Unidad 3

Índice
Unidad 3
Selección del talento humano por competencias laborales 5
1. Evaluar el talento humano 6

1.1 Metodologías de evaluación por competencias 9
1.2 Retroalimentación 36
2. Integrar el talento humano 40

2.1 Reclutar talento humano 43
2.2 Seleccionar talento humano 48
GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 3

Selección del
3. talento humano por

competencias laborales
Criterios de evaluación
• Explica cómo se aplican los métodos de evaluación por
competencias laborales.
• Explica cómo se lleva acabo la integración del talento
humano por el modelo de competencias laborales.
• Describe en qué consisten los instrumentos técnicos
utilizados en la integración del talento humano, usando
el modelo de competencias laborales.

SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO POR COMPETENCIAS LABORALES
1. Evaluar el talento humano

La evaluación del dominio de competencias que poseen las personas que se integran
o se desempeñan en una organización es un pilar determinante para asegurar la
calidad del talento humano.
Permite definir las acciones a seguir dentro del sistema para desarrollar a las personas
y potencializar sus competencias, a favor del cumplimiento de los objetivos y de la
compatibilidad de las personas con la organización.
• Modelado de descriptores y
perfiles de puestos de trabajo
• Evaluación por competencias
Organizar
Auditar Integrar
Competencias
Retener Recompensar
Desarrollar
La evaluación por competencias no es un paso más o un proceso independiente

dentro de un sistema de gestión del talento humano, es más bien, un análisis constante
del nivel de dominio de competencias que manifiesta la persona, dentro de cada
uno de los procesos. Se debe evaluar cómo se desarrolla la competencia desde el
proceso de selección, después de un programa de capacitación, como respuesta a
los métodos de recompensa, entre otras aplicaciones.
6 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Muñoz (2007), acertadamente afirma que la evaluación no se enfoca en medir

resultados, sino en determinar cuánto dominio de la competencia posee una
persona dentro de un contexto laboral determinado, respecto al alcance de sus
resultados esperados y el cumplimiento de los indicadores de desempeño definidos
para el puesto que aplica o desempeña.
La evaluación ayuda a definir el nivel de competencia de la persona, respecto

al valor que agrega o puede agregar a la organización, tiene como referencia las
competencias definidas para el puesto de trabajo.
La evaluación por competencias es la aplicación de metodologías estructuradas

para determinar el nivel de dominio de competencias de una persona, respecto
al nivel requerido para desempeñar un puesto de trabajo en forma eficiente.
Asegurar el nivel de competencia de las personas se ha convertido en un requisito

determinante para el cumplimiento de Normas de calidad, como la de Sistemas de
Gestión de Calidad ISO 9001:2008, que en el punto 6.2.1 establece como requisito
que el personal sea competente respecto a su formación, educación, experiencia
y habilidades. Para demostrar el cumplimiento de este requisito se debe evaluar
continuamente.
Uno de los criterios establecidos para otorgar el premio de calidad Malcom Baldrige®
(establecido en 1987 por el Congreso de Estados Unidos con el objetivo de premiar
la excelencia en tres áreas: negocios, educación y cuidado de la salud), indica que
para cumplir el principio de orientación al personal se debe medir el desempeño.
Además, se enfatiza la medición de la gestión del conocimiento.
Amoros y Tippelt (2005), afirman que la gestión del cambio y la adaptación del
talento humano aseguran la calidad y el éxito dentro del cambio constante. Por tal
razón, es necesario que los empleados posean las competencias requeridas y la
disposición al cambio que demandan los altos estándares de calidad del contexto
empresarial.
La medición del valor que se agrega a la organización se debe establecer como

parte del modelo de competencias. Es necesario determinar el impacto que tienen
las acciones en el nivel de desempeño de las personas y en el desarrollo de sus
competencias; así como, el valor que ese talento humano agrega al nivel de desempeño
de la organización. Por lo tanto, es necesaria la evaluación por competencias.

Asegurar el nivel de
competencia del talento
Evaluación
por competencias
Asegurar la calidad
del desempeño
organizacional
Las nuevas tendencias en este campo consideran que la evaluación de

competencias aporta recursos informativos dinámicos que hacen que los procesos
interactúen a través de una constante retroalimentación que orienta y mide las
acciones dentro del sistema de gestión.
Las nuevas metodologías difieren mucho de la evaluación tradicional, ya que

esta representaba una carga administrativa que generaba desmotivación en los
evaluadores y no impactaba en la mejora de procesos o en el desarrollo de las
personas. Principalmente, porque se basaba en factores o áreas de desempeño
genéricas que muchas veces no estaban alineadas a los puestos de trabajo.
Además, era un evento de evaluación que brindaba una retroalimentación tardía y
no un proceso continuo.
La evaluación por competencias moderna supera esos aspectos ya que la

metodología empleada difiere de la evaluación tradicional en aspectos como:
Evaluación tradicional Evaluación por competencias

• Utiliza tablas con rangos numéricos • Se utilizan diferentes escalas de
cerrados. evaluación.
• Realiza evaluaciones genéricas. • Se realizan evaluaciones específicas
• Poca participación de los evaluados. por puesto de trabajo.
• Se realiza en un solo momento. • Los evaluados participan activamente.
Un solo evaluador. • Es un proceso continuo.

Evaluación tradicional Evaluación por competencias

• Evalúa factores o áreas del desempeño • Puede participar más de un evaluador.
en forma aislada. • Evalúa las competencias definidas para
• Se basa en juicios de valor. el puesto de trabajo.
• Son una carga administrativa. • Se centra en evidencias del desempeño
• Los métodos de evaluación se enfocan real, indicadores y resultados en el
en un solo proceso. trabajo.
• Genera retroalimentación que agrega
valor a los procesos y personas.
• Los métodos de evaluación se pueden
utilizar en diferentes procesos.
Fuente: Armas. Cinterfor (2001).
1.1 Metodologías de evaluación por competencias
Para medir el nivel de competencia de una persona se utilizan diferentes

metodologías que tienen aplicación en los diferentes procesos de la gestión del
talento humano. Al aplicarlas se busca evaluar los niveles donde se evidencie
el talento en una competencia laboral, el conocimiento (saber), la habilidad
(saber hacer), juicio (saber analizar) y actitud (saber ser).
Conocimiento
Evaluación
Actitud Evaluación Habilidad
integral
Juicio

El ser humano es complejo, mientras menos se observa o se tiene conocimiento de

una persona, más métodos de evaluación se deben utilizar. Por esta razón, en los
procesos de selección de personal se utilizan varias metodologías para predecir el
desempeño de la persona ya en el contexto laboral.
Difícilmente se obtendrá una evaluación exacta del comportamiento de una

persona, ya que el dominio de su competencia puede variar por el contexto,
sin embargo, existen metodologías que se aproximan a la evaluación de los
comportamientos, como el assessment center y las entrevistas conductuales.
Vargas (1997) compara la capacidad predictiva de los diversos métodos de

evaluación, respecto al nivel de competencias determinado y al desempeño real en
el puesto.
Comparación de la capacidad predictiva de los métodos de evaluación:
Método de evaluación Correlación con el criterio

Centros de evaluación (assessment center) 0,65
Entrevistas de eventos conductuales 0,48 a 0,61
Pruebas de muestra de trabajo 0,54
Pruebas de habilidades 0,53
Test modernos de personalidad 0,39
Análisis de datos biográficos 0,38

Referencias 0,23
Entrevistas no conductuales 0,05 – 0,19
Como el interés de la gestión del talento humano es asegurar el nivel de la competencia,

es necesario enfocarse en los métodos de evaluación con mayor grado de predicción del
desempeño y la aplicación en los diferentes procesos. Para introducir al conocimiento
de estos, observe el siguiente cuadro comparativo sobre el alcance y la aplicación.

Método Alcance Aplicación

Assessment • Se basa en observar • Selección de personal.
center comportamientos demostrados • Detección de necesidades de
en ejercicios situacionales. capacitación.
• Evalúa todos los tipos de • Evaluación de impacto de la
competencias. capacitación.
• Evaluación para ascensos y
rotación.
Entrevista • Se aplica por medio de preguntas • Selección de personal.
conductual situacionales, analiza conductas • Evaluación para ascensos y
pasadas para predecir las futuras. rotación.
• Evalúa con mayor énfasis las
competencias genéricas y las
conductuales.
Pruebas de • Se aplica por medio de la • Selección de personal.
trabajo observación, durante un • Detección de necesidades de
tiempo determinado, del capacitación.
desempeño laboral en un • Evaluación del impacto de la
contexto real o simulado. capacitación.
• Evalúa las competencias • Evaluación para ascensos y
técnicas y básicas. rotación.
Evaluación de • Se aplica por medio de • Evaluación del desempeño.
360° cuestionarios, recopila • Detección de necesidades de
información con la percepción capacitación.
de diferentes evaluadores • Evaluación de impacto de la
sobre las competencias de un capacitación.
trabajador. • Evaluación para ascensos y
• Evalúa las competencias rotación.
conductuales, genéricas y • Mejora del clima laboral.
técnicas.
Matriz de • Se aplica por medio del • Evaluación del desempeño.
desempeño seguimiento al cumplimiento • Detección de necesidades de
de resultados que evidencian capacitación.
el dominio de una • Evaluación de impacto de la
competencia. capacitación.
• Evalúa las competencias • Evaluación para ascensos y
técnicas y conductuales. rotación.
• Asignación de compensación
variable.

