CERTAMEN 2 GESTIÓN DE PERSONAS II – SECCIÓN 01

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Profesor(a): Jaime Cereceda Zúñiga Puntaje Total: 100 puntos

Ayudante: Fernanda González del Pedregal Puntaje Obtenido:
Fecha: 1 de junio de 2023 NOTA:
Duración: 80 minutos

Pregunta 1 (20 puntos)

a) Identifique y describa dos tipos de cambio (primer, o segundo o tercer orden) que la empresa haya realizado
durante su trayectoria. Justifique su respuesta y explique el rol del líder en cada tipo de cambio (10 puntos).

Cambio Primer Orden (el nuevo
estado de las cosas puede tener la
misma naturaleza con nuevos
aspectos o características (cambio
Incremental).
Cambio Segundo Orden (El nuevo
estado de las cosas puede tener una
naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas que se
manifiesta en las políticas y
procedimientos (cambio más radical
o fundamental)
Cambio Tercer Orden (El nuevo
estado de las cosas puede tener una
naturaleza totalmente diferente del
antiguo estado de las cosas, sino
que además conlleva un cambio
profundo en las creencias de las
personas para que éste sea posible)

Cambio de venta productos Delicias Llegada de Sara Epstein a la

a las grandes cadenas de empresa, la cual ella se preocupa de
supermercados, lo cual aumentó la la cultura y clima laboral
producción e ingresos. organizacional.

Cambio de la ubicación de la fábrica Creación de Marca Delicia, fue un

a Buin. El líder Chris Braun, llevó a cambio que cambió la forma de
cabo el proyecto en el tiempo producir y vender en la compañía. El
establecido. (Podría ser líder Roberto Germain impulsó y
preferentemente de Tercer Orden). llevó a cabo este nuevo proyecto.

b) Sara recuerda en algún momento de sus estudios haber escuchado el enfoque apreciativo desarrollado por David
Cooperrider, pero no lo recuerda bien y le pide a usted que indique en este caso como se podría aplicar este
enfoque de cinco Fases (Define-Discover-Dream-Design-Destiny) como lineamientos para el cambio de la cultura de
SELECSA, con un ejemplo relevante para cada una de las Fases (10 puntos).
a. Fase Define: realizar el proceso de entrevistas, para ver en qué estado está la compañía y cuáles son los
temas a abordar como cambios planeados.
b. Fase Descubrir: analizar los datos del proceso de las entrevistas, y ver cuál es la situación actual de la
empresa, poniendo especial foco en las fortalezas de SELECSA y las oportunidades para innovar.
c. Fase Soñar: convertir a Selacsa en una empresa sustentable, ágil, innovadora y adaptativa.
d. Fase Diseñar: bosquejar el plan de acciones que se realizará para convertir a Selacsa en una compañía
moderna, considerando acciones para corto, mediano y largo plazo.
e. Fase Destino: después de haber logrado los cambios deseados, se deben mantener y mejorar.

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Pregunta 2 (20 Puntos)

a) Clasifique el Sistema Organizacional imperante en la Gerencia Comercial, indicando cuál es el tipo de clima
organizacional que se genera y explique las implicancias que ello tiene para la empresa (10 puntos).

Para sección 1: Gerencia Comercial:

El sistema organizacional es autoritario, Se caracteriza porque la jefatura, la dirección o la gerencia tienen baja
confianza hacia sus trabajadores, de esta manera el proceso de toma de decisiones se da en la cúpula y es
informado.
Se relaciona con la organización en forma burocrática y probablemente con bajo nivel de comunicación, y con
procesos de control formales y centralizados.
La percepción que se tiene en este tipo de sistema organizacional es un clima de desconfianza, temor y la
interacción que se da entre colaboradores y directivos es casi nula.

Para sección 3: Gerencia Operacional:

El sistema organizacional es preferentemente paternalista, Se caracteriza porque en la relación colaboradores y
directivos existe algo más de confianza.
Aunque la mayoría de las decisiones se toman en la cúpula, por la implementación de las Normas ISO, algunas
son derivadas hacia quienes existe mayor confianza, con un nivel de relativa flexibilidad.
En este tipo de clima se manejan las recompensas y los castigos como fuentes de motivación, se da la sensación
de confianza, pero basada en una fuerte adherencia hacia los lineamientos de la gerencia y los supervisores de
cada área manejan mecanismos de control.
La percepción que se tiene en este tipo de sistema organizacional es un clima estable y estructurado en la
medida que las bases acaten las reglas del juego definidas por la autoridad.
NOTA: También puede ser autoritario.

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b) Nombre, explique (según la teoría) y ejemplifique (según el caso) cuatro conceptos de cualquiera de los
modelos de Clima Organizacional e indique en cada caso la dirección en que ellos afectan en la
percepción del clima organizacional. (10 puntos).

