Comportamiento organizativo

Otoño, Sección B

Análisis de un caso

KATHY CHEN
GRACE CHUNG
KAREN LIU
ALICE JUN
ANTECEDENTES
El nacimiento de Google
La popularidad de Google en el mundo tecnológico moderno demuestra ser fuerte. De
hecho, hasta qué punto Google se ha integrado en nuestra cultura puede ilustrarse con el uso
habitual que hacemos del verbo "google". El término "google" se convirtió en palabra oficial
en 2006, definiéndose literalmente como el uso del motor de búsqueda de Google para
recuperar información; en consecuencia, el término aparece con regularidad en nuestras
conversaciones habituales ("Just google it") .1 Sin embargo, en contra de su abrumadora
eficacia y fama, el nacimiento de Google tiene orígenes mucho más humildes en un garaje del
amigo de los dos fundadores.
Fundado por Larry Page y Sergey Brin, dos estudiantes de doctorado de la
Universidad de Stanford, el motor de búsqueda masiva Google se lanzó oficialmente en
septiembre de 1998.2 Inicialmente, Google empezó siendo el tema básico del proyecto de
investigación de Page y Brin. Larry Page, estudiante del departamento de informática de la
escuela de posgrado de Stanford, buscaba una idea de investigación para su tesis doctoral.
Page exploró por qué era tan difícil hacer "backlinks". En aquella época, pasar de un enlace a
otro era bastante sencillo, pero retroceder de un enlace a su anterior era un proceso diferente y
difícil. Con el tiempo, la idea se convirtió en un proyecto llamado BackRub. La envergadura
del proyecto, sin embargo, resultó ser demasiado abrumadora para que Page se las arreglara
solo. Afortunadamente, Sergey Brin, otro estudiante del departamento de informática, se unió
al proyecto con Page. Brin, reconocido como un prodigio de las matemáticas, aportó valiosos
recursos al proyecto. Juntos, Page y Brin se dedicaron a averiguar los enlaces y citas de cada
sitio, y acabaron desarrollando una especie de sistema de clasificación a partir de un algoritmo
al que llamaron PageRank. En su sistema, los sitios más populares con fuentes más
importantes ocupaban los primeros puestos y a continuación les seguían los menos populares.
Page y Brin se dieron cuenta de que acababan de crear un tipo de motor de búsqueda que
ofrecía resultados de búsqueda e información superiores a los de otros motores existentes.
Finalmente, los dos lanzaron una pequeña versión de su proyecto, que pasó a llamarse Google
por la palabra googol, o 1 elevado a la potencia de 100, en el sitio web de Stanford. Google
resultó ser un gran éxito. A partir de entonces, Page y Brin siguieron desarrollando Google
hasta convertirlo en una empresa mundial de 3 millones de euros.
motor de búsqueda de Internet, lanzando finalmente su empresa Google en 1998. 3
En la actualidad, Google se ha convertido en una empresa pública multinacional
especializada en búsquedas en Internet, informática basada en la web y tecnología publicitaria.
Además, la empresa trabaja en el desarrollo de numerosos servicios y productos en línea.
Además de su motor de búsqueda de fama internacional, Google también alberga aplicaciones
de productividad basadas en Internet, como su software Gmail, aplicaciones de escritorio,
como su navegador en línea Google Chrome, y herramientas de redes sociales, como Orkut.
Debido a su rápido crecimiento, Google también se ha asociado y ha adquirido otros productos
y empresas, incluida la adquisición de uno de los sitios web más visitados, Youtube. Debido a
su amplio alcance, Google atiende a una extensa gama de consumidores. Aunque su sede
central se encuentra en Mountain View (California), las oficinas de Google están repartidas
por todo el mundo. Además, la principal fuente de ingresos de Google procede de sus
programas publicitarios, especialmente de sus programas AdWords y AdSense, que permiten a
los anunciantes potenciales comercializar sus productos y servicios en la Web. Por lo tanto, a
través de sus numerosas aplicaciones de software de fácil uso, Google llega a todos los
consumidores del mercado en línea y, al ganar popularidad y reconocimiento, trabaja para
atraer y retener a posibles anunciantes.4

