FACULTAD DE NEGOCIOS

CARRERA DE ADMINISTRACIÓN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

CICLO 2018-01

COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL AH14-201801

SECCIÓN AM71

TRABAJO PARCIAL

BANCO SANTANDER

INFORME ESCRITO

PROFESOR DEL CURSO: PAMELA RIVEROS

TRABAJO PRESENTADO POR LOS ALUMNOS

APELLIDOS Y NOMBRES CÓDIGO

ALAYO SALLES, RODRIGO ALEJANDRO 201511427
BENEDETTI RIVAS, GIULIANO 201314639
CAPURRO SILVA, DANIELLA 201412599
ESPINOZA GUANILO, MILAGROS GIOVANA 201510609
MURRUGARRA DIAZ, DAHIANA 201611369
ZAVALA SALAZAR, JUAN AUGUSTO 201422089

UPC MONTERRICO, LIMA, JUNIO DE 2018

Índice

1. Justificación del estudio.........................................................................................1

2. Marco teórico...........................................................................................................1
2.1. Cultura organizacional.....................................................................................1
2.2. Clima laboral.....................................................................................................2
2.3. Comunicación...................................................................................................2
2.4. Cambio...............................................................................................................3
2.5. Trabajo en equipo............................................................................................4
2.6. Liderazgo...........................................................................................................4
3. Cuestionario.............................................................................................................8
4. Conclusiones y recomendaciones.....................................................................14
5. Bibliografía.............................................................................................................15
1. Justificación del estudio
El presente estudio se lleva a cabo con la finalidad de acrecentar los
conocimientos que se han obtenido en base a los temas estudiados en
el curso hasta el momento: cultura organizacional, motivación, clima
laboral, comunicación, cambio, liderazgo y trabajo en equipo. Además,
se enfoca en el estudio del comportamiento organizacional como
proceso de integración de individuos a un grupo y organización en el
mundo laboral.
El trabajo busca demostrar y enfatizar en la importancia del liderazgo y
el desempeño organizacional, ya que éstos contribuyen a generar
habilidades para la relación con otros colegas laborales, desarrollar
capacidades de comprensión y tolerancia hacia los colaboradores y
ejecutar una retroalimentación, los cuales son requisitos para el éxito
empresarial. Asimismo, se desea resaltar la relación de un líder
perteneciente a una empresa con excelentes características en base al
comportamiento organizacional.

2. Marco teórico
2.1. Cultura organizacional
Se puede entender como el modelo base a seguir por parte de
toda la organización, sin excepción alguna, para mantener un
orden en auténtico en el total de la organización. Asimismo, esta
es determinada, por lo general, por los altos mandos o líderes de
la compañía, quienes, a su vez, son el claro ejemplo de lo que
están determinando al momento de sentar las bases de la
organización.
Franklin & Krieger (2011) definen dicho término como “El conjunto
de supuestos compartidos e implícitos, que se dan por sentados,
en un grupo, el cual determina la manera en que el grupo percibe
sus diversos entornos, piensa respecto a ellos y reacciona a ellos
mismos”. Siendo esta una de las definiciones más actuales, se
puede entender la Cultura Organizacional como un compuesto de
definiciones que se deben establecer, tanto a nivel en la
organización como a determinados grupos dentro de esta.

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 Además, estos autores poseen un enfoque más globalizado, por
lo cual precisan, también, que, en función a dichos soportes, los
trabajadores poseen una perspectiva, una opinión y una manera
de actuar con respecto a su entorno.

2.2. Clima laboral

Es el conjunto de aptitudes o características que generan el
ambiente laboral en una organización y que afectan la forma en
que los empleados, subordinados, se desenvuelven y realizan sus
actividades.
El concepto de esta variable, también, puede ser definido como
“Las percepciones del ambiente organizacional determinado por
los valores, actitudes u opiniones personales de los empleados y
las variables resultantes como la satisfacción y la productividad
que están influenciadas por las variables del medio y las variables
personales.” Brunet (1987).
Se define como un grupo de cualidades, características o
propiedades cotidianas en el ambiente de trabajo, de las cuales
se percatan los trabajadores. Entendido, también, como una
atmósfera, en la cual se efectúan las diferentes ocupaciones
laborales de los integrantes de la organización. El clima
organizacional influye en la conducta y en la calidad laboral del
trabajador.

