La direccin efectiva:

avances
contemporneos
C A P I T U L O
OBJ ETIVOS DE APRENDIZAJ E
Cuando haya terminado de estudiar este captulo, usted
deber estar en condiciones de:
1. Definir las caractersticas del liderazgo transaccional.
2. Describir los rasgos del liderazgo carismtico.
3. Explicar la naturaleza del liderazgo transformacional.
4. Evaluar las limitaciones sobre el impacto de un lder.
11
Caso introductorio: Cecilia Claudio, de Farmers Group
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
Competencia: El manejo del cambio. Craig Conway, de PeopleSoft
EL LIDERAZGO CARISMATICO
Modelo amplio
Competencia: El manejo de la comunicacin. Richard Branson, de
Virgin Group
Modelo restringido
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Motivacin inspiradora
Estmulo intelectual
Influencia idealizada
Competencia: El manejo propio. William George, de Medtronic
Consideracin individualizada
Uso organizacional
IMPORTAN LOS LIDERES?
Bajo poder del lder
Sustitutos del liderazgo
RESUMEN DEL CAPITULO
Trminos y conceptos clave
Preguntas de repaso
DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Competencia: El manejo propio. Liderazgo transformacional
Competencia: El manejo del cambio. Meg Whitman, de eBay
CAS O INTRODUCTORIO CECILIA CLAUDIO, DE FARMERS
GROUP
Nacida en Portugal, Cecilia Claudio es vicepresidenta
superior y jefa de servicios de informacin de Farmers
Group, Inc., que tiene su sede en los Angeles. Farmers
Group es una aseguradora que ofrece diversas plizas y
servicios de seguros en Estados Unidos, mediante sus
18 000 empleados y agentes independientes. Claudio
reflexiona en sus puntos de vista de liderazgo como sigue:
"Lo ms importante que un jefe de servicios de informacin
puede hacer, es crear un ambiente donde la gente pueda
salir adelante. Los empleados de mi divisin de tecnologa
de la informacin son el activo ms importante que tengo
para mi xito y el xito de la compaa. As que tienen que
sentir que tienen el control de su destino, porque cuando
no lo tienen, se cierne sobre ellos un sentido de desastre".
La divisin de Tecnologa de Informacin (TI) de Farmers
estaba profundamente atrincherada en los sistemas
existentes y funcionaba principalmente como apoyo cuando
Claudio lleg en 1998. Su misin, que el presidente de la
compaa y director general le haba encargado, era
transformar TI en un socio de negocios estratgico que
pudiera ayudar a Farmers a convertirse en una compaa
con mayor capacidad de respuesta ante los clientes. Un
paso clave para lograr esta meta de largo alcance era
contratar externamente el desarrollo y apoyo de
aplicaciones existentes y tradicionales.
La primera accin de Claudio fue buscar el apoyo de
los empleados de su divisin, enfocndose en la forma en
que ella podra alentar su estado de nimo. As que realiz
una encuesta confidencial de satisfaccin de los empleados.
A partir de esas respuestas, dise un plan de seis puntos
que condujo a una reasignacin de empleados hacia puestos
ms significativos.
Ella sostuvo una reunin con toda la divisin y prometi:
"En los siguientes meses, ustedes vern la creacin de una
nueva TI" , recuerda. "Desde luego, la respuesta fue: Claro,
ya hemos odo eso antes. Como sea." Para ganar su
confianza y apoyo, Claudio comenz con pasos pequeos.
Aunque en Farmers se acostumbraba vestir ropa de estilo
formal, ella convenci a la administracin superior de que
permitiera el uso de vestimenta informal de negocios en
TI. A continuacin, garantiz a los miembros del equipo
el tiempo y el dinero para que asistieran a cursos de
capacitacin en dos nuevas tecnologas que ellos escogieran.
Conforme ella iba obteniendo resultados en cada uno
de los seis puntos del plan, el personal adopt su visin.
Cuando se lleg a la contratacin externa de los sistemas
tradicionales, en lugar de crear ansiedad y desesperacin,
el anuncio gener entusiasmo. En palabras de Claudio:
"Les dije: los puestos que ustedes estn desempeando
hoy no van a mantenerlos actualizados en el mercado de
trabajo. Quiero que tengan confianza en su capacidad
de vender sus servicios a cualquier organizacin de IT, pero
yo quiero que decidan quedarse en Farmers. As que yo
quiero que ustedes desarrollen herramientas para que
tengan esa opcin. Y la respuesta fue increble."
Claudio resume su filosofa de liderazgo en esta forma:
"Yo no soy perfecta. Tengo que recordarme todos los das
que mi xito depende de la gente que me rodea y que yo
soy responsable de su xito".
1
11
Puede verse mayor informacin sobre Farmers Group, Inc.,
en la pgina web de la organizacin en
http://www.farmers.com.
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
272
Al escuchar y enfocarse en los cambios que mejoraron no slo el impacto de TI en el negocio,
sino tambin la vida de los empleados de la divisin, y al comunicar los cambios en esos trminos,
Claudio se gan la lealtad de su personal. En apenas poco menos de tres aos, la rotacin en la
divisin baj de 15% a 7%. Alrededor de 15% de las ms de 1 500 personas de su equipo han
obtenido nuevas herramientas y han sido colocadas en nuevos y mejores puestos.
