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Caratula

CARÁTULA

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA


Carátula
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para incrementar la productividad


de la línea de producción de agua embotellada, de la empresa Aguafiel, Trujillo – 2019.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:


Ingeniero Industrial

AUTORES:
Br. Gamboa Moreno Jorge Luis (ORCID: 0000-0002-2399-4007)
Br. Salvatierra Rojas Maycol Yack (ORCID: 0000-0003-1853-9576)

ASESOR:
Mg. Santos Santiago Javez Valladares (ORCID: 0000-0002-6790-5774)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión Empresarial y Productiva.

TRUJILLO – PERÚ
2020
Dedicatoria

Este trabajo se lo dedico a mis padres


por las oportunidades que me dieron en
la vida y por no abandonarme en ningún
momento, a mi familia y mis
compañeros de clase por su
compañerismo.

ii
Agradecimiento

En primer lugar a Dios por la vida, y la


salud de mi familia. También un
agradecimiento a los docentes que nos
dieron su apoyo para la culminación de
este trabajo de investigación.

iii
Página del jurado

iv
Página del jurado

v
Declaratoria de autenticidad

vi
Declaratoria de autenticidad

vii
Índice

Carátula ............................................................................................................................. i
Dedicatoria ....................................................................................................................... ii
Agradecimiento................................................................................................................ iii
Página del jurado ............................................................................................................. iv
Declaratoria de autenticidad ............................................................................................. vi
Índice ............................................................................................................................ viii
RESUMEN ...................................................................................................................... ix
ABSTRACT ......................................................................................................................x
I. INTRODUCCIÓN ....................................................................................................1
II. MÉTODO ................................................................................................................ 10
2.1. Tipo y diseño de investigación ........................................................................... 10
2.2. Operacionalización de variables ......................................................................... 11
2.3. Población, muestra y muestreo ........................................................................... 12
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad ........... 13
2.5. Procedimiento .................................................................................................... 14
2.6. Métodos de análisis de datos .............................................................................. 15
2.7. Aspectos éticos ................................................................................................... 15
III. RESULTADOS ....................................................................................................... 16
IV. DISCUSIÓN ............................................................................................................ 20
V. CONCLUSIONES ..................................................................................................23
VI. RECOMENDACIONES ......................................................................................... 24
REFERENCIAS .............................................................................................................. 25
ANEXOS ......................................................................................................................... 28

viii
RESUMEN

La presente investigación, se describe, diagnóstica y se propone la mejora del proceso de


embotellado de 20 lt. El objetivo de esta investigación es proponer la mejora del proceso de
embotellado aplicando herramientas de Manufactura Esbelta en la planta embotelladora
Aguafiel 2019.
La investigación se da inicio con la descripción del problema el cual tiene un deficiente
proceso de embotellado ya que no cuenta con un personal capacitado y tampoco con
instructivos de trabajo, y la falta de orden y limpieza en el área de producción, se utiliza la
herramienta VSM el cual determina los principales desperdicios tales como la demora el
proceso de embotellado de 20lt y defectos en la etapa de encapsulado , para el análisis de
cada uno ellos se utiliza el diagrama de Ishikawa y Pareto , para la propuesta de mejora se
plantea utilizar las herramientas de las 5s, Poka Yoke y layout. La primera Herramienta
permite tener el área de trabajo ordenada y limpia; la segunda herramienta permite evitar
ocurrencia de errores mediante la inspección al inicio de cada actividad y la tercera
herramienta elimina los recorridos innecesarios.
Las propuestas de mejora presentadas logran incrementar la productividad de producción
en el tiempo de embotellado de 20 lt de 16.25 b/h a 20 b/h, generando un beneficio de mejora
de la productividad, lo cual indica que es viable el proyecto de investigación.

Palabras claves: VSM, 5s, Poka Yoke.

ix
ABSTRACT

The present investigation is described, diagnostic and proposes the improvement of the
bottling process of 20 lt. The objective of this research is to propose the improvement of the
bottling process by applying Slender Manufacturing tools in the Aguafiel 2019 bottling
plant.
The investigation begins with the description of the problem which has a poor bottling
process since it does not have a trained staff or work instructions, and the lack of order and
cleanliness in the production area, the tool is used VSM which determines the main waste
such as the delay in the 20lt bottling process and defects in the encapsulation stage, for the
analysis of each one, the Ishikawa and Pareto diagram is used, for the improvement proposal
it is proposed to use the 5s tools, Poka Yoke and plant distribution. The first Tool allows to
have the work area tidy and clean; the second tool allows avoiding the occurrence of errors
by inspection at the beginning of each activity and the third tool eliminates unnecessary
travel.
The improvement proposals presented manage to increase production productivity in
bottling time from 20 lt from 16.25 b / h to 20 b / h, generating a productivity improvement
benefit, which indicates that the research project is viable.

Keywords: VSM, 5s, Poka Yoke.

x
I. INTRODUCCIÓN
En Latinoamérica, el sector de la industria de agua embotellada ha venido experimentado
una desaceleración constante en el crecimiento de su productividad ello debido a que más
del 70% de las organizaciones, de este sector, pertenecen a la mediana y pequeña empresa,
dónde las operaciones de manufactura aún se manejan desde una perspectiva tradicional
enfocados en el cumplimiento de la demanda, mas no, en la minimización de las pérdidas en
los procesos de producción, la mejora de la calidad de sus productos o la reducción de costos;
todo ello contribuye a que, en promedio, las empresas latinoamericanas alcance una
productividad media de sus procesos de sólo el 65% (Terán, y otros, 2009). Tal es el caso de
la industria de bebidas embotelladas ecuatoriana dónde las deficiencias en los procesos, de
casi el 85% de las empresas de dicho sector, están relacionadas con el escaso uso de las
tecnologías, deficiente calidad de la materia prima y productos terminados, constantes
reproceso, desconocimiento en la aplicación de metodologías para mejoras de procesos
como lean manufacturing o six sigma, escaso financiamiento, excesivos tiempos muertos,
escasa estandarización de los procesos, entre otras problemáticas que merman la
productividad de la materia prima hasta en un 17.3%, la productividad laboral en un 18.9%
y el rendimiento económico (Quezada, y otros, 2016).

En el Perú, este sector aportó más de S/ 37.5 millones durante el último año (2018) en
tributos, muchos de ellos provenientes exclusivamente del consumo de agua embotellada,
evidenciándose un crecimiento de 10.2% del sector respecto al año 2017 (Sociedad Nacional
de Industrias (SNI), 2018), estas cifras no hacen más que demostrar la gran actividad de las
empresas embotelladoras peruanas y su importancia para la economía nacional; sin embargo,
a pesar del panorama alentador para este sector industrial, muchas de las empresas de nuestro
país adolecen de crónicos problemas relacionados con el uso eficiente de los recursos que
merman su creación y la excelencia de sus productos, estas deficiencias se corresponden,
sobre todo, a la gestión de sus procesos con un enfoque tradicional cuyo objeto es la eficacia
y no la eficiencia, esto genera que sufran de constantes retrasos en la entrega de producto
gracias a la escases de materia prima, deficiencias en la planificación de la producción,
tecnologías obsoletas para la gestión de las operaciones de producción, escases de protocolos
y métodos de trabajo, desorden en las áreas de trabajo, mano de obra poco calificada,
reproceso constantes de los productos por falta de calidad, deficiente control de las pérdidas
en los procesos, excesivos sobretiempos y tiempos muertos, escasa aplicación de

1
herramientas de mejora de procesos como lean manufacturing; todas esta problemáticas
originan que la media de la productividad de la mano de obra oscile entre 71.4% y 66.8%;
del mismo modo, la productividad de la materia prima se ve seriamente afectada por los
excesivos desperdicios y mermas de producción que en algunos caso supera el 20% (Benites,
2018)

A nivel regional, en la zona norte del Perú existen más de 10 empresas del sector
alimenticio de bebidas embotelladas cuyos productos no sólo llegan al mercado nacional,
sino que trascienden nuestras fronteras hacia otros países latinoamericanos, incluso llegando
a Asia y Oceanía. Sin embargo, estas exportaciones se concentran en el 10% de las empresas
regionales, ya que el 90% restante carece de estándares de producción que les permitan
exportar; esto se debe a que estas empresas se gestionan con un esquema organizacional
familiar carente de criterio técnico que le permitan mejorar la calidad de sus productos,
aumentar la productividad de sus procesos, reducir los costos, reducir los tiempos muertos y
sobre tiempos, entre otras deficiencias y pérdidas relacionadas con sus procesos de
producción ; todo esto contribuye a que la productividad media anual de la Región La
Libertad sea de un 70.3%. (Domínguez, 2017)

Tal es el caso de la empresa Agua Fiel, dedicada a la fabricación y envasado de agua de


mesa, de la más alta pureza. En esta empresa se repara altos niveles de desperdicio generados
por actividades que no agregan valor, hay trabajos innecesarios por los consiguiente una
pérdida de tiempo debido al ambiente de trabajo desordenado por no tener donde ubicar sus
herramientas que generan congestión; esto gracias a que, esta empresa, cuenta con un
proceso poco estructurado carente de enfoques modernos de gestión de operaciones y
producción que originan constates retrasos en la entrega de los productos, devoluciones y
reproceso, interrupciones en la producción, constantes incidentes laborales debido al
desorden ,falta de métodos de trabajo estandarizados, entre otros problemas que originan una
baja productividad del proceso de producción; específicamente, una productividad laboral
inferior al 85% y una productividad de la materia prima muy afectada por los constantes
desperdicios.

De continuar esta situación, la productividad de la empresa Agua Fiel ,seguirá


descendiendo hasta llegar a niveles críticos que ser muy perjudiciales para la organización;

2
por tal motivo, la presente investigación es oportuna ya que permitirá aplicar la filosofía de
lean manufacturing para resolver las deficiencias que aquejan al proceso de producción.

(Abril, 2013) Se llevó a cabo en la Universidad de Cuenca Ecuador titulado "Propuesta de


Indurama Induglob S.A para un sistema de manufactura esbelta en la fabricación de
gabinetes de refrigerador" cuyo objetivo es aplicar herramientas del concepto de producción
esbelta para resolver problemas y defectos Los problemas y defectos aumentarán el costo y
el tiempo del proceso y reducirán su productividad Con este fin los investigadores utilizan
la fotografía la observación de campo el análisis de registros de documentos y el juicio de
expertos como técnicas de recopilación de información Por otro lado como herramienta de
registro de datos diagrama de flujo de procesos (DAP) mapa de ubicación o ruta diagrama
de flujo de valores (VSM), Matriz de cálculo y clasificación de información y registros
fotográficos. La conclusión del autor es que, a partir de la fabricación de refrigeradores RI-
425, la aplicación de conceptos de manufactura esbelta en los procesos organizacionales
incrementará la productividad en un 50.09%, de 878 unidades / 50.16 horas a 878 unidades
/ 25.13 horas; con tipo RI-587 Al igual que el frigorífico, desde 905 unidades / 50,03 horas
hasta 905 unidades / 24,98 horas.

(Guncay, 2018) En su investigación, "La aplicación de herramientas de calidad basadas en


lean manufacturing en centros de producción para la producción de roscas para oleoductos.
Caso: Centro de producción de Tenaris SA", Universidad Católica del Ecuador-Quito,
Ecuador; el propósito es controlar el proceso de producción, Diagnostique los defectos de
construcción y sus causas, y luego haga sugerencias de mejora mediante el uso de
herramientas de fabricación ajustada. Con este fin, los investigadores utilizan inspecciones
de apariencia de las instalaciones, revisión de documentos de registros históricos de
producción, fotografías, juicio de expertos y discusiones de grupo como técnicas de
recopilación de información, mismo como instrumentos se utilizan diagramas de flujo de
procesos, diagramas de dispersión, diagramas de barras, registros fotográficos, registros de
datos y formularios de pedido y matrices de cálculo. El autor concluyó que después de
utilizar herramientas de manufactura esbelta: 5S, gestión visual y estandarización, la
productividad de la organización aumentó en un 111% de 46,557 piezas / período a 98,189
piezas / período.

3
(Bances, 2017) Investigación de la Universidad Privada César Vallejo de la Universidad de
Livar (Perú) "Implementación de Lean Manufacturing para Incrementar la Productividad en
el Taller Metalmecánico Wensay Aceros S.A, Puente Piedra, 2017"; es necesario evaluar
cómo la aplicación de conceptos de Lean Production puede mejorar la eficiencia y
efectividad, mejorando así los materiales de acero inoxidable Productividad de la línea de
producción. Para ello, el autor utilizó la observación de campo, la revisión de la literatura,
el juicio de expertos, la fotografía y la lluvia de ideas como técnicas de recopilación de
información. Como herramientas, utilizó diagramas de Ishikawa, diagramas de flujo,
diagramas de Pareto, diagramas de viaje, registros fotográficos, Cálculos / tablas de datos y
matrices. El autor resumió su investigación y señaló que la implementación de la producción
ajustada aumentó la productividad de la línea de producción de material de acero inoxidable
en un 15%, de 20 piezas / hora a 24 piezas / hora.

(Apolaya, 2017) Universidad de Lima (Perú) Privada César Vallejo en su investigación


"Aplicación de herramientas de manufactura esbelta en la mejora de la productividad del
proceso de corte de acero de la empresa procesadora de metales Fiansa SA, Lurigancho,
2017"; tratando de determinar el impacto de las herramientas de manufactura esbelta en el
acero de dicha empresa El impacto del proceso de corte y calcular su eficiencia, efectividad
y productividad. En la investigación, la tecnología de recolección de información se utiliza
para revisar la literatura, observación directa, lluvia de ideas, juicio de expertos, fotografía,
etc. Del mismo modo, como herramienta, diagrama de Ishikawa, mapeo de procesos,
diagrama de Pareto, Diagrama de análisis de procesos, diagrama de flujo de procesos, matriz
de clasificación de datos, matriz de cálculo de parámetros, diagrama circular, registro de
fotografías, planificación de la construcción y el sitio, diagrama de actividades y diagrama
de Gantt. Los investigadores concluyeron que después de aplicar las 5s de manufactura
esbelta y las herramientas Kanban, la productividad del proceso de corte de acero ha
mejorado significativamente, del 59,1% (antes de la manufactura esbelta) al 87,6%, una
diferencia del 48,22%. Asimismo, la eficiencia del proceso ha aumentado del 77,5% al
93,1% y la eficiencia ha aumentado del 76,3% al 94,3%.

