporte): Envía F(1) a Comercial.
Administrativo (Comercial): Verifica si existen anotaciones en F(1) que impliquen

diferencias en el importe de la Factura. Si no existen diferencias entre los contenedores
solicitados y los utilizados, archiva F(1) por orden numérico. Si existen diferencias
emite Factura complemento Fc(0,1,2,3 ) o Nota de Crédito NC (0,1,2,3) según
corresponda. Envía Fc(0) o NC(0) al cliente. Archiva Fc(1) o NC(1) por orden
alfabético. Anula Fc(2) o NC(2). Utiliza Fc(3) o NC(3) para registrar importe en la
cuenta corriente del cliente. Archiva Fc(3) y NC(3) por orden alfabético.
Administrativo (Comercial): Mensualmente registra F(1) y, de corresponder, Fc(1) o

NC(1) en Libro Ventas mensuales.
SE SOLICITA:
1. ANALIZAR el Procedimiento de Retiro, Traslado y Facturación presentado por
el Ing. Sucta y el Cr. Gamberoni y DETALLAR las fallas del mismo
2. DISEÑAR el formulario de retiro y traslado señalado por el Cr. Gamberoni y
EXPRESAR brevemente los atributos funcionales y formales que debe
contemplar.
3. EXPLICAR y FUNDAMENTAR , desde el punto de vista comportamental:
¿Cuál sería la estrategia más apropiada para introducir el cambio que
representaría utilizar el formulario activo sugerido por el Ing Sucta?, ¿Qué
fuerzas impulsoras y restrictivas podrían surgir?
4. EXPLICAR las etapas de la metodología para analizar y diseñar sistemas de
información para el caso que sea de interés contar con uno en CODOGA SRL.
5. EXPRESAR qué método de diagramación utilizaría para representar el
procedimiento de “Retiro, Traslado y Facturación” preparado por el Ing.Sucta y
el Cr. Gamberoni. FUNDAMENTAR su respuesta; DIAGRAMAR Y
EXPLICAR los símbolos básicos del mismo.
BIBLIOGRAFÍA:
Penengo, Miguel: Diagrama de análisis de procedimientos. CECEA.
Gerpe, Sara y GamboggiI, Andrés: Soportes de información: los formularios
hoy.. CECEA, 2002.
Messina, María: Los sistemas de información computarizados. CECEA.2005.
Pérez, Walter: Aspectos organizacionales del diseño de sistemas de
información.. CECEA
Apuntes de clase.
27
CLASES PRÁCTICAS Nº 10, 11 Y 12
Integración conceptual.
Analizar críticamente procedimientos y elaborar propuestas para su mejora.
Comprender el impacto de los procesos de cambio en el comportamiento de
las organizaciones
Analizar críticamente la metodología para el diseño e implantación de
un procedimiento
Valorar el rol de los recursos humanos en el proceso de cambio
Determinar la estructura básica de un Informe de OYS
Integrar con una visión de conjunto, las distintas técnicas de OYS estudiadas
en el curso
LAQUIFA S.A. - Caso de Estudio

LAQUIFA S.A. es una empresa netamente nacional que tiene 50 años de permanencia
en el mercado de elaboración y comercialización de medicamentos a farmacias. Es una
PYME de 40 personas en total, que nació, creció y se mantiene como una empresa
familiar. A su frente existe un Directorio integrado por su fundador Sergio Gutiérrez y
sus hijos Oscar y Rosa. Sergio Gutiérrez (70 años) es Químico Farmacéutico y posee
una larga trayectoria en el mercado. Oscar (42 años) es Licenciado en Administración y
Rosa (39 años) es Maestra.
Del Directorio dependen la Gerencia General que ocupa Oscar y la Dirección Técnica a
cargo de Sergio.
De la Dirección Técnica dependen dos Departamentos: Producción (20 empleados,

incluido el Jefe) y Calidad (3 empleados, incluido el Jefe). Del Departamento de
Producción dependen cuatro Sectores: Fabricación (10 empleados, incluido el
Encargado), Mantenimiento (3 empleados, incluido el Encargado), Depósito (2
empleados, incluido el Encargado) y Expedición (4 empleados, incluido el Encargado).
El Sector Mantenimiento tiene a su cargo el cuidado de los equipos de producción.
Por disposición legal, la Dirección Técnica tiene la responsabilidad técnica de toda la
elaboración de medicamentos. Sergio se ocupa, además, de supervisar directamente a
los empleados del Departamento de Calidad en la realización de los controles de calidad
sobre los medicamentos producidos. También se ocupa de las importaciones de materias
primas para la producción y da instrucciones al personal del Departamento de Ventas.
De la Gerencia General dependen tres Departamentos: Ventas, Distribución y

Administración. El Departamento de Ventas cuya jefatura se encuentra vacante desde
hace dos años, está integrado por 5 vendedores. El Departamento de Distribución cuenta
con una flota de 3 vehículos y está integrado por 3 choferes y el Jefe respectivo. El
Departamento de Administración está integrado por 2 personas, (1 Jefe y 1 auxiliar).
El Directorio cuenta con el apoyo de una Secretaría, integrada por una Jefa y dos
auxiliares y una unidad asesora en temas financiero-contables, que tiene un contador
part-time y dos auxiliares.
28
Oscar supervisa directamente a los Vendedores y visita personalmente a los principales
clientes. Viaja continuamente al exterior para asistir a ferias relacionadas con la
industria del medicamento.
Al frente de la administración se encuentra Rosa Gutiérrez quien concurre a la empresa

solamente dos veces por semana.
LAQUIFA S.A. contrata los servicios de una microempresa que elabora para ella 4 de
los 10 medicamentos de mayor venta de su stock. La supervisión de la calidad de dicha
producción se realiza por muestreo, conjuntamente por Sergio y Oscar.
Hace algunos meses se vienen detectando problemas en los tiempos de entrega de los
medicamentos a los clientes. Estos se quejan que los pedidos demoran en ser
entregados, que los vendedores se los prometen para una fecha que casi nunca se
cumple y que, cuando se pregunta a los vendedores o al Departamento de
Administración, les responden que eso es asunto de Producción, que ellos no saben qué
pasa y que no pueden hacer nada.
Frente a las reiteradas quejas de los clientes, Sergio consultó a los Encargados de los
Sectores Fabricación, Depósito y Expedición, quienes señalaron que en Producción
existen varios problemas:
Cuando llegan pedidos de medicamentos que no existen en stock, Sergio

