La Sante

INTRODUCCIÓN
GENERALIDADES
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Laboratorios La Santé S.A. se presentan demoras y desperdicio de tiempo
productivo en los procesos de sólidos no betalactamicos.
 Demoras en la fabricación del producto en la planta de producción, por los

diferentes problemas que se presentan en las máquinas.
 Desperdicio de tiempo productivo de las máquinas, por diferentes

problemas como reprocesos, falta de estandarización del proceso,
alistamientos largos de las máquinas.
 Los tiempos de preparación de máquina y herramienta son muy extensos,

lo cual genera demoras considerables en el proceso productivo.
 Capacidad desperdiciada de las máquinas tableteadoras, blister,

encapsuladotas, mezcladoras, encelofanadoras y de los bombos.
 Los costos de la producción se incrementan por la perdida de tiempo

productivo.
 Demasiados transportes en el proceso productivo debido a las demoras en

control de calidad del producto.
 Paradas traumáticas por falta de mantenimiento preventivo en las

máquinas.
ANTECEDENTES
Laboratorios La Santé S.A. es una empresa que pertenece al grupo CARVAL un

importante conglomerado industrial de capital colombiano, orientado a la
manufactura, importación, exportación y comercialización de medicamentos para
uso humano y veterinario.
Laboratorios La Santé, es una empresa dedicada al desarrollo, fabricación y

comercialización de productos farmacéuticos para el consumo humano
La Santé incursionó al mercado en el año de 1.989 donde solamente se dedicaba

a la investigación, desarrollo y comercialización de medicamentos genéricos y de
marca. Por lo tanto la función de la empresa se restringía a la distribución de tan
solo cinco productos: Rodix, Ranitidina, Ampicilina, Amoxicilina y Famotidina.
En octubre de 1992, La Santé se traslada a su actual sede (calle 16 #32-34), con

su propia planta de producción, en la cual se comenzó con la fabricación de
Vitamina C, Ibuprofeno, Acetaminofen, Claritromicina, fluoxetina, entre otros. A
partir de allí, con el gran dinamismo que se generó dentro de la empresa, fue
creciendo tanto en infraestructura como en el número de empleados.
En el año 1993, La Santé inicia su proceso de internacionalización, adquiriendo en

Venezuela a Laboratorios Galeno-Química C.A., compañía que actualmente ocupa
uno de los 4 primeros lugares en ventas de unidades en el mercado venezolano.
La Santé hace presencia en países como Panamá, Perú, Honduras, Guatemala,

Costa Rica y El Salvador, así como también en Bolivia, Nicaragua y República
Dominicana.
En el año 2001 recibe el certificado de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y

en abril de 2004 recibe la certificación de ISO 9001 versión 2000.
JUSTIFICACIÓN
El aumento de la productividad en cualquier empresa la hace más competitiva en

un mercado cambiante que exige que las industrias sean mejores cada día. Por lo
cual es necesario aprovechar todos los recursos con los que cuenta la empresa.
En este orden de ideas podemos decir que la optimización y reducción de los

tiempos de producción, alistamiento y demás actividades de las máquinas se verá
reflejada en la productividad y en los costos de la empresa contribuyendo al
mejoramiento continuo exigido por el mercado.
Para alcanzar la reducción y optimización de los tiempos de producción para las

máquinas es necesario, estandarizar los procesos, reduciendo las demoras de
producción para aumentar la capacidad y eficiencia de las máquinas,
contribuyendo a mejorar la de calidad, el buen precio, las entregas rápidas con
menos desperdicios que se verá reflejado en los costos la producción de sólidos
no betalactamicos, en Laboratorios La Santé S.A.
Determinando los puntos críticos del proceso nos permitirá identificar e

implementar las herramientas de mejoramiento necesarias para la solución del
problema.
Por último con la estandarización de los procesos se disminuirán los esfuerzos de
los operarios incrementando su productividad y eficiencia en las actividades
realizadas.
OBJETIVO GENERAL
Diseñar y proponer un proceso productivo con el fin de estandarizar los procesos

en Laboratorios La Santé en Bogotá para aumentar la productividad y satisfacción
del cliente.
OBJETIVOS ESPECIFICOS
1. Realizar un diagnóstico del sistema productivo, en el área de manufactura,

determinando sus deficiencias, recursos, controles y materias primas.
2. Analizar los puntos críticos del proceso productivo para determinar las
herramientas de mejoramiento necesarias.
3. Adecuar el proceso productivo a las normas y reglamentos vigentes que

regulan los procesos de La Santé S.A.
4. Realizar un estudio de tiempos y movimientos para normalizar las

actividades del proceso productivo.
5. Determinar los recursos y documentos necesarios para la estandarización

del proceso productivo.
6. Cuantificar los resultados de las mejoras cualitativamente mediante

indicadores de gestión.
7. Efectuar un estudio financiero para determinar la viabilidad del proyecto.
DELIMITACION
Este proyecto se limita a diseñar y proponer un proceso productivo en

Laboratorios La Santé.
La implementación total o parcial, dependerá de la decisión de la gerencia. Se

tendrán en cuenta las normas técnicas, decretos o reglamentos de la empresa.
HIPÓTESIS O PROPUESTA DE SOLUCIÓN
Con el diagnóstico del proceso productivo se determinara las causas más

representativas por las cuales se presentan demoras en los procesos de
Laboratorios La Santé, posteriormente identificaremos la causa principal y general
por la cual se presenta el problema propuesto anteriormente.
Identificando la causa principal podremos determinar las herramientas necesaria s

para presentar alternativas de solución al problema y así reducir costos y tiempos
de proceso.
Con la optimización del proceso los problemas de demoras se disminuirán y así

será más eficiente el manejo de los recursos con los que cuenta la empresa, como
son tiempo, capacidad de la máquina, materiales y recurso humano.
Luego de plantear las posibles soluciones al problema podremos diseñar un

proceso productivo que optimice el proceso, así como también elimine los
problemas presentados anteriormente.
Por último por medio de indicadores de gestión podremos cuantificar

cualitativamente los beneficios que nuestro trabajo.
2. DIAGNOSTICO DEL PROCESO PRODUCTIVO
Este diagnóstico se enfocara en las áreas de Laboratorios La Santé que interactúa

entre sí para lograr el producto final, de esta manera lograremos hacer
seguimiento a todas las partes del proceso de los productos más representativos
del laboratorio.
MANUFACTURA
En esta área de la empresa se desarrolla el proceso productivo; en ella se

encuentra las diferentes máquinas utilizadas para la elaboración de los productos
ofrecidos por Laboratorios La Santé
Descripción del proceso del departamento de manufactura
Dispensación
 En primer lugar el departamento de planeación es el encargado de enviar al

área de dispensación las órdenes de producción para saber que se va a
producir, cuando se va a producir y en qué cantidad.
 Se procede a retirar el producto de la bodega para trasladarlo al área de

dispensación.
 Dependiendo de las cantidades que se va a producir, es decir, los lotes;

llegan las respectivas carpetas divididas en tres clases de proceso los
cuales son suspensión, mezcla y compresión.
 En el área de dispensación se pesan las cantidades necesarias de materias

primas para desarrollar el plan de producción proporcionado por el
departamento de logística.
 Aunque las balanzas están calibradas, no se cuenta con una gramera que
permita dosificar la materia prima exactamente y esto permite que hayan
desperdicios.
 Por último se lleva la materia prima al siguiente proceso.

Mezcla
 En el área de mezcla se recibe se recibe el principio activo y los excipientes

necesarios para realizar la mezcla dependiendo el producto.
 A continuación se verifica que el equipo esté limpio y no tenga puntos

negros o humedad; además la persona de control de calidad debe verificar
esto para proceder a realizar el despeje de área.
 En este paso se tamiza la mezcla; es decir, se cuela sobre el mezclado el

producto y se le adicionan los excipientes, esto dura veinte minutos.
 Por consiguiente, se agrega a la mezcla anterior pegante que puede estar

disuelto en alcohol o en agua; y se deja en el mezclador quince minutos
más.
 Se revisan los gránulos para que todos estén del mismo tamaño.
 Se coloca la mezcla en una bandeja y se lleva a secar al horno o en

aeromatic, este procedimiento de hace a 80°C por 5 minutos.
 Esta mezcla se lleva al molino, el cual tiene una serie de mallas que
dependiendo el tipo de producto el diámetro del granulo varia; en
consecuencia muele la mezcla según el producto.
 Después de tener lista la mezcla se lleva al cuarto de gráneles.
Después se realiza el aseo general del área y del equipo.
 En primer lugar se aspira toda la máquina y el área donde se desarrollo el

proceso.
 Se traen los implementos de aseo como son traperos, mangueras, escobas,

paños, jabón al 1%.
 Se lava todo el equipo y se paletiza, es decir, se envuelve en plástico para

que no se contamine nuevamente.
 Se lavan las partes de la máquina en el área y algunas otras se llevan al

cuarto de lavado.
 Se lava las paredes con alcohol a 1% y agua potable y luego se seca con
un paño.
 Por último se sanitiza con Timse, hipoclorito o tense.
ENCAPSULADO
El área de encapsulado está dividido en tres partes la automática, la

semiautomática, y la manual esta área se encarga de rellenar las capsulas
dependiendo el producto.
Descripción de proceso del área de encapsulado.
1. Automática
En el área automática de encapsulado se cuenta con una máquina que toma la
parte inferior de la capsula y por medio del alimentador la rellena y luego la sella,
aquí el operario solo debe alimentar la máquina con la materia prima y realizar el
aseo general
 El operario debe buscar el producto en el cuarto de gráneles procedente del

área de mezcla, además de la respectiva carpeta que indica el rango de
calidad.
 Luego el área de dispensación debe proveer las capsulas para poder

realizar el proceso.
 Se montan las piezas de la máquina y la tolva.
 Se cuadra el cierre de la capsula y el peso.
 Se hacen controles de calidad cada 15 minutos donde se toman 10

capsulas y se hacen pruebas de peso, sellado y verificar que la capsula no
esté abollada.
El aseo de área consta de las siguientes actividades:
 Desmontar piezas y aspirar el área y el equipo.
 Llevar piezas al cuarto de lavado.
 Lavar el equipo con agua y jabón y se enjuaga con agua purificada y por
último se limpia con alcohol al 70%.
 Se cubre la máquina y se procede a lavar el área con agua y jabón para
después sanitizar son timse, hipoclorito, tense.
 Se traen las piezas del cuarto de lavado y se ensambla el equipo.

2. Semiautomática
Está máquina cuenta con unos platos los cuales el operario debe acomodar para
realizar un sellado óptimo además de alimentar la tolva con la mezcla.
 El operario debe solicitar el producto del área de gráneles en caso de que

sea en polvo, porque cuando son microgranulos se deben solicitar a
dispensación.
 Solicitar las capsulas al área de dispensación.
 Se deben cuadrar los platos de la máquina dependiendo el tamaño ya que

estos tienen diferentes tamaños y para lograr un sellado óptimo.
 Se alimenta el producto en la tolva de la máquina.
 Se realiza el control de calidad cada 15 minutos con 10 capsulas y se

verifica que estén dentro de los parámetros.
El último paso es el aseo general del área:
 Desarmar el equipo y aspirar el área
 Llevar las partes del equipo al cuarto de lavado.
 La máquina se lava con agua y jabón y luego con alcohol al 96%.

 Se tapa el equipo y se lava el área.
 Se sanitiza el área con tego y timse.
 Se nebuliza el área con un equipo que emite vapor y se deja secar durante
15 minutos.
COMPRESIÓN
Esta área consta de 4 máquinas tableteadoras la Cadmach 16, Riva 18, Riva 25 y
la ZP cada una de estas máquinas posee 16, 18, 25 y 24 punzones
respectivamente y esto es lo que las diferencia una de la otra.
Descripción del proceso de compresión.

