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Prácticas de marketing y ventas

Omnicanalidad: El
camino hacia el valor
Los esfuerzos desordenados en omnicanalidad pueden destruir
valor. Esto es lo que hacen los mejores minoristas para hacerlo
bien.

por Holly Briedis, Brian Gregg, Kevin Heidenreich y Wei Wei Liu
 Getty Images

Abril de
2021
 Los canales en línea canibalizan las
Ofrecer una experiencia omnicanal atractiva
ventas en tienda. Otros financian
solía ser la vanguardia del comercio minorista.
inversiones ad hoc que sólo producen
Ahora es un requisito para sobrevivir. Más de
mejoras marginales en la experiencia
un tercio de los estadounidenses han
general de compra. Vemos estos tres
incorporado funciones omnicanal, como
problemas comunes:
comprar en línea para recoger en la tienda,
como parte de sus hábitos de compra.
1. Comprensión poco clara de qué
su rutina habitual de compras desde la pandemia,
partes del omnicanal deben
y casi dos tercios de esas personas
priorizarse. Muy pocos
planean continuar. Los compradores más jóvenes
minoristas
son los más entusiastas con las nuevas formas de
comprar. Según nuestro estudio, la mayoría de los
consumidores de la Generación Z ni siquiera
piensan en los límites de los canales tradicionales,
y evalúan cada vez más a las marcas y los
minoristas en función de la fluidez de su
experiencia.

Pero antes de que los minoristas se apresuren a

ampliar sus capacidades omnicanal, necesitan dar
un paso atrás y considerar los factores subyacentes
de valor para su negocio específico. De lo
contrario, con múltiples enfoques y tecnologías
entre los que elegir, y una gran presión sobre los
márgenes, los minoristas pueden invertir en lo
equivocado y caer rápidamente en una espiral
descendente que puede destruir valor.

La excelencia omnicanal exige centrarse como un

láser en la creación de valor. Los líderes en este
campo analizan detenidamente sus prioridades
estratégicas y de clientes y deciden quiénes
quieren ser desde una perspectiva omnicanal. Y
desarrollan una comprensión igualmente clara de
lo que se necesita para alcanzar esa ambición. Al
integrar estos principios
en sus estrategias minoristas, los líderes pueden
aprovechar el impulso -y la urgencia- del momento
presente para crear una ventaja decisiva.

La falta de claridad dificulta muchos

esfuerzos
Nos hemos dado cuenta de que los minoristas
suelen dejarse llevar por nuevas tecnologías
que parecen prometedoras, pero que con
demasiada frecuencia no ofrecen resultados.
Además, muchos no entienden bien cómo crea
valor la omnicanalidad. Algunas marcas de
moda, por ejemplo, han tardado en impulsar el
comercio electrónico, debido al elevado coste
de los envíos y las devoluciones, y al temor de
que la omnicanalidad pueda crear valor.
2 Omnicanalidad: El camino
hacia el valor
 han establecido una alineación en toda su organización
sobre la agenda omnicanal, incluida la visión a largo
plazo y la situación actual. Sin alineación estratégica, las
organizaciones suelen acabar invirtiendo en
de forma dispersa, financiando prioridades divergentes
en comercio electrónico, operaciones de tienda, cadena
de suministro, marketing y tecnología.

2. Centrarse en la tecnología más que en el valor para el

cliente. Muchos minoristas se han lanzado a adoptar
innovaciones tecnológicas llamativas, como espejos
inteligentes, balizas Bluetooth y quioscos en las tiendas,
para crear diferenciación. Pero sin una base adecuada en
las necesidades del cliente o la determinación de cómo
estas inversiones crearán y sostendrán el valor a escala,
los minoristas a veces terminan con lo que equivale a
objetos brillantes que agotan los gastos de capital.