demora en realizar las solicitudes de importación de materias primas, por lo que
se enlentece la producción de los mismos.
La propuesta reiterada de realizar una encuesta para conocer la opinión de
los clientes sobre la calidad de los medicamentos y los servicios de entrega
fue desestimada por el Director Técnico en varias oportunidades.
La microempresa contratada, que elabora para LAQUIFA S.A. los
medicamentos de mayor venta, generalmente entrega lo solicitado con una
semana de retraso.
No se realiza una planificación de las importaciones que asegure
existencias razonables de materias primas, por lo que frente a pedidos
urgentes puede atrasarse la producción al no contarse con la materia prima
necesaria.
Algunos lotes de medicamentos, dados por aceptables por el Departamento
de Calidad, son devueltos por los clientes por no cumplir con los requisitos
solicitados.
En los últimos meses, se han detectado problemas con los equipos de
producción. Los bienes de uso afectados a la producción son de cierta
antigüedad y no hubo nuevas inversiones en los últimos 7 años. La producción
habitual requiere al menos el 80% de la capacidad instalada en funcionamiento.
Mientras tanto el Jefe del Departamento de Producción solicitó una reunión con Rosa.
- Siempre hay algún equipo fuera de servicio, las reparaciones demoran más de lo
debido, las caídas de los equipos han sido una constante. La semana pasada estuvimos
trabajando al 50% -dijo-.
Preocupada por la situación, Rosa decidió contratar a su prima Ana, estudiante de la

Carrera de Licenciado en Administración-Contador, a fin de rediseñar la estructura
29
organizativa de la empresa y efectuar una revisión a fondo del proceso de reparación de
equipos.
Ana inició las tareas con mucho entusiasmo. Distribuyó un cuestionario entre todo el
personal y mantuvo numerosas reuniones con Rosa. Sergio (Director Técnico) fue
entrevistado una vez y Oscar (Gerente General), que estaba de viaje, no fue
entrevistado.
Con la información obtenida, Ana realizó una propuesta de una nueva estructura, que
plasmó en un nuevo organigrama y un Manual de Organización y Funciones.
El nuevo organigrama propuesto por Ana es el siguiente:

DIREC-
DIRECCIÓN TORIO
GERENCIA GERENCIA
GENERAL GENERAL
ASESORIA DIRECCIÓN
CONT.-FIN. TECNICA
DEPARTAM. COMER-CIAL ADMINIS- PRODUC-

TRACION CION
SECTOR VENTAS DISTRIBUCIÓ MANT. Y

TESO- CONTA- CONTROL FABRICA DEPOSITO
N REPARA-
RERIA DURIA CALIDAD
CIONES
En este nuevo esquema de organización, Oscar, Rosa y Sergio Gutiérrez mantienen los
cargos que desempeñaban anteriormente.
Las restantes unidades administrativas, sin perjuicio de los cambios propuestos en los
niveles jerárquicos y en las líneas de dependencia, mantienen la misma integración de
personal. El cargo de Jefe del Departamento Comercial permanece vacante. Ana sugiere
para dicho cargo la contratación de un profesional especializado en Marketing.
Por otro lado para realizar la revisión del proceso de reparación de equipos, Ana
entrevistó a todos los empleados del Sector Mantenimiento y Reparaciones su Jefe; Sr.
Juan Mante; al Técnico Electricista (con más de 20 años de experiencia); al Técnico
Mecánico; a los dos Operarios de Mantenimiento y al Ayudante.
De las entrevistas Ana extrajo información importante para detallar el procedimiento

vigente de reparación de equipos y rápidamente lo redactó en forma literal de la
siguiente manera:
1. El Ayudante del Sector Mantenimiento y Reparaciones recibe por teléfono el

pedido de Producción para reparar un equipo, y anota dicho pedido en un
pizarrón de novedades.
2. Cuando el Técnico Mecánico del Sector está libre, va a la planta de Producción
y revisa el equipo cuya reparación se solicitó.
30
3. Emite el formulario Orden de Trabajo (OT), en una única vía, registrando:
diagnóstico preliminar efectuado, estimación horas hombre y repuestos
necesarios.
4. Entrega la OT a Juan Mante, quien, de acuerdo a los trabajos solicitados, decide
si se efectuará en forma interna o se asignará a una empresa externa.
5. Si se asigna a terceros, anota en la OT el nombre de la empresa a la que se
asignará el trabajo y se la entrega al Jefe de Producción para su seguimiento.
6. Si la reparación se realiza en forma interna, de acuerdo a los trabajos previstos
establece la fecha de inicio de los trabajos y la fecha prevista de entrega del
equipo, que anota en la OT.
7. Pregunta al Jefe de Depósito si existen los repuestos en stock. Si hay stock,
solicita al Jefe que le sean enviados.
8. Si no hay repuestos en stock, solicita a Tesorería los fondos necesarios para
comprarlos y firma un “Vale a Rendir” por el importe recibido.
9. Juan Mante adquiere el repuesto y deja el formulario OT en una bandeja de
Solicitudes pendientes, hasta la fecha en la cual se efectuará la reparación.
Guarda en su escritorio la Boleta por la compra de los repuestos y el dinero
sobrante, si hubiere.
10. Finalizada la reparación Juan registra en la OT la cantidad de horas insumidas
discriminadas por empleado.
11. Avisa telefónicamente al Jefe del Departamento de Producción que el equipo fue
reparado.
12. Entrega la OT al Ayudante del Sector Mantenimiento, quien las archiva en un
bibliorato de “Reparaciones por mes” por orden cronológico de fecha prevista de
entrega.
13. A fin de mes Juan rinde los vales por compra de repuestos, entregando el dinero
sobrante y los comprobantes de compra.
Rosa se entusiasmó con la propuesta y, descontando la aprobación de su hermano