2.3. Comunicación
Barcelon define la comunicación como el acto de transmitir ideas,
emociones, habilidades por medio de señales, palabras, dibujos,
etc. Por otro lado, autores como Antonio Pasquali afirma: ¨La
comunicación aparece cuando la estructura social empieza a
configurarse, ya que donde no hay comunicación no podrá existir
tal estructura social. ¨ Pasquali (1990)
Aristóteles ilustró el proceso de la comunicación donde agrupó los
elementos en tres niveles: el emisor, mensaje, y receptor.

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2.4. Cambio
El cambio es la transición que puede ocurrir en una empresa,
cambiando los enfoques, procesos, colaboradores, cultura, etc.
Los cambios pueden dar resultados positivos como negativos,
por lo que cuando una empresa se propone a hacer un cambio
lo debe pensar muy bien ya que podría perjudicar el negocio
como iba, por lo que hay diferentes formas de hacer la transición
y estos riesgos se minimice.
Existen 4 tipos de cambios:
2.4.1. Cambios estratégicos: Estos cambios son muy drásticos
ya que generalmente son en las operaciones del negocio
de la empresa, la forma de vender, modo de escoger
clientes, cambiar de mercado, etc. Son cambios
requieren una adaptación rápida, de lo contrario, se
obtendrán resultados negativos.
2.4.2. Cambios Estructurales: Enfocados en los acuerdos de la
organización o jerarquización de la empresa, como, por
ejemplo, la creación de una nueva área o acordar que
los estacionamientos solo sean de uso de los ejecutivos.
2.4.3. Cambios personales: Se refiere a cambios en el
personal como la sustitución de ejecutivos, con el fin de
hacer un cambio en la cultura de la empresa o visión que
se quiere inculcar en los demás colaboradores. También
podría ser el caso de hacer que los empleados vayan
hacer capacitaciones y charlas sobre cómo mejorar en el
trabajo.
2.4.4. Cambios de procesos: Son los cambios que ocurren al
innovar o cambiar procedimientos de venta, proceso de
selección, producción, trazar objetivos, premiar buenos
actos, etc. Estos cambios se hacen con la finalidad de
mejorar la eficiencia de los resultados que se busca. Por
ejemplo, las empresas que innovan en usar rotulado en

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 sus almacenes y los organizan en programas de
informática, tienen la información exacta del inventario
de sus productos y donde se ubican para tomarlos a la
venta.

2.5. Trabajo en equipo

Las organizaciones son equipos que fueron constituidos por sus
propios miembros dando importancia a importantes conceptos
como el trabajo en equipo y equipo de trabajo.
Se denomina a trabajo en equipo a un grupo de personas que se
organizan para lograr un objetivo común.
Peter F. Ducker consultor y profesor de negocios considerado
como filósofo de la administración explica que el trabajo en la
productividad de los subordinados solo será efectivo cuando se
haya escogido el modelo de equipo adecuado. Sin embargo, el
modelo adecuado no garantiza la efectividad, pero un el modelo
erróneo puede ser destructivo para la propia organización y los
trabajadores.