3. No secuenciar las inversiones de acuerdo con la estrategia.

Muchos minoristas se apresuran a impulsar iniciativas
omnicanal sin hacer la reflexión crítica necesaria para
identificar el punto de partida y las capacidades
específicas necesarias para tener éxito en cada paso. La
presión por seguir el ritmo de los competidores o el afán
por poner en marcha una idea atractiva puede llevar a
algunas empresas a
lanzarse de cabeza. Pero sin una secuencia clara del
enfoque "gatear, caminar, correr" y sin invertir en los
fundamentos adecuados, los minoristas suelen acabar con
inversiones fragmentadas que destruyen valor.

Trazar su ambición
Los minoristas con más éxito dejan que su ambición
estratégica y la experiencia del cliente a la que aspiran
determinen la estrategia omnicanal a seguir. Cuando la
ambición y las capacidades subyacentes no están alineadas,
los minoristas tienden a tropezar. Aunque la omnicanalidad
tiene muchas variantes, hay tres estrategias principales:
comercio, personalización y ecosistema (Recuadro 1).

Estas tres estrategias forman parte de un continuo, en el

que los ecosistemas omnicanal son el
más avanzada. Los minoristas pueden ceñirse a una
estrategia, profundizar en ella y destacar como líderes en
comercio o personalización, o bien, con los fundamentos
adecuados, pueden avanzar a lo largo del

Omnicanalidad: El camino 3
hacia el valor
 Anexo 1
Las tres principales estrategias omnicanal se sitúan en un continuo.

ComercioPersonalización Ecosistema

Experiencias de Compromiso Amplias plataformas

compra multicanal multicanal adaptado, multicanal integradas en las
superiores en tienda y específico y relevante, necesidades y estilos de vida
en línea a escala de los consumidores

Descubra Enfoque del producto. Oferta a medida. Mi oferta 360°. El contenido es

Marketing Comercialización,
y El contenido se centra en mensajes y contenidos adaptado dinámicamente a lo
que
considere elevar el producto y las están personalizados para que estoy haciendo y sintiendo
ofertas. gente como yo. hoy.

Comprar Comodidad y fiabilidad. Compras integradas. Puedo Experiencia en el centro.

y disfruta Puedo elegir cómo recibir
Cliente mi producto y tengo
viaje múltiples opciones de
devolución.
Comprome Aplicación y fidelidad. La
terse y aplicación móvil y el
defensor programa de fidelización me
mantienen enganchado y
me incentivan a volver.
cambiar fácilmente de canal
al comprar, recibir mi pedido
y hacer devoluciones.
Compromiso más allá de la
transacción. La aplicación y
el programa de fidelización
mejoran la experiencia y me
mantienen interesado
aunque no compre.
Puedo relacionarme con la
marca a través de mis
compras, experiencias y
diferentes canales sin
problemas.
Acceso a una comunidad. El
ecosistema de la marca me
da acceso a nuevas
experiencias, contenidos y
otros usuarios afines.

que combinan con servicios gratuitos

y expandirse a otros modelos de negocio con el
de asesoramiento a domicilio. La
tiempo. Y lo que es más importante, cada estrategia
aplicación móvil del minorista permite
ha demostrado ser viable para crear valor a largo
a los clientes "escanear para
plazo, si se ejecuta bien.
comprar" desde los catálogos y la
acera, y ofrece la posibilidad de
El comercio. Los minoristas que adoptan este
comprar en línea para recoger en la
enfoque -tanto las marcas que dan prioridad a lo
tienda,
físico como a lo digital- suelen dar prioridad a un
canal e invierten en conexiones específicas entre
canales para apoyar la experiencia de compra,
como la posibilidad de hacer pedidos en línea y
devolverlos en la tienda. En el nivel más básico,
este modelo
permite a los minoristas alcanzar el umbral mínimo
de rendimiento omnicanal. Pero los minoristas con
capacidades más avanzadas pueden llevarlo a un
nivel muy diferente. Best Buy, por ejemplo, ha
pulido el
experiencia en la tienda con ofertas seleccionadas
que permiten a los clientes explorar la tecnología
doméstica inteligente.
4 Omnicanalidad: El camino
hacia el valor
facilitando a los consumidores el recorrido de principio a fin, con la
asistencia técnica ininterrumpida del Geek Squad de la empresa.
Estas inversiones han dado sus frutos. Los clientes se inscribieron
en masa para participar en la oferta Total Tech Support de Best
Buy, y las membresías se dispararon de 200,000 en el lanzamiento
en 2018 a dos millones un año después. Y aunque Best Buy sufraga
el coste de su asesoramiento a domicilio, descubrieron que los
clientes que se acogen a él
gastan más y generan más beneficios que los que no lo hacen.
Los minoristas digitales natos están adoptando una estrategia
similar. Empresas como Warby Parker y Everlane dan prioridad a
lo digital, pero han añadido una presencia física para dar a
conocer la marca y ofrecer mayor comodidad al consumidor.

