La supercolaboración

con los proveedores

Corey Billington
Profesor de Gestión del Suministro
y Operaciones en el IMD de Lausanne.

Carlos Cordón
Profesor de Gestión de Procesos
en el IMD de Lausanne.

Tom Vollmann
Profesor de Gestión de la Fabricación
en el IMD de Lausanne.

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En una relación de supercolaboración, el objetivo último para ambas partes
es conseguir una ventaja competitiva significativa en términos absolutos,
no en términos relativos.
¿ Colabora su empresa con los proveedores? La res-
puesta a esta pregunta es casi siempre afirmativa,
pero ¿qué se entiende por colaboración? A raíz de nues-
tras investigaciones con numerosas empresas, hemos
llegado a la conclusión de que es necesario definir de
forma más exacta lo que es la colaboración y distinguir
diferentes categorías de colaboración en función de la
relación concreta que exista entre el cliente y el provee-
dor. Las categorías se definen con respecto a las relacio-
nes laborales, a las medidas del rendimiento, a las co-
municaciones entre las empresas, a las actitudes direc-
tivas y a los objetivos fundamentales. En este artículo se
muestran el grado de colaboración al que han llegado
algunas empresas, los beneficios que han conseguido,
los cambios necesarios en el aprovisionamiento, las exi-
gencias que se generan para otras partes de la empresa
y las implicaciones para el director de la cadena de su-
ministro.
El superproveedor
Comenzamos por el grado más alto de colaboración: el
que existe con el superproveedor. El objetivo fundamen-
tal de esta categoría de colaboración es tan ambicioso
que no ofrece lugar a dudas:
Nuestra empresa, trabajando mano a mano con este
proveedor, duplicará el valor/coste que se produce por
medio de la colaboración.
Un ejemplo concreto
El cuadro 1 muestra los beneficios que Honda de Amé-
rica consiguió en un período de seis años gracias a sus
supercolaboraciones. Durante este tiempo, el índice de
precios al consumo creció un 11%. Uno de los grandes
competidores de Honda se daba por satisfecho al haber
conseguido controlar el aumento del coste de sus mate-
riales, que fue de sólo un 7% durante esos años. Por me-
ABRIL 2009
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LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES
dio de relaciones de supercolaboración, Honda consi-
guió reducir sus costes un 19%, lo cual supuso una ga-
nancia competitiva global del 26%. El rendimiento de
la empresa demuestra que crear y conservar relaciones
de supercolaboración puede dar beneficios que superan
con mucho a los que se obtienen con las relaciones dis-
tantes que existen normalmente entre el cliente y el pro-
veedor. Forjando vínculos con unos pocos proveedores
clave y cultivando esas relaciones, Honda consiguió re-
ducir significativamente sus costes y aumentar su cuo-
ta de mercado.
¿Cómo lo hizo? ¿“Colaboraron” con todos los provee-
dores? No. Con demasiada frecuencia vemos que las
empresas hablan de colaboración o de asociaciones con
los proveedores. Sin embargo, en el mejor de los casos,
En la última década,
el sector de la automoción
ha sido un buen ejemplo
de cómo las relaciones
de supercolaboración
pueden dar lugar a importantes
ventajas competitivas
éstas no son más que palabras vacías y, en el peor, una
forma de referirse a unas negociaciones despiadadas.
La construcción de una relación de supercolaboración
exige mucho esfuerzo, tanto por parte del cliente como
por parte del proveedor. Estas relaciones no son muy
abundantes, sino que están limitadas a aquéllos que
pueden aportar una diferencia competitiva.
En la última década, el sector de la automoción ha si-
do un buen ejemplo de cómo las relaciones de superco-
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 LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES

