TECNÓLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

Tecnológico de Estudios Superiores de Chimalhuacán

TECNOLÓGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE CHIMALHUACÁN

DIVISION DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACION
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

TESIS
EL CLIMA ORGANIZACIONAL Y SUS REPERCUSIONES
EN LA SATISFACCIÓN LABORAL: EL CASO DE LA
DIVISIÓN DE TELEMÁTICA EN LA UTN (2018)

QUE PARA OBTENER EL GRADO DE

MAESTRO EN ADMINISTRACIÓN

PRESENTA:
AUREA VERONICA CASTILLO TRINIDAD

DIRECTOR DE TESIS:
DR. EZEQUIEL ALPUCHE DE LA CRUZ

CHIMALHUACÁN, ESTADO DE MEXICO, 2019.

1
 RESUMEN

A lo largo del tiempo se han obtenido diversas definiciones de clima

organizacional, lo que nos llevó a analizar a través de la investigación causal no
experimental que tuvo como objetivo de indagar cuales son las repercusiones del
clima organizacional en la satisfacción laboral en los docentes en la división de
Telemática de la Universidad Tecnológica de Nezahualcóyotl. La muestra fue
dirigida que está conformada por 56 docentes, en el mes de octubre del 2018,
para evaluar se aplicó un cuestionario de Clima Laboral y Ambiente de Trabajo.
Esta herramienta mide tres dimensiones el desempeño laboral y clima
organizacional y los procedimientos llevados a cabo en el área y las condiciones
del ambiente de trabajo.  Los resultados de esta investigación u otras que se
realicen con la población objeto de estudio, para elevar su conciencia en atención
a los resultados para trabajar en equipo y juntos asumir la responsabilidad de
mejorar las relaciones interpersonales y mostrar apoyo en las actividades a
realizar, hacer críticas constructivas, fomentar la armonía en las actividades
educativas obtenidas, y orientar para futuros estudios, a lo que se muestra la
investigación es que se necesita una mejorar en el instrumento llamada “Clima
Laboral y Ambiente de Trabajo” que sea eficaz, que se considere importante
que los resultados y el plan de trabajo derivado del análisis se dé a conocer la
institución, con el fin de establecer un ambiente de confianza y credibilidad en la
organización y los profesores con la finalidad de facilitar futuras aplicaciones.

Palabras claves: clima organizacional, satisfacción laboral, docentes de la

División de Telemática de la UTN.

2
 ABSTRACT

Over time there have been various definitions of organizational climate, which led
us to analyse through the investigation causal non-experimental which had the aim
to investigate which are the implications of organisational climate on job
satisfaction in teachers in the division of Telematics of the Universidad Tecnológica
de Nezahualcóyotl. The sample was targeted which is comprised of 56 teachers, in
the month of October, 2018, to evaluate a questionnaire was applied to the
Working Climate and Work Environment. This tool measures three dimensions of
job performance and organizational climate, and the procedures carried out in the
area and the conditions of the work environment. The results of this research, or
others that are made with the population object of study, to raise their awareness in
attention to the results to work in a team and together take on the responsibility of
improving the interpersonal relationships and show support in the activities to be
performed, to make constructive criticism, to foster harmony in the educational
activities learned, and guidance for future studies, which shows the research is
needed to improve the instrument called “Work Climate and Work Environment” to
be effective, it is considered important that the results and the work plan derived
from the analysis is given to know the institution, with the aim of establishing an
environment of trust and credibility in the organization and the teachers with the
aim of facilitating future applications.

Keywords: organizational climate, job satisfaction, teachers of the Division of

Telematics of the UTN.

3
 ÍNDICE

RESUMEN..............................................................................................................................................................2
ABSTRACT.............................................................................................................................................................3
INTRODUCCIÓN....................................................................................................................................................6
ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...................................................................................................7
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.....................................................................................................................10
PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN..........................................................................................................................12
OBJETIVOS..........................................................................................................................................................12
Objetivo General..........................................................................................................................................12
Objetivos específicos..................................................................................................................................12
JUSTIFICACIÓN....................................................................................................................................................13
HIPÓTESIS...........................................................................................................................................................15
CAPÍTULO I MARCO TEÓRICO............................................................................................................................16
UNA APROXIMACIÓN AL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL....................................................................16
1.1. DEFINICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.................................................................................................16
1.2. TEORÍA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................................24
1.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL.......................................................................................25
1.4. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL............................................................................................................27
1.4.1. Tipo Autoritario..................................................................................................................................28
1.4.2. Tipo Participativo..............................................................................................................................29
1.4.3. Tipo Cooperativo..............................................................................................................................30
1.5. FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL.........................................................................31
1.5.1. Comunicación....................................................................................................................................32
1.5.2. Relaciones interpersonales............................................................................................................33
1.6. TEORÍA QUE SUSTENTA EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT...............................................................35
1.7. DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL...........................................................................40
1.7.2. Dimensiones del clima organizacional..........................................................................................40
CAPITULO II SATISFACIÓN LABORAL..................................................................................................................42
2.1. DEFINICIÓN..................................................................................................................................................42
2.2 SATISFACCIÓN LABORAL...............................................................................................................................44
2.2.1. Generalidades de la satisfacción laboral......................................................................................45
2.2.2. Satisfacción y productividad...........................................................................................................46
2.2.2.1. Mejoría de la satisfacción laboral...............................................................................................48
2.2.2.2. Manifestación de insatisfacción de los empleados..................................................................50
2.3. CAUSAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.....................................................................................................51
2.4. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL.......................................................................................52
2.5. SATISFACCIÓN POR FACETAS......................................................................................................................53
2.5. CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO...................................................................................................54
2.6. SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS.........................................................................................................55
2.6.1. Satisfacción con el salario...............................................................................................................56
2.6.2. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos..........................................................56
2.7. SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO....................................................................................................................57
CAPITULO III DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN...........................................................................................60
3.1. ESTUDIO DE CASO.......................................................................................................................................61
3.1.1. Descripción del estudio de caso....................................................................................................61
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN..............................................................................................................................61
3.3 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN.......................................................................................................................62
3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN.........................................................................................................................62
3.5. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN.......................................................................................................................63

4
3.6. UNIDAD DE ANÁLISIS...................................................................................................................................63
3.6.1 Población............................................................................................................................................64
3.7 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS.........................................................................64
3.8. CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO..........................................................................................................65
3.8.1. Recolección de Datos......................................................................................................................66
3.9. REQUISITOS DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN........................................................................................67
3.10. VALIDEZ.....................................................................................................................................................68
3.10.1. Confiabilidad....................................................................................................................................69
3.10.2. Objetividad.......................................................................................................................................70
3.11. PROCEDIMIENTO.......................................................................................................................................70
CAPITULO IV PROPUESTA ANÁLISIS Y RESULTADOS.......................................................................................71
4.1 ANÁLISIS DESCRIPTIVO.................................................................................................................................72
CAPITULO V CONCLUSIONES............................................................................................................................78
RECOMENDACIONES..........................................................................................................................................81
BIBLIOGRAFÍA.....................................................................................................................................................83
REFERENCIA ELECTRÓNICA................................................................................................................................88
ANEXOS...............................................................................................................................................................90
ANEXO 1..............................................................................................................................................................90
ANEXO 2..............................................................................................................................................................93
ANEXO 3..............................................................................................................................................................98

5
 INTRODUCCIÓN
En las instituciones educativas, determinan situaciones que condicionan el
desempeño de las tareas y la consecución de objetivos, y tales situaciones van a
estar en todo momento moduladas por las múltiples interacciones que se den
entre éstas y las características personales y de grupo de sus miembros, de cuyos
resultados dependerá la conducta y eficacia que se logren el desempeño de las
tareas, para lograr los objetivos. El estudio del clima en las organizaciones, tal
como se considera en la actualidad, surge desde la perspectiva de los docentes,
por entender que los profesores constituyen en la organización, están influidas
tanto por las características de la organización y como por sus propias
características personales, que les influyen en las percepciones que tienen acerca
del entorno laboral.
Esta visión permite considerar que las instituciones como contextos ambientales y
culturales desde una perspectiva global y dinámica en la que todos los
componentes están en interacción, de modo que los comportamientos individuales
y de grupo están influidas y a su vez, influyen en los diferentes niveles de una
estructura. Los estudios de clima organizacional y de satisfacción laboral resultan
necesarias, porque propician en los docentes expresar su opinión sobre el
funcionamiento de la organización y cómo se sienten en ella; constituyen así un
instrumento de indagación que funciona bajo la premisa de que se generan
beneficios cuando se implementan acciones correctivas en los aspectos que lo
requieran, también constituyen un excelente mecanismo para conocer de manera
indirecta. El presente estudio denominado “ el clima organizacional y sus
repercusiones en la satisfacción laboral: caso de Telemática en la UTN” (2018),
tiene como objetivo indagar y explicar cuáles son las repercusiones que se tiene
en el clima organizacional en la satisfacción laboral; y propiciar información válida
y actualizada con el fin de formular estrategias, orientadas a fortalecer o mejorar el
clima organizacional y satisfacción laboral de los docentes, así como proponer que
el cuestionario mejore de acuerdo a las necesidad que se requiere, establecer cuál
es el objetivo de estar aplicando el cuestionario cada año, que hacen con esos

6
resultados, se contribuyen con ello, en la mejora del clima organizacional y
satisfacción laboral.

El trabajo de investigación está estructurado por cinco capítulos:

En el primer capítulo se explica los antecedentes del clima organizacional,

planteamiento del problema de la investigación, dentro de ello se hace la
información del problema, hipótesis, las variables, justificación y los objetivos del
trabajo de la investigación.

En el segundo capítulo, denominado fundamentación teórica de la investigación,

se hace conocer sobre los antecedentes de la investigación, el marco teórico. Para
ello se tomará como base las opiniones y definiciones de los autores conocedores
del tema.
En el tercer capítulo, se explica lo que es satisfacción laboral de acuerdo con el
apoyo con las opiniones de los autores que hablan del tema.

En el cuarto capítulo, se presenta la metodología de la investigación, técnicas e

instrumentos de recolección de datos y los métodos de análisis de datos.

En el quinto capítulo, se da a conocer del trabajo de tesis, en donde se presenta

los derivaciones de la investigación, dentro de ello se tiene el análisis e
interpretación de los resultados, confiabilidad del instrumento, comprobación de
las hipótesis, conclusiones, recomendaciones, para facilitar la comprensión de los
resultados obtenidos de los cuestionarios realizada a los docentes, se ha visto por
conveniente acompañarlos con una serie de gráficos estadísticos que harán la
interpretación más didáctica y entendible.

7
 ANTECEDENTES DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

La psicología organizacional antes conocida como Psicología industrial,

se instituyó formalmente en América al empezar el siglo XX. Su
fortalecimiento se dio a partir de la segunda guerra mundial debido a
que se empezaron a abordar de manera sistemática temas como la
selección de personas adecuadas y las formas de remuneración que se
establecían (Gómez, 2011).
Pero, tiempo atrás a este hecho, ya se habría mencionado tales temas, es el caso
de la petición de ayuda del ejército estadounidense durante la primera guerra
mundial contribuyó al nacimiento y desarrollo de la psicología industrial. Ante la
necesidad de seleccionar y clasificar a un gran número de reclutas, un grupo de
psicólogos comisionados para elaborar los instrumentos de selección adecuados
para identificar a quienes tenían baja inteligencia y excluirlos de los programas de
adiestramiento militar. Esto se concretó con el diseño de dos instrumentos
psicométricos: el Test Army Alpha para personas que sabían leer y el test Army
Bertha para iletrados, (Cuevas 2010).
Las investigaciones sobre psicología organizacional fortalecieron el crecimiento de
esta disciplina ampliando la cobertura de la misma hacia el bienestar laboral de los
colaboradores, la forma como se originaban las motivaciones de los individuos, el
tipo de valores que se desarrollaban y las relaciones interpersonales de los
mismos dentro de las organizaciones (Edel, et. al, 2007).
Los psicólogos comenzaron a interesarse en los problemas derivados del
cansancio, la rutina y otros factores que afectan el buen desenvolvimiento laboral.
Empezando a abordar otros campos como son: problemas familiares, sociales y
de salud; que se interrelacionaban de forma constante como la capacidad de
aprendizaje, la percepción, el estudio de la personalidad, la habilidad de liderazgo,
el impacto de la personalidad y las características propias de un individuo, la forma
en que se abordan problemas, el rendimiento, la actitud frente al trabajo y la fatiga
laboral.
Cada organización genera una cultura específica y en esos términos busca a
personas que se adapten a ella y puedan desarrollar sus capacidades dentro de la

8
misma, apoyando los procesos y objetivos organizacionales. Y es allí donde
entran a jugar un papel de suma importancia, las estrategias de la psicología
organizacional, la cual se encarga de identificar y conocer a las personas
explorando sus motivaciones, así como la mejor forma de poner en juego las
competencias que poseen, el buen manejo de un adecuado clima organizacional
que permita a los individuos adaptarse fácilmente (Gómez, 2011).
Centrados en este aspecto, y conociendo el nacimiento de esta rama de la
psicología se da espacio entonces al término de clima organizacional, el cual
según investigaciones se planteó en la década de los sesenta por Lewin (1972)
con su trabajo Espacio Vital, definido “como la totalidad de los hechos que
determinan la conducta de un individuo”. Además, hace énfasis en la relación del
hombre con el medio. Sugiere Lewin (1972) “la existencia de mente cerrada o
abierta dependiendo de su relación con el medio junto con el surgimiento del
desarrollo organizacional y de la aplicación de la teoría de sistemas al estudio de
las organizaciones.
Por otro lado “Parsons (1999), había propuesto una teoría llamada Teoría
sistémica en la que las organizaciones resultaban ser un subsistema de la
sociedad. Esta teoría proponía, un camino que permitiera integrar la personalidad
que es la que ubica al actor y sus necesidades individuales, el sistema social
organizacional el cual es el que engloba los medios y condiciones, los niveles
culturales que lo engloba todo”. Esta integración podría producirse a través de los
roles que es la función que cumple dentro de un sistema social, los status que es
su ubicación en la sociedad y las expectativas, tomando en consideración las
orientaciones de personalidad y las orientaciones normativas; sin embargo, esta
teoría no pudo ser adecuadamente comprendida y acogida, por cuanto el desafío
del momento tenía un sentido eminentemente práctico y resultaba muy difícil para
los investigadores de la época el realizar un esfuerzo de esa envergadura.

Por esta razón, la propuesta (Parsons Rodríguez, 1999) no fue acogida, o lo fue
muy marginalmente. El interés suscitado por el campo del clima organizacional
está basado en la importancia del papel que parece estar jugando todo el sistema

9
de los individuos que integran la organización, sobre sus modos de hacer, sentir y
pensar y, por ende, en el modo en que su organización vive y se desarrolla (Edel,
et. al, 2007).
Otra consideración importante que cabe resaltar es la propuesta por (Fernández y
Sánchez, 1996) en quienes consideran que los orígenes de la preocupación por el
clima organizacional se sitúan en los principios de la Psicología Cognitiva, en el
sentido de como los empleados entienden la organización en la que se
desenvuelven, y como éstos toman la información sensorial entrante y la
transforman, sintetizan, elaboran, almacenan, recuperan y hacen uso de ella; y
finalmente como la cognición lleva a la conducta. Ello plantea razonar acerca de la
medida en que la percepción influye en la realidad misma. Esta idea comenzó a
moverse por todos los campos en los que la psicología tenía su papel, entre los
que se halla, por supuesto, el campo del clima organizacional (Rodríguez, 2007).

Al respecto, Likert (1986), “menciona que la reacción de un individuo ante

cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta, lo
que cuenta es la forma en que ve las cosas y no la realidad objetiva. Entonces, la
preocupación por el estudio de clima laboral partió de la comprobación de que
toda persona percibe de modo distinto el contexto en el que se desenvuelve, y que
dicha percepción influye en el comportamiento del individuo en la organización,
con todas las implicaciones que ello conlleva, considera que los orígenes de este
concepto no están siempre claros en las investigaciones.

Frecuentemente se le confunde con la noción de cultura y, algunas veces, de

liderazgo y los determinantes del clima no son siempre tan explícitos como sus
efectos. De todas formas, analizando la documentación sobre este tema, parece
que el concepto de clima organizacional está constituido por una amalgama de
dos grandes escuelas de pensamiento que son subyacentes a las investigaciones
efectuadas y que jamás se definen claramente Brunet, (2011).

10
 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Actualmente la Universidad Tecnológica de Nezahualcóyotl (UTN) ha tenido que
afrontar varias crisis económicas, y han dejado secuelas como es el descuido de
la Infractrutura de la universidad, equipamiento en los laboratorios, menos
vigilancia, menos contrataciones de personal de limpieza. No obstante, la
institución ha procurado su recuperación; pero en este proceso ha tenido que
prescindir de parte de su planta de personal y hacer contrataciones temporales y
sin beneficios adicionales de nuevos docentes.
De esta manera, se establece que los profesores de la UTN, que sea nuevos
integrantes, o que ya tenga una antigüedad, ha tenido que mantener la
incertidumbre sobre su situación laboral, generándose inestabilidad, inseguridad y
desmotivación general, aspectos que influyen en la productividad de los docentes;
el compromiso de los mismos para sacar adelante la Universidad.
Estas manifestaciones no son convenientes dado que actualmente, y como parte
de su proceso de recuperación
La Universidad aunado a los ambientes operativos resulta que los trabajadores
actúan sin motivación alguna y los problemas entre ellos se reflejan en el
desarrollo ineficaz de dichas organizaciones. Esto se debe en gran parte a la
insatisfacción que presentan las personas con respecto a su trabajo, no se sienten
a gusto con la forma en que deben desempeñarse, ven su labor como algo
rutinario, no se sienten motivados lo suficiente como para laborar mejor, entre
otros aspectos
La institución aplica el cuestionario del clima organizacional a fin de obtener
información relevante y real sobre la percepción de los docentes; respecto a su
lugar de trabajo. De esta manera, utilizan el cuestionario de medición del clima
organizacional en la UTN, llamado (CLIMA ORGANIZACIONAL Y AMBIENTE DE
TRABAJO), que se considera una herramienta de investigación. Aplican el
cuestionario; donde se pregunta capacitaciones, comunicación , liderazgo,
condiciones de infraestructura, motivación; pero no se sabe cuáles son los
resultados obtenidos, es por ello que el presente proyecto tiene como objetivo es
11
indagar las repercusiones del clima organizacional en la satisfacción laboral
para detectar que situaciones se presenta en la División de Telemática, y
lograr a través de un proceso sistemático de medición y análisis del clima
organizacional , que brinde información cualitativa y cuantitativa, y tomando estos
estudios y efectuar intervenciones certeras tanto a nivel de diseño o rediseño de
dicho instrumento como base una propuesta de mejora para fortalecer las
debilidades del clima organizacional, y que se respondan a necesidades reales de
los colaboradores lo cual conllevará minimizar brechas y consolidar un ambiente
de bienestar integral y establecer mecanismos que permita elaborar planes de
mejora continua para dicha división de Telemática de la UTN.

PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN

¿Cuáles son las repercusiones del clima organizacional en la satisfacción laboral

en la división de Telemática de la UTN?

OBJETIVOS

Objetivo General
Se analizará las repercusiones del clima organizacional en la satisfacción laboral
en la división de Telemática de la UTN.

Objetivos específicos
- Determinar el nivel de clima organizacional y sus repercusiones que se
presenta en los docentes de la división de Telemática de la UTN

12
 - Conocer el nivel de satisfacción laboral que se presenta en los docentes de
la división de Telemática de la UTN

- Distinguir la relación que se existente entre el clima organizacional y sus

repercusiones en la satisfacción laboral para división de Telemática de la
UTN

JUSTIFICACIÓN

El tema elegido para este trabajo de investigación obedece el interés por conocer
cuáles son los factores que componen el clima laboral, y en qué grado lo afectan.
Esto se ve reflejado en el nivel de satisfacción que sienten en los docentes en una
institución educativa determinada.

Con el fin de analizar el clima que prevalece en la universidad UTN, y que

percusiones se forma en la división de Telemática; para sugerir cambios
planificados tanto en las actitudes y conductas de sus miembros, así como en la
estructura organizacional en uno o más de los subsistemas que la componen, con
el fin de propiciar un mejor ambiente de trabajo.

Para que el ambiente sea el satisfactorio y lo más estable posible para todos los
involucrados en la organización, se puede recurrir a que los directores y en este
caso, el Departamento de Recursos Humanos; sean innovadores, creativos y
abiertos a cualquier tipo de cambio sin perder la objetividad.
Así como actuar lo más racional posible en la toma de decisiones, sin olvidarse de
la ética y la moral, que demostrado la Institución, siempre y cuando lo anterior se
adapte a las situaciones actuales y aprovechando la esencia de los profesores;
que anteriormente hayan sido exitosos, para mejorar y proponer nuevos
proyectos, y que retorne nuevamente la imagen que antes tenía la Universidad.
Se considera que al lograr un equilibrio en el clima laboral los servidores trabajan
de una manera más eficaz, hay más sentimiento de satisfacción, compromiso con
la organización, sentimiento de pertenencia, etc.

13
Y esto hace que se brinde un mejor servicio al cliente externo proyectando a su
vez una mejor imagen a la organización. Además, tomando en cuenta que el
comportamiento del grupo está condicionado por la percepción que tenga este de
la organización y de sí mismo, se considera importante crear un buen equilibrio y
mejorar el ambiente laboral.

Con este estudio se pretende iniciar el rumbo hacia una mejora continua en dicha
organización, para establecer un compromiso de reflexión integral ante las
condiciones laborales en las que se desenvuelve el docente, teniendo presente el
hecho de que el buen clima laboral es un factor determinante en la eficiencia de la
gestión Para que esto sea posible es necesario que los docentes tengan altos
niveles de satisfacción laboral y estén motivados, pues de estos factores
dependen su desempeño individual y grupal. Al estar realizando esta investigación
permite conocer la situación actual de la división de Telemática; en relación con el
nivel de satisfacción laboral de sus profesores, con el fin de identificar aquellos
factores que estén funcionando apropiadamente y aquellos que pudieran estar
funcionando deficientemente,
Como la utilidad administrativa es interés académico pudo suscitar el tema
elegido, desde un plano general y se concreta en la presentación de un método de
medición de la satisfacción laboral del factor humano dentro de la división y cómo
repercute el rendimiento académico, esto a medida de la utilización de un
instrumento, cuyos resultados servirán a los responsables para la toma de
decisiones actuales y futuras.

Para ello la utilidad social, es la relevancia para la institución; esta investigación se

beneficiará el ambiente laboral y por consecuencia, mejorará el clima
organizacional de los docentes, y podrán contestar objetivamente el cuestionario;
y se sugiere que si aplicaran en una forma electrónica mejorar los ingresos
económicos.
En el valor práctico se presentará en la investigación permitirá evaluar con mayor
profundidad a los docentes la de división de Telemática de la Universidad

14
Tecnológica de Nezahualcóyotl; rinde eficiente y eficazmente sus labores
cotidianas, y poder realizar las acciones correctivas del caso y, por ende, elevar
los niveles de académicos. En la actualidad, se considera que los profesores son
el activo más importante de la división, por lo que resulta muy importante medir los
factores más relevantes de la satisfacción laboral, que contribuirán a un mejor
desarrollo personal. Y se aplicara en un valor teórico donde se llevará a cabo esta
investigación por que se contara con los recursos humanos, materiales
necesarios; para la obtención de la información requerida.

HIPÓTESIS
Repercute el clima organizacional de manera significativa en la satisfacción laboral
de los docentes de la división de Telemática de la UTN.

Variables

Dependiente: Satisfacción Laboral

Independiente: Clima Organizacional

15
 CAPÍTULO I. MARCO TEÓRICO

UNA APROXIMACIÓN AL ESTUDIO DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

1.1. DEFINICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Actualmente, el concepto de clima organizacional es un tema que despierta el
interés de múltiples profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser
en los contextos organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el
que priman las interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto (Brunet, 2011).
De acuerdo con algunas de las investigaciones realizadas, desde 1960, el estudio
acerca de clima organizacional se ha venido desarrollando y ofreciendo una
amplia gama de definiciones del concepto. Independientemente de la diversidad
de definiciones que se han propuesto sobre clima organizacional, no siempre
excluyentes entre sí, se considera que existe un significativo consenso en que el
Clima Organizacional es una dimensión de la calidad de vida laboral y tiene gran
influencia en la productividad y el desarrollo del talento humano de una
organización. No obstante, se considera que estas definiciones están en función
de las orientaciones y de los métodos de medición adoptados por los teóricos e
investigadores que se han ocupado del tema.
La fundamentación teórica básica sobre el clima organizacional se desarrolla a
partir de los estudios de Lewin (1951), para quien el comportamiento del individuo
en el trabajo no depende solamente de sus características personales, sino
también de la forma en que éste percibe su clima de trabajo y los componentes de
la organización.
Cuando Lewin (1951), se refiere a las características personales se está hablando
por nombrar algunas, de la motivación, la satisfacción y las actitudes del individuo
que al ser unidas a la percepción que éste se hace de su mundo laboral al cual

16
pertenece y a los procesos y la estructura organizacional de la empresa de la que
forma parte, determinan en gran medida el comportamiento que el individuo tendrá
en cuanto al rendimiento y productividad de la empresa se refiere.
Posteriormente, Morse y Reíner (1956) publicaron un estudio realizado en cuatro
divisiones de una gran compañía. En este estudio analizaban la influencia que
tiene la participación de los empleados en el proceso de toma de decisiones y sus
resultados. Según los autores, bajo la influencia de un proceso no participativo la
productividad se incrementaba en un 25%, mientras que en procesos
participativos el incremento era tan sólo de un 20%, sin embargo, en los procesos
no participativos se encontraban con una importante disminución de la lealtad,
actitudes, interés y desarrollo del trabajo.
De acuerdo con Morse y Reíner (1956), la situación de tensión típica que se
presenta al interior de un equipo de trabajo en donde la participación de ellos
frente a la toma de decisiones es mínima, si bien incrementa la productividad en
donde el beneficio es únicamente para la organización, la lealtad y el interés frente
al desempeño laboral disminuye, consecuencia negativa tanto para la empresa
como para el empleado, ya que este hecho genera grandes pérdidas a largo plazo
viéndose afectada la eficacia de la organización, mientras que para el empleado
su satisfacción disminuirá en razón de sus necesidades de logro y
autorrealización.

Siguiendo el estudio desarrollado por Morse y Reíner, primero Likert (1961) y

después Katz y Kahn (1966), desarrollaron estudios enfatizando el contexto
humano de las organizaciones, en los que no sólo analizaban los resultados y la
eficacia de la organización, sino también las consecuencias sobre el personal.
Estos autores consideraban que las condiciones (atmósfera, clima) creadas en el
lugar de trabajo tienen importantes consecuencias sobre los empleados de la
organización. Para estos autores dichas consecuencias hacen referencia tanto a
nivel de rendimiento como de satisfacción de los trabajadores quienes perciben de
manera negativa o positiva el ambiente que está inmerso en el ámbito laboral en el
cual se desempeñan.

17
En 1968 Litwin y Astringir, consideraron que el clima organizacional atañe a los
efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de los administradores,
así como de otros factores ambientales importantes sobre las actitudes, creencias,
valores y motivaciones de las personas que trabajan en una organización. Estos
autores hacen manifiesto que el estilo de dirección al interior de una empresa es
clave en la percepción del clima de una empresa, ya que por medio de éste los
trabajadores se ubicarán dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no
participativo, tomando como referente su satisfacción y rendimiento laboral.

De acuerdo del gran número de investigaciones de la misma línea de la época, por

lo que algunos acuñaron el término “los mágicos de 1960s” en lo que concierne a
la investigación sobre clima organizacional. Así, por ejemplo, otro hito importante
en los primeros estudios sobre el clima organizacional lo constituyó la publicación
del libro de Mc Gregor El Aspecto humano de las empresas (1960).

Por ejemplo, Tagiuri (1968) afirmó que el clima organizacional es una cualidad
relativa del medio ambiente interno de una organización que la experimenta sus
miembros e influye en la conducta de estos. Se puede describir en términos de los
valores de un conjunto particular de características.
Durante la década de los sesenta continuaron publicándose libros y artículos que
trataban de delimitar el concepto de clima organizacional y presentar los
resultados empíricos obtenidos en las investigaciones llevadas a cabo en las
organizaciones (Litwin y Astringir, 1968; Tagiuri y Litwin, 1968). Los estudios
experimentales y de campo de esta época incidían en la operacionalización del
clima organizacional que parecía consolidarse definitivamente.

Por su parte, Hall (1972) definió clima como el conjunto de propiedades del
ambiente laboral, percibido directa o indirectamente por los empleados. Y es a su
vez una fuerza que influye en la conducta del empleado, y describe el clima como

18
un conjunto de percepciones globales sobre el ambiente o entorno conformado por
las características psicosociales del grupo.

Así mismo, James y Jones (1974) definieron el clima por medio de un modelo
integrador de conducta organizacional. En donde algunas dimensiones del clima
intervienen, modulan las influencias entre los componentes de la organización e
integran actitudes individuales y comportamientos relacionados con el desarrollo
del trabajo, por su parte consideran el clima como a) referido a la parte
cognoscitiva del individuo basándose en las descripciones de la situación, b)
implica un proceso psicológico que pasa de percepciones especificas a más
abstractas sobre los significados que a su vez se relacionan directamente con la
experiencia del individuo, y d) es multidimensional , con un conjunto central de
dimensiones aplicables a un gran variedad se situaciones.
Campbell (1976) considera que el clima organizacional es causa y resultado de la
estructura y de diferentes procesos que se generan en la organización, los cuales
tienen incidencia en la perfilación del comportamiento, por percepciones
evaluaciones y aspiraciones de las personas.

Más adelante, Brunet (1987) define el clima organizacional como las percepciones
del ambiente organizacional determinado por los valores, actitudes u opiniones
personales de los empleados, y las variables resultantes como la satisfacción y la
productividad que están influenciadas por las variables del medio y las variables
personales. Esta definición agrupa entonces aspectos organizacionales tales
como el liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensas y castigos, el
control y la supervisión, así como las particularidades del medio físico de la
organización.
El mismo Brunet en su libro titulado El clima de Trabajo en la Organizaciones
(2011), resalta la existencia de una polémica bastante grande respecto a la
definición que se tiene del concepto de clima organizacional. En efecto, el clima de
una organización puede ser percibido por un individuo sin que esté consciente del
papel y la existencia de los factores que lo componen, es así como resulta difícil

19
medir el clima, ya que nunca se sabe concretamente si el empleado lo evalúa en
función de sus opiniones personales o de las características de la organización.
No obstante, se ve claramente, en la documentación consultada, que los
investigadores han querido más bien circunscribirse al aspecto metodológico de la
investigación sobre clima que llegar a una definición en común. Dos
investigadores estadounidenses James y Jones (2011), han circunscrito muy bien
la problemática al identificar tres modos diferentes de investigación, no
mutuamente excluyentes, del clima, estas son: la medida múltiple de los atributos
organizacionales, la medida perceptiva de los atributos organizacionales y la
medida perceptiva de los atributos individuales.

Centrados en este aspecto, y basándose en las aportaciones del autor Brunet

(2011) manifiesta que la medida múltiple de los atributos organizacionales
considera el clima como un conjunto de características que describen una
organización y la distinguen de otras en cuanto a sus productos fabricados o
servicios ofrecidos, aspecto económico, organigrama, etc., considerando que son
relativamente estables en el tiempo y que en cierta medida influyen y determinan
el comportamiento de los empleados dentro de la organización, esta definición se
apoya sobre bases fácilmente criticables, en cuanto a que se limita al estudio de la
relación que existe entre el tamaño de una empresa y el rendimiento de sus
empleados, a través del análisis de la tasa de rotación, el ausentismo y el número
de accidentes, dejando a un lado la interpretación que el individuo hace de su
situación en el trabajo causa directamente relacionada con su comportamiento.
En algunas empresas, se ve como sus dirigentes en el afán de acrecentar el factor
económico, dejan a un lado los factores que influyen en el comportamiento de los
individuos en cuanto a su motivación y satisfacción se refiere, es decir, el aspecto
psicológico y humano de la empresa pasa a un segundo plano, centrándose en
aspectos más estructurales que de los mismos procesos organizacionales.

La percepción de los atributos individuales define el clima como elementos

individuales relacionados con los valores, necesidades e incluso el grado de

20
satisfacción del empleado, es decir, el individuo percibe el clima organizacional en
función de las necesidades que la empresa le puede satisfacer. Cabe resaltar que
en la documentación existente, las investigaciones sobre clima raramente se
abordan según esta definición, de los hechos se considera el clima organizacional
como un atributo individual se vuelve sinónimo de opiniones personales de
acuerdo a características personales y no a los factores organizacionales (Brunet,
2011).

Se hace evidente entonces, la dificultad de identificar el clima en función de

opiniones personales e individuales, y bien se toman en cuenta dichos juicios, se
considera de mayor valor el análisis de la información general acerca de la
percepción que se tiene del clima dentro de una empresa, que el análisis por
separado de cada una de las diversas opiniones que resultan para tal caso.
Brunet (2011), considera el clima como un conjunto de características que son
percibidas de una organización y/o de sus departamentos que pueden ser
deducidas según la forma en la que la organización y/o sus departamentos actúan
(consciente o inconscientemente) con sus empleados. Así, “las variables propias
de la organización, como la estructura y el proceso organizacional, interactúan con
la personalidad del individuo para producir las percepciones”. Al formar sus
percepciones del clima el individuo utiliza información que viene de los
acontecimientos que ocurren a su alrededor, de las características de su
organización y de sus características personales. La medida perceptiva de los
atributos organizacionales sigue siendo la definición más utilizada entre los
investigadores ya que permite medir más fácilmente el clima y respeta mejor la
teoría de Lewin, que postula la influencia conjunta del medio y de la personalidad
del individuo en la determinación de su comportamiento.

Se hace explícita la importancia en la identificación del clima de una organización

tomar como base los procesos y la estructura organizacional sumado a las
características personales del individuo, componentes del clima que al ser
analizados y estudiados con detalle permiten tener una perspectiva clara y

21
definida de la situación que se presenta al interior de una empresa en cuanto a su
ambiente o clima laboral se refiere.
Para resumir, las tres variables importantes implicadas en esta definición son:
Las variables del medio como el tamaño, la estructura de la organización y la
administración de recursos humanos que son exteriores al empleado.

Las variables personales, como las aptitudes, las actitudes y las motivaciones del
empleado.

Las variables resultantes, como la satisfacción y la productividad que están

influenciadas por las variables del medio y las variables personales.

Esta definición reagrupa entonces aspectos organizacionales, tales como el

liderazgo, los conflictos, los sistemas de recompensa y de castigos, el control y la
supervisión, así como las particularidades del medio físico de la organización.
Teniendo en cuenta que el clima organizacional puede presentar diferentes
características dependiendo de cómo se sientan los miembros de una
organización. Genera ciertas dinámicas en los miembros como es la motivación, la
satisfacción en el cargo, ausentismo y productividad Brunet (2011).
Robbins (1990) en un intento por delimitar el concepto de clima lo define como la
personalidad de la organización y se puede asimilar con la cultura ya que permite
reafirmar las tradiciones, valores, costumbres y prácticas. Frente a esta definición
que hace énfasis en la cultura organizacional, cabe resaltar que esta última es
considera como un factor estable y permanente en el tiempo, que diferencia una
organización de otra, disímil al clima que si bien su modificación requiere de
tiempo es posible cambiarlo; sin embargo, más adelante se retomará con detalle
este importante concepto.