2
Los modelos de liderazgo presentados en el captulo 10 nos brindan elementos de juicio
importantes sobre el xito de Claudio como lder, pero no aportan un perfil completo de su
liderazgo o el de otros lderes. Estos modelos no enfocaron la gama completa de cuestiones y
asuntos relacionados con el liderazgo efectivo. Recuerde nuestro comentario del captulo 10: El
tema del liderazgo es como un prisma, hay algo nuevo y diferente cada vez que uno lo observa
desde un nuevo ngulo. En este captulo, presentamos lentes adicionales para entender y enfocar
la variedad de temas de liderazgo y las presiones sobre los lderes en situaciones particulares. Nos
enfocaremos en las perspectivas contemporneas del liderazgo transaccional, carismtico y
transformacional. Concluimos con una exposicin de las condiciones en que los lderes pueden
no tener una influencia importante sobre la conducta de sus subordinados. Es claro que el
liderazgo de Cecilia Claudio tuvo una influencia significativa en la transformacin de la divisin
de IT en Farmers Group.
El liderazgo est orientado al futuro. Se refiere a influir en la gente para que se mueva
de donde est (aqu), a un nuevo sitio (all). Sin embargo, diferentes lderes definen o
perciben el aqu y el all de modo distinto. Para algunos, la jornada entre uno y otro es
relativamente rutinaria, como manejar un automvil en un camino conocido. Otros ven
la necesidad de graficar un nuevo curso en territorio inexplorado. Tales lderes perciben
diferencias fundamentales entre cmo son las cosas y cmo pueden o deben ser. Ellos
reconocen las desventajas de la situacin actual y fomentan sentimientos de pasin y
emocin para vencerlas.
EL LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El liderazgo transaccional se refiere a motivar y dirigir a los seguidores principalmente mediante
prcticas contingentes basadas en premios. El lder transaccional tiende a enfocarse en la
zanahoria (aunque a veces en el garrote), establece expectativas y metas de desempeo y
retroalimenta a sus seguidores.
Hay tres componentes primarios del liderazgo transaccional que se visualizan normalmente
como la fuerza que impulsa a los seguidores a que logren sus metas de desempeo.
Premios contingentes. El lder identifica una ruta que vincula el logro de las metas con los
premios, aclara expectativas, intercambia promesas y discursos por apoyo, arregla acuerdos
mutuamente satisfactorios, negocia recursos, intercambia apoyo por esfuerzo, y provee
recomendaciones para un desempeo exitoso.
Administracin activa por excepcin. El lder vigila el desempeo de los seguidores, toma acciones
correctivas si surgen desviaciones de las normas, y hace cumplir las reglas para evitar errores.
Administracin pasiva por excepcin. El lder interviene cuando los problemas son graves, pero
puede esperar a emprender acciones hasta que los errores reclamen su atencin.
3
El liderazgo transaccional tal vez sea insuficiente, pero no malo, cuando se trata de desarrollar
el potencial de liderazgo al mximo. Un experto en el tema expresa lo siguiente:
"Sin la base transaccional, a menudo las expectativas son poco claras, la direccin est
mal definida y las metas para cuya consecucin se trabaja son demasiado ambiguas las
transacciones que tienen lugar claramente constituyen la base de interacciones ms
maduras".
4
El siguiente recuadro de Competencia sobre el manejo del cambio describe el liderazgo
transaccional de Craig Conway, quien se convirti en director general de PeopleSoft en 1999. l
Objetivo de aprendizaje:
1. Definir las caractersticas
del liderazgo
transaccional.
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
273
COMPETENCIA:
sustituy a David Duffield, entonces director general y fundador de la compaa, despus de que la
empresa de software tuvo algunos problemas en el mercado. El liderazgo transaccional de Conway
contrastaba mucho con el estilo ms carismtico de Duffield. Duffield llam a los empleados
"PeoplePeople" la gente de People y propuso con entusiasmo la idea de la "familia PeopleSoft".
5
EL MANEJO DEL CAMBIO
CRAIG CONWAY, DE PEOPLESOFT
Los primeros das de Conway como director general fueron tensos. Menos de un mes despus
de haber ocupado su puesto, reuni a la docena de altos ejecutivos de PeopleSoft en un saln de
conferencias de la compaa. La junta dur ms de 14 horas. "Se par frente al pizarrn y comenz
a bosquejar su visin, entonces hubo una erupcin en la sala" dice Baer Tier el, un ex ejecutivo
de PeopleSoft que se fue de la compaa, pero que se considera admirador de Conway. "Haba
discusiones por aqu y por all. Qued claro quines en el equipo de administracin haban
hecho suya esa visin del futuro y quines no." Varios de los asistentes a esa reunin pronto se
marcharon de la compaa.
Muy pronto se hicieron claras las razones de la agitacin que caus la estrategia trazada por
Conway en el pizarrn. Su plan significaba la rpida eliminacin de algunas de las caractersticas
ms queridas del viejo PeopleSoft de Duffield. "David paseaba por el vestbulo luciendo ropa
casual y abrazando a la gente," dice David Thompson, jefe de servicios de informacin de la
compaa y con siete aos de antig edad en PeopleSoft. Conway se viste con trajes que revelan
su jerarqua y deja en claro que los otros ejecutivos tambin deben hacerlo. No abraza a la gente.
Cuando Conway lleg, los perros de los empleados vagaban por las oficinas de la compaa en
Pleasanton, California, lo que reflejaba la pasin de Duffield por las mascotas. Conway prohibi
los perros. Cancel tambin esos desayunos gratis que le costaban a la compaa alrededor de un
milln de dlares anuales.
Tambin emprendi acciones para detener el xodo de los empleados clave, que haba
comenzado cuando Duffield anunci que estaba buscando un sucesor y que se aceler cuando
fue evidente que Conway iba a sucederlo. Meses despus de su llegada, la mitad de los 12
ejecutivos superiores de PeopleSoft se haba ido, y una gran cantidad de desarrolladores de software
haba dejado la compaa para irse a Evolve Software, una empresa competidora. Para detener
las renuncias, Conway redujo el tiempo de inversin de las opciones de acciones, y mejor las
compensaciones. Conway afirma: "Lo primero que tena que hacer era estabilizar al equipo de
administracin. No tenamos suficientes jugadores en la cancha". Cuando Conway lleg, la
brecha promedio entre el momento en que un cliente reciba su factura y la pagaba era de 103
das. Conway envi cartas de cobro y se apoy en el personal de cuentas por cobrar ahora el
tiempo entre la facturacin y el pago promedia slo 63 das (el promedio de la industria es de
unos 80 das).
