M1U3 - Formulación de Las Estrategias - 1606

UNIDAD 3.
Formulación
de las estrategias
Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 3

Objetivos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4

1. La estrategia y la ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

1.1. Elementos generales. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
1.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva . . . . . . . . 8
1.3. Factores de la durabilidad de la ventaja competitiva . . . . . . . . . . . 10
2. Tipología de estrategias competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

2.1. Costes. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14
2.2. Diferenciación del producto. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16
2.3. Reloj estratégico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
2.4. Modelos de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
2.5. Océano azul . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24
3. Clústers como estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29
4. Acciones de estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

4.1. Desarrollo y diversificación. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
4.2. Fusiones y adquisiciones. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
4.3. Cooperaciones y alianzas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
Resumen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 1

Introducción
En esta unidad pretendemos sistematizar algunas de las ideas más relevantes en torno a la
formulación de estrategias. Dado que veremos distintos tipos de estrategias, hemos tratado
de complementar los aspectos teóricos con el uso de ejemplos. La unidad se encuentra
dividida en cuatro apartados.
En el primer apartado analizamos la relación entre la estrategia y la ventaja competitiva. La

razón por la que analizamos dicha relación es para definir el concepto de estrategia compe-
titiva, que será central en el resto de apartados. Respecto a la ventaja competitiva, el análisis
es más amplio: los elementos que la conforman, así como los factores que permiten que sea
sostenida en el tiempo.
Posteriormente analizamos una tipología de las estrategias competitivas. Aun cuando se

suele considerar que las estrategias de liderazgo en costes y de diferenciación del producto
son las elementales, complementamos el análisis con tres tipos de estrategia más y sugeri-
mos al lector otras tipologías de estrategias competitivas.
En el tercer apartado abordamos los conceptos de clúster y ventaja competitiva. Exploramos

su definición y abordamos el clúster como herramienta estratégica para obtener una ventaja
competitiva.
Finalmente, analizamos las direcciones específicas en las que una organización basa su
desarrollo: la creación de nuevos productos o la diversificación, el método de desarrollo
interno, o a través de una fusión o adquisición o de cooperaciones y alianzas.
U ni d ad 3 . Form ulaci ón d e las e st rat egias 3

Objetivos
Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:
1. Definir los conceptos de estrategia y ventaja competitiva y la forma como se crea y se

mantiene la ventaja competitiva.
2. Describir la tipología de estrategias competitivas.
3. Conocer las variables clave para la definición del campo de actividad de la empresa.
4. Identificar las direcciones específicas en las que la empresa basa su crecimiento

a través de los métodos de desarrollo interno y externo.
5. Analizar los tipos de fusión empresarial y los motivos para la diversificación.
6. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo empresarial.
7. Conocer los distintos tipos de alianzas que se pueden establecer entre las empresas.
4 U n i d a d 3 . F o r m u l a c ió n d e l a s e s t r at e gi as
1 La estrategia y la ventaja
competitiva
1.1. Elementos generales

De acuerdo con Hill y Jones (2009, p. 77), “el objetivo principal de la estrategia es lograr
una ventaja competitiva sostenida, la cual, a su vez, producirá una rentabilidad superior y el
aumento de las ganancias”. Ahora bien, el concepto ventaja competitiva hace referencia a la
mayor rentabilidad que tiene una empresa respecto del promedio de las demás empresas que
compiten en la misma industria. Y la ventaja competitiva sostenida no es sino la posibilidad
de mantener dicha supremacía de la rentabilidad por un largo período de tiempo.
El sustento de la ventaja competitiva se constituye por las fortalezas específicas de una empre-
sa que le permiten mantener su respectivo nivel de rentabilidad. A estas fortalezas se les deno-
mina competencias distintivas, y surgen de dos fuentes complementarias principales: los
recursos y las capacidades. En la figura siguiente analizaremos los distintos componentes
de tales fuentes.
Fuentes de las competencias distintivas

“Los recursos son los activos de una compañía. Se pueden dividir en dos categorías: tangi-
bles e intangibles. Los recursos tangibles son bienes físicos, como terreno, edificios, planta,
equipo, inventario y capital. Los recursos intangibles son los bienes no físicos que crean los
administradores y otros empleados, como marcas, reputación de la compañía, los conocimien-
tos que los empleados han adquirido a través de la experiencia y la propiedad intelectual de la
empresa, que incluye desde su protección hasta las patentes, derechos reservados y marcas
comerciales.” (Hill y Jones, 2009, p. 77.)
Mientras que las capacidades “se refieren a las habilidades de una compañía para coordinar
sus recursos y aplicarlos para el uso productivo. Estas habilidades radican en sus reglas, ruti-
nas y procedimientos; es decir, el estilo o la forma en que toma las decisiones y maneja sus
procesos internos para alcanzar los objetivos organizacionales. De manera más general, las
capacidades de una compañía son el producto de su estructura organizacional: procesos, sis-
temas de control y sistemas de contratación. […] Las capacidades son intangibles. No radican
tanto en los individuos, sino en la forma en que interactúan, participan y toman decisiones en
el contexto de una organización” (Hill y Jones, 2009, p. 78).
Al respecto, debemos señalar que los recursos son más valiosos cuanto más permitan crear
una demanda fuerte de los productos y reducir los costes de éstos. Y que tales recursos valio-
sos permiten lograr una ventaja competitiva sostenida mientras más difícil sea acceder a ellos
o imitarlos. Igualmente, las capacidades resultan sumamente valiosas si permiten crear una
gran demanda de los productos y reducir costes.
A pesar del gran vínculo que existe entre los recursos y las capacidades, es de suma impor-
tancia no confundirlos para poder comprender los elementos que originan que una determi-
nada empresa tenga una competencia distintiva. En términos generales, tales elementos, para
que una empresa tenga una competencia distintiva sólida, deben ser por lo menos los dos
siguientes: a) un recurso valioso, específico y propio de la empresa, junto con las habilidades
adecuadas para maximizar el aprovechamiento de dicho recurso, y b) una capacidad especí-
fica útil para operar los recursos.
ELEMENTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA
Ahora bien, tanto las competencias distintivas como la ventaja competitiva guardan, como
es fácil deducir, una relación muy estrecha con las estrategias. Esta relación se da de forma
recíproca; es decir, existe retroalimentación entre estrategias, recursos, capacidades y com-
petencias distintivas: la estrategia específica de una empresa ayuda a conformar el tipo de
recursos y capacidades, estos dos elementos constituyen las competencias distintivas y éstas
reconfiguran y dan forma a la estrategia de la empresa. A su vez, las estrategias conducen a
una ventaja competitiva y, por tanto, a una mayor rentabilidad. Esta relación podemos esque-
matizarla en la figura siguiente:
6 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

RELACIÓN QUE ORIGINA UNA VENTAJA COMPETITIVA
Así pues, como ya hemos visto, la ventaja competitiva origina una rentabilidad superior. Esta
rentabilidad depende de tres factores básicos: a) valor asignado por los clientes, b) precio y c)
costo de producción. Dichos factores los esquematizamos como sigue:
FACTORES BÁSICOS DE LA RENTABILIDAD
Al respecto, hay algunas consideraciones que debemos tener presentes para lograr una ven-
taja competitiva y, por ende, una rentabilidad superior (Hill y Jones, 2009, pp. 80-83):
• “El valor que los clientes asignan a un producto refleja la utilidad que obtienen de él, la
alegría o satisfacción que reciben cuando lo consumen o se convierten en sus propie-
tarios”.
• “La utilidad debe diferenciarse del precio, pues representa lo que los clientes obtienen
de un producto. Es una función de los atributos de éste, como su desempeño, diseño,
calidad y servicio en el punto de venta y posterior a ésta.”

• “Las compañías que fortalecen la utilidad (o valor) de sus productos ante los clientes tie-
nen más opciones de fijación de precios: pueden aumentarlos para reflejar dicho uso útil
(o valor) o mantenerlos bajos para convencer a más clientes de comprar sus productos,
lo que ampliará su volumen de ventas.”
• En relación con lo anterior, podemos decir que “una compañía tiene una ventaja com-
petitiva y mayor rentabilidad cuando crea más valor para sus clientes que sus rivales.”
• Y finalmente, tomando en cuenta las consideraciones anteriores, es posible formular

la siguiente regla general: “Lograr una ventaja competitiva sostenida y una rentabilidad
superior requiere de las elecciones correctas en cuanto a la utilidad a través de la dife-
renciación y la fijación de precios según las condiciones de la demanda del mercado y la
estructura de costes de la compañía en diferentes niveles de producción”.
1.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva

De acuerdo con Hill y Jones (2009), existen cuatro factores que generan y sostienen la ventaja
competitiva: a) eficiencia superior, b) calidad, c) innovación y d) respuesta al cliente.
FACTORES QUE PERMITEN LA VENTAJA COMPETITIVA
La eficiencia es un concepto que engloba dos elementos: los insumos y la producción. Y por
regla general una empresa es más eficiente cuantos menos insumos requiere para fabricar un
bien.

ELEMENTOS DE LA EFICIENCIA
Existen dos aspectos básicos para las empresas en cuanto a eficiencia se refiere: la eficiencia
de los empleados y la eficiencia del capital.
ASPECTOS BÁSICOS DE LA EFICIENCIA
Eficiencia de los empleados Eficiencia del capital
Se refiere a la cantidad de bienes producidos por Se refiere a las ventas producidas por cada
empleados: los empleados son más eficientes moneda invertida: una empresa es más eficiente
si emplean menos tiempo para producir la si logra obtener más ventas por cada unidad de
misma unidad de producto. moneda invertida en el negocio.
Un consumidor determina la calidad de un bien con base en dos tipos de atributos:
• La calidad como excelencia: En este caso existen algunos atributos importantes que
deben ser considerados en la evaluación, tales como el diseño y el estilo, el atractivo
estético y la funcionalidad.
• La calidad como confiabilidad: La confiabilidad se refiere a la forma en que el produc-

to desempeña el trabajo para el que fue diseñado, por ende un producto es confiable
cuando realiza bien la función para la que fue diseñado y sus fallas son mínimas o nulas.
El tercer aspecto y quizá el más importante para la creación de la ventaja competitiva es la

innovación. La innovación abre la posibilidad de aumentar la satisfacción (utilidad) de los
clientes así como reducir los costes de la producción. Existen dos tipos de innovación en las
empresas: la innovación de productos y la innovación de procesos.
TIPOS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS
Consiste en desarrollar la creación de productos totalmente

Innovación de productos
nuevos o mejorar los atributos de los ya existentes.
La innovación de procesos implica el desarrollo de nuevas

Innovación de procesos
tecnologías para la producción y entrega de los productos.