Oscar, que continuaba de viaje, la aprobó y decidió ponerla en práctica. Imprimió copias
del nuevo organigrama, del manual y del procedimiento y las distribuyó entre el
personal, notificándoles el cambio.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la estructura organizativa propuesta
2) ANALIZAR críticamente el procedimiento de reparación de equipos de
LAQUIFA S.A.
3) FORMULAR las recomendaciones para eliminar las fallas analizadas. En
particular, FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son más
significativas para la racionalización del procedimiento.
4) En función a las recomendaciones realizadas, ¿Usted cambiaría la estructura del
Departamento de Producción?. En un caso u otro FUNDAMENTAR.
5) DETERMINAR la estructura básica del informe que debería presentar Ana con
motivo del análisis y formulación de recomendaciones del procedimiento de
reparación de equipos.
6) ANALIZAR críticamente la metodología seguida para el diseño del
procedimiento de reparación de equipos y EXPLICAR en que fase se encuentra
el cambio iniciado desde el punto de vista comportamental. Qué diferencia hay
entre la metodología para diseñar e implementar una estructura y de la de
diseñar e implementar un procedimiento.
31
7) IDENTIFICAR Y ANALIZAR las fuerzas impulsoras y de resistencia al cambio
que pueden influir en la implantación de la nueva estructura aprobada por Rosa.
8) EXPLICAR, con una visión de conjunto, las relaciones existentes entre las
distintas técnicas estudiadas en el curso.
BIBLIOGRAFÍA:
Garbarino, Daniel y Pintos, Gabriela: Análisis de estructuras organizativas.
Oficina de Apuntes. CECEA. 2004
Penengo, Miguel: Metodología de los procesos de mejoramiento administrativo.
Edit. Técnica S.R.L., Montevideo, 1997.
Pini, José: Teoría y diseño organizacional.. Oficina de Apuntes CECEA.
Penengo, Miguel y Pérez Bravo, M: Aspectos Comportamentales del Cambio
Organizacional. Edit. Técnica. S.R.L.. Montevideo, 2000.
32
5
BACO S.A . - Caso de Estudio
La empresa BACO S.A. se dedica a la compra y venta de vinos nacionales y
extranjeros. Se trata de una empresa que en los últimos 3 años experimentó un sensible
incremento en su nivel de actividad. Las ventas se han duplicado - tanto en Montevideo
como en el Interior- y cada vez resulta más dificultoso responder a una exigente
demanda de los clientes.
Preocupados por las dificultades para atender dicha demanda, los Directores de BACO
S.A. se reúnen a estudiar la situación. El Director Julio Miranda indica que, a su
criterio, los problemas fundamentales se vinculan con la falta de capacitación del
personal de Administración, área en la cual se producen las mayores dificultades
operativas. Al igual que la Directora Alicia Rodríguez, entiende que debería revisarse
toda la organización ya que “los problemas operativos son permanentes y de no
corregirse en breve correremos el riesgo de perder mucha clientela”. En particular, se
muestran muy preocupados por los permanentes atrasos que se producen en los
informes que elabora la Sección Registración del Departamento de Contaduría.
En base a lo conversado en la reunión y a las inquietudes planteadas, los Directores

deciden contratar a la Lic. Alicia Mir, Consultora externa especializada en Organización
y Sistemas, a quien encomiendan el estudio de la distribución del trabajo en la Sección
Registración.
Para estudiar la distribución del trabajo en la Sección Registración del Departamento de

Contaduría, la Consultora efectuó el relevamiento de las actividades de dicha Sección,
así como de las tareas que realizan los empleados asignados a ella. De esta forma logró
conocer que:
Las actividades que la Sección Registración tiene a su cargo son:

Registrar los comprobantes de ingresos y egresos.
Realizar cierres contables mensuales.
Efectuar las liquidaciones para el Banco de Previsión Social.
Facturar las ventas realizadas.
Cobrar las facturas.
Realizar arqueos de caja.
Efectuar cálculos de costos.
Llevar cuentas corrientes de acreedores y deudores.
Los cargos, las tareas de los empleados de la Sección y los porcentajes de tiempo
dedicados a cada una son las siguientes:
Jefa (Sylvia)
Supervisa el personal (30%).
Cobra facturas (20%).
Calcula costos (25%).
Realiza arqueos de caja (25%).
5
El tema Análisis y Diseño de la Distribución del Trabajo, Unidad Temática 13, será
estudiado en sus aspectos teóricos y prácticos en el curso teórico los días 13 y 15 de
junio de 2006
33
Auxiliar (Carlos)
Registra los comprobantes de ingresos (50%).
Realiza las liquidaciones para el Banco de Previsión Social (20%).
Auxiliar (Mabel)
Realiza los cierres mensuales de la contabilidad (20%).
Supervisa las liquidaciones efectuadas por Carlos (20%).
Confecciona facturas (20%).
Lleva las cuentas corrientes de los clientes (15%).
Auxiliar (Susana)
Auxiliar (Pedro)
Supervisa la facturación (50%).
Modifica las facturas cuando encuentra errores (30%).
SE SOLICITA:
1) CONFECCIONAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la Sección
Registración del Departamento de Contaduría de BACO S.A.
2) ANALIZAR, de acuerdo a la metodología estudiada en el curso, el Cuadro de
Distribución del Trabajo y DESCRIBIR las fallas que se detecten en el mismo.
3) FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que, de acuerdo a
su opinión, podrían ser útiles para eliminar las fallas que describió y, de esa
manera, poder mejorar el trabajo de la Sección Registración.
BIBLIOGRAFÍA:
Palamarchuk, Alicia: Cuadro de Distribución de Tareas. Oficina de Apuntes
CECEA.
34
CASOS DE ESTUDIO ADICIONALES
1
Caso de Estudio Adicional Nº1: POSEIDÓN S.A.
POSEIDÓN S.A es una empresa fundada en 1978, que se dedica a la fabricación y
venta de artículos de plástico, de acuerdo a los pedidos que le realizan sus clientes. Sus
clientes principales son fábricas de dulces y helados, embotelladoras de refrescos y
fabricantes de cosméticos, ubicados en Montevideo y Canelones, que le compran
envases para sus productos También fabrica otros productos de plástico: tapas para
calefones, precintos de seguridad, posavasos para regalos empresariales.
El proceso productivo implica la colocación de la matriz (o sea, el molde) en una

máquina y la inyección de la materia prima (distintos tipos de plástico), con lo cual se
obtiene la pieza. Las piezas producidas son almacenadas en un depósito ubicado junto a
la planta de producción. La empresa dispone de cuatro máquinas que pueden ser
utilizadas indistintamente con cualquiera de las matrices. Trabajan en la empresa 36
personas.
El Directorio de Poseidón S.A. esta formado por Silvia, Sergio y Daniel Torres. Del
Directorio dependen dos Gerencias: Producción y Ventas.
De la Gerencia de Producción, cuyo Gerente es Sergio Torres, dependen:

