Jazmín Solórzano Morelos

Ingeniería en Administración

Diseño Organizacional

Investigación Documental

M.G.E. Noemí Enríquez Olivares

2.1. LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA ESTRATÉGICO DENTRO DE
UNA EMPRESA.

La PE es un plan describiendo a una organización y su medio en un punto específico del

tiempo en el futuro. Este PE describe el medio ambiente y las fuerzas que impactaran a la
organización de afuera hacia adentro y de adentro hacia afuera. Delinea lo que la
organización escoge hacer y come seria si logra estos objetivos.

Concepto de Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual la organización determina y

mantiene las relaciones de la propia organización con su entorno, a través de la
determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de generar una relación deseable para
el futuro, asignando los recursos que nos lleven a ese fin.

2.2. CONCEPTO DE DISEÑO ORGANIZACIONAL.

El diseño organizacional es un proceso, donde los gerentes toman decisiones, donde los
miembros de la organización ponen en práctica dicha estrategia. El diseño organizacional
hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos; hacia el interior de su
organización y hacia el exterior de su organización.

Los conocimientos del diseño organizacional han ido evolucionando. Al principio los
procesos del diseño organizacional giraban en torno al funcionamiento interno de una
organización y a las cuatro piedras angulares para el diseño de la organización
como lo son: la división del trabajo, la departamentalización, la jerarquía y la
coordinación tienen toda una larga tradición en la historia del ejercicio de la
administración.

2.3 MODELOS MECÁNICOS Y ORGÁNICOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

A partir de la observación de que la empresa estaba influida por el entorno y que

dependiendo de esto sería una organización u otra. Son dos maneras opuestas de entender la
estructura de la organización como se describen a continuación:
Modelo Mecánico

La organización funciona como una máquina y existen funciones detalladas precisas. Las
personas ejecutan actividades según unas normas. Se trata de personas especializadas
en funciones determinadas y se dedican solo a ello. Las relaciones entre personas se dan en
relación a los cargos y son solo relaciones de trabajo, profesionales. Se trata de información
más formal que informal. Todo está previsto, hay una motivación fundamentalmente
económica. Organización consentida de bastante control. Sistema jerárquico que se
caracteriza por sistemas de decisión.

Modelo Orgánico

En tornos muy cambiantes, los cambios se producen con frecuencia y el entorno es muy
poco predecible. Establece una estructura más informal más que formal, la participación de
las personas es importante, no hay una jerarquía estricta. Se les concede autonomía a las
personas en la realización de su trabajo, se confía en ellos. En este tipo de
organización se hace especial énfasis en la comunicación, es bastante fluida. Se
busca el compromiso de las personas que pertenecen a la organización.

2.4. TEORÍAS DE DISEÑO DE CONTINGENCIA.

Contingencia: Es la posibilidad de que una cosa suceda o no suceda. Algo incierto eventual.

La Teoría de Diseño de Contingencia plantea que hay una relación funcional éntrelas
condiciones del ambiente y las técnicas administrativas apropiadas para alcanzar
eficazmente los objetivos de la organización. En esta relación funcional, las variables
ambientales se consideran variables independientes en tanto que las técnicas
administrativas se toman como variables dependientes.

Esta teoría destaca la eficacia de las acciones administrativas emprendidas en una situación
y reprueba de cierta forma la estandarización.
De este modo necesariamente la tecnología, el tamaño y el ambiente son factores
imprescindibles en un plan contingente debido a que una diferencia mínima en la
verificación de las empresas marca pauta inicial en la elección adecuada de la tecnología en
sus producciones y procesos y de esto se deriva a su vez la estructura da la
organización gracias a las diferencias y categorías tecnológicas, de esta manera es posible
asegurar la correcta administración de los recursos evitando despilfarrarlos ya que de no ser
así estaría en peligro su supervivencia para lo cual influye en gran medida el ambiente.

2.5. DIMENSIONES DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones jóvenes y pequeñas pueden funcionar con un diseño

organizacional relativamente simple e indiferenciado pero cuando se desarrollan y alcanzan
un nivel de complejidad determinado se hacen inmanejables con esa escasa complejidad de
diseño.

El proceso de diseño organizacional corresponde a una manera de orientar la adecuación de

la organización con su entorno y con sus propios procesos decrecimiento.

La división del trabajo en actividades elementales reconoce dimensiones críticas tales

como: funciones, cumplimiento de aquellas funciones necesarias para la consecución de
la misión planteada por la organización (funciones de apoyo y funciones de operación);
productos; mercado, etc. En la medida que las organizaciones crecen,
desarrollan roles más especializados y se definen departamentos formados también
por el criterio de especialización.