El último aspecto considerado es la capacidad de respuesta. Esta capacidad se refiere a
cómo las empresas pueden identificar las necesidades de los clientes para satisfacerlas mejor
que sus competidores. Cubre dos ámbitos: adaptabilidad y pronta respuesta.
ÁMBITOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA
Adaptabilidad Pronta respuesta

Adaptación de los bienes y servicios según la Tiempo que se requiere para entregar un bien
demanda del cliente. o un servivio. Si el tiempo de respuesta es
largo los clientes se sentirán insatisfechos.
En resumen, estos cuatro factores permiten a la empresa diferenciar sus productos del resto
de competidores y reducir sus costes. La eficiencia le permite a la empresa reducir sus costes;
la calidad superior y la innovación le permiten incrementar sus precios, y la capacidad de res-
puesta le permite incrementar el precio sin que ello se refleje en una disminución de las ventas.
1.3. Factores de la durabilidad de la ventaja competitiva

El tiempo de duración de la ventaja competitiva de una empresa depende de tres factores: las
barreras que impiden la imitación, las capacidades de los competidores y el dinamis-
mo industrial. “Cuando las barreras que impiden la imitación son bajas, abundan los compe-
tidores capaces y el entorno es dinámico, con innovaciones que aparecen todo el tiempo, es
probable que la ventaja competitiva sea transitoria. Pero incluso en esas industrias las compa-
ñías pueden forjar una ventaja competitiva duradera si son capaces de hacer inversiones que
levanten barreras para evitar la imitación.” (Hill y Jones, 2009, p. 100.)
Las barreras que impiden la imitación se refieren a las acciones llevadas a cabo por una
empresa para hacer sustentable la ventaja competitiva mediante el fortalecimiento de las
competencias distintivas (recursos y capacidades) para impedir que los competidores puedan
imitarlas. La capacidad de los competidores es la habilidad de desarrollar adecuadamente
los compromisos estratégicos de la empresa (la manera de hacer negocios) y la habilidad de
absorción e imitación de los recursos y capacidades que constituyen la ventaja competitiva de
un rival. El dinamismo industrial, por su parte, no es sino el cambio de posición respecto de
la ventaja competitiva generado por los procesos de innovación.
En el cuadro siguiente señalamos las principales consideraciones a tener en cuenta sobre los
factores de la durabilidad de la ventaja competitiva.

FACTORES DE LA DURABILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA
Barreras que impiden Capacidad de los

Dinamismo industrial
la imitación competidores
• Cuando una empresa • La capacidad de los • El dinamismo industrial
posea la ventaja competidores de imitar depende básicamente de
competitiva, provocará la ventaja competitiva la innovación.
que sus rivales intenten depende de dos
imitar sus productos o sus habilidades básicas: • Las industrias más
capacidades. – Los compromisos dinámicas son las que
estratégicos tienen, en general, una
• Imitación de recursos: – La capacidad de tasa más elevada de
Los recursos más fáciles absorción innovación de productos.
de imitar son los tangibles,
ya que están a la vista de • Los compromisos • En industrias dinámicas
sus competidores y se estratégicos se refieren la tasa acelerada de
encuentran en el mercado. a la manera particular de innovación se traduce en
Por ejemplo: una empresa de hacer ciclos de vida cortos de
– Edificios negocios. los productos y, por ende,
– Plantas – Cuando los la velocidad del cambio
– Maquinarias competidores se de posición de la ventaja
comprometen con competitiva es más
• En cambio, la barrera una determinada rápida.
para la imitación de los manera de negociar,
recursos intangibles es probablemente
mayor. Por ejemplo: será más lenta su
– Las marcas, pues posibilidad de imitar la
simbolizan la ventaja competitiva.
reputación de una
empresa. • La capacidad de
absorción es la habilidad
• Sin embargo, hay recursos de una empresa para:
intangibles relativamente – Identificar
fáciles de imitar. Por – Valorar
ejemplo: – Asimilar
– Mercadotecnia – Aplicar conocimientos
– Conocimiento
tecnológico
• Imitación de
capacidades:
Las capacidades son
las más difíciles de
imitar, dado que son el
producto de los procesos
organizacionales internos
de la empresa, es decir,
de una interacción
colectiva, lo que complica
su conocimiento, incluso
por el propio personal de
la empresa.

2 Tipología de estrategias
competitivas
La definición de la estrategia es de vital importancia para determinar la forma en que la empre-

sa va a competir en el mercado. De la elección de la estrategia depende que la empresa tenga
éxito o fracase. De acuerdo con Castro (2010, pp. 248-249), la estrategia debe formularse de
acuerdo con algunas características:
“El establecimiento de estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe

establecerse tomando en cuenta sus características, particularidades y los recursos y
capacidades con que cuenta la empresa. La estrategia debe ser real y alcanzable, de lo
contrario la empresa no podrá llevarla a cabo”.
Los niveles a los que se refiere Castro en la cita anterior son los niveles en que se divide la
estrategia: corporativa, competitiva y funcional. De estos niveles, tal y como su nombre indica,
la estrategia competitiva es la que tiene que ver con el ámbito de lo competitivo. Pero esto
no significa que la estrategia no comprenda los otros dos niveles. El lector interesado puede
encontrar en su texto un análisis acerca de cómo la estrategia competitiva comprende los tres
niveles.
A continuación pretendemos exponer una tipología de estrategia competitiva. Esta tipología

comprende cinco tipos de estrategias que podemos observar en la figura siguiente:
Tipología de estrategias competitivas

2.1. Costes
En términos simples, esta estrategia consiste en que una empresa sea la que produce a un
menor costo respecto de sus competidores en un sector industrial. Hall (1980) citado en Castro
(2010, p. 258) la describe en los siguientes términos:
“Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se

puede decir que la estrategia de liderazgo en costes se basa en lograr un coste final
mínimo respecto de la competencia, junto con una calidad aceptable y una política
de precios que permitan alcanzar un volumen de ventas y crecimiento de la cuota de
mercado rentables”.
Una de las características que tienen las empresas que utilizan una estrategia de liderazgo en
costes es que se centran en aspectos internos de la misma; llevan un control muy rígido y tie-
nen una organización muy estructurada que se basa en incentivos para alcanzar los objetivos
deseados. Son empresas que constantemente supervisan su proceso de producción para
ajustar sus precios y revisan sus sistemas de distribución.
Existen algunas fuentes que ayudan a la empresa para que emprenda esta estrategia:
FUENTES NECESARIAS PARA EMPRENDER UNA ESTRATEGIA BASADA EN COSTES
Resumiendo, la idea de la estrategia de liderazgo basada en costes es ofrecer mejores pre-

cios que las empresas competidoras, para de esta manera incrementar la participación de la
empresa en el mercado y aumentar sus ventas. No obstante, la empresa que emprenda esta
estrategia debe considerar que no debe poder ser imitable con mucha facilidad, ello por
la siguiente razón: la ventaja competitiva se desvanecerá rápidamente si para los rivales resulta
más o menos fácil o poco costoso imitar los métodos de la empresa líder en costes.
David (2013, p. 150) describe dos formas de lograr que la estrategia de liderazgo en costes
sea exitosa, así como las condiciones en que pueden ser especialmente efectivas. Ambas
aparecen a continuación:
Formas de lograr el éxito de la estrategia basada en costes
1. Realizar actividades de la cadena de valor de forma más eficiente que los rivales y controlar
los factores que afectan a los costes de dichas actividades. Éstas pueden consistir en alterar
el diseño de la planta, dominar tecnologías recientemente introducidas, utilizar partes o com-
ponentes comunes en diferentes productos, simplificar el diseño del producto, encontrar
maneras de operar a toda capacidad durante el año completo, etc.

2. Modernizar toda la cadena de valor de la empresa para eliminar o evadir algunas actividades
generadoras de costes; por ejemplo, asegurar nuevos proveedores o distribuidores, vender
productos online, reubicar fábricas, evitar el uso de trabajadores sindicalizados, etc.
Condiciones favorables para la estrategia de costes
1. Cuando la competencia de precios entre vendedores y rivales es muy fuerte.

2. Cuando los productos de los vendedores rivales son idénticos y los suministros se
pueden obtener fácilmente de cualquiera de varios proveedores ávidos de vender.
3. Cuando existen pocas formas de lograr la diferenciación del producto que sean valiosas
para los compradores.
4. Cuando casi todos los compradores utilizan el producto de la misma forma.
5. Cuando los compradores incurren en bajos costes al cambiar de un vendedor a otro.
6. Cuando los compradores tienen un poder de negociación importante para lograr
precios bajos.
7. Cuando los recién llegados a la industria utilizan precios bajos de introducción para
atraer compradores y desarrollar una base de clientes.
Castro (2010) también describe algunas dificultades de la estrategia basada en costes:
• Si esta estrategia requiere que el producto tenga un precio inferior al precio medio del
mercado no necesariamente se garantizarán beneficios superiores a la media.
• Competir con los precios más bajos no indica que sea líder en costes. Lo anterior es sólo
un indicio dado que puede ocurrir que la empresa tenga precios bajos para instalarse y
conseguir clientes.
• No es lo mismo la estrategia de líder en costes que competir en costes bajos. Algunas

empresas que compiten con costes bajos no necesariamente están compitiendo por el
liderazgo en costes.
La estrategia de liderazgo en costes de Ryanair

“Ryanair, con sede en Dublín, Irlanda, imitó y mejoró el modelo de negocios de liderazgo en
costes iniciado por Southwest Airlines en Estados Unidos y lo aprovechó para convertirse
en una participante importante en el mercado europeo de los viajes por aire. El director
ejecutivo de Ryanair, el extravagante Michael O’Leary, estudió las estrategias que había ela-
borado Southwest para reducir los costes y las reprodujo para posicionar a su empresa en
la aerolínea de más bajos costes y precios de Europa. En la actualidad, el coste promedio
de un boleto de Ryanair en Europa es de 48 dólares, en comparación con los 330 de British
Airways y los 227 de Lufthansa, que durante mucho tiempo dominaron el mercado de los
viajes en el continente.

