Copia de Giuseppe Calicchio - TOMO I - TESIS

UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DISEÑO DE MEJORAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA REDUCIR

LOS DESPERDICIOS GENERADOS EN EL PASTIFICIO DE UNA PLANTA
PRODUCTORA DE PASTA ALIMENTICIA
TRABAJO DE GRADO
Presentado ante la
UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO
Como parte de los requisitos para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL
REALIZADO: BR. CALICCHIO, GIUSEPPE

TUTOR ACADÉMICO: ING. GUTIÉRREZ, LUIS
FECHA: JULIO, 2020
AGRADECIMIENTOS
GLOSARIO DE TÉRMINOS
El glosario de términos, presenta los términos y palabras claves para la compresión de
este trabajo de grado.
 CONC: también conocido como Costo por no conformidad, Costo por producto no
conforme, esta sigla proviene de su nombre en inglés “Cost of Non-Compliance”,
según (Escuela de Ingeniería. Pontíficia Universidad Católica de Chile, 2013), el costo
por no conformidad es parte de los costos de la calidad, incluido en los costos por fallas
internas, estos costos son los que se incurre para reparar productos terminados antes que
lleguen al cliente. Por ejemplo: desechos, reprocesos, reparaciones, rediseños,
inactividad causada por insuficiente número de unidades, entre otros.
 Corrida: dentro de Planta Catia la Mar – Cargill Venezuela, se tiene el concepto de
“corrida” dentro de las líneas productivas, sienta esta la cantidad de pasta acumulada
desde que ingresa la primera unidad hasta que esta finaliza su proceso de secado, esto
marca la cantidad acumulada en ese periodo de tiempo y a esa cantidad marcada se le
denomina “corrida”.
𝑘𝑔.
Por ejemplo, la línea n produce 1.100 de pasta alimenticia deshidratada, este proceso
ℎ.
de secado tarda 3 horas en ser completado, entonces:

𝒌𝒈 𝒉 𝒌𝒈 𝒑𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒊𝒅𝒐
𝟏. 𝟏𝟎𝟎 × 𝟑 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒄𝒂𝒅𝒐 = 𝟑. 𝟑𝟎𝟎 = 𝑪𝒐𝒓𝒓𝒊𝒅𝒂 𝒅𝒆 𝟑. 𝟑𝟎𝟎
𝒉 𝒑𝒓𝒐𝒄𝒆𝒔𝒐 𝒅𝒆 𝒔𝒆𝒄𝒂𝒅𝒐
 Departamento de FSQR: de sus siglas en inglés “The Food Safety, Quality and
Regulatory” es el departamento que asegura la calidad de los productos realizados en la
planta industrial.
 Departamento directo: se define dentro de la planta industrial como los departamentos
que transforman y/o almacenan desde la materia prima hasta el producto terminado,
como son molino, pastificio y logística.
 Departamento indirecto: se define dentro de la planta industrial como los
departamentos que dan soporte en el proceso de producción, como son FSQR,
seguridad patrimonial y mantenimiento.
 Producto no conforme o Producto fuera de especificación o Producto deforme:
dentro de este trabajo se le denomina a la pasta o al producto terminado cuando no
cumple sus estándares de calidad.
 Propiedades organolépticas: son todas aquellas descripciones de las características
físicas que tiene la materia en general, según las pueden percibir los sentidos, como por
ejemplo su sabor, textura, olor, color o temperatura.
 Rata de producción: es el promedio de unidades producidas en un tiempo específico,
el cual se mantiene constante por un periodo de tiempo definido.
 Sistema de monitoreo de los costos de la calidad: es el sistema con el cual se
monitorea todos los costos que se implican por calidad, es manejado por el Dpto. de
FSQR e aplica los departamentos relacionados con la producción: Dpto. de Molino,
Dpto. de Pastificio y Dpto. de Logística.
DISEÑO DE MEJORAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA REDUCIR
LOS DESPERDICIOS GENERADOS EN EL PASTIFICIO DE UNA PLANTA
PRODUCTORA DE PASTA ALIMENTICIA
Realizado por: Br. Calicchio, Giuseppe
Tutor académico: Ing. Gutiérrez, Luis.
RESUMEN
El presente trabajo de grado fue desarrollado en una planta industrial (Cargill-Venezuela)
productora de pasta alimenticia (Planta Catia la Mar) que a su vez produce como sub producto:
sémola, afrecho y pasta para consumo animal; el trabajo de grado se centra en el Departamento de
Pastificio, el cual tiene cuatro líneas productivas, dos tipos de silos para producto terminado y cinco
máquinas para empaquetado. Para el momento del presente estudio, el Departamento de Pastificio
ha cerrado sus años fiscales con costos por calidad superiores a los permitidos por la empresa lo
cual termina generando pérdidas económicas hacia la misma.
Por tal motivo, se realizó el presente estudio en modalidad de proyecto factible donde se
describe que dentro del Dpto. de Pastificio se subdivide en Producción, Silos de producto terminado
y Empaque, al ser establecidas, se documentaron sus procesos productivos y así permitiendo
obtener una mayor visibilidad de los mismos.
Al representar gráficamente los procesos se presencia la indispensable participación del Dpto. de
FSQR en los puntos de control asegurando la calidad de la pasta; toda producción que no cumpla
con los estándares permitidos genera costos por calidad. Para el periodo de estudio el Dpto. de
Pastificio supera el máximo costo permitido, se detalla a través de los registros por costos de la
calidad, y a través de entrevistas y reuniones con los jefes de áreas y/o procesos se seleccionan los
efectos que afectan al proceso en el periodo de estudio.
Posteriormente, se obtienen las causas-raíces que son solucionables y de la misma forma su
prioridad en ser solucionadas, por consiguiente, se agruparon las causas-raíces que tenían relación
entre sí, con el fin de encontrar propuestas para su mitigación.
Seguidamente se idearon dos planes de acción, uno agrupa dos causas-raíces y el otro una sola, y
tienen como resultado tres propuestas de mejoras, siendo éstas: (1) el arreglo del desfase que posee
el PLC de la Línea 7; (2) la desactivación del PLC de la Línea 7, convirtiendo la Línea 7 en una
línea manual; y (3) la transmisión de la importancia de todos los trabajadores y empleados de la
planta sobre sus deberes y responsabilidades, y en paralelo la evaluación de su relación costo-
beneficio para considerar su implementación.
Palabras clave: Pasta, Proceso, Calidad, Mejora, Inocuidad.
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................. 1
CAPÍTULO I ..................................................................................................................... 2
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 2
1.1 Planteamiento del problema ................................................................................. 2
1.2 Objetivos de la investigación ............................................................................... 5
1.2.1 Objetivo general ........................................................................................... 5
1.2.2 Objetivos específicos .................................................................................... 5
1.3 Alcances .............................................................................................................. 5
1.4 Limitaciones ........................................................................................................ 6
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 7
2 MARCO REFERENCIAL ......................................................................................... 7
2.1 Descripción de la empresa.................................................................................... 7
2.1.1 Historia ......................................................................................................... 7
2.1.2 Misión .......................................................................................................... 8
2.1.3 Visión ........................................................................................................... 8
2.1.4 Organización de la planta .............................................................................. 8
2.1.5 Organización del Dpto. de Pastificio ............................................................. 9
2.1.6 Portafolio de productos de la planta ............................................................ 10
2.2 Antecedentes...................................................................................................... 11
2.3 Base teórica ....................................................................................................... 12
2.3.1 Proceso ....................................................................................................... 12
2.3.1.1 Macroproceso ...................................................................................... 12
2.3.1.2 Microproceso y/o subproceso ............................................................... 13
2.3.2 Mejora de procesos ..................................................................................... 13
2.3.3 Reproceso ................................................................................................... 13
2.3.4 Calidad en la pasta alimenticia .................................................................... 13
2.3.5 Problemas que afectan la calidad de la pasta alimenticia ............................. 14
2.3.5.1 Por problemas de la materia prima ....................................................... 14
2.3.5.2 Por problemas en el proceso................................................................. 16
2.3.6 Condiciones que generan producto no conforme ......................................... 20
2.3.6.1 Superación del porcentaje de imperfección permitido .......................... 21
2.3.6.2 Encontrarse fuera del rango de humedad relativa permitido ................. 21
2.3.6.3 No cumplir sus propiedades organolépticas .......................................... 21
2.3.6.4 Ausencia de la inocuidad en el alimento............................................... 22
2.3.6.5 No cumplir sus propiedades alimenticias ............................................. 22
2.3.6.6 Peso fuera de especificación ................................................................ 22
2.3.6.7 Marcaje fuera de especificación ........................................................... 23
2.3.6.8 Envasado, empaquetado y/o embalado fuera de especificación............. 23
2.3.7 Descripción de los departamentos ............................................................... 23
2.3.7.1 Departamentos directos........................................................................ 23
2.3.7.2 Departamentos indirectos..................................................................... 24
2.3.8 Destinos del producto no conforme ............................................................. 24
2.3.9 Esquema de los controles del proceso productivo de Línea 7....................... 26
2.3.10 Esquema del proceso productivo de Línea 7 ................................................ 26
2.3.11 Esquema de las áreas de Silos de Producto Terminado y de Empaque ......... 27
CAPÍTULO III ................................................................................................................ 28
3 MARCO METODOLÓGICO................................................................................... 28
3.1 Tipo de investigación ......................................................................................... 28
3.2 Diseño de investigación ..................................................................................... 28
3.2.1 Investigación de campo ............................................................................... 28
3.2.2 Investigación documental o bibliográfica .................................................... 28
3.3 Enfoque de la investigación ............................................................................... 29
3.4 Unidades de análisis ........................................................................................... 30
3.5 Técnicas y herramientas para la recolección de registros .................................... 30
3.5.1 Observación participante natural ................................................................. 30
3.5.2 Cuestionario de preguntas ........................................................................... 30
3.6 Técnicas y herramientas para el procesamiento y análisis de los registros
recolectados ................................................................................................................. 31
3.6.1 Diagrama de flujo de procesos: ................................................................... 31
3.6.2 Diagrama de operaciones de procesos: ........................................................ 32
3.6.3 Diagrama de sectores: ................................................................................. 32
3.6.4 Diagrama de barras: .................................................................................... 32
3.6.5 Diagrama de Venn: ..................................................................................... 33
3.6.6 Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz: .......................................................... 33
3.6.7 Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?: .................................................................. 34
3.6.8 Diagrama de Pareto:.................................................................................... 34
3.6.9 Análisis de Campo de Fuerza: ..................................................................... 34
3.6.10 Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?: ....................................................................... 35
3.7 Variable ............................................................................................................. 35
3.8 Estructura desagregada de trabajo ...................................................................... 36
CAPÍTULO IV ................................................................................................................ 37
4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ....................................................................... 37
4.1 Descripción actual de los procesos productivos .................................................. 37
4.1.1 Macroproceso ............................................................................................. 37
4.1.2 Departamento de Pastificio ......................................................................... 38
4.1.3 Proceso productivo del Departamento de Pastificio ..................................... 38
4.1.4 Líneas productivas de pasta alimenticia del Departamento de Pastificio ...... 40
4.1.4.1 Línea 2 ................................................................................................ 40
4.1.4.2 Línea 3 ................................................................................................ 40
4.1.4.3 Línea 7 ................................................................................................ 40
4.1.4.4 Línea 8 ................................................................................................ 40
4.1.5 Proceso de Detección/Control por el Departamento de FSQR ..................... 41
4.1.6 Proceso de decisión del destino del producto no conforme .......................... 42
4.1.7 Proceso del producto no conforme cuando es enviado a reproceso .............. 43
4.1.8 Proceso del producto no conforme cuando es enviado a reenvasado o
reempacado .............................................................................................................. 43
4.2 Diagnóstico de las consecuencias y de los problemas que influyen en los procesos
descritos ....................................................................................................................... 44
4.2.1 Informe resumido del CONC generado para el año fiscal 2019 y el primer
trimestre del año fiscal 2020 ..................................................................................... 44
4.2.2 Estadística descriptiva con fundamento en los cuestionarios realizados a los
jefes de áreas y procesos en la planta ........................................................................ 45
4.2.3 Diagrama de Venn para agrupar las consecuencias aplicables en problemas 46
4.2.4 Diagrama de Venn para diagnosticar la repercusión de los problemas hacia
los factores ............................................................................................................... 47
4.2.5 Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz de los problemas ................................ 48
4.3 Determinación de las causas-raíces de los problemas encontrados ...................... 49
4.3.1 Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?.................................................................... 49
4.3.2 Tablas de las frecuencias ............................................................................. 51
4.3.3 Diagrama de Pareto Ponderado ................................................................... 51
4.3.4 Análisis de Campo de Fuerzas .................................................................... 53
4.4 Análisis del resultado ......................................................................................... 53
CAPÍTULO V.................................................................................................................. 55
5 DISEÑO DE MEJORAS .......................................................................................... 55
5.1 Propuesta de acciones que permiten mitigar las causas-raíces de los problemas
diagnosticados en los procesos productivos estudiados ................................................. 55
5.1.1 Propuesta de acción 1.................................................................................. 56
5.1.2 Propuesta de acción 2.................................................................................. 56
5.2 Evaluación del costo-beneficio de las acciones propuestas ................................. 57
CAPÍTULO VI ................................................................................................................ 58
6 MODELO OPERATIVO ......................................................................................... 58
6.1 Procedimiento metodológico .............................................................................. 58
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................ 59
7.1 Conclusiones...................................................................................................... 59
7.1.1 Grado de cumplimiento de cada objetivo .................................................... 59
7.1.2 Hallazgos inesperados en el desarrollo del estudio: ..................................... 60
7.1.3 Requerimientos a ser cubiertos en la continuación futura del análisis presente
en este trabajo de grado ............................................................................................ 62
7.2 Recomendaciones .............................................................................................. 62
BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................................. 63
1
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA .......................................................................... 9
FIGURA 2: ORGANIGRAMA DEL DPTO. DE PASTIFICIO ........................................................... 9
FIGURA 3: SACO DE SÉMOLA DE 45 KILOS .......................................................................... 10
FIGURA 4: DIFERENCIA ENTRE MACROPROCESO, PROCESO Y MICROPROCESO ...................... 12
FIGURA 5: ESQUEMA DE LA UBICACIÓN DE LOS DEPARTAMENTOS DENTRO DE LA PLANTA ... 24
FIGURA 6: ESQUEMA DE LOS CONTROLES DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LÍNEA 7 ............... 26
FIGURA 7: ESQUEMA DEL PROCESO PRODUCTIVO DE LÍNEA 7............................................. 26
FIGURA 8: DIAGRAMA DEL ÁREA DE EMPAQUETADO .......................................................... 27
FIGURA 9: ESTRUCTURA DESAGREGADA DE TRABAJO ......................................................... 36
FIGURA 10: MACROPROCESO PRODUCTIVO DE LA PLANTA ALIMENTICIA ............................. 37
FIGURA 11: PROCESO PRODUCTIVO DEL DPTO. DE PASTIFICIO ............................................ 38
FIGURA 12: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE LA PRODUCCIÓN DE PASTA (CORTA)
ALIMENTICIA EN EL DPTO. DE PASTIFICIO ................................................................... 39
FIGURA 13: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE LA PRODUCCIÓN DE PASTA (LARGA)

ALIMENTICIA EN EL DPTO. DE PASTIFICIO ................................................................... 39
FIGURA 14: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DETECCIÓN/CONTROL POR EL DPTO. DE

FSQR ....................................................................................................................... 41
FIGURA 15: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DECISIÓN DEL DESTINO DEL PRODUCTO NO
CONFORME................................................................................................................ 42
FIGURA 16: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL REPROCESO DEL PRODUCTO NO

CONFORME A GRANEL................................................................................................ 43
FIGURA 17: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL REPROCESO DEL PRODUCTO NO