Filosofía
 Tal y como refleja su declaración de intenciones, Google tiene un objetivo
relativamente sencillo, pero de enorme envergadura: "organizar la información del mundo y
hacerla universalmente accesible y útil". Además de esta declaración de principios, Google
publicó diez puntos de su filosofía en su sitio web oficial. El primer punto dice "céntrate en el
usuario y todo lo demás vendrá por añadidura", mostrando la dedicación de Google a las
políticas orientadas al cliente. Los tres puntos siguientes son "lo mejor es hacer una cosa muy,
muy bien", "más vale rápido que lento" y "la democracia en la red funciona". Estos tres puntos
ilustran las características de precisión, rapidez y autonomía que definen el trabajo de Google.
Además, los puntos subsiguientes incluyen "se puede ganar dinero sin hacer el mal", "siempre
hay más información ahí fuera", "se puede ser serio sin traje" y "genial no es suficiente".
Básicamente, estos puntos restantes demuestran la pasión, la creatividad y la diversión que
definen la cultura de trabajo en Google. En resumen, la filosofía de Google anima a sus
empleados a pensar duro, trabajar duro y jugar duro. De hecho, Google demuestra tener una
cultura laboral única que ayuda a atraer y retener a los trabajadores que encajarán bien en su
filosofía.5

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA
Dado que Google es una de las empresas de mayor éxito en todo el mundo, cabe
suponer que ofrece salarios extraordinarios para atraer a los talentos que impulsaron a la
empresa al éxito. Sin embargo, uno puede sorprenderse al descubrir que la retribución en
Google en realidad no alcanza el alto nivel de referencia del típico éxito empresarial. En otras
palabras, si se comparan los salarios de Google con los de sus competidores, Google no
consigue situarse a la cabeza de su mercado en cuanto a salarios más altos. Los salarios de un
mismo puesto en diferentes empresas se muestran en el Anexo 1 . Sin embargo, Google
consiguió el primer puesto en la lista de las 100 mejores empresas para trabajar de la revista
Fortune gracias a su enfoque en la motivación intrínseca, o la persistencia hacia un objetivo
debido a los incentivos inherentes a la naturaleza del propio trabajo .6 Aunque Google ofrece
generosas opciones sobre acciones, dedica más tiempo a asegurarse de que su sistema de
trabajo contiene diversos mecanismos que funcionan para motivar intrínsecamente y retener a
sus trabajadores. Así, Google se basa en los factores de su entorno de trabajo que mantienen a
sus empleados intrínsecamente motivados para producir el software más popular del mercado
actual.

Cultura y otros factores

De hecho, la cultura de Google desempeña un papel fundamental a la hora de mantener
motivados a sus trabajadores. Google ofrece a sus empleados abundantes beneficios. En
primer lugar, la cultura laboral resulta ser muy acogedora .7 Según Google, "La diversidad es
nuestro negocio". Con el objetivo de ser una empresa global que llega a todos los rincones y
grietas del mundo, Google fomenta un entorno de trabajo que celebra las diferencias y la
diversidad. El choque cultural no es un problema, ya que los trabajadores se aceptan
mutuamente. Además, otras características de la cultura laboral proporcionan otros incentivos
internos que ayudan a retener a los trabajadores. Según los empleados reales de Google, el
lugar de trabajo tiene un ambiente relajado, pero profesional y muy agradable. La cultura es
muy abierta y se respeta a cada persona. Los empleados son "muy motivados, inteligentes y
amables".8
Además, Google también intenta aliviar el estrés y la presión de fracasar proclamando:
"Si no fracasas lo suficiente, es que no te esfuerzas lo suficiente". 9 Se anima a los empleados
de Google a buscar la innovación y la creatividad, y por tanto el riesgo, sin demasiado miedo
al fracaso. Además, Google ofrece programas de premios exclusivos para empleados que les
animan a trabajar más y con mayor eficacia. 10 Por ejemplo, el Premio Fundadores de Google
recompensa el espíritu emprendedor de los empleados con millones de dólares en acciones de
Google. Además de la motivación extrínseca que proporcionan las acciones, Sergey Brin cree
que este premio motiva a los recién licenciados que pueden preferir trabajar en una start-up en
lugar de en Google porque "quieren ser recompensados por el éxito de su proyecto".

Así pues, la recompensa en acciones también actúa como incentivo equivalente a la

satisfacción de alcanzar el éxito en una empresa de nueva creación.