 Traer los punzones del cuarto de herramientas dependiendo la referencia
del producto.
 Solicitar el producto del cuarto de gráneles.
 Hacer los alistamientos mecánicos para que la máquina empiece a

funcionar.
 Alimentar la máquina por medio de la tolva para empezar el proceso de

compresión
 Ajustar la velocidad a la que debe ir la máquina.
 Hacer controles de calidad cada 15 minutos donde se verifique el desgaste,

la friabilidad, el peso y la dureza.
 Si los resultados de las pruebas arrojan que las tabletas están dentro de los
parámetros establecidos se procede a realizar los lotes programados.
 Cuando los lotes se han terminado se lleva el producto en forma de tableta
al cuarto de gráneles.
Aseo del área de compresión.
 Se desmonta la punzonería, la matriz, el alimentador y la tolva; estos dos

últimos se llevan al cuarto de lavado.
 Se traen los implementos de aseo del cuarto de lavado
 Se aspira el área.
 Se aspira la máquina y se lava con agua y jabón para después limpiarla con
alcohol, por último se tapa la máquina para evitar contaminación.
 Se lava la punzonería y se engrasa cada uno de los punzones, para

después colocarlos en su respectiva caja y luego llevarlos al cuarto de
herramientas, además se lava la matriz de la misma manera.
 Se lava el área con agua y jabón y se sanitiza.
 Por último se espera el despeje de área por parte de la persona encargada

del departamento de control de calidad.
CUBIERTA
El área de cubierta cuenta con tres máquinas, las cuales se encargan de dar color
y sabor a algunas tabletas dependiendo el producto, la más representativa es la
vitamina C.
Descripción del proceso de cubierta.
 Solicitar a gráneles la materia prima y el colorante de la cubierta.
 Se coloca el producto en el bombo y se agrega el colorante
 Luego se alista la máquina con las especificaciones indicadas en el

producto, es decir, se programa el equipo para que las revoluciones por
minuto sean las indicadas para darle el color a las tabletas.
 Por último el operario debe colocar el producto en los tambores y llevarlo al

cuarto de gráneles.
Aseo del área de cubierta
 Primero se traen los implementos de aseo del cuarto respectivo.
 Se lava el equipo con agua y jabón y luego se limpia con alcohol y por
último se cubre para evitar contaminaciones.
 Se lava el área con agua purificada y jabón y por último se sanitiza.
 Se espera el despeje por parte del departamento de control de calidad.
BLISTER
En esta área se cuenta con tres máquinas, este proceso consiste en empacar las
capsulas o las tabletas en un blíster que es la unión de PVC que toma la forma de
la capsula o la tableta dependiendo el producto y la presentación por medio de
unas plaquetas y a base de calor se moldea el PVC, y luego se sella con una capa
de aluminio por medio de calor también.
Descripción del proceso de blíster.
 Solicitar el PVC y el aluminio al área de dispensación.
 Traer del cuarto de herramientas las plaquetas necesarias dependiendo la

presentación del producto.
 Montar a la máquina las plaquetas y los rollos de aluminio, además hacer
los alistamientos necesarios para que la máquina se adapte a la nueva
referencia.
 Se pone en funcionamiento la máquina
 En primer lugar la máquina saca el PVC con la forma respectiva a la

plaqueta, para que la operaria llene manualmente cada orificio del PVC
para continuar sellándola con el aluminio a base de calor.
 Después de esto se hace un muestreo para verificar que el blíster no sale

con orificios sin llenar o mal sellado.
 Si los resultados del muestreo son aceptable se procede a realizar la

producción, para después llevarlo al área de empaque.
Aseo del área de blíster.
 Se desmonta las partes de la máquina y se llevan al cuarto de lavado.
 Se aspira el equipo y se lava con agua y jabón.
 Por consiguiente, se limpia con alcohol al 96%.
 Se cubre la máquina para evitar contaminaciones.
 Se procede al lavado del área con agua y jabón y se sanitiza.
 Por último se traen las partes del área de lavado y se ensambla la máquina.
 Se espera el despeje de la persona encargada del control de calidad.
ENCELOFANADO
En esta área se realiza el empaque primario a algunos productos como la vitamina

C o la Ranitidina, este empaque consiste en dos capas de aluminio que se unen
por medio del calor.
Descripción del proceso de encelofanado.
 Solicitar el producto a gráneles.

 Colocar los filtros de luz cuando el producto es fotosensible.
 Alistar la máquina con los rollos de aluminio necesarios para realizar el

proceso.
 Alimentar la máquina con el producto para que por medio de unas rejillas
caiga en el aluminio y este selle los bordes.
 Organizar los foil en canastas para llevarlos al área de empaque y aquí

proporcionarles el empaque secundario.
Aseo del área de encelofanado.
 Retirar las partes del equipo y llevarlas al cuarto de lavado.
 Aspirar y lavar la máquina con agua y jabón.

 Limpiar la máquina con alcohol y luego taparla.
 Realizar el aseo del área y sanitizar.
 Esperar despeje de control de calidad.

DIAGNÓSTICO INTERNO PCI (Perfil de Capacidad Interna)
LABORATORIOS LA SANTÉ S.A.
El proyecto se enfocara en el diagnóstico de la planta de producción donde se

encuentran la mayoría de problemas de demoras en la empresa, para esto
utilizaremos un análisis interno, externo y la matriz DOFA.
1. HABILIDAD TECNICA Y DE MANUFACTURA
En la empresa se conoce el proceso productivo de cada uno de los productos y se

hace de manera eficiente, aunque existen algunos aspectos en manufactura como
los alistamientos, las paradas de máquina y los transportes de algunos elementos
de aseo y partes de las maquinas que estaban en el cuarto de lavado que no
generan valor al producto y que restringen la capacidad productiva del proceso lo
cual genera un impacto en la productividad.
2. CAPACIDAD DE INNOVACIÓN
La capacidad de innovación en el laboratorio es un proceso uniforme para todos

los productos, se cuenta con un departamento de investigación y desarrollo que se
encarga de las composiciones químicas de cada producto y que para la fecha ha
desarrollado aproximadamente 100 productos que actualmente se consiguen en el
mercado nacional y en algunos países de Latinoamérica. Aunque los resultados
de las investigaciones se ve reflejados al largo plazo debido a que el desarrollo de
las formulas es un proceso exhaustivo y puede llegar a tardar varios años.
3. NIVEL TECNOLÓGICO
El laboratorio cuenta con máquinas automatizadas, semiautomatizadas y

manuales, debido a estas últimas en las áreas de encapsulado y cubierta se
presenta que el proceso es más lento que en las áreas de mayor tecnología,
además de requerir un mayor esfuerzo del operario que se encuentra en estas
maquinas, lo cual lleva a un menor porcentaje de productividad en los productos
que pasan por las máquinas manuales.
4. EFECTIVIDAD DE LA PRODUCCIÓN
En las áreas de la planta de producción se utilizan los recursos de manera óptima,

aunque si se evidencian desperdicios de recursos como son las materias primas
en el área de blisteado esto se observa al momento del cambio de los rollos de
aluminio y pvc que requiere la maquina, otro recurso que es subutilizado son las
maquinas esto se debe a los largos alistamientos a los que se someten y a los
cuales no se les aplica una herramienta para disminuirlos, generando así,
sobrecostos y pérdida de tiempo productivo.
5. PROCESO PRODUCTIVO EFICIENTE
En el proceso productivo presenta fallas por problemas en el alistamiento ya que

en algunas ocasiones se demora más la preparación de las máquinas que la
misma realización del producto, generando gran impacto en los tiempos de
proceso y una subutilización de las máquinas.
6. PROGRAMAS DE ENTREGA
El laboratorio cuenta con una logística coordinada que se encarga de que las
materias primas lleguen a tiempo a planta de producción para la realización de los
productos y de hacer las entregas del producto terminado con los requerimientos
del cliente, aumentando la satisfacción y creando fidelidad con el laboratorio. Sin
embargo; se presentan demoras en la planta por falta de material debido a
reprocesos que se generan en las áreas de mezcla, cubierta o blíster.
7. INTENSIDAD DE MANO DE OBRA EN EL PRODUCTO
El proceso requiere que el operario alimente las máquinas y genere los índices de
calidad exigidos para el producto, así como también del alistamiento de las
máquinas. En las áreas de cubierta, mezcla y compresión se observa que el
trabajo de los operarios no demanda un gran esfuerzo y además que hayan
periodos de tiempo en los cuales no realiza ninguna actividad. Por otra parte en el
área de blíster, encapsulado y dispensación se presenta que los operarios siempre
están realizando actividades necesarias para cumplir con el proceso, lo cual hace
que ellos presenten un mayor agotamiento.
8. ECONOMÍA DE ESCALA
La empresa produce grandes cantidades de unidades primarias, lo que quiere

decir tabletas y capsulas sin empaque, de cada producto para minimizar los
costos de cada unidad y tratar de justificar el tiempo de alistamiento, lo que genera
una ventaja competitiva para la empresa.
9. NIVEL DE TECNOLOGÍA UTILIZADA EN CADA UNO DE LOS PROCESOS
Los alistamientos de las máquinas son completamente manuales y no son

estandarizados lo que genera pérdida de tiempo en el proceso, además que en
algunas áreas las máquinas son manuales y hace que se dificulte el alistamiento.
En cambio durante el tiempo en el que se están haciendo los productos se puede
observar que es en un proceso automatizado en las áreas de cubierta, blíster,
mezcla y encelofanado.
10. NIVEL DE COORDINACIÓN E INTEGRACIÓN CON OTRAS ÁREAS
En la empresa existe una eficiente comunicación entre cada una de las áreas lo
que permite una disminución de los errores en el proceso y una satisfacción total
en la demanda, así como relaciones mutuamente beneficiosas con los clientes y
proveedores. En algunas ocasiones se presentan cambios en la demanda que
generan modificaciones en la planeación diaria de los productos, estos cambios no
son comunicados al departamento de ingeniería industrial para el seguimiento y
recolección de los datos que debe realizar el departamento.
11. FLEXIBILIDAD DE LA PRODUCCIÓN
La planta cuenta con la ventaja de acoplarse dependiendo los requerimientos del

mercado, ya que tiene la posibilidad de fabricar lo que el área de mercadeo solicita
en el instante que lo solicita, no obstante, el plan de producción que se tiene
diseñado por el departamento de planeación no se sigue con los lineamientos
establecidos.
12. INSTALACIONES ADECUADAS AL PROCESO
La planta cuenta con los requerimientos de las Buenas Prácticas de Manufactura;

sus instalaciones están diseñadas de tal manera que los productos no se puedan
contaminar con agentes patógenos, gérmenes o de otros productos, el
inconveniente que presentan es que el espacio es reducido para ubicar las
máquinas en un lugar adecuado y esto genera algunos desordenes en la planta.
Para poder dar solución a este aspecto se requiere el cambio de las instalaciones,
lo cual genera costos elevados que requieren del estudio y aprobación de la alta
gerencia.
13. PUESTOS DE TRABAJO DISEÑADOS ACORDE AL PROCESO

Los puestos de trabajo siguen los lineamientos de las Buenas Practicas de
Manufactura, pero se presenta que los operarios deben realizar recorridos muy
largos para buscar los implementos necesarios que les permita realizar el trabajo
como lo son baldes, escobas, recogedores, traperos, lo que genera consecuencias
como alistamientos largos y tiempos muertos para el proceso.
14. MANO DE OBRA CALIFICADA PARA EL PROCESO
El laboratorio cuenta con programas de capacitación que se realizan

periódicamente para que los operarios estén actualizados de las modificaciones
que se produzcan en el proceso y así estar al tanto de los cambios en los
procesos de la industria farmacéutica. Aunque esto genera inconformidad en
algunos de los trabajadores.
15. UTILIZACIÓN DE LAS CAPACIDADES DE LAS MÁQUINAS
Gran parte de la capacidad de las máquinas no se utiliza debido al exceso de

tiempo que demanda el alistamiento, en este se presentan actividades como la
limpieza de las partes de las maquinas, limpieza del cuarto entre otros, en algunas
ocasiones estos alistamientos sobrepasan el tiempo de producción, lo que genera
baja productividad.
16. PLAN DE PRODUCCIÓN
Se cuenta con un plan de producción que es diseñado por planeación, el cual es

entregado a tiempo lo cual permite que se fabriquen las unidades indicadas por el
área de mercadeo y se tenga una total satisfacción de la demanda, además este
plan es flexible y se adapta a los cambios del mercado.
17. HERRAMIENTAS UTILIZADAS PARA EL MEJORAMIENTO DEL