Conway agreg un mantra de tres partes a la declaracin de misin de la compaa:
"Competitividad. Intensidad. Rendicin de cuentas". Al preguntarse lo que ha cambiado desde
que Conway lleg, Thompson expresa: "Definitivamente hay ms intensidad y en realidad somos
una compaa ms competitiva. Y yo dira que somos mucho ms responsables."
Muy pronto, Conway tom la decisin radical de suspender todos los proyectos de software
que estaban en desarrollo, y puso a todos los programadores de PeopleSoft a trabajar para rehacer
138 aplicaciones de PeopleSoft, que incluan programas para recursos humanos, contabilidad y
administracin de la cadena de suministros, para que quedaran en forma "pura" de Internet.
En septiembre de 2000, PeopleSoft lanz su programa de software basado en la Internet
llamado PeopleSoft 8. Fue un hit instantneo. El xito simplemente empuj a Conway a presionar
ms a los empleados. Hizo que sus ejecutivos clasificaran a cada uno de los programadores de la
compaa, y luego tuvo una reunin con los cien mejores un mes despus de que sali al mercado
PeopleSoft 8. Algunos de los programadores creyeron que recibiran un pago extra. En su lugar,
recibieron la orden de rescribir las 20 aplicaciones de la compaa de administracin de relaciones
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
274
EL LIDERAZGO CARISMATICO
El liderazgo carismtico consiste en motivar y dirigir a los seguidores, principalmente formando
en ellos un fuerte compromiso emocional con una visin y conjunto de valores compartidos. Al
mostrar gran pasin y devocin con la visin y los valores, tales lderes influyen en los seguidores
apelando a sus emociones ms profundas.
MODELO AMPLIO
El modelo amplio de liderazgo carismtico incluye los siguientes atributos interrelacionados,
como se muestra en la figura 11.1
Destaca una visin y los valores a compartir. El lder se enfoca en crear una imagen mental de
un futuro deseable y en fomentar sus valores, vinculndolos con la visin, las metas y las
conductas esperadas de la organizacin.
Promueve una identidad compartida. El lder se enfoca en crear enlaces comunes entre los
seguidores y un sentido compartido de "quines somos" y "qu significamos" como
organizacin.
con los clientes, en forma adecuada para la web. Conway comenta: "La mirada en su cara era de
incredulidad. Haba sido un megamaratn, y yo les estaba pidiendo que participaran todava en
otra carrera". En marzo de 2001, la compaa tena una versin preliminar, y sac el software al
mercado en junio de 2001.
6
Puede verse mayor
informacin sobre PeopleSoft
en la pgina web de la
organizacin en
http://www.roche.com.
Objetivo de aprendizaje:
2. Describir los rasgos del
liderazgo carismtico.
Figura 11.1 Modelo amplio de liderazgo carismtico
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
275
COMPETENCIA:
Muestra conductas deseadas. El lder muestra un compromiso personal con los valores, la
identidad y las metas que promueve, incluso si debe hacer un sacrificio que demuestre su
compromiso con esos valores y metas.
Proyecta fortaleza. El lder inspira y da la impresin de tener confianza en s mismo, ser
valiente y gozar de reconocimiento social adems, demuestra determinacin, optimismo e
innovacin.
7
La identificacin que los seguidores sienten respecto de sus lderes carismticos, permite que
confen y se inspiren en ellos (y en sus promesas de xito). Los lderes carismticos, como Herb
Kelleher, de Southwest Airlines, y Oprah Winfrey, tienen la capacidad de convertir las ideas
complejas en mensajes sencillos, por medio de smbolos, metforas y ancdotas. Disfrutan al
enfrentar riesgos que les despiertan la emocin de estar en peligro, y trabajan tomando en cuenta
el corazn y la mente de sus seguidores.
Los lderes de este tipo destacan por sus habilidades de comunicacin. El siguiente recuadro
de Competencia de manejo de la comunicacin sobre sir Richard Branson, presidente del Virgin
Group, proporciona unos ejemplos de su liderazgo carismtico. El Virgin Group, con sede en
Londres, est formado por 160 compaas de industrias muy diversas, como Virgin, Atlantic
Airways, Virgin Records y Virgin Cola.
EL MANEJO DE LA COMUNICACIN
RICHARD BRANSON, DE VIRGIN GROUP
Muchos directores generales se enfocan en generar valores para los accionistas y dirigen su atencin
sobre todo a los clientes. Branson cree que el orden correcto debe ser: primero los empleados,
despus los clientes, y luego los accionistas. Su lgica es sta: si sus empleados estn contentos,
harn un mejor trabajo. Si hacen un mejor trabajo, los clientes estarn contentos, y as el negocio
ser exitoso y los accionistas tendrn su recompensa. Peridicamente, Branson invita a
tripulaciones areas completas a cenar o a fiestas cuando llega en un vuelo de Virgin Atlantic.
Incluso se hospeda en el mismo hotel de la tripulacin, en lugar de pernoctar en los hoteles de
lujo del centro de la ciudad, lejos de su personal. l entrega a cada empleado una tarjeta de Virgin
que concede grandes descuentos en la lnea area, as como en Virgin Megastores y otros negocios
del grupo.