Personalización. Aunque la mayoría de los minoristas

personalizan en cierta medida la interacción y el alcance, los que
persiguen la personalización omnicanal van mucho más allá del
retargeting rudimentario y la segmentación por similitud. Dan
forma a productos a medida

Omnicanalidad: El camino 5
hacia el valor
 negocio adyacentes. Por ejemplo,
interacciones a través de los canales, y lo hacen de
Starbucks lleva más de una década
forma continua y a gran escala. Sephora, por
invirtiendo en pedidos por móvil,
ejemplo, ofrece a los consumidores mensajería
enriquecida en la aplicación, notificaciones push
personalizadas y la posibilidad de reservar consultas
de belleza en persona desde sus teléfonos. La
tecnología en la tienda permite a los "miembros del
reparto" acceder a los artículos favoritos de un
cliente y sugerirle nuevos productos que se ajusten
a su perfil. Los clientes también pueden utilizar
escáneres para adaptar los productos a su color de
pelo y tipo de piel. Su programa de fidelización
Beauty Insider aprovecha los datos unificados de los
clientes y vincula ofertas a través del correo
electrónico, la web y el móvil para impulsar las
compras en línea y en tienda. En
Este nivel de personalización requiere una
capacidad de gestión de datos y una integración
de procesos mucho mayores. Pero permiten a
Sephora captar un mayor valor. Por ejemplo, los
datos mostraron que los clientes que visitaron el
sitio web minorista en un plazo de 24 horas
después de acudir a la tienda tenían tres veces
más probabilidades de realizar una compra y los
valores de los pedidos eran un 13% superiores a
los de otros clientes.¹ Saber que el compromiso en
línea estaba impulsando las ventas en la tienda
ayudó a Sephora a comprender dónde invertir. En
total, Sephora informa de que su negocio
omnicanal registró un récord de ventas en 2020, y
la empresa está planeando una importante
expansión de su presencia en tiendas físicas.