2.6. Liderazgo
Es el conjunto de capacidades que ha de poseer una persona con
la finalidad de influir en la perspectiva y en el comportamiento de
los integrantes de una organización, motivándolos para que
realicen las tareas asignadas de manera eficiente y, a su vez,
brindándoles seguridad. Sin embargo, un líder no se caracteriza
simplemente por tener un control sobre las personas, sino
también por sus habilidades humanas, es decir, sobre su
capacidad de trabajar de forma exitosa con las demás personas,
en este caso, sus subordinados.
En el ámbito laboral, la presencia de un líder es importante,
puesto que se estima que dicha persona sirve como guía de un
grupo asignado hacia la realización de los objetivos establecidos.
Existen distintos tipos de liderazgo, cada cual con ventajas,
desventajas, rasgos y cualidades que los caracteriza. El tipo de

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liderazgo de cada gerente o de los altos cargos en las empresas
debe ser bien definido para poder dirigir correctamente a sus
subordinados; sin embargo, los estilos en su totalidad no son
aplicables a toda situación laboral. En una misma organización es
posible que coexistan diferentes tipos de liderazgo según las
funciones u objetivos trazados.

Entre los tipos más habituales se encuentran:

2.6.1. Liderazgo laissez-faire
Se conceptualiza como el tipo de liderazgo en el cual el
líder otorga plena libertad a sus colaboradores para la toma
de decisiones; sin embargo, si les brinda las herramientas
necesarias para poder desempeñarse y cumplir las metas
trazadas. El término ‘Laissez Faire’ traducido al español es
“dejar hacer o dejar pasar”, lo cual representa la
independencia operativa que los trabajadores perciben
voluntariamente por parte de su líder.
2.6.2. Liderazgo autocrático
Estilo de liderazgo donde las intenciones de participación
de los colaboradores son rechazadas, ejerciendo un control
estricto sobre el grupo de subordinados que tiene el líder a
su cargo. Estos sólo se limitan a seguir al pie de la letra las
órdenes recibidas y ejecutar sus actividades laborales. No
se consideran las opiniones y/o sugerencias de los
trabajadores en el grupo, ya que el poder lo tiene el
responsable del mismo.

2.6.3. Liderazgo democrático

Este tipo de liderazgo se caracteriza por ser participativo.
El líder se muestra activo con el grupo de colaboradores
del cual es responsable. Siempre está dispuesto a
escuchar las diversas perspectivas de los miembros de la
organización para la toma de decisiones. Así, las metas

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 empresariales se convierten en tarea de todos y se
desarrolla un sentimiento de integración.
En la industria moderna, es considerado el estilo más
adecuado para una organización, ya que no sólo se busca
la buena ejecución de las tareas laborales, sino también la
interacción grupal y el empleo de las habilidades y
capacidades de cada individuo.

2.6.4. Liderazgo transaccional

Se denomina así porque la "transacción" sería lo que la
organización les paga a los miembros del equipo a cambio
de su esfuerzo y su cumplimiento. La base del liderazgo
transaccional es una transacción o proceso de intercambio
entre los líderes y sus seguidores. El líder transaccional
reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores
y, después, explica con claridad cómo podrán satisfacer
esas necesidades y deseos, a cambio de que cumplan los
objetivos especificados y que realicen ciertas tareas.
Según Norberto Figuerola (2011), los líderes
transaccionales se concentran en el presente y son muy
buenos para conseguir que la organización funcione sin
problemas y con eficiencia. Son excelentes en las
funciones tradicionales de la administración, como la
planeación y la preparación de presupuestos, y
generalmente se concentran en los aspectos impersonales
del desempeño de los trabajos.

2.6.5. Liderazgo transformacional

El modelo de liderazgo transformacional de Bernard Bass
(1981), habla de "liderazgo transformacional" como opuesto
al "liderazgo transaccional" que es más rutinario y diario. El
liderazgo transformacional logró sus excepcionales efectos

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 sobre los subordinados cambiando las bases
motivacionales sobre las cuales operan.
Según Bass, el líder transformacional tiene éxito al cambiar
la base motivacional del individuo desde una motivación
regular hasta llevarla al compromiso. Los líderes
transformacionales elevan los deseos de logros y auto
desarrollos de los seguidores, mientras que a la vez
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones.