Modelo de características del puesto

No sólo la cultura motiva intrínsecamente a los empleados de Google, sino que
diversas políticas y la estructura de trabajo también contribuyen a inspirar a los Googlers. De
hecho, el entorno de trabajo de Google contiene factores del Modelo de Características del
Puesto que ayudan a definir su valor de motivación intrínseca. Una puntuación alta en las
cinco dimensiones principales del trabajo descritas por este modelo (variedad de habilidades,
identidad de la tarea, importancia de la tarea, autonomía y retroalimentación) indica que el
trabajo proporciona significado, responsabilidad y satisfacción a los empleados. Así, los
empleados disfrutan más de su trabajo y son más productivos. En general, Google alcanza
niveles de moderados a altos en estas cinco dimensiones, lo que explica su eficacia a la hora de
motivar intrínsecamente a los empleados.
En primer lugar, la variedad de cual ificaciones es el grado en que un trabajo requiere
diversascualificaciones6. Los empleados de Google no se limitan únicamente a las tareas de sus
respectivos puestos de trabajo; por lo general, los empleados siguen la vía de gestión o la de
colaborador individual.15 Google permite cambiar entre las dos vías; de este modo, los
empleados pueden probar tanto las tareas relacionadas con la gestión como las tareas
individuales para determinar qué tipo se adapta mejor a ellos. Además, se anima a los
empleados a ausentarse del trabajo para utilizar sus habilidades y talento en otras ideas
innovadoras; una política de Google, denominada "Innovation Time off", anima a los
ingenieros a dedicar el 20% de su tiempo a innovaciones de su propio interés relacionadas con
la empresa.11
En segundo lugar, el entorno laboral de Google demuestra tener unos niveles
moderados de identidad de tarea, que se describe como "el grado en que un trabajo requiere
la realización de una tarea completa e identificable " 6. Efectivamente, los trabajadores de
Google participan plenamente en el desarrollo y el acabado de los productos de la empresa.
Por ejemplo, en la empresa se lanzan nuevos productos y funciones de software para que los
empleados de Google los prueben. De este modo, se expone a los trabajadores a los productos
de Google a los que han contribuido y se les anima a probarlos.
La filosofía de Google y su efecto en el mercado mundial reflejan altos niveles de
importancia de la tarea, o el "grado en que un trabajo tiene un impacto sustancial en la vida o
el trabajo de otras personas", en su trabajo .6 Como se ha mencionado anteriormente, la
declaración oficial de la misión de Google es "organizar la información del mundo y hacerla
universalmente accesible y útil". De hecho, Google trabaja para tener un impacto en el
mercado online mundial, y los empleados son bastante conscientes de la misión de su empresa.
La penetración del 65% de Google en el mercado de los motores de búsqueda marca también
el éxito de sumisión12.
Además, la autonomía, o el "grado en que un puesto de trabajo proporciona libertad e
independencia sustanciales", desempeña un papel importante en el entorno laboral de Google6.
Con muchos empleados y menos directivos, los trabajadores no están tan limitados. De hecho,
en el entorno de trabajo de Google no hay mucha dirección descendente .8 Se anima a los
empleados a llevar a cabo proyectos por su cuenta, pero se les ofrece la ayuda y los recursos
que necesiten por parte de la dirección y de la empresa. El énfasis en que los trabajadores sean
capaces de tomar la iniciativa se refleja en su proceso de contratación. La empresa busca
personas con iniciativa que puedan resolver problemas de forma independiente. 13
Por último, la retroalimentación se define como el "grado en que la realización de las
actividades laborales requeridas por un puesto de trabajo da lugar a que el individuo obtenga
información directa y clara sobre la eficacia de su rendimiento " 6. Las evaluaciones del
rendimiento en Google proporcionan altos niveles de retroalimentación a sus trabajadores. 14
Los empleados tienen dos evaluaciones de
rendimiento al año, cada una de las cuales suele constar de dos partes: una autoevaluación y
una serie de evaluaciones entre compañeros. La autoevaluación incluye la valoración de los
propios puntos fuertes y las áreas de mejora en función de los requisitos del puesto. Cada
empleado elige entre tres y ocho compañeros para que escriban sus evaluaciones. El contenido
de la evaluación por pares es muy similar al de la autoevaluación, pero también incluye
comentarios sobre el progreso y las contribuciones del empleado. Estas dos partes de la
evaluación del rendimiento determinan la calificación del rendimiento de cada empleado .15
También se anima a los trabajadores a recibir evaluaciones de sus compañeros de otros
departamentos, lo que fomenta el entorno de trabajo cooperativo y proporciona información a
los empleados en función de su impacto en el conjunto de los procesos de la empresa y no sólo
dentro de su departamento funcional.