Método Alcance Aplicación

Pruebas de • Se aplica por medio de la • Selección de personal.
habilidades utilización de instrumentos • Evaluación de impacto de la
estructurados y estandarizados capacitación.
para la medición de • Evaluación para ascensos y
habilidades. rotación.
• Evalúa las competencias
básicas.
Pruebas • Se aplica por medio de la • Selección de personal.
psicométricas utilización de instrumentos • Evaluación para ascensos y
estructurados y estandarizados rotación.
para la identificación del perfil
de la personalidad.
• Evalúa las competencias
conductuales.
Revise el ejemplo de descriptor y perfil de puesto que se presenta

en la Unidad 2. Analice qué componentes evaluaría con los
diferentes métodos que se presentan. Luego, compare su análisis
con el presentado por el tutor para verificar la asertividad de sus
conclusiones.
Independiente del método de selección que se aplique, es importante enfatizar

el valor de la puntualización de los ejercicios a desarrollar. Moreno (2005) señala
que es necesario evitar evaluar mediante juicios de valor, debe enfocarse en las
competencias definidas para el puesto, que son las que puntualizan lo que se debe
observar o medir.
1.1.1 Assessment center
La adopción del modelo de gestión del talento humano por competencias requiere
de metodologías que predigan el nivel de competencia de las personas para ejecutar
un puesto de trabajo, este objetivo se logra con la metodología de assessment center.
Alfaro (2007) la describe como la metodología en la que, por medio de ejercicios

de simulación de situaciones de trabajo o relacionadas, se evalúa el potencial del
personal de acuerdo con las competencias previamente establecidas.

Moreno (2005) con base en lo definido por Thorton, considera que el término
assessment center se aplica a las metodologías de evaluación que poseen las
siguientes características:
• Basado en análisis del trabajo.

• Uso de múltiples técnicas de evaluación.
• Uso de ejercicios situacionales.
• Generación de respuestas conductuales.
• Observaciones de conducta.
• Participación de múltiples observadores.
• Validación de las observaciones.
El método de assessment center incluye ejercicios que deben ser seleccionados con
base en las competencias a evaluar, el tiempo de duración y los recursos con los
que se cuenta. Se conforma una serie de ejercicios de simulación que generan un
ambiente parecido al de trabajo y estimulan reacciones o actitudes que se pueden
observar para obtener una predicción de la conducta futura. La selección o diseño
de los ejercicios de simulación constituye la esencia de la metodología.
Cada ejercicio varía con el fin de permitir que los participantes exterioricen e
instrumenten las diferentes habilidades y destrezas requeridas. Los ejercicios
pueden o no implicar el uso de diferentes materiales.
Para la selección y elaboración de los ejercicios de simulación, se deben considerar

los siguientes aspectos:
A. Objetivo
Moreno afirma que sea cual sea el ejercicio que se utilice, las consideraciones
más importantes que se deben tener presentes son:
• Que genere los comportamientos que interesa observar.

• Que tenga pertinencia respecto al proceso por el que se está aplicando el
assessment center.
B. Clasificación
Alfaro (2007) coincide con varios autores que clasifican los ejercicios en:
Entre estos ejercicios están las

Individuales interacciones uno a uno, la entrevista
conductual, la presentación y la
bandeja de entrada, entre otros.

Entre estos se pueden mencionar:

Grupales juego de roles, discusiones en
grupo, dinámicas de grupo.
Individuales
y grupales Entre estos ejercicios están el análisis
de casos y las simulaciones.
C. Recursos
Es importante evaluar si se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar

un ejercicio que logre una simulación de gran calidad. Entre los recursos
necesarios para desarrollar una simulación están:
Recurso Consideraciones
Si es un lugar externo, tiene como ventaja la reducción de
interrupciones y el cambio de ambiente que provoca un descanso
psicológico en los observadores y los evaluados. Sin embargo,
el costo puede ser elevado, considerando los costos de transporte,
alquileres y viáticos.
Lugar
Si se selecciona la empresa, una ventaja es tener los materiales y el
apoyo administrativo al alcance o resolver imprevistos, pero pueden
afectar las interrupciones o que los observadores se retiren por las
actividades laborales.
Al utilizar salas de reuniones se debe considerar el número de
evaluados, de observadores y el espacio para la utilización de equipo
y mobiliario.
Salas
Se debe considerar que en algunos ejercicios es necesario separar
grupos y debe existir un área adecuada para cada uno. También es
importante verificar que exista buena iluminación para la lectura
de documentos.

Recurso Consideraciones
Para realizar exposiciones o presentaciones se debe considerar
equipo audiovisual, pizarra o atril (trípode) con papel, computadoras
Equipo
para manejo de información, grabadoras y videos para el registro
de la aplicación.
Contar con todos los materiales que se requieran para evitar atrasos
o interrupciones, como papel, lapiceros, documentos de información
Suministros
para los ejercicios, marcadores de pizarrón, engrapadora, refacción
para los descansos, entre otros.
En cada ejercicio puede variar el equipo de personas que intervienen,
pero generalmente se requiere de:
• Coordinador: responsable de la planificación, preparación de
Equipo de materiales, seguimiento y guía en el proceso.
personas • Observadores: personas entrenadas para observar, analizar y
evaluar las competencias.
• Personas a evaluar durante el proceso.
• Personal de apoyo para soporte administrativo.
Los contenidos de los ejercicios pueden modificarse para enfatizar cierto tipo de
competencias en lugar de otras. Aunque varíen, el procedimiento para la aplicación
se estandariza de la siguiente forma:
Procedimiento
1. Analice el puesto para determinar las competencias a evaluar.

2. Seleccione los ejercicios conforme con las competencias a evaluar, la
clasificación y los recursos.
3. Planifique y prepare la simulación y los materiales.
4. Registre e integre las observaciones de cada ejercicio realizadas por los
observadores.
5. Retroalimente a los participantes.
6. Elabore el informe de resultados del nivel de dominio determinado por
competencia y por participante.

Ejercicio de assessment center para evaluar las competencias

Aplico
técnicas de un jefe de ventas, en un proceso de selección:
Comercial Feliz
Tipo de ejercicio Análisis de casos
Un participante desempeña el papel de jefe de
Instrucción principal
ventas y debe plantear la solución de un caso.
Duración 60 minutos.
• Contar con tres evaluadores como mínimo.
• Puede realizarse en forma individual o grupal.
Recomendaciones
• Se recomienda que las respuestas sean por
escrito.
• Conocimientos técnicos del proceso de ventas
y mercadeo.
Competencias que
• Juicio y toma de decisiones.
evalúa
• Servicio.
• Competitividad.
El participante
Antecedentes
El Comercial Feliz se dedica a la venta de materiales para decoración en un

reconocido centro comercial de la capital. Opera hace 6 meses, tiempo en el
cual ha obtenido una buena reputación por la calidad de los productos que
vende. En cuanto a sus resultados financieros, ha alcanzado una participación
en el mercado arriba del 40 %.
El logro de presencia en la mente del consumidor asciende a un 27 %, basado

en el cliente categorizado como clase media y matrimonios entre 0 a 5 años
de casados, en su mayoría.
Durante los últimos 3 meses, se han registrado algunas quejas de clientes

debido a la lentitud en las actividades de cobro, despacho de productos
y limpieza en las instalaciones. Esto se relaciona con el aumento de la
clientela en comparación a los meses anteriores; aunque únicamente en
determinados días y horarios, como los fines de semana y días festivos.