Chiavenato (1990) por su parte, considera que el clima organizacional es el medio

interno y la atmósfera de una organización. Factores como la tecnología, las
políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la vida del negocio,

22
entre otros, son influyentes en las actitudes, comportamientos de los empleados,
desempeño laboral y productividad de la organización; quien lo define como la
calidad del ambiente de la organización que es percibido o experimentado por sus
miembros y que influye ostensiblemente en su comportamiento y sugiere su
existencia a partir de la incorporación en el comportamiento de los sujetos. Idea
que utiliza para mostrar la influencia del ambiente en el interés de los actores.
Por último, autores más recientes como Silva (1996) define el clima organizacional
como una propiedad del individuo que percibe la organización y es vista como una
variable del sistema que tiene la virtud de integrar la persona y sus características
individuales (actitudes, motivación, rendimiento, satisfacción, etc.), los grupos
(relación intergrupal) y la organización (procesos y estructura organizacional).

Por su parte Goncalves (1997), sustenta que el clima organizacional es un

fenómeno interviniente que media entre los factores de la organización y las
tendencias motivacionales que se traducen en un comportamiento que tiene
consecuencias sobre la organización y explica el clima organizacional como un
fenómeno que interviene en los factores de la organización y las tendencias
motivacionales, que se traducen en un comportamiento que tiene consecuencias
sobre la organización (productividad, satisfacción, rotación, etc.)
A fin de comprender mejor el concepto de Clima Organizacional es necesario
resaltar los siguientes elementos:
El clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo, estas
características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente, el clima tiene repercusiones en el
comportamiento laboral, el clima es una variable interviniente que media entre los
factores del sistema organizacional y el comportamiento individual, estas
características de la organización son relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organización a otra y de una sección a otra dentro de una
misma empresa.

23
El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los
individuos que la componen, forman un sistema interdependiente altamente
dinámico (Goncéales, 1997).
Esta definición de manera amplia presenta una forma clara de estudiar el clima al
interior de una organización, sin excluir por supuesto aquellas definiciones que
integran los procesos, la estructura organizacional y los comportamientos
individuales, considerados éstos últimos como componentes del clima
organizacional y que al ser estudiados y analizados como un todo permiten tener
una precisa identificación del clima que se presenta en una organización
determinada.

1.2. TEORÍA SOBRE EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Silva (1992) menciona que todo individuo perteneciente a una organización se

constituye en agente climático específico por la posibilidad que tiene de influir a su
vez en el sistema de interacciones que constituye la trama organizativa. Sin
pensar en un poder omnímodo del individuo en la modificación del clima, sí se
puede modular su mediación, con capacidad de modificar en mayor o menor
medida el clima resultante por el simple hecho de ser uno de los elementos de
interacción en el sistema. Lo anterior lleva como consecuencia a entender que
para estudiar el clima organizacional se ha de tener en cuenta todo el contexto
organizacional, incluso el externo, en que no serían solo las percepciones de los
individuos, sino la estructura, los procesos y prácticas organizacionales a través
de las cuales se generan unos eventos o situaciones que dan origen a un tipo de
clima u otro, así como las interacciones de los individuos entre sí y con el contexto
organizacional.

Salazar (2009), identifican que los factores y estructuras del sistema

organizacional producen un clima determinado en dependencia de la percepción
de éstos por parte de sus miembros. El clima resultante induce a los individuos a
tomar determinados comportamientos. Por otra parte, Rodríguez y Remas (2004)
determina que un clima positivo favorece el cumplimiento de los objetivos

24
generales que percibe la empresa, indica un sentimiento de pertenencia hacia la
misma.
Por el contrario, un clima negativo supone una falta de identificación con los
objetivos y destruye el ambiente de trabajo, lo que ocasiona situaciones de
conflicto y de bajo rendimiento. Las organizaciones inteligentes generan nuevos
conocimientos a partir de su propio esfuerzo, pero para éstos es premisa
indispensable la creación de un clima organizacional favorable a la cooperación,
que genere confianza y optimismo, destierre el egoísmo y las actitudes negativas,
que impida el crecimiento tanto individual como corporativo (Salazar, 2009).
El clima influye en la motivación, desempeño y la satisfacción de los trabajadores,
que se crean ciertas expectativas con respecto a las consecuencias que se
generan a través de las diferentes acciones (Rodríguez y Remas, 2004).

1.3. CARACTERÍSTICAS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

Tagiuri (1968), en el cuadro 1.1, presenta las características propias del concepto
de clima. El clima organizacional constituye una configuración de las
características de una organización, así como las características personales de un
individuo pueden construir su personalidad. Es obvio que el clima organizacional
influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo, así como el clima
atmosférico puede jugar un cierto papel en su forma de comportarse. El clima
organizacional es un componente multidimensional de elementos al igual que el
clima atmosférico. El clima dentro de una organización también puede
descomponerse en términos de estructuras organizacionales, tamaño de la
organización, modos de comunicación, estilo de liderazgo de la dirección, etc.

Cuadro 1.1. Características del concepto de clima organizacional

El clima es una configuración particular de variables situacionales
Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo
el mismo.
El clima tiene una connotación de continuidad, pero no de forma permanente
como la cultura, por lo tanto, puede cambiar después de una intervención

25
particular.
El clima está determinado en su mayor parte por las características, las
conductas, las aptitudes.
El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un
agente que contribuye a su naturaleza.
El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes
climas en lo individuos que efectúan una misma tarea.
El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las
percibe el observador o el actor.
Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden
identificarse fácilmente.
Tiene consecuencias sobre el comportamiento
Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento
Fuente: Brunet (2011).

Todos los elementos presentados anteriormente para formar un clima particular

dotado de sus propias características que representa, en cierto modo, la
personalidad de una organización e influye en el comportamiento de las personas
en cuestión.

Esta forma de personalidad que caracteriza a una empresa puede ser sana o
malsana, como la que caracteriza al ser humano. Si ésta es malsana, trastornará
las relaciones de los empleados entre sí y con la organización, y tendrá
dificultades para adaptarse a su medio externo. Así mismo, una empresa puede
estar no siempre consciente de su personalidad y de la imagen que proyecta.
Se hace evidente frente a este aspecto considerar no solo la importancia sino
también la necesidad de analizar el clima organizacional al interior de una
empresa, ya que si se tiene en cuenta lo anteriormente expuesto se hará notar
que así como la personalidad que caracteriza a un individuo, el clima de una
empresa determina en gran medida la efectividad de su imagen y la calidad de su
productividad.
Para ser más preciso se pone de manifiesto un claro ejemplo de ello. Suponga
que en una empresa de salud la prestación del servicio y atención al usuario no es

26
satisfactoria para el cliente externo, se remitirá a pensar inmediatamente que las
razones pueden ser varias: falta de capacitación al personal, negligencia en la
prestación del servicio, una inadecuada selección del personal, políticas de
calidad, por nombrar algunas razones, las cuales se consideran como causas y
efectos de un clima no adecuado Brunet (2011).

Una de las dimensiones que mide el clima se relaciona con el desarrollo humano,
esto es, capacitación y perfeccionamiento en el quehacer profesional; así mismo la
selección del personal forma parte de este sistema, pues es desde allí donde se
empieza a contar con personal altamente calificado y comprometido con dar lo
mejor de sí y actuar en pro del buen funcionamiento de la organización. Si se tiene
en cuenta que estas dificultades influyen en el comportamiento de las personas en
cuestión y en el éxito y productividad de una empresa, se hará necesaria una
intervención y análisis del clima en tal empresa.

1.4. TIPOS DE CLIMA ORGANIZACIONAL

Son diversos los tipos de clima organizacional, todo depende del estilo de
liderazgo y de las percepciones que tenga el personal en la institución. En este
sentido, Gana y Verbal (2007), “definen cuatro tipos de clima, vinculados al tipo de
dirección, liderazgo y estilo de trabajo en grupo: clima de tipo autoritario
explotador, autoritario paternalista, participativo consultivo, participativo del grupo”
(p.195).
Hecha la observación anterior, se plantea el sistema participativo consultivo, y se
estimula la confianza, en este caso los docentes asumen mayores
responsabilidades y se sienten parte de la institución, por otra parte, esta, el estilo
participativo del grupo, en el que se efectúa un proceso de delegación al personal
que permite una relación de confianza mutua entre el directivos y empleados.
A continuación, se desarrollan los tipos de clima autoritario, participativo y
cooperativo, asumidos en esta investigación:

27
1.4.1. Tipo Autoritario
La dirección no posee confianza en sus empleados, el clima que se percibe es de
temor, la interacción entre los superiores y subordinados es casi nula y las
decisiones son tomadas únicamente por los jefes”. En este sentido, casi no existe
el trabajo en equipo, la toma de decisiones es exclusiva del directivo, los docentes
acatan las órdenes, pero algunas veces realizan comentarios gracias al
desacuerdo por no poder participar en la planificación de las actividades, ya que
todo lo decide la dirección (Gana y Verbal, 2007).
Este ambiente es útil, para imponer reglas, normas, valores organizacionales, con
el personal el desempeño bajo o deficiente. El clima autoritario, se produce
cuando el directivo no tiene confianza en su equipo de docentes, ya sea porque
considera que solo la dirección conoce de procedimientos, porque el personal
docente es nuevo en la institución, o también porque se pretenden sembrar miedo
entre los docentes, quienes deben únicamente cumplir con su deber al impartir las
clases.

Del mismo modo, García (2002), sostiene que “se basa en el poder; quien controla
tiene el poder para exigir”. El clima organizacional, está fundamentado en un
liderazgo en el que el directivo persuade y presiona a los docentes para que
realicen su trabajo. De este modo, se debe usar con un grupo o con un docente
que tenga un nivel relativamente bajo de disposición con respecto a la realización
de una tarea determinada. De este modo, el clima organizacional autoritario, se
basa en el control total de las actividades por parte del directivo, ya que de este
modo él se siente garante de la realización de las actividades escolares, así que
exige al personal su oportuna realización, lo cual en ciertas ocasiones causa
molestias en el personal, si esto no se realiza de buenas maneras.
Por su parte, Fernández y Gutiérrez (2005), “las organizaciones burocráticas y
rígidas cuyo funcionamiento es muy dependiente de las consignas de la dirección
y poco sensible a la participación, el ejercicio de la autonomía y los intercambios
de información y apoyo”. El clima organizacional, se basa en la desconfianza del
directivo hacia el personal docente, por lo que a veces, suele ocasionar

28
insatisfacción y una baja motivación en el trabajo, ya que todo depende de lo que
diga el director. Otro tipo de clima es el participativo, el cual será ampliado a
continuación.

1.4.2. Tipo Participativo

Es uno de los más favorables para la institución, en él se toma en consideración la
opinión de los miembros del personal docente y las comunicaciones con el
directivo fluyen. Para Likert (citado en Gana y Verbal, 2007) el tipo participativo “se
basa en la confianza que tienen los superiores en sus subordinados, se permite a
los empleados tomar decisiones específicas, se busca satisfacer necesidades de
estima, existe interacción entre ambas partes y existe la delegación” (p. 195).
En este tipo de clima, se observa un directivo capaz de confiar en los empleados
que probablemente ha realizado determinado curso de capacitación hacia ellos, o
constantemente organiza conversatorios en los que todos participan y se dan las
instrucciones precisas acerca de cómo realizar las tareas.

Este tipo de situación permite al docente participar en la toma de decisiones,

opinar acerca de la vida escolar, en este sentido, el director debe convencer al
personal de hacer su mejor esfuerzo en el logro de los objetivos, prepararlos para
alcanzar metas cada vez más altas. De allí que, García (2002), plantea lo
siguiente “por medio de este se crea un clima que ayuda a los empleados a crecer
y a alcanzar todo lo que puedan realizar de acuerdo con los intereses de la
organización” (p. 396). Bajo este ambiente de trabajo, los docentes pueden
resolver sus problemas y ejecutar su trabajo, sintiéndose motivados, asumen sus
tareas con gran responsabilidad y sentido de colaboración.

El ambiente participativo, fomenta las armoniosas relaciones laborales en los

empleados, puede realizar aportes significativos dentro del proceso de enseñanza
dirigido a los estudiantes, así como también, estimulados y formados para saber
tomar decisiones acerca de la labor educativa, la cual permanentemente requiere

29
de interés por parte de todos sus miembros, al gestionar cada situación que se
presente.
Al mismo tiempo, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el clima participativo
tiende a asociarse con organizaciones favorecedoras de la interacción, la
autonomía y la participación, lo que las hace normalmente más flexibles y
sensibles al cambio. En este caso, el líder, el cual es el director, debe seguir una
administración más participativa para obtener ideas y debe hacer participar a los
docentes en el establecimiento de los objetivos y la solución de los problemas, así
ganan más experiencia en el trabajo.

1.4.3. Tipo Cooperativo

Se trata de un estilo se ayuda mutua, de interacción social en equipos de trabajo.
Según, García (2002), “crear un ambiente donde los empleados se sientan útiles y
necesarios; saben que este aporta a la organización por lo que les resulta fácil
aceptar y respetar su papel y lo ven como colaborador y no como jefe” (p. 396).
El director invita que se capaciten a su equipo de trabajo por lo que el personal
docente responde con gran sentido de responsabilidad. En este orden de ideas, el
ambiente cooperativo, contribuye a que cada docente se sienta útil dentro de la
institución, el director realiza determinada labor, pero a diferencia de los otros tipos
de clima, en este el director observa el proceso educativo, pero a la vez ayuda a
los docentes a cumplir con sus actividades, permitiendo, además, que cada uno
realice contribuciones con el otro.

En este sentido, Fernández y Gutiérrez (2005), explican que el tipo cooperativo es

“en el que la toma de decisiones se halla expandida a todos los niveles de la
organización y los flujos de comunicación se desarrolla en todas las direcciones”
Este tipo de clima organizacional, engrana a todos los miembros de la institución,
quienes logran complementar sus conocimientos, experiencias, así se logra un
equilibrio en cuanto a los conocimientos y condiciones pedagógicas de todos.

El directivo debe procurar que los empleados se integren en las actividades de la

institución, pero que, además, puedan tomar decisiones importantes, claro está,
30
de acuerdo al cargo que ocupan. Cabe agregar las ideas de, Mosley, Méganos y
Pietri (2005), quienes sostienen que “el logro en el trabajo se obtiene a partir de
personas comprometidas, la interdependencia a través de una participación
común”
Con ella, el director logra conducir a los docentes a que se relacionen con base a
un sistema de confianza y de respeto, lo que fortalece el ambiente de trabajo y las
relaciones interpersonales. Asimismo, el compromiso conlleva a mejorar la
situación laboral, si el director logra que el personal docente se comprometa, esto
favorecerá el ambiente de trabajo. Director, sigue una administración más
participativa para obtener ideas, participaciones de los docentes y cumplir los
objetivos y la solución de los problemas, así ganan más experiencia en el trabajo.

1.5. FACTORES QUE INCIDEN EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Son aquellos factores que inciden en el ambiente de trabajo de una institución

educativa. Según Martínez (2003), “el clima organizacional determina la forma en
que un individuo percibe su trabajo, su rendimiento, su productividad, su
satisfacción, etc.” En este contexto, el clima organizacional depende en cierto
modo, del estilo de liderazgo utilizado por el director, de las políticas y los valores
existentes, estructura organizacional de la institución educativa, características de
los docentes, entre otros.
De acuerdo con Gotera (2005), “si el ambiente organizacional frustra la
satisfacción de las necesidades de los miembros, el clima organizacional tiende a
mostrarse desfavorable y negativo” Lo antes planteado, define que las
condiciones de trabajo están supeditadas a cambios, por lo tanto, cuando el clima
es favorable para el docente este alcanza sus niveles más altos de desempeño,
pero si por el contrario el directivo no muestra interés en fortalecer las relaciones
laborales, y motivar al personal, el ambiente de trabajo puede mostrarse negativo,
lo que genera conflictos, peleas entre el personal, entre otros escenarios.

31
Todo ello, va a depender del estilo de trabajo que adopte el director y de su
relación con el personal docente. Así que, si el clima organizacional es sano, los
docentes trabajarán con entusiasmo, pero si por el contrario es desfavorable, el
ambiente se tornara turbio y desagradable, lo que conlleva a trabajar, casi
exclusivamente por las compensaciones salariales.
Partiendo de estas generalidades, se exponen seguidamente los factores que
inciden en el clima organizacional los cuales son liderazgo directivo, comunicación
y relaciones interpersonales, los cuales a continuación serán explicados
Chiavenato (2001).

1.5.1. Comunicación
Es la transmisión de mensajes entre el directivo y los docentes. En este orden de
ideas se puede citar a Lussier y Achua (2005), que expresan que la comunicación
es “el proceso que consiste en transmitir información y significado” Por lo tanto, es
un proceso en el que el contenido del mensaje emitido por el director es
importante que sea entendido por los docentes, por ello es necesario el adecuado
feedback. De este modo, uno de los aspectos o factores básicos en cualquier
ambiente de trabajo indiscutiblemente es la comunicación que sus miembros
sostengan.
De allí que, este es un proceso de transmisión de información, que para cada
docente significara a lo mejor algo distinto, por ello, el director debe lograr que la
información llegue a todos, pero de la misma manera. Al respecto Chiavenato
(2006), supone que:
La comunicación es la que: a) garantiza la participación de las personas de los
niveles inferiores en la solución de los problemas de la institución, b) incentiva la
franqueza y la confianza entre las personas y los grupos en las instituciones, c)
proporciona la información y la comprensión necesarias en la actividad de las
personas, d) proporciona las actividades necesarias para la motivación,
cooperación y satisfacción en los cargos, e) una mejor comunicación conduce a un
mejor desempeño en los cargos (Chiavenato 2006).

32
Por lo expuesto por el autor, es importante la comunicación en las instituciones
educativas, que está sea efectiva, bajo un ambiente de mutuo entendimiento. Es
por eso que tanto los directivos como los docentes deben estrechar sus lazos y
fomentar un sistema de comunicación en el que fluya la información en todos los
sentidos, empleando las estrategias acordes a lo que se pretende informar y lo
que se espera hacer.
La comunicación del director hacia los docentes debe garantizar su participación,
es decir, los docentes también están propensos a comunicar, a decidir y a informar
al director, no solamente es el director quien comunica, también los docentes
pueden hacerlo, ya que este es un proceso bidireccional, por lo que es necesario
comunicar y escuchar.