LA CULTURA DE GOOGLE
Características básicas
La cultura de una organización se define en el libro de texto del curso como "un
sistema de significados compartidos por los miembros que distingue a la organización de otras
organizaciones "6. En concreto, una cultura fuerte, como la de Google, se define como aquella
en la que "los valores se mantienen intensamente y son ampliamente aceptados " 6. La cultura
organizativa de Google se define por un "espíritu creativo y poco convencional " 16. Para los
Googlers, no se trata tanto del dinero como de la pasión. Como ya se ha mencionado, Google
cuenta con un Premio Fundadores, que recompensa las iniciativas empresariales de los
empleados, para alimentar la pasión y facilitar la innovación .17 Este énfasis en la pasión por
encima de todo lo demás, incluida la experiencia previa, da lugar a un grupo heterogéneo de
empleados de todas las disciplinas y procedencias. Además del esperado ingeniero de
software, es fácil encontrar entre los Googlers a un estudioso de las humanidades, todos
conectados por su intensa pasión y sus extravagantes personalidades. En general, las oficinas
de Google en todo el mundo rebosan personalidad, energía yamabilidad17.
La cultura de Google también se define por el énfasis en la satisfacción de los
empleados, un hecho que puede apreciarse en los numerosos beneficios no monetarios que
proporciona. Por ejemplo, la mayoría de las oficinas ofrecen apartamentos Google para
alojarse, autobuses Google para el transporte y Google wi-fi para mantener a los empleados
conectados las 24 horas del día .18 La oficina de Ann Arbor está hecha a la medida de los
Googlers locales, con habitaciones bautizadas con nombres de ciudades de Michigan y repletas
de artículos de esas ciudades.17 Otras oficinas ofrecen salas de lactancia para que las madres
puedan ocuparse de sus asuntos en privado. Los nuevos empleados de Google, llamados
cariñosamente "Nooglers", tienen su propio Google buddy para ayudarles a asimilarse al
entorno de trabajo de Google, y todos los viernes hay una reunión de empresa TGIF para
celebrar los logros delequipo19.
Durante una entrevista con Suon K. Cheng, planificador inmobiliario de las
instalaciones de trabajo de Google, describió a masajistas personales de guardia 24 horas al
día, 7 días a la semana, que masajearían los músculos de los esforzados empleados de Google
siempre que fuera necesario. Cuando se le preguntó por la rentabilidad de estas masajistas,
Suon afirmó con despreocupación la verdad que todo empleado de Google conoce: "Un
trabajador feliz es un buen trabajador". Está claro que todas estas ventajas y factores hacen que
los trabajadores se sientan orgullosos de proclamar que son Googlers, lo que crea una mano de
obra fuerte e innovadora.20

Humildes comienzos
Parte de esta estructura se remonta a la sensación de pequeña empresa de los humildes
comienzos de Google, con un puñado de empleados bajo la dirección de sus fundadores Larry
Page y Sergey Brin. Los dos fundadores consiguieron hacer despegar la empresa con sus
principios de pasión, dedicación y diversión. De hecho, la pasión, la creatividad y el ambiente
familiar siguen impregnando la cultura de Google gracias a su compromiso de "preservar los
mejores aspectos de nuestra cultura de startup". 19 La presencia física de Page y Brin también
puede sentirse en el lugar de trabajo. A menudo se sorprende a los dos fundadores chocando
las manos mientras caminan por un pasillo .16 Su propósito en la empresa es doble. Por un lado,
son hombres de negocios que velan por el buen funcionamiento de los motores de la empresa
y, por otro, son el aglutinante social que perpetúa la cultura empresarial que han contribuido a
instaurar.

