Liderazgo

La transformación colectiva de “Bella Donna”

La transformación colectiva de
“Bella Donna”
El rumbo de “Bella Donna” se volvió incierto
cuando debieron cerrar obligadamente, la
situación forzó a que su nueva e inexperta líder
sacara lo mejor de sí para pasar la crisis y
fortalecer al equipo.

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La pandemia por Covid-19 que se identi có por primera vez en diciembre de 2019 en Wuhan, China, trajo
consigo medidas de con namiento radicales en la mayoría de los países de todo el mundo. Esto generó crisis
económicas internas producto del cierre de miles de empresas y microempresas dada la imposibilidad de que
los consumidores salieran de sus casas.

Uno de los rubros más afectados por esta situación fue el de las peluquerías y centros de belleza, los cuales
tienen en su esencia el contacto físico del especialista con el cliente.

La peluquería y centro estético “Bella Donna” llevaba 15 años de funcionamiento con

resultados exitosos en una comuna acomodada de la Región Metropolitana. El a anzamiento
de una clientela el y diversa y un equipo de más de 50 trabajadores, había llevado a que la
empresa fuera una de las más reconocidas a nivel país.

Pero la pandemia complicó fuertemente las cosas, ya que Fernanda, la directora decidió renunciar justo antes
de la contingencia, apelando a que se iría a vivir al extranjero para comenzar una nueva vida. Apenas dos
semanas antes de decretarse la primera cuarentena, Mónica asumió el nuevo cargo, luego de haber sido jefa
de local durante una década.

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Navegando aguas tormentosas

A “Bella Donna” suelen acudir celebridades y artistas, quienes buscan relajarse y obtener los mejores looks para
eventos importantes, a través de masajes corporales, reductores, depilación y una peluquería de primer nivel.

Pero el distanciamiento social comportaba un nuevo escenario, ya que el servicio no se podía hacer de manera
virtual y la apertura de local resultaba impracticable. Ante esto, la nueva directora debía decidir qué acciones
tomar, considerando que había que costear sueldos de 50 trabajadores, pagar arriendos de locales y cuentas de
suministros.

¿Qué hacer ante una situación tan impredecible y con consecuencias tan complejas? El panorama era nefasto,
pues podía acabar con la historia de una empresa exitosa y con ello, con la estabilidad laboral del equipo.

Afortunadamente, justo antes de asumir el cargo, Mónica había sido parte de un programa sobre Liderazgo y
Dirección de Equipos, donde adquirió diversos conocimientos necesarios para el cargo. Allí, aprendió el modelo
de Liderazgo Situacional y la in uencia de la con anza en el trabajo con equipos numerosos.

Mónica consideró que el programa había sido esclarecedor, uno de los conocimientos adquiridos de mayor
relevancia fue la relación entre el apoyo y la dirección que debe tomar un líder ante el nivel de desarrollo de su
equipo. De ahí surgen los cuatro estilos de liderazgo y sabía que ahora tenía que decidirse por uno de ellos.

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Analizar para decidir

Lo primero que hizo Mónica fue analizar en qué nivel de desarrollo se encontraba el equipo de trabajo. Trató de
hacer una observación especí ca para luego trabajar generalmente.

En este sentido, determinó que el equipo de estilistas y terapeutas se encontraban en la etapa 3, es decir
Integración, lo que se traducía en que ya tenían interiorizada la cultura organizacional y hace un tiempo
estaban demandando mayor participación en las decisiones.

Por otro lado, el equipo contable estaba en la etapa 4, la que re ere a Producción o Realización, pues eran los
mismos trabajadores que se iniciaron con la empresa y que ya tenían la capacidad para tomar decisiones y
trabajaban a la par con la gerencia.

Finalmente, el equipo directivo se encontraba en etapa 2: Insatisfacción, porque hace un tiempo que venían
denunciando que las expectativas de crecimiento no habían sido muy alentadoras y, además, gran parte de las
jefaturas llevaban poco en sus cargos.

En general, Mónica determinó que “Bella Donna” se encontraba en etapa 3, pues la mayoría tenía
conocimientos acabados del funcionamiento de la empresa y tenían ganas de participar más, pero la situación
contingente ponía a toda la estructura ante un nuevo escenario, del cual no se tenían muchos conocimientos.

Así, llegó a la conclusión de que lo más sensato era hacer una reestructuración, dado el nuevo escenario, lo que
exigía un tipo de liderazgo deApoyo.

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Implementando medidas
La primera medida que se implementó fue asegurarle a todos los colaboradores que no dejarían que la
pandemia acabara con el negocio. Esto resultó ser una inyección anímica tremenda para todos y permitió que
Mónica ganara la con anza generalizada.

Posteriormente, se realizaron reuniones durante toda una semana para recibir ideas por parte de cada uno de
los empleados -desde jefaturas hasta los peluqueros- lo que signi có que cada uno se sintiera parte del rumbo
de la empresa.

Con la cantidad de ideas que se generaron, se tomó una decisión colectiva en base a las capacidades de acción
que tenía la peluquería frente al nuevo escenario de trabajo desde casa. Entre las opciones, dos de ellas fueron
tomando fuerza:

1.- Convertir a “Bella Donna” en una academia virtual de cursos de peluquería, spa y servicios de belleza.

2.- Asociarse con un laboratorio y fabricar productos para el cabello, con la marca registrada "Bella Dona", para
luego ofrecerlos a través de un moderno sitio web y enviarlos a sus clientes a través de delivery.

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Esto ampliaría el modelo de negocio y se diversi caría la cartera de clientes, ya que, por una parte, llegarían las
personas interesadas en aprender a través de los cursos y, por otra, quienes quisieran consumir los productos
de elaboración propia.

Con esto se evitaba el despido de trabajadores, pues todos tendrían labores que desempeñar: el equipo de
peluqueros se dedicaría a las clases y a ideas productos exclusivos, el equipo contable a la compra de insumos
para la venta, el equipo directivo a la monitorización y desarrollo de la transformación y un grupo de
trabajadores que no podía hacer alguna de las tareas anteriores se dedicó al e-Commerce para distribuir los
productos por delivery.

El modelo de Liderazgo Situacional salvó a “Bella Donna”. Así es como lo considera el equipo y Mónica, su
directora. La empresa rápidamente recuperó su liquidez, amplió su clientela y, lo más importante, fue lo
su cientemente exible para sobrevivir a la pandemia y fortalecer los vínculos de con anza de su equipo.

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