(Mayuri, y otros, 2016) En el estudio "Implementando lean production en la Compañía


Peruana SAC de Perú para incrementar la productividad de reductores" de la Universidad
Norte Privada-Trujillo (Perú), se busca determinar cómo la aplicación de conceptos y

4
herramientas de lean manufacturing puede ayudar a mejorar La productividad del proceso
de fabricación de reductores de la organización. Con este fin, los investigadores utilizan la
fotografía, la revisión de documentos, las opiniones de expertos, la lluvia de ideas y las
inspecciones in situ como técnicas de recopilación de datos. Como herramienta de registro
de información: gráficos de barras, diagramas de Pareto, diagramas de flujo, registros
fotográficos, matrices de cálculo de índices y tablas de registro de datos. Al final del estudio,
los investigadores concluyeron que la aplicación de la manufactura esbelta en el proceso de
fabricación de reductores puede aumentar la productividad en un 16.67%, aumentando así
la producción del producto de 120 piezas / ciclo a 140 piezas / ciclo período.

(Guerrero Mateo, 2016) El título de su tesis es "Reducir el costo de coser productos de


calidad inferior mediante la implementación de herramientas de producción ajustada".
Presenta los resultados del proyecto de producción ajustada, a través del cual se puede
reducir el costo del proceso de costura no calificado. Es por eso que el proyecto propone
implementar la estandarización, tecnología de calidad y la creación de equipos Poka Yoke,
Kaizen a su vez apoya todas las herramientas lean como parte de la mejora continua. Con la
implementación de estas herramientas, el indicador de porcentaje de pos procesamiento se
puede aumentar de 17.5% a 4.4%; la eficiencia aumenta de 65% a 70%, los costos de horas
extras para el personal de calidad se reducen de s / .12.013 a s / .5.082 y se eliminan los
descuentos. Al aplicar herramientas Lean (como PokaYoke y Kaizen), puede reducir el re
trabajo y reducir los costos, lo que da como resultado buenos resultados y mejora la
eficiencia del proceso de producción.

Dado que los principios y herramientas básicos de la producción ajustada se aplicarán a


un problema práctico de una empresa de agua embotellada con el fin de aumentar su
productividad, esta investigación tiene un significado práctico. Por tanto, se puede comparar
la flexibilidad y aplicabilidad de estas herramientas en tales industrias. (Villagómez Paucar,
y otros, 2014 pág. 26)

La investigación tiene una base teórica porque implementa el conocimiento científico de


la producción ajustada y la productividad, lo que brinda un entorno ideal para el análisis, la
reflexión y el debate académico para discutir la aplicabilidad de las teorías existentes
relacionadas con las variables. Estudiar los problemas prácticos del departamento; este

5
contraste de conocimiento y experiencia enriquece la literatura científica. (Villagómez
Paucar, y otros, 2014 pág. 26)

La investigación se justifica en el aspecto metodológico debido a que se desarrollará y


aplicará una nueva metodología de recolección, procesamiento y análisis de información que
permitan describir el comportamiento de las variables en estudio (lean manufacturing y
productividad); asimismo, identificar relaciones de causalidad entre estas. (Villagómez
Paucar, y otros, 2014 pág. 27)

El estudio se justifica en el aspecto económico puesto que la puesta en marcha de los


fundamentos de la manufactura flexible (o esbelta) mejorará la eficiencia en el consumo de
recursos durante la producción y, por ende, la productividad económica de la organización.
(Villagómez Paucar, y otros, 2014 pág. 27)

Lean manufacturing consiste en la identificación, análisis y eliminación sistemática y


continua de todas aquellas actividades, de un proceso, que no agregan valor al mismo, pero
que generan pérdidas de tiempo, esfuerzo, calidad y recursos financieros; ello mediante la
aplicación de herramientas que permitan identificar y suprimir los desperdicios de tiempo,
material, calidad, capacidad y costos de dicho proceso (Gonzáles, 2009 pág. 86).

Principios de la filosofía lean manufacturing. Existen 5 principios que rigen la filosofía


de lean manufacturing: (a) Valor, el inicio del pensamiento esbelto es el valor, esto lo define
consumidor final y que es creado por la empresa. Para el consumidor y su punto de vista es
una de las razones para que hallan fabricantes de producto. (b) Mapa valor es el flujo de
información de os materiales que es mostrado en un mapa por medio de indicadores siendo
una de las mejores maneras de mejorar y eliminar procesos y materiales inadecuados (c) son
toda actividad con un valor adecuado en el producto a esto se le llama flujo (d) no se puede
realzar productos ni seicos hasta obtener un cliente le llama jalar. Ninguno de estos procesos
se puede llevar acabo sin que el cliente consuma un producto o manifieste el querer
adquirirlo ya que no requiere ninguna necesidad, se produce una retroalimentación
prácticamente instantánea y altamente positiva para los colaboradores que hacen mejoras,
un rasgo clave del trabajo esbelto y un estímulo poderoso para seguir haciendo esfuerzos
para mejorar (Martínez, 2015 págs. 99 - 101)

6
Beneficios de lean manufacturing. El beneficio de Lean Manufacturing es de importancia
la implementación en una empresa por qué se reducen los costos, tiempos en entregas a
clientes, se mejora el producto, la mano de obra es disminuida, se reducen desperdicios y se
mejora los insumos.

Despilfarros y desperdicios, según lean manufacturing. El despilfarro es simplemente que


no da valor pero si aumente el valor del producto, siendo esto innecesario de fabricar.
(Rajadell, y otros, 2010 pág. 19)

Despilfarro por sobreproducción “se fabrica en grandes cantidades según los exigido y el
equipo puede diseñar con mayor facilidad los requerimientos”. (Rajadell, y otros, 2010 pág.
22)

Despilfarro por tiempo de espera o tiempo vacío “es el resultado de todo el tiempo perdido
resultando en secuencias de trabajo que llevan a procesos ineficientes. Todo proceso que
este mal elaborado lleva a la pérdida de tiempo provocando tiempo muerto”. (Hernández, y
otros, 2013 pág. 24)

Despilfarro por transporte o movimientos innecesarios “resulta de manipulación de


materiales inadecuados. Toda la máquina de fabricación y líneas y materiales deben
coordinar fluidamente en sus estaciones de trabajo, estando lo más cercano que se pueda.”
(Hernández, y otros, 2013 pág. 25)

Despilfarro por sobre proceso “es provocado cuándo se le añade al producto un valor más
que el esperado, como consecuencias se lleva el producto a procesos errados”. (Rajadell, y
otros, 2010 pág. 26)

Despilfarro por exceso de inventario (stock), “los stocks es la manera más clara más clara
porque esconden ineficiencias y problemas crónicos”. (Rajadell, y otros, 2010 pág. 26)

7
Despilfarro por defectos o errores humanos “no es más que los errores por la fábrica,
llevando a una pérdida de trabajo, por no cumplir con los diagramas de producción
correctamente a la primera.” (Hernández, y otros, 2013 pág. 26)

Herramientas de lean manufacturing. Las 5S, VSM (Value Stream Mapping) y Poka
Yoke.

5S. “La implementación de las 5S ha establecido un proceso definido, que se divide en 5


pasos, que involucran la aplicación de recursos, la adaptación a la cultura de la empresa y la
consideración de las personas”. Luego, describió las herramientas que constituyen las 5S:
(a) Seiri (Clasificación y Eliminación): Clasifica todos los elementos necesarios y elimina
los que no son adecuados para la tarea especificada. (B) Seiton (organizar, organizar):
organizar todos los elementos clasificados como necesarios para facilitar la búsqueda. (C)
Seiso (limpieza e inspección): Se puede decir que revisar el entorno para identificar y
eliminar defectos previene defectos. (D) Seiketsu (estandarización): Consolidar las metas
alcanzadas mediante la aplicación de las tres primeras "s". En este proceso, todas las
ubicaciones donde se ubicarán materiales como maquinaria y materias primas están
estandarizadas para realizar actividades sin demora. (E) Shitsuke (disciplina,
estandarización): Su principal objetivo es desarrollar el hábito de utilizar métodos
estandarizados y tener una cultura de autodisciplina para mantener las normas establecidas.
(Rajadell, y otros, 2010 págs. 50 - 62)

Indicadores de la implementación de la filosofía de lean manufacturing. Se tienen tres


indicadores para el seguimiento de la aplicación de lean manufacturing: VSM (Value Stream
Mapping), el Poka Yoke y las 5 S.

VSM (Value Stream Mapping) “Le permite identificar actividades que no agregan valor,
eliminándolas y aumentando la eficiencia” (Rajadell, y otros, 2010 pág. 35). El VSM es un
diagrama que muestra en cada paso el flujo de información y materiales necesarios desde
que el cliente solicita su producto hasta que se le entrega. (Villaseñor, y otros, 2009 pág.
108)

8
Poka Yoke es una herramienta de manufactura esbelta diseñada para eliminar defectos en
los productos lo más rápido posible previniendo (lo más apropiado) o corrigiendo errores,
mientras reduce costos y aumenta la satisfacción del cliente. Los errores se detectan y
corrigen antes de que se conviertan en defectos para evitar que se repitan. (Gutiérrez, y otros,
2009 pág. 171)

Productividad, es la relación directa entre los resultados de una operación o proceso y los
recursos consumidos durante su ejecución; es decir, es el vínculo existente entre la
producción de un bien o servicio y los recursos empleados para obtenerlas. También se
podría definir como la relación entre los resultados de un proceso y el consumo inteligente
de los recursos materiales, humanos y financieros empleados durante su desarrollo. (García,
2011 pág. 17)

Formulación del problema: ¿En qué medida la aplicación del Lean Manufacturing
incrementara la productividad de la línea de producción de agua embotellada Agua Fiel,
durante el año 2019?

Hipótesis: La aplicación de las herramientas Lean Manufacturing incrementará la


productividad de la línea de producción de agua embotellada, de la empresa Agua Fiel en el
año 2019.

Objetivo general: Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing para incrementar


la productividad de la línea de producción de agua embotellada, de la empresa Agua Fiel
durante el año 2019.

Objetivos específicos:
- Determinar la productividad inicial del proceso de producción de agua embotellada
- Evaluar el proceso de producción de agua embotellada.
- Medir el efecto de la aplicación de las herramientas lean manufacturing
- Determinar la productividad final, después de la aplicación del lean manufacturing en el
proceso de producción de agua embotellada.

9
II. MÉTODO
2.1. Tipo y diseño de investigación
Respecto a la naturaleza de la investigación, es del tipo cuantitativa ya que las
variables Lean Manufacturing y productividad podrán ser observadas (medidas) y
expresadas en magnitudes numéricas. (Villagómez Paucar, y otros, 2014 pág. 38)

De acuerdo a la evolución del fenómeno estudiado, es del tipo longitudinal ya que


la variable dependiente productividad será observada (medida) dos veces durante el
periodo de análisis, pre-test y post-test, con la finalidad de determinar un cambio o
variación en el valor de su magnitud. (Villagómez Paucar, y otros, 2014 pág. 38)

Según el grado de interferencia en las variables, es del tipo experimental puesto


que pretende hacer que la variable dependiente (productividad) modifique su magnitud
por medio de la aplicación de un estímulo en la variable independiente (lean
manufacturing). (Villagómez Paucar, y otros, 2014 pág. 38)

En relación al propósito de la investigación, es del tipo aplicada ya que se pondrán


a prueba los conocimientos científicos relacionados con las variables lean
manufacturing y productividad, por medio de su aplicación en una problemática real en
una empresa del sector de bebidas embotelladas. (Villagómez Paucar, y otros, 2014 pág.
38)

Respecto a su diseño, la investigación persigue un diseño Pre – Experimental, sin


grupo de control, con dos observaciones (mediciones) de la productividad (variable
dependiente), es decir, una Pre – prueba y una Post – Prueba, esta última tras la
aplicación de lean manufacturing (variable independiente), tal como se muestra en el
siguiente esquema:
G: O1  X  O2

Dónde:
- G: Grupo Experimental, gestión de producción.
- O1: Primera observación, situación inicial de la productividad.
- X: Aplicación de lean manufacturing.
- O2: Segunda observación, situación final de la productividad

10
2.2. Operacionalización de variables
Tabla N° 01: Cuadro de operacionalización de variables
Variab.

Definición Escala
Definición conceptual Dimensiones Indicadores
operacional medición

𝐴𝑁𝐴𝑉
𝐼𝐴𝑁𝐴𝑉 = 𝑋100%
Lean manufacturing consiste en la 𝑇𝐴
Mapa de flujo de IANAV: Actividades innecesarias agregan
identificación, análisis y eliminación Consiste en suprimir Razón
valor
Lean manufacturing

valor (VSM)
sistemática y continua de todas aquellas todos aquellos
ANAV: Actividades agregan valor
actividades, de un proceso, que no agregan elementos que
TA: Total de actividades
valor al mismo, pero que generan pérdidas de originen sobre costos, 𝑁𝑃𝑆𝐷
tiempo, esfuerzo, calidad y recursos pérdidas de calidad o 𝐼𝑃𝐸 = 𝑋100%
financieros; ello mediante la aplicación de excesos de tiempo en 𝑇𝑃𝐸
Poka Yoke IPE: índice de productos erróneos Razón
herramientas que permitan identificar y los procesos de
NPSD: Numero de productos defectuosos
suprimir los desperdicios de tiempo, material, producción de la
TPE: Total de productos erróneos
calidad, capacidad y costos de dicho proceso empresa Agua Fiel 𝑁𝐶𝐴
5S: Seiri, seiton,
(Gonzáles, 2009 pág. 86) 5𝑆% = 𝑋100%
seiso, seiketsu y 5 Razón
shitsuke. NCA: Numero de cumplimiento de auditoria
Es la relación directa entre los resultados de
Productividad 𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
una operación o proceso y los recursos 𝑃𝑃 = Razón
Consiste en el de la producción 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
consumidos durante su ejecución; es decir, es
Productividad

consumo eficiente de
el vínculo existente entre la producción de un
recursos o factores
bien o servicio y los recursos empleados para
productivos durante el
obtenerlas. También se podría definir como la
proceso de fabricación Productividad 𝐻 − 𝐻 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠
relación entre los resultados de un proceso y el de la mano de 𝑃𝑀𝑂 = Razón
de la empresa Agua 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
consumo inteligente de los recursos obra
Fiel
materiales, humanos y financieros empleados
durante su desarrollo (García, 2011 pág. 17).

Fuente: Elaboración propia

11
2.3. Población, muestra y muestreo
- Población: Todos los operarios y equipos en las líneas de elaboración de agua
embotellada en la empresa AGUAFIEL
- Muestra de estudio: Todos los operarios y equipos en la línea de elaboración
de agua embotellada de la presentación de 20 lt, en la empresa AGUAFIEL.
- Muestreo: Para el desarrollo de la investigación en el sistema productivo en la
presentación de 20lt en la empresa AGUAFIEL, se utilizó como unidad de
análisis a todos los operarios y equipos , constituyendo la connotación y
población censal, la cual no requiere la obtención de una muestra , así como la
realización del muestreo (Lopez, 2017 pág. 33).