laboración pueden dar lugar a importantes ventajas com-
petitivas. Más concretamente, Honda y Toyota han uti-
lizado las relaciones de supercolaboración para adelan-
tar a Ford y General Motors. Por motivos culturales, los
japoneses desarrollan unas relaciones con sus provee-
Además de los aspectos
culturales y de los valores
compartidos, una relación
de supercolaboración incluye
a menudo una reducción
drástica del riesgo
para el proveedor
dores que nada tienen que ver con las de sus homólogos
occidentales. Son relaciones basadas en la confianza
mutua, la honestidad, la integridad y en el énfasis obje-
tivo en los resultados.
No obstante, además de los aspectos culturales y de
los valores compartidos, una relación de supercolabora-
ción incluye a menudo una reducción drástica del ries-
go para el proveedor, lo cual supone una enorme mejo-
ría en la capacidad utilizada. Si el cliente compra una
parte de la capacidad del proveedor, como puede ser un
turno de trabajo, las dos empresas trabajan conjunta-
mente para incrementar notablemente la productividad
de esa capacidad. De este modo, por ejemplo, no hay
huecos en la capacidad mientras se espera la llegada de
los pedidos y es posible optimizar los tamaños de lote,
el transporte y la fabricación sincronizada. Los aspectos
culturales son inevitables, pero las verdaderas ventajas
provienen de las actividades altamente coordinadas, con
unas transacciones mínimas y una estrecha coordina-
ción de las operaciones concretas en la relación entre
cliente y proveedor.
El cuadro 1 no sólo muestra los resultados de una rela-
ción con un superproveedor. También deja claro el tiem-
po que hace falta para hacer que este tipo de relación
sea una realidad. En este terreno no valen las solucio-
nes rápidas, sino que la confianza mutua, la honestidad,
la integridad y el énfasis objetivo en los resultados han
de mantenerse a largo plazo y no han de verse obstacu-
lizados por la explotación subóptima de los proveedores
clave. El marco a largo plazo también se utiliza para un
conjunto continuado de actividades de reingeniería de
procesos en ambas empresas, gracias a las cuales el cos-
te y el valor mejoran constantemente.

CUADRO 1

Ejemplo del impacto de una estrategia de aprovisionamiento

Comparación de dos programas para reducir los costes de adquisición de materiales

Índice
acumulativo Experiencia de un
Porcentaje de precios fabricante reconocido
14 al por mayor en Estados Unidos
12 en Estados PPI
10 Unidos (PPI)
8
6
Variación 4 7,0% 7,56% 7,56% 7,1%
3,3%
del precio 2 1/1992
0 0,7% 1/1993 1/1994 1/1995 1/1996 1/1997 1/1998
Año
de todas –2 0,7%
–4
–0,2% Resultados
las partes –3,1% del programa
–6
adquiridas* –8 Honda de
–10 –7,9% América
–12
–14
–16
–18 –16,0%
–20 –19%

* Sobre el 50% del total del coste del automóvil.