Otro aspecto a considerar, por parte del director es el nivel de franqueza y de

confianza que debe existir entre los docentes, en este contexto al transmitir una
información al personal, evidentemente podrán comprender como realizar las
actividades y el porqué de las cosas necesarias en las actividades escolares.
Asimismo, la comunicación entre el directivo y los docentes proporciona la
estimulación que el personal docente requiere para así lograr la cooperación y
satisfacción laboral de todos.

1.5.2. Relaciones interpersonales

Son las interrelaciones que se establecen a fin de complementar información,

estrechar vínculos amistosos en el trabajo, entre otros aspectos. Para Valls
(2006), quien recomienda para lograr excelentes relaciones interpersonales:
“buscar un trato persona a persona, encontrar lo que se tiene en común, librarse
de prejuicios, valorar la integridad de otras personas, ponerse en la piel de los
demás, ante una agresión, procurar aclarar las cosas y evitar discusiones”.
Por lo antes planteado, el director, debe fomentar adecuadas relaciones
interpersonales con el personal docente que dirige, mostrar apoyo en las

33
actividades que realizan, hacer críticas constructivas, fomentar la armonía en las
actividades escolares.
Dentro de este marco de ideas, es necesario que el director busque un trato
personal, es decir, tratar a los docentes, conversar con ellos, así se pueden
encontrar cosas en común, evitando discusiones y malos entendidos que afectan
la vida laboral, otro factor necesario es ponerse en el lugar de los docentes, ya
que como seres humanos deben ser valorados en su integridad, de allí que la
empatía, además, juega un papel preponderante en las relaciones de trabajo, y no
pensar únicamente en dar órdenes que los docentes deben cumplir, hay que
buscar un equilibrio entre los deberes y los derechos de cada docente.

En efecto, Ocampo y Vázquez (2006), refieren que “la relación interpersonal…

tiene sus niveles altos y sus niveles bajos…gracias a esas variaciones vive sus
momentos de exaltación, lo que hace que la relación sea más efectiva y más
interesante” Por lo tanto, es de esperar que como seres humanos, en cualquier
momento va a existir algún desacuerdo, todo ello contribuye a que el clima
organizacional se perfeccione, cambie, tome nuevos rumbos, en beneficio del
colectivo escolar.
De este modo, las relaciones interpersonales entre el director y los docentes
evidentemente experimentan cambios o variaciones en el día a día, ya que cada
vez se van presentando nuevas situaciones en la institución, por ello, en
determinadas ocasiones, se trataran asuntos con mayor efervescencia y en
ocasiones, llegaran a alterarse, pero lo importante es que tanto los directivos como
los docentes sean coherentes en sus pensamientos y acciones, lograr la calma y
el equilibrio, saber controlar sus emociones y crecer como equipo de trabajo.
Precisando de una vez, Ítaca (2006) sostiene que “el trato personalizado y que
haga en función de apoyo al colaborador fomenta el descubrir sus habilidades y
necesidades reales”. Según se ha citado, el trato personalizado entre el director y
cada docente es necesario, así se conocen debilidades y fortalezas, necesidades
e intereses, es estar de cerca con el personal para lograr un beneficio colectivo.

34
 1.6. TEORÍA QUE SUSTENTA EL CLIMA ORGANIZACIONAL DE LIKERT

Es importante mencionar que, debido a la relación existente entre motivación y

clima organizacional, al realizar el estudio de la revisión bibliográfica sobre clima
se evidencia que son varios los autores que retoman y basan sus estudios en la
teoría de los sistemas propuesta por Likert, la cual explica y permite tener una
profunda comprensión sobre los tipos de clima que pueden surgir dentro de una
organización (Brunet 2011).
La teoría del clima organizacional permite visualizar en términos de causa y efecto
la naturaleza de los climas que se estudian, y permite también analizar las
variables que conforman el clima; así como con las teorías de motivación hay que
evitar confundir la teoría de los sistemas de Likert (1946), con las teorías de
liderazgo, como algunas se sobreentiende en ciertas obras sobre comportamiento
organizacional. El liderazgo constituye una de las variables explicativas del clima
en la teoría de Likert (1946), y el fin que persigue la teoría de los sistemas es
presentar un marco de referencia que permita examinar la naturaleza del clima y
su papel en la eficacia organizacional Brunet (2011).

Para Likert (1946), el comportamiento de los subordinados es causado, en parte,

por el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales que
éstos perciben y, en parte, por sus informaciones, sus percepciones, sus
esperanzas, sus capacidades y sus valores. La reacción de un individuo ante
cualquier situación siempre está en función de la percepción que tiene de ésta. Lo
que cuenta es cómo ve las cosas y no la realidad objetiva. Si la realidad influye
sobre la percepción, es la percepción la que determina el tipo de comportamiento
que un individuo adopta. En este orden de ideas, es posible separar los cuatro
factores principales que influyen sobre la percepción individual del clima y que
podrían también explicar la naturaleza de los microclimas dentro de la
organización.
De una forma más específica, hay tres tipos de variables que determinan las
características propias de una organización: las variables causales, las variables
intermediarias y las variables finales.

35
Variables causales. Son variables independientes que determinan el sentido en
que una organización evoluciona, así como los resultados que obtiene. Éstas no
incluyen más que las variables independientes susceptibles de sufrir una
modificación proveniente de la organización de los responsables de ésta. Aunque
la situación general de una empresa, representante de una variable independiente,
no forma parte, por ejemplo, de las variables causales, éstas, en cambio,
comprenden la estructura de la organización y su administración; reglas,
decisiones, competencia y actitudes. Las variables causales se distinguen por dos
rasgos esenciales (Likert 1946).

Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la administración

que pueden también agregar nuevos componentes.
Son variables independientes (de causa y efecto). En otras palabras, si éstas se
modifican, hacen que se modifiquen las otras variables; si estas permanecen sin
cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables.
Variables intermediarias. Estas variables reflejan el estado interno y la salud de
una empresa, por ejemplo, las motivaciones, las actitudes, los objetivos de
rendimiento, la eficacia de la comunicación y la toma de decisiones, etc. Las
variables intermediarias son, de hecho, las constituyentes de los procesos
organizacionales de una empresa (Likert 1946).
Variables finales. Son las variables dependientes que resultan del efecto conjunto
de las dos anteriores. Estas variables reflejan los resultados obtenidos por la
organización; son, por ejemplo, la productividad, los gastos de la empresa, las
ganancias y las pérdidas. Estas variables constituyen la eficacia organizacional de
una empresa (Likert, 1946).
La combinación de estas variables y la interacción que entre ellas se da determina
dos grandes tipos de clima organizacional, o de sistemas, que a su vez se
subdividen. Los climas así obtenidos se sitúan sobre un continuo que parte de un
sistema muy autoritario a un sistema muy participativo.

36
Dessler (1979) (…) El clima, al ser estudiado como variable independiente o
causal, se ha comprobado que afecta la motivación, la satisfacción y el
rendimiento del personal. Considerado como variable interpuesta, el clima es
mediador entre un liderazgo específico y el aprecio por el trabajo y el rendimiento
de los empleados. Enfocado como variable dependiente, la evidencia empírica
prueba que factores como el estilo de liderazgo o la estructura organizacional lo
influyen significativamente.

Clima de tipo autoritario

Sistema I – Autoritarismo explotador
En el tipo de clima de autoritarismo explotador, la dirección no tiene la confianza a
sus empleados. La mayor parte de las decisiones y de los objetivos se toman en la
cima de la organización y se distribuyen según una función puramente
descendente. Los empleados tienen que trabajar dentro de una atmosfera de
miedo, de castigos, de amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la
satisfacción de las necesidades permanece en los niveles psicológicos y de
seguridad. Las pocas interacciones que existen entre los superiores y
subordinados se establecen con base en el miedo y en la desconfianza. (…). Este
tipo de clima presenta un ambiente estable en el que la comunicación de la
dirección con sus empleados no existe más que en forma de directrices y de sus
instrucciones específicas (Brunet 2011).

Sistema II – Autoritarismo paternalista

El tipo de clima de autoritarismo paternalista es aquel en que la dirección tiene una
confianza condescendiente en sus empleados, como la de un amo con su siervo.
La mayor parte de las decisiones se toman en la cima, pero algunas se toman en
los escalones inferiores. Las recompensas y algunas veces los castigos son los
métodos utilizados por excelencia para motivar a los trabajadores. Las
interacciones entre los superiores y los subordinados se establecen con
condescendencia por parte de los superiores y con precauciones por parte de los
subordinados. Aunque los procesos de control permanecen siempre centralizados

37
en la cima, algunas veces se delega a los niveles intermedio e inferiores. (…),
dando la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado
(Brunet 2011).

Clima de tipo participativo

Sistema III – Consultivo
La dirección que evoluciona dentro de un clima participativo tiene confianza en sus
empleados. La política y las decisiones se toman generalmente en la cima, pero
se permite a los subordinados que tomen decisiones más específicas en los
niveles inferiores. La comunicación es de tipo descendente. Las recompensas, los
castigos ocasionales y cualquier implicación se utilizan para motivar a los
trabajadores; se tratan también de satisfacer sus necesidades de prestigio y de
estima. Hay una cantidad moderada de interacción de tipo superior –
subordinados y, muchas veces, un alto grado de confianza. Los aspectos
importantes de los procesos de control se delegan de arriba hacia abajo con un
sentimiento de responsabilidad en los niveles superiores e inferiores. (…). Este
tipo de clima presenta un ambiente bastante dinámico en el que la administración
se da bajo la forma de objetivos para alcanzar. Brunet (2011).

Sistema IV – Participación en grupo

En el sistema de la participación en grupo, la dirección tiene plena confianza en
sus empleados. Los procesos de toma de decisiones están diseminados en toda la
organización, y muy bien integrados a cada uno de los niveles. La comunicación
no se hace solamente de manera ascendente o descendente, sino también de
forma lateral. Los empleados están motivados por la participación y la implicación,
por el establecimiento de objetivos de rendimiento, por el mejoramiento de los
métodos de trabajo y por la evolución del rendimiento en función de los objetivos.
Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y los
subordinados. Hay muchas responsabilidades acordadas en los niveles de control
y con una implicación muy fuerte de los niveles inferiores. (…). En resumen, todos
los empleados y todo el personal de dirección forman un equipo para alcanzar los

38
fines y los objetivos de la organización que se establecen bajo la forma de
planificación estratégica (Brunet, 2011).

Así, cuanto más cerca esté el clima de una organización del clima IV, o de
participación en grupo, mejores son las relaciones entre la dirección y el personal
de esta empresa; cuanto más cerca esté el clima del sistema I, éstas serán menos
buenas. La teoría de los sistemas de Likert se aproxima a los calificativos
abierto/cerrado mencionados por varios investigadores con respeto a los climas
que existen dentro de una organización. En efecto, un clima abierto corresponde a
una organización que se percibe como dinámica, que es capaz de alcanzar sus
objetivos, procurando una cierta satisfacción de las necesidades sociales de sus
miembros y en donde estos últimos interactúan con la dirección en los procesos
de toma de decisiones. El clima cerrado caracteriza a una organización
burocrática y rígida en la que los empleados experimentan una insatisfacción muy
grande frente a su labor y frente a la empresa misma. La desconfianza y las
relaciones interpersonales muy tensas son también muy privativas de este tipo de
clima.

En función de la teoría de Likert, los sistemas I y II corresponderían a un clima

cerrado mientras que los sistemas III y IV, corresponderían a un clima abierto
(Brunet, 2011).
Esta teoría postula también el surgimiento y establecimiento del clima participativo
como el que puede facilitar la eficacia individual y organizacional de acuerdo con
las teorías de la motivación que estipulan que la participación motiva a la gente a
trabajar. Parece admitido que toda organización que emplea métodos que
aseguren simultáneamente la realización de sus fines y las aspiraciones propias
de cada uno de sus miembros, tiene un rendimiento superior.

Es así como la productividad, la satisfacción, el ausentismo, las tasas de rotación

y el rendimiento de los empleados, son resultados propios de la organización que
influyen sobre la percepción del clima. En efecto, Likert propone una teoría de

39
análisis y de diagnóstico del sistema organizacional basada sobre variables
causales, intermediarias y finales las cuales permiten identificar y determinar
diferentes tipos de clima, que a su vez permiten hacer una representación
concreta y dinámica de los diversos y posibles climas dentro de una organización.

1.7. DIMENSIONES Y MEDIDA DEL CLIMA ORGANIZACIONAL

El encargado del talento humano encontrará en el mercado de cuestionarios

psicológicos, una gran variedad de instrumentos de mediada que le permitan
evaluar el clima de la organización estudiada. Cabe resaltar que los que existen en
el mercado, son generalmente versiones de instrumentos estadounidenses cuya
versión más popular es la de Likert (Likert Organizational Profile) presentados en
la traducción de su libro titulado El gobierno participativo de la empresa. A
continuación, se describe primero los componentes que forman el clima
organizacional, y, segundo, las principales dimensiones que se estudian Likert
(1946).

1.7.2. Dimensiones del clima organizacional

Se ha visto como diversos estímulos que provienen del medio organizacional
influyen directamente sobre el comportamiento de los individuos. Así, la
organización constituye en cierta forma una micro sociedad, que está
caracterizada por un conjunto de dimensiones susceptibles de afectar el
comportamiento de los individuos. El elemento importante, en este punto, es la
precepción individual de los estímulos, de las obligaciones y de las posibilidades
de refuerzo que dirigen el comportamiento de un individuo en el trabajo. Razón por
la cual, numerosos investigadores del clima basan sus estudios en los datos de las
percepciones individuales de las propiedades organizacionales (Brunet, 2011).

Como se dijo anteriormente, existe una polémica acerca del estilo de

administración (estilo de liderazgo) de la dirección como principal determinante del
clima. Brunet (2011) Comúnmente se acepta que el clima organizacional está

40
fuertemente determinado por el estilo de liderazgo que prevalece dentro de la
organización. En efecto, es posible obtener una idea general del clima reinante en
una empresa midiendo el estilo de administración, por el contrario, el clima
organizacional es un tanto diferente del estilo de liderazgo puesto que el concepto
de clima se refiere a las propiedades que se han vuelto tradicionalmente junto con
las políticas, los procedimientos o las obligaciones objetivas de la organización, las
cuales se ven luego filtradas por las características individuales de los empleados.
Cuadro 1.2. Una caracterización del clima organizacional
Definición del clima Importancia del Características del Tipos del clima
organizacional clima organizacional clima organizacional organizacional
Tipo autoritario
Tipo Participativo
Tipo Cooperativo
Relación del clima Factores que Teoría que sustenta Dimensiones y
organizacional con inciden en el clima del clima medida del clima
otros aspectos organizacional organizacional de organizacional
Satisfacción Laboral Comunicación Likert
Satisfacción y Relaciones
productividad interpersonales
Fuente: elaboración propia con base en Brunet (2011), Lewin (1951), Morse y Reiner (1956), Katz y
Litwin (1966), Astringin (1968), Tagiuri y Campbell (1968), Chiavenato (1990), Silva (1996),
Goncalves (1997), Salazar (2009), García (2002), Likert (1946).

CAPITULO II. SATISFACIÓN LABORAL

2.1. DEFINICIÓN
Davis y Newstrom (2003), satisfacción se define sentimientos y emociones
favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo. Se trata de una
actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia algo.

41
La satisfacción en el trabajo está relacionada con tres actitudes en los empleados:
Dedicación al trabajo es el grado en que los empleados se sumergen en su
trabajo, al invertir tiempo y energía en él, y lo consideran parte central de su vida.
Contar con un trabajo que tiene un sentido y llevarlo a cabo satisfactoriamente son
aspectos importantes de la imagen de sí mismos, lo cual ayuda a explicar el efecto
reumático que la pérdida del trabajo tiene en las necesidades de autoestima.

Los empleados dedicados a su trabajo creen en la ética laboral, tienen

necesidades de crecimiento altas y disfrutan de la participación en la toma de
decisiones. En consecuencia, pocas veces llegan tarde o faltan, están dispuestos
a trabajar largas jornadas e intentan lograr un rendimiento alto.
Compromiso organizacional llamado también lealtad de los empleados. Es el
grado en que un empleado se identifica con la empresa y desea participar
activamente en ella, es una disposición del empleado para permanecer en la
compañía a futuro. Es frecuente que refleje su creencia en la misión y los objetivos
de la empresa, su disposición a dedicar esfuerzos a lograrlo y su intención de
continuar en ella (Davis y Newstrom, 2003).

El compromiso suele ser mayor entre los empleados con mayor antigüedad, con
éxito personal en la organización o que se desempeñan con un grupo de
trabajadores comprometidos.

Este tipo de empleado suele tener antecedentes satisfactorios de asistencia al

trabajo, muestra apego a las políticas de la compañía y pocas veces cambia de
trabajo, en particular su base más amplia de conocimientos del puesto
frecuentemente se traduce en clientes leales, que le compran más, le conectan
con clientes en perspectiva que se convierten en nuevos clientes, e incluso pagan
precios más altos.
Estado de ánimo en el trabajo. Los sentimientos de los empleados acerca de su
trabajo son muy dinámicos, ya que pueden cambiar en un mismo día, hora o
minutos, estas actitudes se llaman estados de ánimo en el trabajo. Se pueden

42
describir en un intervalo que va de negativas a positivas y de débiles a fuertes e
intensas, los empleados tienen un estado de ánimo muy positivo hacia su trabajo,
es frecuente que muestre energía, actividad y entusiasmo. Esto demuestra que de
manera predecible produce mejor atención en el servicio de clientes, menor
ausentismo, mayor creatividad y cooperación interpersonal (Silva, 1992).