PROCESO PRODUCTIVO
La empresa actualmente cuenta con una herramienta que permite medir las
paradas de máquina que consta de un formato en el que se especifica el motivo
por el cual se detiene la maquina, aunque no existen herramientas adecuadas
que corrijan los problemas críticos en el proceso como los presentados por los
alistamientos.
18. CONTROL DE CALIDAD DE MANERA EFICIENTE Y EFECTIVA
La empresa tiene un departamento de control de calidad encargado de verificar

que la materia prima este dentro de los estándares permitidos, además de realizar
los despejes de área en la planta de producción y evaluar las condiciones del
producto en proceso y del producto terminado.
19. MANTENIMIENTO DE MAQUINAS
Existe una sola persona encargada de hacer el mantenimiento por turno, lo que
genera que no haya una respuesta inmediata cuando se presentan fallas en más
de una máquina y esto a su vez hace que se presenten paradas en el proceso.
PERFIL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS DEL MEDIO

(POAM)
1. TELECOMUNICACIONES
Gracias a los avances tecnológicos las comunicaciones entre los proveedores y

los clientes son más eficientes y se generan mejores relaciones de negocio, por
otra parte se asegura la disponibilidad de las materias primas para desarrollar los
procesos a tiempo. La empresa tiene los elementos tecnológicos necesarios y
adecuados para manejar un buen flujo de información con los proveedores y
clientes a nivel nacional y del extranjero.
2. AUTOMATIZACION DE PROCESOS COMO MEDIOS PARA OPTIMIZAR

EL USO DEL TIEMPO
Por medio de la nueva tecnología se pueden eliminar actividades del proceso que
lo hacen ineficiente, para esto sería necesario automatizar el área de encapsulado
para así poder minimizar los tiempos de proceso y así mismo aumentar la
capacidad de producción para llegar a nuevos clientes.
3. FACILIDAD DE ACCESO A LA TECNOLOGIA
La empresa al pertenecer a la industria farmacéutica, tiene contacto con

proveedores que le pueden ofrecer recursos tecnológicos que ayudarían aumentar
la producción de la empresa, pero se requiere de una inversión alta que por el
momento no se considera necesaria.
4. COMUNICACIONES DEFICIENTES
La empresa ha mantenido buenas comunicaciones con los proveedores y clientes,

cuenta con un canal de comunicación como es el call center que le permite tener
una retroalimentación de la información para poder cumplir con todos los
requerimientos de sus clientes, aunque no han dejado de presentarse algunos
inconvenientes con proveedores con los que recién se inician las negociaciones.
5. VELOCIDAD EN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
El laboratorio está enterado de los diferentes avances tecnológicos en la industria

farmacéutica, que permiten hacer más eficientes los procesos y una mejor
investigación de las formulas químicas; en estos últimos meses la empresa ha
adquirido algunas máquinas modernas como lo son un nuevo bombo en el área de
cubierta, esta máquina ha permitido disminuir transportes de materias primas en
lotes grandes.
6. RESISTENCIA A CAMBIOS TECNOLÓGICOS
La resistencia al cambio tecnológico puede representar una amenaza para la

empresa porque sería relegada por su competencia, pero el laboratorio busca
mejorar sus procesos invirtiendo en nueva tecnología pero aun no es suficiente y
todo es susceptible de mejora.
7. APROBACION DEL TLC

El Tratado de Libre Comercio para Laboratorios La Santé representa una
oportunidad de expandirse como empresa para mejorar sus ingresos por medio de
nuevas ventas a nuevos clientes extranjeros.
8. ESTABILIDAD DE POLITICA CAMBIARIA
La estabilidad de la política cambiaria en Colombia ha cambiado constantemente

sobretodo el dólar lo que representa para La Santé disminución en sus ganancias
al realizar negocios en divisas diferentes y en sus exportaciones a países
latinoamericanos.
DIAGNOSTICO INTERNO PCI
LABORATORIOS LA SANTE S.A
FORTALEZAS DEBILIDADES IMPACTOS
CAPACIDAD TECNOLOGICA
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
1. Habilidad técnica y de manufactura X X
2. Capacidad de innovación X X
3. Nivel tecnológico X X
4. Efectividad de la producción X X
5. Proceso productivo eficiente X X
6. Programas de entrega X X
7. Intensidad de mano de obra en el producto X X
8. Economía de escala X X
9. Nivel de tecnología utilizada en cada uno de los procesos X X
10. Nivel de coordinación e integración con otras áreas X X
11. Flexibilidad de la producción X X
12. Instalaciones adecuadas al proceso X X
13. Puestos de trabajo diseñados acorde al proceso X X
14. Mano de obra calificada para el proceso X X
15. Utilización de las capacidades de las máquinas X X
16. Plan de producción X X
17. Herramientas utilizadas para mejorar el proceso productivo X X
18. Control de calidad de manera eficiente y efectiva X X
19. Mantenimiento de máquinas X X
Fuente: Los Autores
POAM
LABORATORIOS LA SANTE S.A
OPORTUNIDAD AMENAZA IMPACTO
FACTORES
A M B A M B A M B
Telecomunicaciones X X
Automatización de procesos como medios para optimizar el uso X X
del tiempo
Facilidad de acceso a la tecnología X X
Comunicaciones deficientes X X
velocidad en el desarrollo tecnológico X X
Resistencia a cambios tecnológicos X X
Aprobación del TLC X X
Estabilidad de política cambiaria X X
Fuente: Los Autores
IMPACTO IMPACTO
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Habilidad técnica y de manufactura X Telecomunicaciones X
Nivel tecnológico X Automatización de procesos como
medios para optimizar el uso del X
Programas de entrega X tiempo
Nivel de coordinación e integración con otras áreas X Facilidad de acceso a la tecnología X
Instalaciones adecuadas al proceso X Aprobación del TLC X
Plan de producción X
Control de calidad de manera eficiente y efectiva X
Efectividad de la producción X
Economía de escala X
Mano de obra calificada para el proceso X
IMPACTO IMPACTO
DEBILIDADES AMENAZAS
ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO
Proceso productivo eficiente X Comunicaciones deficientes X
Utilización de las capacidades de las máquinas X Estabilidad de política cambiaria X
Mantenimiento de máquinas X Resistencia a cambios tecnológicos X
Nivel de tec. utilizada en cada uno de los procesos X
Herra. utilizadas para mejorar el proceso productivo X
Capacidad de innovación X
Intensidad de mano de obra en el producto X
Puestos de trabajo diseñados acorde al proceso X
Fuente: Los Autores
ANÁLISIS DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
 Telecomunicaciones  Comunicaciones deficientes
 Automatización de procesos como  Estabilidad de política cambiaria
medio para optimizar el uso del tiempo  Resistencia a cambios
 Facilidad de acceso a la tecnología tecnológicos
 Aprobación del TLC
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
 Habilidad técnica y de manufactura  Aprovechamiento de las diferentes  Diseñar un modelo eficiente de
 Nivel tecnológico formas de comunicación para tener comunicación entre cada una de las
 Programas de entrega mejores relaciones con clientes y áreas de la empresa.
 Nivel de coordinación e integración proveedores.  Estar acorde con las nuevas
con otras áreas  Incursionar en nuevos mercados con tecnologías para aumentar la
 Instalaciones adecuadas al proceso la aprobación de nuevos tratados. producción y cumplir con los planes
 Plan de producción  Entrega oportuna de los productos al de producción.
 Control de calidad de manera eficiente cliente con la mejor calidad para
y efectiva obtener fidelidad y generar una
 Efectividad de la producción ventaja competitiva.
 Economía de escala
 Mano de obra calificada para el
proceso
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
 Proceso productivo eficiente  Estudiar la posibilidad de aplicar  Capacitar a los operarios para que
 Utilización de las capacidades de las nuevas herramientas que mejoren el comprendan que las empresas
máquinas proceso desde los alistamientos hasta deben cambiar para permanecer en
 Mantenimiento de máquinas el empaque. el mercado y esto no reflejara
 Nivel de tecnología utilizada en cada  Implementar herramientas de calidad incremento en su trabajo.
uno de los procesos que permita optimizar el proceso de  Aprovechar la devaluación del
 Herramientas utilizadas para mejorar una manera ágil y sin perdida de dólar como divisa principal para
el proceso productivo. tiempo productivo invertir en maquinaria importada.
 Capacidad de innovación  Abrir nuevos mercados para aumentar  Optimizar las comunicaciones
 Intensidad de mano de obra en el las exportaciones y por ende los entre los operarios y el área de
producto ingresos de la compañía. dispensación para controlar mejor
 Puestos de trabajo diseñados acorde  Ubicar mejor los puestos de trabajo el proceso.
al proceso para reducir los transportes y por ende
aumentar la productividad.
Fuente: Los Autores

MANO DE OBRA Tecnología
Empleados antiguos en el
Desperdicio de
mismo proceso
No hay delimitación de las capacidad en las
funciones de los operarios máquinas Las máquinas son muy
Resistencia al cambio y a aunque existen un manual dispendiosas de
No se guían por el plan
nuevos métodos de funciones. ensamblar
maestro de producción si
no por la demanda
Demoras en el
Alistamiento de
Exceso de trasportes y las Máquinas
desperdicio de tiempo Demoras por
esperar por
Falta organización implementos de
para alistar las Paradas traumáticas aseo
No esta bien delimitado
herramientas e en el proceso Implementos de
el proceso de
implementos de aseo aseo insuficientes
alistamiento
para realizar la
Retrasos en los limpieza
Aunque existe un Cada operario sigue su procesos por falta de
procedimiento de propio método para producto Préstamo y perdida de herramientas
alistamiento no se sigue realizar el alistamiento entre áreas
Herramientas
insuficientes para
desensamble
Método Materiales
3. DIFERENTES ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
3.1 ESTUDIO DE TIEMPOS
La mejora de métodos ofrece gran potencial de ahorro en cualquier empresa. Se

pueda ahorrar el costo total de un elemento de trabajo eliminándolo. Se puede
reducir en buena medida combinando elementos de una tarea con elementos de
otra. Se puede reorganizar los elementos de una tarea para facilitarla. También
se puede facilitar la tarea poniendo componentes y herramientas cerca de su
punto de uso, colocando de antemano componentes y herramientas, prestando
ayuda mecánica o reduciendo los elementos de trabajo de modo que consuman
menos tiempo; incluso se puede pedir que se vuelva a diseñar un componente
para facilitar su producción.
Los Estudios de Tiempos han encontrado un sitio en la planta moderna. Sirven a

los empleados para comprender la naturaleza y el costo verdadero del trabajo, y
les permite ser útiles al departamento de planeación en la tarea de reducir costos
innecesarios y hacer una adecuada planeación de la producción. Además los
estándares de tiempo ayudan a los planeadores a tomar decisiones importantes
con inteligencia. Con esto se busca que el departamento de planeación conozca
de antemano el tiempo de elaboración de los productos para que se pueda hacer
la respectiva planeación y se pueda cumplir con esta y así poder entregar los
productos a tiempo.
La mejora de métodos puede reducir y controlar los costos, mejorar las

condiciones de trabajo y el entorno, así como motivar a las personas.
3.2 HISTORIA DE ESTUDIOS DE TIEMPOS
 Frederick W. Taylor (1856 – 1915) 1. Se le conoce como el padre de la

Administración Científica y de la Ingeniería Industrial.
Fue la primera persona que se valió de un cronómetro para estudiar el

contenido del trabajo y, como tal, se le tiene por el fundador de los estudios de
tiempos.
Nació en Filadelfia, Pensilvania, en el seno de una familia pudiente. Pasó los

exámenes de admisión de la Universidad de Harvard con honores, pero por
problemas de la vista se vio impedido a asistir.
Siguiendo el consejo de su doctor, Taylor entró a la fuerza laboral como

mecánico aprendiz. Cuatro años después a la edad de 22 años (1878). Taylor
empezó a trabajar como obrero en Midvale Steel Works. Fue ascendido hasta
llegar a tomador de tiempos jornalero, operador de torno, capataz de cuadrilla y
supervisor del taller mecánico. A los 31 años era Ingeniero en Jefe de Midvale
Steel Works.
En 1883, años después de escuela nocturna, obtuvo un título de Licenciado de