O’Leary se las ha ingeniado para mejorar el modelo de negocios de bajo coste de Southwest.
Ryanair reprodujo los principales elementos del modelo de Southwest, como usar sólo un
avión, el 737, para reducir los costes de mantenimiento, vender directamente los boletos a
los clientes y eliminar la numeración de los asientos y las comidas gratuitas a bordo. Evita los
aeropuertos caros, como Heathrow, y opta por los pequeños que están fuera de las grandes
ciudades, como Luton, que es su base en Londres, así como Walmart decidió establecerse en
poblados pequeños. Para reducir los costes de limpieza, O’Leary también eliminó las bolsas de
los respaldos, que se llenan de basura que dejan los pasajeros, así como mantas, almohadas,
refrescos y bocadillos gratuitos, e incluso las bolsas para mareos, es decir, todo lo que espera
recibir un pasajero en una aerolínea diferenciada. La filosofía de Ryanair dicta: “Le damos todo
lo que usted paga”. Para implantar su estrategia de liderazgo en costes, O’Leary y todos los
empleados deben encontrar los medios para reducir los pequeños gastos adicionales en los
que se incurre para realizar las decenas de miles de operaciones concretas que se requieren
para que una aerolínea funcione correctamente. La meta es eliminar todas las características
diferenciadas de una aerolínea que puedan elevar los costes. Mediante todas estas tácticas,
Ryanair ha disminuido tanto su estructura de costes que ninguna otra aerolínea europea puede
acercarse a ofrecer sus tarifas bajas y no perder, y no digamos obtener una ganancia.
La otra cara del modelo de Ryanair es aumentar sus ingresos haciendo que los clientes gasten
cuanto sea posible en los vuelos. Para este fin, durante los vuelos ofrece bocadillos, comidas
y una variedad de bebidas para alentar a los clientes a abrir la cartera. Además, para reducir
los costes sus aviones no tienen pantallas de cristal líquido en los respaldos para ver películas
y jugar a videojuegos. En 2004, Ryanair introdujo un nuevo aparto digital manual que los pasa-
jeros pueden rentar a seis dólares por vuelo para ver películas y comedias, jugar o escuchar
música. Un 14% de sus ingresos proviene de estas fuentes y son tan importantes que en 2003
la aerolínea regaló más de un millón de plazas sin vender, para obtener por lo menos algunas
ganancias de los pasajeros que ocupaban asientos que de todos modos iban a quedar vacíos.
¿Cómo han reaccionado los competidores a la estrategia de liderazgo de costes de Ryanair?

Algunas aerolíneas establecieron una filial de precios bajos, como United, que creó su división
TED para competir con Southwest en Estados Unidos. Sin embargo, el resultado de esta
estrategia es el canibalismo, porque sus propios pasajeros se pasan del servicio caro al barato.
Aerolíneas que adoptaron una estrategia de diferenciación, como British Airways, no tienen
problemas porque son firmemente rentables en el segmento de viajes de negocios. En cambio
otras, como Air France y Alitalia, están cerca de la quiebra, mientras que la compañía irlande-
sa Aer Lingus ha tenido que reducir sus costes un 50% en los últimos años para sobrevivir.
El poder de Ryanair fue evidente en 2006, cuando O’Leary anunció que quería comprar Aer
Lingus, algo que evitó el gobierno irlandés. Pero hoy en día es obvio en todo el mundo que el
modelo de negocios de liderazgo en costes es el único que funcionará en el futuro, y todas las
grandes aerolíneas se apresuran a adoptar estrategias que les permitan alcanzarlo.”
Fuente: Hill y Jones (2009, p. 162).
2.2. Diferenciación del producto

Existe diferencia en una empresa cuando ésta ofrece un bien o un servicio que los compradores
perciben como único con respecto a alguno o algunos de los atributos que lo conforman.
La idea básica de esta estrategia es que una empresa busca ser única tratando de identificar
aquellos atributos de los productos que los clientes valoran más. La satisfacción de estas
necesidades especiales es recompensada con un precio superior.

Castro (2010, p. 260) definen de la siguiente manera el objetivo básico de esta estrategia:
“La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es

conseguir que el mercado acepte un producto o servicios superior a la competencia o
tenga más demanda a igualdad de precio”.
Resulta indispensable que antes de aplicar esta estrategia se analicen con cuidado las necesi-
dades y preferencias de los clientes. Este análisis arrojará información acerca de los atributos
en los que debe enfocarse la empresa, es decir, los atributos deseados. El resultado será,
como ya hemos mencionado, el cobro de un precio más alto, pero también se obtendrán otras
ventajas: la lealtad de los clientes y el apego de éstos hacia las características que diferencian
el producto.
En términos generales existen dos formas de diferenciarse, según Ventura (1994) citado
por Castro (2010):
Formas de
diferenciación
} Basada en las características intrínsecas del producto, tales como
calidad, diseño, tecnología o exclusividad.
Basada en la potenciación de la imagen de la marca a través de

estrategias de marketing.
Al igual que en el caso de la estrategia de liderazgo en costes, David (2013, p. 151) señala un
par de aspectos para que la estrategia de diferenciación sea exitosa, así como las condiciones
en que puede ser especialmente efectivas. Ambas aparecen a continuación.
Formas de lograr el éxito de la estrategia de diferenciación:
1. Lograr que los clientes valoren la singularidad del producto como para justificar su precio
más alto.
2. Encontrar fuentes duraderas de singularidad, de manera que las empresas competidoras

no puedan imitar con facilidad.
Condiciones en que la estrategia de diferenciación puede ser efectiva
1. Cuando hay muchas formas de diferenciar el producto o servicios, y muchos

competidores perciben el valor en esas diferencias.
2. Cuando las necesidades y los usos del comprador son diversos.
3. Cuando pocas empresas rivales están aplicando un método de diferenciación similar.
4. Cuando el cambio tecnológico es rápido y la competencia gira en torno a las
características del producto en rápida evolución.

Para finalizar, resulta importante resaltar las ventajas y desventajas de esta estrategia. Hill
y Jones (2009) presentan las siguientes:
Ventajas
• Es útil para proteger a una empresa de los competidores, en tanto que a través de la
diferenciación se obtiene lealtad de los clientes hacia la marca.
• Protege a la empresa de los proveedores poderosos, ya que está enfocada en el precio

que cobra más que en los costes.
• Una empresa diferenciadora tolera mejor el aumento de precio de los insumos, dado que
traspasa al cliente este sobreprecio.
• Probablemente no le afecte el poder de los grandes compradores, porque sólo una

empresa suministra el producto y tiene lealtad de los compradores.
Desventajas
• Resulta muy complicado sostener a largo plazo la diferenciación de un producto o servicio.
• La rapidez de los competidores para imitar o copiar a la empresa diferenciadora.
A modo de conclusión podemos decir que el liderazgo en costes suele aplicarse en conjunto con la
estrategia de diferenciación. Aunque una empresa sea líder en costes debe aproximarse a las bases
de la diferenciación, dado que esto le permite obtener utilidades mayores que sus competidores.
La estrategia de diferenciación de L.L. Bean

“En 1911, Leon Leonwood, un cazador que se había hartado de caminar kilómetros con
los pies húmedos, decidió inventar unas botas a prueba de agua con armazones de cuero
unidas a una suela de caucho grande y redondeada; pronto comenzó a vender sus zapatos
por correo, sobre pedido, y a medida que se propagaba la noticia de su confiabilidad, res-
paldada por su política de responder a los clientes que se quejaran (al grado de reemplazar
unas botas años después de haberlas vendido), se extendió la reputación de su compañía.
Con el paso de los años, L.L. Bean amplió su ahora famosa línea de productos para incluir
artículos como bolsas de lona y, desde luego, su cama de franela para perros. En 2000, los
ingresos de la compañía derivados de los pedidos por correo superaron los 1.000 millones
de dólares al año y L.L. Bean se hizo conocido por ofrecer una de las líneas de productos
más variadas y de mayor calidad en ropa y accesorios deportivos.
Para exhibir su línea de productos, la compañía construyó una tienda propia de 15.000
metros cuadrados en Freeport, Maine, en la cual almacena cientos de versiones de sus
mochilas, chalecos de lana, camisas, mocasines, tiendas y otros artículos. Visitan la tienda
más de tres millones de compradores al año. En parte, L.L. Bean estableció este negocio
para dar a los clientes acceso directo a sus productos, es decir, para que conocieran mejor
la calidad que se les ofrecía. Desde luego espera cobrar un sobreprecio por ofrecer un sur-
tido tan grande de productos de calidad, y siempre ha disfrutado de amplios márgenes de
ganancias. Los clientes compran sus productos para sí mismos, pero también para regalár-
selos a amigos y familiares.