12
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad

Tabla N° 02: Cuadro de técnicas e instrumentos


Indicador Técnica Instrumento
Análisis documental de los Hoja de registro de datos, histogramas de frecuencia,
Determinar la productividad inicial del
registros históricos de producción, matriz de registro de producción, matriz de cálculo de
proceso de producción de agua embotellada
técnicas de observación. productividades, hojas de resumen.

Observación de campo, el juicio de


expertos, el
Diagrama de análisis de procesos – DAP, diagrama de
Evaluar la gestión de producción de agua brainstorming,fotografia y el
Pareto, diagrama de Ishikawa, tablas de registro de
embotellada. análisis documental de los
datos, diagrama de recorrido, registro fotográfico.
documentos de gestión de
producción
Registro de toma de tiempos, Diagrama VSM
Medir el efecto de la aplicación de las Observación de campo, el análisis
(IANVA), Check List de seguimiento 5S, registro
herramientas lean manufacturing. documental, fotografía y el juicio
fotográfico, registro de tarjeta roja , histogramas de
de expertos.
frecuencia
Análisis documental de los Hoja de registro de datos, matriz de registro de
Determinar la productividad final del proceso
registros históricos de producción, producción, matriz de cálculo de productividades, hojas
de producción de agua embotellada
técnicas de observación. de resumen.
Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la validez de los instrumentos, se están empleado instrumentos ya validados en la literatura existentes tales como, el diagrama de
análisis de procesos (DAP), los mapas de flujo de valor (VSM), diagramas de Pareto, diagramas de Ishikawa, entre otros; los mismos que poseen
una estructura metodológica bien definida para su elaboración, ello producto de años de perfeccionamiento, demostrándose así su validez para
la medición de los indicadores buscados durante la aplicación (Sineace, 2016 pág. 72).

13
Si el instrumento puede producir resultados consistentes (estabilidad o
reproducibilidad (repetibilidad) cuando se usa en diferentes situaciones, el
instrumento es confiable o confiable). O más observadores diferentes (confiabilidad
inter- observador). (Universidad Esan, 2016 pág. 27)

Para este estudio, la confiabilidad de los instrumentos utilizados para la


recolección de datos se basa en la estandarización, el uso probado y los métodos de
aplicación estructurados ampliamente descritos en diferentes investigaciones y
literatura científica.
2.5. Procedimiento
- Para determinar la productividad inicial del proceso de producción de la empresa
AGUAFIEL., La tecnología de recolección de información utilizada es un
análisis documental de registros históricos de producción, esta información será
registrada en el instrumento: tabla de registro de datos, que luego será procesada
en histograma de frecuencia, matriz de registro de producción, cálculo de
productividad, tabla resumen
- Para evaluar la gestión de producción de AGUAFIEL, utilizaremos observaciones
de campo, juicios de expertos, lluvia de ideas y análisis documental de
documentos de gestión de producción como técnicas de recopilación de
información; los datos se registrarán a través de las siguientes herramientas:
diagrama de flujo del proceso-DAP, diagrama de Pareto e Ishikawa Figuras, tablas
de registro de datos, diagramas de ruta, registros fotográficos.
- Para aplicar los conocimientos básicos de producción ajustada, la observación in
situ, el análisis de la literatura y el juicio de expertos se utilizarán como tecnología
de recopilación de datos; se registrará en el tiempo, gráfico VSM, lista de
monitoreo 5S, registro de fotografías, registro de tarjeta roja, registro de
histograma de frecuencia E información procesada.
- Para determinar la productividad final del proceso productivo de AGUAFIEL, se
utiliza como técnica de recolección de información el análisis documental
utilizando registros históricos de producción, y la información será registrada en
el instrumento: tabla de registro de datos, matriz de registro de producción, matriz
de cálculo de productividad, tabla resumen.

14
2.6. Métodos de análisis de datos
- Análisis descriptivo. Con el objeto de analizar las variables (lean manufacturing
y productividad) y describir su comportamiento en el proceso de producción de
la empresa Agua Fiel, se emplearán los fundamentos de la estadística descriptiva,
ello por medio de la aplicación de las herramientas de uso más frecuente como
histogramas, gráficas pastel, matrices de frecuencias relativas y absolutas,
cálculo de promedio, modas y varianzas, entre otras.
- Análisis ligado a la hipótesis. Para probar la hipótesis, este es un estudio
longitudinal, aplicado y experimental, utilizando el diseño pre-experimental, los
resultados de las variables de producción ajustada y productividad serán probados
estadísticamente para probar la hipótesis. (Frías, 2018).

2.7. Aspectos éticos


En relación a los documentos académicos referenciados en la presente
investigación, se hará hincapié en la procedencia de dicha información respetando,
de ese modo, el derecho de autor; ello mediante la citación oportuna de los trabajos
mencionados en el informe.

Al finalizar la investigación, sólo se presentarán, en el informe final, toda


información que cuente con la autorización correspondiente para su divulgación;
evitando, de este modo, la publicación de datos confidenciales y con un valor
estratégico para Agua Fiel.

Asimismo, se garantiza la confidencialidad de los datos de todos aquellos


colaboradores de Agua Fiel y de los asesores externos que participaron en el estudio,
y que contribuyeron a fortalecer la investigación.

15
III. RESULTADOS

Objetivo 1: Determinar la productividad inicial del proceso de producción de agua


embotellada

Diagnóstico de la situación actual de la productividad de la empresa AGUAFIEL


Para encontrar la productividad de la empresa AGUAFIEL, se realizó de forma
multifactorial, utilizando los datos proporcionados por la empresa y los datos obtenidos en
la investigación para analizar los dos factores del proceso (producción y mano de obra).

Resumen de productividades:
A continuación, se muestran los resultados consolidados del cálculo de productividad de la
línea de producción de 20 lt de la empresa AGUAFIEL.

Tabla N° 03: Consolidado de productividades 2018

Parámetro Resultado U.M. Observación

El proceso mantiene una


Productividad de
16.25 Bidones/Hora producción media de 16
producción
bidones/Hora.
La mano de obra directa
sólo está empleada,
Productividad de la H-H eficaz/
0.8125 efectivamente, en el
mano de obra H-H progr.
81.25% del tiempo
programado.
Fuente: Datos de la empresa

16
Objetivo 2: Evaluar la gestión de producción de agua embotellada
Figura N° 01: Deficiencia en el proceso de producción, Aguafiel

Deficiencias en el proceso de producción, Aguafiel


6 120%
Urgencia de solucion

5 100%
4 80%
3 60%
2 40%
1 20%
0 0%
Las funciones
Inadecuada Excesivos No existe una Baja
Bajo operativas no
Desorden en disposición desperdicios: caracterizaci disponibilida Estrategia de Deficiente
conocimiento Personal se
el área de las tiempo y ón del d de las mantenimien gestión de
técnico del desmotivado encuentran
producción. maquinarias materia proceso de maquinarias to correctivo almacén
proceso. bien
y equipos prima. producción. (80%)
definidas.
Def. 1 Def. 2 Def. 3 Def. 4 Def. 5 Def. 6 Def. 7 Def. 8 Def. 9 Def. 10
N° de votaciones 5 5 5 1 1 1 1 1 1 1
% de Acumulado 23% 45% 68% 73% 77% 82% 86% 91% 95% 100%

N° de votaciones % de Acumulado

Fuente: Elaboración propia


Interpretación: En la gráfica se observa, claramente, que los principales problemas del proceso de producción son: Desorden en el área de
producción, inadecuada disposición de las maquinarias y equipos, excesivos desperdicios: tiempo y materia prima; ello debido a que concentran
el 80% de la frecuencia de las deficiencias en el proceso de producción de agua embotellada.

17
Objetivo 3: Aplicar la propuesta y medir el efecto de las herramientas lean
manufacturing.

Tabla N° 04: Resultado de indicadores 2019


Situación Situación Mejora
Nombre Indicador
Actual
5400 4920
VSM(Value 𝐴𝑁𝐴𝑉 × 100 × 100
𝑁𝐴𝑉 = 𝑋100% 23402 29222
Stream Mapping) 𝑇𝐴 = 17%
= 23%
150 29
𝑁𝑃𝑆𝐷 × 100 × 100
Poka- yoke 𝑃𝐸 = 𝑋100% 4428 3380
𝑇𝑃𝐸 = 3.38% = 0.85%
𝑁𝐶𝐴
5 ´S 𝑆% = 𝑋100% 12 % 59%
5
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Con la herramienta lean manufacturing del VSM (Value Stream Mapping),
se tomó en cuenta la situación actual del proceso analizando las actividades que no agregan
valor como desperdicio en el tiempo de llenado en la línea de 20 lt, con un 23 %, así mismo
se encontró defectos en la etapa de encapsulado con un 3.38% y desorden en el área de
producción, obteniendo como resultado un 12%.
Como la implementación de las herramienta VSM se redujo los tiempos que no agregan
valor a un 17% disminuyendo el tiempo de llenado de 57 min , así mismo con la
implementación de poka- yoke se redujo los defectos a 0.85% y finalmente se implementó
las técnicas de las 5´ s el cual aumento a 59% las buenas practicas.

18
Objetivo 4: Determinar la productividad final del proceso de producción de agua embotellada

Tabla N° 05: Resultado de indicadores 2019

Nombre Indicador Situación Actual Situación Mejora

130 bidones producidos 160 bidones producidos


Productividad de
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠 480 minutos (tiempo programado) 480 minutos (tiempo programado)
la producción 𝑃𝑃 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 16.25 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎 20 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
472 minutos(hh − eficas)
390 minutos(hh − eficas)
Productividad de 𝐻 − 𝐻 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 480 minutos (tiempo programado)
𝑃𝑀𝑂 = 480 minutos (tiempo programado)
la mano de obra 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜 = 98 %
= 81.25 %

Fuente: Elaboración propia

Interpretación:
Se determinó a través de las herramientas lean manufacturing una mejora de la productividad de producción de 16.25 bidones / hora a 20 bidones
/hora y una productividad de la mano de obra se aumentó de 81.25% a 98

19
IV. DISCUSIÓN
En el presente trabajo de investigación se analizó el proceso de agua embotellada en la
presentación de 20 lt de la empresa Agua Fiel, que se dedica a la venta de agua embotellada.
El análisis de la situación actual de la empresa con la herramienta VSM demostró que ha
tenido un deficiente proceso de la producción. Siendo nuestro cuello de botella el proceso
de llenado y encapsulado de agua en la presentación de 20 lt. De manera general, se detectó
que, las actividades que agregaban valor eran del 81.25% del total de actividades, y después
de la mejora, incrementó en un 98.33% del total de actividades; es decir que se lograron
reducir los tiempos que no agregan valor al tiempo de ciclo del proceso de producción de la
presentación de 20lt.; también se disminuyó el tiempo del cuello de botella, de 90 min a 8
min después de la mejora. Los resultados del estudio cuantitativo, permite inferir que, al
momento de usar la toma de tiempos y representándolo en nuestro VSM, en consideración,
la importancia de este, es representar gráficamente el proceso y determinar con exactitud el
tiempo que no agrega valor al proceso o cuellos de botella. Nuestros resultados concuerdan
con (Apolaya, 2017) que en su estudio desarrollado logro que la productividad del proceso
de corte de acero mejoró sustancialmente pasando de 59.1% (antes del lean manufacturing)
a 87.6%, una variación del 48.22%; del mismo modo, la eficiencia del proceso pasó de 77.5%
a 93.1%, y la eficacia de 76.3% a 94.3%. Asimismo se concuerda con el autor (Abril, 2013)
en su estudio en el que aplico la herramienta VSM, logrando incrementar su productividad
en un 50.09%, alcanzando que la fabricación de la refrigeradora RI – 425, pase de 878
unidades/50.16 horas a 878 unidades/25.13 horas; del mismo modo con la refrigeradora
modelo RI – 587, de 905 unidades/50.03 horas a 905 unidades/24.98 horas.

Se ha comprobado que con la aplicación de la herramienta 5s en la empresa Agua Fiel,


según los datos cuantitativos obtenidos, se puede apreciar una disminución en tiempos,
perdidas de material y productos defectuosos. Con la propuesta se llegó a mejorar el flujo de
proceso. Inicialmente fue de 12%, y después de la mejora, 59%; es decir que se lograron
incrementar el cumplimiento de todas las actividades que influyen directamente en las
auditorias. Su aplicación en la embotelladora permite agilizar el proceso de lavado manual
en 15 minutos, así como también permite controlar las pérdidas de material y los productos
defectuosos a través de la estandarización y la capacitación del personal; concordando con
los estudios realizados por (Guncay, 2018) indica que, tras la aplicación de las herramientas
de lean manufacturing: 5S, la estandarización la productividad de la organización se

20
incrementó en un 111%, pasando de 46557 piezas/periodo a 98189 piezas/periodo.
Asimismo se concuerda con el autor (Apolaya, 2017) en su estudio aplicando herramientas
lean manufacturing, logro que la productividad del proceso de corte de acero mejore
sustancialmente pasando de 59.1% (antes del lean manufacturing) a 87.6%, una variación
del 48.22%; del mismo modo, la eficiencia del proceso pasó de 77.5% a 93.1%, y la eficacia
de 76.3% a 94.3%.
En la industria de bebidas embotelladas ecuatoriana dónde las deficiencias en los
procesos, de casi el 85% de las empresas de dicho sector, están relacionadas con el escaso
uso de las tecnologías, deficiente calidad de la materia prima y productos terminados,
constantes reproceso, desconocimiento en la aplicación de metodologías para mejoras de
procesos como lean manufacturing o six sigma, escaso financiamiento, excesivos tiempos
muertos, escasa estandarización de los procesos, entre otras problemáticas que merman la
productividad de la materia prima hasta en un 17.3%, la productividad laboral en un 18.9%
y el rendimiento económico. (Quezada, y otros, 2016)
Con la implementación de la herramienta Poka-Yoke en la empresa Agua Fiel, se llegó a
determinar que se usaban 3.75 min/bidón inicialmente luego de la implementación se pudo
reducir a 3 min/bidón, así mismo se determinando durante el mes de Septiembre, que por
cada hora hombre utilizada, se producían 16.25 bidones antes de la implementación del
sensor y después de la mejora, aumentó a 20 bidones aumentando su productividad. Los
resultados del estudio cuantitativo, permite inferir que, al momento de usar la Productividad
horas-hombre, se tuvo en consideración, que, la productividad se define, como la relación
entre el volumen de un trabajo concreto realizado y el tiempo empleado por bidón. La
producción diaria es de 128 bidones con la implementación de las herramientas lean,
aumenta su producción en 32 bidones por cada día de producción; concordando con la
investigación realizada por (Guerrero Mateo, 2016) en el caso citado genera un aumento en
la producción pasando de 65% a 70%, logrando mejorar los reproceso, pasando de 17.5% a
4.4%; la eficiencia, pasando de 65% a 70%. Asi mismo concordamos con (Bances, 2017) en
su investigación llega a concluir que con la implementación del lean manufacturing mejoró
la productividad en un 15% de la línea de producción de materiales de acero inoxidable,
pasando de 20 piezas/hora a 24 piezas/hora.