Ciencias en Ingeniería Mecánica del Instituto Stivens.
 Henry Ford (1863 – 1947)2. Nació en Greenfield y murió en Dearborn.
Empezó a trabajar desde muy niño en un taller de maquinarias en Detroit,

después estudió ingeniería, llegando a ingeniero jefe de la Edison Iluminating
Co. y en 1903 se estableció por su cuenta en Detroit, fundando Ford Motor Co.
que bajo su presidencia llegó a ser la mayor fábrica de autos y tractores del
mundo. Creó el automóvil más popular que ha existido, el famoso modelo T,
llamado vulgarmente Fortingo, del que vendió 10.000.000 de 1908 a 1924,
luego se superó con otros modelos como el V-8 que también logró gran
difusión.
Ford diseño una nueva forma de organizar la producción automotriz, vinculada

con la aplicación de los principios de la organización científica del trabajo. La
forma característica de esta producción estaba basada en la cadena de
montaje, que permitía un parcelación precisa de las tareas y una asignación
rigurosa de tiempos de cada una de ellas. Estas innovaciones se tradujeron en
un importante aumento en la producción. En 1909 el tiempo que llevaba
terminar un Ford T era de 14 horas y su precio oscilaba los 1500 dólares.
Quince años más tardes se lo fabricaba en solo 1.33 hora y se lo vendía a 600
dólares.
1
SIPPER, DANIEL. Planeación y control de la producción. México: Mc Graw Hill, 1998. p. 16.
2
Disponible en Internet < http://www.portalplanetasedna.com.ar/henry_ford.htm
3.3 OBJETIVOS
 Conocer el proceso actual de los productos Ibuprofeno, Omeprazol,

Ranitidina, Loratadina y Diclofenaco para realizar un estudio de tiempos.
 Establecer los elementos que componen el proceso de cada uno de los

productos que son objeto del estudio.
 Determinar los puntos críticos del proceso para aplicar las medidas de
mejoramiento del mismo.
 Normalizar los tiempos en cada una de las áreas de elaboración de los

productos.
3.4 DESCRIPCION DEL PROCESO ACTUAL DE LOS PRODUCTOS

IBUPROFENO, OMEPRAZOL, RANITIDINA, LORATADINA Y
DICLOFENACO.
Los productos para el cual se realiza el estudio son: Ibuprofeno, Omeprazol,

Ranitidina, Loratadina y Diclofenaco.
Ibuprofeno: Producto en el que se basa el estudio, debido a que fue el producto

que presento mayor rotación en el último año. (Ver Anexo A. Cuadro productos
de mayor rotación año 2007).
A continuación se muestra la ruta de proceso por donde se elabora el

Ibuprofeno
Figura 1. Ruta de proceso Ibuprofeno
LABORATORIOS LA SANTE S.A.
RUTA DE PROCESO
PRODUCTO: IBUPROFENO
COMIENZA EN: DISPENSACIÓN TERMINA EN: BLISTER
SE HACE EN LA
ÁREA
MAQUINA
INICIO
DISPENSACIÓN
COMPRESIÓN ZP 1100
CUBIERTA SEJONG
BLISTER CAM 2
FIN
Fuente: Los Autores
 Omeprazol: producto en el que se basa el estudio, debido a que fue el
segundo producto que presento mayor rotación en el último año. (Ver Anexo A.
Cuadro productos de mayor rotación año 2007).
A continuación mostraremos la ruta de proceso por donde se elabora el

Omeprazol.
Figura 2. Ruta de proceso Omeprazol

RUTA DE PROCESO
PRODUCTO: OMEPRAZOL
SE HACE EN LA
ÁREA
MAQUINA
INICIO
DISPENSACIÓN
ENCAPSULADO ZANASI
BLISTER CAM 3
FIN
Fuente: Los Autores

 Ranitidina: producto en el que se basa el estudio, debido a que fue el tercer
producto que presento mayor rotación en el último año. (Ver Anexo A. Cuadro
productos de mayor rotación año 2007).
A continuación se muestra la ruta de proceso por donde se elabora la

Ranitidina.
Figura 3. Ruta de proceso Ranitidina

RUTA DE PROCESO
PRODUCTO: RANITIDINA
COMIENZA EN: DISPENSACIÓN TERMINA EN: ENCELOFANADO
SE HACE EN LA
ÁREA
MAQUINA
INICIO
DISPENSACIÓN
Vía seca
MEZCLA Mezclador Horizontal
COMPRESIÓN ZP 1100
CUBIERTA SEJONG
ENCELOFANADO Ecelofanadora 1
FIN
Fuente: Los Autores

 Loratadina: producto en el que se basa el estudio, debido a que fue el cuarto
producto que presento mayor rotación en el último año. (Ver Anexo A. Cuadro
productos de mayor rotación año 2007).
A continuación se muestra la ruta de proceso por donde se elabora la

Loratadina.
Figura 4. Ruta de proceso Loratadina

RUTA DE PROCESO
PRODUCTO: LORATADINA
SE HACE EN LA
ÁREA
MAQUINA
INICIO
DISPENSACIÓN
Vía húmeda
COMPRESIÓN Riva 18
Cam 3
BLISTER
FIN
Fuente: Los Autores

 Diclofenaco: producto en el que se basa el estudio, debido a que fue el
quinto producto que presento mayor rotación en el último año. (Ver Anexo A.
Cuadro productos de mayor rotación año 2007).
A continuación se muestra la ruta de proceso por donde se elabora el

Diclofenaco.
Figura 5. Ruta de proceso Diclofenaco

RUTA DE PROCESO
PRODUCTO: DICLOFENACO
SE HACE EN LA
ÁREA
MAQUINA
INICIO
DISPENSACIÓN
Vía seca
COMPRESIÓN ZP 1100
CUBIERTA SEJONG
BLISTER Cam 1
FIN
Fuente: Los Autores

Figura 6. Proceso de toma de tiempos3
PROCESO DE TOMA DE TIEMPOS
INICIO
DETERMINAR EL PROCESO A ESTUDIAR
CONOCER CONDICIONES AMBIENTALES
CONDICIONES DE EXIGENCIA
DIVIDIR EL PROCESO EN ELEMENTOS

PEQUEÑOS
ELEMENTO
TIEMPO REAL
FACTOR DE
ACTUACIÓN
TIEMPO NORMAL
SUPLEMENTOS
TIEMPO ESTANDAR
3
Ibíd., p.8.
3.5.1 Proceso de toma de tiempos. El procedimiento del estudio de tiempos
por cronómetro lo se basa en siete pasos, de los cuales los primeros cuatro
forman parte de la preparación y los tres restantes hacen parte de la ejecución.
3.5.2 Preparación del estudio de tiempos.
Paso 1. Determinar el proceso a estudiar.
Analizaremos los procesos por los cuales pasan los productos de nuestro
estudio, los cuales son Ibuprofeno, Omeprazol, Ranitidina, Loratadina y
Diclofenaco.
Paso 2. Conocer las condiciones ambientales.
Conocimos las condiciones ambientales que se requieren para la elaboración

de productos farmacéuticos y la incidencia para el estudio.
Paso 3. Describir cada uno de los pasos del proceso para cada producto.
Se elaboró un formato para el estudio de tiempos, en el cual se describen todas

las actividades de nuestros productos.
Tabla 1. Hoja de observaciones para el estudio de tiempos
HOJA DE OBSERVACIÓN PARA ESTUDIO DE TIEMPOS
PRODUCTO IBUPROFENO FECHA Marzo de 2008
PROCESO DE DISPENSACIÓN ANALISTAS Carolina Monroy – Edwin Barbosa
HORA DE INICIO 10:00 A.M HORA TERMINACIÓN 10:00 A.M TIEMPO TOTAL 10:00 A.M
CONDICIONES DE TRABAJO IGUALES DIFERENTES MÉTODO Vuelta a cero
CICLOS
_ ___
Elemento Descripción del Proceso n
T F.A TN Supl T.S
1 2 3 4 5 6
10
OBSERVACIONES
TIEMPO ESTÁNDAR DEL PROCESO EN ESTUDIO
Fuente: Los Autores
Donde
T = Tiempo real promedio
F.A = Factor de Actuación promedio
T.N = Tiempo Normal
Supl = Suplementos
T.S = Tiempo Estandar
Paso 4. Dividir el proceso en elementos pequeños.

Para la división de las operaciones en elementos se tendrán en cuenta
algunos factores que son de vital importancia para la buena realización del
estudio de tiempos:
 Dividir el proceso en elementos tan pequeños, pero que se puedan medir.

 Deben registrarse en la secuencia adecuada.
La división en elementos que se utilizará para la toma de tiempos se encuentra

descrita en los formatos para cada una de las operaciones que intervienen la
fabricación del Ibuprofeno, el Omeprazol, la Ranitidina, la Loratadina y el
Diclofenaco.
3.5.3 Ejecución del estudio de tiempos
Paso 5. Efectuar el estudio de tiempos.
Para la realización del estudio se debe tener en cuenta:
 Recopilación de la información necesaria para dicho estudio.

 Generar una buena estructura de confianza para evitar errores en los
resultados.
 Los operarios deben estar dispuestos y consientes del estudio que se va a
realizar.
3.5.4 Factor de actuación. Debido a que los operarios no tiene el mismo ritmo
de trabajo, es necesario calificar y comparar el desempeño de su trabajo con
respecto al de los demás.
De acuerdo a las escalas de valoración que existen, se decidió utilizar la escala

en la que el valor 100 corresponde a la actuación normal.
TIEMPO NORMAL = TIEMPO PROMEDIO x CALIFICACIÓN / 100
3.5.5 Cálculos de suplementos. También es necesario tener en cuenta los

suplementos, que son inevitables en cualquier persona, como son la fatiga,
necesidades personales entre otros. Estos suplementos varían de acuerdo a la
actividad que se realiza y a las condiciones de trabajo.
Para el cálculo de suplementos se tomará como referencia la tabla general (Ver

Anexo C. Tabla de suplementos de acuerdo a las condiciones de trabajo), y los
resultados se pueden observar a continuación.
Tabla 3. Tabla de suplementos de acuerdo a las condiciones de trabajo para
las áreas de dispensación, mezcla, compresión y cubierta
Tabla de suplementos de acuerdo a las
condiciones de trabajo para el área de Hombres (%)
dispensación
A. Suplementos constantes
1. Por necesidades personales 3%
2. Básico por fatiga 2%
B. Suplementos variables
1. Suplemento por trabajo de pie 2%
2. Uso de la fuerza o de la energía muscular
 5.0 Kg 1%
6. Condiciones atmosféricas 1%
9. Monotonía
 Trabajo algo monótono 0%
Total 9%
Fuente: Los Autores
Tabla 4.Tabla de suplementos de acuerdo a las

condiciones de trabajo para las áreas de encapsulado,
blíster y encelofanado.
Tabla de suplementos de acuerdo a las
condiciones de trabajo para el área de Mujeres (%)
encapsulado
A. Suplementos constantes
1. Por necesidades personales 4%
2. Básico por fatiga 3%
B. Suplementos variables
1. Suplemento por trabajo de pie 4%
3. Uso de la fuerza o de la energía muscular
 2.5 Kg 1%
6. Condiciones atmosféricas 1%
9. Monotonía
 Trabajo algo monótono 0%
Total 13%
Fuente: Los Autores
3.5.6 Obtención de estándares
Paso 6. Se realizan los cálculos correspondientes, teniendo en cuenta los

tiempos obtenidos en el estudio y con la fórmula de tiempo estándar:
TIEMPO ESTÁNDAR = TIEMPO NORMAL + SUPLEMENTOS

Se calculo el tiempo estándar para los productos escogidos. (Ver Anexo D.
Cálculo de tiempo estándar para Ibuprofeno, Omeprazol, Ranitidina, Loratadina
y Diclofenaco).
Paso 7. Por último para la recopilación de información se utilizó los diagramas

de proceso (Ver Anexo E. Diagramas de procesos actuales para Ibuprofeno,
Omeprazol, Ranitidina, Loratadina y Diclofenaco) los cuales permiten ver toda
la secuencia de los procesos de los productos de forma clara, de manera que
puedan ser vistos por cualquier persona.
A continuación se presenta un resumen del estudio de tiempos.
Tabla 5. Tiempo estándar Ibuprofeno

Área Tiempo estándar (min)
Alistamiento 1 y 2 % Operación %
Dispensación 181,07 13.23 229,75 25.53
Compresión 710,15 51.84 168.82 18.76
Cubierta 290,10 21.18 271,51 30.17
Blíster 188,56 13.77 229,80 25.53
Total 1.369,88 60.35 899,87 39.65
Tiempo estándar = 2.269,75 min
Fuente: Los Autores
Se puede observar que el tiempo de alistamiento para la elaboración del

ibuprofeno equivale a un 60.35%, de este valor el área que presenta mayor
tiempo es compresión. Lo que indica que se deben presentar mejoras en los
alistamientos de cada una de las áreas y así reducir sus tiempos.
Tabla 6. Tiempo estándar Omeprazol