El modelo de negocios de Bean comenzó a tener problemas a mediados de la década de
los noventa, cuando se produjo una explosión del número de compañías que se jactaban
de ofrecer a los clientes productos caros de alta calidad. El catálogo de Bean perdió su
atractivo de exclusividad. Además, el crecimiento de Internet en esa década dio a los clientes
acceso a muchas compañías que ofrecían productos de calidad, a veces a precios mucho
más bajos, como Land’s End, que también comenzó a vender chalecos de lana, canastas
para perro, etc. El problema que tiene todo diferenciador es cómo proteger o defender la
exclusividad de sus productos ante los imitadores, que siempre tratan de ganar clientes
ofreciéndoles productos semejantes a precios más bajos.
Encontrar los medios de proteger el modelo de negocios de Bean ha sido una dificultad
mayúscula. Su catálogo de ventas se ha estancado desde hace varios años porque los clien-
tes le han dado su lealtad a compañías con precios más bajos. El actual director ejecutivo de
Bean, Chris McCormick, trata de elaborar algunas nuevas estrategias para que la compañía
refuerce su ventaja competitiva. Una consiste en construir una cadena de tiendas L.L. Bean
en las principales zonas urbanas para mostrar a más clientes la calidad de sus productos y
atraerlos para que compren ahí o visiten su sitio de Internet.
Hasta ahora no ha sido fácil, porque las tiendas de ventas al público tienen una estructura de cos-
tes elevada y Bean se ha visto obligado a buscar la manera correcta de implantar su estrategia.
También ha tenido que reducir el precio de su ropa y accesorios deportivos en esas tiendas; ya
no puede cobrar sobreprecios. Otra estrategia ha sido lanzar una campaña publicitaria vigorosa
dirigida hacia clientes jóvenes que quizá no conozcan la historia de Bean. Más adelante, con las
tiendas abiertas, Internet y los catálogos, quizá tenga una mejor oportunidad de hacer negocios.
El jurado delibera. Otras cadenas de artículos deportivos diferenciados se expanden, como

Dick’s Sporting Goods y Gander Mountain; además, sitios electrónicos como Amazon.com y
Landsend.com, que ahora pertenece a Sears, ofrecen productos de precio bajo. Queda por
ver si McCormick será capaz de cambiar con tino el modelo de negocios de L.L. Bean para
que llegue a su frontera de creación de valor.”
Fuente: Hill y Jones (2009, p. 169).
2.3. Reloj estratégico

A diferencia de lo que solía pensarse (que las estrategias de costes y diferenciación no podían
utilizarse juntas), se ha argumentado que pueden utilizarse ambas, en tanto que un comprador
toma en cuenta el precio percibido del producto como el valor del mismo. La combinación de
estas estrategias ha dado lugar a una nueva estrategia que se denomina “reloj estratégico” o
“reloj estratégico de Bowman”.
Aranda et al. (2008, p. 4) la describen de esta manera:
“Las estrategias competitivas se explican a través de dos variables: el precio y el

valor añadido percibido. De tal manera, a modo de reloj, se habilitarán ocho rutas o
combinaciones precio-valor percibido que darán lugar a cuatro zonas. Una primera
en la que el precio bajo sea la variable definitoria (rutas 1 y 2); una segunda en la que
predominará una combinación o equilibrio entre el precio y el valor percibido (ruta 3); una
tercera en la que predomina el valor o, por lo tanto, la diferenciación (rutas 4 y 5), y una
cuarta zona en la que con precio alto, el valor va disminuyendo paulatinamente (rutas
6, 7 y 8) siendo una zona en la que se alcanza una posición claramente desfavorable”.

En términos gráficos las zonas y las rutas se observan en la siguiente figura:
Fuente: Johnson y Scholes (p. 198).
Estrategias basadas en el precio
Ruta 1: Esta opción vincula la reducción del precio y del valor añadido. Esta ruta resulta apro-
piada para los segmentos del mercado que son sensibles al precio. Un ejemplo es la produc-
ción de ropa a precios muy bajos y con un valor inferior.
Ruta 2: Esta opción vincula la reducción del precio pero manteniendo la calidad del producto.
Esta ruta es muy similar a la estrategia de liderazgo en costes, en la cual para mantener la
ventaja competitiva es necesario mantener los precios bajos mientras que los competidores
no lo puedan hacer.
Estrategia híbrida
Ruta 3: Esta opción vincula proporcionar el valor añadido mientras se mantienen los precios
bajos. En esta estrategia es indispensable entender y atender las necesidades de los com-
pradores pero manteniendo una estructura de precios reducidos que los competidores no
puedan imitar.

Estrategia de diferenciación
Ruta 4: Esta opción vincula el valor percibido a un precio similar o más alto que los competi-
dores. Para llevar a cabo esta estrategia son necesarios dos aspectos:
1. Ofrecer un mejor producto o ser los únicos.
2. Desarrollar el poder de la marca o el enfoque para demostrar que el producto o servicio

es mejor que el que ofrecen los competidores.
Diferenciación enfocada
Ruta 5: Esta opción vincula ofrecer un valor superior a los compradores aun cuando el precio
sea significativamente mayor. Un ejemplo de esta estrategia lo podemos encontrar en los turis-
mos de la empresa BMW, que atrae a diferentes tipos de clientes ofreciéndoles un automóvil
con un valor percibido alto a un precio considerablemente superior.
Estrategias equivocadas
El nombre sugiere que las estrategias están destinadas a fracasar.
Ruta 6: Esta opción vincula incrementos en el precio pero sin aumentar el valor percibido por
los compradores. La única manera de que esta estrategia sea exitosa es que sólo exista una
única empresa, es decir, que sea un monopolista, y que esté protegida por leyes o existan fuer-
tes barreras de entrada para otros competidores. En circunstancias competitivas, fracasará.
Ruta 7: Esta opción vincula la reducción del valor percibido por los compradores mientras se
incrementa su precio.
Ruta 8: Esta opción vincula la reducción del valor manteniendo el precio.
El reloj estratégico en distintas empresas

Medina y González presentan ejemplos de las rutas del reloj estratégico. A continuación
presentamos sólo algunos fragmentos. El lector interesado puede consultar el ejemplo com-
pleto.
Abandono del bajo coste
“Existe un desplazamiento estratégico hacia la relación calidad-precio por parte de las

empresas. (…) Un ejemplo claro de desplazamiento de posición es el que ofrece Ryanair
a través de su plan de tres años denominado ‘Siempre mejorando’ y del lanzamiento en
2015 de un nuevo ‘Compromiso con el cliente’ con los que deja atrás uno de los símbolos
de identidad y reduce su apuesta por aeropuertos secundarios frente a las grandes ciuda-
des. También pretende mejorar notoriamente la experiencia del cliente a través de nuevos
interiores en los aviones y más espacio entre los asientos, con la posibilidad de transportar
una segunda maleta de mano, una nueva aplicación móvil, así como los nuevos servicios de
Family Extra y Business Plus. En efecto, con este giro y tal como la aerolínea declara, una
vez alcanzada una importante cuota de mercado —base de las estrategias de bajo coste—
su desarrollo pasa por competir atendiendo a aquella parte de los clientes que piden algo

más que una tarifa básica. Su objetivo es alcanzar una mejor distribución y visibilidad, espe-
cialmente en agencias especializadas en Business Travel, como así se observa con la firma
a finales de 2014 de un acuerdo con el principal GDS europeo Amadeus. Estaría de algún
modo queriendo abandonar la posición 1, a la que, a pesar de su importante penetración a
nivel europeo, la estaría relegando su deteriorada reputación consecuencia de la baja calidad
de sus aviones y del trato a sus pasajeros.”
Bajo valor y precio estándar
“Un claro ejemplo de esta posición de reloj fue Spanair. Ciertamente con una estructura cos-
tosa y preparada para el medio y largo radio, sólo llegó a desarrollar el medio y corto radio.
Su entrada en pérdidas en 2009, aunque se redujeron en 2011, la situó en una clara posición
8, propia de empresas con buena reputación pero con problemas de rentabilidad. Su escasa
capacidad de financiación, con una deficiente inversión privada, e importantes maniobras
políticas hicieron fracasar las posibilidades de buscar otros socios y desembocaron en el
cese de actividades de la compañía en 2012.”
Estrategia híbrida
“Otro fenómeno importante es el que ponen de manifiesto aerolíneas como Norwegian,

Transavia o Volotea. Estas compañías consideradas inicialmente como low cost han impac-
tado en el sector tradicional europeo desplazando las ventajas competitivas basadas en la
reducción de precio de las anteriores. Estas compañías, como es el caso de Norwegian, en
realidad desarrollan estrategias de negocio basadas en ofrecer a sus clientes un importante
valor añadido —entre otras razones por contar con aviones muy modernos y estructuras de
coste muy ajustadas— a buenos precios.”
Fuente: Medina y González, en Guerras y Navas (2015, capítulo 7).
2.4. Modelos de negocio

No existe una única definición de modelos de negocio, Ricart (2009) presenta una serie de
variadas definiciones de este tipo de estrategia. Señala que lo que todas tienen en común es
que hay un componente muy importante del modelo de negocios: las elecciones sobre cómo
operar una organización.
Señala el autor que es importante hacer algunas precisiones. Primero, toda organización hace
un conjunto de elecciones que tienen consecuencias. La unión de estos conjuntos de elec-
ciones identifica el modelo de negocio. No obstante, para entender con más precisión dicho
modelo se requiere observar sólo aquellas decisiones que son críticas para la empresa, en
particular aquellas que contribuyen a explicar cómo la empresa crea y captura valor.
En este sentido, un modelo de negocio es la estructura de la empresa para la crea-

ción de valor.
Sin embargo, aun con tantas definiciones hay algunos elementos comunes en todo modelo de
negocios. Los veremos enseguida:
• Proposición de valor. Se trata de identificar qué clase de necesidad quiere atender la

empresa a través de un bien o servicios.
• Cliente objetivo. Consiste en identificar exactamente a qué tipo de cliente va a dirigirse

la empresa.