Se realizó un estudio cuantitativo, con la Medición de Distribución de Planta, para


incrementar la productividad, a través de la observación, se elaboró un Diagrama de

21
Recorrido por el operario y por el material, para poder constatar el recorrido que realiza el
operario y producto; además de las estaciones de trabajo, las cuales serán presentadas en la
propuesta para su futura reubicación ya que, ocasionaba congestión y largo recorrido por el
operario , además de realizarse una medición de las áreas, donde se obtuvo un plano actual
de la planta de producción, y se presenta otro plano como propuesta con la nueva
distribución de áreas, las cuales nos muestran la forma en cómo están distribuidas las áreas
existentes en la empresa. Mediante el Método de Diagrama de recorrido, se elaboró una tabla
de los flujos continuos e innecesarios, reduciendo los flujos innecesarios para identificar las
relaciones que deben existir entre cada área de trabajo; con esta propuesta se espera reducir
en un 65% el trayecto recorrido por el trabajador. Para respaldar nuestra propuesta
concordamos con la investigación realizada por (Castro, 2016) que en su estudio logro
reducir el tiempo desperdicio por tiempo muerto en un 25%, pasando de 80 min/periodo a
60 min/periodo, contribuyendo a aumentar su productividad en un 3.4%.

22
V. CONCLUSIONES
1. Se concluye con relación al objetivo específico 1: Se determinó un diagnóstico inicial
de productividad de la línea de embotellado de 20 lt, teniendo como resultado 16.25
bidones / hora, con una productividad de la mano de obra de 81.25. % del tiempo
programado.
2. Para el objetivo específico 2; se evaluó el proceso de producción, aplicando el
diagrama de causa y efecto nos permitió en listar las principales causas de baja
productividad, tomando en cuenta la opinión del jefe de producción, jefe de planta y
supervisor de área. Con las causas obtenidas se elaboró un Pareto obteniendo las de
mayor impacto que son: Desorden en el área de producción Inadecuada disposición las
maquinarias y equipos y excesivo desperdicios de tiempo y materia prima .Sobre estas
principales causas se implementaron herramientas LEAN MANUFACTURING.
3. Para el objetivo específico 3; Se han identificado herramientas como VSM, 5s, poka
yoke y layout. La primera es una herramienta de diagnóstico para la situación actual,
la segunda es una herramienta de operación para organizar y ordenar el trabajo, y la
tercera herramienta puede reducir la carga de trabajo. Para los defectos y tiempos
encontrados en el proceso de embotellado, el cuarto punto es asignar sugerencias para
cada área para reducir viajes innecesarios.
4. Para el objetivo específico 4, se determinó la productividad final de producción , con
una mejora de 20 bidones/h y la mano de obra de 98 %, a comparación del mes de
setiembre con la aplicación de las herramientas VSM, poka yoke y la utilización de las
técnicas como 5’s dentro de la línea de embotellado AGUAFIEL , no solo sirvió para
generar una cultura organizacional para los operarios y encargados del proceso, sino
que también aportó significativamente en el orden y disminución del riesgo de
accidentes, lo que quiere decir que también influye en el sistema de salud y seguridad
en el trabajo.
5. Se concluye de acuerdo a la hipótesis que la aplicación de las herramientas de lean
manufacturing permite reducir los despilfarros a través de la reducción de tiempos y
defectos en la operación, obteniendo un incremento de la productividad de producción
y de mano de obra.

23
VI. RECOMENDACIONES

 Se recomienda no limitarse a la aplicación de la herramienta poka yoke al objeto de


estudio, si no ampliar otras herramientas como Kaizen o circulo de calidad en las líneas
que se van a desarrollar, reduciendo aún más las perdidas en el flujo de valor y alcanzar
un mayor margen de mejora.

 Se sugiere que previa a la aplicación de la tercera´S, el personal involucrado en el


desarrollo tenga bien claro el roll que desempeñara, para no tener contra tiempo con el
cronograma de desarrollo.

 Se recomienda tener en cuenta el personal disponible, para realizar la implementación


de la segunda ´S, para así poder determinar en el cronograma el periodo de duración
de su aplicación y no excederse con las fechas que ya estarían determinadas.

 Se sugiere tener en cuenta al realizar la toma de tiempos, tener mucha consideración a


la estación de temporada, ya que las empresas embotelladoras incrementan o reducen
su producción y no cuentan con una producción planificada.

 Se recomienda realizar la toma de tiempos a media jornada laboral, para que el ritmo
de trabajo no tenga mucha variación, así como el tiempo de cada toma.

24
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27
ANEXOS
Registro de datos de la productividad
Cálculo de la productividad de los últimos seis meses (Abril - 19 / Septiembre - 19)

Para hallar este cálculo se ha tomado en cuenta la producción de abril a septiembre del 2019,
así como se describe a continuación.

Producción mensual
Productividad =
costos

En la tabla N°06, se ha detallado la productividad mensual de abril a septiembre del 2019.

Tabla N°06: Productividad de los últimos seis meses (Abril / Septiembre 2019)

Costos y
Mes Producción Productividad
Gastos
Abr-19 S/.21,469.77 5489 0.2556
May-19 S/.22,781.65 5641 0.2476
Jun-19 S/.23,110.05 4853 0.2099
Jul-19 S/.22,960.12 3280 0.1428
Ago-19 S/.22,123.24 4428 0.2001
Sep - 19 S/.21,589.46 3380 0.1565
TOTAL S/134,034.29 27071 1.2125

Fuente: Datos de la empresa

En la tabla N°06 se observa que la productividad ha ido disminuyendo en la empresa para


mayor observación se ha elaborado una gráfica lineal mostrada a continuación:

28
Productividad Mes de abril a setiembre
Figura N°02: Comportamiento de la productividad de Abril/septiembre 2019.

Productividad Abril - Setiembre


0.3
Productividad

0.2
0.1
0
Abr-19 May-19 Jun-19 Jul-19 Ago-19 Sep - 19
Series1 0.2556 0.2476 0.2099 0.1428 0.2001 0.1565

Fuente: Datos de la empresa


En la figura N°02, se observa que la productividad ha descendido de 0.2556 Bid/S/. , en el
mes de abril del 2019 hasta 0.1565 Bid/S/, para el mes de septiembre 2019.
Para calcular la productividad global del año 2018, se utilizarán los costos y gastos de ese
año, así como los datos históricos de producción. Esta información servirá como referencia
para calcular la productividad final del año 2019.

Producción del año 2018


Tabla N°07: La producción del año 2018

Producción
Mes Unidades (Bidones)
Enero 3300
Febrero 3500
Marzo 3270
Abril 2650
Mayo 2870
Junio 2600
Julio 2580
Agosto 2680
Septiembre 2790
Octubre 2850
Noviembre 2550
Diciembre 2680
Total Anual 34320
Fuente: Datos de la empresa

Se observa que la producción total del año 2018 es de 34320 bidones

29
Cálculo del valor de venta de los bidones
Cada bidón se vende a S/. 10.00, teniendo en cuenta este dato podemos calcular el valor de
ventas del año 2018, también se calculó por meses empleando la siguiente formula anual.

Cálculo de la venta = Producción del año 2018 x Precio del bidón del agua
Cálculo del valor de la venta = 34320 bidones x S/.10.00 = S/. 343200.00

Figura N°03: Producción de bidones de agua en el año 2018 – Comportamiento de la


demanda

Unidades (Bidones)
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0

Fuente: Datos de la empresa

En la figura N°03, se muestra un gráfico de columnas, donde se puede reflejar mejor la


variación de la producción mensual durante el año 2018. Se puede observar que los meses
de enero hasta marzo, es el periodo de demanda más alta.

Cálculo del agua tratada usada por bidón


Cada Bidón de agua contiene 20 litros de agua purificada, el consumo de agua para el
proceso de producción es la misma cantidad que se utiliza de materia prima, esto quiere decir
que la misma cantidad de agua que ingresa al proceso de purificación, es la misma cantidad
de agua que se obtiene ya purificada, en las instalaciones de la empresa no existen fugas en
las tuberías, ni tampoco hay tuberías averiadas, esto refleja que no hay perdida en el proceso
de purificación.

30
Agua usada por bidón = Producción (mensual o anual) x Cantidad de lt por bidón

Agua usada por bidón – enero = 3300 unid x 20lt = 66000 lt de agua

Agua usada por bidón – 2018 = 34320 unid x 20lt = 686400 lt de agua

Este cálculo también se puede representar de manera mensual, tal como se muestra a
continuación en la tabla N°0.

Tabla N° 08: Cantidad de agua usada para la producción del año 2018

Agua tratada
usada en la
Mes Producción(Unid)
producción
Enero 3300 66000
Febrero 3500 70000
Marzo 3270 65400
Abril 2650 53000
Mayo 2870 57400
Junio 2600 52000
Julio 2580 51600
Agosto 2680 53600
Septiembre 2790 55800
Octubre 2850 57000
Noviembre 2550 51000
Diciembre 2680 53600
Total 34320 686400
Fuente: Datos de la empresa

En la tabla N°08, se aprecia la cantidad de agua tratada producida durante el año 2018, el
cual está representado por 686400 litros.

31
Figura N°04: Consumo mensual de agua tratada en el año 2018

Agua tratada usada en la producción


80000
70000
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0

Fuente: Datos de la empresa

En la figura N°04, se muestra un gráfico de barras, donde se puede apreciar mejor la variación
del agua tratada, usada para el llenado de bidones durante el año 2018. El grafico es
directamente proporcional al de la producción.

Agua utilizada en el lavado de los bidones


En la empresa Agua Fiel, se lavan todos los bidones nuevos y los que retornan del mercado,
según datos de la empresa estos bidones son lavados con la misma agua que ya ha sido
procesada o purificada, este proceso se hace con la finalidad de cuidar la calidad de la misma
agua que se va a envasar. No se utilizan químicos como por ejemplo el Hidróxido de sodio
(NaOH), entre otros en el proceso del lavado.
Según las conversaciones con los trabajadores de producción, para lavar una unidad de bidón
la empresa gasta 3 litros de agua tratada.
Para calcular la cantidad de agua usada en el lavado del bidón, se tomó en cuenta el dato
proporcionado por los trabajadores de producción al lavar el bidón de agua y se multiplico
por la cantidad de bidones que salieron al mercado durante el año 2018.
Los cálculos que se realizaron para obtener el costo de agua usada para el Lavado (Soles) se
muestran a continuación:

32
Insumos utilizados para la producción de agua de mesa
Un bidón o garrafón de agua está conformado por los siguientes insumos: La válvula o caño
de agua, la etiqueta de presentación delantera, sello de garantía del caño, el sello de garantía
de la tapa superior y tapa del bidón. Cabe resaltar que para la compra de estos insumos la
empresa tiene como único proveedor a la empresa PBEX cuyo material es un bidón de
policarbonato y la entrega de los insumos comprados tienen un lapso de tiempo de entrega
entre 15 y 20 días, con un respectivo pago por adelantado.

Figura N°05: Partes de un bidón de la empresa Agua Fiel.

Tapa de garrafón

Sello de garantía
Bidón o Garrafón

Etiqueta delantera

Caño / dispensador

Fuente: Elaboración propia

En la figura N°05 se describe las partes con la que está compuesto un bidón de la empresa
Agua Fiel, para ello se describe a continuación los precios detallados de cada uno de ellos.

33
Tabla N°09: Detalle de los precios de los insumos utilizados en el año 2018.

Insumo Precio Lote Veces Utilizadas Costo por


vez de uso
Garrafón (bidón) S/. 19.50 Unidad 50 S/. 0.39
Caño S/. 2.50 Unidad 50 S/. 0.05
Etiqueta delantera S/. 140.00 Millar 1000 S/. 0.14
Sello garantía (caño) S/. 80.00 Millar 1000 S/. 0.08
Sello garantía (tapa) S/. 95.00 Millar 1000 S/. 0.10
Tapa de garrafón S/. 260.00 Millar 1000 S/. 0.26

Costo por una vez de


uso del Bidón S/. 1.02
Fuente: Datos de la empresa

En la tabla N°09, se muestra detalladamente los precios de cada parte por la que está
conformada un bidón, también se detalla el lote mediante cual se adquiere los insumos, las
veces utilizadas y el costo que tiene cada uno de ellos por un solo uso de producto terminado.
Los garrafones y los caños son reutilizados 50 veces, las etiquetas delanteras, Sello garantía
(caño), Sello garantía (tapa), Tapa de garrafón son utilizadas solo una vez, pero hay que tener
en cuenta que se compra por lotes de 1000 unidades.
Para calcular el costo de insumos usados en el año 2018, se multiplica el costo por una vez
de uso del Bidón con la producción total del año 2018.

Costo de insumo en el año 2018 = Producción (2018) x Costo por una vez de uso del bidón

Costo de insumo en el año 2018 = 34320 Bidones x S/. 1.02 = S/.35006.40

Este cálculo también puede ser representado de manera mensual, tal como se muestra en la
siguiente tabla N°10.

34
Tabla N°10: Costo de insumos utilizados en la producción del año 2018

Mes Producción-2018 Costo por insumo


Enero 3300 S/3,366.00
Febrero 3500 S/3,570.00
Marzo 3270 S/3,335.40
Abril 2650 S/2,703.00
Mayo 2870 S/2,927.40
Junio 2600 S/2,652.00
Julio 2580 S/2,631.60
Agosto 2680 S/2,733.60
Septiembre 2790 S/2,845.80
Octubre 2850 S/2,907.00
Noviembre 2550 S/2,601.00
Diciembre 2680 S/2,733.60
Total 34320 S/35,006.40
Fuente: Datos de la empresa

Como se muestra en la tabla N°10, los costos por insumos de producción en el año 2018 son
de S/ 35006.40

Calculo del costo de un litro de agua tratada (MP)


En la entrevista con el gerente, el costo de un litro de agua representaba aproximadamente
0.20 céntimos, pero en esta investigación se calculará en base a los costos y gastos usados en
la empresa. Y para demostrarlo utilizaremos el siguiente cálculo.

𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑦 𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 + 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑙𝑎𝑣𝑎𝑑𝑜 × 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛 ( 𝑙𝑡 )
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝐿𝑡. =
𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑐𝑖𝑜𝑛

Para el cálculo total de costos y gastos se utilizarán los que están en la tabla N°.
𝑆/.120388.123 + 34320 × 3𝑋
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝐿𝑡. = = 20𝑋
34320 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠

Donde “x” viene a ser representado por el costo de un litro de agua tratada
𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑢𝑛 𝐿= 𝑠/0.20
Se ha podido comprobar, en base a la entrevista con el gerente, que el costo de un litro de
agua tratada es igual a s/.0.20.

35
Tabla N°11: Total de costos y gastos para calcular el costo de un litro de agua

Producción 34320 Bidones


Valor de las Venta S/. 343200.00
Total de costos y gastos S/. 120388.123
Costo de MP S/. 3,633.32
Costo de insumos (bidón) S/. 61,235.70
Costo de MOD S/. 30,000.00
CIF:
Costo de MOI S/. 76,200.00
Depreciación de equipos S/. 330.00
Depreciación de Muebles y enseres S/. 176.00
Luz S/. 4,297.71
Combustible S/. 7,186.24
Teléfono e internet S/. 1,078.80
Mantenimiento de la planta S/. 10,200.00
Maquinaria – Depreciación S/. 6,603.75
Alquiler y compra de unidades móviles S/. 9,650.00
Fuente: Datos de la empresa

Cálculo del costo de bidón (costo unitario).


El cálculo del costo del bidón, se realizará de la siguiente forma:
Costo unitario = Costo y gasto del 2018
Producción

S/. 120388.123
Costo unitario =
34320 bidones

S/.
Costo unitario = 3.50
bidón

Este valor representa que por cada vez que el bidón se vendió en el mercado a S/.10, el costo
de este fue de S/.3.50

36
Productividad de producción
Como se pudo determinar que la producción diaria es de 130 bidones

130 bidones producidos


= 16.25 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
480 minutos (tiempo programado)
Esto nos quiere decir que estamos produciendo 16 bidones/ hora

Productividad de mano de obra

390 minutos(hh − eficas)


= 0.8125
480 minutos (tiempo programado)

 La Productividad de mano de obra es de 81.25%

37
Evaluación del proceso de producción de agua embotellada, de la empresa Agua Fiel.
Proceso de producción de bidones con agua de mesa de 20 lt.
Figura N°06: Distribución de los equipos del proceso de producción

Fuente: Datos de la empresa

Descripción de los procesos de producción línea de 20lt


Tanque de Agua Cruda. Aquí se da inicio a todo el proceso de purificación de agua de
mesa, se hace la recepción de agua clorada que brinda la red pública de la ciudad de Trujillo,
este tanque llamado también cisterna es un recipiente con una capacidad de almacenamiento
de 5000 litros de agua.

Hidroneumático. Los equipos hidroneumáticos sirven para mantener la presión constante


en las tuberías de agua dentro de una casa o plantas industriales, estos equipos permiten que
el agua salga a la presión y flujo adecuado sin importar que tan retirado este el punto de agua.
Esta primera bomba hidroneumática se encarga de enviar el agua a una presión constante por
toda la instalación de la planta hasta llegar a los tanques de agua purificada. Sus características
de estas bombas son: Marca (Pedrollo), Fabricación (Italiana), Tipo de Motor (Eléctrico),
Potencia del Motor (1.50 Hp), Revoluciones por Minuto del Motor (3450 RPM), Voltaje
(110 - 220 V), Fases del motor (monofásico), Altura Optima (50 m), Flujo Optimo (67
L/min).

38
Filtro de Arena y Grava. Este es un primer filtro que está compuesto por arena sílice y
grava de diferentes dimensiones, en la parte superior se encuentra la arena sílice seguido por
una gravilla de un rango de medida de ¼ de pulgada, seguida por una grava fina de un rango
de medida de ½ pulgada, luego sigue una grava mediana de ¾ de pulgada y en la parte
inferior finaliza el filtrado con una grava gruesa de 1 pulgada de espesor, estas capas se
colocan con un espesor de 15- 20 centímetros dentro del filtros esto permiten una
penetración profunda en el lecho filtrante de los sólidos suspendidos. El funcionamiento de
este filtro es que agua sucia entra por la parte superior del filtro y desciende a través del
lecho filtrante de arena y grava de diferentes tamaños acondicionado dentro del filtro. El
filtrado se realiza al ir quedando absorbidas las partículas sólidas a lo largo de las capas
filtrantes, cuando el agua llega a la parte inferior se envía a un segundo filtro. Las partículas
sólidas se van quedando retenidas en el lecho de arena y grava, a medida que se incrementa
la suciedad retenida se incrementa también la pérdida de carga del filtro, para ello se debe
hacer un contravalado que consiste en inversión del flujo de agua, haciéndola circular de
abajo a arriba. El lavado se realiza con agua limpia procedente de otros filtros. Con el contra
lavado el agua arrastra la suciedad acumulada en el filtro. El agua cargada de suciedad sale
a través de la válvula de drenaje hacia el exterior, esta limpieza se debe hacer como mínimo
una vez al año teniendo en cuenta que las cargas de arena y grava se desgastan pues tienen
un periodo de vida después del cual se tienen que cambiar las cargas.

Filtro de Carbón Activado. A medida que el agua fluye por este filtro los químicos se
absorben o se adhieren a la superficie y dentro de los millones de micro poros de los gránulos
del carbón activado. Un filtro de carbón activado consiste en un recipiente o columna
empacada o rellena de gránulos, su estructura y propiedades le permiten absorber
específicamente aquellos químicos peligrosos que se encuentran en el agua a tratar. Esto
proporciona excelentes resultados porque elimina cloro, mal olor, microorganismos y
patógenos como virus y bacterias, mejora el sabor y color del agua, retiene una amplia gama
de químicos como pueden ser combustibles, dioxinas y desechos radioactivos. Asimismo,
puede eliminar ciertos tipos de metales como plomo, cadmio o mercurio siempre que los
metales pesados se encuentren presentes en pequeñas cantidades, el carbón activado en sí no
altera el sabor del agua, pero puede mejorar el sabor mediante la eliminación de los
compuestos orgánicos que pueden darle al agua un mal sabor u olor.

39
El carbono "activado" es un filtro que ha sido cargado con electricidad que le permitirá atraer
compuestos que contienen átomos de carbono del agua, también conocidos como
compuestos orgánicos, el agua tiene una carga positiva pero estas cargas serán atraídas por
la carga eléctrica negativa del carbón activado, al no permitir que los contaminantes pasen
con el agua, los contaminantes se quedarán en el filtro hasta que lo cambies por uno nuevo.

Filtro Suavizador – Ablandador. Un suavizador o más conocido como ablandador de agua


es un equipo que se utiliza para ablandar el agua dura haciendo más suave y ligera. Los
suavizadores de agua son específicamente intercambiadores de iones que eliminan los iones
de “dureza” principalmente Calcio Ca2 + y Magnesio Mg2 +, que son intercambiados por
iones de sodio, es decir reducir la dureza mediante la sustitución de magnesio y calcio (Mg2
+ y Ca2+) por sodio o iones de potasio (Na + y K +). Estos suavizadores se encargan de
eliminar el agua dura conformada por calcio y magnesio mediante un intercambio de iones
con un tanque alterno, este tanque contiene la resina de intercambio iónico llamado tanque
de salmuera, cuanto más a menudo el suavizador se regenera, más a menudo va a necesitar
de sal, esta sal puede ser mineral, disuelta en agua filtrada. Mediante este proceso se evita
que se forme sarros en las cañerías y algunos sarros dentro de los bidones envasados que son
guardados hasta que sea distribuido.

Filtro Pulidor. Estos filtros reducen la cantidad de sólidos y mejoran el rendimiento de


etapas posteriores en el proceso de filtración de agua, su objetivo principal de los filtros
pulidores es dar claridad y brillantes al agua, reteniendo partículas de hasta 5 micras. Está
compuesta por un porta filtro y un cartucho filtrante intercambiable de 5 micras de retención
que se debe cambiar entre los 4- 6 meses, los pulidores esta fabricados de polipropileno de
grado alimenticio.

Osmosis Inversa. En este proceso el agua pasa por una serie de filtros especiales y una
membrana semipermeable con la finalidad de filtrar impurezas que hayan llegado hasta este
proceso, con la ósmosis inversa son eliminados un altísimo porcentaje de impurezas,
bacterias, metales pesados, plomo, el sodio, exceso de sales, sustancias toxicas,
microorganismos presentes y nitratos que son perjudiciales para la salud, estas partículas
quedan retenidas en sus membranas ultra finas. El resultado final del proceso es la obtención
de un agua pura.

40
Luz Ultravioleta (UV). En este proceso pasa el agua mediante una "radiación" o
"iluminación" por una o más lámparas de silicio cuarzo, con unas longitudes de onda de 200
a 300 nanómetros. Por lo tanto, el agua fluye sin detenerse por el interior de los purificadores
que contienen estas lámparas, de esta forma garantiza la eliminación de entre el 99,9% y el
99,99 de agentes patógenos, para lograr este grado de efectividad el agua debe pasar
directamente por tubos de acero inoxidable sanitario con interior totalmente pulido, dentro
del tubo de acero inoxidable se encuentra otro tubo de cuarzo y dentro de este último la
lámpara de radiación ultra violeta, el agua circula entre el tubo de acero inoxidable y el tubo
de cuarzo y es atreves de este último que el esterilizador irradia los rayos UV eliminando
todo tipo de bacterias y virus dejando el agua esterilizada, este procedimiento es totalmente
imprescindible para la purificación

Generador de Ozono. Este equipo produce ozono de forma artificial y lo envía al agua que
ya está purificada y almacenada en los dos tanques de 1100 litros cada uno próximo hacer
llenado en bidones de 20 litros, este generador de ozono consiste en eliminar todo tipo de
agentes contaminantes por medio de una tensión eléctrica o por un gas incoloro producido
por el mismo generador, garantizando el 99,99% de la pureza del agua.

Tanque de Agua Purificada. En esta planta existe un tanque antibacterial para el


almacenamiento de agua purificada, con una capacidad de 5000 litros, aquí se almacena el
agua que ya está purificada para luego ser llenado el los bidones de 20 litros.

Hidroneumático. Esta segunda bomba hidroneumática se encarga de bombear agua


purificada a presión constante para ser llenado en dos bidones de 20 litros al mismo tiempo.
Sus características de esta bomba son: Marca (Pedrollo), Fabricación (Italiana), Tipo de
Motor (Eléctrico), Potencia del Motor (0.5 Hp), Revoluciones por Minuto del Motor (3450
RPM), Voltaje (110 - 220 V), Fases del motor (Monofásico), Altura Optima (30m), Flujo
Optimo (40 L/min).
Estación de Llenado. En esta estación un operario se encarga de llenar los bidones
manualmente, es llenado en grupos de 2 unidades a la vez y con un contenido de 20 litros
por unidad.

41
Estación de Sellado y Etiquetado. En este proceso un segundo operario se encarga del
colocado de una tapadera nueva sellándole manualmente, al mismo tiempo coloca los
precintos de seguridad a la tapa y al caño del bidón con su respectiva etiqueta, para luego ser
almacenados y comercializados.

42
Diagrama de análisis del proceso de producción de agua embotellada de 20L –DAP
Figura N°07: DAP de la línea de 20lt
DIAGRAMA DE ANÁLISIS DEL PROCESO DE ELABORACIÓN DE LA PRESENTACION DE 20 LT
UBICACIÓN LINEA 20 LT ACTIVIDAD METODO ACTUAL
ACTIVIDAD 20 LT OPERACIÓN
FECHA 2/09/2019 TRANSPORTE
OPERARIOS 11 DEMORA
INSPECCION
ALMACEN
TIEMPO (MIN)
PRODUCCION DISTANCIA (MTS)
TIEMPO(HRAS) 8h

Tiemp
Nº DESCRIPCIÓN Dist. (m) Observación
(seg).
Almacen de botellones para
1 0.48
inspeccion

3 Carga el botellon 0.25

4 inspeccion del botellones 3600

5 descarga el botellon 0.25

6 Carga el botellon para el lavado 0.25

almacen de botellones para


8 0.36
lavado
mesclar acido con agua en un
9 0.28
recipiente
lavado de los bidones con la
10 4520
mescla del agua y acido

11 Carga el botellon 0.19

traslado de los bidones a la


12 5 0.48
cámara de lavado presurizado

El operador activa el pulsador de


18 0.5
lavado
El operador carga el botellon a la
19 0.5
cadena de lavado
20 Lavado automatico 4480

El operador pulsa el tablero de


21 0.5
parada de la jaula de botellas
El operador coloca el botellon
22 0.35
dentro de la jaula de botellas
El operador pulsa el tablero de
23 0.5
marcha de la jaula de botellas
Llenado automatico de los
24 4560
botellones
EL operador pulsa el tablero de
25 0.5
arranque de la cadena
26 El operador coloca las tapas 3340

El operador pulsa el tablero de


27 0.5
parada de la cadena
28 El operador coloca presintos 0.25

El operador pulsa el tablero de


29 0.5
arranque de la cadena
traslado de los bidones por la
30 0.45
cinta transportadora

hechar manualmente los bidones


31 0.25
hacia la cadena de rodillo

El operador carga los bidones de


32 0.24
l cadena de rodillo

El operador descarga los bidones


33 0.25
en los palets
almacenaje del producto
35 48 2900
terminado
TOTAL 22 2 0 1 3 53 23402

Fuente: Elaboración propia

43
Tabla N°12: Tabla de frecuencias
Código de la Frecuencia relativa Frecuencia absoluta
Descripción del servicio Votación expertos
deficiencia (%) (%)

Def. 1 Desorden en el área de producción. 5 23% 23%

Def. 2 Inadecuada disposición las maquinarias y equipos 5 23% 45%

Def. 3 Excesivos desperdicios: tiempo y materia prima. 5 23% 68%


No existe una caracterización del proceso de
Def. 4 1 5% 73%
producción.
Def. 5 Bajo conocimiento técnico del proceso. 1 5% 77%

Def. 6 Baja disponibilidad de las maquinarias (80%) 1 5% 82%

Def. 7 Personal desmotivado 1 5% 86%

Def. 8 Estrategia de mantenimiento correctivo 1 5% 91%

Las funciones operativas no se encuentran bien


Def. 9 1 5% 95%
definidas.