El concepto de liderazgo, también, puede ser presentado como ‘’La

capacidad de persuadir a otros para que busquen entusiastamente
objetivos definidos. Es un factor humano que mantiene unido un
grupo y los motiva hacia su objetivo.’’ Fiedler (1967).
Este autor desarrolló el Modelo de Contingencia en 1965, también
llamada Teoría de la Efectividad del Liderazgo, la cual plantea que el
desempeño organizacional de grupos catalogados como eficientes
se encuentra en función a una relación adecuada entre los métodos
de interacción del líder con sus subordinados y el nivel permisión
que brinda la situación para ejercer influencia y control.
Fiedler y sus colaboradores diseñaron una escala, mayor conocida
por sus siglas en inglés LPC (Least Preferred Co-worker) o ‘’El
compañero de trabajo menos deseado’’. Este cuestionario determina
el grado de benignidad con la que cuenta el líder para evaluar,
incluso, al personal menos deseado.
Los factores presentes en los estilos de liderazgo propuestos por
Fiedler tienen un grado alto o bajo cada uno, y son los siguientes:
- Orientado a las relaciones: Los directivos consideran de gran
relevancia establecer confianza y mantener una buena relación
con sus subordinados.
- Orientado a las tareas: Los directivos se enfocan en dirigir y
cerciorar que los colaboradores realicen un buen trabajo.

Entonces, son cuatro modelos de liderazgo presentados

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 - Alto hacia las tareas – Bajo hacia las relaciones: El líder
esclarece las labores, los objetivos y las expectativas, está
pendiente del desempeño empresarial y las operaciones que los
empleados realizan y proyecta actividades a corto plazo.
- Alto hacia las tareas – Alto hacia las relaciones: El líder gestiona
y lleva a cabo el cumplimiento de las metas organizacionales,
pero, a su vez, siempre tiene en cuenta los vínculos establecidos
entre el equipo para un efectivo desempeño.
- Bajo hacia las tareas – Bajo hacia las relaciones: El líder se
encuentra poco interesado en relación al cumplimiento de las
tareas y las relaciones.
- Bajo hacia las tareas – Alto hacia las relaciones: El líder se
enfoca en el progreso de las habilidades y confianza en los
trabajadores, brinda una gran motivación y consulta a sus
subordinados para la ejecución de alguna decisión y la
resolución de problemas.

Asimismo, se encuentran las siguientes características situacionales:

- Relación líder – empleado: Grado en el que los subordinados
son leales hacia el líder y el nivel de aceptación del mismo,
referente al clima del equipo de trabajo.
- Estructura de tareas: Grado en el que las labores se encuentran
completamente claras y comprendidas por los trabajadores, con
el fin de llevarlas a cabo eficientemente.
- Posición de poder: Grado de influencia que el líder tiene gracias
a su poder propio y la jerarquía en la que se encuentra, con
respecto a, por ejemplo, despidos, contrataciones, ascensos,
entre otros.

3. Cuestionario
3.1. ¿Cómo los aspectos analizados pudieron haber impactado
en la motivación de los trabajadores?

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El problema principal es que Consur pasó de ser una empresa ya
establecida y con cierto prestigio en la industria, a un intento de
hotel de 5 estrellas, con todos los lujos que el consumidor más
exquisito podría pedir y la competencia envidiar.
La mala gestión y el distante comportamiento que el director de
Turna tiene con sus colaboradores y con la empresa en general
no contribuye en absoluto a la satisfacción de los empleados, en
consecuencia, éstos no se encuentran motivados para
desempeñarse de forma eficaz y eficiente.
Los empleados de Consur estaban acostumbrados a una
excelente dirección por parte del dueño de la empresa, junto con
una relación bastante estrecha. La situación paso drásticamente
de contar con la esencia de enfocarse en los clientes, así como
también en los trabajadores, a pretender defenderse en un
ambiente externo competitivo, impredecible y sumamente
dinamizado.
La motivación es el marco que guía la conducta diaria de los
miembros de una organización, estos factores analizados
impactan no solo en resultados directos y en la eficacia de la
organización, sino también en la motivación, entusiasmo,
compromiso y la flexibilidad de su persona. Además, es
fundamental conocer internamente a nuestros empleados, para
así poder saber manejarlos y de esta manera alinearlo en la
misma dirección que a empresa u organización. El desempeño de
las organizaciones suele depender tanto del entorno externo
como del interno y entre ellos se encuentran los empleados.
Según la última encuesta “Work Watch”, de Randstad, la cultura
organizacional es clave para el éxito. Hoy en días las empresas
más sólidas y grandes a nivel mundial, se enfocan notoriamente
en este tema, ya gran parte del éxito de una organización recae
sobre este análisis.