• Canal de distribución. Es el medio a través del cual la empresa transmitirá su propues-
ta de valor. Pueden ser canales de comunicación, distribución y venta.
• Relaciones. Se refiere a las relaciones de la empresa con el cliente para estimular las
ventas.
• Recursos clave. Para desarrollar el modelo de negocios la empresa tiene que contar
con una serie de recursos clave. Éstos se pueden identificar a través del análisis de los
recursos y capacidades.
• Actividades clave. Para realizar la propuesta de valor se requiere que la empresa se

centre en aquellas actividades esenciales para dicha propuesta; por ejemplo, el diseño,
la fabricación o la entrega.
• Asociaciones clave. Si una empresa no cuenta con todos los recursos o capacidades
para realizar su propuesta de valor puede recurrir a otras empresas para subsanar las
debilidades.
• Estructura de costes. Son los diferentes elementos del modelo para fijar una estruc-
tura de costes (recursos, capacidades y asociaciones).
• Modelo de ingresos. Los ingresos se generan cuando los clientes adquieren el bien
o servicios que ofrece la empresa.
Competencia en modelos de negocio entre Linux y Windows

“Un (…) ejemplo de competencia en modelos de negocio lo tenemos en la lucha entre Linux
y Windows por el dominio del espacio de los sistemas operativos para servidores. El modelo
de negocio de Linux genera ciclos virtuosos similares (superficialmente) a los de Windows. Los
ciclos de Linux son, potencialmente, mucho más robustos y difícilmente igualables desde el
modelo de Microsoft. Microsoft reconoce la superioridad del modelo de fuente abierta:
‘La capacidad de los procesos de desarrollo del software de fuente abierta para agrupar la
inteligencia colectiva de miles de individuos en Internet es simplemente impresionante. Más
importante todavía es que la evangelización del movimiento de software de fuente abierta se
ve facilitada por el crecimiento de Internet. Nuestros esfuerzos de evangelización parecen tener
ciclos de difusión más lentos’.
Una gran ventaja del software de fuente abierta es que los usuarios pueden modificar el código
directamente. Si los usuarios encuentran problemas o tienen ideas de funciones adicionales,
las pueden incorporar si tienen los conocimientos necesarios de programación o, en caso con-
trario, pueden ponerse en contacto con la comunidad de programadores a través de Internet
para que éstos incorporen las mejoras en el código. El modelo tradicional de desarrollo de
software aprovecha en menor medida este aprendizaje por parte de la demanda: el ciclo feed-
back es más lento. Cuanto mayor sea la base instalada de Linux, más agresivo será el círculo
virtuoso de mejora del producto. La base instalada de Linux aumenta, a su vez, por las mejoras
(fruto del ciclo feedback más eficiente) y también porque Linux se distribuye gratuitamente,
mientras que Windows se vende a precio positivo.”
En el ejemplo se detalla el ciclo virtuoso tanto de Linux como de Windows. Por razones de
espacio a continuación vamos a resumir las ventajas de Linux en los siguientes ciclos:

a) Ciclo de aprendizaje de la demanda. Es más rápido en Linux porque los usuarios pueden
modificar el programa directamente. Cuando Microsoft recibe una sugerencia, éste decide
si la incorpora o no.
b) Ciclo de disponibilidad de software. Microsoft tiene una ligera ventaja porque produce y
vende programas.
c) Ciclo de inversión en el sistema. Linux lleva la ventaja porque los programadores trabajan
sin necesidad de retribución pecuniaria; además, algunas empresas han invertido en éste
para debilitar a Windows.
d) Ciclo de economías de escala. Linux lleva la ventaja al no tener costes de distribución, dado
que se distribuye gratuitamente a través de Internet.
“La mayor eficacia de los ciclos de Linux hace peligrar el modelo de negocio de Microsoft.
Microsoft está tomando todo tipo de medidas para aplacar los ciclos de Linux y reforzar los
de Windows. Por ejemplo, Microsoft utiliza ‘FUD’ (Fear, Uncertainty, and Doubt, miedo, incerti-
dumbre y duda) para tratar de evitar que grandes corporaciones adopten Linux.
(…) Los ejemplos de Dell y Linux ilustran tres estrategias complementarias de competencia en
modelos de negocio:
1. Construir nuevos ciclos virtuosos distintos a los de los competidores.
2. Debilitar los ciclos virtuosos de los competidores.
3. Construir ciclos virtuosos similares a los de los competidores, pero que funcionen más efi-
cientemente, con menor fricción, y que acumulen mayor ‘cinética competitiva’.”
Fuente: Casadesus (2004).
2.5. Océano azul

En todas las estrategias anteriores hemos hecho hincapié en la competencia y los competido-
res. Esta última estrategia es distinta, en el sentido de que es un modelo de no competencia en
el que se alienta la innovación.
Esta estrategia fue desarrollada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne y fue publicada en el
libro titulado La estrategia del océano azul. Este modelo de estrategia se basa en la búsqueda
de oportunidades inexploradas, en una analogía con el agua, en la búsqueda de aguas tran-
quilas que simbolizan el océano azul. El caso contrario, es decir, la competencia encarnizada,
se denomina “océano rojo”.
Guerras y Navas (2015) sistematizan los “pasos” a seguir para poner en marcha una estrategia
de océano azul. Dichos pasos son los siguientes:
Primer paso
Cuestionar los modelos de negocio existentes en la industria
• Para ello hay cuatro acciones: eliminar, reducir, aumentar y crear.

– Eliminar variables del producto que no aportan valor significativo para los clientes.
– Reducir variables del producto que son costosas y no aportan un valor significativo.
– Aumentar variables del modelo de negocio que deben ser mejoradas.
– Crear variables nuevas que deben ser incorporadas al modelo de negocio para crear
nuevas fuentes de valor.
Segundo paso
Reconstruir las fronteras de la industria
• La empresa debe ver más allá del mercado tradicional, hacia algo que no existe. Para
ello hay seis vías:
– Explorar industrias alternativas.
– Explorar los grupos estratégicos de cada sector.
– Explorar la cadena de clientes.
– Ofrecer no sólo un producto sino también un servicio complementario.
– Explorar el atractivo emocional de los clientes.
– Tratar de anticipar los cambios del entorno.
Tercer paso
Enfocarse en la perspectiva global y no en las cifras
• Se trata de diseñar el modelo de negocios sin preocuparse en principio por los proble-
mas operativos.
Cuarto paso
Ir más allá de la demanda existente
• La empresa no sólo debe visualizar los clientes que tiene, sino también los clientes
potenciales de la industria o de otras industrias.
Quinto paso
Aplicar la secuencia estratégica correcta
• La idea de océano azul debe ser comercialmente viable. Para ello la empresa debe res-
ponder estas preguntas:
– ¿Ofrece una utilidad excepcional en el comprador?

– ¿El precio es accesible para la mayor parte de los compradores de la industria?
– ¿Según el precio y el coste previstos se puede obtener una rentabilidad adecuada?
– ¿Cuáles son los obstáculos de este modelo de negocio?
Sexto paso
Superar los obstáculos clave de la organización
• Hay cuatro obstáculos principales:
– Cognitivo: Aferrarse a la situación existente.
– De recursos: Cuando no se cuenta con los recursos y capacidades necesarios para

implementar la estrategia.
– De motivación: No realizar el esfuerzo suficiente para adoptar un cambio.
– Político: Resistencia al cambio debido a intereses diferentes dentro de la empresa.
Séptimo paso
Incorporar la ejecución dentro de la estrategia
• La formulación de la estrategia debe seguir un proceso que genere un clima de confian-

za, compromiso y colaboración en un proyecto común.
Mendoza (2013) presenta en orden cronológico algunas aplicaciones de esta estrategia:
(1908) Experiencia del modelo universal del modelo T de Ford.
(1924) Fabricación de vehículos para emociones de General Motors.
(1983) Fabricación de la camioneta minivan Chrysler.
(1983) Computadora personal portátil de Compaq.
(1989) Venta directa de las computadoras Dell Computer.
(1984) Cirque du Soleil aplicó este modelo.
(Actualidad) La Universidad de Chile busca replantear la propuesta de valor existente en la

televisión por satélite.
(Actualidad) En España el programa de formación online en innovación Innolandia Summer

Camp aplica esta estrategia en el rubro de conocimientos.

La estrategia de océano azul de Nespresso
“Nespresso ha conseguido pasar de un océano rojo a un océano azul gracias a la estrate-
gia consistente en cambiar totalmente el modelo de negocio. El océano rojo representaba la
industria madura del café que había en España hasta 2009, totalmente estable y sin cambios
significativos. Las ventas estaban estandarizadas por un mantenimiento estable del consumo,
siendo prácticamente imposible aumentar la demanda o los márgenes de beneficio.
La distribución era totalmente intensiva, todos los consumidores españoles de café podían
obtenerlo donde quisieran, había múltiples opciones y llegaba al país sin problema. En cuanto
a la cuota de mercado, hostelería y alimentación tenían cada uno alrededor de un 50% desde
hacía muchos años. Por un lado, la competencia en hostelería se dividía en cafeterías, grandes
cadenas de coffee shops que se expanden mediante franquicias, pero también había restau-
rantes, kioscos, confiterías y grandes superficies. En cambio, en alimentación la opción era
la compra de café en supermercados o hipermercados y, en ocasiones, en los coffee shops
como Starbucks.
La competencia entre los dos grupos era muy directa, de manera que cualquier reacción de
uno de ellos o mejora suele ser a expensas del otro. Al ser un mercado maduro, la única forma
de ganar clientes era arañando la cuota de mercado de los competidores. Los principales
competidores de Nescafé en ese momento eran Saimaza, Bonka, Marcilla, La Estrella y las
marcas blancas, entre otras, sin prácticamente cambios en 2009. En este sentido, y debido
a la escasez de oportunidades para diferenciarse, la publicidad de los oferentes era escasa o
nula, ya que no era rentable y no había mucho que conseguir.
Los productos eran conocidos por todos, de manera que un supermercado podía ofrecer café
tostado o soluble, en ocasiones de sabores, diferentes marcas, pero nada nuevo, es decir, era
un producto homogéneo y con una amplia información de los consumidores con respecto a él.
Además, los precios eran bajos. En definitiva, la industria del café era claramente una industria
madura, con bajo atractivo para nuevas empresas, ya que parecía que no había nada más que
hacer desde el punto de vista estratégico. Se podía poner más aromas de café, subir la calidad
o poner más sabores, pero poco más.
El océano azul representaría la industria emergente de las cápsulas a partir de 2008. Cuando
comenzaron, Nespresso y Dolce Gusto no tenían competidores, y Nestlé no tenía que pensar
en estrategias tales como diferenciación o coste. Eso sólo se da cuando una empresa se
compara con la competencia, pero al ser el único, poseía ambas. Se consiguió aumentar la
cuota de mercado del canal de alimentación al 60%, ya que ahora se podía tener el coffee
shop en casa.
Aunque ya le han surgido competidores, durante varios años fue en España un monopolio que
no paraba de generar beneficios y de crecer. La mejor prueba para demostrar el paso a un
monopolio que sufrió el mercado en 2010, según los datos de Clubmoncafé, es que el precio
se ha incrementado considerablemente. Así, para un paquete de formato de 250 gramos que
se puede encontrar en supermercados o tiendas de alimentación, el precio por kilogramo esta-
ría entre los 6 y los 12 euros, dependiendo de si son marcas blancas o marcas tradicionales.
Sin embargo, el precio de las cápsulas de Nespresso es el equivalente a 70 euros el kilogramo,
es decir, ha conseguido multiplicar por seis el precio del kilogramo del café en España, y aun
así es un producto líder en ventas que está revolucionando el mercado del café y que parece
que será el futuro, como lo está siendo ya en otros países europeos. Además la distribución
de Nespresso es selectiva, sólo para aquellos que formen parte del selecto ‘Club Nespresso’
o bien que vayan a sus boutiques.