Tiempo estándar (min)
Dispensación 173,19 16.60 193,28 23.00
Encapsulado 700,64 67.16 365,95 43.56
Blíster 169,47 16.24 280,97 33.44
Total 1.043,3 55.4 840,2 44.6
Fuente: Los Autores
omeprazol equivale a un 55.4%, de este valor el área que presenta mayor
tiempo es encapsulado. Lo que indica que se deben presentar mejoras en los
Tabla 7. Tiempo estándar Ranitidina

Dispensación 185,71 10.73 265,96 16.40
Mezcla 255,27 14.74 237,87 14.67
Compresión 690,32 39.87 229,80 14.17
Cubierta 301,20 17.40 388,81 23.98
Encelofanado 298,93 16.75 498,83 30.77
Total 1.731,43 51.64 1.621,27 48.36
Fuente: Los Autores
Se puede observar que el tiempo de alistamiento para la elaboración de la

ranitidina equivale a un 51.64%, de este valor el área que presenta mayor
Tabla 8. Tiempo estándar Loratadina

Dispensación 189,30 14.32 182,79 10.55
Mezcla 252,70 19.12 425,20 24.55
Compresión 693,36 52.63 763,70 44.09
Blíster 186,26 14.09 360,30 20.80
Total 1.321,62 43.28 1.731,99 56.72
Fuente: Los Autores
Se puede observar que el tiempo de alistamiento para la elaboración de la

loratadina equivale a un 43.28%, de este valor el área que presenta mayor
Tabla 9. Tiempo estándar Diclofenaco
Dispensación 182,85 11.65 211,42 12.41
Mezcla 223,28 14.23 370,33 21.74
Compresión 689,11 43.92 461,45 27.09
Cubierta 297,36 18.95 386,50 22.70
Blíster 176,30 11.24 273,48 16.06
Total 1.568,9 47.95 1.703,18 51.95
Fuente: Los Autores

diclofenaco equivale a un 47.95%, de este valor el área que presenta mayor
3.6 Estandarización del tiempo de las operaciones

Una vez terminado el estudio de tiempos, con revisión del departamento de
ingeniería, se realizó la estandarización del tiempo de cada uno de los
productos, esto con el fin de que la empresa cuente con una herramienta y una
base para poder programar la producción. (Ver Anexo E. Diagramas de
procesos actuales para Ibuprofeno, Omeprazol, Ranitidina, Loratadina y
Diclofenaco).
3.7 PLANTEAMIENTO DE LAS 5 S´s EN LA PLANTA DE MANUFACTURA

DE LABORATORIOS LA SANTE
Se llama las 5 S´s porque representan acciones que son principios expresados
con cinco palabras japonesas que comienza por la letra S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar digno

y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
1. Clasificar. (Seiri)
2. Orden. (Seiton)
3. Limpieza. (Seiso)
4. Estandarización. (Seiketsu)
5. Disciplina. (Shitsuke)
3.7.1 Significado de las 5 S´s

 Acondicionar las áreas de trabajo, de manera que permita identificar y
eliminar los desperdicios.
 Generar un cambio fundamental en la actitud del personal hacia la estación

de trabajo. Reconocer que el lugar de trabajo es donde invertimos gran parte
de nuestro tiempo y por ende “de nuestra vida”.
 Pero lo más importante es que las cosas se ordenan en el área de manera

que se piensa todo el tiempo en eliminar las caminatas del operario, y por ende
mejorar la productividad de la estación de trabajo que tenga mano de obra.
 Representa un bloque fundamental para mejorar, productividad, control

visual, seguridad, estandarización de operaciones, responsabilidad y cultura
necesarios para enfocar la organización hacia la mejora contínua.
3.7.2 Necesidad de implementar las 5 S´s. Las 5 S’s nos ayudan a formar el
tipo de pensamiento que se requiere ante los desperdicios.
Pensamiento actual
 Desperdicios no se ven.
 Desperdicios no se miden.
 No se realizan cambios globales sino puntuales.
 Los avances son muy lentos.
¿Como debemos pensar?
 Los desperdicios son tangibles.

 Identifican todas las oportunidades.
 Lideran cambios globales.
 Mejoramiento continúo.
3.7.3 Los siete desperdicios
Figura 7. Dibujo 5S´s. Siete desperdicios
CORRECCIONES EXCESO DE
TRANSPORTES INVENTARIOS
INNECESARIOS
DESPERDICIOS
ESPERAS
EXCESO DE SOBREPRODUCCION
MOVIMIENTOS
Fuente. GPS Consulting
3.7.4 Diseño y propuesta
Al ser un laboratorio farmacéutico que tiene que cumplir con las normas legales
y vigentes como las BPM, por mencionar alguna, se cuenta con un sistema
muy estricto de higiene y de limpieza, por esta razón el sistema de 5s se
evidencia en toda la planta.
Como todos sabemos las cosas siempre se pueden hacer de otra manera
siempre y cuando representen mejoras en cualquier sistema, de esta forma
nosotros proponemos hacer algunas mejoras que puedan beneficiar el sistema
actual y que estén siempre dentro de las normas que rigen al laboratorio.
Al momento de que realizamos el diagnostico y el estudio de tiempos, nos

dimos cuenta de algunas mejoras que se pueden hacer al sistema.
1. Seiri (Clasificar). Se deben identificar los elementos innecesarios que se

encuentran en el área de trabajo y que no se requieren para hacer una
actividad. Para ello se puede hacer una lista donde se coloquen todos los
elementos innecesarios, una manera de clasificar los elementos innecesarios
es mediante la frecuencia del uso del elemento, para así tener un criterio para
hacer la clasificación y se haga de la mejor manera.
2. Seiton (Ordenar). Se deben colocar todos los elementos que ya se han
clasificado de forma organizada de manera que los de mayor uso para una
actividad sean de fácil acceso y permita que el sitio de trabajo presente las
condiciones necesarias para realizar los productos.
Para ello se puede hacer una lista de los implementos necesarios para hacer
una tarea, esto con el fin de que sin importar la persona que haga la actividad
ni su manera de hacerlo, disponga de todo lo necesario y así poder evitar
traslados innecesarios por no contar con las cosas indispensable para su
trabajo.
3. Seiso (Limpiar). Se debe mantener siempre limpia toda la planta incluyendo

las maquinas, colaborar para que los pasillos siempre estén limpios y sin
obstáculos que no permita el paso.
El laboratorio siempre permanece limpio debido a que ofrece productos para
consumo humano, en el aspecto que si se podría mejorar es en la utilización de
los recursos para hacer la limpieza ya que se presenta un poco de desperdicio
de agua para el aseo.
4. Seiketsu (Estandarizar). Se debe conservar lo que se ha conseguido con las

tres primeras S y crear un hábito para que siempre se realice.
Para ello proponemos que cada área cuente con sus implementos propios y
que estos se marquen con cinta que sea resistente al contacto con agua, que
se demarque la zona donde se deben colocar los implementos y que siempre
cuenten con la lista de los elementos que necesitan para la realización de la
actividad.
5. Shitsuke (Disciplina). Debe haber compromiso de todas las personas de la

planta y el apoyo de la coordinación para que se pueda cumplir con lo
propuesto y se puedan evidenciar los cambios.
3.8 DIAGRAMA DE FUJO DE PROCESO CON LAYOUT DE LA PLANTA
El diagrama de flujo del proceso o llamado también diagrama geográfico es un

esquema de distribución en planta, o representación a escala de la planta con
la ilustración del proceso, para mostrar la localización de las máquinas, equipo,
zonas especiales como son las de almacenamiento, inspecciones especiales,
servicios y todas las actividades que aparecen en el diagrama de proceso con
inclusión especial de los recorridos del operario y/o de los materiales,
facilitando visualizar y diagnosticar las condiciones del proceso.
Cada actividad se localiza e identifica en el diagrama de flujo con los símbolos

utilizados de los elementos del proceso.
El diagrama de recorrido debe tener ficha técnica como todo plano: escala
utilizada, fecha de elaboración, nombre de la persona que lo elaboró, nombre
de la empresa y definición de procesos, con su simbología de colores cuando
corresponden a varios procesos en un solo plano.
3.8.1 Elaboración de los diagramas de recorrido
En la elaboración del proyecto se realizaron los diagramas de recorrido de los

productos que se están tomando para el estudio: ibuprofeno, omeprazol,
ranitidina, loratadina, diclofenaco (Ver Anexo F. Diagramas de recorrido) en los
cuales se puede observar los recorridos, las áreas y las operaciones que se
necesitan para la elaboración de los productos anteriormente mencionados.
3.9 SISTEMA SMED PREPARACIÓN RAPIDA DE MÁQUINAS
3.9.1 PASOS BÁSICOS EN EL PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN
Se piensa generalmente que los procedimientos de preparación son muy

variados, dependiendo del tipo de operación y del tipo de equipo empleado. Sin
embargo, si se analizan esos procedimientos desde un punto de vista diferente,
se puede observar que todas las operaciones comprenden una determinada
secuencia.
Preparación, ajuste post-proceso, comprobación de materiales,

herramientas, etc. Este primer paso sirve para asegurar que todos los
componentes y herramientas están donde deben y funcionando correctamente.
También se debe incluir el tiempo en el cual todos los anteriores, se retiran,
guardan y se limpia la máquina.
Montaje y desmontaje de herramientas. Aquí se incluya la retirada de piezas

y herramientas después de terminado un lote, y la colocación de las
herramientas necesarias para el siguiente.
Medidas y montajes. Este paso comprende todas las medidas necesarias

para realizar una operación de producción, como centrado, medición de presión
y temperatura.
3.9.2 MEJORA DE LA PREPARACIÓN
Etapa preliminar: no están diferenciadas las preparaciones interna y

externa
En las operaciones de preparación tradicionales, se confunde la preparación
interna con la externa y lo que puede realizarse externamente se hace
internamente, permaneciendo, como consecuencia, las máquinas paradas,
durante grandes periodos de tiempo.
En las operaciones de preparación tradicionales se producen diferentes clases

de desperdicio:
 Se pierde tiempo al estar la máquina parada durante un transporte.

 Las partes que ya no se necesitan se transportan al cuarto de
herramientas con la máquina sin funcionar.
 Los tornillos no aparecen, una tuerca aprieta demasiado.
Se pueden encontrar muchas otras circunstancias en las que los errores, la

falta de disponibilidad o la verificación inadecuada del equipo, produce retrasos
en las operaciones de preparación.
1. ª Etapa: separación de la preparación interna y externa

El paso más importante en la realización del sistema smed es la diferenciación
entre la operación interna y externa. La preparación de piezas, el
mantenimiento de los útiles y herramientas y operaciones análogas no se
deben hacer mientras la máquina está parada. Sin embargo,
sorprendentemente, esto ocurre con frecuencia.
Se debe tratar de hacer la mayor parte de la operación de preparación como

externa, el tiempo necesario para la preparación interna – realizada mientras la
máquina no funciona – se reducirá gradualmente.
Empleo de una lista de chequeo. Hacer una lista de chequeo con todas las
partes y pasos necesarios para una operación, que incluya todos los elementos
necesarios para realizar la operación.
Basándose en una lista, se realiza una doble comprobación para asegurar que
no hay errores en las condiciones de operación. Procediendo de esta forma, se
evitan muchos errores y pruebas que hacen perder el tiempo.
Es importante establecer una lista para cada área y evitar el empleo de una
única lista para toda la fábrica. Si esto sucede, las listas pueden resultar
confusas, tienden a hacer perder tiempo y se pueden ignorar.
Mejora del transporte de útiles y de otras piezas

Las partes se transportan del cuarto de implementos hasta las áreas y
devueltas al almacén una vez que se termina un lote. Todo esto debe llevarse a
cabo como un procedimiento externo, realizado mientras la máquina funciona
automáticamente.
2. ª Etapa: convertir la preparación interna en externa