Reclutamiento, contratación y socialización

El paso más importante para continuar la cultura de Google y transmitir el espíritu de
la pequeña empresa creada por Page y Brin es la contratación de personal. Así, Google invierte
mucho tiempo y recursos en seleccionar sólo a los mejores para su plantilla en un proceso de
tres pasos. El primer paso es recibir una solicitud, que será revisada, junto con el currículum y
la experiencia, por un responsable de contratación. A continuación, si el responsable de
contratación considera que el candidato es adecuado para el puesto, se pondrá en contacto con
él para obtener más información sobre él y responder a cualquier pregunta que pueda tener
sobre el trabajo en Google. Aquí, el reclutador describe la cultura y el entorno de trabajo de
Google. El responsable de contratación evalúa formalmente las aptitudes del candidato y
determina si debe pasar al siguiente paso del proceso de contratación, una entrevista telefónica.
Una característica importante de este paso es que la entrevista telefónica será realizada por
alguien de Google que desempeñe una función similar. De este modo, Google hace que la
labor de contratación no dependa de los responsables de contratación, sino de todos los
empleados de Google. El último paso del proceso de contratación es la entrevista in situ. Si la
entrevista telefónica ha ido bien, se pide al candidato una entrevista en persona, en la que se
examinan sus habilidades técnicas, su comportamiento, la resolución de problemasy su
proceso de pensamiento. Aquí, los reclutadores y entrevistadores comprueban si la
personalidad del candidato encajará en la cultura de innovación, creatividad y productividad
apasionada de Google.
Aunque este proceso de tres pasos requiere mucho tiempo y no es tan eficaz como el
de otras empresas que utilizan gestores de contratación, una característica distintiva de este
proceso de contratación es el alto grado de participación e igualdad de los empleados. A través
de este proceso, cada nuevo contratado tendrá una entrevista con al menos cuatro empleados
de Google, elegidos entre el personal directivo y los posibles compañeros, lo que permitirá a
todos los que trabajan en Google hacer valer su opinión. Al fin y al cabo, es más probable que
quienes trabajan en Google y ya comparten su cultura traigan a otras personas que consideren
que también encajarán enella21.

Controlar
Sin embargo, esta fuerte cultura puede resultar excesivamente controladora. Además
del pensamiento innovador que actúa como motor de la producción de todos los bienes y
servicios, la cultura de Google hace la mayor parte del pensamiento por sus empleados,
dejándoles poco que hacer por sí mismos. Además, Google se hace cargo de todas las
necesidades físicas, como la vivienda y el transporte, de sus empleados hasta el punto de que
puede resultar asfixiante. Algunos opinan que, al mimarlos, Google está inhibiendo la
autorrealización y el pensamiento independiente .18 En una entrevista por correo electrónico de
un Xoogler (ex empleado de Google) que se pasó a Microsoft, informa de que la cultura era
adecuada para universitarios recién licenciados acostumbrados a entornos protegidos que se lo
dan todo hecho. Los Googlers más experimentados se ven obligados a "beberse la cool-aid y
batirse a duelo con los universitarios" para sobrevivir en el lugar de trabajo de moda .18 De
hecho, una de las principales razones por las que los Googlers, por lo demás satisfechos, se
marchan es porque quieren independizarse.16