CONFORME NO A GRANEL .......................................................................................... 43
FIGURA 18: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DEL PRODUCTO NO CONFORME ENVIADO A
REENVASADO ............................................................................................................ 43
FIGURA 19: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL PRODUCTO NO CONFORME

ENVIADO A REEMPAQUE ............................................................................................ 43
FIGURA 20: DIAGRAMA DE SECTOR POR AL PROVENIENCIA DE LOS PROBLEMAS QUE

MENOSCABAN LA CALIDAD EN LA PASTA ALIMENTICIA DURANTE EL PERIODO DE
ESTUDIO. ................................................................................................................... 45
FIGURA 21: DIAGRAMA DE BARRAS POR LA EXPECTATIVA DE LAS CONDICIONES QUE GENERAN
CONC ...................................................................................................................... 45
FIGURA 22: DIAGRAMA DE BARRAS DE LA EXPECTATIVA DE ¿DESTINO DEL CONC?............ 45
FIGURA 23: APLICABLES Y PROBLEMAS GENERADORES DE DESPERDICIO EN EL
DEPARTAMENTO DE PASTIFICIO ................................................................................. 46
FIGURA 24: DIAGRAMA DE VENN PARA EL DIAGNÓSTICO DE SUS CAUSAS POTENCIALES ...... 47
FIGURA 25: DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-RAÍZ ........................................................ 48
FIGURA 26: DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? – FACTOR ENTORNO .................................. 49
FIGURA 27: DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? – FACTOR MATERIALES ............................. 49
FIGURA 28: DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? – FACTOR MAQUINARIA ............................ 49
FIGURA 29: DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? – FACTOR MANO DE OBRA ......................... 50
FIGURA 30: DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? – FACTOR MÉTODOS DE TRABAJO .............. 50
FIGURA 31: DIAGRAMA DE PARETO PONDERADO ............................................................... 52
FIGURA 32: DIAGRAMA DE VENN PARA EL DIAGNÓSTICO DE LAS SOLUCIONES .................... 54
FIGURA 33: DIAGRAMA ¿CÓMO? ¿CÓMO? DE LA PROPUESTA DE ACCIÓN 1 ......................... 56
FIGURA 34: DIAGRAMA ¿CÓMO? ¿CÓMO? DE LA PROPUESTA DE ACCIÓN 2 ......................... 56
FIGURA 35: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO DEL MODELO
OPERATIVO ............................................................................................................... 58
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1: PORTAFOLIO DE PRODUCTOS DE LA PLANTA........................................................ 10
TABLA 2: PORTAFOLIO DE SUBPRODUCTOS DE LA PLANTA .................................................. 10
TABLA 3: ANTECEDENTES ................................................................................................. 11
TABLA 4: INFORME RESUMIDO DEL CONC GENERADO POR DEPARTAMENTO PARA EL AÑO
FISCAL 2019 Y EL PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO FISCAL 2020 ....................................... 44
TABLA 5: TABLA DE FRECUENCIA OBSERVADA EN EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-RAÍZ

EN CONJUNTO AL DIAGRAMA ¿POR QUÉ? ¿POR QUÉ? .................................................. 51
TABLA 6: TABLA DE CANTIDAD DE CONC GENERADOS DURANTE EL AÑO FISCAL 2019 Y EL

PRIMER TRIMESTRE DEL AÑO FISCAL 2020 PARA EL DPTO. DE PASTIFICIO .................... 51
TABLA 7: TABLA DE DATOS PARA EL DIAGRAMA DE PARETO PONDERADO.......................... 51

TABLA 8: ANÁLISIS DE CAMPO DE FUERZAS ...................................................................... 53
TABLA 9: EVALUACIÓN DE COSTO-BENEFICIO DE LAS PROPUESTAS DE MEJORAS ................. 57
INTRODUCCIÓN
El presente trabajo de grado (TG) se fundamenta en un proyecto factible, en el cual se
lleva a cabo la investigación de los procesos productivos del Dpto. de Pastificio de una
planta productora de pasta alimenticia, consiguiendo diagnosticar cuáles son las causas-
raíces que afectan a los procesos productivos para luego, diseñar propuestas de mejoras que
las mitiguen.
Para tal fin, el documento se estructura en seis capítulos, los cuales se presentan:
Capítulo I: Planteamiento del problema se establece el caso de estudio, el objetivo
general de la investigación, los objetivos específicos, y sus respectivos alcances y
limitaciones.
Capítulo II: Marco teórico contiene la descripción de la empresa, los antecedentes
utilizados como guía para la elaboración del TG y explica las bases teóricas en las que se
apoya.
Capítulo III: Marco metodológico se expone el tipo, diseño y enfoque de estudio, se
indican las unidades de análisis y aquellas técnicas y herramientas para la recolección,
procesamiento y estudio de los registros.
Capítulo IV: Análisis de la información se presenta el desarrollo de los objetivos
específicos, mediante la utilización de herramientas como: diagramas de procesos para los
procesos productivos de pasta alimenticia en el Dpto. de Pastificio, diagrama Causa-Raíz,
diagrama de Pareto y diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?, que manifiestan los problemas y sus
causas-raíces que afectan los procesos estudiados.
Capítulo V: Diseño de mejoras comprende las propuestas de mejora para las causas-
raíces encontradas en el Capítulo IV. Haciendo uso de diagramas ¿Cómo? ¿Cómo? para
ilustrar los pasos para la implementación de las propuestas de estas causas y se presentan
los costos y beneficios de cada una de ellas.
Capítulo VI: Modelo operativo se expone el modelo operativo con que se realiza este
trabajo de grado.
Finalmente, en Conclusiones y Recomendaciones se exponen las conclusiones finales
del estudio y se hacen recomendaciones tanto académicas como para la planta.
1
CAPÍTULO I
1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el presente capítulo se presenta el estudio de caso, los objetivos, así como también,
los alcances y limitaciones que se tienen presente en el trabajo de grado.
1.1 Planteamiento del problema

Entendiendo la pirámide de Maslow como la jerarquía de las necesidades humanas, es
de suma importancia conocer que la fisiología es la base de la pirámide y en donde se
encuentra la alimentación que es indispensable para la vida del ser humano. La necesidad
de alimentarse es primordial para la supervivencia de los individuos, es fundamental para
las personas debido a que ofrece una cantidad de productos que proporcionan la energía y
los nutrientes necesarios para su calidad de vida.
Venezuela, para el momento del estudio, se encuentra en una de las crisis más grandes
que ha vivido en su historia, la cual se ve reflejada en los indicadores macroeconómicos
que cambian constantemente debido a las variables: incertidumbre en el abastecimiento de
materias primas, limitación de divisas, hiperinflación, poder adquisitivo de la población,
fuga de talentos, variabilidad de la demanda, colapso de servicios, problemas de transporte
y combustible, regulación de precios, reconversión monetaria, escasez de alimentos y de
medicinas, restricciones gubernamentales en materia prima y distribución, entre otras. El
sector de alimentos no se escapa de estas condiciones lo que trae como consecuencia que
una empresa sobreviva a tan adverso entorno a través de la innovación y adaptación a partir
del uso de tecnologías flexibles y dinámicas que permitan satisfacer las exigencias de los
consumidores, es decir, la única constante es el cambio.
Una de las empresas líderes en el sector de alimentos en Venezuela es Cargill -
Venezuela, que tiene más de 30 años de trayectoria en el país, ganándose la confianza de
los consumidores a través de un portafolio variado de productos de marcas líderes a nivel
nacional, ofreciendo altos estándares de calidad en los mismos y además intentando innovar
y progresar en la crisis que está viviendo Venezuela en la actualidad. Esta empresa opera
varias plantas a nivel nacional, las cuales son: Planta Maracaibo, Planta la Encrucijada,
Plata Catia – Gramoven, Planta Valencia y Planta Catia la Mar.
En Planta Catia la Mar se produce pasta alimenticia bajo las marcas: Ronco, Milani,
Mimesa y Fiorentina, pero a su vez se produce sémola que sale bajo la marca Ronco y
2
afrecho como subproducto a granel para consumo animal. Para la elaboración de estos
productos intervienen directamente en los departamentos: Molino, Pastificio y Logística, e
indirectamente: FSQR, Mantenimiento y Seguridad Patrimonial.
Dentro de todo el proceso productivo de la planta, desde que llega el camión para
traslado de cereales con trigo hasta que se despacha el producto de carga, el Dpto. de FSQR
se encuentra interviniendo en todos los departamentos como son: molino, pastificio y
logística; a su vez revisando que los equipos de traslado cuenten con la calidad exigida
tanto por la normativa de la planta como por la ley que rige en Venezuela. Además,
supervisa los departamentos indirectos para que sus servicios no afecten al producto de
forma negativa. Esto antes mencionado es de suma importancia puesto que es nocivo para
la salud e ilegal vender un producto que no posea los requerimientos establecidos por la ley
y a su vez lo ofrecido en su tabla nutricional.
El Departamento de Pastificio se encuentra conformado por tres subdepartamentos los
cuales se clasifican: Producción, Silos de Producto Terminado y Empaquetado. Cuando se
producen fallas eléctricas, de maquinaria, por eventualidades producidas por el medio
ambiente, por incumplimiento de la mano de obra, desconocimiento de los procedimientos
o manipulación errónea por los operarios, sucede que la pasta no cumple con las
características exigidas por el Departamento de FSQR a través de los análisis realizados en
el laboratorio del departamento, dependiendo de la característica que no está cumpliendo y
la magnitud de la distancia en que se encuentra para estar dentro del rango, se determina si
la pasta se muele y se reprocesa, se enviar a consumo animal o se desecha, pero sea cual sea
su finalidad que se le determine genera un costo y a este costo se le denomina costo de
producto no conforme (CONC). Para el año fiscal 2019 y el primer trimestre del año fiscal
2020 se generaron más de 6.000 ton. de CONC de los cuales eran esperados no más de 500
ton. por lo consiguiente, fue superado en más del 1.000% del CONC esperado, en conjunto
a esto se evidencia retraso en el cronograma de producción.
Motivado por la generación del CONC se produce reproceso en los tres sub-
Departamentos de Pastificio, esto conlleva a que se requieran horas de retrabajo
(remolienda, re-almacén de producto terminado, reempaque, reenvasado, reembalado, etc.)
y aumenten de forma indirecta los costos generados por los desperdicios que posee el
Departamento de Pastificio motivado: pérdida en la calidad de materia prima, pérdida de
3
insumos por no conformidad, consumo de insumos por retrabajo y reducción de la rata de
producción.
Es por todo lo antes mencionado que surge la interrogante:
¿De qué forma se podría reducir el desperdicio que se genera en el Departamento de
Pastificio?
La respuesta a esta interrogante, es la razón de este trabajo.
4
1.2 Objetivos de la investigación
1.2.1 Objetivo general
Diseñar mejoras en los procesos productivos para reducir los desperdicios generados en
el Departamento de Pastificio de una planta productora de pasta alimenticia.
1.2.2 Objetivos específicos
1) Describir los procesos de producción del Departamento de Pastificio en una planta
productora de pasta alimenticia.
2) Diagnosticar los problemas y causas que influyen sobre los procesos descritos.
3) Proponer acciones que permitan mitigar las causas de los problemas que influyen sobre
los procesos descritos.
4) Evaluar el costo – beneficio de las acciones propuestas.
1.3 Alcances
La planta productora de pasta alimenticia se encuentra ubicada en el estado La Guaira
para el periodo de estudio.
Todas las soluciones de este trabajo de grado, son concebidas o formuladas para el año
fiscal 2019 – 2020.
Para el estudio de los procesos del Departamento de Pastificio se cuenta con los
registros históricos correspondientes al año fiscal 2018 - 2019 y un tercio del año fiscal
2019 - 2020, que está comprendido entre junio 2019 a mayo 2020.
Los registros otorgados por la empresa son los reportes diarios de la generación de
producto no conforme en la cual se incluye cantidad de producto, motivos y causas, y
descripción detallada del problema, los cuales son más de 500 registros para usos
estadísticos.
Este Trabajo de Grado solamente se basa en los procesos productivos pertenecientes al
Departamento de Pastificio, excluyendo al Departamento de Molienda y Departamento de
Logística.
1) Para estudiar los procesos del Departamento de Pastificio, se utiliza diagramas de flujos
y diagramas de operaciones de proceso en un modelador de procesos con base en la
observación participativa natural.
5
2) Para determinar los problemas que influyen sobre los procesos del Departamento de
Pastificio se utilizan herramientas como el diagrama causa-raíz.
3) Para identificar las causas de los problemas que influyen sobre los procesos del
Departamento de Pastificio se utilizarán las técnicas de entrevistas no estructuradas
focalizadas en el tema, así como las herramientas: diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? y
diagrama de Pareto.
4) Para proponer acciones que permitan mitigar las causas de los problemas que influyen
sobre los procesos del Departamento de Pastificio analizados se utilizará el diagrama
¿Cómo? ¿Cómo?
1.4 Limitaciones
En el desarrollo del trabajo se encuentra la limitación de no poder acceder a los costos
generados por el CONC (se encuentra en trámite de aprobación por la Gerencia Nacional de
Cargill - Venezuela) por lo cual, se permitió trabajar con la cantidad de kilogramos
generados por el mismo para así mitigar esta limitación.
6
CAPÍTULO II
2 MARCO REFERENCIAL
El presente capítulo parte de la información de la empresa en donde se realiza este
trabajo de grado, denota los trabajos de grados consultados (antecedentes) para la
elaboración de este y a su vez presenta la base teórica en la cual se apoya, siendo esta, la
información que permite la compresión de la naturaleza de este trabajo de grado,
describiendo la información referente a la elaboración de pasta alimenticia, su calidad,
problemas, consecuencias, condiciones y sucesos, terminando con la representación
esquemática de la planta como de sus procesos.
2.1 Descripción de la empresa

En este apartado se redacta la historia de la empresa, su misión, visión, organización
empresarial de la planta y del departamento de estudio y portafolio de productos de la
planta Catia la Mar.
2.1.1 Historia
Cargill es una de las empresas familiares privadas más grande del mundo, creada por
William Wallace Cargill, quien inicia la historia en 1.865 cuando se convierte en el
propietario de una casa de granos en Conover, Iowa; para el año 1980 la cartera de
productos y servicios de Cargill se amplía considerablemente.
En Venezuela, Cargill inicia en 1.986 a través de una asociación con Mimesa C.A. para
formar Agroindustrial Mimesa situada en la ciudad de Maracaibo, dedicándose a la
fabricación de harinas y elaboración de pastas alimenticias. Posteriormente, en 1.988
adquiere el Pastificio Universal ubicado en Estado Anzoátegui. Para el año de 1.989
compra Pillsbury de Venezuela, quien poseía un molino de sémola, de harina y un pastificio
en Catia la Mar, pertenecientes de las marcas Milani y Suprema. En diciembre de 1.990,
Cargill - Venezuela se introduce en la fabricación de aceites refinados con la adquisición de
una planta de refinación en Turmero.
En 1.993 adquiere las plantas aceiteras de Mavesa, ubicadas en el Edo. Carabobo, así
como las reconocidas marcas Vatel, Branca, Los Tres Cochinitos y Tresco. En 1994
compra la planta productora de arroz Santa Ana. Unos años más tarde se asocia con
Pequiven para la construcción de la salina por evaporación solar más moderna del mundo
7
para el momento de su elaboración, ubicada en Los Olivitos, Estado Zulia, hoy conocida
como Produsal.
En 1997 apertura el negocio de alimentos para mascotas, producidas en la planta de
Barquisimeto, Estado Lara y tan solo 2 años después, adquiere 2 Gramoven (Caracas),
convirtiéndose en el principal proveedor de materia prima para la industria de alimentos de
Venezuela y de productos para el mercado de consumo masivo tales como: pasta Ronco,
harina Blancaflor y aceite el Rey.
Para el año 2006, Cargill – Venezuela define que la plata Gramoven queda destinada
únicamente para producir harinas panaderas y la planta Catia la Mar únicamente pasta
alimenticia.
2.1.2 Misión
La empresa desde sus inicios lleva como misión “crear un valor distinto”, con un
enfoque definido en “nos centramos en ser confiables, creativos y emprendedores” y llegar
al objetivo de “ser el líder mundial en la nutrición de las personas.
2.1.3 Visión
La visión de Cargill es “elevar los estándares de vida del mundo ofreciendo mayor valor
a los productores y consumidores, y ser responsables con la comunidad y el medio
ambiente”.
2.1.4 Organización de la planta