Los periodos de preparación se pueden reducir en gran porcentaje
simplemente separando los procedimientos de preparación interna y externa.
La segunda etapa – conversión de preparación interna en externa – comprende

dos conceptos importantes:
 Reevaluación de operaciones para ver si algunos pasos están
erróneamente considerados como internos.
 Búsqueda de formas para convertir esos pasos en externos.
Estandarización de funciones
Cualquier persona puede apreciar las ventajas de la estandarización de las
operaciones del alistamiento. La estandarización de funciones requiere
estandarizar solo aquellas piezas cuyas funciones son necesarias desde el
punto de vista de las operaciones de alistamiento.
Para llevar a cabo la estandarización de funciones, se debe analizar y
considerar una por una. Las operaciones se dividen en elementos básicos, se
decide cuales de las operaciones han de ser estandarizadas y distinguir las
piezas que deben ser estandarizadas y las que necesitan cambios.
3. ª Etapa: perfeccionar todos los aspectos de la operación de

preparación
En algunos de los casos no se puede alcanzar el objetivo convirtiendo las
actividades internas en externas, es por eso que se debe perfeccionar todas y
cada una de las operaciones elementales que constituyen las preparaciones
interna y externa, por esta razón la tercera etapa necesita un análisis detallado
de cada operación elemental.
Después de haber concluido la primera y segunda etapa, se puede proceder a

realizar mejoras en as operaciones elementales de preparación. Las mejoras
en el almacenamiento y transporte de piezas y herramientas pueden contribuir
a la mejora de las operaciones.
3.9.3 Propuesta del sistema smed en Laboratorios La Sante
DISPENSACIÓN
El área de dispensación de Laboratorios La Santé se encarga del

abastecimiento de materias primas a cada una de las áreas de producción, por
tal razón, la optimización del alistamiento de esta área se verá reflejado en la
productividad de toda la planta.
Esta área consta de dos cuartos el primero es utilizado como almacenamiento

de materias primas y en el segundo cuarto se encuentran ubicadas las
balanzas, por consiguiente; el alistamiento de esta área se divide en tres
partes, el aseo de las balanzas o equipos, el aseo del área y el ensamble, este
proceso se hace dispendioso en la medida que debe realizarse aseo cada vez
que se cambia de producto para evitar contaminaciones y por ende problemas
de calidad en el producto terminado.
Analizando detalladamente cada una de las actividades realizadas para el aseo
del área y equipo logramos determinar las actividades internas y externas y así
mismo, identificar cuáles de estas actividades eran innecesarias para el
proceso de alistamiento como lo indica el sistema SMED.
En la siguiente tabla se especifica las actividades internas del proceso de

alistamiento, así mismo, se evidencia el estado actual de dichas actividades y
la propuesta que se plantea para el mejoramiento de este proceso.
La propuesta de mejoramiento consiste en agregar una etapa más en el aseo

como lo es el desensamble, que permite distribuir mejor el tiempo destinado a
la limpieza ya que el operario se concentra en retirar las partes de la máquina
sin necesidad de retirarse del puesto y agregar más movimientos que
contribuyen a la demora del proceso.
Otra de las propuestas es realizar una lista de chequeo que permita alistar toda
la herramienta e implementos de aseo necesarios y así disminuir traslados y
pérdidas de tiempo que hacen critico el aseo radical de las áreas.
Tabla 10. Actividades internas actuales Dispensación

ACTIVIDADES INTERNAS
ACTUAL Observaciones
LIMPIEZA DE EQUIPO
Realizar una lista de

DESENSAMBLE Y
Alistar herramientas e implementos de aseo 8,32 chequeo

Desarmar balanzas 5,55
Trasladar balanzas 1,27
Limpiar balanzas 1,09
Lavar bandejas 2,42
23,31
Lavar mesas y sillas
ÁREALIMPIEZA DE
Mezclar agua y jabón para limpiar el área 3,27

Limpiar el techo, las paredes y el piso en
respectivo orden 52.41
Enjuagar con la manguera en el orden 16,19
mencionado anteriormente
Secar con un paño limpio 13,53
22,21
Sanitizar con tinse, tego o hipoclorito
ENSA
MBLE
Ensamblar balanzas 7,67

Fuente: Los Autores
Tabla 11. Actividades internas propuestas Dispensación
PROPUESTO
LIMPIEZA DE DESENSAMBL
Realizar lista de chequeo 5,06

E
5,55
Desarmar balanzas
Trasladar balanzas 1,27
Limpiar balanzas 1,09
EQUIPO
Lavar bandejas 2,42

Lavar mesas y sillas 23,31
Traslado de balanzas al puesto original 6,4
ÁREALIMPIEZA DE

Limpiar el techo, las paredes y el piso en respectivo orden 89,56
Enjuagar con la manguera en el orden mencionado anteriormente 16,19
22,21
Sanitizar con tinse, tego o hipoclorito
ENSAM
BLE
Ensamblar balanzas 7,67
Fuente: Los Autores
En las actividades externas encontramos trasportes que pueden ser eliminados

del proceso por medio de unas sencillas modificaciones al área de trabajo,
como lo son un cajón en acero inoxidable que permita guardar los implementos
de aseo y las herramientas y así mismo comprar implementos para cada una
de las áreas de trabajo. Esto nos eliminaría el trasporte y las demoras que se
presentan porque algunos implementos son insuficientes y el operario debe
esperar para poderlos utilizar.
Tabla 12. Actividades externas actuales y propuestas

ACTIVIDADES EXTERNAS
ACTUAL PROPUESTO
Estos transportes se reducen al implementar un
Traslado de cajón en acero inoxidable donde se guarden los
implementos de implementos de aseo en cada uno de los cuartos
10,56
aseo al cuarto de donde haya maquinaria, así mismo otro donde se
operación. guarden los punzones y la herramienta necesaria
para el desensamble de la máquina.
Fuente: Los Autores
Estas modificaciones están dentro de los parámetros de las Buenas Prácticas
de manufactura que debe cumplir el laboratorio como industria farmacéutica ya
que el cajón impide la contaminación de los implementos de aseo y además
está hecho en acero inoxidable el material ideal para evitar la acumulación de
bacterias y el exigido por las normas técnicas que proporcionan directrices al
laboratorio.
COMPRESIÓN
El área de compresión es la encargada de darle forma al medicamento para

que sea posible consumirla por el ser humano, es decir, es está área se
realizan las tabletas con los diferentes gramajes, tamaños y formas.
Está área consta de cuatro máquinas cada una en su respectivo cuarto, estas
máquinas están conformadas por una gran cantidad de partes lo que hace el
aseo de esta área muy dispendioso ya que el ensamble y desensamble son
muy demorados.
Algunas de las partes de las máquinas deben ser reemplazadas según el

producto que se vaya a realizar como lo son los punzones y las matrices,
porque todos los productos poseen gramajes y formas diferentes.
El aseo del área de compresión consta de tres partes el aseo del equipo, el
aseo del área y el ensamble del equipo. Los aseos presentan problemas por
desorden en las actividades y transportes innecesarios, por lo cual se generan
paradas traumáticas en el proceso de limpieza y esto se ve reflejado en la
productividad de la planta al no poder empezar el proceso productivo en esta
área.
El análisis de las actividades del alistamiento del área de compresión
evidencian los problemas mencionados anteriormente, por esto es necesario
implementar una herramienta como el SMED, adecuada para disminuir la
preparación de las máquinas.
Está herramienta permite identificas las actividades externas e internas del

proceso y así determinar cuales se pueden eliminar o reemplazar por otras más
eficientes. En la siguiente tabla se muestra sombreado en rojo las actividades
eliminadas y reemplazadas por otras.
Tabla 13. Actividades internas actuales compresión

DESENSAMBLE Y LIMPIEZA DE
Se desensambla la tolva levantadora y se baja 1,16

Se retira el alimentador 2,1
Aspirar el equipo tratando de eliminar el producto
9,38
sobrante
EQUIPO
Colocar en bolsas plásticas la tolva y el

2,13
alimentador
Alistamiento de heramienta para desmontar Realizar una lista de
16,46
punzoneria chequeo
Desmontar los punzones superiores e introducirlos
15,45
en alcohol al 96%
Desmontar los punzones inferiores e introducirlos 14,6

en alcohol al 96%
Colocar punzonería en la respectiva caja de 5,12 +1.2+1.61
empaque.
Desmontar matrices 11,33
Limpiar matrices con alcohol al 96% 11,22
Desmontar levas superiores, las dos guías de
punzones, levas inferiores, dosificador, túnel y 17,11
perillas.
Limpiar las partes mencionadas en la actividad
25,42
anterior
Limpiar la parte superior de la maquina y cada uno 31,42

de los orificios que sostienen las matrices +25.09+4.12
Desmontar compuertas inferiores 5,21
Limpiar compuertas, parte interior de la maquina y 80,93

parte eléctrica de la misma.
Cubrir máquina 1,17
5,23
LIMPIEZA DE ÁREA
Mezclar agua y jabón para limpiar el área

73,76
respectivo orden +4.22
Sanitizar con tinse, tego o hipoclorito 13,56
Montar compuerta frontal de acero inoxidable 1,32
Ensamble de levas, perillas de dureza y de pre 17,09
compresión y guías de punzonería
Colocar retenedores de producto en cada una de 10,21

las cámaras correspondientes
Ubicar las matrices en cada uno de los orificios,
verificar que queden al mismo nivel de la pista y
26,56
colocar los prisioneros para ajustar las matrices en
la parte interior.
EQUIPOENSAMBLE DE
Colocar punzones inferiores, lubricar la corona,

58,41
ubicar tapas protectoras y ajustar los tornillos
Colocar punzonería superior, lubricar las cabezas,
ubicar protectores y ajustar láminas de los 65,44
punzones superiores.
Colocar los retenedores de punzones superiores 9,33
Ubicar y ajustar el sensor de matrices y el canal de 8,45
caída de tableta
Ubicar el soporte de la tolva. 5,98
Acondicionar y ensamblar el alimentador 6,32
Ubicar la tolva 5,27
Ajustar compuertas 5,86
Colocar empaques a las cubiertas superiores 4,11
Ensamblar aspiradora 12,45
Cuadre de equipo 22,24
TOTAL 629,18

Fuente: Los Autores

Tabla 14. Actividades internas propuestas compresión
PROPUESTO
Desensamblar la tolva y alimentador 3,26
Aspirar equipo 9,38
DESENSAMBLE
Realizar lista de chequeo para alistar herramienta e 8,67

implementos de aseo
Desmontar punzones superiores e inferiores 17,22
Desmontar matrices 11,33
Desmontar levas superiores, las dos guías de
perillas.
Desmontar compuertas inferiores 5,21
Colocar en bolsas la tolva y el alimentador 2,13
Colocar los punzones en un recipiente con alcohol
al 96% 12,71
LIMPIEZA DEL EQUIPO
Colocar punzonería en la caja de empaque 5,12

Limpiar matrices con alcohol al 96% 11,22
Limpiar levas superiores, las dos guías de
perillas.
Limpiar la parte superior de la maquina y cada uno 31,42
de los orificios que sostienen las matrices
Limpiar compuertas, parte interior de la maquina y 80,93
parte eléctrica de la misma.
Cubrir máquina 1,17
ENSAMBLE DE EQUIPO LIMPIEZA DE ÁREA

Limpiar el techo, las paredes y el piso en respectivo
orden 73,76
Enjuagar con la manguera en el orden mencionado 12,77
anteriormente
Montar compuerta frontal de acero inoxidable 1,32
Ensamble de levas, perillas de dureza y de pre 17,09
compresión y guías de punzonería
Colocar retenedores de producto en cada una de 10,21
las cámaras correspondientes
Ubicar las matrices en cada uno de los orificios,
verificar que queden al mismo nivel de la pista y
26,56
colocar los prisioneros para ajustar las matrices en
la parte interior.
Colocar punzones inferiores, lubricar la corona, 58,41

ubicar tapas protectoras y ajustar los tornillos
Colocar punzonería superior, lubricar las cabezas,
ubicar protectores y ajustar láminas de los 65,44
punzones superiores.
Colocar los retenedores de punzones superiores 9,33
Ubicar y ajustar el sensor de matrices y el canal de 8,45
caída de tableta
Ubicar el soporte de la tolva 5,98
Acondicionar y ensamblar el alimentador 6,32
Ubicar la tolva 5,27
Ajustar compuertas 5,86
Colocar empaques a las cubiertas superiores 4,11
Ensamblar aspiradora 12,45
Cuadre de equipo 22,24

TOTAL 621,3

Fuente: Los Autores
Estos trasportes son actividades innecesarias en la preparación de las

máquinas del área de compresión ya que con algunos ajustes en el área de
trabajo y dividiendo las actividades correspondientes según el personal pueden
reducirse los tiempos de alistamiento.
Tabla 15. Actividades externas actuales