Recomendaciones
En general, la cultura de Google es eficaz para atraer y retener a las personas adecuadas y
la empresa trabaja activamente para mantener su cultura única. Sin embargo, algunas
consecuencias surgen como resultado de tener una cultura fuerte. En primer lugar, la singular
cultura "universitaria" de Google puede ser perjudicial para sus empleados con el tiempo. En
segundo lugar, se sabe que las culturas fuertes hacen que su organización sea inflexible a los
cambios en un entorno dinámico; también se sabe que fomentan la homogeneidad obligando a
los trabajadores a conformarse.
Sorprendentemente, Google consigue contrarrestar los típicos problemas de
homogeneidad e inflexibilidad de la plantilla. Aunque la homogeneidad suele disminuir la
eficacia, Google contrata activamente a personas con rasgos similares que fomentan la
heterogeneidad. Por ejemplo, durante el proceso de contratación, Google busca personas
apasionadas y creativas, características que fomentan la diversidad. En este caso, los
trabajadores de Google pueden parecer "homogéneos", en el sentido de que todos poseen
algunas características similares, pero todas las características que poseen sirven para formar
una plantilla única y diversa. Rasgos comunes como el pensamiento innovador, la
espontaneidad y la creatividad en los empleados de Google sirven para aumentar la eficacia,
no para socavarla. Además, como la mayoría de los empleados de Google son bastante
jóvenes, son lo suficientemente flexibles como para adaptarse a nuevos entornos y aceptar a
los que son diferentes. Teniendo en cuenta los rasgos que Google busca en los nuevos
empleados, está claro que la naturaleza ligeramente homogénea de los empleados de Google
no impide la diversidad sino que, de hecho, la refuerza.
Por lo tanto, mantener la cultura sería lo más eficaz para Google. Google puede
mantener sus mecanismos actuales, como centrarse en sus procesos de contratación y
socialización para atraer y retener a las personas adecuadas. Uno de los posibles problemas de
la cultura de Google es el efecto que tienen sus abrumadores beneficios y ventajas sobre los
trabajadores de más edad y experiencia. Algunos antiguos empleados citan estos sutiles
motivadores extrínsecos como un problema potencial porque los trabajadores de más edad y
experiencia se están echando a perder y se aprovechan de estas ventajas. Así pues, con el
tiempo, estos motivadores extrínsecos pueden socavar la motivación intrínseca que, en última
instancia, impulsa a los empleados de Google. Por lo tanto, las recomendaciones para mejorar
este aspecto pueden ser añadir otros motivadores extrínsecos sutiles que no minen tanto la
motivación intrínseca. Por ejemplo, Google puede implantar más programas de
reconocimiento de empleados que elogien a estos trabajadores de más edad.
Aunque el uso de la motivación intrínseca para aumentar la productividad de los
trabajadores tiene un éxito evidente en muchos aspectos, un énfasis tan fuerte en la motivación
intrínseca no se produce sin consecuencias. Sin embargo, la motivación intrínseca está
estrechamente vinculada a la cultura de Google, por lo que, en general, cualquier cambio en
los motivadores intrínsecos de Google puede disminuir la fuerza de la cultura de Google.
Aunque surgen ligeros problemas debido al énfasis en la motivación intrínseca, a largo plazo,
estos problemas pueden pasarse por alto para mantener la cultura.
En primer lugar, el énfasis excesivo en dar a los empleados libertad personal para
tomar muchas decisiones relacionadas con el trabajo, además de la falta de directivos en
general, da lugar a un mayor margen de control para cada directivo. Para algunos, esto es en sí
mismo un factor de desmotivación, ya que los que desean trabajos más relacionados con la
gestión no están satisfechos con la falta de control. Sin embargo, para el objetivo a largo plazo
de mantener la cultura única de Google, este tipo de discrepancia eliminaría efectivamente a
los trabajadores insatisfechos de Google.
Además, se anima encarecidamente a los trabajadores a las órdenes de estos directivos
a que dediquen el 20% de su tiempo a buscar sus propias innovaciones relacionadas con la
empresa, ya que a Google "le gusta mucho "generar suerte", lo que significa probar un montón
de cosas con la esperanza de que unos pocos esfuerzos den sus frutos".22 Básicamente, Google
destina recursos a la innovación en el brainstorming con la apuesta de que el tiempo de
innovación puede producir algo que merezca la pena. La combinación de demasiada
autonomía y demasiada inspiración da como resultado una buena cantidad de innovación, pero
no la suficiente ejecución de buenas ideas que podrían alcanzar el éxito si se les diera la
oportunidad. Aunque el brainstorming es fundamental para mejorar la calidad y la cantidad de
ideas, y por tanto para la creación de los productos y servicios innovadores que definen a
Google, no puede seguir asumiendo esta apuesta sin garantías de retorno. Aunque estas
apuestas han dado sus frutos hasta ahora, Google debe tener cuidado con que se le acabe la
suerte y cambiar gradualmente su atención a la ejecución, no a la generación, de ideas.