La decisión de estructurar una organización según sus unidades estratégicas de negocios,

debe basarse en un análisis cuidadoso del medio externo, en un escrutinio de
las fortalezas y debilidades internas y en la definición de la misión del negocio. De esta
manera se produce indefectiblemente la segmentación de las actividades de la organización,
según los criterios que se consideren relevantes. Una consecuencia necesaria de la
segmentación es la especialización de las actividades de acuerdo a las dimensiones y
criterios usados para segmentar. En términos generales, la especialización está referida a las
tareas que deben ser llevadas a cabo en la ejecución de un trabajo dado. Los
miembros de las diferentes unidades se transforman en especialistas. Esto implica que
adquieren una mirada particular, que les permite visualizar los problemas de una manera
compartida con otros miembros de su misma especialidad.

En suma, si se dejara que el proceso de segmentación siguiera su dinámica, la tendencia

centrífuga podría transformar a la organización en un conjunto inorgánico de
especialidades o departamentos especializados sin mayor interrelación ni ajuste
mutuo. Los mecanismos más usados para lograr la integración son los
siguientes: roles de autoridad, de enlace (como jefaturas, comités de integración),
estructura formal (organigrama), comunicación, planificación (estos procesos formales
de planificación favorecen la unidad despropósitos de los diferentes departamentos),
asignación de recursos (los distintos departamentos comparten esta demanda) y cultura
organizacional (como conjunto de características propias que desarrolla la organización, a
lo largo del tiempo y que le dan identidad).

2.6. RELACIÓN ENTRE EL DISEÑO ORGANIZACIONAL Y LA FIGURA

LEGAL Y FISCAL DE UNA EMPRESA

La norma legal o ley es toda disposición normativa emanada de un cuerpo legislativo

estatal. Las leyes son generales y obligatorias y tiene sanción en caso de que no sean
cumplidas.

Al crear una empresa o negocio, es necesario que lo constituyamos legalmente, ello nos
permitirá que nuestra empresa sea legalmente reconocido, que esté sujeto a
créditos, que podamos emitir comprobantes de pago, y que podamos producir,
comercializar y promocionar nuestros productos o servicios con autoridad sin restricciones.

El derecho fiscal o derecho tributario es la rama del derecho público que se encarga
de regular las normas jurídicas que permiten al Estado ejercer su poder tributario. Las
actividades estatales se financian mediante los aportes obligatorios (impuestos) de los
ciudadanos, que permiten solventar el gasto público. Esta disciplina del derecho se
dedica a estudiar las normativas vinculadas a este proceso.

La relación tributaria se justifica en la necesidad del Estado de obtener fondos para

financiar sus actividades, las cuales siempre deben buscar el bien común. Por lo tanto, al
pagar los impuestos, las personas y empresas están contribuyendo al desarrollo de la
sociedad y, por lo tanto, a su propio desarrollo.

En su aspecto más general, el derecho fiscal debe atender a dos cuestiones: el Estado sólo
puede exigir el pago de tributos cuando está autorizado por las leyes; el ciudadano sólo está
obligado a pagar aquellos impuestos fijados por la ley.

Lo que hace esta figura legal es permitir que las empresas cuenten con un periodo
razonable para reorganizarse de forma ordenada. El principal pilar sobre el que se sostiene
esta Ley es que es de interés público conservar las empresas y evitar que el incumplimiento
generalizado de las obligaciones de pago ponga en riesgo la viabilidad de las mismas y de
las demás con las que mantenga una relación de negocios.

Instituciones que regulan aspectos legales:

 Sec. De trabjo y previsión social.

 Sec. De Economia

 Sec. De EcologíaSe. De Salud

 Sec. De Comercio

 Sec. De Relaciones Exteriores. PROFECO y CONASINTRA

Instituciones que regulas aspectos fiscales:

Se basan en: Código Fiscal de la Federación (ley del IVA, ley de ISR, ley del IEPS, ley del
IST).

Que a su vez son regulados por la Sec. De Hacienda y Crédito Público.. Por medio del
SAT.

Relación que existe:

 Cualquier organización que pretenda iniciar una operación debe de tener actividades
licitas.

 Delegar funciones y actividades con base en la legalidad y Admón. Fiscal.

2.7. RELACIÓN ENTRE DISEÑO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAÑO Y GIRO
DE LA EMPRESA

Tamaño de la organización

Cuanto más grande sea una organización se convierte en el más complicado de su

estructura. Cuando una organización es pequeña - como una sola tienda al por menor, una
firma de consultoría para dos personas, o un restaurante - su estructura puede
ser simple.