Departamento Envases, a cargo de la fabricación de envases, integrado por
su jefe el Sr. Mauricio Bordoli y 6 operarios,
Departamento Plásticos, a cargo de la fabricación de los demás
productos plásticos, integrado por un jefe, el Sr. Luis Polito y 3 operarios,
Sección Control de Calidad, integrada por un Jefe y dos auxiliares, cuya
función es el control de la calidad de los productos fabricados por ambos
Departamentos y
Dos auxiliares de depósito.
De la Gerencia de Ventas, cuyo Gerente es Daniel Torres, dependen:

Ocho vendedores encargados de visitar a los clientes y recoger los pedidos que
éstos formulan. Los vendedores están altamente capacitados y conocen bien su
tarea.
Tres choferes encargados de ir a buscar la materia prima en el camión de
la empresa y repartir las mercaderías producidas.
Sección Compras integrada por un jefe, Roberto Ayala y dos auxiliares,
cuya función es realizar todas las compras de la empresa.
Del Directorio depende también la Sección Contabilidad, integrada por un Jefe, Juana
Alonso y dos Auxiliares, que tiene a su cargo las siguientes actividades: la realización
de las registraciones contables, las cobranzas, la liquidación de sueldos, los pagos, los
trámites bancarios, el mantenimiento de las cuatro máquinas, pequeñas reparaciones en
el camión de la empresa y reparaciones menores en el local.
La liquidación de impuestos y los pagos a los organismos del estado se realizan a través
de un contador externo, el Cr. Hefesto.
1
Caso utilizado en la Primera Revisión de 2004
35
Hasta el año 2002, la empresa daba ganancia. La crisis económica de ese año puso de
manifiesto algunos problemas: no se disponía de información respecto a los costos de
producción, se otorgaba crédito a clientes sin analizar su capacidad de pago.
Afortunadamente, Daniel Torres obtuvo ese mismo año un importante contrato de

suministro de envases con una fábrica de dulce de leche, que comenzó a exportar.
Gracias a este importante negocio, la empresa logró enfrentar la crisis y salir airosa de la
misma. Dada la importancia que adquirió la fabricación de envases de plástico, se
decidió, en ese momento, departamentalizar la Gerencia de Producción, para garantizar
una adecuada atención al cliente. Hera S.A, la fábrica exportadora de dulce de leche,
continúa siendo el principal cliente de la empresa.
En febrero de este año, no se pudo entregar a tiempo un pedido para Hera S.A.
Nuevamente, Daniel Torres intervino para evitar la pérdida del cliente, a pesar que la
demora en la entrega de envases motivó una demora en su exportación.
En una agitada reunión de Directorio, los tres hermanos buscaron explicaciones a este
problema. Encontraron que el pedido de envases de Hera se había demorado porque
Luis Polito, Jefe del Departamento Plásticos, había ocupado la maquinaria en la
fabricación de precintos de seguridad. Algunos de los precintos fabricados se destinaron
a formar stock, en previsión de los pedidos que esperaban hiciera una fábrica de
garrafas en marzo.
Sergio indicó que no era razonable utilizar las 4 máquinas para la elaboración de
precintos, ya que el proceso de limpieza de cada máquina ante un cambio de moldes era
muy trabajoso. “A menos que se trate de un pedido realmente grande, como es el caso
de los envases que nos encarga Hera, lo razonable es utilizar una sola máquina. Si no,
en el proceso de inyección de la materia prima y la posterior limpieza de cada una de las
máquinas se desperdicia una cantidad importante de materia prima y los costos
aumentan”.
Silvia manifestó que no conocía los costos. “Nosotros tenemos idea de cuánta materia
prima lleva, de cuántas horas debe estar encendida la máquina. Pero ese no es el costo
real, no tomamos en cuenta desperdicios como los que tu dices que pasan y tampoco
tomamos en cuenta los costos de administración”. Seguimos funcionando ahora igual
que hace 20 años, cuando solamente éramos 10 personas en la empresa, a pesar que el
volumen de ventas se multiplicó por diez.”
A su vez, Daniel expresaba “No entiendo como Luis dispuso de las máquinas justo
cuando se debía cumplir un pedido tan importante”.
Sergio agregó que habitualmente cada uno de los Jefes hacía su pedido de materias
primas a la Sección Compras y Roberto iba realizando las adquisiciones según los
pedidos recibidos. A veces eso implica que se compre la misma materia prima dos días
seguidos, con la consiguiente pérdida de descuentos y aumento en los gastos por ir a
buscar la mercadería dos veces.
“Los choferes son otro tema a tener en cuenta- dijo Daniel- Con frecuencia sale uno con
el camión a buscar materia prima sin siquiera avisarme y dejan los pedidos por entregar.
36
Yo tendría que estar siempre enterado de las órdenes que les da el Jefe de Compras. No
puede ser que me entere cuando los clientes se quejan porque no recibieron su pedido!”
Todos recordaron que el Cr. Hefesto le señalaba con frecuencia una gran cantidad de
carencias en la empresa: la falta de procedimientos estandarizados, la falta de
capacitación técnica de Juana y las dificultades con el sistema de computación, cuya
tecnología era ya obsoleta. Decidieron solicitar su consejo y, como resultado, el Cr. les
dijo que debían iniciar un proceso de mejoramiento administrativo.
“Los procedimientos son inadecuados y el sistema de información, muy malo, pero lo

más grave son los problemas en la estructura organizativa y las funciones de la empresa.
“
El Cr. les informó que efectuaría un relevamiento para estudiar y resolver los problemas
en la estructura organizativa y las funciones de la empresa, a través de un cuestionario
que distribuiría a los 36 integrantes de la plantilla. Luego de relevar la información
presentó un informe con el diagnóstico y las recomendaciones para la mejora de la
estructura y la distribución del trabajo e inició la implementación de sus
recomendaciones. El cuestionario que elaboró es el siguiente:
CUESTIONARIO – CONTESTE POR FAVOR EN HOJA APARTE
NOMBRE:
CARGO:
EDAD:
NOMBRE DE SU JEFE DIRECTO:
NOMBRE DE SUS SUBORDINADOS DIRECTOS:
DETALLE DE LAS TAREAS QUE REALIZA
¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DECISIONES QUE TOMA SOLO?
¿INTEGRA ALGÚN COMITÉ DE COORDINACIÓN?
¿A QUIEN O QUIENES BRINDA ASESORAMIENTO? ¿CUÁLES SON LOS
PRINCIPALES PROBLEMAS QUE ENFRENTA PARA REALIZAR SU TRABAJO
SE SOLICITA:
1. DIAGRAMAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Poseidón