Ecosistemas. Este modelo amplía la experiencia de

marca, ofreciendo a los consumidores una
plataforma cada vez mayor de contenidos, ofertas e
interacciones basadas en la comunidad. En lugar de
recurrir a un minorista para interacciones
ocasionales, los consumidores convierten los
ecosistemas omnicanal en parte de su estilo de vida.
Se trata de una relación permanente que puede
reportar grandes beneficios. Nike, por ejemplo,
utiliza sus aplicaciones SNKRS y Run Club para
fomentar encuentros en persona, grupos de
corredores y eventos. Su Training Club
ofrece entrenamientos individuales y programas
de fitness para varias semanas. Estas inversiones
permiten a Nike crear experiencias que van
mucho más allá de sus líneas de calzado y ropa, y
que integran la marca en un mercado global.
las rutinas cotidianas de los individuos. Los
ecosistemas omnicanal de este tipo también ayudan
a los minoristas a expandirse hacia modelos de
6 Omnicanalidad: El camino
hacia el valor
 experiencias ricamente personalizadas. El modelo
pagos, recompensas y experiencias personalizadas ha generado
de personalización t e n í a más probabilidades
más de 1.000 millones de dólares en depósitos móviles de clientes
de atraer al público principal de la empresa y crear
de prepago, una base de depósitos que supera el nivel de muchos
relaciones más duraderas, ventajas que
bancos. Esas reservas de efectivo dan a Starbucks una base para
proporcionarían una diferenciación más sostenible
moverse en nuevas áreas que pueden ampliar y enriquecer la
en los dos o tres años siguientes.
experiencia que ofrece
sus clientes. Por ejemplo, la empresa emitió un acuerdo de
licencia único para su industria- Como demuestra este minorista, averiguar qué
a Brightloom, una empresa en la que Starbucks tiene ahora una versión de omnicanalidad adoptar requiere mirar
participación que aumenta de valor a medida que otros más allá del horizonte actual, reflexionar sobre la
minoristas y marcas se benefician de su enfoque a largo plazo en misión de la empresa e identificar dónde la
la habilitación de plataformas tecnológicas omnicanal. experiencia puede servir realmente para
diferenciar a una organización de su
competencia. Cliente
Cómo elegir
las expectativas y el posicionamiento de la marca
Los minoristas con mejores resultados se alinean en torno a una
importan. Muchos minoristas quieren ofrecer
estrella del norte basada en sus objetivos estratégicos y de
experiencias personalizadas; de hecho, se están
clientes, y luego fijan su rumbo omnicanal en consecuencia. Una
convirtiendo en una apuesta segura para algunas
masa
marcas. Pero la personalización puede ser menos
Un minorista de ropa, por ejemplo, sabía que necesitaba ampliar
relevante para las marcas en las que la
sus capacidades de comercio electrónico y revitalizar la
accesibilidad y la comodidad son más
experiencia en la tienda. Pero el modelo de comercio no le daría
importantes para el cliente. Del mismo modo, un
suficiente ventaja, ya que sus competidores en el mismo espacio
modelo de ecosistema con un amplio contenido,
tan disputado se apresurarían a adquirir las mismas capacidades.
asociaciones e interacciones con la comunidad
Además, el ecosistema se extralimitaría, ya que los datos
podría
revelaban que lo que realmente querían los clientes eran

1
Brian Honigman, "How Sephora integrates retail & online marketing", eTail, 2019, etailwest.com; "Sephora to expand brick & mortar footprint
with 260+ new stores in 2021 across the U.S.", Sephora Newsroom, 25 de febrero de 2021, sephoranewsroom.com.

Omnicanalidad: El camino 7
hacia el valor
 generar más valor para los operadores integrados
verticalmente que, por ejemplo, para una tienda
de conveniencia. Además, cuando los minoristas
intentan saltar al siguiente nivel sin establecer las
capacidades básicas adecuadas, a menudo
fracasan.
¿En qué consiste su ambición?
Cada modelo omnicanal tiene ciertos elementos
fundamentales que lo hacen funcionar (Recuadro
2). Por ejemplo, en el caso de la personalización,
las empresas que quieran tener éxito deben
contar con datos integrados en todos los canales;
una infraestructura flexible de sitios y
aplicaciones; una pila tecnológica que permita la
personalización; capacidades de inventario y
cumplimiento omnicanal; y equipos
multifuncionales que personalicen los puntos de
contacto clave en toda la cadena de valor.
Estos son los requisitos básicos que dan a los
minoristas el derecho a competir en un espacio
determinado.
Además, los minoristas deben tener en cuenta el
puñado de funciones adicionales que pueden
ayudarles a diferenciarse de sus competidores y
ofrecer un valor excepcional, como una atractiva
función en la aplicación para los clientes fieles.
Comprender tanto lo que es fundamental como lo
que puede darles liderazgo permite a los minoristas
hacer sus apuestas de forma más estratégica, dando
a la dirección la claridad necesaria para garantizar la
aceptación y la alineación en la agenda.
¿Cuál es su punto de partida?
Las empresas tienen que analizar detenidamente
sus recursos, su posición en el mercado y sus
relaciones con los clientes, y luego establecer un
punto de partida y un plan de acción.
una ambición que sea a la vez realista e impulsora
de valor para la empresa. El minorista de ropa
mencionado anteriormente, por ejemplo,
reconoció que, aunque sus miras estaban puestas
en la personalización omnicanal, sus datos de
clientes, la gestión de contenidos y la creación de
valor se habían convertido en una prioridad.