Si la organización es muy pequeña, puede que ni siquiera tienen una estructura formal. En
lugar de seguir un organigrama o las funciones específicas de trabajo, las personas
simplemente realizar tareas basadas en sus gustos, aversiones, la capacidad y / o necesidad.
Reglas y directrices no son frecuentes y pueden existir sólo para proporcionar los
parámetros en los que miembros de la organización pueden tomar decisiones. Las
organizaciones pequeñas son muy a menudo los sistemas orgánicos.

De acuerdo a la Secretaría de Economía (antes SECOFI), la función o giro de una empresa

se puede clasificar en 3 grupos, que son las empresas de Giro Industrial, las de Giro
Comercial y las de Servicios. Algunos autores toman en cuenta una cuarta categoría: las
empresas de Giro Agrícola.

2.8 RELACIÓN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos por medio
de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. Están
compuestas por subsistemas interrelacionados que cumplen funciones especializadas.

Ambiente: son factores que afectan el funcionamiento de la organización tanto

internamente como externamente.
Una primera aproximación puede definir el ambiente organizacional como el
conjunto de influencia que recibe la organización de fuentes externas a la misma.

Ambiente Externo. Son instituciones o fuerzas fuera de la organización, relevantes para

sus operaciones, afectando su rendimiento. Toman Insumos (materias primas,
dinero, mano de obra y energía), los transforman, después los regresan informa de
Productos o Servicios para la sociedad a la que atienden.

Son de dos tipos:

Elementos de acción Indirecta (Macro entorno), afectan al clima en el que se

desarrolla la actividad organizacional. No tienen una influencia directa pero si potencial
para convertirse en elementos de acción directa.

Elementos de acción Directa (Micro entorno), (Grupos de Interés Externo). Ejercen

influencia directa en las actividades de la organización. Son afectados, directa o
indirectamente, por la forma en que la organización busca lograr sus objetivos.

Ambiente Interno, llamado Clima Organizacional. Grupos o Elementos de Interés Interno,

que ejercen influencia directa en las actividades de la organización, y caen dentro del
ámbito y responsabilidad de un director y/o sus gerentes. Además esto hace más amena la
influencia del orden y organización.

La relación que existe es que dependiendo de las situaciones que se presenten tanto
externa como internamente, es como se va a a lograr una buena organización;
es decir que si existe una buena comunicación entre los integrantes de la organización en
cualquiera de las áreas, se van a tener mejores resultados.

2.9. RELACIÓN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA

ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA.

La estructura de una organización resulta ser muy importante, ya que el tener muy bien
estructurado todas las actividades y tareas que se llevan a cabo en la misma, conlleva a
tener un buen control sobre a quienes se les van a asignar ciertos puestos y jefaturas de la
mejor manera para evitar la duplicidad de funciones.
La cultura organizacional es el conjunto de percepciones, sentimientos, actitudes, hábitos,
creencias, valores, tradiciones y formas de interacción dentro y entre los grupos existentes
en todas las organizaciones.

La cultura organizacional es el conjunto de valores, creencias y entendimientos importantes

que los integrantes de una organización tienen en común. La cultura ofrece formas
definidas de pensamiento, sentimiento y reacción que guían la toma de decisiones y otras
actividades de los participantes en la organización.

El Clima Organizacional es un fenómeno interviniente que media entre los factores del
sistema organizacional y las tendencias motivacionales que se traducen en un
comportamiento que tiene consecuencias sobre la organización (productividad,
satisfacción, rotación, etc.).

El Clima se refiere a las características del medio ambiente de trabajo. Estas

características son percibidas directa o indirectamente por los trabajadores que se
desempeñan en ese medio ambiente.

Ahora bien todo lo anterior así como los valores, las costumbres, y creencias de la
organización, permiten a la organización aplicar al cien por ciento sus estrategias tanto
internas como externas y así mismo generar nuevas estrategias que le demás valor a la
organización y así poder competir con otras organizaciones.

2.10. SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

2.10.1 Lineo funcional

Es una combinación de Organización Lineal y Funcional

LINEAL: la responsabilidad y autoridad se transmite a través de un sólo jefe para cada

función especial.

FUNCIONAL: La especialización de cada actividad en una función, es más

aplicable en las empresas.

En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas
y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la
especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y
responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial.

2.10.2 Organización staff

Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones,

surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología,
proporciona información experta y de asesoría.

Criterios para diferenciar línea y staff:

Relación con los objetivos de la organización: las actividades se relacionan directa

íntimamente con los objetivos de la organización o el órgano del cual forman parte,
mientras que las actividades del staff se asocian en forma indiferente. Por ejemplo, los
órganos de producción y de ventas representan las actividades básicas y
fundamentales de la organización: las actividades metas, los demás órganos
complementarios y secundarios representan las actividades medio. Si se produce algún
cambio en los objetivos de la organización, la estructura línea-staff también cambiará.