S.A.
2. ANALIZAR las fortalezas y los problemas de la estructura organizativa actual
de la empresa. Numere y explique con claridad cada una de las fallas y
fortalezas.
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones que potencien las
fortalezas y permitan superar las fallas determinadas en el punto anterior.
4. DIAGRAMAR un nuevo organigrama que refleje las recomendaciones que Ud.
formule en los aspectos estructurales.
5. ANALIZAR la metodología utilizada por el Cr. Hefesto y EXPLICAR sus
aciertos y errores con base a la metodología de los procesos de mejoramiento
administrativo estudiada en el curso.
6. EXPRESAR cuáles son las causas para el rediseño organizacional y
EXPLICAR cual o cuáles son las que influyen en la situación que atraviesa
actualmente la empresa Poseidón S. A.
37
Opcionales
7. EXPLICAR las características de “la empresa recreada”
8. EXPLICAR cada uno de los instrumentos utilizados para el estudio de la
distribución del trabajo.
9. EXPRESAR el concepto de ámbito de control y ANALIZAR los factores que
inciden en la determinación de un adecuado ámbito de control en la Gerencia de
Ventas de Poseidón S.A.
10. EXPLICAR las principales diferencias que existen entre un proceso de Calidad
Total y un proceso de Reingeniería
38
2
Caso de Estudio Adicional Nº 2: MÉDICA S.A.
Antecedentes. La empresa MÉDICA S.A., de capitales nacionales, fue fundada en 1975
con el fin de producir y abastecer al mercado local con los medicamentos de mayor
consumo en el medio, a través de la entrega de productos de alta calidad y bajo costo.
La producción está compuesta por: polvos y derivados, pomadas, soluciones y
suspensiones de uso oral.
-Existen 2 tipos de proveedores: los extranjeros, a quienes se adquiere la totalidad de los
ingredientes de la producción y los nacionales, a quienes se adquieren los envases y
material de empaque
-Debido al éxito en el mercado local se decidió, en el año 1986, intentar la exportación a
los mercados de Argentina y Brasil. Actualmente se exporta el 40% de la producción,
siendo la meta futura mejorar la productividad.
-Actualmente trabajan en la empresa 63 personas entre personal administrativo, técnico
y operarios, pudiéndose contratar zafralmente hasta 15 jornaleros para la línea de
envasado.
-La empresa cuenta con una Gerencia General, a cargo de Damián, de la cual dependen
las Gerencias de Producción, Comercialización y Administración. De la Gerencia de
Producción, a cargo de Martín, dependen los departamentos de Fabricación y Envasado;
de la Gerencia de Comercialización, a cargo de María, dependen los departamentos de
Ventas, Distribución y Compras; de la Gerencia de Administración, a cargo de Javier,
dependen los departamentos de Finanzas, Contaduría, Recursos Humanos e Informática.
Del Departamento de Compras, a cargo de Aurelio, dependen 2 Auxiliares de Compras
y 3 Auxiliares de Depósito.
-Desde su ingreso a la empresa, Damián ha estado ocupado por conocer los procesos y
racionalizar los procedimientos. Para ello ha solicitado a los gerentes que informen
sobre sus procedimientos, como forma de poder analizarlos y acortar así los tiempos,
mejorando la calidad y disminuyendo los costos. Con este fin, Damián realiza reuniones
semanales con sus gerentes -el orden del día es entregado con anticipación- dejando
constancia de lo tratado en Actas de Reunión. Éstas recogen los temas considerados, los
asuntos resueltos y a resolver surgidos durante la deliberación, con identificación del
responsable de éstos últimos y el plazo de resolución. Ricardo, su sobrino, egresado de
la Licenciatura en Administración, le ha venido apoyando en estos objetivos. Si bien el
tema se venía afianzando, se dieron algunos problemas en la última reunión.
Apuntes de la reunión de Damián con María, Javier, Martín y Ricardo.
Martín: Estuve hasta tarde haciendo lo que nos solicitaste, Damián, pero no he podido
coordinar con Aurelio, el Jefe de Compras, y por lo tanto no tengo terminado el trabajo.
Lo peor de todo es que yo esperaba que con este trabajo se pudieran resolver los
problemas con las entregas y la calidad de los materiales adquiridos en plaza. Varias
veces hemos tenido que reclamar los pedidos por defectos en los envases. Con el
material importado, no hay problema. Junto con Javier, hemos solucionado el tema de
las importaciones. Pero con las compras en plaza, no hay forma de avanzar.
Javier: Los proveedores del exterior han sido informados en forma escrita, completa y
detallada de los requerimientos de calidad de los materiales. En mayo se ha enviado una
circular a nuestros proveedores extranjeros sobre nuestro propósito de exigir, en el
futuro inmediato, la certificación por ISO 9000. En cuanto a los proveedores locales no
se lo que pasa con ellos. María: No es por defender a Aurelio, pero tiene demasiadas
tareas y no tiene personal capacitado. Si bien ahora tiene sólo las compras en plaza,
2
Caso utilizado en la Segunda Revisión de 2004
39
también se encarga del depósito y la recepción de los materiales... y tiene muy poco
apoyo informático. Yo creo que deberíamos darle ayuda.
Damián: Está bien, que Ricardo escriba el procedimiento de compras locales y trate de
ver los problemas para así poder solucionarlos.
Con estas pautas, Ricardo elaboró un cuestionario que envió a los Auxiliares de
Depósito y de Compras que trabajan con Aurelio. A partir de la información recibida,
desarrolló el siguiente procedimiento de compras locales.
Procedimiento de compras locales
1.- Auxiliar de Depósito: Mensualmente, verifica los saldos de las fichas de existencias
de materiales. Cuando, de acuerdo a su experiencia, el saldo de la ficha de existencias
de alguno de los materiales es insuficiente, comunica telefónicamente al Auxiliar de
Compras el material y la cantidad a comprar.
2.- Auxiliar de Compras. Con la información recibida del Auxiliar de Depósito,
confecciona una Planilla de Compras del Mes (PCM), donde detalla el material y la
cantidad a comprar, los últimos tres proveedores por cada material con el detalle del
nombre, dirección, teléfono y fecha de la última compra. Para ello accede a la
información de la Base de Datos de proveedores de la empresa.
3.- Auxiliar de Compras: Emite una Solicitud de Cotización de precio (SC) para cada
proveedor , prenumerada, en original y copia. Envía SC/0 a los proveedores anotados en
PCM y archiva SC/1 por número, a la espera de la respuesta.
4.- Auxiliar de Compras: Día a día, cuando recibe las cotizaciones de los proveedores,
las va abriendo por orden de llegada. Registra los precios en PCM. Una vez registrados,
localiza la respectiva SC/1, la engrapa junto con la cotización recibida y las archiva por
proveedor. Cuando se han recibido todas las respuestas, envía PCM al Jefe de
Compras.
5.- Jefe de Compras: Borra de PCM, aquellos proveedores de materiales que de
acuerdo a su criterio no cumplieron en fecha con las entregas de materiales en
oportunidades anteriores. De los restantes, selecciona al de menor precio y lo marca con
lápiz en PCM. Devuelve PCM al Auxiliar de Compras.
6.- Auxiliar de Compras: Localiza SC/1 correspondiente al proveedor seleccionado
para cada material y destruye las SC/1 restantes con las cotizaciones adjuntas. Archiva
PCM por fecha.
7.- Auxiliar de Compras: Confecciona, en base a la SC/1, la Orden de Compra(OC),
en original y 3 copias. Envía: OC/0 al proveedor, OC/1 al Auxiliar de Depósito para la
actualización de la ficha de existencia de materiales, OC/2 a Administración y OC/3 la
archiva por orden numérico junto con la SC/1 correspondiente.
8.- Auxiliar de Depósito: Recibe el material y Remito (RM) en original de parte del
proveedor. Consulta telefónicamente al Auxiliar de Compras respecto al material y
cantidades a recibir de parte del proveedor. Verifica que las cantidades y el material
coinciden con lo informado por el Auxiliar de Compras. En caso que coincida, ingresa a
la Base de Datos de proveedores de la empresa, la fecha del remito y el material
recibido. Firma RM/0 y lo envía a Administración.
9.- Auxiliar de Administración: Archiva RM/0 por número a la espera de la Factura
del proveedor.
SE SOLICITA:
1. 1.1.IDENTIFICAR la técnica y los instrumentos a utilizar para analizar y diseñar
los procedimientos de trabajo de MÉDICA S.A. 1.2. EXPLICAR la metodología
40
de análisis que debe aplicar Ricardo para cumplir con el objetivo de racionalizar los
procedimientos administrativos de MÉDICA S.A.
2. ANALIZAR detalladamente el Procedimiento de Compras Locales. EXPLICAR