1. Se puede tomar algunos de los determinantes del clima laboral según el modelo del Instituto de Sociología
PUC, desde cualquiera de sus tres grupos de dimensiones:

Por ejemplo, si se toma la Claridad Organizacional, según las indagaciones de Sara Epstein detectó que “los
trabajadores quieren a la empresa, pero no tiene claro para dónde va”, lo cual incide negativamente en la
percepción de los trabajadores respecto al clima organizacional.

2. Se puede tomar algunos de los determinantes del clima laboral según el LIKERT:
 Los métodos de mando. La forma en que se utiliza el liderazgo para influir en los empleados.
 Las características de las fuerzas motivacionales. Los procedimientos que se utilizan para motivar a
los empleados y responder a sus necesidades.
 Las características de los procesos de comunicación. La naturaleza de los tipos de comunicación en la
empresa, así como la manera de ejercerlos.
 Las características de los procesos de influencia. La importancia de la interacción líder/colaborador
para establecer los objetivos de la organización.
 Las características de los procesos de toma de decisiones. La pertinencia de las informaciones en
que se basan las decisiones así como el reparto de funciones.
 Las características de los procesos de planificación. La forma en que se establece el sistema de
fijación de objetivos o directrices.
 Las características de los procesos de control. El ejercicio y la distribución del control entre las
instancias organizacionales.
 Los objetivos de rendimiento y de perfeccionamiento. La planificación, así como la formación
deseada.
3. Se puede tomar algunos de los determinantes del clima laboral según el LITWIN Y STRINGER:
 Estructura: Refleja la percepción de los trabajadores con respecto a las reglas, procedimientos,
trámites y otras limitaciones

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 Responsabilidad individual: Refleja la percepción de los trabajadores con respecto a su autonomía
en la toma de decisiones
 Recompensa: Refleja la percepción de los trabajadores sobre la recompensa recibida por su trabajo
 Riesgos y Desafíos: Refleja el sentimiento que poseen los trabajadores de los desafíos que se le
imponen
 Relaciones: Refleja la percepción de los miembros de la institución sobre la posibilidad de un
ambiente de trabajo grato y con buenas relaciones sociales
 Estándares de Desempeño: Refleja la percepción de los trabajadores sobre las normas de
rendimiento de la empresa
 Apoyo: Refleja la percepción de los trabajadores sobre la presencia de un espíritu o filosofía de
ayuda dentro de la organización
 Tolerancia al conflicto: Refleja la percepción de la capacidad que posee la organización de aceptar
las opiniones distintas, los problemas y fomentar la búsqueda de soluciones
 Identidad: Refleja el sentido de pertenencia de los trabajadores hacia la organización
4. Se puede tomar algunos de los determinantes del clima laboral según STRINGER(2002):

5. Se puede tomar algunos de los determinantes del clima laboral según el Modelo de Great Place to Work:

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Pregunta 3 (50 puntos)

a) Identifique 3 artefactos de la Cultura de SELACSA según el modelo de Edgar Schein, en los que pueda dar al menos
un ejemplo concreto de cada uno de ellos, justificando cuál es el supuesto compartido que lo convierte en un
artefacto cultural (10 puntos)

Ejemplo de artefacto: Formas de tomar decisiones, la empresa tenía un sistema autoritario donde Claudio Epstein
tomaba las decisiones que después se comunicaban hacia los cargos más bajos, “ por la cultura de la empresa,
todo lo que pasaba era informado a Claudio Epstein”.

Supuesto básico relacionado al ejemplo: Naturaleza de las relaciones humanas, en SELACSA las relaciones entre
pares eran buenas, pero sus trabajos se veían obstaculizados por el protagonismo del dueño, “ pudieron enfrentar
todas las dificultades a medida que aparecían y el cariño y respeto que había entre los cuatro gerentes,
siempre les permitió trabajar alineados buscando siempre una salida razonable, aunque no ajena a las
frustraciones del protagonismo de Claudio.”

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b) Explique los resultados de la Dimensión cultural MISIÓN de la empresa y la tensión dinámica que se produce entre
ellos y la dimensión Participación (10 puntos)

Prom=46 Prom=35

Prom=28 Prom=40

La dimensión de misión está bajo el promedio y es la segunda más baja de las cuatro. O más débil es la fijación de
metas y objetivos que indica que no hay claridad respcto a cómo avanzar, igualmente dábil la intención y dirección
estratégica y poca claridad de hacia donde ir a largo plazo, solo lo tenía claro Claudio Epstein ya que era el dueño y
mayor involucrado en la empresa (era el mayor tomador de decisiones en SELACSA), siendo él quién determinaba
hacia donde se dirigía la empresa. Dado que Claudio era quien llevaba las riendas de la empresa solo delegando el
funcionamiento (y no las decisiones), la tensión dinámica que se produce es que hay poco compromiso de los
trabajadores lo que se ve en que la participación de los demás trabajadores es la mas baja. Los colaboradores
“seguían órdenes”.