Considere este ejemplo. Una vez que fue de vacaciones a su isla privada del Caribe, llamada
Nec er, llev consigo a 20 empleados de diversas compaas de Virgin. No se trataba de altos
ejecutivos, sino de infantera (un encargado de mantenimiento, un operador de tableros de control,
un empleado de reservaciones y un piloto). Fueron invitados por su excelente desempeo, lo
cual es una prestacin regular para los empleados de Virgin. Branson seala: "Aunque la idea es
divertirse, uno aprende mucho al hablar con los empleados". Cuando alguien le recuerda que es
un director ejecutivo raro por llevar a los empleados de vacaciones, Branson se re y afirma: "Le
aseguro que no es ningn sacrificio". Asiste a tantas orientaciones para el nuevo personal como
le es posible, con el fin de marcar la pauta y transmitir este mensaje: "Psela bien. De veras
divirtase, si la mayor parte de su vida la pasa trabajando, debe disfrutarlo mucho. Es ms
agradable pagar las cuentas cuando todo mundo se divirte".
A menudo se encuentra de gira visitando los negocios de Virgin, y hablando con los empleados
y los clientes. Se le conoce por su cuaderno de notas y su pluma infaltables, que alista siempre
que habla con empleados y clientes. Branson insiste en que hablar y escribir las cosas son elementos
cruciales en su funcin de presidente. Hace listas de acciones inmediatas. Lee el correo de los
empleados todas las maanas, antes de hacer cualquier otra cosa. Este hbito, que comenz en
los primeros das de Virgin, influye en la dinmica entre los empleados y la compaa. Los
empleados no dudan en ventilar sus quejas directamente con l. Branson ha demostrado con sus
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
276
MODELO RESTRINGIDO
Algunos expertos en el tema de liderazgo proponen un modelo ms restringido de liderazgo
carismtico. Como lo sugiere la figura 11.2, sostienen que el carisma existe slo cuando estn
presentes cinco elementos que operan en combinacin entre s.
Hay una persona con dones y cualidades extraordinarias.
Hay una crisis social u organizacional, o bien, una situacin desesperada.
acciones que es un escucha activo. Virgin tiene ms de 35 000 empleados en todo el mundo y
diariamente llegan a l unos 50 mensajes por correo electrnico o cartas de parte de empleados
que no ocupan puestos altos. La correspondencia va desde pequeas ideas y frustraciones con los
mandos medios hasta propuestas significativas. l atiende cada preocupacin respondiendo
personalmente o iniciando alguna accin. Branson afirma: "No necesitan un sindicato para
cuando tienen problemas, porque pueden venir conmigo. Le dar al empleado el beneficio de la
duda en la mayora de las ocasiones".
9
Puede encontrarse ms
informacin sobre Virgin
Group, Ltd., en la pgina
web de la organizacin en
http://www.virgin.com.
Figura 11.2 Modelo restringido del liderazgo carismtico
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
277
Hay una visin o conjunto de ideas radicales que prometen una solucin a la crisis como lo
propone la persona (lder carismtico potencial).
Hay un grupo de seguidores que se ven atrados hacia esta persona talentosa (lder) adems,
tienen fe en sus poderes excepcionales y en la visin radical del lder.
Existe la creencia (validacin) en los talentos extraordinarios y la visin radical de la persona
(lder), fundada en el xito que ha tenido en varias ocasiones al enfrentarse a las crisis
percibidas.
10
Este modelo restringido de liderazgo carismtico se ha resumido de esta forma:
El liderazgo carismtico no se limita a cierto conjunto de caractersticas extraordinarias de
una persona, implica un proceso social que es producto de las complejas interacciones de todos
esos elementos. Son especialmente importantes los disparadores que la misma percepcin de
una crisis aporta y la visin radical que promete una solucin a sta. Si no cuenta con una
visin radical, una persona de cualidades excepcionales puede ser un lder inspirador o cultural
que atrae gente, pero es improbable que logre la clase de cambio social drstico que el carisma
puede generar. El carisma es, por naturaleza propia, inestable, pues tiene una base altamente
emocional, un fundamento que atrae a los seguidores hacia el lder y la visin radical. Debe
transformarse en los patrones institucionales con el fin de permanecer.
11
El liderazgo de Martin Luther King ilustra este modelo de carisma. La crisis de los derechos
civiles, las caractersticas personales extraordinarias de King, su habilidad para inspirar el
compromiso con una visin radical (en esa poca). Los seguidores que fueron atrados hacia l
y la visin que expresaba, y una serie de xitos (derribar los muros de la segregacin mediante la
protesta no violenta), se unieron y dieron por resultado un creciente movimiento social.
Recordemos la visin y los valores que expres dramticamente en su discurso "Yo tengo un
sueo":
Hoy digo a ustedes, mis amigos, que a pesar de las dificultades y frustraciones del momento,
todava tengo un sueo... es un sueo profundamente arraigado en el sueo americano.
Tengo el sueo de que algn da esta nacin se levantar y vivir el significado real de su
credo: "Sostenemos que estas verdades son evidentes por s mismas: que todos los hombres
son creados iguales".
Cuando dejemos que la libertad resuene, cuando dejemos que resuene desde cada aldea y
cada poblacin pequea, desde cada estado y cada ciudad, seremos capaces de acelerar la
llegada de ese da en que todos los hijos de Dios, hombres negros y blancos, judos y gentiles,
protestantes y catlicos, puedan unir las manos y entonar las palabras de ese viejo canto
espiritual negro: "Libre al fin! Libre al fin! Gracias a Dios Todopoderoso somos libres al
fin!"
12
EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se refiere a anticipar tendencias futuras, inspirar a los seguidores
para entender y adoptar una nueva visin de posibilidades, desarrollar a otros para que sean
lderes o mejores lderes, y construir la organizacin o grupo como una comunidad de gente que
aprende, que es puesta a prueba y premiada.
13
El liderazgo transformacional se puede encontrar
en todos los niveles de la organizacin: equipos, departamentos, divisiones y la organizacin
como un todo.