Prueba 2
Cada modelo de negocio omnicanal requiere capacidades fundacionales distintas.

ComercioPersonalización Ecosistema

Datos y Datos, toma de decisiones, contenidos Gestión multicanal Visión de 360° del cliente,
análisis integrada, predominantemente d a t o s , gestión de incluidos los datos de terceros y
contenidos, alineada por canal medición y el uso dinámico de modelos
toma de decisiones, con una predictivos/aprendizaje
fuerte automatización automático.

Tiendas y Visibilidad multicanal de Inventario integrado y Inventario y entrega

suministro inventario, capacidad de ofrecer entrega de compra (p. ej., totalmente omnicanal con
cadena digital capacidad para optimizar los
Capacidades en línea para su recogida en las tiendas) costes, la velocidad y la
y experiencia.
facilitadores Sitio y Sólido sitio de comercio electrónico Sitio y aplicación El mejor ecosistema y UX/UI
móvil flexibles en múltiples aplicaciones,
(escritorio y web móvil) infraestructura con plataformas y proveedores de
impulsar la conversión versionado, pruebas A/B y, contenidos
efectivamente, robustez (y capacidad para ofrecer
fácilmente creciente) base de usuarios de aplicaciones
contenido dinámico y
experiencias
Personas y Coordinación significativa Equipos Estructura organizativa

8 Omnicanalidad: El camino
hacia el valor
 procesa interfuncionales entre equipos (Ej, con fuerte centrada en el cliente y ajena a
acceso a los canales, con indicadores
comercio electrónico, tiendas, datos y clave de rendimiento
compartidos/marketing) pero discretos omnicanal (p. ej., relación
KPI integrados (por préstamo-valor) y un sólido
ejemplo, KPI vista de la zona de modelo operativo entre
captación) equipos y socios.

Omnicanalidad: El camino 9
hacia el valor
 Las capacidades de la aplicación móvil aún no eran
suficientes para alcanzar el objetivo. La empresa se
fijó el objetivo de lograr su ambición en tres años,
centrándose primero en alcanzar la paridad
competitiva en el modelo de comercio y, a
continuación, en adquirir capacidades de
personalización mejoradas para dar a los clientes
una razón para invertir...".
en la relación con la marca. No necesitaba dominar
todas las competencias comerciales para avanzar,
pero tenía que reforzar algunas dimensiones clave,
como las métricas entre canales, una plataforma
tecnológica para albergar datos relevantes, un
sistema para mejorar la visibilidad del inventario y la
incorporación de talento nativo digital y tecnológico.
La dirección también decidió qué no financiar en el
futuro. Por ejemplo, la empresa reconoció que las
mejoras de la "tienda del futuro" que estaban
financiando antes de la pandemia ya no eran tan
importantes a corto plazo. Según nuestra
experiencia,
La mayoría de las empresas pueden impulsar un
máximo de dos o tres iniciativas omnicanal al mismo
tiempo. Es imprescindible tener la suficiente
confianza en la visión omnicanal como para dejar
cosas sobre la mesa y quitar prioridad a iniciativas
anteriores.
Dominar los conceptos básicos puede permitir a los
directivos aplicar sus conocimientos de más formas, y
el aprendizaje y el valor se acumulan con el tiempo
(véase el recuadro "Las decisiones omnicanal más
importantes que hay que tomar").
Los minoristas deben convertirse en expertos en
anticipar de una temporada a otra qué productos y
servicios entusiasmarán a los consumidores. Ahora
tienen que trasladar esa misma sensibilidad al
omnicanal. Los que establecen
una ambición clara con un camino claro hacia el valor
no sólo reducirá el riesgo en el presente, sino que
asegurará su futuro. Los líderes deben emprender
ese camino rápidamente. Los que