La organización comienza desde la gerencia de operaciones a nivel nacional y sigue con
la superintendencia de la planta quien es la máxima autoridad en la misma, quien reporta a
la figura anterior. Posteriormente, se encuentran los gerentes de cada área y entre los
gerentes y el superintendente se encuentra el asistente de planta, lo cual se detalla en la
Figura 1.
8
Gerente de
Operaciones de
Harina y Pasta
Superintendente
de Planta
Asistente de
Planta
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Molino Pastificio Gerente de EHS Contralor
Logística Mantenimiento FSQR
Figura 1: Organigrama de la empresa

Fuente: Planta Catia la Mar. Elaboración propia.
2.1.5 Organización del Dpto. de Pastificio

Dentro del Dpto. de Pastificio comienza con la figura principal que es el Gerente de
Pastificio, siendo este quien le reporta a la Superintendencia de planta directamente.
Posteriormente, se encuentran los encargados de empaque y supervisores de planta, estos
últimos, se encargan de las decisiones y movimientos rutinarios de operaciones directas de
producción, por lo que tienen a su cargo a todo el personal que opera en la planta, tales
como; los operarios de línea y empaque, montacarguistas y sus respectivos ayudantes, lo
cual se detalla en la Figura 2.
Gerente de
Pastificio
Superviso de Supervisor de Encargado de

gestión planta empaque
Ayudante de Operador de Operador de Ayudante de

Montacarguista
producción prensa empaque empaque
Figura 2: Organigrama del Dpto. de Pastificio

Fuente: Departamento de Pastificio. Elaboración propia.
9
2.1.6 Portafolio de productos de la planta
Cargill – Venezuela dentro de su portafolio de productos, en planta Catia la Mar se
producen los de pasta alimenticia, estos, siendo de distintas marcas, formatos y
presentación que son presentados en la Tabla 1.
Tabla 1: Portafolio de productos de la planta
Producto Marca Formato Presentación (kg) Logo
Pasta Fiorentina Vermicelli 1
Pasta Fiorentina Tornillo 1
Pasta Mimesa Vermicelli 1
Pasta Mimesa Pluma 1
Pasta Ronco Vermicelli 1
Pasta Ronco Linguini 1/2
Pasta Ronco Pluma 1
Pasta Ronco Pluma Jet 1/2
Cargill – Venezuela también genera subproductos en sus procesos que son denotados en
la Tabla 2.
Tabla 2: Portafolio de subproductos de la planta
Producto Sémola Afrecho Pasta para consumo animal
Marca Ronco No posee No posee No posee
Presentación Saco de 45 kg A granel A granel A granel
Figura 3: Saco de sémola de 45 kilos

10
2.2 Antecedentes
Este apartado presenta los estudios consultados y utilizados como guía o modelo para la
realización del presente trabajo de grado, en conjunto a su aporte en el mismo.
Tabla 3: Antecedentes
Fuente: Elaboración propia
11
2.3 Base teórica
En este apartado se presenta la información necesaria para la compresión de este trabajo
de grado, que, partiendo de la naturaleza del mismo, se describe la información referente a
la elaboración de pasta alimenticia, su calidad, problemas, consecuencias, condiciones y
sucesos, terminando con presentación de esquemas tanto de la planta como de sus procesos.
2.3.1 Proceso
Según (ISO 9000, 2000), se define como el conjunto de actividades mutuamente
relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
El presente trabajo de grado estudia los procesos productivos que se encuentran en la planta
industrial, siendo enfocado en los del Departamento de Pastificio. Los tipos de proceso por
áreas involucradas:
Figura 4: Diferencia entre macroproceso, proceso y microproceso

Fuente: Diplomado en Ingeniería de Procesos, Mejora Continua y Lean Manufacturing, Universidad José Antonio Páez.
Nota: es importante aclarar que un macroproceso, un proceso, y un microproceso o

subproceso, son un proceso, el prefijo denota de forma subjetiva lo que abarca.
2.3.1.1 Macroproceso
Según (Diplomado en Ingeniería de Procesos, Mejora Continua y Lean Manufacturing,
2019), es un proceso global, de gran alcance que normalmente suele atravesar las
delimitaciones de unidad o áreas de trabajos, proporcionando la dirección y las metas hacia
donde se dirige un ente a través de las funciones de todas las áreas participativas.
12
2.3.1.2 Microproceso y/o subproceso
2019), es un proceso detallado por actividades que se enfoca principalmente en roles y
responsabilidades más que en las funciones y en el control.
2.3.2 Mejora de procesos
Según (Vilar Barrio, 1999), la mejora de procesos es un programa que, apoya en una
serie de conceptos claves (como son el de prevención frente a evaluación y su efecto
palanca en la calidad, el trabajo en equipo, el nuevo concepto de la variación admisible en
un proceso, características de control, etc.) y haciendo uso de conocidas herramientas de
análisis y resolución de problemas, como el análisis de Pareto, la tormenta de idea, el
diagrama causa y efecto y otras herramientas estadísticas (como los gráficos de control por
variables y por atributos, diseño de experimento y los índices de capacidad de los procesos)
tiene como objetivo la reducción sistemática de la variación de los procesos.
2.3.3 Reproceso
2019), es la acción de repetir el proceso ya hecho por motivo de alguna no conformidad del
producto durante el proceso.
2.3.4 Calidad en la pasta alimenticia

Según (Dick W.), define la calidad de la pasta que puede definirse por los factores:
resistencia mecánica, estabilidad microbiológica, propiedades organolépticas y calidad de
cocción y degustación, pero el consumidor es el juez final de la calidad y por esta razón
tanto los fabricantes como los comerciantes deben preocuparse por la misma. Un
consumidor que sepa discriminar entre las pastas desea un producto de apariencia agradable
y que al cocinarse mantenga una textura y sabor original que contribuyan a que sea
apetitosa.
Para asegurar que el producto sea atractivo para el consumidor, el fabricante debe tomar
medidas para producir una pasta que sea microbiológicamente estable. Un producto
deshidratado debe poseer suficiente resistencia mecánica para evitar fracturas o roturas
cuando se corta, empaca, maneja y trasporta. Fracturas excesivas no sólo deteriorarán la
13
apariencia del producto, sino que podrían afectar la calidad de cocción y palatabilidad del
producto. Las apastas secas por lo general son muy aceptables en cuanto a apariencia si son
traslúcidas y de un tono amarillo brillante, así como si carecen de fracturas, manchas,
puntos negros, marrones o blancos. La apariencia para productos enlatados o congelados no
es tan crítica como para pastas secas ya que el consumidor, por lo general, no puede ver
bien el producto puesto que ha sido recubierto de salsas u otros ingredientes.
La calidad de cocción y degustación es de primordial importancia para todos los tipos de
pastas porque es la medida final de calidad del consumidor. Cuando se cocina la pasta seca
en forma adecuada, ésta debe hidratarse completamente y debe estar tierna, pero a la vez
firme “al dente”, nunca blanca o pegajosa. Una pasta de buena calidad pesa
aproximadamente tres veces su peso original en seco al punto óptimo de cocción y posee la
habilidad de resistir una sobrecocción moderada; por otro lado, no dejará proporciones
significativas de residuos de material sólido en el recipiente durante la cocción.
2.3.5 Problemas que afectan la calidad de la pasta alimenticia

La pasta alimenticia puede presentar diversos tipos de problemas que afecten sus
estándares de calidad, estos problemas pueden ser:
2.3.5.1 Por problemas de la materia prima

Estos problemas vienen dados por la materia prima, desde su siembra y cosecha hasta su
transporte y almacenamiento previo al inicio del proceso productivo en que convierte al
trigo en sémola, harina y pasta. Los cuales se presentan como:
 Color de la sémola
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el color de la sémola proviene de
la calidad del trigo, este color es medido a través de un colorímetro por reflectancia de
la muestra, teniendo un criterio de aceptación de 24B como valor mínimo.
 Contenido de proteína en la sémola
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el contenido de proteína de la
sémola es uno de los más importantes factores en la calidad de cocción de la pasta, estas
moléculas de proteína forman la estructura de la humedad en la pasta. Manteniendo un
contenido de proteínas por encima del 12% garantiza un producto firme y menos
14
pegajoso después de la cocción conjunto a una mayor tolerancia al sobrecocimiento; el
contenido de proteína se determina midiendo químicamente el nitrógeno en las
moléculas de proteínas y a través de la titulación se determina la cantidad de nitrógeno
que se encuentra presente.
 Falling Number
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el Falling Number es el
indicativo de la presencia de trigo germinado. Cuando el trigo se germina, libera alfa-
amilasa una enzima, la cual rompe las moléculas de almidón. La sémola proveniente de
un trigo dañado con un Falling Number de 130 causará un incremento en la
susceptibilidad al craqueo del producto final. Una sémola sin daños debe tener un
Falling Number mayor de 400 unidades, pero su criterio de aceptación es de 300 como
mínimo; el ensayo para medir el Falling Number mide la resistencia de un gel de
almidón hecho de sémola. El alfa-amilasa tiende a debilitar el gel y, por lo tanto, el
tiempo en segundos que le toma al dispositivo especial en caer a través del gel indica la
actividad de la enzima y la sémola dañada.
 Puntos de afrecho
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), los puntos de afrechos son puntos
negros que se encuentran dentro de la sémola, estos puntos son el resultado de una
limpieza y/o molienda inapropiada o de una purificación de sémola deficiente. El
método de determinación consiste en estampar dentro de un recuadro de vidrio de 10
pulgadas cuadras, rociar pirocatequina sobre la muestra, dejar reposar la misma 30
minutos y luego contar los puntos de afrechos que se revelaron con la sustancia. El
criterio de aceptación es no mayor a 72 puntos de afrecho.
 Granulometría en la sémola
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), la granulometría debe ser
uniforme, no demasiado gruesa ni demasiado fin. Una granulometría gruesa (mayor de
US#30) necesitará un tiempo de mezclado mayor para evitar puntos blancos. Una
sémola demasiado fina (sobre y a través de US#100) resultará en desarrollo más rápido
de la masa en la prensa y en un producto final de color grisáceo. Un alto contenido de
harina incrementa también la tendencia del producto a pegarse, siendo este más flojo y
menos tolerante a la sobrecocción. El criterio de aceptación es sobre una muestra de
15
100 gramos de sémola debe cumplir con el criterio: para el cernidor US#100 un
máximo del 5%, para el cernidor US#60 un máximo de 20% +/- 10%, para el cernidor
#40 un máximo de75% +/- 15% y por último el cernidor US#30 menor de 1%; el
proceso cosiste en agarrar 100 gramos de muestras de la sémola, ponerlo en el
simulador y al después de 5 minutos retirarlo, pesarlo y calcular sus porcentajes.
 Humedad de la sémola
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), la humedad relativa de la sémola
no puede ser mayor del 16% ni menor de 13% puesto que es deseable una humedad
uniforme para controlar efectivamente la humedad en la prensa; la humedad de la
muestra se determina por la pérdida de peso cuando esta es secada en un horno sujeto a
130ºF por una hora y se obtiene la diferencia de peso.
2.3.5.2 Por problemas en el proceso

Durante el proceso de pastificio pueden surgir diversos problemas que afectan la calidad
de la pasta, estos problemas se agrupan de acuerdo a su origen durante el proceso:
 Operación de la prensa
Según, (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), una prensa de extrusión realiza el
trabajo de mezclado y extrusión de la masa de sémola y agua para producir cualquier
formato de pasta. El proceso de mezcla, transforma la proteína de la sémola en una masa
elástica llamada Gluten. Esta operación se realiza bajo vacío para así mejorar el color del
producto y eliminar las burbujas de aire. La masa, luego, pasa a un tornillo de extrusión que
la empuja a una alta presión a través de los moldes. El producto formado en los moldes se
corta, según los tamaños y longitudes apropiadas, estando ya listo para secarse. Durante
este proceso se presentan:
 Puntos blancos
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), los puntos blancos en la pasta
aparecen durante la extrusión. Estos son pequeñas partículas de masa no hidratadas, las
cuales se originan al disminuir el desarrollo de la masa o reducción en el tiempo de
mezclado, de igual manera una granulometría de la sémola demasiado gruesa producirá
el mismo efecto.
16
 Grumos en la pasta húmeda
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), cuando la pasta larga se extruye y
se recorta en una misma longitud para mantener un tamaño estándar en las cañas (una
caña es barra en donde se cuelga la pasta larga, esta permite mover la pasta larga
durante todo el proceso). El recorte húmedo (sobrante) se recicla en la batidora. Cuando
los niveles de recorte húmedo superan el 25% de la rata de extrusión se observa grumos
en la pasta.
 Insertos sucios
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), un inserto sucio es aquel que no
ha sido lavado apropiadamente o que se mantenga trabajando por un periodo de tiempo
superior al permitido, puede obstruirse parcialmente partiendo o deformando el
producto, o completamente impidiendo que se extruya pasta por el mismo (el patrón de
extrusión también puede ser afectado), esto como consecuencia genera pasta deforme.
 Cuchilla desafilada
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), Cuando la pasta (sea larga o
corta) presenta las puntas juntas o dobladas es porque las cuchillas se encuentras
desafiladas. Esto genera como consecuencia pasta deforme.
 Pérdida de vacío
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el vacío es aplicado durante el
proceso de premezclado o al final del mismo con la finalidad de retardar la pérdida de
color de la masa en conjunto para eliminar burbujas de aire del interior de la masa. Un
vacío pobre resultará en un producto de blanca apariencia y poco atractivo. Un vacío
mínimo de 60 cm. de mercurio garantiza una apariencia óptima del producto final.
 Variación de forma y dimensión durante la extrusión
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el proceso de extrusión posee
muchas variables que afectan la forma y uniformidad del producto. Establecer las
variables de operación de la prensa para cada producto y formato, y luego mantener
dichas variables en los valores prefijados, es la mejor forma de controlar esta operación.
La consistencia de la masa, la rata de extrusión, y la condición de los moldes pueden
afectar la calidad de extrusión. Cuando se encuentra variación entre la forma y la
dimensión de la pasta distinta a los parámetros establecidos, genera producto deforme.
17
 Operaciones de secado
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), las operaciones de secado son las que
cumplen con el proceso para realizar el secado (a través de la curva de secado) en la pasta
alimenticia.
 Craqueo latente
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el craqueo latente es la rotura y/o
agrietamiento de la pasta que se produce durante o después del secado, esto es generado
por los esfuerzos de contracción que se producen diferencialmente cuando la superficie
de la pasta se seca y el centro de la misma permanece húmedo. El craqueo latente se
relaciona con una curva de secado superior a la estándar, esta es por aumentar la
temperatura para recortar el tiempo del secado, no permite que se seque por completo y
genera el craqueo latente.
El craqueo latente puede no mostrarse cuando el producto sale del túnel de secado. La
pasta es parcialmente plástica durante el secado y puede fluir o deformarse para
ajustarse a estos esfuerzos. Cuando el secado se detiene y la humedad se equilibra, los
esfuerzos creados originalmente son reversados y atrapados en el interior del producto,
durante los próximos dos meses, estos esfuerzos causarán el craqueo latente del
producto, posiblemente después que el producto haya sido empacado y despachado;
esto genera producto deforme.
El craqueo latente del producto puede predecirse con una prueba de craqueo latente.
Consiste en que los esfuerzos atrapados dentro del producto es el inverso de los
esfuerzos causados durante el secado, la pasta será particularmente sensible la absorción
de humedad y así colocando un producto sin empacar en un ambiente con 100% de
humedad relativa resultará en el craqueo latente del producto en menos de cuatro horas
en lugar de dos meses. El tiempo transcurrido hasta que el 50% de la muestra se
craquee, ha sido calibrado para condiciones de almacenaje en un rango de a 75%
humedad relativa y para productos que contengan un 10.5% a 12.5% de humedad
relativa.
 Craqueo de presecado
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), el craqueo de presecado se
caracteriza por la presencia de pequeñas burbujas en el interior del producto, las cuales
18
aparecen después del presecado o en la primera etapa del secado. A diferencia del
craqueo latente, éste no empeorará después de completar la fase de secado y desaparece
durante la cocción. Este fenómeno se origina por un secado superior al permitido en el
presecado o un flujo no balanceado de aire en el interior del presecado, el cual deja la
superficie de la pasta seca y el interior húmedo. El secado posterior del producto
ocasiona que el interior del producto tienda a separar el interior del producto con su
superficie exterior. Este conlleva a generar producto deforme.
 Arrugas y ampollas
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), las arrugas y ampollas se
presentan por quemadura en la superficie de la pasta durante el presecado, se origina
por la separación de la superficie interior húmeda de la superficie exterior seca. Las
ampollas empeoran cuando el vacío en la pasta es menor que el mínimo estándar. Esto
genera producto deforme.
 Producto doblado
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), la distorsión o doblez del
producto durante el secado se debe a un secado a alta temperatura y menor tiempo con
respecto a la curva de secado estándar, disparejo o a la no presencia del balanceo del
secado en una corriente de aire a gran velocidad dispareja. Esto genera producto
deforme.
 Apariencia pálida
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), una apariencia pálida es el
resultado de un vacío por debajo del mínimo estándar o un patrón de secado
inapropiado. Esto genera producto deforme.
 Humedad relativa
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), consiste en su control durante el
proceso de la curva de secado, un manejo inapropiado durante el proceso desencadena
los problemas generados durante el proceso como a su vez puede tener valores de
humedad relativa mayores a los establecidos que genera problemas legales con el
estado, de responsabilidad social, entre otros ya que el cliente como el consumidor
están recibiendo estafa alimenticia por no cumplir con la cantidad nutricional
referenciada en el empaque, menor cantidad de producto por el cual ha pagado y en
19
paralelo la posibilidad de descomposición del producto dentro de su envase,
convirtiéndolo en nocivo para la salud.
 Manejo del producto