Como lo sugerimos en la figura 11.3 y esta exposicin, el modelo de liderazgo transformacional
construye y extiende las caractersticas de los liderazgos transaccional y carismtico. Para un
lder, es evidente que es el ms amplio y difcil de llevar a efecto. Los componentes del liderazgo
transformacional que se relacionan principalmente con los seguidores son: la motivacin
inspiradora, el estmulo intelectual, la influencia idealizada y la consideracin individualizada.
14
Objetivo de apre ndizaje :
3. Explicar la naturaleza del
liderazgo
transformacional.
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
278
MOTIVACIN INSPIRADORA
La motivacin inspiradora se refiere a conductas y comunicaciones que guan a los seguidores al
proporcionarles un sentido de significado y desafo. Los lderes transformacionales, como Gordon
Bethune de Continental Airlines, muestran gran entusiasmo y optimismo, lo que se trasmite a la
vida de los seguidores y orienta un sentido de espritu de equipo. Tales lderes hacen que los
seguidores participen, y finalmente se sientan comprometidos con una visin del futuro que
puede ser significativamente diferente de la actual. Los lderes transformacionales inspiran a
otros por lo que dicen y hacen. Recurdese que Cecilia Claudio gener motivacin inspiradora
en diversas formas.
Una visin es una perspectiva de un estado deseado futuro. La visin de Martin Luther King
se enmarc en su discurso "Yo tengo un sueo" en las siguientes palabras:
Tengo el sueo de que algn da esta nacin se levantar y vivir el significado real de su
credo: "Sostenemos que estas verdades son evidentes por s mismas: que todos los hombres
son creados iguales".
El marco y la promocin inspiradora de una visin y un conjunto de valores consistentes es la
base del liderazgo transformacional. Un experto en liderazgo lo resume de esta manera:
Los lderes transformacionales son modeladores de valores, creadores, intrpretes del propsito
institucional, ejemplos, creadores de significados, determinadores de ruta y moldeadores de
la cultura organizacional. Son persistentes y consistentes. Su visin es tan motivadora que
ellos saben lo que quieren en cada interaccin. Su visin no ciega a otros, sino que les da
poder.
15
Cuando Gordon Bethune se uni a Continental Airlines como ejecutivo en 1994, la compaa
estaba al borde de la bancarrota. Poco despus fue designado director general. Bethune y los
otros ejecutivos clave se ocuparon de un liderazgo transformacional. En 1994, la visin de
los lderes clave de Continental era la de convertirse en la lnea de costos ms bajos de la industria.
Despus de mucha discusin y en medio de gran incertidumbre y desesperanza de los empleados
Figura 11.3 Modelo de liderazgo transformacional
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
279
de todos los niveles, se formul una visin de transformacin muy simple: "Para adelante". Esta
visin elemental de tema bsico estaba impulsada por la conviccin de que la historia de la
compaa no iba a ser de ayuda para evitar la quiebra. Ninguna cosa del pasado podra crear
inspiracin para el futuro. As que el grito de guerra de esta reversin fue: "Hazlo rpido, hazlo
de inmediato, hazlo todo de una vez".
Cuatro determinantes del cambio quedaron dentro de la visin "Para adelante".
Volar para ganar, cambiar los mercados atendidos dando ms importancia a los ejes de Houston,
Newar y Cleveland, y cambiar la mezcla para los clientes con el fin de atraer ms viajeros de
negocios.
Financiar el futuro, cambiar la estrategia de financiamiento para obtener efectivo al vender
activos no estratgicos y refinanciar la compra de nuevos aviones.
Hacer de la confiabilidad una realidad, cambiar las experiencias de los clientes respecto del
servicio, incluyendo ms salidas y llegadas oportunas.
Trabajo conjunto, cambiar la cultura a otra que sea de diversin y de accin, al mismo tiempo
que restaure la confianza de los empleados en la administracin superior.
Durante aos, la forma de ascender en Continental haba sido torpedear a alguien y luego conseguir
su puesto. Como parte de la transformacin de la compaa, en un espacio de varios meses, 50
de los 61 ejecutivos superiores fueron sustituidos por 20 individuos. Recortar la burocracia y
los costos facilit la creacin de una nueva cultura. Todos los nuevos administradores
deban contar con tres competencias clave: deban ser brillantes tenan que estar motivados
para lograr que las cosas se hicieran, y tenan que saber desempearse en equipo. Se esperaba
que trataran a todos con dignidad, respeto y honestidad, de modo que se creara un ambiente
laboral de colaboracin y diversin. Cuando se dejaba ir a la gente, los lderes superiores respetaban
cualquier contrato que hubiera y la dejaban renunciar con dignidad. El liderazgo transformacional
de Bethune y sus colegas ejecutivos era humano, pero no blando.
16
ESTIMULO INTELECTUAL
El estmulo intelectual es el que se concede a los seguidores para que sean innovadores y
creativos. Los lderes transformacionales urgen a sus seguidores a cuestionar supuestos, explorar
nuevas ideas y mtodos, y enfocar viejas situaciones con nuevas perspectivas. Adems, fomentan
las nuevas ideas y las soluciones creativas de parte del personal. Las ideas de los seguidores no
son criticadas por el simple hecho de que pueden diferir de las del lder. Estos lderes tienen
una tolerancia relativamente alta a los errores cometidos por seguidores meticulosos, y no
critican en pblico. Se enfocan en el meollo de los problemas, en lugar de buscar culpables.
En el liderazgo transformacional, los seguidores se sienten libres de estimular a los lderes a
que reevalen sus propias perspectivas y supuestos. stos estn dispuestos a abandonar sistemas
y prcticas que ya no son tiles, incluso si ellos fueron los que las desarrollaron. Nada es
demasiado bueno, fijo, poltico o burocrtico que no pueda ser cambiado o eliminado. La
visin prevaleciente es que es mejor cuestionarnos a nosotros mismos, que dejar todo el
cuestionamiento sobre nosotros a nuestros competidores. Los lderes transformacionales
visualizan la asuncin de riesgos como necesaria y deseable para el desarrollo y xito de la
organizacin a largo plazo.