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3.2. ¿Cómo los aspectos estudiados (cultura, clima,
comunicación, trabajo en equipo, cambio y liderazgo)
impactan en los errores cometidos en la adquisición de la
empresa?

Dentro de la cultura organizacional, se puede percibir una gran

diferencia entre las dos empresas. El fundador de Consur tenía un
contacto mucho más directo con sus colaboradores, lo cual hacía
que éstos se sientan identificados con la marca. Aquella sencillez
y humildad por parte de dicho fundador se debía a los grandes
esfuerzos que tuvo que realizar para poder alcanzar el puesto en
el que se encontraba, virtudes de las que el dueño de Turna
carece. Desde una perspectiva general, los trabajadores ya no
contaban más con aquel sentimiento de integración y pertenencia
en la totalidad de la empresa, debido a que el clima laboral había
cambiado súbitamente y se encuentra deteriorado. En
consecuencia, la tasa de motivación dentro de Turna ha
disminuido considerablemente. El nuevo gerente enfatiza las
estrategias para mejorar el servicio, sin resaltar, a su vez, la
formulación de metas en conjunto con los colaboradores.

Con respecto a la comunicación, es sumamente relevante que los

miembros del hotel sepan que pueden ser escuchados cuando lo
necesitan. El servicio que se le brindaba al personal en relación
con la comunicación solía ser personalizado, orgánico y flexible.
Por ejemplo, existía una línea directa para la solución de cualquier
duda y/o comentario que podría surgir, un boletín donde se
compartían todas las metas mensuales y fechas especiales como:
cumpleaños, matrimonios, ascensos, capacitaciones, propuestas,
etc., y reuniones constantes con el dueño de Consur para discutir
los distintos puntos de vista que se podían exponer. Luego de la
adquisición de la empresa por parte de Turna, aquellos privilegios
se tornaron más generales, estandarizados y estructurados.
Actualmente, todo se realiza a través del intranet y no hay un trato

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más cercano. Claramente, esto repercutió de forma muy negativa
en el desempeño de los trabajadores.

Referente al trabajo en equipo, se puede apreciar que ya no se

cuenta con el mismo incentivo para realizar las actividades
laborales en grupo. Consur premiaba a los miembros de la
empresa por equipo de trabajo, y no de manera individual, lo que
formaba una iniciativa de aprender y desarrollar las habilidades
necesarias para trabajar en equipo y lograr los objetivos
organizacionales. Ahora, lamentablemente, la gerencia ya no se
enfoca en tan importante factor, sino que otorga relevancia sólo al
alcance de las metas de ventas.

El liderazgo que se maneja en la empresa en la actualidad es uno

más distante y con una inclinación hacia el cliente mas no a los
individuos que la componen. Lo que el dueño anterior de Consur
quería transmitir era ese sentido de pertenencia y la gran
importancia que tiene el trabajador en ella. Las reuniones
semanales o mensuales que se tenían con el personal contribuían
al bienestar del mismo, y, con la inexistencia de aquellas
reuniones en Turna, las expectativas ya no son escuchadas y la
motivación se encuentra en decadencia. Los colaboradores ya no
perciben al líder como uno más de su grupo laboral, ya no confían
en él y en la capacidad de dirigirlos hacia el éxito.