Es el comportamiento que se posee sobre el producto, se denominan:
 Ruptura mecánica
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), la ruptura mecánica ocurre
durante el manejo del producto, luego que este ha sido secado. Este problema difiere
del craqueo en que el producto desprende pedazos por motivo de un manejo
inapropiado de pasta, siendo en pasta corta su ocurrencia en las correas transportadoras
y/o de transferencia, caídas en tolvas, empacadoras volumétricas, etc. y en pasta larga
el producto se rompe en las picadoras. Esto genera producto deforme.
 Distorsión mecánica
Según (Cargill International SA - Wendt, Dan, 2015), un producto abusado
mecánicamente durante el secado, se doblará en lugar de romperse. Comúnmente, un
craqueo en la superficie será el resultado. Un producto atrapado en los transportadores,
o demasiado amontonado en un piso del túnel, tendrá como resultado esta clase de
distorsión mecánica. Un lecho superior con respecto al presecado causará
aglomeramiento y deformación del producto.
2.3.6 Condiciones que generan producto no conforme

Las condiciones que generan producto no conforme (CONC) son los criterios que se
tienen sobre las consecuencias que afectan a la calidad del producto final (pasta
alimenticia), estos criterios son los que controlan y regulan la calidad en la pasta
alimenticia, cuando se genera una alteración, con estos criterios se percibe y así se logra
determinar tanto la magnitud sobre si genera producto no conforme o no, como a su vez el
destino que le corresponde a este producto no conforme o fuera de especificación.
.Nota: es de suma importancia que al encontrarse cualquier condición que genere producto
no conforme, se repite el análisis en la misma muestra y si este vuelve a tener no
conformidad, se genera procede: solicita que se repita el control en 5 envases seleccionados
20
aleatoriamente dentro de la producción en que observó, si al menos 3 de 5 envases se
encuentran como producto no conforme, toda la producción pasa a ser producto no
conforme, los procesos se pueden observar en la Figura 15 y en la Figura 16.
2.3.6.1 Superación del porcentaje de imperfección permitido
El porcentaje de imperfección permitido es del 2%, cuando un envase de n cantidad de
kilogramos supera el 2% permitido este se encuentra fuera de conformidad, bajo esta
condición. Por ejemplo: para el envase de 1 kg. es de 20 gramos y para el envase de 0,50
kg. es de 10 gramos.
2.3.6.2 Encontrarse fuera del rango de humedad relativa permitido
El porcentaje de humedad relativa debe encontrarse entre 12,25% y 13,25%, fuera del
intervalo genera producto no conforme.
2.3.6.3 No cumplir sus propiedades organolépticas
Las propiedades organolépticas dentro del control de la planta se dividen en variables
cualitativas: sabor, olor, palatabilidad; y en variables cuantitativas: valor pastero (color de
la pasta, tiempo de cocción real en contra el esperado y porcentaje de sedimentación).
Las variables cualitativas poseen los niveles: característico (excelente), semi-
característico (regular) y no característico (pésimo) cuando se presenta no característico
genera no conformidad.
Las variables cuantitativas se agrupan dentro de un grupo y a este se le denomina como
valor pastero:
 Color de pasta: el color B no puede ser menor de 24B, menor de este valor, genera
producto no conforme.
 Tiempo de cocción real vs el esperado: cada formato de pasta posee su propio
tiempo de cocción, el cual se encuentra impreso en su envase, este rango de
permisibilidad es de 1 minuto más o menos del esperado. Fuera de este intervalo,
genera producto no conforme.
 Porcentaje de sedimentación después de cocción: se realiza a través de la
cocción de 100 gramos de pasta en el tiempo determinado por su formato (impreso
en el envase), el valor máximo permitido es 1% (siendo este 1 gramo), al superarse
este valor, se genera producto no conforme.
21
2.3.6.4 Ausencia de la inocuidad en el alimento
La presencia de cualquier sustancia u objeto que menos cave la inocuidad del alimento,
entra como producto no conforme a toda la producción, no obstante, el departamento de
FSQR realiza una investigación, mientras se encuentre activa esta investigación, todo
producto queda en retención hasta determinar la magnitud y periodo del evento o suceso,
luego se determina si esto genera que todo sea producto no conforme o se libera todo o una
parte.
Se poseen tres niveles de gravedad: baja, media y alta; cuando la gravedad es baja
(encontrar un objeto no peligroso que sea visible al ojo humano, por ejemplo, un lapicero,
una malla para cabello, etc. que no hayan sido triturados) se pasa a consumo animal, pero
cuando es media (encontrar un objeto peligroso pero visible al ojo humano, por ejemplo,
lubricante para maquinarias, etc.) o alta (encontrar un objeto peligroso y no visible al ojo
humano o sustancia nociva para la salud, por ejemplo, vidrio, metales, venenos, etc. estos
en dimensiones diminutas que puedan catalogarse como partículas, polvos, etc.) se pasa a
desecho.
2.3.6.5 No cumplir sus propiedades alimenticias
Las propiedades alimenticias vienen descritas en la tabla nutricional, en estas, se tiene el
valor de proteína que viene desde la materia prima, durante el proceso solo puede bajarse el
valor a través de un procedimiento inadecuado del mismo o reproceso de la pasta y el valor
de ceniza que proviene de una molienda ineficiente (molienda no completada o fuga de
afrecho o afrechillo que se mezclan con la sémola). Se desarrollan:
 Proteínas: el valor de proteína se mide en porcentaje/gramo, para el trigo el
porcentaje mínimo es 12,80%/1 g. y para la pasta es 11,80%/1 g.; porcentaje
inferior a los antes descritos, genera producto no conforme.
 Cenizas: en cereales y la pasta, representa la pureza del producto; su valor máximo
permitido es de 1% de la muestra, esta muestra para el análisis es de 1 gramo con
una precisión de ±0,0001.
2.3.6.6 Peso fuera de especificación
Se permite una variación del peso más o menos del 1% del peso impreso en el envase
(en un envase de 1.000 gramos se puede tener como máximo 1.010 gramos y como mínimo
990 gramos), fuera de este intervalo se genera producto no conforme.
22
2.3.6.7 Marcaje fuera de especificación
El marcaje del envase debe contener la fecha en que se vence el producto, hora y
máquina en que se envasó y costo del producto (si aplica), estos tienen que observarse
completos y actualizados en tiempo real. Cuando no se observa el marcaje completo sea por
fallas del marcador o por exceso de calor en el termoencogible (empacador del grupo de
envases que conforman un bulto), se genera producto no conforme.
2.3.6.8 Envasado, empaquetado y/o embalado fuera de especificación
Cuando no se cumple los requisitos del sellado del producto (envasado), el requisito del
apilamiento en bulto por el termoencogible (empaquetado) y/o el requisito del apilamiento
en paleta en conjunto a su aseguramiento (embalado), se genera producto no conforme.
2.3.7 Descripción de los departamentos

Los departamentos se clasifican en departamentos directos y departamentos indirectos;
presentando un esquema de las ubicaciones en la Figura 5.
2.3.7.1 Departamentos directos
 Departamento de Molino: posee dos molinos, una tolva para despacho a granel y una
tolva para despacho en sacos; se encarga de recibir, limpiar, acondicionar y moler el
trigo para así poder generar la sémola y el afrecho, además cuenta con los silos de
transferencia en donde se almacena la sémola y el recorte para luego ser dosificado y
enviado al área de Producción.
 Departamento de Pastificio: se encuentra subdivido en Producción, Silos de producto
terminado y Empaquetado los cuales se describen:
Producción: posee 2 líneas de pasta corta (siendo Línea 2 una línea manual y Línea 3
una línea automatizada por PLC) y dos líneas de pasta larga (siendo ambas líneas
automatizadas por PLC, estas son Línea 7 y Línea 8), además posee el molino para
procesar pasta seca y convertirla en recorte; se encarga de amasar, prensar y secar la
pasta a través de una curva de secado con hornos y ventiladores a distintas
temperaturas.
Silos de producto terminado: posee dos silos horizontales de 5 pisos cada uno y
cincuenta silos verticales; los silos de producto terminado se encargan de almacenar el
23
producto terminado de pasta corta en los silos verticales y/o de pasta larga en los silos
horizontales (silos internos en las líneas) para luego ser envasado.
Empaquetado: posee cinco máquinas de empaquetado de las cuales Máquina 1, 2 y 4
son para pasta corta, y Máquina 10 y 11 son para pasta larga; se encarga de pesar,
envasar, marcar, empacar, apilar y embalar la pasta para que pueda ser almacenada.
Nota: en el Capítulo IV se presenta la documentación de los procesos presentes dentro
del departamento.
 Departamento de Logística: posee estántes dentro de un almacén para así almacenar
tanto los insumos necesarios para la producción como el producto de pasta terminado.
2.3.7.2 Departamentos indirectos

 Departamento de FSQR: posee un laboratorio en el cual se realizan los análisis
correspondientes a la pasta alimenticia, siendo estos físicos y químicos puesto que no
posee operativos los equipos para los análisis biológicos y estos análisis son realizados
en un laboratorio externo que es contratado su servicio.
Nota: en la Figura 14 se presenta la documentación del proceso de control/detección
por el Departamento de FSQR.
Figura 5: Esquema de la ubicación de los departamentos dentro de la planta

Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia.
2.3.8 Destinos del producto no conforme
El producto no conforme o fuera de especificación al no poderse vender por no cumplir
los estándares de calidad requerido por distintos factores, posee varios criterios para
determinar el destino del producto, este proceso es documentado en la Figura 15 a través
de un diagrama de flujo de proceso; los destinos:
24
 Reproceso: consiste en moler la pasta para dosificarla con la sémola; el proceso de
reproceso hace que la pasta pierda sus propiedades antes mencionadas, la pasta que en
su masa lleva reproceso y sémola, no puede venderse como pasta premium ya que no es
100% sémola durum (como lo es en el portafolio la marca Ronco) siendo así vendida
bajo el portafolio de Mimesa y Fiorentina, con su descripción de sémola en vez de
sémola durum; cuando el producto no conforme tiene como destino reproceso, está es
recolectada en cestas destinadas para dicho destino.
 Consumo animal: consiste en enviar la pasta para consumo animal, que se es
recolectada en bolsas para consumo animal y esta es retirada en camiones; este
consumo animal es generalmente por cerdos para engorde puesto que cumple con al
menos (y únicamente importante) su propiedad de ser inocuo, no dando importancia sus
otras propiedades de calidad.
 Destrucción o desecho: consiste en destruir a través de la incineración del producto no
conforme, este proceso se realiza conjunto la notificación y aprobación del Instituto
Nacional de Salud Agrícola Integral (INSAI), luego de ser aprobado el permiso, el
producto no conforme se lleva a un vertedero designado por el INSAI en el cual se
incinera. El procedimiento de traslado se encarga la planta y después desde el vertedero
hasta su incineración se encarga INSAI.
Nota: según (Instituto Nacional de Salud Agrícola Integral, 2016), INSAI es un organismo
del Estado encargado de velar que se cumpla la legislación sobre defensas zoosanitarias y
fitosanitarias impidiendo la introducción y/o diseminación de enfermedades y plagas que
atentarían contra la sustentabilidad y soberanía agroalimentaria en el país. Pero además es
un ente encargado de proyectarse para coadyuvar en el logro de una agricultura sustentable,
de amplia incorporación y participación de todos los sectores del campo y del derecho al
disfrute de un ambiente sano, seguro y ecológicamente equilibrado.
25
2.3.9 Esquema de los controles del proceso productivo de Línea 7
Según (Salinas & Crescenzi, 2020), las operaciones durante el proceso de producción de pasta alimenticia que se encarga de
transformar la sémola dosificada en pasta alimenticia seca, poseen distintos controles durante su producción, en la Figura 6 se
puede observar el esquema de los controles del proceso productivo de Línea 7, haciendo denotar que las cuatro líneas (2, 3, 7 y
8) aunque poseen tanto características como capacidades distintas, cumplen el mismo control que se presenta en la figura ya
mencionada.
Figura 6: Esquema de los controles del proceso productivo de Línea 7

Fuente: Departamento de Pastificio.
Nota: para observar con mayor exactitud y determinación de los puntos de control, estos son documentados a través de un
diagrama de operaciones de proceso en la Figura 12 y en la Figura 13, a su vez el procedimiento de control que es el mismo
durante todo el proceso es documentado a través de un diagrama de flujo de proceso en la Figura 14.
2.3.10 Esquema del proceso productivo de Línea 7

El proceso productivo en la producción de pasta alimenticia se encuentra esquematizado a través de figuras visuales en la
Figura 7 y a través de un diagrama de operaciones de proceso en la Figura 13 es documentado, aunque las dos líneas (7 y 8)
poseen tanto características como capacidades distintas, cumplen el mismo proceso de producción para pasta larga.
Figura 7: Esquema del Proceso Productivo de Línea 7