(…) gracias al modelo de negocio, Nespresso ha conseguido un posicionamiento de líder en
esta industria, cuando antes no era el que más cuota de mercado tenía con Nescafé.”
Fuente: Ramos, en Guerras y Navas (2015, capítulo 7).

3 Clústers como una estrategia
competitiva
Para empezar, debemos aclarar cómo se define en general un clúster. Una de las definiciones
clásicas que varios autores parecen aceptar es la de Michael Porter. Por ejemplo, Jorge García,
apoyándose en dicho autor, define un clúster como “concentraciones geográficas de empre-
sas productivas junto a suministradores especializados, proveedores e instituciones vinculadas
al quehacer de ese sector, tales como institutos, universidades, asociaciones comerciales,
etcétera, que se encuentran en permanente competencia, pero también establecen fuertes
lazos de cooperación, pues han creado redes económicas que desarrollan positivamente la
producción” (García, 2006, p. 30).
Por otro lado, Mitxeo et al. advierten que “un clúster representa una forma de agrupación dife-
rente a la tradicional, por lo que no deben confundirse con otro tipo de agrupaciones como
las asociaciones sectoriales”. Igualmente destacan la importancia de los clústers cuando afir-
man que “la principal ventaja del clúster se deriva de su contribución a la mejora de la ventaja
competitiva de las empresas que lo componen, que contribuiría, a su vez, a la mejora de la
competitividad de la región en la que se sitúa” (Mitxeo et al., 2004, p. 57).
Ahora bien, Azua (2003) destaca cuatro aspectos a tener en cuenta respecto a la manera en
que un clúster contribuye a incrementar la productividad y, por ende, la competitividad: a) el
valor y la eficiencia, b) el tipo de competencia, c) las decisiones en ámbitos específicos y d)
contexto e interacción.
ASPECTOS DE UN CLÚSTER QUE CONTRIBUYEN EN LA VENTAJA COMPETITIVA

Jon Azua también señala que un clúster cobra sentido en la medida que tenga una contribu-
ción efectiva en el incremento de la productividad y la competitividad. Pero para que esto sea
posible es necesario atender una serie de principios clave “orientados hacia una estrategia
determinada, cuyos ratios finales resultantes obedecen a la conjunción de políticas macro-
económicas, legales, reguladoras, etc. y, sobre todo, microeconómicas. Es en este espacio
donde el conjunto del ‘clúster’ como instrumento aventaja a su competencia en el logro de la
competitividad” (Azua, 2003, p. 225).
Sin embargo, debemos tener en cuenta la advertencia de Jorge García: “Es importante seña-
lar que las ventajas competitivas que los clústers proporcionan no son semejantes en todos
los campos, a pesar de que se ha observado el surgimiento de clústers de manera amplia en
diversos países” (García, 2006, pp. 31-32).
Al respecto, siguiendo a Mitxeo et al (2004), podemos distinguir cinco ámbitos o direcciones

básicas en las que un clúster impacta durante el proceso de la mejora competitiva: a) incre-
mento de la productividad, b) promoción de la innovación, c) creación de nuevas empresas,
d) desarrollo de conocimiento y e) mejora del personal. En el siguiente cuadro analizamos tales
ámbitos:
INFLUENCIA DE LOS CLÚSTERS EN LOS ÁMBITOS DE LA MEJORA COMPETITIVA
Este incremento se produce como consecuencia de la

especialización, de la complementariedad entre las actividades
Incremento de la
de las empresas participantes y del incremento del poder de
productividad
negociación de las empresas, que reduce sensiblemente los
costes de transacción.
Esto se da como consecuencia de una mayor capacidad
Promoción de la para percibir nuevas necesidades de los clientes y nuevas
innovación posibilidades tecnológicas, comerciales o productivas mediante
la investigación conjunta.
Es el fruto de la reducción del riesgo y las barreras de entrada
Creación de nuevas
junto con la existencia de relaciones establecidas y clientes
empresas
potenciales para las nuevas empresas.
Desarrollo de Se refiere a la contribución de los clústers a la circulación y
conocimiento creación de conocimiento entre las empresas participantes.
Los clústers pueden ser la base para el fomento y desarrollo
Mejora del personal de estructuras educativas que mejoren la formación de los
trabajadores.

MOTIVOS POR LOS QUE UN CLÚSTER INCREMENTA LA COMPETITIVIDAD
ÁMBITO MOTIVOS
Productividad • Facilita o abarata el acceso a recursos especializados que

requieren las empresas integrantes.
• Hay un aprovisionamiento de una gran cantidad de información

especializada (comercial, técnica, etc.). El acceso a esta
información es más fácil o más barato desde dentro del clúster, lo
que permite aumentar la eficiencia y la productividad.
• Facilita la complementariedad entre la coordinación de actividades

de las empresas integrantes.
• Convierten en bienes públicos muchos factores y recursos que en

otras circunstancias serían muy costosos.
• Acrecientan el incentivo que lleva a las empresas a buscar un

alto grado de productividad, debido a la presión provocada por la
competencia existente.
• Permite percibir más rápida y claramente las necesidades

Innovación
nuevas y las tendencias de los clientes que los competidores
aislados.
• Permite la percepción de nuevas posibilidades en tecnología,

producción o comercialización.
• Permite mayor fluidez de información tecnológica y de recursos

gracias a la relación permanente con entidades dentro y fuera del
clúster.
• Hace posible la observación directa de otras empresas, lo que

reduce costes y recursos en la generación interna de conocimientos.
• Los clústers inducen a ingresar en ellos gracias a la existencia de

Formación de nuevas
mejor información sobre las oportunidades que ofrecen.
empresas
• Las oportunidades pueden ser mejor aprovechadas gracias al fácil
acceso a los recursos materiales y humanos necesarios.
• Son altamente atractivos debido a que promueven un mayor

valor económico o una productividad más alta.
• Hay una mayor profundidad y amplitud en los clústers, de modo

que las empresas pueden aumentar sus ventajas en relación con los
rivales de otras ubicaciones.

4 Acciones de estrategia
competitiva
4.1. Desarrollo y diversificación

Desarrollo
Antes de comenzar el proceso de desarrollo y diversificación de la empresa se debe establecer

claramente la definición del campo de actividad. El campo de actividad se refiere a la elección
del conjunto de productos y mercados en los que quiere competir la empresa, es decir, la con-
cepción básica de los negocios en los que se va a competir y cómo se van a relacionar esos
negocios entre sí. Ésta es una de las decisiones estratégicas más importantes que se plantean
y, según Abell (1980), es el punto de partida de la estrategia, ya que afecta al conjunto de la
empresa y a su desarrollo futuro. Por ello, suele ser frecuente incluir la definición del campo
de actividad en la misión de la empresa como una forma de recoger su identidad respecto de
qué es lo esencial de su actividad.
Una vez establecido su campo de actividad inicial, la empresa puede evolucionar en el tiempo
como consecuencia tanto de su actividad actual como de posibles decisiones estratégicas
adoptadas. Tanto el crecimiento como el desarrollo hacen referencia a una evolución por la cual
la empresa modifica su tamaño o el campo de actividad en el que actúa, pero son términos
que no pueden ser empleados como sinónimos.
El concepto de crecimiento de la empresa hace referencia a incrementos de tamaño en

variables tales como el volumen de activos, la producción, las ventas, los beneficios o el per-
sonal empleado. El crecimiento ha constituido desde siempre uno de los ingredientes funda-
mentales en la definición de la estrategia corporativa. Ello se debe a varios motivos:
MOTIVOS PARA EL CRECIMIENTO DE UNA EMPRESA