Robbins y Coulter (2005), señalan las tres clases de características del empleado
que afectan las percepciones del debería ser, las necesidades, los valores, rasgos
personales; y para ello se indica tres aspectos de la situación de empleo que
afectan las percepciones del debería ser, las comparaciones sociales con otros
empleados, las características de empleos anteriores, los grupos de referencia.
Las características del puesto que influyen en la percepción de las condiciones
actuales del puesto, condiciones de trabajo, supervisión, compañeros, contenido
del puesto, seguridad en el empleo, oportunidades de progreso, retribución.
Las actitudes generalmente se adquieren durante largos períodos, la satisfacción
insatisfacción en el trabajo surge a medida que el empleado obtiene más y más
información acerca de su centro de trabajo. No obstante, la satisfacción en el
trabajo es dinámica, ya que puede disminuir incluso con mayor rapidez. Hay
autores que manifiestan que la satisfacción en el área laboral es un motivo en sí
mismo, es decir, el colaborador mantiene una actitud positiva en la organización
para lograr ésta, para otros, es una expresión de una necesidad que puede o no
ser satisfecha.

2.2. SATISFACCIÓN LABORAL

Este factor reviste una importancia relevante en la percepción individual del clima
organizacional, pues en la medida que un trabajador se sienta satisfecho
contribuirá al mejoramiento continuo de los servicios que brinda en su
organización y por ende así valorara de forma más objetiva y positiva el clima que
le rodea, la satisfacción e insatisfacción Palafox (1995) hace el siguiente
comentario: "Para los empresarios es muy claro que esperan de los empleados
43
máxima productividad en sus trabajos o tareas. Pero no tienen tanta claridad en lo
que el personal espera de su empresa, esto es, máxima satisfacción en su trabajo.
El trabajador a su vez responde a la desatención y manipulación de la empresa
con la conocida frase ‘como hacen que me pagan, hago que trabajo. Entonces se
inicia ese círculo de insatisfacción y baja productividad; el personal está mal
remunerado y por lo tanto se siente insatisfecho por lo que se convierte en
improductivo y esto provoca a su vez insatisfacción".

Robbins (1999) a su vez establece que la satisfacción en el trabajo es la diferencia

entre la cantidad de recompensas que los trabajadores reciben y la cantidad que
ellos creen que deberían recibir. Márquez (2001) menciona que la satisfacción
podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio trabajo, dicha
actitud está basada en las creencias y valores que el trabajador desarrolla de su
propio trabajo. Las actitudes son determinadas conjuntamente por las
características actuales del puesto como por las percepciones que tiene el
trabajador de lo que "deberían ser", además menciona que se puede establecer
dos tipos o niveles de análisis en lo que a satisfacción laboral.

"La insatisfacción produce una baja en la eficiencia organizacional, puede

expresarse además a través de las conductas de expresión, lealtad, negligencia,
agresión o retiro. La frustración que siente un empleado insatisfecho puede
conducirle a una conducta agresiva, la cual puede manifestarse por sabotaje,
maledicencia o agresión directa. Finalmente podemos señalar que las conductas
generadas por la insatisfacción laboral pueden enmarcarse en dos ejes
principales: activo – pasivo, destructivo – constructivo de acuerdo a su orientación"
(Márquez, 2001, p. 268).
Retomando el tema de la satisfacción laboral y el conjunto de actitudes implica,
diferencias de (aunque sin ser muy grandes) que se aprecian, precisamente
radican en los factores a considerar de manera general o los grupos y las
variables independientes o dimensiones esenciales que son consideradas en cada
uno de los grupos en la concepción teórica y su devenir en un proceder

44
metodológico para medir, evaluar y accionar sobre ellas en consecuencia con los
resultados. Consideramos que hay un gran acercamiento acerca de los factores o
grupos a considerar y presentamos la experiencia de los trabajos realizados por
un grupo de investigadores (Álvarez, 2001).

2.2.1. Generalidades de la satisfacción laboral

La satisfacción es aquella sensación que el individuo experimenta al lograr el
restablecimiento del equilibrio entre una necesidad o grupo de necesidades y el
objeto o los fines que las reducen. Es decir, satisfacción, es la sensación del
término relativo de una motivación que busca sus objetivos. (Ardouin, et. al. 2000).
Davis y Newstrom (1999) sostienen que algunos administradores se aferran al
viejo mito de que la alta satisfacción siempre desemboca en alto desempeño de
los empleados, supuesto que sin embargo es falso. Robbins (1999) señala que el
compromiso organizacional es una de tres tipos de actitudes que una persona
tiene relacionadas con su trabajo y lo define como "un estado en el cual un
empleado se identifica con una organización en particular y con sus metas y desea
mantenerse en ella como uno de sus miembros” (p. 65).
Por otro lado, Arciniega (2002) comenta que durante años ha prevalecido en la
mente de muchos directores y gerentes el paradigma de que un colaborador
satisfecho es un empleado productivo. Para los estudiosos del comportamiento
humano en las organizaciones, según Arciniega (2002), la búsqueda de
indicadores que permitan predecir con una probabilidad satisfactoria el buen
desempeño laboral de un colaborador es, ha sido, y será, una de las principales
líneas de investigación. Desde la perspectiva empresarial, esta búsqueda se
transforma en la meta de todo director o gerente de que sus colaboradores tengan
bien puesta la ‘camiseta’.

2.2.2. Satisfacción y productividad

Pocos temas han atraído tanto interés de los estudiosos del comportamiento
organizacional como la relación entre la satisfacción y productividad. La pregunta

45
habitual es si los trabajadores satisfechos son más productivos que los
insatisfechos Robbins (1998).
Se entiende la productividad como la medida de qué tan bien funciona el sistema
de operaciones o procedimientos de la organización. Es un indicador de la
eficiencia y competitividad de la organización o de parte de ella Stoner (1994).
En las décadas de 1950 y 1960 hubo una serie de análisis que abarcaron docenas
de estudios realizados para establecer la relación entre satisfacción y
productividad. Estos análisis no encontraron una relación consistente. Sin
embargo, en la década de 1990, aunque los estudios distan mucho de ser claros,
sí se pueden obtener algunos datos de la evidencia existente Robbins (1998).

Las primeras teorías de la relación entre la satisfacción y el rendimiento quedan

resumidas, en esencia, en la afirmación de que un trabajador contento es un
trabajador productivo. Gran parte del paternalismo de los administradores de las
décadas de 1930, 1940 y 1950 (que formaban equipos de boliche y uniones de
crédito, organizaban días de campo, proporcionaban asesoría a los empleados y
capacitaban a los supervisores para que desarrollaran su sensibilidad a los
intereses de sus subordinados) pretendían que los trabajadores estuvieran
contentos (Stoner, 1994).
Sin embargo, creer en la tesis del trabajador contento tenía más bases en
ilusiones vanas que en pruebas sólidas. La productividad del empleado en
trabajos sujetos al ritmo de una máquina dependerá mucho más de la velocidad
de la máquina que de su grado de satisfacción. Asimismo, la productividad del
corredor de bolsa es limitada por los movimientos generales del mercado
accionario, cuando el mercado se mueve al alza y el volumen es alto, los
corredores satisfechos y los insatisfechos obtendrán muchas comisiones. Por el
contrario, cuando el mercado está hacia la baja, la satisfacción del corredor no
importa gran cosa (Robbins, 1998).

Otro punto de interés para el tema de la satisfacción-productividad es la dirección

de la causalidad. La mayor parte de los estudios de la relación partían de diseños

46
que no podían demostrar la causa y el efecto. Los estudios que han controlado
esta posibilidad indican que la conclusión más valida es que la productividad
conduce a la satisfacción y no a la inversa. Si se realiza un buen trabajo, se
obtendrá una sensación intrínseca de bienestar. Además, en el supuesto de que la
organización recompense la productividad, la persona con mucha productividad
obtendrá más reconocimiento verbal, así como mayor sueldo y probabilidad de
ascenso (Robbins, 1998).
En contraposición a las afirmaciones anteriores, la relación que se tiene en la
satisfacción laboral y la productividad, «por satisfacción se entiende la actitud
general que adoptamos frente a nuestro trabajo, cuando hemos podido resolver
nuestras necesidades fundamentales y tenemos conciencia de ello, en tal sentido,
los trabajadores necesitan que se les respete y se les trate dignamente. Necesitan
ganar lo suficiente para vivir decorosamente, para alimentarse, vestirse y tener
recreación, pero no sólo el individuo, sino también por su familia. Necesitan que se
les den condiciones de trabajo saludables, que se les brinde prestaciones sociales
para la solución de problemas que se les presenta en sus hogares. Los empleados
necesitan aprender constantemente a trabajar mejor y ejercitar sus capacidades
frente a responsabilidades crecientes. Necesitan que se les trate justa y
equitativamente, que no haya favoritismos, ni trucos en la determinación de
sueldos, salarios y compensaciones, que se premie el esfuerzo y el mérito (Pinilla,
1982).

La resultante final de la solución de las necesidades que se acaban de mencionar

es el sentimiento de satisfacción y conciencia de esa satisfacción. Esto da libertad
psicológica, permite que la gente se entregue a objetivos de superación en su
propio trabajo. La actitud de satisfacción es condición necesaria para que el
esfuerzo humano del trabajo se torne verdaderamente productivo. Es un hecho
que no trabajan bien quienes tienen la constante preocupación de deudas
pendientes, malos tratos del jefe o carencia de reconocimiento. Y es también un
hecho que, cuando saben que están siendo atendidas adecuadamente sus
propias necesidades, se está tranquilo Y se trabaja mejor. Cuando el empleado

47
sabe que las cosas marchan bien en el hogar y en el trabajo, que está
progresando y que de sus propios esfuerzos depende que se avance, se empeña
con tesón y ánimo, mejora la cantidad y calidad de su rendimiento en el trabajo
(Pinilla, 1982)
El sentimiento y la conciencia de la satisfacción no sólo son factores condicionales
del mayor esfuerzo y del mejor rendimiento, sino también de dos vivencias
fundamentales: la sensación del éxito individual, que contribuye a dar solidez y
nuevos ímpetus a la personalidad, y la alegría en el trabajo, es el gran remedio
contra la pequeñez de espíritu y la mezquindad, promotoras del odio al mérito
ajeno y de envidias. Es decir, que antes que la tecnología, capital, materias primas
y edificios, en la industria trabaja un grupo humano, y la productividad depende de
la eficiencia de ese grupo humano.

2.2.2.1. Mejoría de la satisfacción laboral

Cuando un empleado o grupo de empleados se encuentra insatisfecho, el primer
paso para mejorar la satisfacción debe ser determinar las razones. Puede haber
una gran variedad de causas, tales como una pobre supervisión, malas
condiciones de trabajo, falta de seguridad en el empleo, compensación
inequitativa, falta de oportunidad de progreso, conflictos interpersonales entre los
trabajadores, y falta de oportunidad para satisfacer necesidades de orden elevado.
Para los empleados que desean desempeñarse bien en sus trabajos, la
insatisfacción puede deberse a restricciones y demoras innecesarias, provisiones
inadecuadas o equipo defectuoso. En el caso de los funcionarios, la insatisfacción
puede resultar de una insuficiente autoridad para tratar sus problemas y llevar a
cabo sus responsabilidades.

No siempre es fácil descubrir la causa de la insatisfacción del empleado. Los

empleados pueden quedarse o presentar sus agravios acerca de un aspecto del
trabajo, cuando en realidad es algo distinto lo que les molesta. Por ejemplo,
pueden quejarse acerca de las condiciones de trabajo o la comida en la cafetería
cuando el problema en realidad es de una supervisión desconsiderada. Los

48
empleados pueden resistirse a revelar sus quejas reales si temen se ejerzan
represalias por sus críticas. Cuando la insatisfacción se encuentra extendida entre
los empleados, el uso de cuestionarios anónimos es un buen método para
descubrir las razones, aunque aún este método puede fracasar si los empleados
son muy suspicaces.

El método de la asesoría no directiva es efectivo algunas veces para el manejo de

un empleado individual que se encuentra a disgusto respecto a alguna cosa. Aquí
es importante descubrir si el empleado está insatisfecho con algún aspecto del
trabajo o tiene algún problema personal no relacionado directamente con el
empleo. El supervisor debe tratar inicialmente de conseguir que el empleado o la
empleada hablen acerca de lo que les está molestando. Debe ser cuidadoso para
evitar hacer un diagnóstico o sugerir soluciones en ese momento, puesto que el
empleado puede percibir esto como una crítica.
En lugar de ello, el supervisor debe animar al empleado para que diagnostique el
problema y presente algunas soluciones. Este enfoque no directivo evita que el
empleado se ponga a la defensiva, y reducir su tensión dejándole hablar de sus
problemas, y aumenta su autoestima (Maier, 1975).

No obstante, si el problema comprende a otros empleados o la solución requiere

de cambio significativos en el puesto, el supervisor puede tomar un papel más
activo en planear cómo tratar con el problema después de que el empleado ha
tenido una oportunidad de hacer el diagnóstico inicial. Finalmente, es importante
recordar que existen ciertas clases de problemas psicológicos en los cuales los
supervisores no están entrenados.
Al respecto, Pinilla (1982) opina que «es de capital importancia y responsabilidad
de la dirección de las industrias y la participación de recursos humanos, investigan
el estado de satisfacción o insatisfacción que prevalece en un centro de trabajo.
Para ello debe investigarse las actitudes de trabajadores y directivos. Del éxito que
se tenga en la obtención de un conocimiento objetivo del clima de actitudes
determinantes de la satisfacción o insatisfacción del personal, dependerá que la

49
eficiencia de la producción, objetivo vital de toda empresa competitiva, obtenga el
más decisivo, inmediato y directo estímulo.
Dirigir empresas es fundamentalmente capacitar y adiestrar personal,
seleccionarlo y organizarlo, supervisarlo y motivarlo. Nada de esto se logra sin un
conocimiento concreto del hombre y su conducta, del trabajador y del medio
ambiente social en que vive y en el que labora. Para conducir personal y
administrar empresas es menester conocer con profundidad los aspectos más
reveladores de la conducta humana, los motivos que la impulsan a actuar en un
sentido o en otro, las actitudes que predeterminan estos motivos, las opiniones,
las ideas e incluso prejuicios. Es importante obtener no solamente que las
condiciones en que se desarrolla el trabajo propicien la satisfacción del personal,
sino que el personal sienta, experimente o viva dicha satisfacción.

Como se aprecia, el enfoque humanista y es interesante y plantea la posibilidad de

ubicarse en la perspectiva de los trabajadores y experimentar lo que sienten ante
determinadas condiciones de trabajo favorables o desfavorables, y el modo en que
tales condiciones pueden favorecer u obstaculizar el rendimiento laboral. Sin
embargo, la limitación de la propuesta del autor es que adolece de respaldo
empírico que permita formular algunas generalizaciones Pinilla (1982).

2.2.2.2. Manifestación de insatisfacción de los empleados

Los empleados expresan su insatisfacción de diferentes maneras. Por ejemplo,
podrían quejarse, insubordinarse, tomar bienes de la empresa o evadir parte de
sus responsabilidades. La ilustración 2.1 presenta cuatro respuestas que difieren
en dos dimensiones: afán constructivo/destructivo y actividad/pasividad.

Figura 2.1. Respuesta a la Insatisfacción Laboral

50
 Fuente: Robbins (1993)

La figura 2.1 nos muestra que la conducta de abandono y negligencia abarca las
variables rendimiento: productividad, ausentismo y rotación. Sin embargo, este
modelo amplía la respuesta de los empleados e incluye expresión y lealtad:
conductas constructivas que permiten a los individuos tolerar situaciones
desagradables o revivir una situación laboral satisfactoria. Ayuda a comprender
situaciones como las que se presentan, en ocasiones, en el caso de trabajadores
sindicalizados, donde la escasa satisfacción laboral va unida a una baja rotación.
Con frecuencia, tales trabajadores manifiestan su insatisfacción mediante quejas o
negociaciones contractuales formales. Estos mecanismos de expresión permiten a
los trabajadores seguir en su empleo, al tiempo que se convencen de que están
actuando para mejorar la situación (Robbins, 1993).

2.3. CAUSAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción laboral depende no solo de los niveles salariales sino del
significado que el trabajador asigne a sus tareas laborales. El trabajo puede ser la
causa de la felicidad y el bienestar de una persona o, todo lo contrario. La
satisfacción profesional puede depender de muchos factores (congruencia con los
valores personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito profesional, niveles
de aspiración, grados de libertad que procura el trabajo, entre otros). Cuanto más
elevada sea la calidad de vida profesional más satisfacciones procurará al
trabajador y se reducirá el grado de ausentismo. Por otra parte, unos buscan en el
trabajo reconocimiento o implicación; en cambio otros buscan socialización y

51
estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que consiga del trabajo la mayor
satisfacción y significado posible (Robbins, 2004).

2.4. CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL

La satisfacción en el trabajo tiene una variedad de consecuencias para el
individuo, puede afectar las actitudes ante la vida, ante su familia y ante sí mismo,
la salud física y la longitud de su vida. Puede estar relacionada (indirectamente)
con la salud mental, y juega un papel causal en el ausentismo y la rotación, bajo
ciertas condiciones, puede afectar a otros comportamientos laborales ante la
organización. Una de las consecuencias más importantes de la satisfacción laboral
es el ausentismo, los factores de riesgos organizacionales puede ser la causa de
la insatisfacción laboral. Las principales consecuencias de la satisfacción laboral
desde el punto de vista de la organización son, inhibición, resistencia al cambio,
falta de creatividad, abandono, accidentabilidad, baja productividad, dificultad para
trabajar en grupo.
Robbins (2004), indica que los determinantes y consecuencias de la satisfacción
laboral se abordan desde un punto de vista individual o desde la organización.
Existen diferencias individualmente que influyen en los niveles de la satisfacción
de los empleados, dos de los determinantes individuales de la satisfacción laboral
más importantes son los años de carrera profesional y las expectativas laborales.

a) “Años de carrera profesional, a medida que aumenta la edad de los

empleados, también aumenta su satisfacción laboral. Esta tendencia
continúa hasta que se acerca la jubilación, momento en que suele
registrase una disminución drástica. Asimismo, se da con frecuencia una
drástica reducción en la satisfacción laboral que experimentan los
empleados que llevan en la organización entre seis meses y dos años, esta
reducción se debe, por lo general a que el empleado se da cuenta de que el
trabajo no satisfará todas sus necesidades personales tan rápidamente
como esperaba.