Nota: para la producción de pasta corta, en vez de silos horizontales, se tienen silos verticales que, a su vez no poseen la
operación de cortar; este proceso productivo es documentado a través de un diagrama de operaciones de proceso en la Figura 12.
26
2.3.11 Esquema de las áreas de Silos de Producto Terminado y de Empaque
Partiendo que en la Figura 7, se presenta el esquema del proceso en el subdepartamento
de producción, en la Figura 8, se representa el esquema de los subprocesos: silos de
producto terminado y de empaque; estos son documentados en (para pasta corta) la Figura
12 y en (para pasta larga) la Figura 13.
Figura 8: Diagrama del área de Empaquetado

27
CAPÍTULO III
3 MARCO METODOLÓGICO
En el presente capítulo se identifica el tipo y el diseño en el que se enmarca el presente
trabajo de grado, el enfoque de la investigación, las unidades de análisis presentes en el
trabajo de trago, las técnicas y herramientas tanto para la recolección de registros como
para el procesamiento y el análisis de los registros recolectado en conjunto a la estructura
desagregada de este estudio para así dar el esquema del desarrollo de este trabajo de grado.
3.1 Tipo de investigación

Según (Hurtado de Berrera, 2010), un proyecto factible o proyectivo tiene como
objetivo diseñar o crear propuestas dirigidas a resolver determinadas situaciones, siempre
que estén sustentadas en un proyecto de investigación, y esto potencia el desarrollo
tecnológico.
El presente trabajo de grado, corresponde a un estudio factible o proyectivo ya que,
implica explorar, describir, explicar y diseñar propuestas con el objetivo de proponer
mejoras al proceso productivo del Departamento de Pastificio de una planta productora de
pasta alimenticia.
3.2 Diseño de investigación

Según (Arias, 2012), el diseño de la investigación es la estrategia general que adopta el
investigador para responder al problema planteado, la estrategia de la investigación está
definida por el origen de los datos y por la manipulación o no, de las condiciones en las
cuales se realiza el estudio.
3.2.1 Investigación de campo
“La investigación de campo es aquella que consiste en la recolección de datos
directamente de los sujetos investigados o de la realidad donde ocurren los hechos (datos
primarios), sin manipular o controlar variable alguna, es decir, el investigador obtiene la
información, pero no altera las condiciones existentes. De allí su carácter de investigación
no experimental” (Arias, 2012).
3.2.2 Investigación documental o bibliográfica
“La investigación documental es un proceso basado en la búsqueda, recuperación,
análisis, crítica e interpretación de datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados
28
por otros investigadores en fuentes documentales: impresas, audiovisuales o electrónicas.
Como en toda investigación, el propósito de este diseño es el aporte de nuevos
conocimientos” (Arias, 2012).
Con base en las definiciones antes mencionadas, el presente trabajo de grado es una
investigación de campo, debido a que se presentan, describen, analizan e interpretan en
forma ordenada los datos obtenidos en el estudio, además, es una investigación no
experimental debido a que se observan los hechos estudiados tal como se manifiestan en su
ambiente natural, y es una investigación transversal debido a que se realiza una única vez
en el tiempo.
3.3 Enfoque de la investigación

El enfoque de la investigación permite conocer la naturaleza de los datos e información
que se recolectan y analizan, y pueden clasificarse: cualitativo y cuantitativo.
“El enfoque cualitativo utiliza la recolección y análisis de los datos para afinar las
preguntas de investigación o revelar nuevas interrogantes en el proceso de interpretación”
(Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista Lucio, 2014).
“El enfoque cuantitativo utiliza la recolección de datos para probar hipótesis con base en
la medición numérica y el análisis estadístico, con el fin de establecer pautas de
comportamiento y probar teorías” (Hernández Sampieri, Fernández Collado, & Baptista
Lucio, 2014).
El enfoque de la presente investigación posee características y aspectos de ambos
modelos (cuantitativo y cualitativo), por lo que se cataloga como enfoque mixto, debido a
que utiliza la recolección de datos tanto con base en la medición numérica y análisis
estadístico como en la medición cualitativa para afinar las preguntas de investigación o
revelar nuevas preguntas en el proceso de interpretación.
29
3.4 Unidades de análisis
Las unidades de análisis dentro de este estudio son los procesos productivos presentes
en el Departamento de Pastificio para la elaboración de pasta alimenticia como sus
procesos de retrabajo, estos procesos productivos dentro de este departamento engloba a los
tres subdepartamentos que posee: producción, silos de producto terminado y empaque, y
respectivamente a los jefes de áreas y/o procesos que se poseen dentro de estas áreas y/o
procesos; no obstante, también forma parte de las unidades de análisis el proceso que se
realiza para el control o la detección de producto no conforme y/o fuera de especificación
por parte del Departamento de FSQR como a la vez su sistema de control de gastos por
calidad.
3.5 Técnicas y herramientas para la recolección de registros

Para la recolección de datos cuantitativos y cualitativos se hace uso de una serie de
técnicas y herramientas de investigación. Estas técnicas de investigación:
3.5.1 Observación participante natural

“La observación es una técnica que consiste en visualizar o captar mediante la vista, en
forma sistemática, cualquier hecho, fenómeno o situación que se produzca en la naturaleza
o en la sociedad, en función de unos objetivos de investigación preestablecidos” (Arias,
2012).
“La observación participante es cuando el investigador pasa a formar parte de la
comunidad o medio donde se desarrolla el estudio” (Arias, 2012).
“El observador participante pertenece al conjunto humano que investiga” (Arias, 2012).
En el presente trabajo de grado la observación participante es natural, esta técnica se
utiliza para obtener información que permita estudiar y analizar el desarrollo de todo el
proceso productivo para la elaboración de la pasta alimenticia del Dpto. de Pastificio.
3.5.2 Cuestionario de preguntas

Según (Arias, 2012), el cuestionario es la modalidad de encuesta que se realiza de forma
escrita mediante un instrumento o formato de papel contentivo de una serie de preguntas.
30
Se le denomina cuestionario autoadministrado porque debe ser llenado por el
encuestado, sin la intervención del encuestador.
Según (Arias, 2012), el cuestionario de preguntas cerradas es aquel que establece
previamente las opciones de respuestas que puede elegir el encuestado. Estas se clasifican
en: dicotómicas cuando se ofrecen solo dos opciones de respuesta; de selección simple,
cuando se ofrecen varias opciones, pero se escoge solo una; y de selección múltiple, cuando
se ofrecen varias opciones y se puede escoger entre una a todas las opciones presentes.
En el presente trabajo de grado se utilizan los tres tipos (el instrumento contiene
preguntas de las tres clasificaciones: dicotómicas, selección simple y selección múltiple) de
cuestionarios para obtener las consecuencias que se encuentran aplicando en la actualidad
sobre el proceso productivo para la elaboración de pasta alimenticia del Dpto. de Pastificio,
los cuales se realizan tanto de manera escrita como de manera digital por el encuestado, sin
intervención de los investigadores.
3.6 Técnicas y herramientas para el procesamiento y análisis de los registros

recolectados
Se describen las herramientas utilizadas para el procesamiento y análisis de los registros
recolectados, y sus aplicaciones durante el estudio:
3.6.1 Diagrama de flujo de procesos:
2019), un diagrama de flujo de proceso es la representación gráfica de un proceso. Cada
paso se representa por un símbolo que contiene una breve descripción de la etapa del
proceso.
En conjunto a lo antes mencionado, según (Camisón, Cruz, & González, 2006), los
diagramas de flujo de procesos, también denominados flujogramas, tienen la ventaja de
indicar la secuencia, las unidades involucradas y los responsables de su ejecución; tienen
como aplicación: el identificar los aspectos claves del proceso; el localizar los posibles
problemas, lo que permite llevar a cabo acciones correctivas o preventivas,; buscar acciones
o actividades omitidas, bien por error o bien por innecesarias, entre otras aplicaciones.
31
Aplicación: la documentación de los procesos operativos que intervienen en la
elaboración de pasta alimenticia, como a su vez la documentación del macroproceso de la
planta.
3.6.2 Diagrama de operaciones de procesos:

2019), es una herramienta utilizada para representar gráficamente y de manera detallada las
actividades, operaciones y acciones en un proceso, a través de una secuencia de actividades
vinculadas mediante símbolos que representan: demora, transporte, operación, almacén e
inspección.
No obstante, según (Niebel & Freivalds), los diagramas de operaciones de procesos
tienen la ventaja de ser representaciones gráficas de los eventos y/o actividades que ocurren
durante una serie de acciones u operaciones de manera que puedan ser fácilmente
visualizadas y analizadas.
Aplicación: la documentación del proceso productivo de pasta alimenticia del Dpto. de
Pastificio y los procesos de retrabajo.
3.6.3 Diagrama de sectores:

Según (Ramírez, 1997), el diagrama de sectores (también llamado diagrama circular o
diagrama de pastel) sirve para representar variables cualitativas o discretas. Se utiliza para
representar la proporción de elementos de cada uno de los valores de la variable.
Consiste en partir el círculo en porciones proporcionales a la frecuencia relativa.
Aplicación: para representar la frecuencia relativa de la proveniencia de los problemas
que afectan a la calidad de la pasta alimenticia durante el periodo de estudio.
3.6.4 Diagrama de barras:

Según (Ramírez, 1997), el diagrama de barra es un gráfico que se utiliza para
representar datos de variables. Está formado por barras rectangulares cuya altura es
proporcional a la frecuencia de cada uno de los valores de la variable.
32
Aplicación: para representar la frecuencia de las condiciones que generan más CONC
durante el periodo de estudio como también para representar la frecuencia de los destinos
del CONC durante el periodo de estudio.
3.6.5 Diagrama de Venn:

Según (Ramírez, 1997), un diagrama de Venn es un diagrama que muestra visualmente
todas las posibles relaciones lógica entre una colección de conjuntos, cada uno
representando con un círculo. Cada conjunto es una colección de objetos o una matriz de
datos que tienen algo en común. Cuando se superponen varios círculos (conjuntos), se
conoce como intersección es donde los datos tienen las cualidades que cumplen en esos
conjuntos.
Aplicación: su primer uso dentro del estudio es para agrupar las consecuencias obtenidas
y estas agruparlas en aplicables para el periodo de estudio, y así determinar los problemas
presentes; su segundo uso es para diagnosticar la repercusión de los problemas
determinados en el periodo de estudio hacia los factores; y su tercer uso para detallar el tipo
de solución que requiere cada causa-raíz mitigable, pues que según (Davenport, 1993) en la
Trilogía: Información, Tecnología y Recurso Humano “se requiere de un «equilibro» en
todas estas tres dimensiones para que los cambios y mejoras sean duraderos”.
3.6.6 Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz:

2019), es un gráfico que muestra la relación sistemática entre un resultado y sus causas,
consiste en definir la frecuencia de un problema para identificar los factores que
contribuyen a su clasificación.
Este diagrama es considerado importante al momento de detallar un problema debido a
que permite dar mejor visibilidad de los factores que se encuentran afectando.
Aplicación: para determinar los factores que afectan a los motivos generadores de
desperdicio del Dpto. de Pastificio.
33
3.6.7 Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?:
2019), es una herramienta que tiene como objetivo identificar las causas-raíces de un
problema, preguntando consecutivamente su porqué hasta encontrar la razón de la
problemática.
Aplicación: para determinar las causas-raíces de los factores que generan desperdicio.
3.6.8 Diagrama de Pareto:

Según (Ramírez, 1997), es un método gráfico para definir los problemas de una
situación y conocer su impacto. El objetivo consiste en determinar el 20% de las causas que
producen el 80% de los efectos con base en la afinación de Vilfredo Pareto: el 20% de las
causas vitales originan alrededor del 80% de los efectos; siendo visto esto desde las
matemáticas: el 20% de las categorías representan el 80% de las observaciones.
Aplicación: se realiza para determinar la menor cantidad de causas-raíces que generan la
mayor parte del desperdicio del Departamento de Pastificio.
3.6.9 Análisis de Campo de Fuerza:

2019), es una técnica que sirve para priorizar actividades, temas, características de
productos o servicios, etc. a partir de criterios de ponderación conocidos que estos: se basa
en la idea de que cualquier nivel determinado de productividad-rendimiento es el resultado
de un equilibrio entre fuerzas positivas (impulsoras) y fuerzas negativas (restrictivas), las
primeras apoyan la actividad productiva, en tanto que las segundas inhiben la misma. Se
utiliza para la toma de decisiones.
Aplicación: se realiza para saber cuáles de las causas-raíces principales son
solucionables o no, y en conjunto a determinar la prioridad entre las mismas bajo sus
criterios de ponderación previamente establecidos.
34
3.6.10 Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?:
2019), el diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? complemento del diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?, se
combina con este diagrama para formular soluciones a las causas previamente ubicadas,
yendo más allá de las estrategias de implementación obvias, al promover modos de
pensamiento divergente.
Aplicación: se utiliza para diseñar las propuestas de mejoras que mitiguen las causas-
raíces que generan desperdicio en el Dpto. de Pastificio.
3.7 Variable
La variable de estudio dentro de este trabajo de grado se encuentra determinada a través
de los problemas descritos en Problemas que afectan la calidad de la pasta alimenticia,
que siendo estos los sucesos-eventos que menoscaban la calidad en la pasta alimenticia,
cuando estos sucesos-eventos cumplen las condiciones descritas en Condiciones que
generan producto no conforme, se genera producto no conforme o fuera de
especificación, este producto no conforme se mide en kilogramos (midiendo la cantidad de
masa de producto no conforme generado), la unidad de medida lleva como nombre
“kilogramos de producto no conforme o fuera de especificación” dentro del sistema de
monitoreo de los costos de la calidad; por consecuencia a lo ya mencionado, la variable de
estudio dentro de este estudio es kilogramos de producto no conforme o fuera de
especificación.
35
3.8 Estructura desagregada de trabajo
Estructura del
Objetivos Herramientas
trabajo de Información requerida Insumos
específicos utilizadas
grado
Describir los  Planteamiento del problema

Capítulo I
procesos de  Objetivos
Planteamiento del
producción del  Alcances
problema
Departamento de  Limitaciones
Pastificio en una
planta productora de
pasta alimenticia.  Descripción de la empresa
Capítulo II
 Antecedentes
Marco referencial
 Base teórica
 Tipo de investigación
 Diseño de investigación
 Enfoque de la investigación
 Unidades de análisis
 Técnicas y herramientas para la
Diagnosticar los Capítulo III
recolección de registros
problemas y causas Marco
 Técnicas y herramientas para el
que influyen sobre metodológico
procesamiento y análisis de los
los procesos registros recolectados
descritos.  Variable
 Estructura desagregada de  Diagrama de flujo de
trabajo procesos
 Diagrama de
operaciones de
procesos
 Descripción de los procesos
 Diagrama de sectores  Microsoft Visio
productivos
 Diagrama de barras  Microsoft Excel
 Diagnóstico de las
 Análisis de datos  Cuestionarios
Proponer acciones Capítulo IV consecuencias y los problemas
 Diagrama de Venn  Observación
que permitan Análisis de la que influyen en los procesos
 Diagrama de participante
mitigar las causas información descritos
Ishikawa natural
de los problemas  Determinación de las causas-
 Diagrama ¿Por qué?  Microsoft
que influyen sobre raíces de los problemas
¿Por qué? PowerPoint
los procesos encontrados
 Diagrama de Pareto
descritos.  Análisis de Campo
de Fuerzas
 Propuesta de acciones que  Diagrama ¿Cómo?
permiten mitigar las causas- ¿Cómo?
Evaluar el costo – raíces de los problemas
Capítulo V
beneficio de las diagnosticados en los procesos
Diseño de mejoras
acciones propuestas. productivos estudiados
 Evaluación del costo-beneficio
de las acciones propuestas
Capítulo VI
Modelo operativo
Conclusiones y
recomendaciones
Figura 9: Estructura desagregada de trabajo

36
CAPÍTULO IV Macroproceso productivo de la planta
4 ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN
En el presente capítulo se presenta la documentación de los procesos productivos del Dpto. de Pastificio
Proveedor
como el proceso operativo de control de la calidad en la pasta alimenticia y detección del producto no
Ingreso del trigo
conforme del Dpto. de FSQR a través de distintas herramientas de la ingeniería industrial en conjunto de su
descripción; la indagación de las consecuencias presentes, el diagnóstico de los problemas y la
determinación las causas-raíces que generan producto no conforme durante el periodo de estudio, y el
Molino
Recepción del Limpieza del Molienda del Dosificación
trigo trigo trigo de la sémola
análisis de los resultados obtenidos.
4.1 Descripción actual de los procesos productivos
Producción
4.1.1 Macroproceso Pastificio
En la Figura 10 se observa el macroproceso presente en la planta para elaborar pasta alimenticia y que a
su vez se produce los subproductos como sémola en saco y a granel, pasta para consumo animal y afrecho a
Silo de producto
terminado
granel para consumo animal. Se encuentra constituido por: Almacenamiento del
producto terminado
 Proveedor: se encarga de surtir la materia prima a la planta en camiones para traslado de cereales, esta
materia prima es el trigo.
 Molino: se encarga de recibir, limpiar, acondicionar y moler el trigo para así poder generar la sémola y
Empaque
Empacadado
el afrecho. del producto
terminado
 Producción: se encarga de transformar la harina (sémola y/o recorte dosificado) en pasta (producto
terminado) a través de sus hornos de secado, como también, la molienda de pasta seca para convertirla
Logística
en recorte y con ella se elabora pasta de menor calidad.
Almacenamiento del Despacho de
 Silos de Producto Terminado: Los silos de producto terminado se encargan de almacenar el producto producto paletizado paletas
terminado siendo pasta corta en los silos verticales o pasta larga en los silos horizontales (silos de las
líneas de pasta larga) para luego ser envasado.
Cliente
 Empaque: se encarga de pesar, envasar, marcar, empacar, apilar y embalar la pasta para que pueda ser Retiro de paletas
almacenada y así para su posterior venta.