las fallas que detecte. (Numerar cada falla asociándola a los numerales del
procedimiento).
3. FORMULAR y FUNDAMENTAR las 5 recomendaciones que a su criterio son

más significativas para la racionalización del procedimiento mencionado.
4. DISEÑAR un formulario de actas de reunión que contemple los atributos

funcionales y formales y lo tratado por el Gerente General y su equipo de trabajo en
las reuniones semanales
5. EXPLICAR las etapas del proceso para llegar al diseño de la organización formal
de una empresa o institución. Para una correcta explicación deben tenerse en cuenta
todos los elementos de la organización formal estudiados en el curso.
6. 6.1 IDENTIFICAR las etapas del método de análisis y diseño de los sistemas de
información.
6.2.ANALIZAR los requisitos que debe reunir la información como un recurso
clave en la actuación gerencial.
7. 7.1. IDENTIFICAR las fases del proceso de cambio comportamental según Kurt
Lewin.
7.2. EXPLICAR detalladamente la segunda fase.
8. 8.1. EXPLICAR las ventajas que implica la aplicación de un sistema de

información (SI) que contemple la aplicación de las nuevas tecnologías de la
información (NTI).
8.2. ANALIZAR la vigencia (o no) de la metodología y técnicas de OYS en el
diseño de un SI.
9. 9.1. IDENTIFICAR los principios que deben tenerse en cuenta en el análisis de la

disposición de oficinas.
9.2. EXPLICAR tres de los principios identificados en 9.1.
41
3
Caso de Estudio Adicional Nº 3: LATUR S.A.
OPCIÓN Nº 1
1. EXPRESAR qué datos relevaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
2. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
3. ANALIZAR la actual estructura organizativa de Latur S.A., tanto en sus aspectos
positivos como negativos. Numere y describa cada uno de los aspectos. Explique
claramente en cada caso, porqué es un aspecto positivo o negativo de la estructura
organizativa de la empresa.
4. FORMULAR y FUNDAMENTAR las recomendaciones para resolver las fallas
analizadas en el punto 3 y DIAGRAMAR la correspondiente nueva estructura
organizativa de Latur S.A.
OPCIÓN Nº 2
1. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y
Sistemas de Latur S.A. de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía
el Gerente de Administración en el momento de la reunión con el Directorio.
2. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
3. FORMULAR Y FUNDAMENTAR las recomendaciones para eliminar los aspectos
negativos descriptos en el punto 2 y poder mejorar el trabajo y los resultados de la
unidad de Organización y Sistemas. ELABORAR el nuevo Cuadro de Distribución del
Trabajo incluyendo solamente las actividades, las tareas y el personal de la unidad, sin
incluir los porcentajes de tiempo.
OPCIÓN Nº 3
1. ELABORAR el organigrama de la estructura organizativa actual de Latur S.A.
2. EXPLICAR los criterios de Departamentalización utilizados a nivel primario y
secundario.
3. ELABORAR el Cuadro de Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y
Sistemas, de acuerdo a la lista de actividades y las listas de tareas que tenía el Gerente
de Administración en el momento de la reunión con el Directorio.
4. ANALIZAR, de acuerdo a la metodología utilizada en el curso, el Cuadro de
Distribución del Trabajo de la unidad de Organización y Sistemas y DESCRIBIR las
fallas que se detecten en el mismo.
5. EXPLICAR y FUNDAMENTAR qué método o métodos de relevamiento de
información Ud. utilizaría para analizar la estructura organizativa de Latur S.A.
EXPRESAR qué datos relevaría para realizar dicho análisis.
Caso de Estudio: Latur S.A.