52
 b) Expectativas laborales todas las personas desarrollan expectativas acerca
de sus futuros trabajos. Al buscar empleo, las expectativas sobre el trabajo
se ven influenciadas por la información que reciben de los colegas, de las
agencias de selección de personal y por sus conocimientos en cuanto a las
condiciones laborales. Las expectativas creadas hasta ese momento se
mantienen intactas hasta que forman parte de una organización. La
satisfacción laboral se produce si se cumplen las expectativas previas. Si
por el contrario, no se cumplen, la persona experimenta el deterioro de
dicha satisfacción

c) La naturaleza del control dentro de las organizaciones, el nivel de

responsabilidad y de control personal y las políticas de empleo son factores
que influyen decisivamente en la satisfacción laboral de los empleados. A
su vez, la calidad de los determinantes organizacionales de la satisfacción
laboral que se describen a continuación contribuye de manera significativa
al mantenimiento de una ventaja competitiva sostenible, basada en la
aplicación de prácticas de empleo sanas”

Los principales factores organizacionales que determinan la satisfacción laboral,

reto del trabajo, sistema de recompensas justas, condiciones favorables de
trabajo, colegas que brinden apoyo, compatibilidad entre personalidad y puesto de
trabajo (Silva, 1992).

2.5. SATISFACCIÓN POR FACETAS

Grado mayor o menor de satisfacción frente a aspectos específicos de su trabajo,
reconocimiento, beneficios, condiciones del trabajo, supervisión recibida,
compañeros de trabajo, políticas de la empresa. La satisfacción laboral está
relacionada al clima organizacional de la empresa y al desempeño laboral.
El nivel de satisfacción laboral es inconstante de un grupo a otro y se relacionan
con diversas variables. El análisis de esas relaciones permite conocer en que
grupos son más probables los comportamientos asociados con la insatisfacción.

53
La clave gira alrededor de la edad, el nivel ocupacional, y el tamaño del a empresa
(Davis y Newstrom, 2003).
A medida que los empleados envejecen tienden inicialmente a estar un poco más
satisfechos con su trabajo, tiempo después, su satisfacción disminuye, porque son
menos frecuentes las promociones, y además tienen que enfrentar la cercanía de
la jubilación. Las personas con nivel ocupacional más alto tienden a estar más
satisfechas con su trabajo, ya que es usual que estén mejor pagadas, tengan
mejores condiciones de trabajo y sus puestos les permiten aprovechar plenamente
sus capacidades.
Robbins señala que el nivel de satisfacción en el trabajo es mejor en empresas
pequeñas, las organizaciones más grandes tienden a abrumar al personal, alterar
los procesos de apoyo y limitar la magnitud de la cercanía personal, amistad y
trabajo de equipo en grupos pequeños.

2.5. CONDICIONES FAVORABLES DE TRABAJO

De acuerdo con Salinas (2005), al realizar cualquier actividad, es muy importante
proteger siempre la integridad física y mental del trabajador y tener mucho cuidado
de riesgos de salud, inherentes a la actividad que se realice y el ambiente físico
donde se ejecute. El ambiente de trabajo está determinado por las condiciones
ambientales (ruido, temperatura, iluminación); las condiciones de tiempo (jornadas
de trabajo, horas extras, períodos de descanso, entre otros) y por las condiciones
sociales (organización informal, estatus).
Dentro de las condiciones ambientales, la más importante es la iluminación del
sitio de trabajo, es decir, de la cantidad de luz en el punto donde se desarrolla la
actividad dependerá de la tarea visual que el empleado deba ejecutar. Esto es de
suma importancia porque una mala iluminación puede afectar la vista, así como
los nervios.
Otro factor muy importante es el ruido, en este aspecto lo principal es determinar
cómo el ruido afecta la salud del empleado y su audición la cual se pierde cuanto
mayor es el tiempo de exposición a éste. El efecto desagradable de los ruidos
depende de la intensidad y frecuencia del sonido y la variación de los ritmos.
54
El medio ambiente humano y físico en el que desarrolla el trabajo cotidiano es de
importancia para la satisfacción laboral, este se encuentra relacionado con la
interacción con la empresa, con las máquinas que se utilizan y con la propia
actividad de cada trabajador.
Las condiciones físicas contemplan las características medioambientales en las
que se desarrolla el trabajo, la iluminación, el sonido, la distribución de los
espacios, la ubicación (situación) de las personas y los utensilios. Estos factores
facilitan el bienestar de las personas que pasan largas horas en el trabajo y
repercute en la calidad de sus labores.

2.6. SISTEMAS DE RECOMPENSAS JUSTAS

Existen dos tipos de recompensas relacionadas con la satisfacción laboral, las
extrínsecas y las intrínsecas. Las recompensas extrínsecas son las que otorga la
organización, según el desempeño y el esfuerzo de los empleados, por ejemplo,
sistema de salarios y políticas de ascenso que se tiene en la organización, los
elogios y los reconocimientos por parte del supervisor. Las intrínsecas son las que
el empleado experimenta internamente, sentimientos de competencia, el orgullo y
la habilidad manual por un trabajo bien hecho, en los aspectos que involucran a la
organización como son los aspectos externos, por lo tanto, menciona Salazar, et
al. (2009), cuando menciona que un todo produce un clima.
Este sistema de recompensas debe ser percibido como justo por parte de los
empleados para que se sientan satisfechos con el mismo, no debe permitir
ambigüedades y debe estar acorde con sus expectativas. En la percepción de
justicia influyen la comparación social (comparaciones que hace un empleado con
respecto a las recompensas, el esfuerzo y el desempeño de otros empleados y
que llevan a los empleados a percibir la equidad o inequidad de una situación), las
demandas del trabajo en sí y las habilidades del individuo y los estándares de
salario de la comunidad.

55
2.6.1. Satisfacción con el salario.
Los sueldos o salarios, incentivos y gratificaciones son la compensación que los
empleados reciben a cambio de su labor. La administración del departamento de
personal a través de esta actividad vital garantiza la satisfacción de los
empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y retener
una fuerza de trabajo productiva.
La compensación es la característica que probablemente sea la mayor causa de
insatisfacción de los empleados.
Las comparaciones sociales corrientes dentro y fuera de la organización son los
principales factores que permiten al empleado establecer lo que debería ser con
respecto a su salario versus lo que percibe. Es muy importante recalcar que es la
percepción de justicia por parte del empleado la que favorecerá su satisfacción.

2.6.2. Satisfacción con el sistema de promociones y ascensos.

Las promociones o ascensos dan la oportunidad para el crecimiento personal,
mayor responsabilidad e incrementan el estatus social de la persona. En este
rubro también es importante la percepción de justicia que se tenga con respecto a
la política que sigue la organización, tener una percepción de que la política
seguida es clara, justa y libre de ambigüedades favorecerá la satisfacción.
Los resultados de la falta de satisfacción pueden afectar la productividad de la
organización y producir un deterioro en la calidad del entorno laboral. Puede
disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, el ausentismo o el cambio
de empleo. La satisfacción laboral está relacionada al clima organizacional de la
empresa y al desempeño laboral.
Los empleados satisfechos se inclinan más a hablar positivamente de la
organización, ayudar a los demás y superar las expectativas normales de su
puesto, se esfuerzan más allá de su deber, y quieren pagar sus experiencias
positivas.

56
 2.7. SATISFACCIÓN Y AUSENTISMO.
Las enfermedades son la principal causa del ausentismo en la organización es
una relación negativa constante entre satisfacción y ausentismo, significa que los
trabajadores insatisfechos tienen más probabilidades de faltar al trabajo, esto
puede afectar a los trabajadores que están satisfechos a que tomen la misma
pauta para poder gozar ellos también de los permisos que no implican castigo
Chiavenato (2014).
Los empleados insatisfechos no siempre plantean su ausencia, si bien les resulta
más fácil responder a las oportunidades de hacerlo. Estas faltas voluntarias (por
actitud) suelen ser más frecuentes en ciertos grupos de empleados y tienden a
ocurrir los lunes o viernes. Aunque el ausentismo involuntario (por causas
médicas) en ocasiones es predecible, como el caso de una operación, y
frecuentemente puede disminuirse mediante la aplicación de exámenes físicos
previos a la contratación y el verificar el expediente laboral.
Otra forma en que los empleados suelen mostrar su insatisfacción con las
condiciones de trabajo es mediante las llegadas tarde, quien llega tarde, sí se
presenta a trabajar, pero después del tiempo de inicio designado de la jornada
laboral, también llamados retardos son un tipo de ausentismo por periodos cortos,
que van de unos cuantos minutos hasta varias horas en cada caso, y es otra
forma en que los empleados presentan retraimiento físico de su participación
activa en la empresa. Este fenómeno suele impedir que se complete el trabajo a
tiempo y altera las relaciones productivas con los compañeros de trabajo, aunque
puede haber razones legitimas para llegar tarde algunas veces, los retardos
frecuentes son síntomas de actitudes negativas que requiere atención gerencial.

La satisfacción tiene una relación negativa con la rotación, es una correlación más
intensa que la detectada con el ausentismo. Los factores como las condiciones del
mercado de trabajo, las expectativas sobre oportunidades alternas de trabajo y la
pertenencia en la organización, son restricciones importantes para decidir
realmente dejar el trabajo actual. La evidencia indica que un moderador importante
de la relación satisfacción-rotación es el nivel de desempeño del empleado. El

57
nivel de satisfacción es menos importante para predecir la rotación de los que
tienen un desempeño superior. ¿Por qué? La organización suele realizar
esfuerzos considerables para conservar a esta gente. Reciben incrementos de
sueldo, reconocimiento verbal, mayores oportunidades de ascensos, entre otros.
Exactamente lo opuesto tiende a aplicarse a los que tienen un desempeño pobre.

Las organizaciones realizan pocos intentos para consérvalos, incluso puede haber
presiones sutiles para hacer que se vayan. En consecuencia, cabría esperar que
la satisfacción en el puesto es más importante para influir en los empleados de
desempeño pobre para que permanezcan en la organización, que en los de
desempeño superior. Independientemente del nivel de satisfacción, es más
probable que los últimos permanezcan en la organización, porque recibir
reconocimientos y otras recompensas les hacen tener más razones para quedarse
(Brunet, 1997).
La disposición general de una persona hacia la vida modera también la relación
satisfacción-rotación. Algunos individuos se quejan más que otros, y es menos
probable que se vayan al estar insatisfechos con su trabajo, que aquellos que
tienen una disposición más positiva hacia la vida.
De manera que si dos trabajadores reportan el mismo nivel de insatisfacción en el
puesto el que es más probable que renuncie es aquel que tiene la mayor
predisposición a ser feliz o satisfecho en general.
La satisfacción laboral debe ser interpretada como un producto del proceso de
interacción entre la persona y su situación de trabajo, donde juegan un papel
importante variables tales como el control o el poder para regular dicha interacción
y, por tanto, las posibilidades de influir en la situación laboral. De este modo, la
persona puede llegar a distintas formas de satisfacción laboral. Existen seis
formas de satisfacción laboral (Brunet, 1997).

La satisfacción laboral progresiva. El individuo incrementa su nivel de aspiraciones

con vistas a conseguir cada vez mayores niveles de satisfacción.

58
La satisfacción laboral estabilizada. El individuo mantiene su nivel de aspiraciones.

La satisfacción laboral resignada. El individuo, reduce su nivel de aspiraciones

para adecuarse a las condiciones de trabajo.

La insatisfacción laboral constructiva. El individuo, siente insatisfacción y mantiene

su nivel de aspiraciones de buscar formas de solucionar y dominar la situación
sobre la base de una suficiente tolerancia a la frustración.

La insatisfacción laboral fija. El individuo, mantiene su nivel de aspiraciones y no

intenta dominar la situación para resolver sus problemas.

La pseudo-satisfacción laboral. El individuo, siente frustración y ve los problemas

como no solucionables y mantiene su nivel de aspiraciones.

Cuadro 2.1. Una caracterización de la satisfacción laboral

Definición de Causa de Consecuencias de la Satisfacción por

satisfacción laboral satisfacción laboral satisfacción laboral facetas

Satisfacción con el
Condiciones Sistemas de Satisfacción y
salario
favorables de trabajo recompensas justas ausentismo
- Satisfacción
con el sistema
de promociones
y ascensos

Fuentes: elaboración propia con base en Davis y Newstrom (2003), Silva (1996), Robbins y Coulter
(2005), Salinas (2005), Chiavenato (2004), Brunet (2011).

CAPITULO III. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

59
Con el propósito de minimizar las debilidades se presenta el estudio actual, sólo
mediante cuestionarios, de clima organizacional y satisfacción laboral, y de lograr
una mejora determinación de los resultados en beneficio del cambio y la
innovación de las universidades, se propone realizar este tipo de estudios.

En este capítulo se presenta la metodología utilizada para alcanzar los objetivos

planteados en la investigación. Se señala en primer lugar el diseño y el nivel de la
investigación; luego se describe la población objeto de estudio y las fuentes de
información que serán utilizadas. Finalmente, se señalan las técnicas e
instrumentos para la recolección de datos y los mecanismos para su
procesamiento.

Según lo planteado por Sánchez y Reyes (1996, p.13), se mantiene como

propósito recoger información de la realidad para enriquecer el conocimiento
científico, el investigador en este caso se esfuerza por conocer y entender mejor
algún asunto o problema, sin preocuparse por la aplicación práctica de los nuevos
conocimientos adquiridos.

Cuadro 3.1. Método, técnica e instrumento de la investigación

Método Técnica Instrumento

Cualitativo Observación directa, documental
Cuestionario (Likert)
Diseño No experimental, (encuesta)
transeccional
Fuente: elaboración propia con base en Sánchez y Reyes (1996), Escudero, Delfín & Gutiérrez
(2008), Hernández, Fernández y Baptista (2006).

3.1. ESTUDIO DE CASO

El estudio de caso es una herramienta útil para la investigación ya que genera un
resultado global de una situación, lo que permite a los investigadores de las
ciencias sociales múltiples posibilidades para abordar un problema. (Escudero,

60
Delfín & Gutiérrez, 2008) Hernández Sampieri, Fernández y Baptista (2006)
definen el estudio de caso como estudio que utiliza los procesos de investigación
cuantitativa, cualitativa o mixta, analizan profundamente una unidad para
responder al planteamiento del problema y probar hipótesis.

3.1.1. Descripción del estudio de caso

Es indispensable conocer donde se realizará el estudio de caso, así como también
conocer brevemente sus objetivos y funciones. Esto permitirá al lector conocer las
características principales de la institución objeto de estudio. En este caso la o
empresa objeto de estudio la División de Telemática de la Universidad
Tecnológica de Nezahualcóyotl

3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN

El tipo de investigación es Descriptivo y Correlacional, conforme a los conceptos
esbozados por Hernández y Sampieri, et. al. (1994).

Descriptivo, porque el propósito es describir cómo se manifiesta el problema de

investigación. La descripción del caso está referida a como se encuentra en el
momento de investigación; por otra parte, también con lleva analizar y medir la
información recopilada de manera independiente las variables de estudio.

Correlacional, porque tiene como propósito medir el grado de relación que exista
entre dos variables que se pretende estudiar, para determinar si están o no
relacionadas con los mismos sujetos y después se analiza la correlación

3.3. MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

La metodología que se trabajo es este proceso investigativo fue de enfoque mixto,
dado que se ve la necesidad de complementar la información recolecta en el
estudio. Teniendo en cuenta que los datos son medibles se hace un manejo a

61
través de tablas de frecuencia que facilita la compresión de los resultados,
adicionalmente se realizó un análisis cualitativo que afianzo los hallazgos
cuantitativos. Al mismo tiempo se evidencia que dentro de los deferentes estudios
se requiere un trabajo multidisciplinar que proporcione elementos y
aproximaciones más concretas El presente estudio se describe como una
investigación mixta con característica psicométrica, se aplicara medidas
estandarizadas y de análisis de datos estadísticos, los resultados obtenidos
permitieran la generalización de hallazgos en la población seleccionada. El
método de investigación es cualitativo, según concibe Fernández (2014). De la
forma como se aborda la investigación.

3.4. DISEÑO DE INVESTIGACIÓN

En la investigación se analizará los fenómenos No experimentales -
transeccional; según los conceptos planteados por Hernández Sampieri y
Baptista Lucio (1991); no se va a perder de vista los fenómenos tal y como se dan
en el contexto natural, para que inmediatamente se analice para obtener
información clara, efectiva, para explorar los conceptos, juicios y raciocinios que
reflejan las competencias que poseen los docentes
Una investigación no experimental es observar fenómenos tal y como se dan en
su contexto natural, para después analizarlos, se denomina la investigación no
experimental transeccional o transversal porque se recolecta los datos en un solo
momento, en un tiempo único, su propósito es describir las variables y se
analizara su incidencia y su interrelación en un momento dado, porque se
observará los fenómenos tal y como se dan en el contexto natural en un solo
momento, para después analizarlos y establecer la existencia de vínculos y las
asociaciones que pudieran existir entre las categorías.
Variable dependiente: Satisfacción laboral (Y)
Variable independiente: Clima organizacional (X)

62
 3.5. TÉCNICA DE INVESTIGACIÓN
Se utilizará la técnica de Observación donde nos permitirá obtener datos e
información del contexto social donde los docentes se desenvuelven, apreciando
directamente la manifestación de conducta por la influencia del clima
organizacional en la satisfacción laboral, Cuestionarios nos permitirá obtener
datos específicos de los profesores sobre las variables a investigar, a través de
preguntas cerradas con un lenguaje claro y sencillo para poder confrontar y validar
la hipótesis planteada. Análisis documental, donde se analizará los resultados
que se obtenga en el instrumento, fin de recabar la información, por lo tanto, la
investigadora tendrá la posibilidad de conocer de cerca la división de Telemática,
por observación y de encuestas. Al respecto Ander-Egg (2001), plantea que estos
estudios conciben “la posibilidad de “contacto” entre el sujeto cognoscente y el
objeto que se quiere conocer. De tal modo que el sujeto aprehende al objeto” (p.
53).