El personal del comercial es bastante entusiasta, comprometido y está

dispuesto a realizar las acciones necesarias para dar un mejor servicio, pero
en algunos casos se ha detectado la mala influencia de un pequeño grupo
que predispone a los demás de forma negativa y los desanima.
Otros datos:
• El personal se divide de la siguiente forma: 5 asesores-decoradores,
3 instaladores, 2 cajeros y 2 personas para limpieza.
• El producto de mayor venta son las lámparas; sin embargo, también
se cuenta con productos poco solicitados por los clientes, tales como:
alfombras, obras de arte, plantas ornamentales artificiales, cortinas,
entre otros.
• Sus proveedores han ofrecido ayudar a realizar diferentes promociones
en el momento que se requiera.
Usted como jefe de ventas de Comercial Feliz debe tomar medidas para
lograr los siguientes objetivos:
1. Mejorar de forma significativa la calidad y rapidez del servicio,
principalmente, en los días de más afluencia de clientes.
2. Aumentar la competitividad del comercial con respecto a la competencia.
3. Mantener motivado a todo el equipo de trabajo.
4. Aumentar el nivel de ventas.
Describa brevemente las acciones que realizaría o propondría. Considere

las siguientes áreas de la administración de un proceso de ventas:
• Plan operativo.
• Control de presupuesto.
• Showroom.
• Rotación de inventario.
• Fidelización de clientes.
• Análisis de portafolio.
Al finalizar, coloque el archivo en la plataforma, en el lugar indicado por su

tutor.
Entre las principales ventajas que ofrece esta metodología están las siguientes:
• Alta fiabilidad porque se observa a la persona en situaciones que generan un

comportamiento y se obtiene el punto de vista de varios observadores.
• Ayuda a los observadores a predecir conductas en situaciones concretas
relacionadas con su futuro desempeño.

• La evaluación no se centra exclusivamente en la capacidad actual, sino

que permite evaluar el potencial mediante los procesos de aprendizaje y de
entrenamiento necesarios en función de las conductas criterio.
• Permite identificar en el proceso de selección, a los mejores candidatos,
detectar sus fortalezas, debilidades y necesidades de capacitación.
• Combina la orientación del desarrollo de las personas y la evaluación en un
mismo proceso.
• Al aplicarse diferentes ejercicios se puede realizar una evaluación integral.
La implementación también puede presentar desafíos a superar, como:
• Tiene un elevado costo, dada la inversión que implica su diseño e

implementación.
• Posee dificultades para lograr una verdadera objetividad en la observación
y evaluación de las conductas que se desencadenan en la situación. Lo que
exige una mayor capacitación de los evaluadores y observadores.
• Las situaciones hipotéticas que se plantean no siempre reflejan la complejidad
de la realidad.
• Ocurre en ocasiones en las que se exigen conductas que no son relevantes
para el puesto.
1.1.2 Entrevista conductual
La entrevista conductual, a diferencia de la tradicional, asume el comportamiento

como algo permanente, que responde al contexto de un momento determinado.
Se plantean preguntas acerca de situaciones reales para analizar los patrones de

comportamiento que suelen presentarse en escenarios específicos, bajo la premisa
que la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura. Por ello, las
experiencias laborales del pasado permiten determinar cómo es el desempeño en
el presente, ahora que conoce lo que ocurrió y sus consecuencias.
También pueden realizarse preguntas que planteen situaciones hipotéticas para

que la persona manifieste el tipo de conducta que aplicaría. Alles (2006) considera
que este tipo de técnica puede generar respuestas ideales, ya que la persona no ha
sido expuesta a la situación y puede imaginar una reacción, basada en teorías y por
el deseo de expresar lo mejor de sí al entrevistador.

El objetivo de esta entrevista es evaluar competencias, no verificar la información.

En la entrevista tradicional se verifica la información del expediente de la persona,
con preguntas como:
• ¿Dónde vive?
• ¿Cuántos hijos tiene?
• ¿Qué funciones realizaba en esa empresa?
• ¿Cuál fue el motivo de su retiro?
• ¿Qué actividades realiza en su tiempo libre?
• Entre otras que solamente verifican lo que ya está registrado en la hoja de vida
y otros documentos.
Es importante realizar la verificación, no durante la entrevista conductual, sino

en otros pasos del proceso, por ejemplo, en la selección de personal. En la
entrevista de preselección, se verifican las referencias laborales y la investigación
socioeconómica.
El objetivo de la entrevista conductual es plantear situaciones que revelen como

actuó la persona en el pasado dentro de un contexto laboral. Según Alles (2006),
para ello se deben formular preguntas que indaguen competencias, conocidas
como preguntas de incidentes críticos o de eventos conductuales. Por ejemplo,
¿dígame un ejemplo de una sugerencia o idea nueva que le haya propuesto a un
supervisor en los últimos seis meses?
En la aplicación se expone una pregunta guía que plantea un evento pasado y se

deja que la persona formule su respuesta. Algunos individuos se expresarán con
libertad, describiendo todo el evento; otras, necesitarán preguntas de apoyo para
profundizar en la información.
¿En qué contexto

fue? ¿Cómo se sintió
¿Cuénteme sobre al hacerlo? ¿Cuáles
alguna ocasión en que fueron los resultados?
tuvo que hablar frente a (preguntas de apoyo)
un público numeroso?

Carvajal recalca que, aunque la entrevista es una actividad de intercambio

de información, no debe realizarse en forma improvisada o sin una guía.
Debe obedecer a un procedimiento y a una guía de preguntas que lleven a evaluar
las competencias objetivo e impida que la conversación se desvíe.
Los pasos de la entrevista son:
Procedimiento
1. Analice el puesto para determinar las competencias a evaluar.

2. Formule preguntas guía.
3. Planifique el tiempo y lugar de la entrevista.
4. Observe los comportamientos durante la entrevista y analice los planteados
por el entrevistado.
5. Asigne valor a las observaciones.
6. Elabore el informe de resultados del nivel de dominio determinado por
competencia y por participante.
Para asignar valor a las observaciones, el entrevistador toma notas de lo relevante

de cada competencia analizada. Luego, se guía por una escala de valores para
definir el nivel de dominio observado, como se puede ver a continuación.
Puesto: Jefe de ventas
Nombre del candidato(a): ....................................................... Fecha: ..................
Nombre del evaluador: .......…………………................................................................
Puesto del evaluador: ........………………….................................................................
Evalúe los siguientes factores y competencias, use como guía las especificaciones
del perfil de puesto que se presentan y califique el nivel de dominio o compatibilidad
con el perfil, según la siguiente escala:
1 No aceptable 2 Aceptable
3 Cumple requerimiento 4 Supera requerimiento

Experiencia 1 2 3 4 Promedio
Especialización.
Relación con la carrera laboral.
Relación con la visión personal.
Formación y conocimientos. Promedio

Tendencias, prácticas y enfoques
Conoce las prácticas, tendencias o enfoques de una
carrera o área profesional en particular supervisión
y ventas.
Mercado/entorno
Conoce el mercado o entorno donde se
desenvuelve el negocio/actividad.
Mercado de la construcción.
Productos y servicios
Conoce los productos y servicios de la
organización.
Aplicación de destrezas. Promedio
Control de operaciones
Establece, aplica, modifica y mejora las acciones
para que se desarrolle un proceso.
Juicio y toma de decisiones

Valora los costos probables y los beneficios de una
acción potencial.
Manejo de recursos humanos
Motiva, desarrolla y dirige personal mientras
trabajan e identifica a los mejores en la realización
de un trabajo.
Competencias conductuales. Promedio
Precisión
• Aspira a metas que son posibles o alcanzables.
Es respetuoso en su comunicación o discurso.
Domina sus impulsos en situaciones extremas.
Se esfuerza por mantener y formar hábitos
positivos.
• Es aceptado y respetado por los demás.

Experiencia 1 2 3 4 Promedio
Influencia
• Influye en la toma de decisiones de otros o del
equipo.
• Inspira a otros al cumplimiento de las normas.
• Crea sinergia grupal a partir de su persona.
• Compromete a los miembros del equipo a
realizar una tarea.
• Motiva a otros positivamente en momentos de
crisis.
Servicio
• Se interesa por conocer las necesidades de los
clientes.
• Anticipa acciones para aumentar la satisfacción
del cliente.
• Comprende el punto de vista de los clientes.
• Está atento a buscar oportunidades para mejorar
el servicio que presta.
• Concilia con el cliente para resolver problemas.
Intereses personales. Promedio
Compatibilidad con el puesto de trabajo.
Concluir la entrevista dando al candidato la oportunidad de exponer sus dudas o

realizar preguntas relacionadas con la relación laboral.
Comentarios del evaluador:
Recomendado para el puesto Sí No
Nombre: Firma:
Es posible encontrar catálogos de preguntas para evaluar competencias, como

los libros de entrevista por competencia de Martha Alicia Alles o las propuestas
que se encuentran en Internet, como la de Cristina Mejías en el enlace:
http://goo.gl/0zzg6d

Entre las principales ventajas que ofrece esta metodología están:
• Provoca la evidencia de comportamientos reales.

• Está enfocada en evaluar comportamientos de competencia y no en verificar
información.
• Permite profundizar en aspectos relevantes para el puesto de trabajo.
• Al utilizar una guía se estandariza la entrevista para todos los participantes.
También se debe considerar que:
• Los evaluadores deben recibir capacitación para guiar la entrevista.