Latur S.A. es un laboratorio que se dedica a la producción y comercialización de
productos farmacéuticos y cosméticos. Trabajan en él 100 personas: 30 en actividades
de producción, 45 en actividades de ventas y distribución y 25 en las demás actividades
de la empresa. El laboratorio comercializa el 70% de su producción en Montevideo e
Interior del país y el 30% restante lo exporta.
3
Caso de estudio utilizado en el examen del 9/10/2003
42
El Directorio está compuesto por 5 miembros que fijan los objetivos y políticas para la
conducción de la empresa. El Directorio es apoyado por una unidad de Asesoría Jurídica
y por una unidad de Secretaría, integrada por un Jefe y dos Asistentes.
Del Directorio dependen la Gerencia de Producción, la Gerencia de Comercialización y

la Gerencia de Administración.
De la Gerencia de Producción dependen 2 Departamentos: Productos Farmacéuticos; y

Productos Cosméticos, y 3 Secciones: Laboratorio de Ensayos; Depósito de Materias
Primas y Productos Terminados; y Mantenimiento Técnico. La Gerencia de Producción
cuenta con una unidad de Desarrollo que asesora directamente al Gerente en materia de
características farmacológicas de los medicamentos y desarrollo de nuevos productos.
El Jefe de la unidad de Desarrollo ejerce autoridad funcional sobre el Jefe del
Departamento Productos Farmacéuticos.
De la Gerencia de Administración dependen 2 Departamentos: Contaduría; y Compras,

y la Sección Servicios Generales; esta Sección tiene a su cargo la limpieza, la seguridad
y vigilancia del Laboratorio y el mantenimiento de los vehículos que distribuyen los
productos vendidos. Del Departamento de Compras dependen 2 Secciones:
Importaciones; y Compras Locales. La Sección Importaciones compra las materias
primas para la Gerencia de Producción. Del Departamento de Contaduría depende la
Sección Caja. La Gerencia de Administración cuenta con el asesoramiento de una
unidad de Organización y Sistemas.
De la Gerencia de Comercialización dependen dos Secciones: Ventas Montevideo; y

Ventas Interior. La Sección Ventas Montevideo está integrada por un Jefe y 22
vendedores; la Sección Ventas Interior la integran un Jefe y 16 vendedores.
Cada uno de los tres Gerentes es asistido por una Secretaria. Los tres Gerentes integran
desde hace mas de un año, un grupo de trabajo que se reúne quincenalmente para
coordinar aspectos de sus respectivas áreas y asesorar al Directorio.
En la última reunión que tuvieron los tres Gerentes con el Directorio, el único tema de
la agenda fue el resultado económico y financiero del periodo 2001-2002. La
disminución en las utilidades sigue preocupando a todos.
En esa reunión, el Gerente de Comercialización expresó “las utilidades siguen cayendo

a causa de la disminución en las exportaciones. Al jubilarse el Jefe de la Sección
Exportaciones el año anterior, suprimieron la Sección y el personal fue absorbido por
la Sección Ventas Montevideo. Mi secretaria, la Sra. Rosina, con el apoyo del Jefe de
Ventas Montevideo son los que se vienen ocupando de las exportaciones y hacen lo que
pueden”.
Para el Gerente de Producción “las utilidades dependen de las ventas y éstas han
bajado, básicamente por la atención que le brindamos a los clientes del interior; les
vendemos y no les entegamos las mercaderías a tiempo; los vehículos que tenemos no
llegan nunca, hay que renovar la flota!...además, estamos comprometiendo la marca y
la calidad de nuestros productos; cuando el Departamento de Compras importa las
43
materias primas, sólo se fija en el precio sin tener en cuenta los requisitos técnicos de
la Sección Laboratorio de Ensayos”.
El Gerente de Administración apenas intervino. Sólo manifestó “me preocupa la falta

de efectividad de la Unidad de Organización y Sistemas, no están cumpliendo
adecuadamente con su función. Aquí tengo las actividades de la Unidad y las tareas del
Coordinador y de los analistas ”.
De acuerdo al Manual de Organización y Funciones de Latur S.A., la función de la

Unidad de O. y S. es asesorar a la empresa en la racionalización de los métodos y
procedimientos de trabajo, en el diseño de la estructura organizativa y mantener
actualizados los manuales administrativos.
Las actividades de la Unidad de Organización y Sistemas de acuerdo a lo que preparó el

Coordinador son:
a. Realizar e implementar propuestas para el mejoramiento de los procedimientos de

trabajo
b. Realizar e implementar propuestas para la racionalización de la estructura
organizativa de la
empresa
c. Determinar los requerimientos de hardware y software de la empresa
d. Estudiar los niveles salariales
e. Varias
Las tareas del personal de la Unidad y los porcentajes de tiempo dedicados a cada una
son las siguientes:
Coordinador (Juan Palo)

a. Releva procedimientos (20%)
b. Analiza procedimientos (10%)
c. Redacta informes diversos (20%)
d. Evacua consultas telefónicas (20%)
e. Realiza tareas administrativas (15%)
Analista (Nicolás Caro)

a. Diseña nuevos procedimientos (10%)
b. Releva procedimientos del área administrativa (10%)
c. Participa en reuniones diversas (20%)
d. Solicita cotización de computadoras y programas (15%)
e. Diseña e implementa cambios en la estructura organizativa (15%)
f. Adquiere computadoras y programas (20%)
g. Coordina las actividades entre el área de Producción y Comercialización (10%)
Analista (María Jiménez)

a. Controla el diseño de nuevos procedimientos (10%)
b. Actualiza el Manual de Organización y Funciones (10%)
c. Planifica las tareas a realizar en la unidad (25%)
d. Realiza tareas administrativas (15%)
e. Implanta los nuevos procedimientos (5%)
44
4
Caso de Estudio Adicional Nº 4: PILARES S.A.
La empresa PILARES S.A. se dedica a la comercialización de diversos artículos para la
construcción. Ocupa un gran galpón en las afueras de la ciudad en el cual, mediante el
uso de mamparas móviles, ha instalado sus oficinas y el depósito.
El principal accionista de la empresa es el Sr. Ariel Peña, quien ocupa el cargo de

Gerente General y es asistido por una Secretaria. De la Gerencia General dependen:
el Departamento de Ventas, integrado por un Jefe, dos Vendedores y un Auxiliar de