3.6. UNIDAD DE ANÁLISIS

La unidad de análisis es definida por Hernández Sampieri, et al. (2004) como

casos o elementos, es decir sobre que o quienes se van a recolectar datos,
pueden ser sujetos, objetos, sucesos o comunidades de estudio; en esta
investigación la unidad de análisis está constituida por 56 docentes, Profesores de
Tiempo Completo y de Asignatura, que forman la plantilla docente de la división de
Telemática de la UTN, los cuales participaron al contestar los cuestionarios sobre
clima organizacional y su relación con el compromiso y la satisfacción laboral.

3.6.1 Población
La población según Arias (2006), “es un conjunto finito o infinito de elementos con
características comunes para los cuales serán extensivas las conclusiones de la
investigación” (p. 81).

63
 3.7. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE DATOS
Para el presente trabajo se utilizaron dos tipos de cuestionarios que midieron la
variable clima organizacional y la variable satisfacción laboral.
Las técnicas e instrumento de recolección de datos se refieren a los mecanismos
que la investigadora utilizó para acumular la información requerida para describir
el comportamiento de las variables objeto de estudio y así determinar si están
relacionadas, las cuales según Bernal (2006), “de acuerdo con el método y el tipo
de investigación a realizar, se utilizan unas u otras técnicas” (p. 175).

En este caso, las técnicas comprenden una serie de instrumentos para recolectar
la información, en este caso, se empleará la encuesta como técnica y como
instrumento un cuestionario, que se llama CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL
Y AMBIENTE DE TRABAJO, que fue elaborado en el año 2004 por el
Departamento de Recursos Humanos de la UTN, y va dirigido a los docente, con
el propósito de medir las variables clima organizacional y desempeño docente,
conformados por treinta y cuatro ( 34) ítems cada uno con preguntas cerradas
derivadas del desglose de la variable en dimensiones e indicadores, las cuales
fueron respondidas de acuerdo a las alternativas de respuesta de la escala Likert
Muy eficiente, Eficiente, Deficiente, Muy deficiente, Siempre, Casi siempre, Nunca,
Totalmente, Casi totalmente, Parcialmente, Desconozco, Mi total Agrado, Mi
agrado, Mi desagrado, Mi total desagrado, lo más adecuado, Lo adecuado, Lo
inadecuado, Lo más inadecuado, Nunca, Casi nunca, Casi siempre, Siempre.
Estructuralmente el instrumento consta de tres partes la primera incluye la
identificación del desempeño de la Universidad, procedimientos, filosofía de la
institución, capacitación y condiciones del ambiente de trabajo. (Anexo 1)

El segundo cuestionario está conformado por cuarenta y siete (47) ítem, donde
indica satisfacción laboral, gestión de la dirección educativa, estructura e
infraestructura de la gestión, individualismo y trabajo en equipo, relaciones
interpersonales, motivación, compromiso, prestigio, normatividad y cultura
64
organizacional. (Anexo 2), el cual se aplicara 56 profesores contestaron 42
cuestionarios es decir que se cubre el 71% de población de dicha división, para
indagar cuales son las repercusiones que se tiene al contestar el cuestionario e
indagar los resultados en la cual mediante preguntas adecuadamente formuladas
fueron aplicadas a los sujetos materia de investigación; es decir, que los docentes
de la División de Telemática. Se eligió la encuesta por ser una técnica de
investigación basada en las declaraciones emitidas por una muestra
representativa de la población concreta y que nos permite conocer sus opiniones,
actitudes, creencias, valoraciones subjetivas, etc., debidamente cuantificadas para
su posterior procesamiento con el estadígrafo SPSS

3.8. CONSTRUCCIÓN DEL INSTRUMENTO

De acuerdo con Hernández (2006) esta fase implica generar los ítems y
categorías del instrumento, de acuerdo con su tipo y formato. Está formado por
una serie de ítems (o elementos, reactivos, preguntas, cuestiones…) a los que
cada individuo debe de responder. Después de cuantificar las respuestas de una
persona a los ítems del test, se pretende asignar una puntuación (a veces, varias)
a esa persona respecto al constructo o atributo que se pretende medir.

La puntuación asignada debería indicar su grado o nivel en el atributo, constructo,

o rasgo a evaluar una parte de vital importancia en la generación del instrumento
es como se van a registrar los datos y el valor que habrá de otorgárseles, a lo cual
se conoce como codificación, y es definido por Hernández Sampieri (2006) como
“la asignación de un valor numérico o símbolo que represente a los datos ya que
es necesario para analizarlos cuantitativamente”. (p.301)

Para la generación del instrumento se aseguró tener un número suficiente de

ítems para medir todas las variables en todas sus dimensiones, por lo que se
propuso en un principio un cuestionario conformado por 47 ítems, Abad et al.
(s. f.), menciona que en la elaboración de un test, tenemos que tener en cuenta el

65
generar una cantidad adicional de ítems con respecto a los que se desean aplicar;
el fundamento de este requerimiento se basa en el hecho de someter cada uno
de estos ítems a un proceso de revisión de calidad para aplicar solo los más
adecuados que nos garanticen y proponer este cuestionario y sea útil para otras
divisiones

El cuestionario se basada en el uso de cada uno de los enunciados y de las

alternativas de respuesta al participante, y registra los resultados que el docente
indique

Siempre = 5
Casi siempre = 4
A veces = 3
Casi nunca = 2
Nunca =1

A cada una de las respuestas se le asignó un puntaje. Las calificaciones obtenidas

fueron serán sometidas a la escala de Likert, el cual consistió en un conjunto de
ítems representados en forma de afirmación ante los cuales se pidió la reacción de
las personas eligiendo uno de los cinco puntos de la escala; a cada punto se le
asignó un valor numérico.

3.8.1. Recolección de datos

La metodología de la investigación es la misma para cualquier tipo de ciencia, sin
embargo, en donde se toman caminos distintos es en la técnica e instrumentos de
recolección de datos. De acuerdo con el tipo de ciencia y al tipo de objeto de
estudio, ya sea que estudie algún comportamiento o algún problema específico, se
pueden aplicar instrumentos similares o bien un instrumento específico para un
problema en particular (Muñoz, 2015).

66
Algunos de los instrumentos y técnicas para la recolección de información que
menciona Muñoz Giraldo, et al. (Bernal, 2006), en investigación cuantitativa son
los siguientes: encuestas, observación sistemática, escala de actitudes, análisis de
contenido, grupos focales y grupos de discusión, pruebas de rendimiento,
experimentos, técnicas proyectivas y pruebas estadísticas. No todos los
instrumentos o técnicas se pueden aplicar a cualquier investigación, sin embargo,
como menciona Bernal (2006).

Una de las técnicas más usadas en investigación para la recolección de datos es

la observación, ya que se puede realizar en investigación cuantitativa y también en
investigación cualitativa, Hernández Sampieri et al. (2006), Mencionan que “la
observación cuantitativa es el registro sistemático, válido y confiable de
comportamiento o conducta manifiesta en el cual se recolecta información sobre la
conducta más que sobre las percepciones” (p. 374).

3.9. REQUISITOS DEL INSTRUMENTO DE MEDICIÓN

Esta parte del proceso de investigación consiste en procesar los datos obtenidos
durante el trabajo de campo y tiene como finalidad generar resultados, a partir de
los cuales se realizará el análisis según los objetivos y las hipótesis de
investigación. De acuerdo con Sampieri et. al. (2006), toda medición o instrumento
debe reunir tres requisitos esenciales: confiabilidad, validez y objetividad, “la
confiabilidad de un instrumento de medición que se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales”
(Hernández Sampieri et al., 2010, p. 200), es decir, que el instrumento arroja
mediciones congruentes de una aplicación a la siguiente si se aplica a los mismos
individuos y en condiciones tan parecidas como sea posible; y por otro lado, “la
validez, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la variable que
pretende medir” (Hernández Sampieri et al., 2010, p. 201), es decir, un
instrumento es válido cuando mide aquello que deseamos medir. Respecto a la
validez Babbie, 2004; además de Gronlund, 1990: Stteiner & Norman, 2008;
Wiersma & Jurs, 2008, citados en Hernández Sampieri et al., 2010, p. 201).
67
 3.10. VALIDEZ
Para determinar la validez de los instrumentos, se sometieron al juicio de cinco
(05) expertos en la materia a fin de evaluar su pertinencia, redacción y forma. En
cuanto a validez se refiere, Sampieri (2006), plantean que es el “grado en que un
instrumento realmente mide la variable que pretende medir” (p. 277). En este
sentido para el instrumento diseñado se elaboró un formato de validación que se
presentó a expertos en el área de investigación y gestión educativa, con la
finalidad de evaluar objetivamente si su contenido contiene las características y los
elementos necesarios para recolectar la información, verificando la pertinencia de
los ítems con relación a la variable, dimensión e indicadores.
El análisis de validez se refiere al grado en que el instrumento mide lo que debe
medir, existen tres tipos de validez:

 Validez de contenido: se refiere al grado en que el instrumento refleja un dominio

específico de contenido de lo que se mide. Es el grado en el que la
medición representa al concepto de la variable medida. El dominio de
contenido de una variable es definido por la literatura respecto del tema. Se
calcula basado en la correlación entre los ítems que miden la misma
variable. Reinoso, Cea & Germán (2008).
 Validez de criterio: establece la validez del instrumento de medición al
compararla con algún criterio externo que pretende medir lo mismo. Se
estima correlacionando las mediciones con las del criterio para la misma
variable. Cuanto más se relacionen los resultados de un instrumento de
medición con el criterio, la validez de criterio será mayor. Según Hernández,
Fernández & Baptista (2010), “El principio de la validez de criterio es
sencillo: si diferentes instrumentos o criterios miden el mismo concepto o
variable, deben arrojar resultados similares” (p. 202).

68
 Validez de constructo: se refiere a qué tan exitosamente un instrumento
representa y mide un concepto teórico. El instrumento debe explicar el
modelo teórico empírico que subyace a la variable de interés. Esta validez
le confiere el significado al instrumento, esto es, qué está midiendo y cómo
opera para medirlo. Se estima mediante análisis estadístico multivariado,
como análisis de factores, análisis discriminado y otros. En el proceso de
validación de constructo, según Hernández, Fernández & Baptista (2010),
“no es conveniente llevar a cabo tal validación, a menos que exista un
marco teórico que soporte la variable en relación con otras variables” (p.
203).

Para efectos de esta investigación, se ha tenido en cuenta la validez de

constructo, ya que esta cuestiona hasta dónde el instrumento mide realmente
unos determinados rasgos y percepciones de los docentes. Es necesario que se
pueda mostrar evidencia de que, efectivamente, el instrumento determina el rasgo
o constructo que pretende validar, al tener en cuenta que ya se ha estudiado la
validez por medio de la conceptualización y que esta sugiere la identificación de
construcciones que expliquen la ejecución en el instrumento, la formulación de la
hipótesis comprobable a partir de la teoría y la recopilación de datos.

3.10.1. Confiabilidad
La confiabilidad de un instrumento de medición se refiere al grado en que su
aplicación repetida al mismo sujeto u objeto produce resultados iguales
(Hernández Sampieri, et al. 2006).

Se aplicó el Alfa de Cronbach que es un coeficiente que estima la confiabilidad del

instrumento de medición (Aaker & Day, 1989). En la presente investigación se
determinó la confiabilidad del cuestionario. De acuerdo a Hernández Sampieri, et.
al. (2006).

69
3.10.2. Objetividad
Se refiere al grado en que el instrumento es permeable a la influencia de los
sesgos y tendencias de los investigadores que lo administran, califican e
interpretan (Hernández Sampieri, et al. 2006).
El cuestionario diseñado es objetivo ya que mediante la estandarización en su
aplicación se proporcionaron las mismas instrucciones y condiciones para todos
los participantes, así como en la evaluación de resultados.

3.11. PROCEDIMIENTO
Para conocer cómo ha afectado a los docentes de la división el cambio, como
identifican la estructura organizacional de donde trabajan y como todo ello afecta
su clima organizacional, se estructuró un instrumento para evaluar estos factores,
se analizó la información más importante y en base a ello se realizaron preguntas
cuyos resultados nos dieran el contexto de la situación actual que se vive en la
institución en cuestión. Una vez teniendo las dimensiones de cada factor a
conocer, se hicieron en forma de preguntas y todo se incorporó en un solo
cuestionario. Antes de aplicarlo a los docentes correspondientes, se piloteo a unos
cuantos profesores se piloteo y se detectó errores o preguntas que no se
entendieran del todo bien. Una vez encontrados y corregidas las observaciones
hechas por la muestra piloto, se dispuso a aplicarlo a los 56 docentes.
Los cuestionarios se contestaron de forma anónima para que puedan contestarlos
sin miedo a represiones, el tiempo aproximado en el que una persona lo contesta
es de 15 a 20 minutos, y al obtenerlos 42 docentes contestaron
Teniendo los cuestionarios completos, se vació la información en tablas y graficas
en SPSS.

CAPITULO IV. PROPUESTA DE ANÁLISIS Y RESULTADOS

70
Como se ha señalado anteriormente en la justificación del problema, el manejo del
capital humano en las organizaciones se convierte en un elemento clave de
sobrevivencia, por tanto, la coordinación, dirección, motivación y satisfacción del
personal son aspectos cada vez más importantes del proceso administrativo. Entre
ellos, el clima organizacional y la satisfacción laboral ocupa un lugar preferente, ya
que, La percepción positiva o negativa que tienen con los docentes respecto de su
trabajo. Así, se hace necesario estudiar las incidencias de las variables
organizacionales en la institución educativa y ante todo el cómo repercuten los
siguientes resultados obtenidos de la división.

El primer análisis realizado del anexo 1 –de tipo descriptivo–, dio como resultado
la caracterización poblacional de la muestra, se contextualizaron las
particularidades sociodemográficas de los docentes participantes en el estudio y
una vez digitalizados en el sistema informático, los datos resultantes de la
aplicación del instrumento, y aplicadas las medidas estandarizadas y de análisis
de datos estadísticos se obtuvieron los resultados de la generalización de los
hallazgos, y lo que se observó que lo contestaron en menos de 6 a 8 minutos.

En el segundo cuestionario (contestaron 42 docentes, pensar que son 56

docentes, es decir que faltaron 14 docentes se abstienen de contestar) se observó
que lo contestaron en menos 15 a 20 minutos, el análisis se centró en los
resultados tendientes a la comprobación de la confiabilidad del instrumento, a
través del Likert, dirigido a establecer la medida de consistencia interna del
instrumento y por tanto su confiabilidad. Como último paso, en la etapa de análisis,
se adelantó el proceso que dio cuenta de los resultados de la validez de
constructo del instrumento a través del análisis factorial.

Es por eso que en este capítulo presenta en profundidad de los resultados

obtenidos producto del análisis de los datos obtenidos a través del desarrollo del

71
estudio, en su orden: análisis descriptivo, consistencia interna del instrumento y
validez de constructo de clima organizacional y satisfacción laboral.
De acuerdo con Hernández Sampieri, et al (2010), “ en el análisis de datos
cualitativos el proceso esencial consiste en que recibimos datos no estructurados
y los estructuramos e interpretamos”, (p 480), en este contexto como primera fase
se analizaron los datos sociodemográficos, se estructuraron de acuerdo a sexo,
edad, escolaridad y antigüedad en la institución , esto con el fin de conocer el perfil
de los encuestados y las tendencias y posibles correlaciones con los constructos
antes mencionados.

Se realizó un análisis correlacional entre clima y repercusiones, así como un

análisis entre clima y satisfacción, el cual se hizo con correlaciones, con los
resultados obtenidos se contestará la hipótesis.

4.1. ANÁLISIS DESCRIPTIVO

A continuación, se presenta la caracterización sociodemográfica de la muestra de
docentes seleccionada para la aplicación del cuestionario de medición de clima
escolar en instituciones educativas, con el fin de contextualizar los halla zgos producto
de dicha aplicación en relación con los aspectos descriptivos más relevantes de la población encuestada.
Estadísticos
Sexo Antigüedad
Válidos 42 42
N Perdido
0 0
s
Moda 2 10

Sexo
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
1 17 40.5 40.5 40.5
Válidos 2 25 59.5 59.5 100.0
Total 42 100.0 100.0

72
 Antigüedad
Frecuencia Porcentaje Porcentaje Porcentaje
válido acumulado
2 1 2.4 2.4 2.4
8 2 4.8 4.8 7.1
9 2 4.8 4.8 11.9
10 7 16.7 16.7 28.6
12 3 7.1 7.1 35.7
13 2 4.8 4.8 40.5
14 1 2.4 2.4 42.9
15 5 11.9 11.9 54.8
Válidos 16 1 2.4 2.4 57.1
17 2 4.8 4.8 61.9
18 5 11.9 11.9 73.8
19 1 2.4 2.4 76.2
20 5 11.9 11.9 88.1
21 2 4.8 4.8 92.9
22 1 2.4 2.4 95.2
25 2 4.8 4.8 100.0
Total 42 100.0 100.0

Actualmente la división cuenta con 56 docentes del turno matutino y vespertino, es

decir que el 85% de la población de la división tiene más de 15 años trabajando, y
el 15% tienen menos de 10 años.
La variable de edad es decir que el 80% de la población son hombres y el 20%
son mujeres, y el cuestionario de escolaridad el 57% tiene maestría y licenciatura,
ingeniera y doctorado es el 14% de la población de la división de Telemática.