El concepto de desarrollo de la empresa va algo más allá al plantear modificaciones tanto
cuantitativas como cualitativas en sus características internas. En este sentido, cabe decir que
el concepto de desarrollo es más amplio que el de crecimiento ya que incluye variaciones cua-
litativas de la empresa (por ejemplo, en su campo de actividad) y, aunque suele ir acompañado
de crecimiento en la mayoría de los casos, no siempre es así (Guerras y Navas, 2015).
El momento de desarrollo de la empresa impone una interacción específica entre las personas,
entre el personal y los líderes, entre el personal y los recursos, e incluso entre la empresa y
el entorno. Esta interacción puede apoyar el crecimiento y consolidación del negocio, o bien
frenarlo e impedirlo (NAFINSA, 2004).
Más allá de objetivos específicos a corto plazo, la lógica de la elección de las estrategias de
desarrollo debe estar orientada hacia la creación de valor. Las estrategias de desarrollo se
refieren, por tanto, a las decisiones que la dirección empresarial adopta en relación con la evo-
lución futura del campo de actividad, tanto en lo que se refiere a sus aspectos cuantitativos
(crecimiento) como a los cualitativos (composición de la cartera de negocios). En las decisiones
estratégicas sobre el desarrollo de la empresa, la dirección dispone, en general, de diversas
opciones que dependen de la respuesta que se dé a los dos problemas básicos.
Dichos problemas los podemos observar en el cuadro siguiente:
PROBLEMAS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Una de las tipologías más conocidas y extendidas de las estrategias básicas de crecimiento y
desarrollo se debe a Ansoff (1976), quien fundamenta su clasificación en la relación que existe
entre la situación actual o tradicional de la empresa y los nuevos desarrollos, tanto en lo que se
refiere a los productos como a los mercados. Así, se identifican dos estrategias básicas, que
podemos denominar expansión y diversificación:

EXPANSIÓN Y DIVERSIFICACIÓN DE MERCADOS Y PRODUCTOS
Fuente: Ansoff (1976:144), en Guerras y Navas (2015).
Diversificación
Una empresa que crece y se desarrolla puede entrar a realizar nuevas actividades. Estas nue-
vas actividades pueden dar lugar a nuevos negocios cuando la empresa, por ejemplo, entra
en nuevos segmentos de un mismo mercado o nuevas áreas geográficas. Esta situación se da
especialmente cuando la empresa elige una estrategia de diversificación.
La estrategia de diversificación no conduce necesariamente a la creación de más valor para

la empresa, sino que se constata que los negocios de una empresa diversificada valdrían más
como empresas independientes o como integrantes de otra cartera de negocios (Campbell et
al., 1995), es decir, el valor del conjunto de la empresa es inferior a la suma de los valores de
cada uno de los negocios.
La dirección de la diversificación exige un esfuerzo directivo mayor para generar y explotar

las sinergias que justifican la estrategia, lo que se traduce, necesariamente, en unos mayores
costes de coordinación. Si estos costes crecen por encima de los beneficios derivados de las
sinergias obtenidas, la rentabilidad esperada de la diversificación se ve seriamente afectada.
Así, tal como se muestra en la figura siguiente, la dirección de las empresas diversificadas se
convierte en un elemento clave para el éxito de la diversificación.
RELACIÓN ENTRE DIVERSIFICACIÓN Y RESULTADOS
Fuente: Palich et al. (2000:157), en Guerras y Navas (2015).

La diversificación es un tema de estrategia empresarial que se somete a un acalorado debate,
con promotores y detractores en ambos lados de la cuestión. Durante la expansión de las
multinacionales estadounidenses en los años cincuenta y sesenta, la diversificación fue consi-
derada la ruta necesaria para el éxito empresarial. El refrán era “diversificarse o morir”. Después
de la Segunda Guerra Mundial, la tendencia hacia la diversificación fue persistente y fuerte, y
el debate se centraba en cuánta diversificación y hasta qué punto.
Ejemplo empresarial de diversificación

General Electric (GE) es probablemente el ejemplo más famoso de lo que hemos llamado diver-
sificación no relacionada. A lo largo de los años, GE se ha mantenido en el puesto número uno
o dos de una amplia serie de industrias.
La empresa fabrica motores para aviones, locomotoras y otros equipos de transportes, elec-
trodomésticos (de cocina y lavado), aparatos de iluminación, equipo de distribución y control
de electricidad, generadores y turbinas, reactores nucleares, equipos médicos de diagnóstico,
y plásticos. La empresa GE Capital Services, filial financiera de GE, es responsable de la mitad
de las ventas y es una de las empresas de servicios financieros más importantes de Estados
Unidos.
GE opera en más de 100 países y tiene empleadas a unas 313.000 personas en todo el
mundo. La empresa tuvo su origen con Thomas A. Edison, fundador de la Edison Electric Light
Company en 1878. En 1892, la fusión de la Edison General Electric Company y la Thomson-
Houston Electric Company dio origen a la General Electric Company. GE es la única empresa
que figura en el índice industrial Dow Jones hoy y que estuvo también en el índice original, en
1896.
Fuente: Allen y Gorgeon (2006).
4.2. Fusiones y adquisiciones

Podemos observar tres tipos de acciones de estrategia competitiva:
Desarrollo externo
} Fusión de empresas
Integración de dos o más empresas de forma que desaparezca
al menos una de las originales.
Adquisición de empresas
Operación de compraventa de paquetes de acciones entre dos
empresas, conservando la personalidad jurídica cada una de
ellas.
Cooperación o alianzas entre empresas

Establecimiento de vínculos y relaciones entre las empresas,
a través de fórmulas jurídicas expresas o bien con acuerdos
explícitos o tácitos, pero sin pérdida de personalidad jurídica de
ninguno de los participantes.

En las últimas décadas, en los países de economía de mercado más desarrollados, se ha
generado un proceso cada vez más importante y acelerado de concentración de empresas
mediante distintas formas de agrupamiento que se denominan de desarrollo o crecimiento
externo. Así, el desarrollo externo es aquel tipo de crecimiento que resulta de la adquisición,
participación, asociación o control, por parte de una empresa, de otras empresas o de activos
de otras empresas que ya estaban en funcionamiento. La empresa consigue así un mayor
tamaño mediante la incorporación a su patrimonio de la capacidad productiva correspondien-
te a la empresa o los activos integrados. Al igual que ocurre con el desarrollo interno, con el
externo la empresa puede crecer en sus negocios actuales o introducirse en otros nuevos.
Por otro lado, en función del tipo de relación que se establece entre las empresas que se unen,
tanto las fusiones y las adquisiciones como las alianzas se pueden clasificar en:
TIPOS DE FUSIONES Y ADQUISICIONES
Muchos son los argumentos que justifican la importancia cada vez mayor que están teniendo
las fusiones y adquisiciones de empresas en las últimas décadas. Tales argumentos se basan
en razones de muy diversa índole, que agrupamos en las siguientes categorías:
Fuentes: Cuervo (2001) y Mascareñas (2011).

A continuación se presentan los tipos de fusiones:
a) Fusión pura
Se produce cuando dos o más empresas, generalmente de un tamaño equivalente, acuer-

dan unirse, creando una nueva empresa a la que aportan todos sus recursos: patrimonio,
bienes, derechos y también deudas, disolviendo a continuación las empresas primitivas.
Fuente: Bueno (1996:367).
b) Fusión por absorción
Se produce cuando una de las empresas implicadas (absorbida) desaparece, integrándose

su patrimonio en la empresa absorbente.
c) Fusión con aportación parcial de activos
Se produce cuando una sociedad (A) aporta tan sólo una parte de su patrimonio (a), junto
con la otra empresa con la que se fusiona (B), bien a una nueva sociedad (C) que se crea
en el propio acuerdo de fusión, bien a otra sociedad preexistente (B), que ve aumentado así
su tamaño (B’). Para que esta situación se dé, es necesario que la sociedad que aporta los
activos (A) no se disuelva.

La adquisición o participación en empresas dará lugar a distintos niveles o grados de control
según el porcentaje del capital social de la adquirida en su poder y según la manera en que
estén distribuidos el resto de los títulos entre los demás accionistas: que existan grandes
paquetes de acciones en manos de muy pocos individuos o, por el contrario, que se mantenga
un gran número de accionistas minoritarios con escasa participación individual.
Se suele distinguir según que la matriz o adquirente ostente un control absoluto, cuando se
adquiere más del 80% del capital social, mayoritario, más del 50% del capital social, o mino-
ritario, menos del 50% del capital social, estando la mayoría de las restantes acciones muy
repartidas.
La compra de una empresa puede hacerse de forma convencional cuando los propietarios
se ponen de acuerdo en las condiciones y firman un contrato de compraventa. Cuando este
acuerdo no es posible, bien por la dificultad de identificar a los propietarios del capital, muy
repartido, bien por falta de colaboración del equipo directivo de la empresa objetivo, la empre-
sa adquirente puede recurrir a una Oferta Pública de Adquisición de Acciones (OPA)
(Mascareñas, 2011).
La OPA se produce cuando una empresa realiza una oferta de compra, de todo o parte del
capital social, a los accionistas de otra empresa cotizada bajo determinadas condiciones,
generalmente de precio, porcentaje de capital social y tiempo.
En la práctica, las fusiones y adquisiciones presentan una serie de dificultades empresariales

que deben ser tenidas en cuenta si se quiere alcanzar el éxito. Un número muy significativo
de fusiones y adquisiciones no alcanza la creación de valor esperada para el accionista o, lo
que viene a ser equivalente, las empresas por separado habrían conseguido mayores tasas
de rentabilidad y valor. Ello puede ser debido a la aparición de distintos factores: diseño de
la operación, integración de los sistemas organizativo y cultural, integración de los
sistemas productivos u operativos y aspectos relacionados con la defensa de la com-
petencia.
GESTIÓN DE LAS FUSIONES Y ADQUISICIONES
Fuente: Guerras y Navas (2015).