INFLUENCIA IDEALIZADA
La influencia idealizada refleja la conducta de los lderes transformacionales que los seguidores
luchan por emular o reflejar. stos suelen admirar, respetar y confiar en ellos. Los seguidores se
identifican con estos lderes como personas, as como con la visin y valores que promueven.
Una influencia positiva idealizada permite que los seguidores se sientan libres de cuestionar lo
que se est promoviendo.
Las metas de los seguidores frecuentemente son significativas y consistentes en lo personal
con el concepto que tienen de s mismos. Estn dispuestos a realizar un esfuerzo extra por los
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
280
COMPETENCIA:
premios intrnsecos que se pueden obtener de un buen desempeo, no slo por la posibilidad de
recibir mayores premios monetarios y otras recompensas extrnsecas. Las metas inmediatas de
corto plazo se visualizan como un medio para lograr el compromiso de los seguidores con una
visin ms grande.
Para ganar ms esta influencia idealizada, los lderes transformacionales a menudo ponen las
necesidades e intereses de los seguidores por encima de los propios. Estn dispuestos a sacrificar
su ganancia personal por el bien de los otros. Se puede confiar en tales lderes, que demuestran
altas normas de conducta tica y moral. Su personal ve que operan segn un patrn de
comunicacin abierta. As, ellos pueden ser muy directos y cuestionar a algunos seguidores (por
ejemplo, los que tienen un desempeo pobre), y simpatizar y apoyar mucho a otros (por ejemplo,
a quienes tienen un miembro de la familia gravemente enfermo).
Aunque los lderes transformacionales minimizan el uso del poder para su ganancia personal,
utilizarn todas las fuentes de poder (de experto, legtimo, de premiacin, referente y coercitivo)
a su disposicin para impulsar a los individuos y equipos hacia una determinada visin y las
metas relacionadas con ella. Como ejemplo de poder referente, es comn que los seguidores
describan a los lderes transformacionales como individuos que han ejercido un gran impacto en
su propio desarrollo personal y profesional.
William George, presidente y ex director de Medtronic, Inc., ha proporcionado un liderazgo
transformacional para impulsar el desarrollo, aprendizaje y logro de metas significativas por parte
de los empleados de la compaa. Medtronic es una empresa lder en tecnologa mdica, que
cuenta con 26 000 empleados y tiene sus oficinas centrales en Minnepolis, Minnesota. El
liderazgo de George ha recibido el crdito de crear una cultura de aprendizaje innovadora.
Renunci de su posicin como director general en 2001, pero contina como presidente del
consejo de administracin. Hace poco, recibi el Premio de Ejecutivo Distinguido del Ao
(Distinguished Executive of the Year) en la conferencia anual de la Academia de Administracin
(Academy of Management). El siguiente recuadro de Competencia de manejo propio presenta
un breve resumen del discurso que dict en ese evento.
EL MANEJO PROPIO
WILLIAM GEORGE, DE MEDTRONIC
Mi premisa bsica es que las compaas que tienen como propsito principal maximizar el valor
para los accionistas, fracasarn a largo plazo. La mejor ruta para un crecimiento a largo plazo en
el valor de los accionistas, procede de tener una misin bien articulada que los empleados estn
dispuestos a aceptar como compromiso propio, un conjunto consistente de valores y una clara
estrategia de negocios que sea adaptable a las condiciones cambiantes de los negocios. Compaas
que persiguen su misin en forma consistente y sin descanso, al final crearn valor para los
accionistas mucho ms all de lo que cualquiera pudiera creer que es posible. Los empleados de
hoy estn buscando significado a su ocupacin laboral. Saben que pasan mucho tiempo en su
trabajo, ms que en cualquier otro lado durante su vida. No debe ser aqul significativo? No
tienen derecho a ello? Todo mundo quiere ser compensado de manera adecuada por sus esfuerzos.
Pero eso no es suficiente para el empleado de la actualidad. Su motivacin real procede de creer
que su trabajo tiene un propsito y que es parte de un esfuerzo mayor para lograr algo que es
verdaderamente valioso.
Pueden sostenerse estos muy altos niveles de motivacin durante un largo periodo? O slo
durante el impulso de corto plazo? He encontrado que estos altos niveles durarn si la motivacin
est profundamente arraigada en el propsito intrnseco del trabajo. La administracin superior
o los consultores no pueden aplicarla en forma artificial. He ah la razn por la que tantos
programas motivacionales diseados y creados por consultores terminan desgastndose y fracasan.
No son intrnsecos al propsito del trabajo. Si la gente adopta apasionadamente la misin de la
empresa, no slo ser sostenible, sino tambin imparable mientras sus lderes mantengan
la confianza y conserven el curso.
17
Puede verse mayor
informacin sobre Medtronic
Inc., en la pgina web de la
organizacin en
http://www.medtronic.com.
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
281
CONSIDERACIN INDIVIDUALIZADA
La consideracin individualizada es la atencin especial puesta por un lder transformacional
en las necesidades de logro y crecimiento de cada seguidor. Los lderes transformacionales
pueden actuar como asesores, mentores, maestros, facilitadores, confidentes y consejeros.
Se estimula a colegas y seguidores a desarrollarse sucesivamente a niveles ms altos de su
potencial. Las diferencias individuales se aceptan y se premian para elevar la creatividad e
innovacin. Se estimula el dilogo abierto con los seguidores y se fomenta como prctica
normal la "administracin por compromiso continuo". Las habilidades de escucha estn
muy afinadas y reflejan esta observacin: No es lo que usted les dice, es lo que ellos escuchan.