• Los aspectos técnicos deben ser evaluados por un experto.
• La entrevista debe apoyarse en la verificación de datos en otras partes del proceso.
• Los resultados, como en toda entrevista, están sujetos a la objetividad del
evaluador.
1.1.3 Pruebas de trabajo
Los métodos para la evaluación de actitudes o personalidad se consideran subjetivos,

puesto que, no toman en consideración intereses, motivos, valores, rasgos de
personalidad y otros aspectos que influyen en el comportamiento y provocan
conductas determinadas.
Es importante considerar que el ser humano es integral, por lo que aún sus
competencias técnicas y básicas están influidas por el contexto y por las
características propias de la personalidad. Sin embargo, los métodos que evalúan
competencias técnicas, por lo general, tienen mayor aceptación y se consideran
objetivos, porque estas conductas o competencias son observables y dejan
evidencias de fácil medición.
Las organizaciones no solo se valen de pruebas de habilidades estandarizadas

para medir los conocimientos y habilidades específicas o el dominio de competencias
técnicas. Además, observan la capacidad que posee una persona para aplicar sus
conocimientos y habilidades en un contexto laboral determinado. Para esto se
aplican las pruebas de trabajo que no son ajenas a la influencia de las competencias
conductuales.
Las pruebas de trabajo son evaluaciones en las que se integra a la persona a un

contexto laboral controlado o simulado, durante un período, para observar cómo
aplica las competencias que domina.
Para su implementación es necesario contar con un experto que domine la competencia

a evaluar o que tenga el conocimiento mínimo para supervisarla. Generalmente,
ese papel lo desempeña el jefe inmediato de la persona que ocupará esa posición.

Es común que se solicite la colaboración de personas que ocupan una posición

similar en la organización. Esta evaluación es un ejercicio dentro de la metodología
de assessment center.
NOTA: Vea en la plataforma la presentación sobre “Pruebas de trabajo” como parte

de la metodología de Assessment center.
1.1.4 Evaluación 360°
Esta metodología más que evaluar, tiene como objetivo la retroalimentación. El nivel
de competencia de la persona es analizado por diferentes evaluadores, quienes la
han observado desde diferentes contextos o perspectivas.
Se le llama 360° porque los evaluadores o informantes rodean al evaluado desde

diferentes niveles jerárquicos o puntos de relación, como se ejemplifica a
continuación:
Jefe
Clientes
Colegas
360°
Autoevaluación
Personas que supervisan

En esta metodología, los evaluadores son personas que tienen alta relación laboral
con el evaluado, proporcionan evidencias de su desempeño que pueden indicar el
nivel de las competencias que han sido definidas.
Moreno recomienda utilizar esta evaluación para el análisis del desempeño de

personas con puestos gerenciales o directivos. No la recomienda para puestos
administrativos u operativos, porque demanda que todos los evaluadores posean
las competencias para evaluar y para emitir juicios basados en indicadores de
desempeño.
Esta metodología se fundamenta en dos premisas:
• La retroalimentación es necesaria para el cambio de conducta.

• La forma de medir la conducta es a través de la percepción de otros.
Esta evaluación es enriquecedora, porque el evaluado recibe información desde

diferentes enfoques. Esto le ayudará a adaptarse a las demandas que recibe de
su entorno de trabajo. La retroalimentación es necesaria para evitar que existan
represalias.
Para implementar esta evaluación, se debe analizar si la empresa está preparada o

cuenta con los recursos necesarios para su implementación; aspectos como contar
con competencias laborales definidas y el tipo de cultura, deben ser analizados.
Moreno, presenta un perfil empresarial para ilustrar las características culturales que
debe poseer una organización para implementar la metodología de 360°.
Polo bajo Polo alto

Poca distancia de Mucha distancia
1 2 4 5 6 7 8 9 10
poder de poder
Cultura Cultura
1 2 3 5 6 7 8 9 10
individualista colectivista
La alta dirección, La alta dirección,

generalmente, se generalmente,
1 2 3 4 5 6 7 8 10
compromete poco se compromete
mucho
Organización
Estabilidad
atravesando
1 2 3 4 5 6 7 8 10 estructural de la
un período de
organización
cambios intensos

Polo bajo Polo alto

Los programas de
Las iniciativas de
recursos humanos
RH han estado
han carecido de 1 2 3 4 5 6 8 9 10
lideradas por un
un dueño del
dueño del proceso
proceso
El personal
El personal
es escéptico
ha mostrado
ante cualquier 1 2 3 4 5 6 7 8 10
aceptación a las
iniciativa de
iniciativas de RH
recursos humanos
Filosofía incipiente Filosofía amplia

sobre el desarrollo 1 2 3 4 5 6 8 9 10 sobre el desarrollo
humano humano
Bajo nivel Alto nivel

educativo de educativo de
1 2 3 4 5 6 7 8 10
los informantes los informantes
potenciales potenciales
Poca disposición a Conciencia sobre

solicitar el apoyo la conveniencia
1 2 3 4 5 6 7 8 10
de un consultor del apoyo de un
externo consultor externo
Fuente: Moreno, p. 25 (2005).
El informe de desempeño puede aplicarse con diferentes objetivos:
• Desarrollo de competencias.
• Análisis de la cultura, tipo de liderazgo y la interacción de equipos de trabajo
(es efectiva en empresas con estructuras orgánicas).
• Evaluación del desempeño.
• Promoción y compensación.

Si una organización decide aplicar esta metodología, debe realizar las siguientes
fases:
Preparación
Diseño de instrumentos
Recopilación de la información
Análisis de resultados
Retroalimentación
A. Preparación
• Sensibilizar la cultura organizacional.

• Definir las competencias conductuales a evaluar, se recomienda entre 5 y
10, porque al evaluar por comportamientos, se puede llegar hasta 50 o 60
preguntas.
• Seleccionar a los evaluadores, cuidando que hayan suficientes evaluadores
como para que se resguarde la identidad del mismo. Los evaluadores
deben tener como mínimo un grado técnico universitario para asegurar la
competencia analítica que se requiere.
• Verificar que se cuente con los recursos necesarios para la capacitación de
evaluadores, los medios para el manejo de la información y el tiempo para
evaluar y retroalimentar.
B. Diseño de instrumentos
• Evitar exceder de 60 preguntas.

• Utilizar escalas de valoración que permitan establecer brechas de dominio.
• Evaluar únicamente un comportamiento a la vez.
• Basar la evaluación principalmente en las competencias conductuales
ya que los aspectos técnicos solo los puede evaluar un experto o el jefe
inmediato que tiene informe y ha dado seguimiento al cumplimiento de los
indicadores.
• Utilizar medios que estén al alcance de todos los evaluadores, por ejemplo,
copias impresas o digitales por medio de Internet.
• Asegurar el resguardo de la identidad del evaluador ante el evaluado.

Ejemplo
Instrumento de evaluación
Puesto: jefe de ventas
Nombre del colaborador:
Período de análisis:
Fecha de análisis:
Tipo de evaluador:
Autoevaluador Jefe inmediato Colaborador Colega Cliente
Nombre y puesto del evaluador:
Instrucciones: a continuación, se listan los comportamientos esperados en cada

competencia conductual priorizada para el puesto a analizar a la par de cada
comportamiento se encuentra un cuadro D en el cual debe indicar el nivel de
dominio que ha observado.
Utilice la literal que corresponde según la escala de respuestas que se presenta.
El evaluador, podrá rectificar la calificación en el cuadro R.
A B C D
Demuestra Demuestra Parcialmente No demuestra
Dominio un dominio dominio de la demuestra dominio de la
(D) superior de la competencia. dominio de la competencia.
competencia. competencia.
Servicio D R Competitividad D R
Se interesa por conocer las Determinado en el alcance de
necesidades de los clientes. sus metas.
Comprende el punto de vista de Muestra interés por conocer
los clientes. mejores prácticas para aplicarlas.
Está atento a buscar Aporta tiempo y recursos propios
oportunidades para mejorar el para alcanzar los objetivos.
servicio que presta.
Concilia con el cliente para Decide con prontitud para
resolver problemas. optimizar el tiempo.
Busca nuevas formas de mejorar Tiene claridad en las metas que
el servicio. quiere lograr.

C. Recopilación de la información
El administrador de la evaluación recopila los formatos de cada evaluador y los

integra en un informe, enfocado en retroalimentar el desempeño de la persona.
Detalla el nivel de dominio de cada comportamiento, plantea comparaciones
entre los diferentes informantes y entre la autoevaluación y la evaluación
integrada de evaluadores.
D. Análisis de los resultados
El resultado del análisis surge de la información recopilada. Se debe detallar el

nivel de dominio de los comportamientos evaluados junto con las percepciones
que manifestó cada informante. Asimismo, la coincidencia o brecha que exista
entre la autoevaluación de la persona con la evaluación del desempeño aplicada.
A partir de esto se toman decisiones para elaborar un plan personalizado, para
mejorar o fortalecer el desempeño del talento.
E. Retroalimentación
Este es el punto culminante del proceso, porque se cumple el objetivo, por lo

tanto, se le confía a un experto dirigir el proceso o al gestor del talento humano,
para informar al evaluado sobre los resultados y enfocarlo a verlos como una
oportunidad de conocer la satisfacción de los clientes internos y externos, para
reenfocar sus acciones con el fin de potencializar su talento y el valor que este
agrega a la organización.
Actualmente, esta es la metodología más utilizada en las empresas de alto

desempeño, porque aporta grandes ventajas, como:
• Retroalimentación desde diferentes enfoques del entorno laboral.