Con relación al cambio, es una variable que puede causar el

impacto más grande en los trabajadores, por eso la situación debe
de ser manejada y comunicada de la mejor manera. En Consur, el
dueño de la empresa se encargó de hacerles saber sobre la venta
de la empresa y sus objetivos de vida, mientras que en Turna, los
colaboradores se enteraron por un aviso en un periódico externo.
Éstos no son informados personalmente sobre lo que sucede en
la compañía, lo que incide directamente en el clima, motivación y
desempeño laboral.

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 Para el éxito de una organización, se necesita a un director que
sepa gestionar con auténtico liderazgo y relacionarse de la mejor
forma posible con su personal, así como también estar pendiente
de todas y cada una de las variables previamente analizadas
(cultura, clima laboral, comunicación, trabajo en equipo, liderazgo
y cambio), con la finalidad de que éstas tengan una influencia
positiva en los trabajadores de Turna y su desempeño. De esta
manera, se podría contrarrestar la crisis en la que se encuentra
actualmente, alcanzar las metas establecidas y posicionarse en
un buen lugar ante la competencia en el mercado.

3.3. ¿Qué sugiere usted en relación con propuestas de acciones

de mejoras, que impacten en los anteriores aspectos
estudiados?
Cultura:
Turna no debe cometer el error de querer cambiar drásticamente
la cultura organizacional de Consur debido que esto ocasiona que
los empleados no se sientan identificados e incluso confundidos
sobre la empresa. Se podría ir introduciendo el cambio poco a
poco para que los empleados no tengan un choque drástico de
ideas y modo de trabajar, con esto la calidad del servicio no
estaría puesta en juego. Lo que podrían hacer es ofrecer
capacitaciones, charlas a los empleados sobre la nueva visión de
la empresa y el nuevo uso de tecnología. Todo esto lograra que
los empleados no pierdan ese sentimiento de identificación con la
empresa.
Clima laboral:
El clima debió ir cambiando poco a poco para que no haya un
rechazo al cambio impuesto por los colaboradores. Se tuvo que
tener un equilibrio de las políticas y costumbres entre TURNA S.A
y CONSUR S.A ya que muchos empleados como el señor Gorja
que trabajo como siempre lo hizo 30 años no cambiaron su forma

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de trabajar en la empresa, en otras palabras los empleados no
supieron qué hacer cuando ocurrió el cambio y como no hubo una
capacitación o información de cómo el negocio iba a cambiar sus
objetivos comerciales, imagen, ambientes y decoraciones, los
empleados solo les quedó trabajar de la misma manera que
siempre.

Comunicación:
Los problemas de comunicación en CONSUR S.A se podrían
solucionar implementando charlas, juntas con los ejecutivos,
capacitaciones, etc. Estos eventos deberían ocurrir semanal o
mensualmente para que tanto los trabajadores como los
ejecutivos den sus puntos de vista y logren una empatía para que
el mensaje quede claro y se pueda cumplir.
Cambio organizacional:
En primer lugar, se debió comunicar a los trabajadores acerca del
cambio que se iba a realizar y sobre que iba a pasar con ellos. Se
pudo identificar a los líderes más influyentes en la organización
para que ellos sean los que promuevan los nuevos procesos y
actividades que venían con el cambio, para que ellos sean los que
guíen a los demás sin ser demasiado drástico. Asimismo, ellos
podrían informarles a los demás empleados que la visión de la
empresa era otra y que debería empezar a ponerla en práctica en
su día a día. Sin embargo, siempre se encontrarán personas que
se resistan al cambio por lo que si los líderes no logran solucionar
esto se podría implementar capacitaciones y charlas sobre cómo
cambiarán las cosas. Todo esto debería ser controlado en busca
de triunfos a corto plazo ya que solo así se podría saber si se
debe seguir haciendo lo mismo o hay un problema en el proceso
de cambio, luego de obtener los resultados esperados la empresa
recién podrá fijar totalmente los cambios en la empresa.