Facturación;
el Departamento de Créditos, integrado por un Jefe y dos Auxiliares;
la Sección Contaduría, integrada por un Contador que ocupa el cargo de Jefe y un
Auxiliar;
el Departamento de Depósito, integrado por un Jefe y ocho Operarios.
La importante expansión en que se encuentra la empresa desde hace un año, ha

determinando que el local actual resulte insuficiente e inadecuado. En este sentido, el
ruido que ocasionan los dos autoelevadores utilizados para desplazar las mercaderías y
los camiones de los clientes dificulta el trabajo administrativo; el polvo del Depósito
deteriora papeles y muebles de oficina y los Vendedores protestan porque “se pasan
todo el día caminando entre camiones y autoelevadores en marcha”.
Pero lo que más preocupa al Sr. Peña son las continuas quejas de los clientes por las
demoras de la empresa en avisarles que pasen a retirar las mercaderías solicitadas.
Todos estos problemas llevaron al Gerente General a solicitarle a su sobrino Pablo,

estudiante de Administración, que lo ayudara a resolver la situación.
Pablo relevó el procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías”,

diagramó el cursograma que se adjunta y resumió sus pasos de la siguiente forma:
Paso Unidad Descripción

1 Ventas Cuando los Vendedores reciben pedidos de los clientes,
completan una Boleta de Pedido (BP), en dos vías, registrando:
nombre del cliente, descripción de la mercadería solicitada,
cantidad y precio. Para registrar el precio consultan el Listado de
Precios. Una vez por día, los Vendedores entregan la BP/0/1 en
forma personal al Jefe de Créditos.
2 Créditos El Jefe de Créditos recibe las dos vías de la BP y controla
-consultando el Listado de las Cuentas Corrientes de los clientes-
si éste tiene crédito disponible.
Si el cliente tiene crédito disponible, autoriza el pedido firmando

la BP/0/1. Cada dos o tres horas lleva personalmente las BP/1
autorizadas y las deposita en la bandeja del Jefe de Depósito.
Posteriormente, archiva los originales en la carpeta de “Pedidos
4
Caso de estudio utilizado en la Segunda Revisión de 1999
45
Autorizados” por orden cronológico.
Si el cliente no tiene crédito disponible, envía la BP/0/1 a la

Gerencia General.
3 Gerencia El Gerente General, cuando tiene tiempo, llama por teléfono a los
General clientes para comunicarles que el pedido no ha sido autorizado.
4 Depósito El Jefe de Depósito va retirando indistintamente de su bandeja

las BP/1 autorizadas y verifica en las Fichas de Stock si existe
stock de los productos solicitados.
Si hay stock suficiente, entrega las BP/1 a los Operarios del

Depósito para que preparen los pedidos y, una vez prontos,
avisen telefónicamente a los clientes que pueden pasar a
retirarlos.
Si no hay stock suficiente, los Operarios del Depósito avisan

telefónicamente a los clientes que el pedido está demorado.
5 Depósito Cuando llega el cliente a retirar la mercadería, ingresa al
Depósito donde los Operarios cargan su camión con la
mercadería pedida. Al concluir la carga, sellan la BP/1 y la
entregan al cliente quien ingresa a las oficinas de la empresa para
que el Auxiliar de Facturación le emita la Factura
correspondiente.
6 Facturación El Auxiliar de Facturación emite la Factura en forma manual, en
tres vías. Entrega el original al cliente, archiva la vía 1 en carpeta
de “Facturas Emitidas”, en orden correlativo y envía la vía 2 a
Contaduría.
7 Depósito Con la Factura en su poder, el cliente regresa al Depósito y se va
con su camión y la mercadería.
Asimismo, Pablo relevó la disposición física del local y elaboró el Plano de Planta que
se adjunta. Con relación al mismo cabe destacar que tanto las estanterías que se utilizan
para almacenar los materiales como la balanza para constatar su peso son movibles y
que los ocho Operarios no tienen un lugar fijo.
SE SOLICITA:
1) ANALIZAR la distribución de la Planta de PILARES S.A., de acuerdo a cada uno

de los principios de Disposición de Oficinas vistos en el curso y EXPLICAR las
fallas detectadas.
2) DIAGRAMAR una propuesta para mejorar la distribución del espacio físico,
de acuerdo al procedimiento de “Ventas a Crédito y Entrega de Mercaderías”
vigente y FUNDAMENTAR la misma.
BIBLIOGRAFIA:
PALAMARCHUK, Alicia: Disposición de Oficinas,
Oficina de Apuntes CECEA. Doc. nº 5, Ed. 1995.
46
PILARES S.A. - VENTAS a CREDITO y ENTREGA de MERCADERIAS
PROCEDIMIENTO ACTUAL
VENTAS CREDITOS DEPOSITO GERENCIA GENERAL FACTURACION
BP/0/1 BP/1 BP/0/1

(A) (B) BP/1
PRECIOS CTAS.
CTES. FICHA 3
SOTCK 6
EMITE
FACTURA
1 comunica a
2 cliente pedido
no autorizado
EN BP/0/1
TODO
Créd. SI
NO disp.? 4 FACTURA
SI
Existe 0 1 2
BOLETA BP/0/1
PEDIDO NO stock?
0 1 (A) F/0 a cliente

EN BP/0/1
FIRMA F/1
Operario avisa Operario Fact.

a cliente avisa a emit.
pedido cliente F/2 a Contaduría
BP/0/1 BP/1 demorado pedido
pronto
BP/0 correlativo
Ped.
5
Autor.
Cargado el
camión,
operario sella
cron. BP/1
BP/1
(B)
47
PILARES S.A. PLANO DE DISPOSICION FISICA DEL LOCAL
Ventana
ESTANTERIAS Baño
Gte. Gral. Jefe Creed.
A
r
m
a
r
i
o
B
Entrada y salida a
a la oficina l
a
n
Jefe a S
Vtas. T
A
N
T
Contador
E
Se- I
cre- A
taria S
Aux. Aux.
Créd. Cont. Aux.
Créd.
Jefe Depós.
Aux. Fact.
Vendedor Vendedor
E
S
Autoeevador T
A
N
T
E
R
ESTANTERIAS I
A
S
Autoelevador
Entrada y salida ZONA DE CARGA DE CAMIONES

de camiones
48

Casos Practicos de Desarrollo Organizacional

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