• Aplicación a diferentes procesos de la gestión del talento.
• Favorece la cultura organizacional.
• Utiliza instrumentos estructurados que favorecen la estandarización.
• Se orienta a analizar a la persona y no solo los resultados.
• Favorece el establecimiento de planes de acción integrales.
Las desventajas del método se centran en tres puntos principales:
• La organización debe tener una cultura abierta y con una comunicación

efectiva para manejar eficientemente la retroalimentación.

• Se debe orientar al evaluado a aceptar la información como retroalimentación

enriquecedora y no como un bombardeo de críticas de todos los que le rodean
en el trabajo, ya que eso afectaría la cultura.
• El costo y esfuerzo administrativo es alto, ya que se maneja mucha información.
En diferentes organizaciones se ha presentado esta evaluación como un informe

¿Sabía que? del desempeño, en que el trabajador realiza primero la autoevaluación
presentándola a su jefe como un informe de trabajo del período que se está
evaluando.
El jefe ratifica o rectifica los resultados, en una reunión de retroalimentación

en la que ambos analizan cada indicador o comportamiento que es evaluado.
Así hay mejor apertura del trabajador para recibir la retroalimentación, ya que
recibe la información como una revisión de su desempeño y no una evaluación
de su persona.
1.1.5 Matriz de desempeño
Es una herramienta de medición utilizada para la gestión del desempeño,

mediante el seguimiento continuo del cumplimiento de los resultados del puesto.
Utiliza como parámetro los indicadores de desempeño. Al igual que la evaluación
360°, su objetivo es la retroalimentación laboral.
La matriz de desempeño sustituye la evaluación de desempeño tradicional, que

muchas veces solo representa una carga administrativa. Wilk, citada por Moreno
(2005) afirma que los métodos que favorecen la retroalimentación laboral están
remplazando los sistemas tradicionales. Esta retroalimentación propicia que las
personas se comprometan con la organización a autogestionarse.
Este sistema de retroalimentación se basa en que, para lograr los resultados las
personas deben actuar; su actuación despliega una serie de comportamientos o
acciones indispensables para llegar al logro. Este se define por los indicadores que
señalan la meta a alcanzar.
La medición es individual y no se realiza como un evento aislado. Su frecuencia

depende de las metas del puesto de trabajo.

La matriz de desempeño llama a los comportamientos o acciones: tareas de ruta

crítica, las cuales deben ser comportamientos observables que puedan medirse.
Con base en los resultados de la medición de estos comportamientos, se deben
generar las condiciones, para mejorar el nivel de competencia y mantenerlo. A esto
se le llama: gestión del desempeño.
Generalmente, se utiliza la matriz de desempeño para medir competencias técnicas,

pero puede aplicarse también para la medición de las conductuales. Según Jericó, las
actitudes impactan los resultados de trabajo más que las habilidades mismas.
La matriz de desempeño tiene tres elementos básicos:
• Tareas de ruta crítica.

• Indicadores de desempeño.
• Frecuencia de medición.
Ejemplo
Tareas de ruta Indicadores o metas Frecuencia de

crítica medición
Visitas efectivas (porcentaje de

Visitar clientes visitas realizadas, en relación a Mensual
las programadas).
Meta de ventas (porcentaje de

Vender el
ventas realizadas, en relación a Mensual
producto X
la meta).
La matriz también se aplica para evaluar grupos, organizaciones, procesos o

proyectos. Aunque, para analizar el desempeño de una unidad o grupo, es necesario
conocer el nivel de los puestos individuales.
La clave para el éxito del método es la determinación de los indicadores, estos

pueden ser de calidad, tiempo servicio, cantidad, volumen, credibilidad y costo o
precio, entre otros.

La metodología para elaborar la matriz de desempeño se realiza de la siguiente

forma :
Procedimiento
1. Analice la misión del puesto para enfocarse

en evaluar las tareas que lo favorezcan.
2. Derive el principal resultado del puesto o

propósito principal del puesto.
3.
Establezca indicadores y metas para medir el
resultado del puesto de trabajo, en relación
con la forma en que se medirá el cumplimiento
del propósito principal.
Establezca las tareas de ruta crítica: los
4. comportamientos o acciones necesarias,

no opcionales, que se deben realizar para
alcanzar esas metas.
5.
Seleccione las tareas de ruta crítica, las más
importantes para el resultado, dos o tres que
son esenciales para lograr el resultado.
6.
Establezca los indicadores y las metas de las
tareas de ruta crítica. Únicamente establezca
para las más importantes.

7.
Pondere los factores de medición con la
frecuencia que fue indicada para evaluar si
se cumplió o no el objetivo.
8.
Retroalimente el desempeño: establezca
con la persona planes de acción que
favorezcan la mejora.
Actualice la matriz periódicamente: cada
9.
vez que dé seguimiento a los resultados se
retroalimenta el desempeño y se fortalece la
comunicación con la persona y el compromiso
de esta por mejorar.
Lo positivo de este sistema es la retroalimentación constante y más que una

evaluación es un monitoreo constante del desempeño, que se enfoca en evaluar
aquellas acciones o comportamientos críticos para alcanzar los resultados y no
aquellos de bajo impacto, puntualizando así, las acciones y haciendo eficiente
la gestión del desempeño, incentivando el actuar que va a impactar. Apoya los
sistemas de medición como Balance Scorecard.
Balance Scorecard es la principal herramienta metodológica que traduce la

estrategia en un conjunto de medidas de la actuación, las cuales proporcionan
¿Sabía que?
la estructura necesaria para un sistema de gestión y medición.
Fuente: http://goo.gl/kxP0M0
Referencia gráfica en: http://goo.gl/SWOaul
Sin embargo, es necesario supervisar que la retroalimentación sea efectiva para

que no se convierta en una carga administrativa. Además, se debe apoyar de un
software que automatice la información y agilice el sistema.

1.1.6 Pruebas de habilidades y psicométricas
Las pruebas de habilidades y psicométricas son un conjunto de test que se aplica a las
personas para medir su desarrollo mental, habilidades, conocimientos, personalidad,
entre otros.
Las pruebas de habilidades se basan en operaciones intelectuales o manuales, de

selección o escritas. Constituyen una medida objetiva y estandarizada de muestras
del comportamiento, que indican el nivel de conocimiento o habilidad respecto a
una competencia.
Por ejemplo, se pueden citar las pruebas de inteligencia, que además de indicar el
coeficiente intelectual, proporcionan información sobre las capacidades y el nivel
de cultura general de una persona.
Las de personalidad son utilizadas para analizar los diversos rasgos de personalidad,
sean determinados por el carácter o por el temperamento. Son pruebas que formulan
preguntas destinadas a desencadenar comportamientos relacionados con las
competencias que se evalúan.
Rodríguez (1999) afirma que la tecnología psicométrica, permite obtener algoritmos

claros para definir una variable, establecer la forma de medición, validar la relación
de la medición con las construcciones mentales o con criterios externos, generar
cuantificaciones y obtener indicadores para la toma de decisiones.
Las pruebas de personalidad van desde las que definen las

tendencias de personalidad hasta las motivaciones, valores
y liderazgo, entre otras.
Por lo general, las pruebas son utilizadas en el

proceso de selección de personal, pero apoyan
otros procesos de gestión.
Se recomienda realizar matrices por puestos o

competencias, que relacionen las pruebas a
aplicar conforme lo que se desea evaluar.