 Logística: se encarga de almacenar las paletas de producto terminado para luego satisfacer los pedidos
Figura 10: Macroproceso productivo de la planta alimenticia
correspondientes.
Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia .
 Cliente: se encarga de comprar las paletas de pasta, bolsas de consumo animal, sémola en sacos o a
granel.
37
Profundizando dentro del Departamento de Pastificio se puede observar que se
encuentran las áreas de Producción, Silos de producto terminado y Empaque, asimismo sus
procesos productivos.
4.1.2 Departamento de Pastificio

En la Figura 11 se observa el proceso que posee el Dpto. de Pastificio que desde la
sémola dosificada (materia prima) hasta la pasta alimenticia paletizada (producto final) que
es enviada al departamento de logística de la planta.
Proceso productivo del Dpto. de Pastificio
Proveedor
(Molino)
Ingreso de la sémola
dosificada
Producción
Pastificio
Silo de producto
terminado
Almacenamiento del
producto terminado
Empaque
Empacadado del
producto terminado
(Logística)
Cliente
Almacenamiento del
producto paletizado
Figura 11: Proceso productivo del Dpto. de Pastificio

Fuente: Planta Productora de pasta alimenticia. Elaboración propia.
4.1.3 Proceso productivo del Departamento de Pastificio

En la Figura 12 se observa el diagrama de operaciones de proceso para elaborar pasta
(corta) alimenticia en el Dpto. de Pastificio y en la Figura 13 para pasta larga. Partiendo de
la premisa de que la materia prima que se utiliza es sémola dosifica (sémola durum y/o
sémola de recorte) que viene del proceso de molienda y agua potable que viene de los
tanques de pastificio de agua tratada que posee la panta, pasando por sus distintas
operaciones para transformar la materia prima en pasta alimenticia, sus almacenamientos y
sus respectivos controles para asegurar su calidad.
38
Diagrama de operaciones de proceso de la producción Diagrama de operaciones de proceso de la producción
de pasta (corta) alimenticia en el Dpto. de Pastificio de pasta (larga) alimenticia en el Dpto. de Pastificio
Ingreso de sémola dosificada Ingreso de sémola dosificada
Almacén de Almacén de
producción línea producción línea
Ingreso del agua potable Ingreso del agua potable
Control de
Control de
mezclado rápido
mezclado rápido
Mezclado
Mezclado
Control de
Control de mezclado lento
mezclado lento
Prensado de la
Prensado de la masa
masa
Presecado
Presecado
Control de
Control de presecado
presecado
Secado
Secado
Control de
Control de secado
secado
Enfriado
Enfriado
Control de
enfriado
Control de
enfriado
Envío a almacén de
producto terminado
Envío a almacén de
producto terminado Almacenamiento de
producto terminado
Almacenamiento de
producto terminado
Cortado
Pesado
Pesado
Envasado
Envasado
Marcado
Marcado
Control del detector
de metales Control del detector
de metales
Empacado
Empacado
Control de
empacado Control de
empacado
Paletizado
Paletizado
Control de
Control de
paletizado paletizado
Embalado Embalado
Marcado Marcado
Envío al Dpto. de Envío al Dpto. de

Logística Logística
Figura 12: Diagrama de operaciones de proceso de la Figura 13: Diagrama de operaciones de proceso de la
producción de pasta (corta) alimenticia en el Dpto. de producción de pasta (larga) alimenticia en el Dpto. de
Pastificio Pastificio
Fuente: Planta Productora de pasta alimenticia. Fuente: Planta Productora de pasta alimenticia.
Elaboración propia. Elaboración propia.
39
4.1.4 Líneas productivas de pasta alimenticia del Departamento de Pastificio
Las líneas productivas o también conocidas como Líneas de Pastificio, dentro del
Departamento de Pastificio se encuentran cuatro líneas, siendo para pasta corta Línea 2 y
Línea 3, y para pasta larga Línea 7 y Línea 8; estas poseen distintas características y
capacidades entre sí; se detallan:
4.1.4.1 Línea 2
Posee una capacidad de producción de 1.850 kg. de pasta corta/h. y trabaja a una
temperatura de (60 a 70) °C y el proceso se tarda 5,25 h, produciendo 9.712,50 kg. por
corrida; la línea es manual, por lo cual los ayudantes del operador se encuentran en
constante revisión de las etapas de la línea (amasado, prensa, presecado, secado, enfriado y
salida) supervisando que, a la ausencia o aglomeración de producto en una etapa, se
requiere notificar al operador de la línea.
4.1.4.2 Línea 3
Posee una capacidad de producción de 1.400 kg. de pasta corta/h. y trabaja a una
temperatura de (80 a 90) °C y el proceso se tarda 2,50 h., produciendo 3.500,00 kg. por
corrida; la línea está automatizada por PLC, lo cual permite la supervisión del proceso a
través de las pantallas del PLC.
4.1.4.3 Línea 7
Posee una capacidad de producción de 3.000 kg. de pasta larga/h. y trabaja a una
4.1.4.4 Línea 8
Posee una capacidad de producción de 1.600 kg. de pasta larga/h. y trabaja a una
Nota: como las líneas 2 y 3 son para pasta corta cumplen el proceso documentado en la
Figura 12 y las líneas 7 y 8 en la Figura 13; se puede observar que la diferencia dentro de
sus diagramas de operaciones de proceso, es que la pasta larga debe cortarse a la medida
del envase ya que esta se traslada durante el proceso en “cortinas” de pasta larga.
40
4.1.5 Proceso de Detección/Control por el Departamento de FSQR
El proceso de detección/control por el Dpto. de FSQR que se encuentra esquematizado en la Figura 6 se presenta en la Figura 14 a través de un diagrama de flujo de proceso que permite visualizar el procedimiento
detallado cuando se toma una muestra en los puntos de control, siendo la explicación en el flujo cuando la muestra cumple o no los estándares de calidad; se denota que a su vez, es el mismo procedimiento a seguir en todos
los puntos de control durante el proceso productivo del Dpto. de Pastificio y que lo variable son los análisis que se le hacen a la muestra tomada en cada punto de control dentro del laboratorio de FSQR; los análisis variables
que se realizan son presentados en Condiciones que generan producto no conforme para así corroborar la calidad del producto.
Diagrama de flujo del proceso de detección/control por el Dpto. de FSQR

Analista de
Calidad
Tomar 5 muestras Analizas las 5

Control de rutina / Ingresar los Ingresar los
Tomar la muestra Analizar la muestra aleatorias de la muestras por
Se genera la alerta resultados No resultados
corrida separado
Laboratorio
Jefe de
Comparar resultados ¿Se aprueba? Comparar resultados ¿Se aprueba? No
Sí
Sí
Gerente de
Calidad
Aprobar la corrida Rechazar la corrida

Pastificio
Dpto. de
La corrida se retiene
La corrida procede
hasta determinar su
al siguiente proceso
destino
Figura 14: Diagrama de flujo del proceso de detección/control por el Dpto. de FSQR
Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia
41
4.1.6 Proceso de decisión del destino del producto no conforme
En la Figura 15 se describe el proceso que toma el Dpto. de FSQR para determinar el
destino del producto no conforme.
Diagrama de flujo del proceso de decisión para el destino del producto no conforme
Validación de producto no
conforme
¿Posee inocuidad? No Desecho
Sí
¿Posee sus
propiedades
alimenticias?
Sí
No
¿Se encuentra fuera del

rango de humedad relativa Sí
permitido?
No
¿Cumple sus
propiedades No Consumo animal
organolépticas?
Dpto. de FSQR
Sí
¿Supera el % de
imperfección Sí Reproceso
permitido?
No
¿Peso fuera de
Sí
especificación?
No
¿Marcaje fuera de
Sí Reenvase
especifación?
No
¿Empacado fuera
Sí Reempaque
de especificación?
No
Continua el proceso
de producción
Figura 15: Diagrama de flujo del proceso de decisión del destino del producto no conforme
42
4.1.7 Proceso del producto no conforme cuando es enviado a reproceso
El proceso de reproceso se realiza para dos momentos del producto no conforme, cuando este es detectado y aún se encuentra
a granel (es documentado en la Figura 16 a través de un diagrama de operaciones de proceso) o cuando este es detectado y no se
encuentra a granel y debe pasarse a granel (es documentado en la Figura 17 a través de un diagrama de operaciones de proceso)
Diagrama de operaciones de proceso del Diagrama de operaciones de proceso del

reproceso del producto no conforme a granel reproceso del producto no conforme no a granel
Producto no conforme a granel Producto no conforme no a granel
Retiro del producto no Traspaso de producto

conforme en cestas en recipiente a granel
Envío al almacén de Envío al almacén de

cestas para recorte cestas para recorte
Almacenamiento de Almacenamiento de
cestas para recorte cestas para recorte
Traslado a la Traslado a la
balanza balanza
Prensado de la Prensado de la
cesta en la balanza cesta en la balanza
Registro del peso Registro del peso

de la cesta de la cesta
Espera del turno Espera del turno

en el molino en el molino
Moler en el Moler en el
molino molino
Envío a silo Envío a silo

para recorte para recorte
Almacenamiento Almacenamiento
en el Silo 3 en el Silo 3
Dosificación Dosificación
con la sémola con la sémola
Envío a Silos de Envío a Silos de

Pastificio Pastificio
Figura 16: Diagrama de operaciones de proceso del reproceso del producto no Figura 17: Diagrama de operaciones de proceso del reproceso del producto no
conforme a granel conforme no a granel
Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia
El proceso consiste en transformar la pasta que es declarada como producto no conforme, esta se muele para convertirse
nuevamente en sémola (no durum, esta durum es denominada cuando proviene directamente del trigo y no del reproceso) para
luego dosificarse en los silos de pastificio para así producirse una pasta, pero no con la calidad premium que significa que es
realizada con 100% sémola durum.
4.1.8 Proceso del producto no conforme cuando es enviado a reenvasado o reempacado

El proceso de reenvasado se realiza cuando el producto no cumple con los requerimientos de calidad de envase/empaque, este
proceso es documentado en la Figura 18 para reenvasado y en la Figura 19 a través de un diagrama de operaciones de proceso.
Diagrama de operaciones de proceso del Diagrama de operaciones de proceso del

reenvase del producto no conforme reempaque del producto no conforme
Producto no conforme envasado Producto no conforme empacado
Traspaso de producto Rotura del empaque

en recipiente a granel no conforme
Envío a Silos de Envío a producto en

Producto terminado espera en máquina
Almacenamiento de Almacenamiento de
Producto Terminado espera en máquina
Envío al proceso Envío al proceso

de envasado de empacado
Figura 18: Diagrama de flujo del proceso del producto no conforme enviado a Figura 19: Diagrama de operaciones de proceso del producto no conforme
reenvasado enviado a reempaque
Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia
43
4.2 Diagnóstico de las consecuencias y de los problemas que influyen en los
procesos descritos
Una vez documentado los procesos productivos del Departamento de Pastificio, se
procede a investigar para diagnosticar la ubicación en donde se encuentra la raíz del
problema, iniciando con el macroproceso para ir detallando con precisión se inicia a través
del informe que reporta el sistema de monitoreo de los costos de la calidad.
4.2.1 Informe resumido del CONC generado para el año fiscal 2019 y el primer trimestre
del año fiscal 2020
Con base en el informe del año fiscal 2019 y del primer trimestre del año fiscal 2020, se
obtiene como información la Tabla 4 con la cual se observa que el 90,35% es generado por
el Departamento de Pastificio para así profundizar de manera más detallada la causa del
mismo.
Tabla 4: Informe resumido del CONC generado por departamento para el año fiscal 2019 y el primer trimestre del año
fiscal 2020
Fuente: Sistema de monitoreo de los costos de la calidad. Elaboración propia
Departamentos productores CONC generado en (ton.) F. Observada (%) F. Acumulativa (%)
Pastificio 6.115 90,35 90,35
M olino 653 9,65 100,00
Logística - - 100,00
Total general 6.768 100,0000 100,00
A través de la observación participativa y los descritos en los reportes de cada suceso o