Los lderes transformacionales delegan autoridad a sus seguidores para que tomen
decisiones. Al mismo tiempo, los vigilan para determinar si necesitan apoyo o direccin
adicionales y para evaluar los avances. Confiados en las intenciones de los lderes, los
seguidores piensan: "Esta persona est tratando de ayudarme al sealar mis errores, en lugar
de acusarme".
Kierstin Higgins es la fundadora de Accomodations by Apple, Inc., un pequeo negocio
de Lenexa Kansas, que se especializa en reubicaciones corporativas en el rea de Kansas City.
Ella es una firme creyente de la consideracin individual y la aplica al trabajar con los clientes
y empleados de la compaa. Higgins dice que, por ejemplo, cuando un cliente explota de
ira por lo que considera una desventaja en los servicios de la empresa, "Tratamos de tener
una mesa redonda con todos y discutir lo que pas, para entender por qu el cliente reaccion
en esa forma. Los servicios que proporcionamos son muy personalizados para nuestros
clientes, que van desde ir por ellos al aeropuerto hasta transferir sus registros mdicos. Los
temas de familia para nuestros clientes generan intensas exigencias para nuestro personal".
Higgins afirma que cuando surgen problemas, "Es importante contener a nuestros empleados.
Ellos son muy jvenes y enrgicos, pero tambin muy emocionales, con fuertes cambios de
temperamento. Hay que tratar de ayudarlos a aprender de los desafos que han experimentado,
en lugar de salir lastimados", esto es, lo que ella considera, la esencia de ser un buen lder en
su compaa.
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USO ORGANIZACIONAL
Enfrentadas con creciente turbulencia en sus ambientes, las organizaciones necesitan el liderazgo
transformacional ms que nunca y a todos los niveles, no slo en la cima. La necesidad de
lderes con visin, confianza y determinacin, ya sea que dirijan un pequeo equipo o toda
una organizacin, crece con rapidez. Se necesitan estos lderes para motivar a los dems a que
tengan seguridad en s mismos, participen con entusiasmo en las labores de equipo y despierten
sentimientos positivos sobre lo que intentan hacer. Los administradores superiores deben
entender, apreciar y apoyar como nunca antes a los empleados que estn dispuestos a tomar
decisiones impopulares, que saben cundo rechazar formas tradicionales de hacer algo, y que
pueden aceptar riesgos razonables. Se debe cultivar un "derecho a fallar" y convertirlo en parte
integral de la cultura de una organizacin.
El liderazgo transformacional alimenta la sinergia. Existe sinergia cuando las personas
crean alternativas y soluciones nuevas. La mayor oportunidad de lograr sinergia se presenta
cuando las personas no ven las cosas de la misma forma es decir, las diferencias representan
oportunidades. Las relaciones no se terminan por las diferencias, sino por el hecho de que la
gente no comprende el valor de sus diferencias y la forma de aprovecharlas. La sinergia la crea
la gente que aprendi a pensar en el estilo ganar-ganar y a escuchar para comprender a la otra
persona. Uno de los mensajes del discurso "Tengo un sueo" de Martin Luther King fue el de
la sinergia. Exigi a la gente que confrontara sus diferencias y aprendiera de ellas. Cuando se
crean estereotipos, se impide que las personas aprecien sus diferencias porque limitan el hecho
de escuchar para comprender.
Parte 2 Las conductas de los e quipos y e l lide razgo
282
IMPORTAN LOS LIDERES?
La fuerza impulsora fundamental de todos los modelos presentados en el captulo 10 y en ste, es
que los lderes pueden constituir una diferencia y realmente la significan. Aunque los diversos
modelos brindan recomendaciones diferentes sobre cul es el estilo de liderazgo que funciona
mejor, todos se basan en la presuncin de que los lderes representan una diferencia para las
organizaciones. Algunos investigadores han atacado esta presuncin, creyendo que la naturaleza
variable de una situacin o del tipo de seguidores pone en duda la importancia relativa de los
lderes en las organizaciones. Estos investigadores sealan que en ocasiones los lderes tienen
poco impacto en las actitudes y comportamientos de sus seguidores. En ciertas ocasiones, no
importa lo que haga el lder, los empleados estarn satisfechos o descontentos con su trabajo,
alcanzan sus metas o no y se desempean bien o en forma deficiente sin que el lder ejerza mucha
influencia. Las pruebas que rodean estos argumentos no son concluyentes, pero creemos que
merecen la atencin del lector. Estos argumentos se clasifican como: 1) bajo poder del lder y 2)
sustitutos del liderazgo.
BAJO PODER DEL LIDER
Un punto de vista es que los lderes tienen poco poder para influir en la mayora de los resultados
organizacionales.
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Esta perspectiva recalca que las situaciones son determinantes que revisten
mayor importancia en la efectividad organizacional y de los seguidores que la conducta de los
lderes. Esta argumentacin presta atencin a tres puntos.
Primero, factores fuera del control inmediato del lder afectan las utilidades y otros factores de
xito ms que cualquier cosa que el lder pudiera hacer. Considere la situacin que enfrentaba
Loc heed Martin, el mayor contratista de defensa de Estados Unidos, hace varios aos. Esta
gigantesca corporacin se cre con la fusin de Martin Marietta, Loc heed Corporation y Loral
Vought, y muchos de sus ingresos provenan de los contratos de defensa de Estados Unidos.
Cuando el gobierno federal anunci que iba a recortar los contratos de defensa, Vance Coffman,
entonces director general, se enfrent al hecho de que tena que reducir drsticamente millones
de dlares del presupuesto de la compaa para poder mantenerla en operacin.