Ejemplo
De una matriz por puesto:
Pruebas de Pruebas de
Honestidad
personalidad inteligencia
Puesto 16 PF MOOS Terman Wonderlic AMITAI
Director general X X
Director de gestión del
X X X
talento humano
Director de comercialización
X X X
de tiendas
Gerente financiero X X X
Gerente de tienda X X X
Coordinador de
X X X
reclutamiento y selección
Asistente de compras e
X X X
importaciones
Coordinador de gestión de la
X X X
calidad
Asesor de ventas de mayoreo X X X
Asesor de sala de ventas X X X

Administrador de turno de
X X X
producción
Administrador de bodega X X X
Administrador de créditos X X X
Comprador de materia prima X X X
Auxiliar de contabilidad X X X
Secretaria recepcionista X X X
Granulador X X X
Operador de montacarga X X X
Auxiliar de tesorería X X X

Las ventajas de las pruebas son la estandarización, el bajo costo, la amplia gama
existente en el medio para evaluar las diferentes competencias. Sin embargo, han
sido criticadas porque su nivel de productividad es bajo y muchas veces no están
adaptadas al contexto cultural y educativo de la persona a la que se le aplican.
1.2 Retroalimentación
La retroalimentación, conocida también por su nombre en inglés feedback,

significa: ida y vuelta o retroalimentación. Se refiere al proceso de compartir la
percepción sobre el desempeño de una persona o un equipo de personas, con la
intención de recabar información para analizar los aspectos positivos y negativos
en relación con el logro de los resultados y el desarrollo del talento humano.
La retroalimentación no se debe limitar a una sola vía, como tradicionalmente se

ha practicado, debe ser pluridireccional, es decir, tanto entre colegas, como en
el escalafón jerárquico, donde debería darse en varios sentidos, de arriba para
abajo y de abajo para arriba. El ideal es que se pueda retroalimentar el desempeño
desde las diferentes perspectivas en que se expone. Como mínimo debe realizarse
continuamente entre la persona que aporta su talento y quien lo supervisa, para
que se favorezca la mejora continua.
Para que la retroalimentación se reciba con mayor apertura, se deben llevar a cabo
pasos previos, como la instrucción, la formación y la evaluación, para así propiciar
una retroalimentación efectiva.
Instrucción
Formación Retroalimentación
Evaluación

1.2.1 Instrucción
La persona debe recibir la información general de la empresa, especialmente,

su filosofía, los objetivos, procesos y criterios bajo los cuales será evaluado su
desempeño.
Se le debe informar sobre las políticas y normas que delimitan su actuar, como
horarios, documentación, equipo de trabajo, fechas de entregas, entre otros.
1.2.2 Formación
Es la capacitación y el desarrollo que la organización le ofrece para fortalecer o

adaptar el talento a las necesidades específicas del trabajo, especialmente en aquellas
áreas particulares de la organización, como por ejemplo, el sistema de software que
se maneja, el sistema de documentación, las metodologías administrativas que se
aplican.
1.2.3 Evaluación
Debe ser parte de la supervisión constante y del análisis de los resultados que la
persona ha obtenido en los diferentes objetivos. Además, se evalúa su comportamiento
y la medición de indicadores de desempeño.
Los tres pasos anteriores son el fundamento a la retroalimentación, porque la

persona conoce previamente sobre qué será evaluada y asistirá a una reunión de
retroalimentación con conocimiento previo de los temas a tratar y tendrá su propia
percepción de los resultados que ha obtenido.
Asimismo, quien brinda la retroalimentación conoce los aspectos puntuales sobre

los cuales reforzará o reorientará a la persona y se podrá guiar por los aspectos del
desempeño que competen y no, sobre juicios de valor personales.
El tener definidos los puntos en los que se retroalimentará a la persona es importante;

para ello, es necesario utilizar guías que definan la información que se comunicará.

• Se debe contar con los resultados obtenidos de la evaluación por competencias

que se aplicó, para limitarse a los comportamientos o indicadores evaluados y no
dejarse llevar por otros aspectos que no se relacionen con el puesto de trabajo.
• Es recomendable tener un formato guía para registrar los acuerdos y las

conclusiones a las que se llegaron en la retroalimentación, por ejemplo:
Entrevista de retroalimentación
Nombre: ……………………….......................................................................................................
Puesto: ………………………..........................................................................................................
Nombre y puesto del responsable de retroalimentación: ………...................................

....................................................................................................................................................
Retroalimentación: esta información debe registrarla el representante de la
gerencia de gestión del talento, jefe o supervisor, en conjunto con la persona
evaluada, indicando en cada una de las áreas la información que se solicita, de
acuerdo al desempeño observado durante el período.
Áreas de fortaleza del desempeño:
Áreas de oportunidad de mejora:
Áreas en que requiere capacitación:
Objetivos para la mejora Indicador Fecha de seguimiento
Fecha de retroalimentación: ……………………….............................................
Firma de persona evaluada: Firma del responsable:

Durante la retroalimentación, como en todos los pasos que le anteceden, la

participación de la persona evaluada es un aspecto determinante para el éxito.
Bedodo y Giglio (2006) consideran que las conductas motivadas son aquellas en las
que la persona participa para evaluarse como competente en relación con el contexto
laboral. También afirman que la retroalimentación que obtiene la persona acerca de
sus acciones impacta su percepción de competencia y su capacidad de reorientarla
a nuevas metas y la mejora. Además, que las actividades que provocan la percepción
de la competencia, como la retroalimentación, aumentarán la motivación intrínseca,
mientras que las que provocan la percepción de incompetencia la reducirán.
Por lo tanto, es importante retroalimentar el desempeño por medio de una

motivación positiva, señalando primero las fortalezas de la persona, las áreas en que
tiene oportunidad de mejorar (no debilidades), la capacitación que se recomienda
(como parte de su desarrollo) y las acciones u objetivos a alcanzar con el apoyo de
la organización (como parte de su desarrollo). De esta forma, se podrá tener una
respuesta más favorable de la participación de la persona en su propia mejora.
Recomendaciones para una retroalimentación efectiva:
• Debe ser un proceso continuo y no un evento aislado. Debe evaluar y retroalimentar

continuamente, para que cuando se dé una entrevista de retroalimentación la
información no sea sorpresiva, sino un resumen del período que se analiza.
• Evite los sesgos afectivos que restan credibilidad al proceso. Esto lleva a ser crítico
o permisivo con la persona, afectando la equidad interna.
• Evite discutir en el momento de la retroalimentación de desempeño sus efectos
en salarios, ascensos, promociones, bonificaciones, incentivos, entre otros.
El objetivo es la comunicación y el establecimiento de estrategias para la mejora.
• Fundamente la información en resultados concretos de lo que evaluó y no en
juicios personales.
Recomendaciones para la entrevista de retroalimentación:
• Inicie con los resultados positivos, enfocándose a las áreas de fortaleza.

• Exprésese en términos de resultados y de comportamientos definidos en el perfil
de puesto y no en juicios personales.
• Sea específico respecto a las áreas de oportunidad de mejora (debilidades) y
sugiera las conductas y estrategias que conduzcan a los resultados deseados.
• Defina los objetivos o metas para mejorar y el tiempo para su cumplimiento y
revisión.
• Permita a la persona evaluada participar en la definición de soluciones y metas
para la mejora.
• Evite asumir un papel de juez, sea un guía para orientar las acciones.

2. Integrar el talento humano

La dinámica del sistema organizacional demanda la interrelación de todos los
componentes que generan el cumplimiento de la misión y visión, que se busca
alcanzar día a día. Como se analizó en la unidad 1, entre los componentes más
importantes está el capital humano, motor que mueve todo el sistema. Por lo tanto,
integrar el talento humano es un paso fundamental para que esa dinámica se dé
conforme a lo esperado y genere mejora continua.
Organizar
• Reclutamiento
• Selección
Auditar Integrar
Competencias
Retener Recompensar
Desarrollar
La integración del talento humano se refiere a la selección de personas para

desempeñar los puestos definidos y conformar los equipos de trabajo; no solo
abarca la integración de nuevas personas, sino que permite que las ya existentes
en la empresa, se integren a las nuevas demandas mientras se les facilita el
aprovechamiento de oportunidades de desarrollo dentro de la organización.
La integración del talento se enfoca en captar a la persona que aportará valor al

desarrollo de los procesos y en captar la atención de personas que han desarrollado
competencias compatibles con las que se definen como necesarias en la
organización.
El proceso para ubicar a la persona clave para ocupar una posición, se ha

profesionalizado cada vez más y ha demandado creatividad de los gestores del
recurso humano, para detectar el talento en los lugares donde se manifiesta.

Jericó (2008), propone las acciones clave que se deben considerar para atraer e
integrar talento. Entre estas se pueden mencionar:
Se debe brindar especial atención a definir

qué es lo que la organización ofrece para
atraer y mantener el talento humano.
De acuerdo con las condiciones del puesto de
trabajo, será la persona que se debe integrar,
considerando que exista una contratación
gana-gana, para que en ambas partes se
Preparar una oferta atractiva agregue valor con la nueva relación laboral.
Si una organización quiere atraer personas con

un nivel de competencia alto, debe ofrecer las
condiciones para compensar ese valor, de lo
contrario, se puede integrar la persona pero
no retenerla y esto se considera un fallo en el
proceso de selección.
Organizaciones de primera línea orientadas

a reclutar talento humano en contextos como
competencias deportivas (por ejemplo, la
maratón de Boston), páginas de Internet
que proponen ejercicios de retos mentales,
bibliotecas, exposiciones o ferias de tecnología,
entre otras.
Esto lo hacen pensando que las personas que

Reclutamiento creativo participan en estos lugares generalmente, están
actualizadas, tienen actitudes que favorecen la
autoformación e iniciativa, buscan el desarrollo
integral y buscan contextos para ampliar o
aportar su talento. Especialmente, saben que
pueden captar en esos lugares, personas con
competencias conductuales que son difíciles
de formar en la organización.