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Es importante hacer hincapié en los beneficios pa-
ra el proveedor –así como para el cliente–. El super-
proveedor puede vender a su cliente especial al precio
de coste más un margen, y a sus competidores a pre-
cio de mercado. Según los principios de la economía
clásica, el precio de mercado viene determinado por
la estructura de costes del proveedor menos competi-
tivo que, aun así, sea capaz de continuar en el sector.
El superproveedor, que es mucho más productivo,
consigue unos grandes márgenes de beneficio cuan-
do vende a los competidores del cliente con el que es-
tá asociado.
¿Cómo se produce la supercolaboración? ¿Y cómo se
crea y se gestiona? Aquí resulta útil distinguir cuatro
grados o segmentos de colaboración. Normalmente se
produce un proceso de evolución y decisiones que ha-
ce posible que mejoren las relaciones con el proveedor.
Pasar de un segmento a otro exige cambios definitivos,
especialmente profundos en el caso de la supercolabo-
ración.
La segmentación de la colaboración
Se pueden distinguir cuatro grados de colaboración en-
tre los fabricantes y los proveedores, que van desde la
ausencia de colaboración a unos grados de colaboración
muy elevados. Éstos últimos se dan cuando un fabrican-
te contribuye de forma activa al éxito del proveedor y al
afianzamiento de su posición competitiva. El término
supercolaboración denota una relación en la que existe el
grado más alto de colaboración y en la que el cliente ayu-
da de forma activa al proveedor a ser mejor que sus com-
petidores a cambio de un trato preferente.
Colaboración combativa
Éste es el enfoque clásico a la hora de realizar las ad-
quisiciones: el personal de compras utiliza “negocia-
ciones combativas” para conseguir resultados. Estas
negociaciones son muy agresivas y tienen como obje-
tivo sacar provecho del vendedor o conseguir que baje
los precios. Este estilo de colaboración es muy común
en las empresas que realizan adquisiciones y se resu-
me en lo siguiente: conseguir los precios más bajos y
dejar que el proveedor haga frente a las consecuencias
como pueda. Sin embargo, este enfoque combativo im-
plica que los proveedores no tienen incentivos para in-
crementar el valor/coste. Las ideas innovadoras no son
compartidas con los clientes, a los que parece que só-
lo les interesa reducir los precios. Dicho de otra mane-
ra, la negociación combativa puede servir para conse-
guir costes competitivos, que permiten evitar la desven-
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LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES
taja competitiva, pero rara vez trae consigo una venta-
ja competitiva.
Sin embargo, no nos confundamos; la negociación
combativa no ha de ser desechada como método de com-
pra. De hecho, es una buena táctica para el aprovisiona-
miento de determinados productos, en especial aqué-
llos que no son fundamentales para el cliente, y cuando
el cliente no es el cliente principal del proveedor. En es-
tos casos nada impide intentar conseguir el mejor pre-
cio posible. Lo importante es saber que este enfoque ha
de utilizarse con un grupo de proveedores cuidadosa-
mente seleccionado.
No obstante, ojo con los números: si al departamen-
to de compras sólo se le valora por los buenos precios
que consiga en sus compras, la negociación combativa
acabará convirtiéndose en la norma y será el enfoque
que se utilice con todos los proveedores. Consideramos
que es fundamental no permitir que todas las relacio-
nes con los proveedores sean combativas, así como efec-
tuar una cuidadosa selección de los proveedores que han
de recibir un trato diferente.
Colaboración cooperativa
Muchas relaciones de compraventa son cooperativas, es
decir, ambas partes se esfuerzan por alcanzar una coo-
peración para la cadena de suministro. Estas relaciones
normalmente se entienden como una transacción co-
mercial conjunta que se mantiene en el tiempo, pero
que rara vez va más allá de las condiciones que son acep-
tables para ambas partes. Las dos han llegado a un acuer-
El superproveedor,
que es mucho más productivo,
consigue unos grandes
márgenes de beneficio cuando
vende a los competidores
del cliente con el que está
asociado
do y han dado el visto bueno a los costes compartidos
de la cadena de abastecimiento. El cliente colabora con
el proveedor para reducir estos costes y gestionar los in-
ventarios y el control de calidad. Además, cliente y pro-
veedor comparten los datos relativos a las ventas, res-
puestas y transacciones, para que cada parte pueda fun-
cionar de forma efectiva y eficiente.