ACTUAL
Traslador la tolva y el alimentador al cuarto de lavado 1,2
En el cuarto de lavado se limpia con agua potable y

jabon al 1% posteriormente se enjuaga con agua 25,09
purificada, se sanitiza con alcohol al 70% y se seca.
Traslado al área de trabajo de paños y alcohol para 4,12

limpiar la maquina
Transportar punzoneria y matrices al cuarto de formatos 1,61
Traslado de implementos de aseo al cuarto de operación 4,22
Fuente: Los Autores
Tabla 16. Actividades externas propuestas

PROPUESTO
Estas labores corresponden a las personas encargadas del

cuarto de lavado por lo cual no deben desarrollarlas los
operarios encargados de la producción
Estos transportes se reducen al implementar un cajón en acero
inoxidable donde se guarden los implementos de aseo en cada
uno de los cuartos donde haya maquinaria, así mismo otro
donde se guarden los punzones y la herramienta necesaria
CUBIERTA
El área de cubierta es la encargada de dar recubrimiento a las tabletas para

que una vez dentro del cuerpo de las personas sean de fácil disolución.
Esta área está conformado por una de las máquinas más grandes del
laboratorio lo que hace dispendioso el aseo de la misma.
El aseo de esta área consta de tres etapas el aseo del equipo, el aseo del área
y el ensamble, en la primera etapa del proceso se presentan movimientos
innecesarios porque no están bien determinadas las actividades y así mismo se
pierde gran cantidad de tiempo.
Estás fotos evidencian que al mismo tiempo que desensamblan el equipo está
haciendo aseo a las partes del equipo lo que genera pérdida de tiempo y
desorden.
La limpieza del equipo es dispendiosa por la extensión del equipo y la dificultad

de algunas partes como por ejemplo el interior de la máquina o los tubos
superiores estos últimos también hacen difícil la limpieza del techo ya que el
espacio entre estos y el techo es mínima como se ve en las siguientes fotos.
En la siguiente tabla se muestra las actividades del proceso de alistamiento del
área de cubierta, divididas en actividades internas y externas que nos permite
determinar cuáles de estas actividades son innecesarias y cuales pueden
reemplazarse por otras.
Tabla 17. Actividades internas actuales cubierta

Aspirar equipo 6,44
DESENSAMBLE Y LIMPIEZA DE
Lavar con agua potable y jabón el tanque de

1,17
preparación
Alistar herramientas e implementos de aseo 10,32 Realizar una lista de chequeo
Desensamble de las mangueras 1,82
Lavar las mangueras, las uniones y el tubo

del tanque con agua potable seguido de agua 5,3
purificada y por ultimo sanitizar con alcohol
Desensamblar pistolas 1,49 +3.19
Desmonte de la boquilla de la pistola 1,07
Abrir y retirar compuertas externas e internas 1,27 +24.32 + 3.92
Lavar las compuertas retiradas una por una 8,13
Lavar la parte interior del equipo con agua
potable a presión y enjabonando con la ayuda 41,03
de un cepillo
EQUIPOENSAMBLE DE LIMPIEZA DE ÁREA EQUIPO
Lavar compuertas interiores con alcohol 1,15

Aplicar a todo el equipo alcohol al 96% 10,39
Mezclar agua y jabón para limpiar el área 3,2 +5.36
34,04
respectivo orden
Coloque el tubo y uniones en el tanque de 3,22
preparación
Conectar la manguera 2,03
Ensamblar las pistolas 1,63
1,31
Montar las pistolas en el soporte o eje
Total 190,35

Fuente: Los Autores
Tabla 18. Actividades internas propuestas cubierta

PROPUESTO
DESENSAMBLE
Realizar lista de chequeo para alistar herramienta e 6,29

implementos de aseo
Desensamble de las mangueras 1,82
Desensamblar pistolas 1,49
Desmonte de la boquilla de la pistola 1,07
LIMPIEZA
Aspirar equipo 6,44

DE
Lavar con agua potable y jabón el tanque de preparación 1,17

Lavar las mangueras, las uniones y el tubo del tanque
con agua potable seguido de agua purificada y por ultimo 5,3
sanitizar con alcohol
Lavar las compuertas retiradas una por una 8,13
EQUIPO
Lavar la parte interior del equipo con agua potable a 41,03

presión y enjabonando con la ayuda de un cepillo
Lavar compuertas interiores con alcohol 1,15
Aplicar a todo el equipo alcohol al 96% 10,39
LIMPIEZA DE

ÁREA

anteriormente
Sanitizar con tinse, tego o hipoclorito 52
Colocar las 8 compuertas internas asegurándose que 5,06
ENSAMBLE DE
queden bien cerradas para evitar fugas de aire

EQUIPO
Coloque el tubo y uniones en el tanque de preparación 5,22

Conectar la manguera 2,03
Ensamblar las pistolas 1,63
Montar las pistolas en el soporte o eje 2,31
Total 231,14

Fuente: Los Autores
En las actividades externas se muestra la propuesta de mejoramiento que se

debe aplicar en esta área, ya que todas estas actividades se pueden suprimir
con algunas modificaciones al área de trabajo, como son el almacenamiento de
los implementos de aseo en el área de producción, así como también delegar
en los operarios encargados del cuarto de lavado el aseo de las partes del
equipo que deban ser lavadas en esta área.
Tabla 19. Actividades externas actuales cubierta

ACTUAL
Trasladar las pistolas al cuarto de lavado 3,19
En el cuarto de lavado se desensamblan cada una de las
pistolas y se limpia cada parte con agua potable y jabon al 1%
24,32
posteriormente se enjuaga con agua purificada, se sanitiza con
alcohol al 70% y se seca.
Traslado de manguera y tanque de preparación al cuarto de 3,92

lavado
Traslado de implementos de aseo al cuarto de operación 5,36
Fuente: Los Autores
PROPUESTO
Estas labores corresponden a las personas
encargadas del cuarto de lavado por lo cual no
deben desarrollarlas los operarios encargados de la
producción

cajón en acero inoxidable donde se guarden los
implementos de aseo en cada uno de los cuartos
donde haya maquinaria, así mismo otro donde se
guarden los punzones y la herramienta necesaria
para el desensamble de la máquina
Fuente: Los Autores
BLISTER
El área de blíster es la encargada de dar empaque primario a los diferentes

productos ya sean capsulas o tabletas, este empaque está compuesto por dos
partes el PVC y el aluminio, el empaque debe estar debidamente codificado
con el número de lote y las especificaciones del producto como son el nombre,
el gramaje, el laboratorio y el país de origen, así como también el registro
sanitario.
El aseo del área de blíster es dispendioso por la gran extensión del equipo y el
difícil acceso a alguna de estas partes del equipo, por esta razón es importante
identificar que actividades sobran en la preparación de las máquinas y cuales
son susceptibles de mejora.
Está área presenta problemas en el aseo porque no hay una secuencia

delimitada en el proceso, esto ocasiona exceso de movimientos, traslados y por
ende desperdicio de tiempo afectando la productividad.
Los parámetros que brinda el sistema SMED permiten evidenciar las

dificultades que presenta el proceso por medio del análisis de las actividades
realizadas en la preparación de las máquinas, dividiéndolas en internas y
externas para así determinar las actividades que pueden ser eliminadas o
reemplazadas.
Para este caso el análisis arrojo diferentes problemas el primero de ellos y que
además es colectivo en todas las áreas estudiadas en este documento, es la
falta de parámetros en el momento de realizar el aseo, no están bien
determinadas las fases o etapas; por consiguiente, se propuso organizar las
actividades y agregar una etapa más al proceso donde el operario en primera
instancia se encargara del desensamble de la máquina, pasando por el aseo
de las partes, el aseo del área de trabajo y el ensamble de la máquina; esto
evitara movimientos innecesarios y desorden en el proceso.
La siguiente tabla muestra en sombra roja las actividades que fueron

reemplazadas o eliminadas del proceso.
Tabla 21. Actividades internas actuales blíster

ACTUAL OBSERVACIONES
EN ÁREALIMPIEZA DE EQUIPODESENSAMBLE Y LIMPIEZA DE
Aspirar equipo 3,15

Alistar herramienta para el desensamble 13,21 chequeo
Desmonte las bandejas y las láminas laterales
del plano de alimentación y la protección del 2,19
troquel y la cadena +1.36
Retirar aluminio 1,37
Retirar PVC 2,28
Retirar puertas y piezas 3,13
Recoger canastas y elementos en general 1,36
Lavar equipo utilizando jabón y trapo 11,03 +16.09 + 1.3
Limpiar equipo con un paño y alcohol 5,02
Limpiar el equipo con agua 9,36
Barrer el área y mezclar agua y jabón 5,47
21,47
respectivo orden +1.22+6.02
8,32
Secar con un paño limpio
Montar puertas y piezas 13,11
SAMBLE DE EQUIPO
Montar bandejas, laminas y protección del
5,14
troquel
Instalar aluminio 3,31
3,19
Instalar embobinado de PVC

TOTAL 133,1
Fuente: Los Autores

PROPUESTO
Aspirar equipo 3,15
Realizar lista de chequeo para el alistamiento de la
DESENSAMBLE
7,29
herramienta y los implementos de aseo
Desmonte las bandejas y las láminas laterales del plano 2,19
de alimentación y la protección del troquel y la cadena
Retirar aluminio 1,37
Retirar PVC 2,28
Retirar puertas y piezas 3,13
DEL EQUIPO
Recoger canastas y elementos en general 1,36

LIMPIEZA
Lavar equipo utilizando jabón y trapo 11,03

Limpiar equipo con un paño y alcohol 5,02
Limpiar el equipo con agua 13,36
5,47
LIMPIEZA DE ÁREA
Barrer el área y mezclar agua y jabón

21,47
orden
anteriormente
13,11
DE EQUIPO
ENSAMBLE Montar puertas y piezas
Montar bandejas, laminas y protección del troquel 5,14
Instalar aluminio 3,31
Instalar embobinado de PVC 3,19
TOTAL 119,2
Fuente: Los Autores
Tabla 23. Actividades externas actuales cubierta

ACTUAL
Traslador al cuarto de lavado las bandejas, laminas 1,36

laterales, la protección del troquel y la cadena.
En el cuarto de lavado se limpia las piezas anteriores
con agua potable y jabon al 1% posteriormente se
16,09
enjuaga con agua purificada, se sanitiza con alcohol al
96% y se seca.
Guardar las piezas en una bolsa y trasladarlas al área 1,3

de trabajo
Trasladar al área de trabajo los implementos de aseo 1,22
Trasladar los implementos de aseo al cuarto de lavado 6,02
lavarlos y guardarlos.
Fuente: Los Autores
Tabla 24. Actividades externas propuestas cubierta

PROPUESTO
Estas labores corresponden a las personas encargadas del

cuarto de lavado por lo cual no deben desarrollarlas los
operarios encargados de la producción
Estos transportes se reducen al implementar un cajón en
acero inoxidable donde se guarden los implementos de aseo
en cada uno de los cuartos donde haya maquinaria, así mismo
otro donde se guarden los punzones y la herramienta
necesaria para el desensamble de la máquina
Fuente: Los Autores
ENCELOFANADO
El área de encelofanado se encarga de darle el empaque primario a algunos

productos, este empaque consta de dos caras de aluminio en donde lleva
impreso las características del producto como son gramaje, el laboratorio, el
país de origen y el número del lote.
Esta área consta de tres máquinas, las cuales dan sellado al aluminio por
medio de calor, el número de foil que saca cada máquina en un determinado
lapso de tiempo depende del producto y de la presentación del mismo.
El aseo del área de encelofanado es muy dispendioso ya que las cubiertas de
algunos productos son manchas muy fuertes difíciles de retirar de las partes de
la máquina que tienen contacto con el producto y en general de toda el área.
Al determinar que el aseo representa un problema de productividad para esta
área, es necesario utilizar una herramienta como el SMED que nos brinde los
parámetros necesarios para el mejoramiento del proceso productivo, atacando
su principal problema como lo es la preparación de las máquinas.
En ese orden de ideas se hizo necesario analizar el proceso de alistamiento,

clasificando las actividades en internas y externas y determinando que
actividades no son necesarias en el alistamiento y cuáles pueden ser
reemplazadas por otras más útiles.
En la siguiente tabla se muestra cada una de las actividades del proceso de

preparación de las máquinas y las actividades que están sombreadas con rojo
son las que se pueden eliminar del proceso con algunos ajustes al área de
trabajo como son delimitar las funciones del operario del área de encelofanado
y el del cuarto de lavado, así como la implementación de un cajón que permita
guardar la herramienta y los implementos de aseo para evitar transportes
innecesarios.
ACTUAL
Lavar y secar estiba 6,88
DESENSAMBLE
Retirar producto y foil 4,16