Las decisiones omnicanal más importantes para acertar

Christiana Shi es fundadora y directora de Lovejoy Advisors y ex presidenta de la división de venta directa al consumidor de Nike. Tras
haber contribuido al crecimiento de las capacidades omnicanal de esa marca, su primer consejo para los demás es que elijan un
verdadero norte y se ciñan a él. "Si los minoristas saben que todo tiene que estar en la nube, deben iniciar la migración de su
plataforma. Si saben que su negocio debe ser móvil, su mantra debería ser 'mobile first', y deberían acelerar las inversiones en apps y
web móvil."

Su segundo consejo es consolidar los cambios iniciales que los minoristas hicieron durante la pandemia, como la recogida en la acera.
"Me sorprende -añade- cuántos minoristas cambiaron rápidamente sus modelos para ofrecer la opción de compra en línea y recogida
en tienda y otros servicios omnicanal, pero no modificaron su personal ni sus incentivos para apoyar estos cambios. Largas colas de
clientes descontentos esperando a que los agobiados empleados traigan los artículos del almacén no es una receta para la
satisfacción del cliente".

En tercer lugar, Shi aconseja vincular la inversión en tecnología a un porcentaje de los ingresos. "Invierta lo que invierta en tecnología
digital este año, no prometa a la junta directiva que ese gasto se reducirá. Todos los años subirá el listón, y los minoristas tienen que
seguir siendo competitivos, así que todos los años, busque espacio en su cuenta de pérdidas y ganancias para financiarlo. Estamos en
una era de gasto constante en tecnología. Los minoristas tienen que ser flexibles".

Por último, dice, es crucial comprender la progresión de las habilidades necesarias para crecer en la madurez omnicanal. Por ejemplo,
la mayoría de los minoristas quieren ofrecer un mercado totalmente integrado. Pero para conseguirlo, los minoristas no sólo tienen
que adivinar cuántos artículos se venderán por talla, color y estilo, sino que necesitan saber dónde colocar esos artículos. ¿Querrán los
clientes que les envíen el artículo a casa, lo recogerán en la tienda o querrán probárselo primero? Integrar los datos, los análisis y la
logística para permitir este grado de gestión del inventario requiere un alto grado de sofisticación.
6 Omnicanalidad: El camino hacia el valor

Omnicanalidad: El camino 11
hacia el valor
están preparados para empezar deberían — ¿Qué iniciativas y capacidades correspondientes
plantearse las siguientes preguntas: debemos priorizar o despriorizar en los
próximos 12 meses?
— ¿Dónde están las mayores reservas de valor para
la omnicanalidad dentro de nuestro negocio, y — Dentro de tres años, ¿qué queremos decir que
cuál es la base de datos que nos ayuda a informar hemos conseguido dentro de la
y clarificar las elecciones? ¿Cómo podemos omnicanalidad? ¿Cómo posicionaría eso a
dimensionar el valor en juego? nuestra empresa internamente y en relación
con nuestros competidores?
— ¿A quién tenemos que convocar dentro de
nuestra organización para definir nuestro
punto de partida y nuestra ambición "estrella
polar"? ¿En qué estamos de acuerdo o en
desacuerdo?

Holly Briedis es socia de la oficina de McKinsey en Dallas; Brian Gregg es socio sénior de la oficina de San Francisco, donde
Wei Wei Liu es socio asociado; Kevin Heidenreich es consultor en la oficina de Seattle.

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Omnicanalidad: El camino 7
hacia el valor