El proceso de integrar personas debe ser ágil y

flexible, enfocado en métodos de evaluación
del talento humano que tienen mayor grado
Utilizar tecnología confiable de predicción de la conducta (ver tema 1
de esta unidad), según el puesto que se va
a evaluar. Los más recomendados son el
assessment center y la entrevista conductual.
Aunque para asegurar la calidad de un

proceso es importante la estandarización, no
se debe olvidar que es necesario adaptar los
procesos a circunstancias extraordinarias,
Procesos flexibles y ágiles como la escasez de talento humano, los
compromisos laborales de los candidatos
con otras empresas, la competencia con
otras empresas por captar el talento, las
necesidades de servicio emergentes, entre
otras.
Se recomienda evaluar, como una primera

opción, el brindar la oportunidad de
desarrollo al personal interno, permitir que
las personas que ya forman parte de la
organización, se propongan para puestos
que favorezcan su carrera laboral, esto
Desarrollo interno no solo minimiza los costos de selección,
sino que motiva al personal creando un
clima laboral que favorece el desempeño.
En las organizaciones de éxito, muchas
veces se escuchan aciertos como este:
para nombrar al nuevo gerente general se
contrató un nuevo técnico administrativo.

Oferta atractiva
Reclutamiento creativo para
Flexibilidad
Desarrollo interno Integrar personal

competente
2.1 Reclutar talento humano
Son todas las actividades realizadas en la búsqueda y atracción de los solicitantes

de trabajo que cumplen con los requisitos mínimos establecidos para un puesto
vacante.
El objetivo del reclutamiento es facilitar la selección de personal al reunir una

cantidad aceptable de candidatos.
2.1.1 Identificación del talento humano
Para identificar el talento buscado se debe hacer pública la oportunidad de trabajo

en los medios consultados por las personas que pueden poseer ese tipo de talento.
Por ejemplo, si son ejecutivos se utilizan revistas de negocios, prensa, páginas de
Internet; pero si es personal operativo se utiliza la radio, afiches, clasificados de
prensa, entre otros. Incluso si se selecciona una empresa de reclutamiento, se debe
seleccionar aquella que esté especializada en reclutar el nivel de puesto que se
busca.
La publicación del reclutamiento debe incluir las competencias requeridas, para que
las personas se identifiquen y, desde ese primer contacto, verifiquen su compatibilidad
con la empresa.
Otra función del reclutamiento es la demanda de documentación que reduzca

la inversión de tiempo y de recursos en la verificación de requisitos y de la
documentación como currículo, certificados de educación y experiencia, certificados
de competencia, evidencias de desempeño, cartas de recomendación, constancias
legales, entre otras.

2.1.2 Reclutamiento
Se inicia con la requisición de personal, que debe contener la información complementaria

del descriptor y el perfil de puestos para guiar las acciones de captación. Es importante
incluir la fecha en que se recibe el requerimiento y el de la contratación de la persona
seleccionada para medir el tiempo de duración del proceso.
Ejemplo
Formato para requerimiento de personas
Fecha:
Nombre del puesto:
Origen de la vacante:
Puesto nuevo: Plaza nueva: Ascenso: Rotación:
Sustitución por despido: Sustitución por renuncia:
Nombre de la persona que se sustituye:

Nombre de solicitante:
Propuesta de candidatos internos

Nombre del trabajador:
Puesto del trabajador:
Nombre del trabajador:

Puesto del trabajador:
Característica especial de experiencia o conocimientos que debe poseer el

candidato:
Autorizaciones
Firma del solicitante:
Fecha de recibido en Gestión de talento:
Fecha de contratación:

Las fuentes de reclutamiento más utilizadas son:
Personal interno: Banco de datos:

Verificar el plan de sucesión Consultar la información de
para dar oportunidad de personas que se han postulado
desarrollo. en otros procesos de selección o
en bancos de datos de empresas
reclutadoras.
Organizaciones educativas:
Publicar en los medios de
universidades, academias, escuelas
técnicas o cualquier organización
educativa que forme las competencias Empresas de reclutamiento:
que desean contratarse. Ofrecen el servicio de contactar
candidatos que poseen las
competencias requeridas,
para que en la organización
solamente se haga la selección
final. Es importante verificar
que las técnicas de evaluación
por competencias utilizadas
Empresas de servicios temporales: sean confiables.
Cuando se requieren personas
que pueden ser subcontratadas,
especialmente si son para proyectos
o temporadas altas de actividad.
Se diferencian de las empresas
reclutadoras, en que estas realizan
una intermediación sin adquirir
ninguna relación laboral con
el trabajador, mientras que las
empresas de servicios temporales Las organizaciones comunitarias:
son los que tienen la relación laboral Que pueden ser de tipo deportivo,
contractual con las personas. cultural o religioso. Constituyen
una fuente de talento humano que
puede caracterizar una conducta
específica.

2.1.3 Publicar el reclutamiento
Para publicar las plazas vacantes se pueden utilizar diferentes medios, como:
• Comunicación oral (personal o telefónica).

• Comunicación escrita (carta, memorando o boletín).
• Anuncio radial.
• Aviso de prensa.
• Difusión en Internet.
Antes de publicar un anuncio en un medio de comunicación masiva, se deben

considerar asuntos como:
• Segmento del mercado laboral al cual se desea hacer llegar el mensaje.

• El texto del anuncio.
• El medio en que se va a publicar.
• El número de veces que se divulgará.
• Fechas de publicación.
Los aspectos importantes que deben incluirse en la publicación son los siguientes:
• Identificación del puesto.

• Objetivo principal.
• Identificación o descripción del tipo de empresa.
• Competencias requeridas (contratables).
• Documentos requeridos.
• Beneficios.
• Forma de contactar a la empresa.
Se debe considerar que por ser un medio de publicación debe cuidarse la imagen de
la empresa y no hacer ofrecimientos que no se pueden cumplir, para evitar conflictos.
También se deben evitar requerimientos relacionados con género, raza, religión o
cualquier referencia que pueda implicar discriminación social.
Ejemplo de reclutamiento en Internet:
• http://goo.gl/6FAyCO

Ejemplo
Anuncio de reclutamiento en medio escrito
Jefe de ventas
Empresa: comercializa productos de construcción

Fecha publicación: 18/07/2012
Fecha límite: 30/07/2012
Descripción:
Somos una empresa líder en la comercialización de productos de construcción a
nivel internacional, seleccionaremos un profesional que posea pénsum cerrado en
mercadeo, ventas o afines. Con una experiencia no menor de tres años como supervisor
de ventas o coordinador de ventas en empresas del sector de la construcción o afín.
Será responsable de la supervisión de un grupo de vendedores asignados a un área

geográfica; de la elaboración de planes de ruta y estratificación de mercados; de la
supervisión del cumplimiento de presupuestos; de la elaboración y ejecución del
plan de ventas anual.
Mantiene contacto permanente con clientes y dirige el equipo humano en relación

con el logro de los presupuestos o metas de ventas de su área.
Requisitos:
Competencias requeridas: precisión, influencia, servicio, competitividad, empatía,
inspección de productos, juicio y toma de decisiones, administración del recurso
humano y control de operaciones.
Documentos:
Constancias de estudios, cartas de constancia laboral, solvencias legales y hoja de
vida.
Beneficios:
Salario base más comisiones y bonificación de productividad. Salario promedio
competitivo. Prestaciones de ley.
Contáctenos a: gestiontalento@casasfuertes.est o a los teléfonos 333222443 y

222244432. Brindamos a todos los candidatos, absoluta confidencialidad.

2.2 Seleccionar talento humano
De acuerdo con Chiavenato (2009), la selección del talento humano es el proceso

por el cual una organización selecciona, entre una lista de candidatos, a la persona
que posee las competencias requeridas, de acuerdo con las condiciones del mercado.
Cuando han concluido las actividades de reclutamiento y se cuenta con los candidatos
preseleccionados, se debe proceder a conocer y evaluar a cada uno de estos y decidir
quién de ellos será el que integrará el puesto de trabajo vacante.
Por la poca oferta de trabajo, las personas tienden a buscar y a aceptar trabajos en
donde es poco o nada aprovechado su talento, esto provoca desmotivación. Por lo
tanto, baja en el desempeño, lo que genera alta inversión en capacitación y reproceso
de selección.
Es importante elegir adecuadamente las metodologías con las que se evaluará a

las personas para identificar con mayor precisión sus competencias de dominio.
Una buena selección hará que se pueda aprovechar al máximo el talento de la
persona y que ella se sienta realizada de aportar valor a la organización.
2.2.1 Retos ante la selección del talento humano
Algunos estudios señalan que la principal causa de desmotivación en los

trabajadores es la subutilización del talento.
En estas condiciones el seleccionador de personal enfrenta diferentes retos entre los

cuales se pueden mencionar:
• Identificar los talentos naturales de los candidatos.