evento ocurrido que generó el CONC dentro del periodo antes descrito, se ha de proceder a
realizar los cuestionarios con todos los jefes de áreas/procesos durante una reunión para
filtrar las consecuencias que aplican durante el periodo antes mencionado.
44
4.2.2 Estadística descriptiva con fundamento en los cuestionarios c) No cumplir sus propiedades organolépticas. a) Desecho.
realizados a los jefes de áreas y procesos en la planta d) Ausencia de la inocuidad en el alimento. b) Consumo animal.
Partiendo de los problemas mencionados en el cuestionario, se e) No cumplir sus propiedades alimenticias. c) Reproceso.
agrupan en dos: problemas por parte de la materia prima o problemas f) Peso fuera de especificación. d) Reenvase.
generados durante el proceso, se genera la primera interrogante ¿de g) Marcaje fuera de especificación. e) Reempaque.
dónde provienen los problemas que menoscaban la calidad en la pasta
alimenticia durante el periodo de estudio? se presenta el resumen en ¿Cuáles condiciones generan más CONC? ¿Cuáles destinos son más frecuentes del CONC?
la Figura 20 dando lugar a que la mayoría estima que los problemas 100,00%
100,00% a b c d e f g 100% 88,89%
que afectan a la calidad de pasta alimenticia se generan durante el 100%
88,89% 80% 66,67%
90%
proceso y no por provienen de la materia prima. 55,56%
80% 60%
70% 40%
¿De dónde provienen los problemas que mescaban 55,56% 22,22%
60% 20%
la calidad en la pasta alimenticia durante el periodo
50% 44,44% 44,44%
de estudio? 0%
40%
F. Observada (%)
30% 22,22%
a b c d e
20% 11,11%
22,22% 10%
Figura 22: Diagrama de barras de la expectativa de ¿destino del CONC?
0% Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia
F. Observada (%)
77,78%
Figura 21: Diagrama de barras por la expectativa de las condiciones que generan CONC Con base en la Figura 22 se puede determinar que los jefes de
áreas y procesos estiman que el CONC tiende a irse a reproceso,
Con base en la Figura 21 se puede determinar que los jefes de consumo animal y/o reenvase, y entre estos tres destinos con mayor
Durante el proceso Los trae la materia prima
procesos y de áreas encuestados suponen que la principal condición frecuencia a reproceso.
Figura 20: Diagrama de sector por al proveniencia de los problemas que menoscaban la Con base en los cuestionarios realizados y en conjunto a la reunión
calidad en la pasta alimenticia durante el periodo de estudio. que genera CONC es la superación del porcentaje de imperfección
Fuente: Planta productora de pasta alimenticia. Elaboración propia de debate sobre las consecuencias que se encuentra aplicando
permitido, siguiéndole el encontrarse fuera del rango de humedad
relativa permitido y el marcaje fuera de especificación. (generando CONC) para el periodo de estudio de este estudio, se
Por consecuencia, se genera la segunda interrogante ¿Cuáles
No obstante, para indagar sobre el resultado de cuando un determinan y así denominándolos como APLICABLES el conjunto
condiciones generan más CONC?, para esta pregunta al ser subjetiva
producto es no conforme, se pregunta sobre su destino, que es hacia de consecuencias que resultan aplicando para el tiempo de estudio.
por la expectativa que poseen todos los participantes, se realiza un
dónde se envía la mayor cantidad de CONC en el departamento, Nota: toda esta información encuestada parte desde el registro
cuestionario de selección múltiple con las opciones:
generando la interrogante ¿Cuáles destinos son más frecuentes del obtenido por el Sistema de monitoreo de costos de la calidad.
a) Superación del porcentaje de imperfección permitido.
CONC?, para esta pregunta se realiza un cuestionario de selección
b) Encontrarse fuera del rango de humedad relativa permitido.
múltiple con las opciones:
45
4.2.3 Diagrama de Venn para agrupar las consecuencias aplicables en problemas
Al haberse estudiado y con ello haberse discriminado cada una en si aplica o no a través
de los cuestionarios realizados durante la reunión y el consenso general de todos los jefes
de áreas/procesos a fines, se realiza un resumen de consecuencias aplicables para el periodo
de estudio, denominándolos como APLICABLES. Posteriormente al encontrarse más de 30
aplicables presentes, se procede a agruparlos en un diagrama de Venn según el tipo de
consecuencia que presente dentro del proceso como se puede observar en la Figura 23 a
estos grupos denominándolos con el nombre PROBLEMAS GENERADORES DE
DESPERDICIO.
PROBLEMA
S
Figura 23: Aplicables y Problemas generadores de desperdicio en el Departamento de Pastificio

46
4.2.4 Diagrama de Venn para diagnosticar la repercusión de los problemas hacia los
factores
Teniendo agrupados los problemas, se N° PROBLEMAS
realiza un Diagrama de Venn como se P1 PASTA FUERA DE ESPECIFICACIÓN
P2 EQUIPOS DESINCRONIZADOS
observa en la Figura 24, en la cual se P3 INFRAESTRUCTURA DEFECTUOSA
percibe hacia dónde los problemas P4 LIMPIEZA DE MOLDES NO EFICIENTE
P5 FALLA ELÉCTRICA
repercuten sus incidencias potenciales para INCUMPLIMIENTO DE LOS ESTÁNDARES
P6 DE CALIDAD
generar desperdicio, partiendo con un
P7 SÉMOLA FUERA DE ESPECIFICACIÓN
análisis Causa-Raíz para detallar cada causa P8 ESCASES DE SUMINISTROS
P9 PARADAS NO PLANIFICADAS
hasta descubrir su raíz a través del
INGRESO DE VALORE SON PRECISOS EN
desglosamiento del problema; no se P10 LA CURVA DE SECADO
P11 ENVASADO FUERA DE ESPECIFICACIÓN
encuentra repercusión en Medibles y por
P12 EMPACADO FUERA DE ESPECIFICACIÓN
ende no se ilustra P13 MARCAJE FUERA DE ESPECIFICACIÓN
Figura 24: Diagrama de Venn para el diagnóstico de sus causas potenciales de los problemas
47
4.2.5 Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz de los problemas
En la Figura 25 se puede observar el análisis Causa-Raíz, obteniendo así sus causas, para hallar sus raíces se procede al diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? no encontrando ningún problema en Medibles y por ende no se ilustra.
Figura 25: Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz

48
4.3 Determinación de las causas-raíces de los problemas encontrados
4.3.1 Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?
En la Figura 26, Figura 27, Figura 28, Figura 29 y Figura 30 se puede observar el análisis ¿Por qué? ¿Por qué? detallando
cada causa hasta encontrar su raíz.
Figura 26: Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? – Factor Entorno

Figura 27: Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? – Factor Materiales

Figura 28: Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? – Factor Maquinaria

49
Figura 29: Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? – Factor Mano de obra
Figura 30: Diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? – Factor Métodos de trabajo
50
4.3.2 Tablas de las frecuencias
La frecuencia observada en el diagrama de Ishikawa se es registrada en la Tabla 5 esta posee el resumen de las causas-raíces
extraídas del diagrama ¿Por qué? ¿Por qué? denotando la frecuencia observada que poseen las causas dentro del diagrama de
Ishikawa en conjunto al diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?, tomando en cuenta así, las causas-raíces en total y acumulando su
frecuencia observada entre ambos diagramas.
Tabla 5: Tabla de frecuencia observada en el diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz en conjunto al diagrama ¿Por qué? ¿Por qué?
Codificación Causa-Raíz Frecuencia observada de CR-PQPQ Equivalencia de FO de CR-PQPQ (%)
a No se cumple el mantenimiento preventivo 4 13,79
b Fallas con alcance nacional en el servicio eléctrico 2 6,90
c Fallas con alcance nacional en el servicio de agua potable 1 3,45
d Control gubernamental sobre importación de suministros 3 10,34
e Control gubernamental sobre importación de materia prima 2 6,90
f La planta no transmite la cultura organizativa requerida 7 24,14
g El PLC de Línea 7 se encuentra desfasado 6 20,69
h Órdenes sindicales 1 3,45
i Equipos no operativos para limpieza de moldes 2 6,90
j No existe método para la aprobación de inicio de producción 1 3,45
Total 29 100
Por consiguiente, tomando la cantidad de CONC generado en el periodo de estudio, en la Tabla 6 se puede observar la
cantidad de CONC que fue producido por cada causa-raíz a través de un resumen obtenido por el Sistema de monitoreo de los
costos de la calidad para el Dpto. de Pastificio durante todo el periodo de estudio ya mencionado.
Tabla 6: Tabla de cantidad de CONC generados durante el año fiscal 2019 y el primer trimestre del año fiscal 2020 para el Dpto. de Pastificio
Fuente: Sistema de monitoreo de los costos de la calidad. Elaboración propia
Codificación Causa-Raíz Cantidad CONC generados (ton.) Equivalencia de Cantidad CONC generados (%)
a No se cumple el mantenimiento preventivo 268 4,37
b Fallas con alcance nacional en el servicio eléctrico 1.336 21,85
c Fallas con alcance nacional en el servicio de agua potable 179 2,93
d Control gubernamental sobre importación de suministros 89 1,46
e Control gubernamental sobre importación de materia prima 15 0,25
f La planta no transmite la cultura organizativa requerida 553 9,05
g El PLC de Línea 7 se encuentra desfasado 2.650 43,34
h Órdenes sindicales 826 13,50
i Equipos no operativos para limpieza de moldes 73 1,20
j No existe método para la aprobación de inicio de producción 125 2,04
6.115 100
4.3.3 Diagrama de Pareto Ponderado

Con fundamento en la Tabla 5 y en la Tabla 6 se elabora un diagrama de Pareto Ponderado que no solamente considera la
frecuencia de ocurrencia sino, también su participación en peso para la generación del CONC durante el periodo ya mencionado,
como se puede observar en la Tabla 7 y en la Figura 31 se puede presenciar los datos necesarios para la elaboración del
diagrama de Pareto Ponderado.
Tabla 7: Tabla de datos para el Diagrama de Pareto Ponderado
Codificación Causa-Raíz Frecuencia Observada Ponderada Equivalencia de Freuencia Observada Ponderada (%) Frecuencia Acumulativa (%)
g El PLC de Línea 7 se encuentra desfasado 15.901,50 63,37 63,37
f La planta no transmite la cultura organizativa requerida 3.872,33 15,43 78,81
b Fallas con alcance nacional en el servicio eléctrico 2.672,82 10,65 89,46
a No se cumple el mantenimiento preventivo 1.070,12 4,26 93,72
h Órdenes sindicales 825,73 3,29 97,01
d Control gubernamental sobre importación de suministros 268,35 1,07 98,08
c Fallas con alcance nacional en el servicio de agua potable 179,36 0,71 98,80
i Equipos no operativos para limpieza de moldes 146,18 0,58 99,38
j No existe método para la aprobación de inicio de producción 124,75 0,50 99,88
e Control gubernamental sobre importación de materia prima 30,96 0,12 100,00
Con esta información se migra a un Análisis de Campo de Fuerzas para estudiar las fuerzas (causas-raíces) que se encuentran
en la situación actual, teniendo como premisa la capacidad de influencia sobre las mismas que se poseen de estas (posibilidad de
su mitigación) y la capacidad de impacto (reducción de CONC) dentro del Dpto. de Pastificio. Partiendo de la filosofía de
muchos triviales y pocos vitales, el 20% de las causas genera el 78,81% del desperdicio por lo consiguiente se decide abarcar la
mayor cantidad posible de desperdicio con la menos cantidad de causas posibles, procediendo así a tomar las causas-raíces g, f, b
y a que su frecuencia acumulativa se aproximan al 93,72%, no obstante, esto se realiza porque se desea minimizar la mayor
cantidad de CONC posible; para una mejor toma de decisiones se opta por seleccionar las causas-raíces a solventar través de la
herramienta metodológica mencionada al inicio del párrafo para determinar la prioridad de las mismas.
51
Diagrama de Pareto Ponderado
16.000,00 99,38 99,88 100,00 100,00
98,08 98,80
97,01
93,72
89,46 90,00
14.000,00
80,00
78,81
Frecuencia Observada Ponderada
12.000,00
Frecuencia Acumulativa (%)

70,00
10.000,00 63,37
60,00
8.000,00 50,00
40,00
6.000,00
30,00
4.000,00
20,00
2.000,00
10,00
- -
g f b a h d c i j e
Frecuencia Observada Ponderada Equivalencia de Freuencia Observada Ponderada (%) Frecuencia Acumulativa (%)
Figura 31: Diagrama de Pareto Ponderado

52
4.3.4 Análisis de Campo de Fuerzas
Elaborando dos escalas, una para la Capacidad de Impacto (siendo esta la capacidad de reducir el
CONC) de cada Causa-Raíz y otra para la Capacidad de Influencia (capacidad que se posee en poder
mitigar dicha causa) que se posee sobre ellas, se realiza el análisis para seleccionar las Causas-Raíces que
deben ser mitigadas a través de su prioridad, siendo esta prioridad determinada con el análisis que se
encuentra en la Tabla 8.
Tabla 8: Análisis de Campo de Fuerzas

Codificación Causa-Raíz Capacidad de Impacto Capacidad de Influencia Total
g El PLC de Línea 7 se encuentra desfasado 4 4 16
f La planta no transmite la cultura organizativa requerida 2 4 8
b Fallas con alcance nacional en el servicio eléctrico 2 0 0
a No se cumple el mantenimiento preventivo 1 4 4
4.4 Análisis del resultado

Con base en lo mencionado, las causas-raíces que se le diseña propuesta de mejoras son g, f y a puesto que, la causa b posee
mediana capacidad de impacto para reducir el CONC, pero no se posee influencias sobre la misma ya que esta es una causa externa;
las causas-raíces g, f y a acumulan el 83,07% de las causas que generan el CONC en el Departamento de Pastificio y sobre estas sí se
posee la capacidad de influencia sobre ellas.
53
De las tres causas-raíces g, f y a se encuentra que para las causas-raíces f y a el tipo de solución es de tipo Recurso Humano-
Información y la causa-raíz g es de tipo Tecnología como se muestra en la Figura 32 a través de un diagrama de Venn que representa
los tipos de solución.
Figura 32: Diagrama de Venn para el diagnóstico de las soluciones

Partiendo de los tipos de solución que se encontraron, se observa que la causa-raíz a y la causa-raíz f se encuentran estrechamente
relacionadas, motivado a que la planta no transmite la cultura organizativa requerida y el no cumplimiento del mantenimiento
preventivo, es generado por el motivo de ignorar la importancia del mismo (no por otros factores) lo cual hace que se repita la causa-
raíz de que la planta no transmite la cultura organizativa requerida.
54
CAPÍTULO V
5 DISEÑO DE MEJORAS
En el presente capítulo se presenta el diseño de mejoras (soluciones para mitigar) los
problemas diagnosticados en el CAPÍTULO IV, partiendo del diagnóstico y análisis
realizado en el capítulo mencionado, procediendo a diseñar dos soluciones ya que, una es
para la causa-raíz g y otra es para las causas-raíces a y f puesto que convergen dentro de la
misma solución, se diseña una para ambas.
Los diseños se presentan mediante de diagramas ¿Cómo? ¿Cómo? con la intención de
desglosar e ilustrar los pasos necesarios para llevarlos a cabo, se acompañan con una breve
descripción, su propuesta en sí y su justificación. Es importante mencionar que debido a la
imposibilidad de pronosticar la tasa inflacionaria para el periodo de estudio y el valor del
dinero en el tiempo, los costos de implementación son calculados con base en el momento
para el periodo de estudio en dólares ya que, según (Ministerio del Poder Popular para la
Comunicación y la Información, 2018), a partir del 7 de septiembre de 2018 en la Gaceta
Oficial Extraordinaria N° 6.405 el Banco Central de Venezuela publica el Convenio
Cambiario N° 1 que tiene por objeto “establecer la libre convertibilidad de la divisa en todo
el territorio nacional, con el propósito de favorecer al desarrollo de la actividad económica
en un mercado cambiario ordenado en el que puedan desplegarse acciones para asegurar su
óptimo funcionamiento” lo cual permite de manera legal trabajar con divisas extrajeras,
siendo electa como divisa extranjera el dólar estadounidense para así ser la unidad
monetaria dentro de las evaluaciones del costo-beneficio en cada propuesta de acción.
5.1 Propuesta de acciones que permiten mitigar las causas-raíces de los

problemas diagnosticados en los procesos productivos estudiados
Con base en lo antes mencionado se hace mencionar que, para la causa-raíz g se
denomina como “Propuesta de acción 1” y para las causas-raíces f y a se denomina como
“Propuesta de acción 2”.
55
5.1.1 Propuesta de acción 1
En la Figura 33 se presenta de manera esquemática el cómo será mitigada la causa-raíz g.
Figura 33: Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? de la Propuesta de acción 1

Descripción:
Toda la Línea 7 de producción se encuentra desfasada lo cual genera la problemática de menoscabar la calidad del producto
durante su proceso, lo cual no permite que el producto pueda ser vendido bajo los estándares de calidad de la empresa; desde que
inicia hasta que finaliza el proceso no hay una sincronía por parte del PLC de dicha línea ya que activa todo en el instante t=0
segundo en vez de tener su secuencia correspondida para cumplir la curva de secado requerida para la elaboración de pasta
alimenticia bajo los estándares de calidad.
Propuestas:
Para mitigar la causa-raíz se diseñan las propuestas:
 G1: contratar a un especialista en el PLC que posee la Línea 7 para corregir su desfase y así mitigar su causa.
 G2: desactivar el PLC de la Línea 7 y que el operador de la línea usando un cronómetro vaya activando de manera secuencial
y correspondida todo el proceso del pastificio como si lo estuviese ejecutando el PLC de manera automatizada.
Justificación:
Se diseñan estas dos propuestas, puesto que la empresa no tiene ni considerado ni planificador en cambiar, modificar y/o
comprar un PLC tanto nuevo o como utilizado por el alto costo de inversión que conlleva en traerlo al país puesto que no son
producidos dentro del territorio venezolano ni cuentan con el apoyo de la casa matriz para realizar una operación en el exterior
de Venezuela, por esto quedan como soluciones: ajustar el PLC o desactivarlo.
5.1.2 Propuesta de acción 2