Def. 10 Deficiente gestión de almacén 1 5% 100%

Total de votos 22 100%


Fuente: Elaboración propia

44
Figura N°08: Espina Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

45
Proceso de producción de la línea de 20 lt
Figura N°09: Pozo Tubular

Fuente: Elaboración propia

Figura N°10: Tanque Floculado

Fuente: Elaboración propia

46
Figura N°11: Tanque Pulmón

Fuente: Elaboración propia

Figura N°12: Filtros de carbón y arena

Fuente: Elaboración propia

47
Figura N°13: Cisterna de agua filtrada

Fuente: Elaboración propia

Figura N°14: Tanque hidroneumático 1

Fuente: Elaboración propia

48
Figura N°15: Osmosis inversa

Fuente: Elaboración propia

Figura N°16: Tanque hidroneumático 2

Fuente: Elaboración propia

49
Figura N°17: Cisterna de agua osmotizada

Fuente: Elaboración propia

Figura N°18: Equipo UV

Fuente: Elaboración propia

50
Figura N°19: Llenado de tanques de las líneas para el llenado de botellas

Fuente: Elaboración propia

Figura N°20: Inspección y lavado manual

Fuente: Elaboración propia

51
Figura N°21: Lavado de botellones a máquina

Fuente: Elaboración propia

Figura N°22: Horno de lavado de botellones

ENCAPSULADO MANUAL

Fuente: Elaboración propia

52
Figura N°23: Llenado de botellones

Fuente: Elaboración propia

Figura N°24: Encapsulado

Fuente: Elaboración propia

53
Figura N°25: Transportadora de rodillo de botellones

Fuente: Elaboración propia

Figura N°26: Almacén

Fuente: Elaboración propia

54
Causa – Raíz Def.3: Excesivos desperdicios: tiempo y materia prima
Implementación de la herramienta Value Stream Mapping (VSM)
A continuación se describe gráficamente el mapeo de la cadena de valor, donde se apreciara
que el cuello de botella de todo el proceso es llenado y encapsulado, así mismo durante el
proceso de llenado se encuentran tiempos innecesarios, esto debido del llenado de la cisterna
que se hace de forma manual con un tiempo de 1 hora, por otro lado se presenta sobre proceso
y desperdicios de tapas en la etapa de encapsulado con un tiempo de 30 min durante las 8
horas.
En esta situación, éste método nos ayudará a reconocer los desperdicios; en el cual se
determinó el tiempo en que el producto ha salido de una operación, pero por alguna razón
no está entrando en la siguiente operación.
Se procederá a realizar el cálculo de medición de tiempos en el proceso (Tabla N°13) en la
línea de embotellado de 20 lt, al recabar toda la información se realiza el diagnostico que es
un mapa de flujo de valor VSM.

55
Tabla N°13: Calculo de Hoja de Medición mes de setiembre 2019

FECHA UNIDAD DE MEDIDA:


PRODUCCIÓN ANÁLISIS 07/09/2019 segundos
PROCESO HOJA DE MEDICION DE TIEMPOS - ANTES
DE BIDONES DE HORA
20 lt ANÁLISIS 7:00 am - 5:00pm OBSERVADOR:
ELEMENTO DE TIEMPO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N° TRABAJO PROMEDIO
Inspección de
3599 3594 3595 3610 3596 3605 3598 3600 3606 3597
1 bidón 3600
2 Lavado manual 4515 4518 4520 4520 4522 4517 4518 4523 4525 4522 4520
3 lavado a maquina 4483 4480 4478 4483 4480 4479 4477 4482 4478 4480 4480
4 Llenado 4560 4552 4565 4563 4559 4562 4558 4559 4557 4565 4560
5 Encapsulado 3337 3340 3342 3339 3347 3338 3335 3345 3337 3340 3340
6 Empaquetado 2888 2910 2896 2895 2905 2898 2908 2903 2897 2900 2900
TIEMPO DE CICLO 23400
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Se puede apreciar que los tiempos registrados durante una jornada laboral es de 8 horas, la suma de los tiempos promedios de
cada proceso llegan a sumar un total de 23400 segundos que convirtiéndolo a horas, representaría 6.5 horas. Identificando que hay 90 minutos
que no agregan valor al proceso y lo podemos graficar mejor en el VSM. Teniendo así solo 390 min agregando valor al proceso.
La Productividad del proceso al inicio del estudio fue de 16.25 bidones/hora, entonces se estarían produciendo solo 130 bidones /jornada laboral,
ya que para producir un bidón se necesita 3.69 minutos y tenemos 390 minutos para ser empleados.

56
Figura N°27: Grafico VSM actual de AGUAFIEL

Fuente: Elaboración propia

57
Interpretación: Se observa en la figura el tiempo de espera 5400 segundos; teniendo lugares
las etapas de llenado y encapsulado, representado el 23% del tiempo de una jornada laboral.
Exponiendo:
Lead time: 3600+1800 =5400 segundo
Tiempo de ciclo total: 0.35+0.48+0.53+0.49+0.25+3600+4520+4480+4560+3340+2900
=23402seg/turno
= 23402 /60 = 390 min,

Tiempo TAKT – antes de las mejoras


El tiempo takt es un indicador de la frecuencia de compra del cliente. Para muchos expertos
se trata de un tiempo objetivo al cual el sistema de producción debe adaptarse para satisfacer
las expectativas del cliente. Se calcula de la siguiente manera:
Tiempo takt = Tiempo disponible / Demanda
Jornada laboral: 8 horas por turno
Tiempo que no agrega valor al proceso: 2 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 4428 bidones al mes
Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (2 horas/turno) = 6 horas/turno
Tiempo disponible = (6 horas/turno) * (60 min/hora) = 360 min/turno
Tiempo disponible = (360 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 21.600 seg/día
Demanda diaria = (4428 bidones/mes) / (22 días/mes) = 201.27 bidones/día

Tiempo Takt = (21.600 seg/día) / (201.27 bidones/día) = 107.31 seg/bidones


De tal manera que el tiempo estándar por bidón debe ser igual o inferior a 107.31segundos.

Con la implementación de la herramienta Poka – Yoke se obtuvo una mejora en el proceso


de llenado y encapsulado, se procedió a realizar una toma de tiempos, al finalizar se reflejara
en el grafico VSM la mejora de la línea de embotellado de 20 lt.

58
Tabla N°14: Calculo de Hoja de Medición mes de Octubre 2019

FECHA UNIDAD DE MEDIDA:


07/10/2019
PRODUCCIÓN DE HOJA DE MEDICIÓN DE TIEMPOS - ANÁLISIS segundos
PROCESO
BIDONES DE 20 lt DESPUES HORA
7:00 am - 5:00pm OBSERVADOR:
ANÁLISIS
ELEMENTO DE TIEMPO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
N° TRABAJO PROMEDIO
1 Inspección de bidón 3599 3594 3595 3610 3596 3605 3598 3600 3606 3597 3600
2 Lavado manual 5428 5425 5415 5420 5422 5428 5423 5416 5413 5410 5420
3 Lavado a maquina 4483 4480 4478 4483 4480 4479 4477 4482 4478 4480 4480
4 Llenado 7976 7982 7980 7980 7979 7977 7982 7981 7985 7978 7980
5 Encapsulado 4832 4840 4839 4835 4845 4836 4846 4845 4837 4845 4840
6 Empaquetado 2888 2910 2896 2895 2905 2898 2908 2903 2897 2900 2900
TIEMPO DE CICLO 29220
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Como se puede apreciar, que después de la implementación de las herramientas lean, el tiempo de ciclo se incrementó en 82
minutos con respecto a la toma de tiempos inicial. Incrementando así su productividad del proceso a 162 bidones en una jornada de 8 horas, que
en un inicio se encontraba produciendo 130 bidones por jornada de 8 horas reduciendo el tiempo de 3.69 min/bidón a 3 min/bidón.

59
Figura N°28: Grafico VSM final de AGUAFIEL

Fuente: Elaboración propia

60
Interpretación: Se observa en la figura el tiempo que no genera valor es de 4920 segundos;
reduciendo los tiempos en las etapas de llenado y encapsulado, representado 17 % del tiempo de una
jornada laboral.
Exponiendo:
Lead time: 3420+1500 =4920 segundo
Tiempo de ciclo total: 0.35+0.47+0.52+0.49+0.24+3600+5420+4480+7990+4840+2900
=29222seg/turno
= 29222 /60 = 487.03 min

Tiempo TAKT – después de las mejoras


Jornada laboral: 8 horas por turno
Tiempo que no agrega valor al proceso: 0.5 horas por turno
Número de turnos: 1 turno diario
Días hábiles por mes: 22 días al mes
Demanda mensual: 3380 bidones al mes
Tiempo disponible = (8 horas/turno) - (0.5 horas/turno) = 7.5 horas/turno
Tiempo disponible = (7.5 horas/turno) * (60 min/hora) = 450 min/turno
Tiempo disponible = (450 min/turno) * (1 turno/día) * (60 seg/min) = 27000 seg/día
Demanda diaria = (3380 bidones/mes) / (22 días/mes) = 153.63 bidones/día

Tiempo Takt = (27000 seg/día) / (153.63 bidones/día) = 175.74 seg/bidones


De tal manera que el tiempo estándar por bidón debe ser igual o inferior a 175.74 segundos.
(2.92 min)

61
Causa – Raíz Def.3: Excesivos desperdicios: tiempo y materia prima
Implementación del Poka - Yoke
El objetivo de la implementación de la herramienta de Lean Manufacturing (VSM y Poka-
Yoke), permitirá reducir los defectos y tiempo en la línea de 20 lt.

Reunión inicial
Antes de la reunión se realizó una convocatoria mediante el uso del correo corporativo de
la empresa dirigido a los supervisores del área de producción, mantenimiento y seguridad
como asunto estuvo detallado mejorar la productividad.

Figura N°29: Reunión del comité de mejora

Fuente: Elaboración propia


La reunión se llevó a cabo dentro de las instalaciones de la empresa con 2 supervisores
encargados de producción y mantenimiento, los puntos que se trató fueron: estado actual de
la productividad del área, plantear mejorar, proponer formatos de procedimiento, formatos
de verificación.

Identificar el defecto potencial


Manifieste el error del producto, operación o proceso que cause fallas. Se prevalecen en las
áreas o procedimientos donde hay unos mayores índices de errores o falla. Se aplicó una
planilla para determinar la causa principal de error siguiente:

62
Llegar a la raíz del error que origina el defecto
Luego de haber visualizado ya anotado cuáles son los errores que se comente frecuentes
antes de aplicar el Lean Manufacturing, lo cual se muestra los resultados obtenidos mediante
la matriz de registro de errores y luego se procede hacer el Pareto
Figura N°30: Formato de registro de errores
REGISTRO DE ERRORES
AGUAFIEL
CAUSA DE ERRORES
1. Llenado cisterna 2. Colocacion de precintos
3.Colocacion de tapas 4. Colocacion de caños
CAUSAS
DIA OBSERVACION
1 2 3 4

Fuente: Elaboración Propia

Diagrama de Pareto
Tabla N°15: Tabla de frecuencia de causa de error
%
CAUSA DE ERROR TOTAL % ACUMULADO
Llenado de la cisterna 20 43% 43%
Colocación de tapas 14 30% 72%
Colocación de
precintos 7 15% 87%
Colocación de caños 6 13% 100%
Total 47
Fuente: Elaboración Propia

63
Figura N°31: Diagrama Pareto de causa error

DIAGRAMA DE PARETO
25 120%

20 100%

80%
15
60%
10
40%
5 20%

0 0%
Llenado de Colocacion de Colocacion de Colocacion de
cisterna tapas precintos caños

Fuente: Elaboración Propia


En lo cual nos da resultado que los errores más cometidos es de la etapa de llenado con un
43 % y colocación de tapas 30 %

Decidir el tipo de Poka-Yoke


Para determinar los tipos del error hallado en los pasos anteriores puede elegir diferentes
tipos de métodos o dispositivos que aplicar. Para ello se debe elegir que error se va solucionar
primero, aplicando la herramienta de Poka-Yoke para ayudarnos a elegir el método adecuado
para implementar.
La cual se va utiliza un sensor automático para el llenado y así mismo eliminar el tiempo
muerto.

Cronograma de implantación
Se realizó un cronograma de actividades con la implementación del poka – yoke.

64
Tabla N°16: Cronograma de implantación
Actividad Fecha 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1 2 3 4 5 6 7
Realizar el tiempo de medición actual 7/09/2019
Realización del VSM 7/09/2019
Sensor de llenado

Reunión inicial 9/09/2019


Identificar el defecto 9/09/2019
Elaborar planilla de causa y error 10/09/2019
Registro de causa y error en la planilla 10/09/2019
Realizar el diagrama Pareto 11/09/2019
Selección de índice de error 12/09/2019
Decidir el poka-yoke 12/09/2019
Presupuesto de material 13/09/2019
Instalación del sensor 16/09/2019
Prueba Final 19/09/2019
Identificar el defecto 9/09/2019
inspección en la operación 23/09/2019
Etapa de encapsulado

Realizar método de advertencia 25/09/2019


Especificación de tapas 27/09/2019
Capacitar al personal 2/10/2019
Realizar formatos de rutina 3/10/2019
Inspeccionar la operatividad 4/10/2019
Realizar el tiempos de medición de
mejora 7/10/2019
Realización del VSM de mejora 7/10/2019
Fuente: Elaboración propia

65
Presupuesto
Después de realizar el cronograma de implantación para mejorar la productividad en el
área de producción de 20 lt, se presenta el presupuesto que de la implementación de Lean
Manufacturing.

Tabla N°17: Presupuesto para la implementación de Lean Manufacturing


Presupuesto de Implementación de Lean Manufacturing
Descripción Cantidad Valor
Válvula solenoide
1 S/. 1500
220v/3/4”
Sensor de nivel /220v 1 S/ 35.00
Cable vulcanizado 14
26 mt S/.95.00
AWG
Capacitación 1 -
TOTAL S/.145.00
Fuente: Elaboración propia

En la Tabla N°17, se muestra el presupuesto de la implementación de la herramienta Lean


Manufacturing, es un total de S/. 145.00.
El objetivo de este mecanismo es llenar en forma automatizada la cisterna, al fin de
eliminar el tiempo de desperdicio de llenado

Etapa de llenado: Implementación de un mecanismo electrónico


Paso 1: Se instaló una válvula solenoide 220v/3/4”, a la tubería de entrada de agua y luego
se instaló el control de nivel tipo boya / 220 v a la cisterna, por parte del técnico Moisés.
Figura N°32: Válvula solenoide

Fuente: Elaboración propia

66
Figura N°33: Diagrama de instalación

Fuente: Elaboración propia

Tabla N°18: Llenado de la cisterna de lavado


Llenado de cisterna (5600 Frecuencia Antes
litros)
12/09/19 6 1h de llenado
Implementación Automatizado Después

19/09/19 0 57 min de llenado


Fuente: Elaboración Propia

Interpretación: Con la implementación del sensor de nivel, se obtuvo una mejora en la


etapa de llenado de forma automatizada, eliminando el tiempo de espera en el proceso de
20 lt

Etapa de encapsulado: Inspección rutinaria de tapas


Se analizó mediante la herramienta de fichas de observación se encontró defectos en la
etapa de encapsulado

67
Se aplica la inspección y el método de Advertencia.
Inspección: Se realizara al inicio de cada actividad, el trabajador inspecciona el trabajo
anterior utilizando la inspección de criterio o de juicio separando lo malo de lo bueno. Esta
inspección se realiza para las actividades de encapsulado
Método de Advertencia: Durante que se realiza la última actividad el trabajador revisa de
forma detallada las tapas, si encuentra defectos se separara y se registra.