Chris Noon, "Brin, Page See 'Google' Take Its Place In Dictionary", Forbes.com, 6 de julio de 2006,
http://www.forbes.com/2006/07/06/page-brin-google-cx_cn_0706autofacescan01.html (consultado el 29 de
noviembre de 2010).
2
"Hitos de Google", Google, Inc., http://www.google.com/corporate/milestones.html (consultado el 29 de
noviembre de 2010).
3
John Battelle, "The Birth of Google", Wired, agosto de 2005,
http://www.wired.com/wired/archive/13.08/battelle.html (consultado el 29 de noviembre de 2010).
4
"Visión general de la empresa", Google, Inc. http://www. google.com/corporate/index.html (consultado el 29
de noviembre de 2010).
5
"Nuestra filosofía", Google, Inc. http://www. google.com/corporate/tenthings.html (consultado el 29 de
noviembre de 2010).
6
Texto Stephen P. Robbins y Timothy A. Judge, Essentials of Organizational Behavior (Upper
Saddle River, NJ: Prentice Hall, s.f.).
7
"Google Diversity and Inclusion", Google, http://www.google.com/corporate/diversity/ business.html
(consultado el 29 de noviembre de 2010).
8
Google Anonymous, post to Glassdoor Web forum, 1 de noviembre de 2010, http://www.glassdoor.com/
Reviews/Google-Reviews-E9079.htm (consultado el 29 de noviembre de 2010).
9
Sara Kehaulani Goo, "Building a 'Googley' Workforce", Washington Post, 21 de octubre de 2006,
http://www.washingtonpost.com/wp-dyn/content/article/2006/10/20/AR2006102001461.html (consultado el 29
de noviembre de 2010).
10
Katie Hafner, "New Incentive for Google Employees - Awards Worth Millions", New York Times, 1 de
febrero de 2005, http://query.nytimes.com/gst/abstract.html?res=F40C1EFC395F0C728CDDAB0894DD404482
(consultado el 29 de noviembre de 2010).
11
Bharat Mediratta, "The Google Way: Give Engineers Room", New York Times, 21 de octubre de 2007,
http://www.nytimes.com/2007/10/21/jobs/21pre.html?_r=1 (consultado el 29 de noviembre de 2010).
12
Instituto Great Place to Work, "Google: Take Two - Google es el nº 1 en la lista de este año de los
100 Best Companies to Work For", 2008, http://resources.greatplacetowork.com/article/ pdf/100-best-2008-
google.pdf (consultado el 29 de noviembre de 2010).
13
Don Dodge, "Working at Google - the first 6 months", Don Dodge on The Next Big Thing, entrada publicada
en junio.
17 , 2010, http://dondodge.typepad.com/the_next_big_thing/2010/06/ working-at-google-the-first-6-
months.html (consultado el 29 de noviembre de 2010).
14
Edmond Lau, mensaje en el foro web Quora, 26 de agosto de 2010, http://www.quora.com/
How-are-performance-reviews-done-at-Google-What-are-they-used-for (consultado el 29 de noviembre de 2010).
15
Google Technical Writer, post en el foro web de Glassdoor, 3 de enero de 2009,
http://www.glassdoor.com/Reviews/Employee-Review-Google-RVW144182.htm (consultado el 29 de noviembre
de 2010).
16
Antone Gonsalves, "Cumbre Web 2.0: Entrepreneurial Spirit Too Strong For Google Alumni: El dinero era
grande... Larry y Sergey estaban centrados... pero un panel de ex-Googlers reveló por qué ahora se han ido a
construir sus propias fortunas Web 2.0.", InformationWeek, 20 de octubre de 2007.
17
SALUDO A LOS GOOGLEROS: Decoración vibrante y muchos aperitivos en las oficinas de Ann Arbor de
la empresa de búsquedas. Detroit Free Press (Detroit, MI) 18 de mayo de 2007
18
Trixter98052, "Life at Google - The Microsoftie Perspective", Just Say "No" to Google, entrada publicada el
24 de junio de 2007, http://no2google.wordpress.com/2007/06/24/life-at-google-the-microsoftie- perspective/
(consultado el 28 de noviembre de 2010).
19
Google, "FORTUNE's '100 Best Companies to Work For'", Google,
http://www.google.com/intl/en/jobs/lifeatgoogle/fortune/index.html (consultado el 28 de noviembre de 2010).
20
Suon K. Cheng, entrevista del autor, Carnegie Mellon University, 12 de noviembre de 2010.
21
Google, "Proceso de contratación", Google,
http://www.google.com/jobs/joininggoogle/hiringprocess/index.html (consultado el 28 de noviembre de 2010).
22
Stan Schroeder, "Google Employees Explain What It "s Like Working at Google", Mashable,
http://mashable.com/2010/07/05/google-employees-working-google/ (consultado el 30 de noviembre de 2010).
Anexo 1 Salarios del mismo puesto en distintas empresas