Trabajo en equipo:

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 El trabajo en equipo se debería reorganizar en la empresa, se
debería afianzar la confianza entre los colaboradores ya que esto
es muy importante para un grupo que cada uno confíe y sepa las
competencias de los demás. También deberían acordar sus
objetivos juntos, todos deben saber qué metas se proponen para
así todos estén concentrados en lo mismo y no haya confusiones.
Debe existir una motivación en el grupo, premiar cuando hay
metas cumplidas y corregir cuando hay fracasos, reconocer el
buen trabajo y hacerles saber que hacen un buen trabajo y que
sigan así. Para que ocurra todo esto se necesita de un líder que
guíe al grupo y tome las decisiones y logre que la comunicación
sea adecuada y todos sientan que tienen voz en el grupo.

Liderazgo:
El Sr. Borja, director de CONSUR S.A. con más de 30 años de
experiencia no presentó resultados favorables con el modelo
propuesto. Borja no presentaba liderazgo, ya que no entendía el
porqué del fracaso de la empresa en los últimos 3 años. Por
consiguiente, los empleados se encontraron con la misma
situación al no tener un líder que tenga una visión clara de la
situación de crisis. En consecuencia, Borja no podría liderar a sus
subordinados hacia una mejor situación.

4. Conclusiones y recomendaciones
Conclusiones:
- Los empleados de Consur se han visto afectados ante el cambio
de cultura organizacional, después de la adquisición por parte de
Turna y no se sienten motivados, lo que se ve reflejado en su
desempeño laboral.
- Turna se enfocó en atraer a nuevos y más clientes al hotel
mediante arreglos físicos y descuidó el activo más importante de
una empresa: su personal; quienes a fin del día son los que
mejor representan la marca y tienen un trato directo con el
cliente.

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 - Consur logró crear un buen ambiente laboral, donde los
trabajadores se sentían identificados con la empresa y, lo más
importante, parte de ella, sentían que sus opiniones eran
tomadas en cuenta y eso motivaba su desempeño, trayendo
buenos resultados para el hotel.

Recomendaciones:
- La empresa Turna debería modificar su forma de comunicarse y
relacionarse con los empleados que han estado por muchos años
en la empresa Consur, ya que estaban acostumbrados a llevar
un ritmo mucho más horizontal con su jefe y tener una cultura
organizacional diferente.
- Hacer reuniones presenciales con el dueño y los trabajadores de
manera periódica para que no se pierda la comunicación y la
fuerza laboral se sienta tomada en cuenta otra vez y haya la
cercanía y confianza necesaria para poder dar sugerencias,
recomendaciones o quejas de ser el caso al mismo dueño.
- Identificar qué motiva a los trabajadores: reconocimiento,
independencia para tomar decisiones, salario por metas,
recompensas, etc. Una vez identificado, implementarlo, ya que
con esto se sentirán mucho más motivados para trabajar mejor
- Promover el trabajo en grupo y no el unitario, ya que actualmente
con la adquisición se premia al “héroe del servicio” (una sola
persona), cuando anteriormente los premios eran para el mejor
equipo. El trabajo individual puede generar mayor porcentaje de
disconformidad interna y un sentimiento de injusticia entre
trabajadores.

5. Bibliografía
Liderazgo. (2017). ¿Sabes lo que es el Liderazgo Autocrático? -
Liderazgo. [online] Disponible en: https://www.liderazgo.co/liderazgo-
autocratico/ [Fecha de acceso: 20 de junio del 2018].

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Riquelme, M. (2017). ¿Qué es el liderazgo democrático o participativo?.
Disponible en https://www.webyempresas.com/que-es-el-liderazgo-
democratico-o-participativo/ [Fecha de acceso: 20 de junio del 2018].

Fiedler, F. (1967). A theory of leadership effectiveness. 6th ed. Chicago:

McGraw-Hill, pp.146.

Rodriguez, A. (2014). Liderazgo Y Clima Laboral. Bogotá: Universidad

Militar Nueva Granada. Recuperado de
http://repository.unimilitar.edu.co/handle/10654/13312 [Consulta: 20
de junio del 2018]

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