La investigación hace referencia al clima organizacional y sus percusiones con la

satisfacción laboral en la división de Telemática de la Universidad Tecnológica de
Nezahualcóyotl. El clima organizacional se debe entender como un concepto
constituido por múltiples dimensiones, de tal manera que podemos hablar del
clima en una organización del contexto, de la estructura, de los procesos que se
desarrollan en la organización, de los docentes que la componen, etc. Todas estas

73
maneras en que se plasma el clima influyen sin duda, en el comportamiento de los
profesores; por ello la importancia de clima existente en la organización radica en
la influencia que ejerce sobre las actitudes, sentimientos y conductas de las
personas que trabajan en ella. Así pues, una de las razones por las que las
encuestas del clima han sido tan ampliamente utilizadas ha sido por considerar
que es un buen predictor de la productividad y de eficiencia, de la motivación, del
grado de satisfacción, del compromiso con la organización. (Rodríguez, et al.,
2004, p. 255)

Considerando la importancia del clima organizacional y satisfacción laboral, se

llevaron a cabo diversas investigaciones que aportan con valiosas conclusiones
que sirven como argumento y dan soporte a los resultados o contrastación de la
hipótesis. Los resultados que se muestran se plantean en función a los conceptos
y definiciones que sustentan diversos autores como soporte teórico para la
investigación. (Anexo 3)

Satisfacción y clima laboral de la organización.

En las respuestas reflejaron un alto nivel de desaprobación por el ambiente y clima

interno de parte de los profesores del establecimiento, esta manifestación está
respaldada por un alto índice porcentual en cada ítem, lo que deja de manifiesto

74
que no existe un ambiente y clima de trabajo adecuado para los profesores. Llama
la atención que, a pesar de esta percepción de los profesores, manifiestan sentirse
motivados con el ambiente laboral que se vive en el establecimiento lo que podría
representarse como un acostumbramiento y una resignación a que el clima laboral
ya es parte de la cultura organizacional y se deben adecuar a éste dada la
condición de trabajo que representa estar en esta institución.
Compromiso y alineamiento con la institución, de las respuestas reflejaron un bajo
nivel de cercanía de los profesores con la institución educativa. Las respuestas
reflejan que los profesores tienen opiniones y actitudes negativas de la institución,
las que no ayudan a construir y generar un ambiente propicio para trabajar.

Grado de satisfacción de los trabajadores con la institución. En esta dimensión las

respuestas reflejan que los profesores, a pesar de algunas diferencias, tienen un
alto nivel de satisfacción por el trabajo que realizan y se sienten muy agradecidos
por trabajar en esta institución educativa. A pesar de que sienten que no se premia
a quienes trabajan bien o no se resuelven los problemas correctamente dentro de
la organización, el nivel positivo de satisfacción es representativo de un alto
número de profesores, manifestando significativamente estar orgullosos y
realizados al trabajar aquí. Esta dimensión quizá esta acompañada de la
oportunidad de trabajar en una universidad con una alta tradición dentro de la
región y que tiene un renombre dentro del sistema educativo, lo que favorece a
cualquier docente que trabaje en sus aulas.

75
Relación e interacción entre pares. En esta dimensión las respuestas tienen
representaciones negativas y positivas, que hablan por un lado de un grado de
respeto y buena comunicación entre pares pero que por otro lado manifiestan
problemas de relación entre personas de esta unidad educativa. Estas
manifestaciones en el orden positivo hablan de no insultar ni hablar mal de sus
pares, no colocar apodos y no amenazar a los compañeros de trabajo. Esto
permite que de una u otra forma la interacción entre profesores tenga un sustento
relacional positivo, que hace que el respeto y la tolerancia estén presentes en
todos sus quehaceres. Las manifestaciones de orden negativo como ignorar a
compañeros de trabajo y reírse de los errores ajenos tiene una baja presencia
dentro del contexto de interacción entre profesores, lo que habla que deben ser
hechos aislados que no intervienen negativamente entre ellos. Al parecer, el
contexto en el que se desarrollan las relaciones entre pares es nutritivo con la
disposición que ponen los profesores en el día a día.

Fortalecer la cultura de trabajo en equipo actual en la organización, de manera

que las tareas sean realizadas de manera eficiente y colaboradora; evitando
conflictos que entorpecen el desempeño individual y divisional repercutiendo
finalmente en la satisfacción laboral.
Compartir los resultados de estas investigaciones u otras que se realicen con la
población objeto estudio para elevar su conciencia en atención a los resultados
obtenidos de tal manera que tanto directivos como docentes de la división de
Telemática, trabajen en equipo y junto asumir la responsabilidad de mejorar las
relaciones interpersonales, mostrar apoyo en las actividades que realizan, hacer
críticas constructivas, fomentar la armonía en las actividades educativas

76
 CAPÍTULO V. CONCLUSIONES

El principal objetivo de esta tesis fue analizar el CLIMA ORGANIZACIONAL Y

SUS REPERCUISIONES EN LA SATISFACCIÓN LABORAL e identificar si existe
una correlación entre ellos ya que, coincidiendo con otros autores en este tema, el
clima organizacional y la satisfacción laboral de los docentes, son relevantes en el
comportamiento de los profesores ya que el contar con profesores comprometidos
es una ventaja competitiva para las organizaciones (Chiang, Núñez, Martín &
Salazar, 2010).

El estudio del clima organizacional constituye una herramienta eficaz para que los
directivos puedan tomar decisiones de los aspectos relacionados con los
problemas profesionales y promover la implementación de estrategias que

77
promuevan un adecuado clima organizacional en una institución (Iglesias y
Sánchez, 2015). Este estudio, al tratar con percepciones de los docentes, fue
realizado con la escala de Likert, que como lo expone Hernández et al. (2014)
ésta escala es utilizada para medir actitudes, pero de acuerdo con los resultados
sólo se puede concluir que un número es mayor que otro. Anexo 3

Derivado del análisis también se identificaron las dimensiones de clima

organizacional evaluadas con una puntuación baja, resultaron ser reconocimiento
y recompensa las que obtuvo y por lo tanto consideramos impactan negativamente
al clima organizacional deberá enfocarse para la mejora del ambiente en la
organización En la parte de reconocimiento se propone dar reconocimientos
escritos a los docentes, también se recomienda abrir convocatorias de aportación
de ideas de mejora, en los cuales se incentive y reconozca a los profesores con
las mejores propuestas, por otra parte en cuanto a la dimensión de recompensa se
refiere, se propone dar a conocer que los profesores han subido de categoría con
el fin de motivar al personal. En cuanto a compromiso laboral las evaluadas
indican estar en el mismo nivel aceptable, por lo que con relación a la segunda
pregunta de investigación podemos concluir que no hay una dimensión que afecte
negativamente al compromiso, sin embargo, se propone seguir trabajando.
También de esta investigación se puede concluir que el clima organizacional tiene
una fuerte asociación con el compromiso y con la satisfacción del personal por lo
cual es importante que la organización preste importancia a mantener un clima
sano y buscar herramientas que permitan mejorarlo.

+50% aceptan su situación

-10% la rechazan
~30% intermedios

En investigaciones como la de Chiang Nuñez, Martin, & Salazar (2010), el

compromiso con la organización aumenta en algunos factores cuando la población
tiene más de 40 años lo que no sucede en la organización. Adicionalmente,

78
autores como Allen & Meyer (1990) explican que el compromiso es un estado
psicológico que caracteriza la relación entre una persona y la organización
referente a continuar o no la misma, los resultados de este estudio son relevantes
para esta organización, ya que en cuanto a compromiso se refiere los resultados
muestran una correlación débil negativa con la edad y positiva con la antigüedad,
ya que los más jóvenes tienen el más alto nivel de compromiso, por lo que el
estudio difiere de Meyer & Allen (1984) en su estudio donde usaron la teoría side-
bet de Becker para medir el compromiso, el cual arrojó que existía una correlación
positiva aunque no significativa de edad y permanencia con uno de los tipos de
compromiso. Kanwaldeep & Sandhu (2010) en su estudio examinaron el efecto de
la etapa de la carrera en el compromiso organizacional de los empleados de un
banco en la India, en el cual encontraron diferencias significativas en los diferentes
tipos de compromiso de acuerdo a la etapa de carrera de los empleados y
sostienen que sólo reclutar buenos empleados no es suficiente, es igualmente
importante que su nivel de compromiso se construya y se mejore con tipos de
políticas adecuadas y que la gestión de los empleados a través de experiencias en
etapas de su carrera pueda ser considerados de manera útil por los equipos de
gestión de recursos humanos.
Se concluye en cuanto a compromiso que aunque hay estudios donde los
empleados más jóvenes muestran un nivel de nivel compromiso más fuerte y
estudios opuestos donde los docentes con mayor permanencia y un rango de
edad medio son los más comprometidos, esto quizá dependa de otros factores
como el tipo de sector donde se realice el estudio y quedaría para futuras
investigaciones validar si hay alguna influencia significativa, sin embargo con esto
se comprueba que la edad y la antigüedad influyen de alguna forma en el nivel de
compromiso de los docentes y que es de vital importancia para las organizaciones
medir anualmente el nivel de compromiso de la compañía lo que permitirá a la
gestión de recursos humanos tomar decisiones y desarrollar planes de trabajo
para llevar a la organización al logro de sus objetivos.

79
El clima organizacional y la satisfacción laboral, nos dé las respuestas que reflejan
un alto nivel de desaprobación por el ambiente y clima interno de parte de los
profesores de la división de Telemática; establecen cierta, manifestación que
están respaldada por un alto índice porcentual en cada ítem, lo que deja de
manifiesto que no existe un ambiente y clima de trabajo adecuado para los
profesores.

A pesar de estas consecuencias de los profesores, manifiestan sentirse motivados

con el ambiente laboral que se vive en la división, lo que podría representarse
como un acostumbramiento y una resignación a que el clima laboral ya es parte de
la cultura de la institución y se deben adecuar a este dada la condición de trabajo
que representa estar en esta Universidad.

RECOMENDACIONES

Cabe señalar que, pese a las contribuciones de este estudio, se recomienda que
para futuras evaluaciones del clima, compromiso y satisfacción laboral se
considere aplicar el instrumento en varias etapas, cada una de ellas a grupos
reducidos de trabajadores con todo el tiempo necesario para platicar con ellos y
recoger más información utilizando entrevistas personales, además del
cuestionario, cuidando la representatividad estadística del estudio, ya que en esta
ocasión se aplicó en 42 profesores, porque son los que participaron para contestar
este cuestionario y por qué ellos sienten que perteneces a la institución, es indicar

80
que tiene una comunión con la institución, o cual implicó un manejo complejo del
grupo y no permitió aclarar dudas a los participantes durante la aplicación del
instrumento. Por otro lado, debido a que una de las principales limitaciones al
realizar el estudio fue la desconfianza del grupo por temor a represalias, se
recomienda crear un ambiente de confianza previo a la aplicación para permitir
que los participantes contesten de forma sincera el instrumento, lo cual pudiera
sesgar el resultado del análisis de datos.

30% satisfechos
40% intermedio
30% insatisfechos

Información sistemática que ayude a evaluar si los esfuerzos en el plan de trabajo

cuando los resultados del análisis de la aplicación del instrumento fueron eficaces.
Se considera importante que los resultados y el plan de trabajo derivado del
análisis se dé a conocer la institución, con el fin de establecer un ambiente de
confianza y credibilidad en la organización y los profesores con la finalidad de
facilitar futuras aplicaciones. Asimismo, se considera importante que el
departamento de recursos humanos dé un seguimiento cabal al plan de trabajo
derivado del análisis de resultados. En conclusión, final, este trabajo pretende
contribuir a extender el conocimiento de la relación entre el clima y compromiso
laboral, así como la relación entre el clima y la satisfacción laboral.

1. Se recomienda que recursos humanos de la institución de la UTN, difundir

ampliamente los valores institucionales, así como los objetivos, políticas y
estrategias de desarrollo con la finalidad de que los profesores conozcan y
las incorporen a sus funciones y responsabilidades. Tal conocimiento
permitirá contribuir al logro de los objetivos de la institución.

2. Mejorar el instrumento de acuerdo con las necesidades que requiere el

docente, y se sugiere lo mismo al personal administrativo, sé que indaga si

81
 están a gusto en su área de trabajo, qué se puede mejorar, para que todo
integrante que pertenezca en la institución por comunión en la universidad,
por pertenecer y no por la cercanía que se encuentran en otros factores que
lo componen.

3. Una recomendación que se propone para mejorar la comunicación en la

dirección es implementar un buzón de sugerencias para los docentes. A
través de esta herramienta los profesores podrán expresar sus
inconformidades, inquietudes y sugerencias. Al conocer esta información se
podrá dar paso a un dialogo entre directivo y docentes para intercambiar
ideas y dar respuesta a las peticiones presentadas.

4. La institución no otorga ningún tipo de estímulos a los docentes por su buen

desempeño ocasionando que los docentes se sientan desmotivados. Una
recomendación para eliminar esta debilidad de la división es que otorgue a
sus incentivos por su buen desempeño, los cuales pueden ser: eventos de
reconocimientos.

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ANEXOS

ANEXO 1

89
90
91
 ANEXO 2
CUESTIONARIO DIRIGIDO A DOCENTES PARA EVALUAR EL CLIMA ORGANIZACIONAL
DATOS PERSONALES
Edad_________ Sexo M ( ) F ( ) Especialidad __________________ Años de servicio como
docente_____________
Instrucciones para del llenado el cuestionario: Estimado(a) profesor(a), lee atentamente cada pregunta valora
y elige una de las cinco posibles categorías de respuestas que van del 1 a 5 considerando que 1 = Nunca, 2=
Casi nunca, 3= A veces, 4=Casi siempre, 5= Siempre

N° ÍTEM 1 2 3 4 5

1) SATISFACCIÓN LABORAL

1 El docente siente satisfacción con la remuneración que reciben en la

institución.

2 El docente se siente satisfechos por el control ejercido a través de partes de

asistencia al ingreso y salida de la institución.

3 El docente logra satisfacción en la labor académica al interactuar entre ellos

transmitiendo redes de sinergia.

4 El docente percibe cierto temor por la autoridad en la institución.

5 Me siento satisfecho por la labor que desempeño en la Institución.

2) GESTIÓN DE LA DIRECCIÓN EDUCATIVA

6 El/la director(a) fortalece la estima del docente constantemente en las

reuniones con frases motivadoras.

7 El/la director(a) tiene buen tacto para percibir el estado de ánimo de los
docentes y dialogar al respecto.

8 El/la director(a) considera el comportamiento y el desempeño laboral de los

docentes para ubicarlos en determinados cargos.

9 El docente percibe en el /la director(a) la toma de decisiones adecuadas

sobre determinadas situaciones que ocurren en la institución.

92
10 El docente continuamente innovan y muestran un espíritu de trabajo en
equipo lo que contribuye al desempeño de su tarea

3) ESTRUCTURA E INFRAESTRUCTURA DE LA GESTIÓN

11 Las coordinaciones académicas son elegidas adecuadamente y con los

registros correspondientes

12 El/la director/a) supervisan y apoyan el trabajo de los docentes

13 El ambiente de trabajo como aulas, laboratorios u otros cumplen con los

requisitos fundamentales para el trabajo del docente

14 La Institución labora con tecnología actualizada y con los equipos

apropiados para su utilización.

4) INDIVIDUALISMO Y TRABAJO EN EQUIPO

15 Existe compromiso de trabajo por parte de los docentes en la institución

16 Se respeta la autonomía de los docentes en el desempeño de sus

actividades

17 Prefiero desempeñar mis actividades de manera individual

18 Prefiero desempeñar mis actividades en equipo

19 Considero que existe una motivación adicional cuando trabajo en equipo

5) RELACIONES INTERPERSONALES

20 El/la directora(a) son conscientes que los docentes ganan su confianza con
la labor que realizan a nivel interpersonal

21 El/la directora(a) y personal de confianza tienen autoconocimientos de que

sus relaciones con el entorno son los más adecuados

93
22 El/la director(a) y el docente establecen relaciones positivas a través del
saludo

23 El/la directora(a) y el docente reconocen relaciones negativas a través de

chismes y las habladurías en la institución

24 Existe una buena relación interpersonal entre docentes dentro de la

organización.

6) MOTIVACIÓN

25 El docente participa de manera activa y dinámica en conforman equipos de

trabajo.

26 Los equipos de trabajo se organizan por interés individual.

27 Existe cohesión y motivación en los equipos de trabajo.

28 Considero que una actitud positiva favorece el desempeño docente.

29 Considero que existe una motivación adicional cuando trabajo en equipo.

7) COMPROMISO

30 El docente siente y disfruta de su permanecía laboral en la institución

durante mucho tiempo.

31 El docente se identifica con la Institución y se siente orgulloso de pertenecer

a la misma.

32 Si me piden que me quede más tiempo o que apoye a otras áreas lo hago
con mucho gusto.

8) PRESTIGIO

33 Pertenecer a la Institución me da estatus profesional.

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34 Pertenecer a la Institución me da estatus social.

35 El docente se siente satisfecho por la labor que cumple en la institución.

36 El docente siente prestigio colectivo por su institución educativa.

9) NORMATIVIDAD

37 Cumplo con el Reglamento Interno de la Institución

38 Cumplo con mis funciones en tiempo y forma

39 Una de mis características es la puntualidad

40 El docente muestra compromiso con los lineamientos normativos de la

institución.

10) CULTURA ORGANIZACIONAL

41 Las tradiciones y costumbres fortalecen la cohesión de los docentes como

grupo.

42 He interiorizado los valores de la Institución.

43 En la División los docentes practican la coherencia de los valores personales

e institucionales.

44 En la División reconocemos y respaldamos a las personas con limitaciones

físicas.

45 Los buenos hábitos permean en toda la organización.

46 Me siento identificado con la misión y visión de la organización.

47.- Menciona 5 razones para mejorar el clima organizacional en tu institución

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GRACIAS POR PARTICIPAR

ANEXO 3

Mayor convivencia 10
Comunicación 2
interacción entre compañeros 3
Compartir información 1
Combatir la corrupción 1
Combatir nepotismo 2
Evitar Compadrazgo entre autoridades 1
Que se reconozca el trabajo 1
Dejar de estar sancionando 1
Respeto y apoyo a los compañeros de trabajo 1
Compromiso laboral (alumnos) 1
Liderazgo del rector 2
Capacitaciones a los directores 3
Equipamiento tecnológico 2
Reconocimientos individuales 11
Eliminar favoritismo 1
Promover capacitación 3
Mejorar sueldos 10
Seguridad dentro de la universidad 1
Mobiliario y equipo personal 2
Eliminar acoso laboral 1
Aprender a trabajar en equipo 2

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Tener un buen líder 4

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