c) Chris Braun está muy interesado en trabajar los resultados obtenidos de la medición de cultura de su área, y con una
mirada apreciativa, quiere presentar un plan de acción basado en tres iniciativas para ser conversadas con Sara
Epstein:
a. Explique las implicancias de los resultados de las cuatro dimensiones culturales de la gerencia de
operaciones(10 puntos)

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G. Operaciones

N = 49

Misión: Saber hacia donde se dirigen es clave para optimizar procesos y determinar prioridades en los
procesos productivos. Aunque la visión hacia el largo plazo y la intención y dirección estratégicas esta´n
claras para la organización, no tienen metas y objetivos que les marque los desafíos que deben ir superando.
Involucramiento: Los colaboradores del área deben sentirse “parte del proceso” para que todos busquen un
objetivo común compatible con los objetivos personales (alto compromiso), vemos acá que la orientación al
equipo para trabajar colaborativamente es baja y aún mas bajo el desarrollo de capacidades.
Consistencia: Buscar optimizar los procesos productivos para mejorar contantemente el negocio. Estando
aproximadamente en el promedio indica que los sistemas internos tienen un alto potencial de crecimiento.
Adaptabilidad: El el área más desarrollada de operaciones y a nivel empresa en la que destaca la orientación
al cliente lo que indica que el área de operaciones dentro del la empresa es la que está más consciente de lo
que los clientes desean y así pueden conocer mejor el mercado y proyectar demandas más certeras. Esta
área se debe convertir en el pilar de los desarrollos culturales.

b. Defina cuáles serían tres iniciativas de cambios planeado que se pueden implementar para optimizar la
cultura del área (10 puntos)
Ejemplos de iniciativas:
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1. Fijar metas y objetivos claros, para conocer los desafíos que deben abordar para capitalizar la
fortaleza de su orientación al cliente.
2. Aprovechar que en esta área hay gran disposición hacia los cambios, y de hecho ya lo vivieron con
la implementación de las Normas ISO, entonces ellos puedes ser los que lideren procesos de
cambio hacia las otras áreas trabajando en equipos inter-areas.
3. Capitalizar la alta coordinación e integración de la gerencia de operaciones con las otras áreas
para compartir sus experiencias de cómo ellos han logrado alto empoderamiento (Habilitación) y
cómo trabajan en quipo transmitir su forma de trabajar las demás áreas.

Es importante que en las iniciativas de cambio hagan hincapié en la mejora de la relación entre Juan
Martínez y su equipo, y que los colaboradores del área se comprometan con cumplir los objetivos por
compromiso y no por miedo a las consecuencias.

c. Basado en el modelo de gestión del cambio de John Kotter, explique tres pasos del modelo que serán
necesarias para gestionar los cambios citados. (10 puntos).

Ejemplos:

1. Paso 3: Comunicar la visión de los cambios y clarificar las estrategias de la compañía para así buscar
objetivos comunes con los trabajadores y mejorar el nivel de compromiso del equipo (que todos
“remen para el mismo lado”).
2. Paso 6: Lograr resultados a corto plazo, por ejemplo en los equipos interáreas poner énfasis en el
mejoramiento de tareas de coordinación e integración entra las áreas que mejoren los resultados, y
mejores los KPI de servicio al cliente. Eso les dará mucho impulso para seguir implementando
cambios.

Pregunta 4 (10 Puntos)

a) Sara Epstein lo contrata a usted para crear la función de Recursos Humanos y su primera responsabilidad será la
de liderar el proceso de contratación del gerente general. Indique y explique las cinco competencias y el nivel
que deberán tener en la escala de 1 a 4 ( Mínimo - En Desarrollo – Desarrollado - Excepcional) para que la
persona contratada tenga el desempeño esperado en el puesto (10 puntos).
Las competencias laborales son las conductas observables que despliegan en el ambiente de trabajo aquellas personas
que logran un desempeño superior. De esta forma, el gerente general entre otras podría tener las siguientes
competencias:
1. Inspirador, para movilizar a las personas que se vean auto-motivadas a realizar su mejor trabajo con el esfuerzo
necesario para lograr conseguir buenos resultados.
2. Visionario, para mostrarles un futuro que es alcanzable con el trabajo de todos y que llevará a SELACSA a ser
reconocida como una gran empresa.

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3. Decisivo, capacidad de tomas decisiones con o sin información de manera ágil y considerando el efecto de
ellasen forma sistémica en los stakeholders
4. Colaborativo, buscando siempre impulsar el trabajo en equipo como la manera más efectiva de abordar las
dificultades y oportunidades buscando conseguir sinergias en el proceso de coordinación e integración al
interior de los equipos e inter-equipos
5. Desarrollador del talento, para potenciar al máximo a las personas de SELECSA, para que ellos sean parte activa
del crecimiento y desarrollo del negocio.
6. Innovador, para incorporar de manera activa la incorporación de nuevas formas y tecnologías para acelerar el
crecimiento del negocio y su efectividad en la satisfacción de sus stakeholders

Todas estas competencias el Gerente General debiera tenerlas en el nivel Desarrollado como mínimo, pero idealmente
en el nivel excepcional.

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