Aspirar equipo 8,31
16,32
Alistar herramienta chequeo
Desensamblar el alimentador 1,46
Retirar la tolva 1,24 +1.86
Retirar el caparazón protector del motor 2,11
Limpiar con un paño seco las partes eléctricas 3,04
Desensamble de la máquina 7,86
Restregar la máquina con una esponja y jabón al 1% 13,38
Y LIMPIEZA DE EQUIPO
Enjuagar con una esponja y agua potable hasta retirar 12,46 +20.15 +2.02
todo el jabón
Enjuagar con agua purificada 11,78
Aplicar con un atomizado alcohol al 96% y expandir con un

8,21
paño limpio
+4.31 +
4,19
Mezclar agua y jabón para limpiar el área 1.51+1.62+1.46+4.72+3.73
LIMPIEZA DE ÁREA

Enjuagar con la manguera en el orden mencionado
18,23
anteriormente
Nebulizar 3,12
EQUIPOENSAMBLE DE
Ensamblar alimentador 3,05

Ensamblar la tolva 2,32
Ensamblar el caparazón protector del motor 3,67
53,03
Ensamblar el resto de la máquina
TOTAL 256,13
Fuente: Los Autores
PROPUESTO
Retirar producto y foil 4,16
DESENSAMBLE
Aspirar equipo 8,31

Desensamblar el alimentador 1,46
Retirar la tolva 1,24
Retirar el caparazón protector del motor 2,11
Desensamble de la máquina 7,86
Lavar y secar estiba 6,88
LIMPIEZA DEL EQUIPO
Limpiar con un paño seco las partes eléctricas 3,04

Restregar la máquina con una esponja y jabón al 1% 13,38
Enjuagar con una esponja y agua potable hasta retirar 12,46

todo el jabón
Aplicar con un atomizado alcohol al 96% y expandir con 8,21

un paño limpio
EQUIPOENSAMBLE DE LIMPIEZA DE ÁREA Mezclar agua y jabón para limpiar el área 4,19

anteriormente
Nebulizar 3,12
Ensamblar alimentador 3,05
Ensamblar la tolva 2,32
Ensamblar el caparazón protector del motor 3,67
53,03
Ensamblar el resto de la máquina

TOTAL 239,81
Fuente: Los Autores
ACTUAL
Trasladar la tolva y el alimentador al cuarto de lavado 1,86
Lavar con agua potable y con detergente al 1%, enjuagar

LIMPIEZA DE EQUIPO
20,15
nuevamente con agua potable y agua purificada y por ultimo
lavar con alcohol al 96%
Trasladar la tolva y el alimentador al área de trabajo 2,02
Traslado al área de trabajo de paños y alcohol para limpiar la 4,31

maquina
Transportar herramienta al área de trabajo 1,51
Traslado de guantes e implementos de aseo al cuarto de 1,62
operación
Traslado de cepillo, agua y jabón al área de trabajo 1,46
Transporte de baldes paños y escoba 4,72
Transporte de nebulizador al área de trabajo 3,73
TOTAL 41,38
Fuente: Los Autores
PROPUESTO
Estas labores corresponden a las personas 0
encargadas del cuarto de lavado por lo cual no
deben desarrollarlas los operarios encargados de la
producción

cajón en acero inoxidable donde se guarden los
implementos de aseo en cada uno de los cuartos
0
donde haya maquinaria, así mismo otro donde se
guarden los punzones y la herramienta necesaria
para el desensamble de la máquina
TOTAL 0
Fuente: Los Autores
MEZCLA
En esta área se mezcla los excipientes y el principio activo de cada uno de los
productos, de este proceso depende la calidad del producto terminado, porque
si por algún motivo la mezcla pierde su consistencia las tabletas tendrán
porosidades y por ende problemas de calidad.
Está área consta de cuatro máquinas, donde en algunas de ellas es complejo
realizar el aseo correspondiente por la extensión y forma del equipo, como es
el caso del horno aeromatic.
El sistema SMED nos permite optimizar el proceso de alistamiento ya que en
este caso es muy importante la división de las actividades en internas y
externas porque permite determinar qué actividades están sobrando y como se
puede mejorar.
En la siguiente tabla se muestra las actividades del proceso y su clasificación;

así mismo están sombreadas en rojo las actividades que sobran y obstaculizan
la preparación de las máquinas.
El sombreado rojo evidencia las actividades innecesarias y que debemos

eliminar del proceso.
ACTUAL T/MIN
Realizar una lista
18,32
Alistamiento de herramienta de chequeo
DESENSAMBLE Y LIMPIEZA DE EQUIPO
MEZCLADO DOBLE CONO

Retirar la tapa superior e inferior 1,33
Aspirar equipo 2,02
Cubrir el motor y las partes eléctricas con plástico 0,43
Lavar las tapas 4,41
Sanitizar con alcohol al 70% 2,81
Lavar el resto del equipo con jabón al 1% 4,14
GRANULADOR VIANI
Limpieza +2.11
0,39
Desconectar el equipo +11.73
Desensamble de equipo 5,22
MEZCLADOR HORIZONTAL
Aspirar equipo 1,56
Lavar equipo con agua potable a presión 4,81
Con la ayuda de un cepillo lavar las partes internas y
7,65
externas con jabón al 1%
Enjuague con agua purificada 4,78
HORNO AEROMATIC
Desconectar el equipo 0,41
Retirar la parte inferior del horno y las piezas internas del
1,54
horno
Lavar parte interna y externa del horno con jabón al 1% y
13,61
una escoba
Sanitizar con alcohol 3,53
LIMPIEZA DE ÁREA
Enjuagar con la manguera en el orden mencionado

22,78
anteriormente
Nebulizar 6,72
Ensamblar mezclador doble cono 4,05
DE EQUIPO
ENSAMBLE
Ensamblar granulador viani 2,45

Ensamblar mezclador horizontal 3,51
Ensamblar horno aeromatic 3,85
TOTAL 155,07
PROPUESTO T/MIN
Realizar lista de chequeo 10,11
MEZCLADOR DOBLE CONO
Retirar la tapa superior e inferior 1,33
Aspirar equipo 2,02
DESENSAMBLE
GRANULADOR VIANI
Aspirar equipo 1,56
HORNO AEROMATIC
Retirar la parte inferior del horno y las piezas internas del 1,54
horno
LIMPI
MEZCLADOR DOBLE CONO

EZA
DE
Cubrir el motor y las partes eléctricas con plástico 0,43

Lavar las tapas 4,41
Lavar el resto del equipo con jabón al 1% 4,14

Lavar equipo con agua potable a presión 4,81
Con la ayuda de un cepillo lavar las partes internas y 7,65
externas con jabón al 1%
EQUIPO
Enjuague con agua purificada 4,78

HORNO AEROMATIC
Lavar parte interna y externa del horno con jabón al 1% 13,61

y una escoba
Sanitizar con alcohol 3,53
LIMPIEZA DE ÁREA

16,22
orden

anteriormente
Nebulizar 6,72
DE EQUIPO
Ensamblar mezclador doble cono 4,05

ENSAMBLE
Ensamblar granulador viani 2,45

Ensamblar mezclador horizontal 1,51
Ensamblar horno aeromatic 3,85
TOTAL 146,86
Fuente: Los Autores
ACTUAL T/MIN
GRANULADOR VIANI
LIMPIEZA DE EQUIPO
Trasladar granulador viani al cuarto de lavado 2,11

Trasladar la malla o tamiz al cuarto de equipos limpios. 3,11
Lavar el equipo con jabon al 1% y sanitizar con alcohol al 11,73

96%
Trasladar las partes desensambladas al área de trabajo 4.21

HORNO AEROMATIC
Llevar partes desensambladas al cuarto de lavado 2,74
Trasladar implementos de aseo al cuarto de lavado 3,28
TOTAL 27,18
Fuente: Los Autores

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INTRODUCCIÓN

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

 Demoras en la fabricación del producto en la planta de producción, por los

 Desperdicio de tiempo productivo de las máquinas, por diferentes

 Los tiempos de preparación de máquina y herramienta son muy extensos,

 Capacidad desperdiciada de las máquinas tableteadoras, blister,

 Los costos de la producción se incrementan por la perdida de tiempo

 Demasiados transportes en el proceso productivo debido a las demoras en

 Paradas traumáticas por falta de mantenimiento preventivo en las

Laboratorios La Santé S.A. es una empresa que pertenece al grupo CARVAL un

Laboratorios La Santé, es una empresa dedicada al desarrollo, fabricación y

La Santé incursionó al mercado en el año de 1.989 donde solamente se dedicaba

En octubre de 1992, La Santé se traslada a su actual sede (calle 16 #32-34), con

En el año 1993, La Santé inicia su proceso de internacionalización, adquiriendo en

La Santé hace presencia en países como Panamá, Perú, Honduras, Guatemala,

En el año 2001 recibe el certificado de Buenas Prácticas de Manufactura (BPM) y

El aumento de la productividad en cualquier empresa la hace más competitiva en

En este orden de ideas podemos decir que la optimización y reducción de los

Para alcanzar la reducción y optimización de los tiempos de producción para las

Determinando los puntos críticos del proceso nos permitirá identificar e

Diseñar y proponer un proceso productivo con el fin de estandarizar los procesos

1. Realizar un diagnóstico del sistema productivo, en el área de manufactura,

3. Adecuar el proceso productivo a las normas y reglamentos vigentes que

4. Realizar un estudio de tiempos y movimientos para normalizar las

5. Determinar los recursos y documentos necesarios para la estandarización

6. Cuantificar los resultados de las mejoras cualitativamente mediante

7. Efectuar un estudio financiero para determinar la viabilidad del proyecto.

Este proyecto se limita a diseñar y proponer un proceso productivo en

La implementación total o parcial, dependerá de la decisión de la gerencia. Se

Con el diagnóstico del proceso productivo se determinara las causas más

Identificando la causa principal podremos determinar las herramientas necesaria s

Con la optimización del proceso los problemas de demoras se disminuirán y así

Luego de plantear las posibles soluciones al problema podremos diseñar un

Por último por medio de indicadores de gestión podremos cuantificar

Este diagnóstico se enfocara en las áreas de Laboratorios La Santé que interactúa

En esta área de la empresa se desarrolla el proceso productivo; en ella se

Descripción del proceso del departamento de manufactura

 En primer lugar el departamento de planeación es el encargado de enviar al

 Se procede a retirar el producto de la bodega para trasladarlo al área de

 Dependiendo de las cantidades que se va a producir, es decir, los lotes;

 En el área de dispensación se pesan las cantidades necesarias de materias

 Por último se lleva la materia prima al siguiente proceso.

 En el área de mezcla se recibe se recibe el principio activo y los excipientes

 A continuación se verifica que el equipo esté limpio y no tenga puntos

 En este paso se tamiza la mezcla; es decir, se cuela sobre el mezclado el

 Por consiguiente, se agrega a la mezcla anterior pegante que puede estar

 Se coloca la mezcla en una bandeja y se lleva a secar al horno o en

 Después de tener lista la mezcla se lleva al cuarto de gráneles.

Después se realiza el aseo general del área y del equipo.

 En primer lugar se aspira toda la máquina y el área donde se desarrollo el

 Se traen los implementos de aseo como son traperos, mangueras, escobas,

 Se lava todo el equipo y se paletiza, es decir, se envuelve en plástico para

 Se lavan las partes de la máquina en el área y algunas otras se llevan al

El área de encapsulado está dividido en tres partes la automática, la

Descripción de proceso del área de encapsulado.

 El operario debe buscar el producto en el cuarto de gráneles procedente del

 Luego el área de dispensación debe proveer las capsulas para poder

 Se montan las piezas de la máquina y la tolva.

 Se cuadra el cierre de la capsula y el peso.

 Se hacen controles de calidad cada 15 minutos donde se toman 10

El aseo de área consta de las siguientes actividades:

 Desmontar piezas y aspirar el área y el equipo.

 Llevar piezas al cuarto de lavado.

 Se traen las piezas del cuarto de lavado y se ensambla el equipo.