• Evaluar las competencias complementarias de los candidatos.
• Darle prioridad a los candidatos cuyos talentos naturales son exigidos directamente
por el cargo y que demuestren tener competencias compatibles con los requisitos
genéricos de la empresa.
• Descartar a los candidatos con características de personalidad indeseables como
deshonestidad y deslealtad, entre otras.
• Evitar las decisiones basadas en la primera impresión de los candidatos o sobre
el promedio de los resultados de las pruebas administradas.
• Enriquecer la mezcla de talentos necesarios para optimizar la productividad
laboral.

2.2.2 Objetivo de la selección del talento humano
La selección tiene como objetivo el pronóstico de las características actuales y

potenciales de los candidatos e integrar al que mejor se acople a las condiciones
del puesto y de la empresa, de tal manera que se pueda esperar una alta satisfacción
del empleado y agregar valor a la organización. Se trata entonces de lograr la mayor
compatibilidad entre el talento humano y los requerimientos de la organización.
El orden de aplicación del proceso de selección dependerá del tipo de puesto; sin
embargo, hay una serie de pasos necesarios para identificar el talento. Estos deben
aplicarse sin olvidar la importancia de la flexibilidad y la agilidad.
Análisis del puesto: se debe realizar con base en el

descriptor y el perfil. También debe realizarse un
mapeo del contexto donde se desempeñará, con
énfasis en las características del equipo de trabajo.
Análisis del currículo: junto con los documentos

que evidencian la historia del candidato, se deben
analizar desde la perspectiva de comprobar la
compatibilidad de esa historia como base para
enfrentar los nuevos desafíos y no solamente para
la verificación de requisitos. Dentro de este análisis
está la verificación de referencias laborales e
investigación socioeconómica.
Métodos de evaluación: deben integrar siempre la

entrevista conductual y en el caso de puestos ejecutivos
o los que impactan de forma directa en el cliente, se
recomienda aplicar el assessment center. Existen otros
métodos de apoyo como las pruebas psicométricas y
las de trabajo.

Entrevista con el jefe inmediato: seleccionando el o los

candidatos que reúnen los requisitos, el jefe inmediato
debe tener una entrevista, que más que identificar talento
técnico, será para verificar si la persona será compatible
al equipo de trabajo.
Entrevista de contratación: si es un candidato externo,

puede anteceder exámenes médicos, de confiabilidad
o entrenamientos especiales dirigidos a desarrollar
alguna competencia específica, como un idioma
(en el caso de los call center) una técnica de ventas,
(por ejemplo, empresas vacacionales de tiempo
compartido). Polanco, p. 19 -26 (2006).
El procedimiento mismo de selección se valida con la comparación entre las medidas

de los instrumentos de selección y los resultados de la evaluación del desempeño de
los candidatos seleccionados.
Es recomendable revisar el índice de rotación de personal, cuando este es igual

a cero, muestra un estado total de estancamiento de la organización, aunque por
otro lado, un índice de rotación demasiado elevado, reflejaría un estado de flujo
de personas tan alto que no podría asimilar y retener adecuadamente al personal
(sobre todo donde la especialización del personal es tan importante). Se calcula
con la siguiente fórmula:
(Ingresos + salidas /2) X 100

Media de personas que integran la empresa en el período a evaluar.

Ejemplo
En una organización, en los meses de enero a junio, se
han contratado 3 vendedores y se han desvinculado de
la empresa, por diferentes motivos, 4 vendedores de una
planta promedio de 22 empleados.
Para calcular el índice de rotación de personas se aplica la fórmula de la

siguiente manera:
(3+4/2) X 100 = 350

El resultado se divide entre la planta promedio
de los seis meses 350/22 = 15.90
Para analizar si el índice es alto o bajo, se deben determinar las razones de la

desvinculación y si la rotación ha permitido una estabilidad y desarrollo del
talento en la organización o supone una alteración de los sistemas.
En este caso, con base solo en el resultado de la fórmula, se puede concluir

que la rotación es aceptable, considerando la naturaleza del puesto y que las
vacantes están cubiertas en su mayoría.
2.2.3 Competencias objeto de la selección del talento humano
En el descriptor y perfil de puesto se encontrarán descritas competencias que son

necesarias para el puesto de trabajo, pero que, en muchas ocasiones, se van a
desarrollar dentro de la organización, por ejemplo, el conocimiento técnico del
producto. Por esto se deben identificar las competencias de entrada, por ejemplo,
los conocimientos, actitudes, aptitudes y experiencia básica que se requiere para
un desempeño competente.
Todas las tareas, para ser desarrolladas correctamente, demandan la aplicación de

conocimientos, conductas y habilidades, así como, el uso de herramientas y equipos.
Las competencias de entrada deben ser aquellas que deben dominar una persona
para iniciar el desempeño del puesto, al nivel de dominio básico requerido para
desarrollar una competencia dentro de la organización. Por ejemplo, en la empresa
comercializadora de construcción se requiere que el jefe de ventas utilice un software
para el seguimiento de los clientes morosos.

Es casi imposible que una persona externa lo domine sin entrenamiento previo por
parte de la empresa, porque fue diseñado específicamente para esta.
Por lo tanto, no se puede evaluar en el proceso de selección, pero sí es necesario

que la persona domine aplicaciones genéricas de manejo de bases de datos y
el dominio de estas sería su competencia de entrada, esta es entonces, objeto de
evaluación en el proceso.
Ejemplo
Competencias básicas de entrada:
• Manejar un vehículo de carga.

• Manejar las aplicaciones de Microsoft® Office®.
• Operar equipo de oficina.
• Dominar un idioma extranjero.

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Índice

1. Evaluar el talento humano 6

2. Integrar el talento humano 40

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 3

3. talento humano por

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 5

1. Evaluar el talento humano

La evaluación por competencias no es un paso más o un proceso independiente

6 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Muñoz (2007), acertadamente afirma que la evaluación no se enfoca en medir

La evaluación ayuda a definir el nivel de competencia de la persona, respecto

La evaluación por competencias es la aplicación de metodologías estructuradas

Asegurar el nivel de competencia de las personas se ha convertido en un requisito

La medición del valor que se agrega a la organización se debe establecer como

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 7

Las nuevas tendencias en este campo consideran que la evaluación de

Las nuevas metodologías difieren mucho de la evaluación tradicional, ya que

La evaluación por competencias moderna supera esos aspectos ya que la

Evaluación tradicional Evaluación por competencias

8 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Evaluación tradicional Evaluación por competencias

1.1 Metodologías de evaluación por competencias

Para medir el nivel de competencia de una persona se utilizan diferentes

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 9

El ser humano es complejo, mientras menos se observa o se tiene conocimiento de

Difícilmente se obtendrá una evaluación exacta del comportamiento de una

Vargas (1997) compara la capacidad predictiva de los diversos métodos de

Comparación de la capacidad predictiva de los métodos de evaluación:

Método de evaluación Correlación con el criterio

Pruebas de muestra de trabajo 0,54

Pruebas de habilidades 0,53

Test modernos de personalidad 0,39

Análisis de datos biográficos 0,38

Entrevistas no conductuales 0,05 – 0,19

Como el interés de la gestión del talento humano es asegurar el nivel de la competencia,

10 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Método Alcance Aplicación

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 11

Método Alcance Aplicación

Revise el ejemplo de descriptor y perfil de puesto que se presenta

Independiente del método de selección que se aplique, es importante enfatizar

1.1.1 Assessment center

Alfaro (2007) la describe como la metodología en la que, por medio de ejercicios

12 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

• Basado en análisis del trabajo.

Para la selección y elaboración de los ejercicios de simulación, se deben considerar

• Que genere los comportamientos que interesa observar.

Entre estos ejercicios están las

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 13

Entre estos se pueden mencionar:

Es importante evaluar si se cuenta con los recursos necesarios para desarrollar

14 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

1. Analice el puesto para determinar las competencias a evaluar.

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO 15

Ejercicio de assessment center para evaluar las competencias

El Comercial Feliz se dedica a la venta de materiales para decoración en un

El logro de presencia en la mente del consumidor asciende a un 27 %, basado

Durante los últimos 3 meses, se han registrado algunas quejas de clientes

16 GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

El personal del comercial es bastante entusiasta, comprometido y está

Describa brevemente las acciones que realizaría o propondría. Considere

Al finalizar, coloque el archivo en la plataforma, en el lugar indicado por su

• Alta fiabilidad porque se observa a la persona en situaciones que generan un