Especificación de tapas:
 Se inspeccionara en la etapa de lavado manual los bidones de 20 lt y las tapas.
 Se registrara las cantidades de bidones y tapas en buen estado.
 Se procederá al lavado de maquina a los bidones.

Figura N°34: Inspección de botellones

Fuente: Elaboración propia


Figura N°35: Registro de tapas en buen estado

Fuente: Elaboración propia

68
Figura N°36: Registro de tapas en mal estado

Fuente: Elaboración propia

El objetivo es eliminar los defectos en la etapa de encapsulado inspeccionando los defectos


de las tapas, teniendo un registro de inspección en la etapa de lavado manual y después de
la etapa de encapsulado.

Cantidad desperdiciada de tapas mes de agosto y setiembre – 2019

Tabla N°19: Actual de desperdicio antes de la implementación del poka- yoke


Desperdicio de tapas Producción de botellas Tapas con defectos
Mes Agosto
20 lt 4428botellas 150 tapas
Total 4428 botellas 150tapas
Fuente: Elaboración propia

Tabla N°20: Después de desperdicio antes de la implementación del poka- yoke


Desperdicio de tapas mes de Producción de botellas Tapas con defectos
Setiembre
20 lt 3380 botellas 29 tapas

Total 3380 botellas 29 tapas

Fuente: Elaboración propia

69
Figura N°37: Personal colocando las tapas

Fuente: Elaboración propia


Interpretación: Con la implementación de inspección y especificación de las tapas en la
etapa de encapsulado, se redujo los defectos de las tapas del mes de agosto con un total de
150 tapas a 29 tapas total del mes de setiembre.
Capacitar al personal
Durante el periodo de prueba del método se enseñar la utilización de la herramienta del poka
yoke a los trabajadores de la empresa ya que este método de fácil enseñanza y de aprendizaje
rápido para ser utilizado sin equivocaciones. Para ello se realizar otro tipo de capacitación
con otro tipo de personal para que sepa cómo actuar ante un problema y error.
Figura N°38: Capacitación del personal

Fuente: Elaboración propia

70
Realizar formatos de Inspección
Primero se realizó las características de los formatos, luego se realizó el listado para la
leyenda del formato, teniendo en consideración la forma detallada para reportar los defectos
más relevantes en el proceso de producción.

Figura N°39: Formato de Inspección Poka-yoke

FORMATO DE INSPECCIÓN - POKA-YOKE

PROCESO RESPONSABLE FECHA CAUSA

OBSERVACIÓN

Fuente: Elaboración propia

71
Revisar el desempeño
Luego de haber esperado un tiempo determinado (este espacio de lapso estará pendiente a la
continuidad de la actividad) hay que inspeccionar su operatividad, su confianza y
sostenimiento mediante el formato de registro de errores.

Resultados. Para el análisis actual de la empresa se desarrolla la técnica de observación y se


acompaña con la toma de tiempos para cada actividad, al recabar toda la información se
realiza el diagnostico que es un mapa de flujo de valor VSM el cual nos permite observar de
forma general todo el proceso de embotellado, en cual se encontraron los problemas que se
citan en la tabla19.

Tabla N°21: Lista de problemas críticos de la Situación Actual

PROBLEMA DETALLE INDICADOR

Demora en el 60 min de 480 60


Llenado min = 12.5%
proceso 480

30
Encapsulado Defecto en el tapado 30 min de 480 = 6%
480

Fuente: Elaboración Propia

La demora en el proceso que no agrega valor se debe a que el sistema de llenado del tanque
del área de llenado es manual, el tiempo que el operario espera para que el tanque este lleno
es tiempo muerto.
El mapa del flujo de la situación futura tiene como finalidad eliminar los tiempos que no
agregan valor al proceso, demoras en el proceso y pérdidas de agua en el llenado.

72
Tabla N°22: Lista de mejora en reducir pérdidas de tiempo en el proceso de embotellado
SITUACIÓN SITUACIÓN
ACTIVIDADES ACTUAL PROPUESTA FUTURA
Perdida de 60 min
Implementar
Llenado de cada 480 min de 0.006%
sensor
la jornada (12.5%)
Perdida de 30 min Inspección y
Encapsulado de cada 480 min de especificación 0.01%
la jornada (6%) rutinaria
Fuente: Elaboración Propia
Al analizar el proceso de llenado se estableció con el ingeniero de producción que la
implementación de un sensor de nivel. Se automatizo el llenado de tanque disminuyendo
significativamente el tiempo que no agrega valor al proceso de un 12.5% a un 0.001% por
producción diaria, el mismo caso sucede con la actividad de encapsulado en la cual se
estandariza con la inspección de las tapas que hace que la pérdida de tiempo disminuya de
un 6% a un 0.01% por jornada diaria.
Cada herramienta de la manufactura esbelta es aplicada según la problemática encontrada en
la empresa. Basándonos en las características del problema encontrado en el proceso de
embotellado de la presentación de 20 lt.
Se aplicara las siguientes herramientas.
 VSM
 Poka Yoke.

Tabla N°23: Tiempo de ciclo del proceso


VSM - SITUACIÓN VSM - SITUACIÓN
ACTUAL FUTURA
TIEMPO QUE AGREGAN
390 min 472 min
VALOR AL PROCESO
TIEMPO QUE NO AGREGA
90 min 8 min
VALOR AL PROCESO
Fuente: Elaboración propia
El tiempo de ciclo del proceso de producción de bidones de 20 lt en la situación inicial es de
390 min que agregan valor al proceso, con la propuesta de mejora este tiempo aumenta a
472 min, teniendo un incremento en tiempo productivo en 82 min por jornada laboral.

73
Causa – Raíz Def.1: Desorden en el área de producción
Implementación de las 5s
- Cronograma de implantación
Se realizó un cronograma de actividades con la implementación de las 5´S
Tabla N°24: Cronograma de implantación
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA HERRAMIENTA LEAN 5´S
SEPTIEMBRE
Duración

10-Set
11-Set
12-Set
13-Set
14-Set
15-Set
16-Set
17-Set
18-Set
19-Set
20-Set
21-Set
22-Set
23-Set
24-Set
25-Set
26-Set
27-Set
28-Set
ACTIVIDADES INICIO FIN STATUS

6-Set
7-Set
8-Set
9-Set
días

Capacitación 1 6-Set 6-Set 100%


1 6-Set 6-Set 100%
Implementación 14 9-Set 25-Set 100%
Clasificación
(seiri) 3 9-Set 10-Set 100%
Ordenar (seiton) 3 13-Set 15-Set 100%
Limpiar (seiso) 2 16-Set 17-Set 100%
Estandarizar
(seiketsu) 3 20-Set 22-Set 100%
Seguimiento
(shitsuke) 3 23-Set 25-Set 100%
Evaluación 1 28-Set 28-Set 100%
Auditoria interna 1 28-Set 28-Set 100%
Fuente: Elaboración propia

74
Creación del equipo 5s y capacitación
- En primer lugar se organizó un grupo para el proyecto de la implementación de la
metodología de la 5`s, en la empresa embotelladora Agua Fiel.

- Se procedió con la formación del grupo de mejora de las 5´s, a continuación se presenta
la relación del grupo

Tabla N°25: Formación de grupo de mejora de las 5’S

GRUPO DE MEJORA DE LAS 5´S CARGO

Líder del grupo Sonia Arévalo Jefe de producción

Líder del área Nicol Paredes Jefe de calidad


Supervisor de
Facilitador Alberto Figueroa
producción
Fuente: Elaboración propia
- Se realizó la primera capacitación a nivel general de la empresa para el análisis de la
problemática que se estaba dando en ella, respecto a la desorganización y descuido de los
ambientes en la empresa, esta capacitación tuvo lugar el día sábado 9 de septiembre
- Se determinó las causas específicas que se deben tomar en cuenta en la empresa, para un
mejor cuidado de ella, así como también de sus ambientes y el personal. Por ejemplo
 La falta de frecuencia en la limpieza y organización, de las estaciones de trabajo.
 La consolidación del plan, a través de métodos de procedimientos más frecuentes.
 La disposición de realizar las tareas de mantenimiento por convicción del trabajador
y no por obligación.

75
Figura N°40: Auditoria inicial de la Metodología de las 5’S

Fuente: Elaboración propia


Implementación del “Seiri”– Clasificar
- Como primer paso tenemos a la clasificación, la cual nos con lleva a la separación de las
cosas que sirven de las que no sirven, para ello trabajaremos con una lista de tareas
explícitas para el desarrollo de esta primera S:
Figura N°41: Diagrama de flujo para clasificación

Fuente: Elaboración propia

Manual de implementación Programa 5S, Corporación Autónoma Regional de Santander.

- Trabajaremos con las tarjetas rojas, que Preferiblemente deberían ser rojo brillante, de
modo que se pueda ver fácilmente en oficinas, talleres, áreas de producción, etc. Cuyo
objetivo es identificar si es útil o no y las medidas que se tomaran para darle un fin útil.

76
Figura N°42: Tarjeta Roja

Fuente: Elaboración propia


Ejecución de la implementación
- Para poder tener una frecuencia diaria en limpieza, en primer instancia se realizó una
selección general contando con 5 horas de los operarios para una clasificación en general
de la empresa.
- Después de obtener la tarjeta roja y la ficha donde se registrarán de la forma adecuada,
se procede con la implantación de la primera “S”, la cual se realizará la separación de
los elementos, objetos y artículos de cada puesto de trabajo en la empresa Agua Fiel,
para ello se emplearon dos grupos que son: Necesarios e innecesarios.

77
Figura N°43: Material defectuoso Figura N°44: Clasificación

Fuente: Elaboración propia


Orden (Seiton)
Una vez que la empresa ha clasificado entre lo que se requiere y no para trabajar, se debe:
Organizar los documentos, equipos, herramientas, objetos y materiales en el lugar de trabajo,
luego se debe aplicar el “Principio de las 3F” que consiste en: fácil de ver, fácil accesibilidad,
y fácil de retornar a la ubicación original.
En consecuencia consiste en Disponer de un sitio adecuado para cada elemento que se ha
considerado como necesario, Utilizando la identificación visual, de tal manera que les
permita a las personas ajenas al área realizar una correcta disposición.
Las ventajas de ordenar son:
 Se reducen los tiempos de búsqueda
 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso

78
Figura N°45: Diagrama de frecuencia y secuencia de uso de elementos

Fuente: Elaboración propia


Para el proceso de la segunda S se trabajará con una lista de tareas explícitas para el
desarrollo de esta S:
 Ordenar las áreas de Almacenamiento
 Realizar inventario de Materia Prima e insumos

Figura N°46: Antes Figura N°47: Después

Fuente: Elaboración propia

79
Limpieza (Seiso)
- Empezando con la metodología 5's, tuvimos en la etapa inicial, un otorgamiento de 5
horas establecidos para el trabajo de producción en operaciones para la selección, orden
y limpieza en la empresa por 4 operarios. Estableciendo posteriormente la limpieza diaria,
pero en períodos repetitivos del día, se incluyó que al empezar y culminar la jornada
laboral se hiciera limpieza de 15 minutos, esto incluye algo rápido y básico para no tomar
períodos de tiempo considerable.
- La tercera s centra sus esfuerzos en la limpieza no solo del área de trabajo sino también
de los equipos, y esta actividad debe convertirse en un hábito de trabajo con el fin de
prevenir situaciones adversas que involucre el incremento de los costos.
- Se motivó al personal a través de la filosofía lean la forma del por qué limpiamos y no
por la obligación de parte de la gerencia o un plan establecido.

Figura N°48: Antes Figura N°49: Después

Fuente: Elaboración propia

Estandarización
- Con esta cuarta “S” se buscó consolidar el plan de higiene y saneamiento ya establecido
por la empresa, ya que éste tiene estándares y normas establecidas. Se logró esto a través
de las charlas informativas, frecuentes sobre el tema de higiene
- Se tomó el punto de colocar tachos identificando los tipos de residuos de la zona.

80
Figura N°50: Antes Figura N°51: Después

Fuente: Elaboración propia

Disciplina
- Aplicamos la quinta “S” de disciplina a través del seguimiento y verificación, con el
permiso solicitado del gerente general, aparte de las charlas informativas que se darán,
mensualmente se dará una capacitación con duración de media hora; aparte de esta charla
se volvió a realizar el post test de verificación, para analizar de manera porcentual de
cuánto habíamos mejorado en cuanto las 5’S. • Esta charla tuvo lugar el 13 de noviembre
del año presente, seguido esto continuamos con la verificación del Post test.

Figura N°52: Auditoria Final de la Metodología de las 5’S

Fuente: Elaboración propia

81
AUDITORÍA INICIAL
Figura N°53: Formato de auditoria inicial 5’S
AUDITOR Jorge
AUDITORIA - INICIAL 5S AREA Produccion
CALIFICACION MAX: FECHA: 13/11/19

.
CALIFICACION
ITEM CLASIFICAR - (SEIRI) PUNTAJE
0 1 2 3 4 5

Existen objetos que fueron guardados, y no


1

.
se han movido hasta la fecha.

Existen varios elementos del mismo tipo en


2 el área de trabajo (lapiceros,tijeras,
correctores, cinta adhesiva, grapas, etc.)

3
En el área de trabajo, se encontraron
herramientas, materiales o insumos de otras
áreas
. 4

4
En las paredes del área de trabajo existen
almanaques pasados, pósters o afiches, post-
it o cronogramas pasados.
.
5
En el área de trabajo, se cuenta con
materiales, insumos además de
.
medicamentos y extintores vencidos.

Todos losse
objetos están identificados, .
ORDENAR - (SEITON) - Puntaje 25 pts

.
Las áreas encuentran debidamente
1 rotulados de acuerdo al área al que
identificadas
pertenece.