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 LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Colaboración asociativa
Las asociaciones son sólo una pequeña parte de las re-
laciones entre cliente y proveedor. Estas relaciones po-
nen el acento en crear beneficios mutuos en lugar de
intentar tomar ventaja en la relación o centrarse en con-
seguir rebajas en los precios. Este tipo de colaboración
va más allá de la relación cooperativa, ya que intenta
maximizar el valor global de la relación. Por medio de
la colaboración, las dos partes se ayudan mutuamente
a desarrollar y/o aprovechar la propiedad intelectual que
poseen conjuntamente, con lo que maximizan el valor
de la relación.
Una asociación puede generar una mayor producti-
vidad y favorecer el desarrollo conjunto de producto,
cosa que no ocurre en una relación cooperativa, cen-
trada principalmente en el precio y en los costes de
transacción. Desarrollar una asociación lleva su tiem-
po y requiere una comunicación continua y honesta,
de modo que cada socio se comprometa con unos ob-
jetivos a largo plazo. En este tipo de relación hay me-
nos negociaciones sobre los precios, pero se da más
importancia a la exploración conjunta de nuevas com-
petencias, ideas y tecnologías que serían beneficiosas
para la relación conjunta y para la cartera de produc-
tos del cliente.
Supercolaboración
Aunque venimos utilizando los términos supercolabo-
ración y superproveedor indistintamente, lo correcto es
hablar de supercolaboración. No se trata de que el pro-
El departamento de compras
tendrá que analizar cuál
es el proveedor más adecuado
para la supercolaboración
y cuál podría generar
los beneficios esperados
en caso de que los esfuerzos
de colaboración tuvieran éxito
veedor se convierta en una especie de Goliat en la rela-
ción, sino de que ambas empresas disfruten de una au-
téntica colaboración. Algunos fabricantes invierten en
ingeniería y comparativas de suministro para crear mo-
delos que calculan lo que debería costar fabricar un pro-
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ducto, así como los mejores costes absolutos. Estos mo-
delos, así como la competencia en ingeniería de sumi-
nistro necesaria para crearlos, pueden utilizarse para
conseguir mejores precios, aunque tendrán un valor li-
mitado si se usan de modo combativo. Por el contrario,
si los resultados de los modelos de mejores costes ab-
solutos (es decir, las mejores prácticas) son adoptados
por el superproveedor, se conseguirá el mejor coste de
forma rentable. El proveedor puede conseguir una ven-
taja competitiva importante si adopta –y lo hace bien–
el conocimiento competitivo objetivo, la competencia
en ingeniería y el conocimiento del negocio en general,
y si lo utiliza como arma ante sus competidores. La cla-
ve está en conseguir, como ha hecho Honda, que esto
también suponga una ventaja competitiva para el com-
prador.
Que un cliente apueste por la supercolaboración im-
plica que toda la empresa y sus funciones adquieren un
compromiso para crear una ventaja competitiva signi-
ficativa para determinados proveedores, a cambio de que
los proveedores creen una ventaja competitiva para la
empresa. Para ello es necesario deshacerse de muchos
comportamientos clásicos en las relaciones de compra-
venta. El cuadro 2 muestra los diferentes grados de co-
laboración. Se observa que los segmentos son cada vez
más pequeños a medida que ascendemos, ya que en el
grado de la supercolaboración sólo hay tiempo para tra-
bajar con unos pocos proveedores.
¿Qué implica todo esto para el director de la cadena
de suministro? ¿Qué debe hacer la empresa para crear
más relaciones de colaboración? ¿Cómo deben ser los
comienzos del camino hacia la supercolaboración?
¿Cuáles son las exigencias para el departamento de com-
pras? ¿Y para otras partes de la empresa?
Implicaciones para la gestión
Crear una relación supercolaborativa
Es recomendable comenzar este viaje con un solo pro-
veedor. El departamento de compras tendrá que anali-
zar cuál es el proveedor más adecuado para la superco-
laboración y cuál podría generar los beneficios espera-
dos en caso de que los esfuerzos de colaboración tuvie-
ran éxito. También tendrá que estudiar con qué provee-
dor se puede generar una confianza mutua y es posible
obtener un trato preferencial recíproco. Los directores
de ambas empresas deberán trabajar a fondo para for-
jar una relación que aguante la presión y el análisis ri-
guroso a largo plazo, y deberán crear un sistema de su-
pervisión continua.
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 LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES

CUADRO 2

Combinación típica de una relación de colaboración

Asociación Supercolaboración

Combativa Cooperativa

Antes de empezar Una vez que se ha establecido una relación de super-

A continuación se enumeran las condiciones que se han colaboración, las medidas utilizadas con los proveedo-
de dar para que una empresa dé el paso de iniciar una res tradicionales dejan de tener validez. Huelga decir
relación de supercolaboración: que la supercolaboración debe producir unos resultados
extraordinarios, puesto que el trabajo y la inversión que
• La división de compras cuenta con una estrategia, requiere este tipo de relación van más allá de los habi-
unas medidas y una filosofía de la ventaja competiti- tuales en cualquier otra relación de suministro. A dife-
va que buscan algo más que obtener el precio más
bajo posible.
• Se ha identificado una categoría de compras en la que
existe una oportunidad comercial para desarrollar
una relación supercolaborativa.
• Todas las funciones de ambas organizaciones pueden
comprometerse con la relación.
• Se ha establecido una estructura destinada a evaluar,
comunicar y mejorar la relación de supercolabora-
ción. Entre sus funciones está la de gestionar de for-
ma continuada la comunicación y la coordinación in-
ternas y con el proveedor.

Las supercolaboraciones exigen diplomacia. Es im-

posible crearlas y mantenerlas a menos que exista una
mentalidad de colaboración sólida y con vocación de per-
manencia. Es necesario seleccionar a las personas ade-
cuadas para forjar estos vínculos.

Cómo medir el éxito

Es fundamental no perder de vista los datos objetivos
y basados en hechos y utilizar los modelos de “mejores
costes absolutos” referidos anteriormente. El objetivo
último para ambas partes es conseguir una ventaja
competitiva significativa en términos absolutos, no re-
lativos.

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rencia de lo que ocurre en las relaciones de cooperación
en la cadena de suministro, en esta relación las medi-
das han de centrarse no sólo en la mejora global de és-
ta o en cuánto se haya maximizado la creación de valor,
sino también en la ventaja competitiva que se haya con-
seguido gracias al trabajo en común.
Las operaciones de supercolaboración mejoran las
medidas de productividad clásicas, pero cada parte de-
Una vez que se
ha establecido una relación
de supercolaboración,
las medidas utilizadas
con los proveedores
tradicionales dejan
de tener validez
be comprometerse a trabajar para desarrollar medidas
que evolucionen constantemente y que exploten los
avances y el conocimiento valioso que aporte la otra par-
te. Es previsible que el supercolaborador haga uso de
sus nuevas competencias en sus relaciones con otros
clientes. Lo que a “nosotros” nos interesa es que el pro-
veedor también venda productos o servicios lo más efi-
cientemente posible a otros clientes, ¡pero a precios mu-
cho más altos! Es cierto que tendrá que existir un diálo-
go entre ambas partes para llegar a un acuerdo sobre
qué conocimientos e iniciativas se pueden utilizar con
otros clientes o proveedores. No obstante, no conviene
poner límites estrictos, ya que el objetivo último es im-
pulsar la posición en el mercado de ambas partes y crear
una ventaja competitiva mutua.
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El futuro
Si las supercolaboraciones traen consigo unos resulta-
dos tan ventajosos, ¿por qué no se lanzan todos los fa-
bricantes a desarrollar este tipo de relaciones? La res-
puesta es muy sencilla: es necesario contar con un de-
partamento de compras muy sólido y desarrollar una
cuidadosa labor estratégica a lo largo del tiempo. Estas
relaciones exigen un compromiso a largo plazo que de-
be implicar en su totalidad a las empresas participantes.
A la mayoría de las empresas no les resulta fácil aceptar
las iniciativas internas, con lo que las relaciones de co-
laboración externas a largo plazo pueden no ser bienve-
nidas. Además, a muchas les puede costar aceptar que
la división de compras actúe como agente y haga posi-
ble la consecución de ventaja competitiva. Con el paso
del tiempo, la función de suministro debe evolucionar
y ser reconocida como una parte significativa de la ven-
taja competitiva de la empresa. El director de la cadena
de suministro debe asegurarse de que sus colaborado-
res tienen las habilidades adecuadas. Si se hace bien, el
compromiso y el trabajo invertido pueden dar resulta-
dos significativos que una empresa no podría conseguir
de otra manera.
«La supercolaboración con los proveedores». © IMD International. Este ar-
tículo ha sido publicado anteriormente en Perspectives for Managers con el
título “Super Supplier Collaboration”. Referencia n.O 3361.
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con este tema, introduzca el código 20735
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