En la Figura 34 se presenta de manera esquemática el cómo será mitigada las causas-raíces f y g.
Figura 34: Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? de la Propuesta de acción 2

Descripción:
Dentro de la planta tanto el personal obrero como el personal empleado no poseen o ignoran la importancia de su función
dentro del proceso productivo, no respetan las normas de calidad de la planta y llegan a evadir sus responsabilidades laborales a
través de la postergación sin necesidad alguna, por consiguiente, se generan pérdidas de producto por producto no conforme a los
estándares de calidad establecidos, y llega a generarse fallas y/o averías por falta de mantenimiento preventivo por no seguir el
cronograma Gantt que se posee en la planta para el mantenimiento de las máquinas y equipos.
56
Propuesta:
Para mitigar las causas-raíces se diseña la propuesta:
 FA1: transmitir la cultura organizativa que posee la planta con base en su misión, visión y valores; impartir la importancia de todos los participantes directos e indirectos dentro del proceso productivo, estas
informaciones son comunicadas a través de charlas informativas, presentaciones, y reuniones con el personal de confianza de la planta. Siendo ejecutadas todas estas actividades dentro del tiempo estipulado que se
posee en el cronograma laboral.
Justificación:
Se diseña esta propuesta de esta manera, ya que todos los trabajadores dentro de la plantan cuentan con un tiempo de capacitación dentro su sus jornada laboral, la cual no se encuesta siendo utilizada sino que se es utilizada
para tiempo de ocio, a esta encontrarse disponible, se propone la inversión de este tiempo en conocimiento tanto para el refrescamiento de responsabilidades y/o actividades como para el uso de capacitación en la mejora
continua y/o cualquier otro tema que la empresa considere importante transmitir.
5.2 Evaluación del costo-beneficio de las acciones propuestas

En la Tabla 9 se observa el análisis costo-beneficio.
Tabla 9: Evaluación de costo-beneficio de las propuestas de mejoras

57
CAPÍTULO VI
6 MODELO OPERATIVO
Previo a dar cierre del TG, en este capítulo se da el procedimiento metodológico y los pasos seguidos presentes dentro de este
estudio para así dar y ser guía de cualquier otro estudio semejante al de este trabajo de grado (en el diseño de propuestas de
mejoras o a fines), en el cual este estudio sirva como referencia metodológica durante la de su elaboración con el fin de facilitar
la realización, implementación y seguimiento del mismo.
6.1 Procedimiento metodológico
Para la elaboración de este trabajo de grado, se utilizó el procedimiento:
Procedimiento metodológico
Investigación Validación Diagnóstico Propuesta de Mejoras
Inicio del estudio en cuestión
Se determinan los procesos a

estudiar
Se corroboran si se
¿Los procesos se
están realizando
encuentran Sí para el momento de
documentados?
estudio así
No
Se documentan los procesos

de cómo se están realizando
para el momento de estudio
Se validan los procesos con

los jefes de áreas/procesos,
los firman
Se investigan los registros

que se posean de los
procesos
Se realiza el resumen de los

registros
Realizar las entrevistas, Análisis de los resultados de

encuestas y cuestionarios a las entrevistas, encuestas y
los jefes de áreas/procesos cuestionarios vs los regístros
Determinación de las
consecuencias que aplican
para el periodo de estudio
Validación de las
consecuencias que aplican
para el periodo de estudio
con los jefes de áreas/
procesos
Filtrar y agrupar las

consecuencias validadas
Tesista
Se detallan los problemas

Se diagnosticas las causas-
encontrados a través de la
raíces de los problemas
agrupación y filtrado de las
encontrados
consecuencias
Se priorizan las causas-raíces

obtenidas, según los criterios
que correspondan
Diseñar mejoras generadoras

Analizar las causas-raíces
de la mitigación de las
prioritarias
causas-raíces prioritarias
Proponer las mejoras

diseñadas
Evaluar el costo-beneficio de
las propuesta de mejoras
diseñadas
Generar las conclusiones

respectivas
Realizar las recomendaciones

respectivas
Documentar los hallazgos

inesperados durante la
elaboración del estudio
¿Se implementó alguna

propuesta?
No
Sí
Documentar el grado de
cumplimiento de las
propuestas que apliquen
Fin
Figura 35: Diagrama de flujo del procedimiento metodológico del modelo operativo
58
7 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente estudio surge de la necesidad de reducir el gasto por producto no conforme,
siendo directamente proporcional a la generación del producto no conforme dentro de los
departamentos de productivos de la planta productora de pasta alimenticia PCLM – Cargill
Venezuela.
Partiendo de la documentación de sus procesos, diagnóstico de las causas-raíces que
generan los problemas en la calidad de la pasta alimenticia para así diseñar las propuestas
de mejoras que mitiguen las causas-raíces y su evaluación costo-beneficio para sus
implementaciones.
7.1 Conclusiones
Como cierre del TG se da una serie de conclusiones conexas a los objetivos específicos
planteados en conjunto a su grado de cumplimento, presencias de los hallazgos no
esperados y seguidas de los requerimientos a ser cubiertos en un futuro análisis de este
problema, pero que no forma parte del presente estudio, estos derivando las
recomendaciones.
7.1.1 Grado de cumplimiento de cada objetivo

El grado de cumplimiento de cada objetivo es denotado en el mismo orden de
realización de los mismos:
1) Se realiza la documentación de los procesos productivos presentes de la planta en su
estado para el momento del estudio a través de las herramientas proporcionadas por la
ingeniería de métodos que son fundamentales dentro de la Ingeniería Industrial.
2) Previamente al diagnóstico, se utilizó el sistema proporcionado por la planta para la

gestión de los costos por calidad, se realizó el resumen de las consecuencias
encontradas y en conjuntos al cuestionario y a las encuestas que se realizaron a los jefes
de áreas/procesos, se logra detectar los aplicables dentro del Dpto. de Pastificio. Al
diagnosticar los principales problemas, se procedió a analizar los factores que generan
las causas-raíces, siendo identificadas como el desfase de la Línea 7 de pastificio, la
falta de cultura organizativa por todos los trabajadores y empleados, el no cumplimiento
59
del mantenimiento preventivo y las fallas eléctricas a nivel nacional; teniendo el análisis
de cuales causas-raíces se les posee influencia sobre las mismas y la capacidad de
impacto sobre la reducción de CONC; se detallaron las causas-raíces mitigables.
3) Habiendo tenido pleno conocimiento del panorama en el que se desenvuelve este

estudio a través de su investigación, se elabora un diagrama ¿Cómo? ¿Cómo? que
permite generar rutas y soluciones para las tres causas-raíces mitigables.
Se indagó en acciones que permitan la mitigación de las causas-raíces de los problemas
determinados, se percató que dos causas-raíces convergen dentro de las mismas
soluciones, se procedió a generar dos planes de acción en vez de tres.
Para la causa-raíz g, el plan de acción 1 presenta dos propuestas, la G1 siendo esta el
arreglo del desfase que posee el PLC de la Línea 7 y la G2 siendo la desactivación del
PLC de la Línea 7 y así pasándola a modalidad manual para que los operarios de la línea
la vayan activando de manera secuencial.
Para las causas-raíces f y a, el plan de acción 2 se presenta con una propuesta, la FA1
siendo esta la transmisión de la importancia de todos los trabajadores y empleados de la
planta, el trabajo en equipo y colaborativo, y la cultura organizativa que posee la
empresa a través de charlas informativas, presentaciones y reuniones.
4) Se detallaron los costos asociados a las propuestas descritas, así mismo, se desglosaron
los beneficios que trae consigo cada propuesta de manera que, para totalizar la inversión
y considerando las distintas naturalezas que tienen estos costos, se obtiene un total
general único de 5.790,00$ para un beneficio de reducción de costos en CONC por
parte del Dpto. de Pastificio de 60.000,00$/anual más la eliminación de los costos por
materiales e insumos consumidos anuales por retrabajo en conjunto a la eliminación de
costos por las devoluciones presentes anuales que apliquen.
7.1.2 Hallazgos inesperados en el desarrollo del estudio:

Los hallazgos inesperados en el desarrollo de cada objetivo son denotados en el mismo
orden de realización de los mismos:
60
1) Durante el estudio de los procesos productivos de la planta se pudo observar tanto la
ausencia de documentación en determinados procesos como la documentación
desactualizada (que no se cumplían como estaban documentados) en los procesos que sí
poseían documentación, por ende, se realizó la documentación de los procesos
productivos pertinentes como su validación con sus jefes de áreas/procesos.
2) Durante la reunión oficial con los jefes de áreas/procesos que se aplicaron las encuestas,
cuestionarios y la discusión verbal para determinar los aplicables, se presenció que la
comunicación entre departamentos y las áreas de un mismo departamento es nula
puesto que, no conocían el estatus de los problemas que ya habían sido resueltos como
los problemas actuales, no obstante a esto, también se pudo descubrir que los jefes de
áreas/procesos como los no jefes de áreas/procesos (empleados y obreros) que hacen de
apoyo a los jefes ya mencionado no tienen comunicación entre sí sobre las incidencias
ocurridas dentro de la jornada laboral (“si nadie pregunta, ninguno entera”).
3) Se percibió que tantos los empleados como los obreros poseen tiempo de capacitación
continua dentro de su cronograma laboral que para el momento de estudio no se instruía
nada en dicho tiempo.
Se percibió que la causa b posee una capacidad de impacto mediana para la reducción
del CONC, pero no se posee capacidad de influencia sobre mejorar la dotación eléctrica
suministrada por el estado.
4) Se descubrió que el departamento de mantenimiento puede contactar a la

superintendencia de Cargill – Venezuela para mostrar ofertas que no sean elaboradas
por integrantes a dicho departamento que ofrezcan mejora a la plana y/o a su personal,
no obstante, se descubrió que para el momento de estudio la casa matriz de Cargill -
Internacional no puede brindarle servicios a Cargill – Venezuela por lo tanto para el
periodo antes mencionado, Cargill – Venezuela no cuenta con el apoyo de su casa
matriz.
61
7.1.3 Requerimientos a ser cubiertos en la continuación futura del análisis presente en
este trabajo de grado
Se denotan los requerimientos para complementar el estudio ya realizado:
 Se requiere que el departamento de mantenimiento logre aplicar la propuesta de
mejora G1.
 Se requiere que se mantenga la capacitación sobre la mejora continua.
 Se requiere que se documenten y/o actualicen los procesos productivos en el
departamento de molino como en el departamento de logística, en conjunto a su
validación con los jefes de áreas/procesos.
 Se quiere que este mismo estudio se realice en el departamento de molino para así
reducir y/o mitigar las causas-raíces que se encuentran en el departamento ya
mencionado generando producto no conforme durante el periodo en que se realizó
este estudio.
 Se requiere que se realice un estudio costo-beneficio sobre la implementación de
una planta generadora de electricidad para que dote electricidad cuando sea
interrumpida la dotación que da el estado a través de la dotación de servicio
eléctrico nacional para así mitigar la causa-raíz b en el presente estudio.
7.2 Recomendaciones
Se presenta una serie de recomendaciones con el fin de complementar las propuestas
descritas en los capítulos anteriores en conjunto a las necesidades identificadas en los
requerimientos a ser cubiertos para complementar este estudio:
 Se recomienda aplicar las propuestas planteadas en el presente trabajo de grado.
 Se recomienda que, una vez aplicadas las propuestas del presente trabajo de grado,
se realice un estudio similar orientado en el departamento de molino.
 Se le sugiere a la empresa realizar talleres y/o cursos de capacitación para la mejora
continua de su personal (tanto empleado como obrero).
62
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65

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UNIVERSIDAD CATÓLICA ANDRÉS BELLO

DISEÑO DE MEJORAS EN LOS PROCESOS PRODUCTIVOS PARA REDUCIR

REALIZADO: BR. CALICCHIO, GIUSEPPE

de secado tarda 3 horas en ser completado, entonces:

FIGURA 13: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DE LA PRODUCCIÓN DE PASTA (LARGA)

FIGURA 14: DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO DE DETECCIÓN/CONTROL POR EL DPTO. DE

FIGURA 16: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL REPROCESO DEL PRODUCTO NO

FIGURA 17: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL REPROCESO DEL PRODUCTO NO

FIGURA 19: DIAGRAMA DE OPERACIONES DE PROCESO DEL PRODUCTO NO CONFORME

FIGURA 20: DIAGRAMA DE SECTOR POR AL PROVENIENCIA DE LOS PROBLEMAS QUE

TABLA 5: TABLA DE FRECUENCIA OBSERVADA EN EL DIAGRAMA DE ISHIKAWA O CAUSA-RAÍZ

TABLA 6: TABLA DE CANTIDAD DE CONC GENERADOS DURANTE EL AÑO FISCAL 2019 Y EL

TABLA 7: TABLA DE DATOS PARA EL DIAGRAMA DE PARETO PONDERADO.......................... 51

1.1 Planteamiento del problema

2.1 Descripción de la empresa

2.1.4 Organización de la planta

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Figura 1: Organigrama de la empresa

2.1.5 Organización del Dpto. de Pastificio

Superviso de Supervisor de Encargado de

Ayudante de Operador de Operador de Ayudante de

Figura 2: Organigrama del Dpto. de Pastificio

Producto Marca Formato Presentación (kg) Logo

Pasta Fiorentina Vermicelli 1

Pasta Fiorentina Tornillo 1

Pasta Mimesa Vermicelli 1

Pasta Mimesa Pluma 1

Pasta Ronco Vermicelli 1

Pasta Ronco Linguini 1/2

Pasta Ronco Pluma 1

Pasta Ronco Pluma Jet 1/2

Figura 3: Saco de sémola de 45 kilos

Figura 4: Diferencia entre macroproceso, proceso y microproceso

Nota: es importante aclarar que un macroproceso, un proceso, y un microproceso o

2.3.4 Calidad en la pasta alimenticia

2.3.5 Problemas que afectan la calidad de la pasta alimenticia

2.3.5.1 Por problemas de la materia prima

2.3.5.2 Por problemas en el proceso

 Manejo del producto

2.3.6 Condiciones que generan producto no conforme

2.3.7 Descripción de los departamentos

2.3.7.2 Departamentos indirectos

Figura 5: Esquema de la ubicación de los departamentos dentro de la planta

Figura 6: Esquema de los controles del proceso productivo de Línea 7

2.3.10 Esquema del proceso productivo de Línea 7

Figura 7: Esquema del Proceso Productivo de Línea 7

Figura 8: Diagrama del área de Empaquetado

3.1 Tipo de investigación

3.2 Diseño de investigación

3.3 Enfoque de la investigación

3.5 Técnicas y herramientas para la recolección de registros

3.5.1 Observación participante natural

3.5.2 Cuestionario de preguntas

3.6 Técnicas y herramientas para el procesamiento y análisis de los registros

3.6.2 Diagrama de operaciones de procesos:

3.6.3 Diagrama de sectores:

3.6.4 Diagrama de barras:

3.6.5 Diagrama de Venn:

3.6.6 Diagrama de Ishikawa o Causa-Raíz:

3.6.8 Diagrama de Pareto:

3.6.9 Análisis de Campo de Fuerza:

Describir los  Planteamiento del problema

Figura 9: Estructura desagregada de trabajo