.
2

se
Se encuentran objetos
maneja un buen innecesarios
control en las de
de Inventarios

.
3
mesas de terminado
producto trabajo o áreas
y losdetrabajo
kárdex se 4
encuentran actualizados totalmente
Se tiene el inventario completo de

.
4
herramientas y maquinaria y se anexaron las
nuevas máquinas y herramientas adquiridas
5

.
LIMPIEZA - (SEISO)- Puntaje 25 pts
Se cuenta con los depósitos temporales de

.
1
residuos, identificados

Los colaboradores respetan los rótulos de

.
2 los depósitos de residuos y solo desechan lo
que deben en cada uno.
Se respeta el cronograma de limpieza de los

.
3 1
servicios higiénicos.

Se cuenta con los instructivos de limpieza de

.
4
las áreas, es seguido por los colaboradores.

Los colaboradores respetan el cronograma


5
establecido para la limpieza de las áreas.

.
ESTANDARIZAR -(SEIKETSU)-Puntaje 35pts
Existen procedimientos para las diversas

.
1
actividades de las 5S, como instructivos.

Los procedimientos e instructivos son

..
2 conocidos y comprendidos por el total de
colaboradores.
El Area de almacen queda limpio, después
3 de la ejecución de los servicios por los
propios ejecutantes.

4 El ambiente es agradable para el trabajo


3

.
Existe una infraestructura para la práctica del
aseo (baños, vestidores, lavabos en
5 condiciones de ser usadas por el propio

.
presidente de la compañía; cestos de basura,
material y personal de limpieza)

Los colaboradores poseen el reglamento

.
6
interno de la empresa

Existe una estandarización para objetos

..
7
utilizados por funciones.

DISCIPINA - (SHITSUKE)-Puntaje 35pts


1 Las normas y los procedimientos son

.
cumplidos rigurosamente
2 Las personas son puntuales y atienden los
compromisos asumidos

..
3 Se utilizan los equipos de protección
individual
Las órdenes de trabajo son ejecutadas
4
debidamente y en el tiempo previsto
4

.
5 Aquello que se busca es encontrado sin
pérdida de tiempo
Queda material sobre mesas, escritorios y

.
6
tableros después de culminar el trabajo.

Los colaboradores saben al respecto de la


7 importancia del uso de los equipos de
protección personal.
0= Muy mal 1= Mal 2= Promedio 3= Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente

Fuente: Elaboración propia

82
Tabla N°26: Resultado inicial de las 5 ´S

AUDITORÍA INICIAL
5S SUMATORIA % OBTENIDO
CLASIFICAR 4 16%
ORDENAR 4 16%
LIMPIAR 1 4%
ESTANDARIZAR 3 9%
DISCIPLINA 4 11%
TOTAL 16 11%
PUNTAJE MÁXIMO 145 100%
Fuente: Elaboración propia

Figura N°54: Representación gráfica del resultado inicial

18%
16%
14%
12%
10%
8%
6% Series1
4%
2%
0%

Fuente: Elaboración propia


Como podemos apreciar en la Figura N°54, los resultados obtenidos en la primera auditoria
están por debajo del 16%, lo que nos demuestra que la empresa Agua fiel se encuentra en un
ámbito que requiere cambios drásticos, ya que se encuentra con un 11% del 100% total.

83
AUDITORIA FINAL
Figura N°55: Formato de auditoria final 5’S
AUDITOR Jorge
AUDITORIA - INICIAL 5S AREA Produccion
CALIFICACION MAX: FECHA: 16/11/19
CALIFICACION
ITEM CLASIFICAR - (SEIRI) PUNTAJE
0 1 2 3 4 5

Existen objetos que fueron guardados, y no


1
se han movido hasta la fecha.

Existen varios elementos del mismo tipo en


2 el área de trabajo (lapiceros,tijeras,
correctores, cinta adhesiva, grapas, etc.)

En el área de trabajo, se encontraron


3 herramientas, materiales o insumos de otras
áreas 16

En las paredes del área de trabajo existen


4 almanaques pasados, pósters o afiches, post-
it o cronogramas pasados.

En el área de trabajo, se cuenta con


5 materiales, insumos además de
medicamentos y extintores vencidos.

ORDENAR - (SEITON) - Puntaje 25 pts


Las áreas se encuentran debidamente
1
identificadas
Todos los objetos están identificados,
2 rotulados de acuerdo al área al que
pertenece.
se
Se encuentran objetos
maneja un buen innecesarios
control en las de
de Inventarios
3
mesas de terminado
producto trabajo o áreas
y losdetrabajo
kárdex se 16
encuentran actualizados totalmente
4 Se tiene el inventario completo de
herramientas y maquinaria y se anexaron las
nuevas máquinas y herramientas adquiridas
5

LIMPIEZA - (SEISO)- Puntaje 25 pts


Se cuenta con los depósitos temporales de
1
residuos, identificados

Los colaboradores respetan los rótulos de


2 los depósitos de residuos y solo desechan lo
que deben en cada uno.
Se respeta el cronograma de limpieza de los
3 15
servicios higiénicos.

Se cuenta con los instructivos de limpieza de


4
las áreas, es seguido por los colaboradores.

Los colaboradores respetan el cronograma


5
establecido para la limpieza de las áreas.

ESTANDARIZAR -(SEIKETSU)-Puntaje 35pts


Existen procedimientos para las diversas
1
actividades de las 5S, como instructivos.

Los procedimientos e instructivos son


2 conocidos y comprendidos por el total de
colaboradores.
El Area de almacen queda limpio, después
3 de la ejecución de los servicios por los
propios ejecutantes.

4 El ambiente es agradable para el trabajo


19
Existe una infraestructura para la práctica del
aseo (baños, vestidores, lavabos en
5 condiciones de ser usadas por el propio
presidente de la compañía; cestos de basura,
material y personal de limpieza)

Los colaboradores poseen el reglamento


6
interno de la empresa

Existe una estandarización para objetos


7
utilizados por funciones.

DISCIPINA - (SHITSUKE)-Puntaje 35pts


1 Las normas y los procedimientos son
cumplidos rigurosamente
2 Las personas son puntuales y atienden los
compromisos asumidos
3 Se utilizan los equipos de protección
individual
Las órdenes de trabajo son ejecutadas
4
debidamente y en el tiempo previsto
21
5 Aquello que se busca es encontrado sin
pérdida de tiempo
Queda material sobre mesas, escritorios y
6
tableros después de culminar el trabajo.
Los colaboradores saben al respecto de la
7 importancia del uso de los equipos de
protección personal.
0= Muy mal 1= Mal 2= Promedio 3= Bueno 4= Muy bueno 5= Excelente

Fuente: Elaboración propia

84
Tabla N°27: Resultados de la auditoria final de las 5´S
AUDITORÍA FINAL
%
5S SUMATORIA
OBTENIDO
CLASIFICAR 16 64%
ORDENAR 16 64%
LIMPIAR 15 60%
ESTANDARIZAR 19 54%
DISCIPLINA 21 60%
TOTAL 87 59%
PUNTAJE
145 100%
MÁXIMO
Fuente: Elaboración propia

Figura N°56: Representación gráfica de la auditoria final

66%
64%
62%
60%
58%
56%
54%
52%
50%
48%

Fuente: Elaboración propia

Como se puede apreciar en la Figura N°56, en la evaluación de cada una de las 5s, hemos
ido mejorando notablemente, se graficara más adelante en la tabla grafica del antes y
después.

85
A continuación, tomaremos 2 fechas para la visualización del progreso en específico de las
5’S, tomando como rango la fecha inicial y la fecha final de la evaluación de la
implementación.
Figura N°57: Grafico de comparación de resultados (antes - después)

70% 64% 64%


60% 60%
60% 54%
50%

40%

30%
DESPUES
20% 16% 16%
11% ANTES
9%
10% 4%
0%

Fuente: Elaboración propia

En el marco general de la metodología de las 5’S, evaluando a la empresa inicialmente en la


fecha del 16 de noviembre, se determinó un porcentaje de estado actual que se encuentra en
un 11%; ahora después de la implementación se verifica el porcentaje actual de mejora que
está en 60%, mejorando significativamente.

Tabla N°28: Auditoria final de las 5´S


MEJORA DE 5S
5S ANTES DESPUÉS DIFERENCIA
CLASIFICAR 3% 11% 8%
ORDENAR 3% 11% 8%
LIMPIAR 1% 10% 9%
ESTANDARIZAR 2% 13% 11%
DISCIPLINA 3% 14% 11%
Porcentaje total 12% 59% 47%
Fuente: Elaboración Propia

86
Figura N°58: Porcentaje total de mejora

porcentaje total de mejora


70%
59%
60%

50%

40%
ANTES
30% DESPUES
20%
12%
10%

0%
ANTES DESPUES

Fuente: Elaboración Propia


Interpretación: Se observa en la Figura 58, el porcentaje de mejora obtenido a través de la
metodología 5’S, teniendo un incremento del 47%, teniendo en cuenta que la evaluación del
15 de septiembre tendría el 12% de cumplimiento; contrastando la situación después de la
implementación con las herramientas lean se tiene un 59% de cumplimiento. Esto es en
cuanto a las mejoras establecidas en la empresa.

Causa – Raíz Def.2: Inadecuada disposición las máquinas y equipos


Propuesta para una Nueva Distribución de planta
La empresa tiene un área de 300 m², en el área de producción, cual se encuentran 11
máquinas en total, en la línea de 20 litros cuentan con 11 trabajadores, ya que las maquinas
son semi -automatizadas, mientras la línea de 7 lt y 650 ml son máquinas automatizadas que
cuenta 3 trabajadores cada máquina. Actualmente estudiaremos la línea de 20 lt , ya que
cuenta con flujos innecesarios generando demoras en la producción, y por el desorden que
existe, perjudica el buen desplazamiento, aumentando el tiempo de recorrido entre cada
estación de trabajo.
Se presenta el diagrama de recorrido Actual y Mejora

87
Figura N°59: Diagrama de recorrido actual

Fuente: Elaboración Propia


Interpretación: En el diagrama se observa el viaje o transporte del producto a través de las
estaciones de trabajo en el proceso de transformación. Incluyendo la cantidad y frecuencia
de movimientos repetitivos en los que respecta el retroceso de operarios para las distintas
tareas, sin dar el paso al flujo continuo de la producción.

88
Tabla N°29: Tiempo en recorrido y retrocesos. Aguafiel octubre de 2019
FLUJO CONTINUO FLUJO DE RETROCESO
ÍTEM DESCRIPCIÓN PERSONAS DISTANCIA TIEMPO DISTANCIA TIEMPO
(m) (seg) (m) (seg)
Transporte de
1 tapas 1 56 250
Retroceso 56 240
Transporte de
2 precintos 1 56 250
Retroceso 56 241
Transporte de
3 caños 1 60 220
Retroceso 60 180
Transporte de
4 etiquetas 1 60 220
Retroceso 60 180
Transporte de
etiqueta de
5
fecha 56 250
Retroceso 1 56 240
Transporte de
botellas lavadas
6 1
a almacén 5 180
Retroceso 5 179
Transporte de
botellas a
7 1
lavado 4 60 4
Retroceso 59
Transporte de
8 P.T. 1 48 360
Retroceso 48 320
TOTAL 3 345 1790 345 1639
Fuente: Elaboración propia

Interpretación: Se observa en la tabla N° que, por cada flujo activo en recorrido de trabajo
o materiales, incluye en proporción un retroceso. La distancia y el tiempo de desperdicio
están representado por 345 metros recorridos, siendo éste una clasificación de desperdicio
de movimientos y transportes. Con tiempos en retroceso de 1639seg. Siendo éste un exceso
de desperdicio en tiempos, considerado en el área de producción.

89
Figura N°60: Diagrama de recorrido mejora

Fuente: Elaboración propia


Interpretación: En el diagrama se observa con mayor detenimiento las operaciones
realizadas para el proceso de producción en la línea de embotellado de 20 lt, detallando por
medio de flechas, las direcciones en retroceso y los almacenamientos temporales conocidos
como los trabajos en proceso que abarcan desperdicios en tiempo y en espacio.
Nuestro objetivo es disminuir el tiempo innecesario de recorrido y proponer una nueva
distribución de planta para tener un menor desplazamiento de recorrido.

90
Calculo de la productividad del proceso y productividad de la mano de obra
Con la herramienta VSM se puede apreciar que en un turno de 8 horas se encuentra 1.5 horas
que no agregan valor al proceso, tendríamos 390 minutos para producir; conociendo que
para producir un bidón se necesita 3 minutos, en una jornada llegaríamos a producir 130
bidones. Teniendo 130 bidones/turno, lo multiplicamos por los 26 días laborales de un mes
y obtenemos 3380 bidones producidos en el mes de agosto
Como se pudo determinar que la producción diaria es de 130 bidones

𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃𝑃 =
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
130 bidones producidos
= 16.25 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
480 minutos (tiempo programado)
 La Productividad del proceso es de 16 bidones/ hora.
 La Producción diaria es de 130 bidones.
 Tiempo empleado por bidón 3.69 minutos

Con la implementación de las herramientas lean manufacturing como VSM y Poka - yoke,
aumento la productividad de producción
𝑈𝑛𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑖𝑑𝑎𝑠
𝑃=
𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑜
160 bidones producidos
= 20 𝑏𝑖𝑑𝑜𝑛𝑒𝑠/ℎ𝑜𝑟𝑎
480 minutos (tiempo programado)

 La Productividad del proceso es de 20 bidones/ hora.


 La Producción diaria es de 160 bidones.
 Tiempo empleado por bidón 3 minutos

Nuestra productividad del proceso se incrementó en 4 bidones/hora con respecto al mes


anterior.

91
Productividad de mano de obra - situación inicial
390 minutos(hh − eficas)
= 0.8125
480 minutos (tiempo programado)
 La Productividad de mano de obra es de 81.25%

Productividad de mano de obra - situación mejorada


472 minutos(hh − eficas)
= 0.98
480 minutos (tiempo programado)
 La Productividad de mano de obra es de 98.3%

92
Figura N°61: Diagrama eléctrico PC- S7_200

Fuente: Elaboración propia

93
Figura N° 62: Diagrama Esquemático PC_ SIMU

Fuente: Elaboración propia

94
Figura N° 63: Medición de Tiempos

Fuente: Elaboración propia

95
Figura N°64: Formato de registro de Errores: Poka – Yoke

Fuente: Elaboración propia

96
Figura N° 65: Auditoria Inicial – 5´S

Fuente: Elaboración propia

97
Figura N°66: Auditoria Inicial – 5´S

Fuente: Elaboración propia

98
Figura N° 67: Registro de elementos Tarjeta Roja

Fuente: Elaboración propia

99
Figura N°68: Auditoria Final – 5´S

Fuente: Elaboración propia

100
Figura N° 69: Auditoria Final – 5´S

Fuente: Elaboración propia

101

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