Generalmente, todos los órganos de línea se orientan hacia el exterior de la

organización donde se sitúan sus objetivos, mientras que los órganos de staff se orientan
hacia dentro para asesorar a los demás órganos, sean de línea o de staff.

Tipo de autoridad: el área de línea tiene autoridad para ejecutar y decidir los asuntos
principales de la organización. El área de staff no necesita esa autoridad porque esta se
ejerce sobre ideas o planes. Su actividad consiste en pensar, planear, sugerir,
recomendar, asesorar y prestar servicios especializados. El hombre de línea necesita
el staff para desarrollar sus actividades, mientras que el hombre del staff necesita de la línea
para aplicar sus ideas y planes.

Las principales funciones del staff son:

•Servicios.

•Consultoría y asesoría.

•Seguimiento.
•Planeación y control

2.10.3 Organización matricial

Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se

distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de
mando o de dos jefes.

La estructura matricial se denomina en ocasiones sistema de mandos múltiples. Una

organización con una estructura matricial cuenta con dos tipos de estructura
simultáneamente. Los empleados tienen, de hecho, dos jefes; es decir, trabajan con dos
cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones divisiones, el
tipo que se diagrama en forma vertical en las gráficas que anteceden. El
segundo es una disposición horizontal que combina al personal de diversas divisiones o
departamentos funcionales para formar un equipo de proyecto o negocio,
encabezado por un gerente de proyecto o un grupo, que es experto en el campo de
especialización asignado al equipo.

2.10.4 Organización divisional

Utilizada por grandes organizaciones que han crecido diversificando sus productos sus
mercados. Utiliza la departamentalización en base a productos, áreas clientes. Y esos
departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonomía, tienen
capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su área
geográfica. Cuando esta descentralización existe se habla siempre de división y no de
departamentico.

Cada división realiza todas las funciones necesarias para servir correctamente a su
producto, a su mercado o a sus áreas geográficas. Y el director de división es un semis-
director general de la empresa.

La sede central controla la actuación de todas las divisiones normalmente a través de

normalización de resultados.
Realiza además funciones de apoyo centralizadas y se suele encargar de nombrar y sustituir
a los directores de cada división.

2.10.5 Organización por comités

Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se

reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto.

Clasificación:

a) Directivo; Representa a los accionistas de una empresa.

b) Ejecutivo; Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los

acuerdos que ellos toman.

c) Vigilancia; Personal de confianza que se encarga de inspeccionar la labores delos

empleados de la empresa.

d) Consultivo; Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten

dictámenes sobre asuntos que les son consultados.

2.10.6 Organización por equipos de trabajos

Por equipo de trabajo La constitución del equipo de trabajo es la actividad más delicada con
la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que más debe demostrar sus capacidades.
El equipo es creado para una operación determinada, y está compuesto en su mayor parte
por personas sobre las que no tiene poder jerárquico, provenientes de diversos
departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armónico y ser
capaz de conseguir los resultados esperados que, por definición, son complejos,
inusuales y arriesgados.

Los propios empleados destacados a un proyecto pueden resistirse en ocasiones por miedo
al cambio, por creer que en el proyecto van a tener que trabajar más intensamente o por la
incertidumbre sobre cuál será su puesto al reincorporarse a la unidad de origen. Ello exige
un esfuerzo por parte de toda la organización, que requiere una mentalidad abierta y
dinámica para aceptar el sentido de movilidad transitoria que caracteriza a los Proyectos.

2.10.7sistemas de Organización virtual

La organización virtual se refiere a una estructura que promueve la realización de alianzas
temporales entre personas, instituciones y empresas con el propósito de realizar tareas
específicas enlazadas mediante el empleo de las tecnologías de la sociedad de la
información, siguiendo esquemas que reducen los costes y facilitan el acceso a las
capacidades y recursos de las partes involucradas.

2.10.8 sistemas de Organización por redes

Es un modelo de organización vigente en una compañía, y su conversión en un modelo

adaptado a las nuevas tecnologías y con capacidad de aprovechar al máximo las ventajas
de una organización en red, suponen establecer unas “reglas del juego” distintas a las
actuales.

Por tanto, la nueva organización ha de tener en cuentas una serie de aspectos

fundamentales:

El cliente es el centro de la actividad empresarial: los procesos y establecimientos de

actividades y tareas se diseñarán con el cliente como epicentro, elemento antagónico a las
organizaciones “taylorianas” en las que el centro de proceso era el producto combina
dos escenarios distintos: la optimización del resultado obtenido y la creación de
nuevas actividades que dinamicen la organización y sustituyan a las que dejen de ser
rentables.