Segundo, los lderes pueden no controlar en forma unilateral los recursos necesarios para influir en
los dems. El poder del lder de recompensar o castigar a la gente est limitado por las polticas
organizacionales, as como las polticas o el poder de participantes externos. Los accionistas y
acreedores de Loc heed Martin ejercieron presin sobre Coffman y el consejo para que se
deshicieran de empresas no bsicas con objeto de obtener efectivo para mejorar su posicin
financiera.
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Tercero, el proceso de seleccin por el que todos los lderes pasan, funciona como un filtro que
provoca que quienes se hallan en puestos de liderazgo tiendan a actuar en forma similar. Por
tanto, se reduce la repercusin de un lder en la organizacin. Por ejemplo, en las campaas para
las elecciones presidenciales es prcticamente imposible que se elijan algunos lderes (extremistas
tanto de derecha como de izquierda). Quienes llegan a ganar son personas ms parecidas que
diferentes.
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Por tanto, muchas veces los procesos de seleccin reducen el impacto de cualquier
Objetivo de aprendizaje:
4. Evaluar las limitaciones
sobre el impacto de un
lder.
Tabla 11.1 Lmites potenciales en un impacto del lider
BAJO PODER DEL LIDER SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO
Los factores dominantes pueden estar Normas y cohesividad de grupo.
ms all de control de los lderes.
Los lderes tienen poco control de Recompensas formales ms all del
recursos necesarios. control de los lderes.
El proceso de seleccin limita la Reglas y regulaciones de organizacin.
habilidad de los lderes de sobresalir.
Captulo 11 La dire ccin e fe ctiva: avance s conte mporne os
283
cambio en el liderazgo de alto nivel. En algunas empresas, los lderes tienden a ser empleados con
mucho tiempo de permanencia que han cumplido con sus deberes conforme ascendan por la
jerarqua empresarial. Al hacerlo, han seguido rutas de carrera profesional comprobadas que sus
predecesores utilizaron. Por ejemplo, cuando se jubil W. R. Howell, que fue mucho tiempo
director general de JCPenney, se nombr en su lugar a James Oesterreicher. Oesterreicher haba
sido empleado de Penney de toda la vida, y estaba permeado por una cultura que limitaba el
crecimiento y la rentabilidad de la compaa. Fue nombrado porque sigui los pasos y realiz las
acciones que se requeran para salir adelante. Sin embargo, durante su poca de director general,
las acciones de Penney cayeron de 74 dlares a menos de 10 dlares por accin. Slo entonces el
consejo de administracin de Penney le pidi que renunciara.
SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO
Un sustituto del liderazgo es algo que acta en lugar de un lder formal y vuelve innecesario o
menos importante el liderazgo.
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Segn este punto de vista, el xito de un lder especfico depende
de las caractersticas de los seguidores, del equipo, de la situacin y de la organizacin. Cada uno
de ellos puede actuar como sustituto de un comportamiento en particular del lder. Obsrvese el
caso de Robert Kennedy, un oftalmlogo del Southwestern Medical Center de la Universidad de
Texas. Las tareas que realiza su personal son intrnsecamente motivadoras y significativas. Por lo
tanto, el modelo de sustitutos sugiere que la consideracin del lder (vase el captulo 10) tendra
poca repercusin en sus seguidores, pues las tareas que realizan les ofrecen una considerable
motivacin intrnseca y satisfaccin en el trabajo. Por consiguiente, Kennedy tiene poca necesidad
de incurrir en comportamientos considerados para influir en sus seguidores. Aunque el modelo
tambin sugiere que Kennedy debe dirigir su conducta considerada hacia los seguidores que
llevan a cabo tareas rutinarias que representan poco reto y satisfaccin en el trabajo. En esencia,
los sustitutos liberan tiempo del lder a fin de que se concentre en otras actividades que necesitan
atencin.
Una revisin de las investigaciones sobre los sustitutos del liderazgo ofrece cierto respaldo al
modelo.
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Los sustitutos del liderazgo, por ejemplo, la madurez del empleado, los estndares
organizacionales, las regulaciones del gobierno, las normas y cohesin del grupo, el desempeo
del equipo, la estructura del puesto y el reconocimiento profesional, afectan la conducta de los
subordinados. Desde luego, de todos modos las acciones de los lderes influyen en los sustitutos
mediante la seleccin del empleado, el diseo de la tarea, las asignaciones del grupo de trabajo y
el diseo de los sistemas de premiacin. Parte del hecho de ser un lder eficaz, es saber cundo
usar sustitutos (medios indirectos y ms sutiles) para influir en los dems. Por ejemplo, un lder
carismtico a cargo de un equipo altamente eficaz puede tener que proporcionar menos liderazgo
activo que un lder transaccional en la misma situacin. En ciertos casos, los sustitutos del
liderazgo pueden ser importantes, pero no eliminan el papel del lder. De todas formas, sostenemos
que los lderes suelen representar o pueden significar una diferencia sustancial en las organizaciones.
RESUMEN DEL CAPITULO
1. Definir las caractersticas
del liderazgo transaccional.
El liderazgo transaccional significa influir en los seguidores principalmente mediante intercambios
contingentes basados en premios. Los lderes tratan de identificar metas claras para sus seguidores,
las rutas especficas para alcanzar las metas, y los premios que se derivarn de haberlas alcanzado.
Se vigila el desempeo del seguidor y se toman acciones correctivas si se desva de la ruta esperada.
El centro de atencin es el intercambio de unidades de trabajo por unidades de premios (sueldo,
bonos, tamao de oficinas, etctera).
2. Describir los rasgos del
liderazgo carismtico.
El liderazgo carismtico significa influir en los seguidores principalmente mediante el desarrollo
de su compromiso emocional con una visin y un conjunto de valores compartidos. El lder se
apoya en el poder referente y el poder de premiacin, en contraste con el enfoque del lder
transaccional, que se apoya en el poder de premiacin, legtimo y experto. Hay dos modelos de