4.3. Cooperaciones y alianzas
Las alianzas o cooperación entre empresas comenzaron a tener un gran desarrollo en los años
ochenta y noventa, se acentuaron en la década de 2000 y la tendencia apunta a que será aún
más importante en los años venideros, especialmente en el ámbito internacional.
Podemos entender la cooperación empresarial o alianza estratégica como el conjunto de

acuerdos o contratos voluntarios con un horizonte temporal de medio y largo plazo entre
dos o más empresas independientes que implican el intercambio o compartimiento de parte
de sus recursos o capacidades, o incluso el desarrollo de nuevos recursos. Las alianzas se
crean por diferentes motivos estratégicos, instaurándose un cierto grado de interrelación entre
las empresas participantes, a través de distintas formas estructurales, para mejorar en última
instancia su posición competitiva al realizar el trabajo de forma más eficiente y aprovechar las
oportunidades que se presentan en un entorno tan competitivo como el actual. Se establecerá
una contribución mutua y continua en áreas estratégicas claves, terminando la relación una vez
que se ha conseguido el objetivo de la misma (Sánchez y Jiménez, 2006).
La cooperación entre empresas es un método de desarrollo externo mediante el cual las

empresas crecen tratando de conseguir el objetivo básico de creación de valor. Así, la coo-
peración se puede definir como “un acuerdo entre dos o más empresas independientes que,
uniendo o compartiendo parte de sus capacidades y/o recursos, sin llegar a fusionarse, ins-
tauran un cierto grado de interrelación con objeto de incrementar sus ventajas competitivas”
(Fernández Sánchez, 1991, p. 27).
Según García Canal (1993, p. 94), los rasgos básicos que caracterizan un acuerdo de coope-
ración entre empresas son los siguientes:
Características
de la cooperación
o alianza entre
empresas
} No existe una relación de subordinación entre las empresas que
cooperan.
Hay coordinación de acciones futuras (planeación conjunta).
Se genera cierta pérdida de autonomía organizativa para cada

empresa.
Se da una difuminación de los límites entre las organizaciones

(actividades, personal, activos).
Se genera una interdependencia empresarial entre los participantes.
Se da la consecución de un objetivo (establecimiento de objetivos

comunes entre las empresas).
A continuación se presentan las principales ventajas de los acuerdos cooperativos (Sánchez

y Jiménez, 2006):
• Acceso a recursos y capacidades complementarias.

• Reducción de costes y aumento de la eficiencia.
• Aumento del poder competitivo.
• Desarrollo de nuevas estrategias.
• Obtención de economías de escala.
• Mejora de transferencia de conocimiento.
• Mejora en la satisfacción del cliente.
• Entrada a nuevos mercados o negocios.
• Mejora del aprendizaje.
• Aumento en la calidad de la toma de decisiones.
Los motivos por los que las empresas acuden a acuerdos pueden ser muy variados, siendo
muy parecidos a los de las fusiones y adquisiciones.
En el cuadro siguiente se describen los motivos que alientan a la cooperación entre las orga-
nizaciones.
Fuente: Guerras y Navas (2015).
Existen distintas tipologías de alianzas (véase el cuadro siguiente) según los criterios de clasifi-
cación que se utilicen, que, por otro lado, no siempre son homogéneos entre sí.

Tipologías de alianzas
CRITERIO TIPOLOGÍA CARACTERÍSTICA
Centradas en una actividad Producción, I+D, Marketing

Actividades implicadas Diversas actividades de la
Complejas
cadena de valor
Dos socios Alianza bilateral o diádica
Número de socios
Múltiples socios Alianza multilateral
Vertical Acuerdo proveedor-cliente
Acuerdo entre competido-
Horizontal competitiva
Relación entre los socios res directos
Acuerdo entre no compe-
Horizontal complementaria
tidores
Acuerdo para conseguir o
Competitivos
reforzar ventaja competitiva
Objetivos estratégicos
Acuerdo para expandir las
Corporativos
actividades de los socios
Acuerdos contractuales Basados en un contrato
Basados en alguna forma
Acuerdos accionariales
Naturaleza del acuerdo de participación accionarial
Multiplicidad de acuerdos
Redes interorganizativas
entre múltiples socios
Ninguna empresa realiza actividades al margen del negocio, sin ninguna connotación estraté-
gica. Por consiguiente, la estrategia está relacionada con la competitividad, es decir, se toman
en cuenta los costes-beneficios, pero incorporando una conexión mucho más estrecha entre la
conducta empresarial responsable y los beneficios para el negocio. La responsabilidad a este
nivel involucra un pensamiento estratégico, vinculado a las oportunidades de ganar u obtener
beneficios más elevados, ya sea vía mejoras en la cooperación, reputación y fortalecimiento de
las marcas, ya a través de la innovación en productos, servicios y procesos (Añez y Bonomie,
2010).
Las alianzas son una de las opciones con las que cuentan las empresas para organizar sus
actividades y/o relaciones de intercambio. De este modo, y en contraposición a la línea de
investigación anterior, se considera que su uso obedece a razones de eficiencia, minimizando
los costes de coordinación y motivación derivados de la realización de tales intercambios o
actividades. En general, las alianzas son unas formas organizativo-contractuales a las que se
recurre para el intercambio de inputs productivos para los que el mercado presenta elevados
costes de transacción y cuyo desarrollo interno por parte de la empresa interesada resulta más
costoso que su aprovisionamiento o combinación a través de alianzas estratégicas (García,
1996).

Resumen
En esta unidad hemos presentado los fundamentos de la estrategia competitiva, los
tipos de estrategia competitiva y las direcciones en las que la empresa basa su desarro-
llo. En primer lugar, hemos visto de qué manera se relacionan los diferentes elementos
estratégicos que permiten alcanzar la ventaja competitiva. Dichos elementos son los
recursos, las capacidades y las competencias. Además analizamos los cuatro factores
que facilitan la ventaja competitiva: innovación, eficiencia superior, calidad y capacidad
de respuesta. Por último, analizamos los factores de los que depende la duración de la
ventaja competitiva: barreras que impiden la imitación, capacidad de los competidores
y dinamismo industrial.
En el segundo apartado estudiamos la tipología de estrategias competitivas: liderazgo

en costes (ser el productor de menor coste en la industria), diferenciación del produc-
to (vender un producto ampliamente valorado por los compradores), reloj estratégico
(combinación de los aspectos clave de liderazgo en costes y diferenciación), modelo de
negocios (combinación de activos y capacidades para la creación de valor) y océano
azul (modelo de no competencia).
Después describimos la relación entre los clústers y la ventaja competitiva. En este

apartado hemos visto la definición de clúster y los ámbitos en que éste impacta en la
ventaja competitiva: productividad, innovación, creación de nuevas empresas, desarro-
llo de conocimiento y mejora del personal.
Finalmente, presentamos las acciones que la empresa puede emprender para desa-
rrollar estrategias competitivas. Analizamos los procesos de fusión y adquisición entre
empresas, sus procedimientos, y los motivos para llevar a cabo dichas acciones. Asi-
mismo, el concepto y las características básicas de la cooperación, así como los moti-
vos que justifican la creciente utilización de este método de desarrollo. Para terminar,
presentamos la forma de dirigir con éxito una alianza o acuerdo de cooperación entre
empresas, así como los aspectos adicionales que supone gestionar dichas alianzas.

M1U3 - Formulación de Las Estrategias - 1606

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UNIDAD 3.

1. La estrategia y la ventaja competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5

2. Tipología de estrategias competitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

3. Clústers como estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

4. Acciones de estrategia competitiva. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 1

En el primer apartado analizamos la relación entre la estrategia y la ventaja competitiva. La

Posteriormente analizamos una tipología de las estrategias competitivas. Aun cuando se

En el tercer apartado abordamos los conceptos de clúster y ventaja competitiva. Exploramos

U ni d ad 3 . Form ulaci ón d e las e st rat egias 3

Después de estudiar esta unidad deberás ser capaz de:

1. Definir los conceptos de estrategia y ventaja competitiva y la forma como se crea y se

2. Describir la tipología de estrategias competitivas.

4. Identificar las direcciones específicas en las que la empresa basa su crecimiento

5. Analizar los tipos de fusión empresarial y los motivos para la diversificación.

6. Justificar la importancia de la cooperación como método de desarrollo empresarial.

1.1. Elementos generales

Fuentes de las competencias distintivas

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 5

ELEMENTOS BÁSICOS PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA

6 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

FACTORES BÁSICOS DE LA RENTABILIDAD

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 7

• Y finalmente, tomando en cuenta las consideraciones anteriores, es posible formular

1.2. Factores que generan y sostienen la ventaja competitiva

FACTORES QUE PERMITEN LA VENTAJA COMPETITIVA

8 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

ASPECTOS BÁSICOS DE LA EFICIENCIA

Eficiencia de los empleados Eficiencia del capital

Un consumidor determina la calidad de un bien con base en dos tipos de atributos:

• La calidad como confiabilidad: La confiabilidad se refiere a la forma en que el produc-

El tercer aspecto y quizá el más importante para la creación de la ventaja competitiva es la

TIPOS DE INNOVACIÓN EN LAS EMPRESAS

Consiste en desarrollar la creación de productos totalmente

La innovación de procesos implica el desarrollo de nuevas

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 9

ÁMBITOS DE LA CAPACIDAD DE RESPUESTA

Adaptabilidad Pronta respuesta

1.3. Factores de la durabilidad de la ventaja competitiva

10 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

Barreras que impiden Capacidad de los

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 11

La definición de la estrategia es de vital importancia para determinar la forma en que la empre-

“El establecimiento de estrategias comprende todos los niveles de la empresa y debe

A continuación pretendemos exponer una tipología de estrategia competitiva. Esta tipología

Tipología de estrategias competitivas

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 13

“Esta estrategia consiste en obtener un coste global inferior al de los competidores. Se

FUENTES NECESARIAS PARA EMPRENDER UNA ESTRATEGIA BASADA EN COSTES

Resumiendo, la idea de la estrategia de liderazgo basada en costes es ofrecer mejores pre-

Formas de lograr el éxito de la estrategia basada en costes

14 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

Condiciones favorables para la estrategia de costes

1. Cuando la competencia de precios entre vendedores y rivales es muy fuerte.

Castro (2010) también describe algunas dificultades de la estrategia basada en costes:

• No es lo mismo la estrategia de líder en costes que competir en costes bajos. Algunas

La estrategia de liderazgo en costes de Ryanair

U nidad 3 . Formulaci ón de las est rat egia s 15

¿Cómo han reaccionado los competidores a la estrategia de liderazgo de costes de Ryanair?

Fuente: Hill y Jones (2009, p. 162).

2.2. Diferenciación del producto

16 U nidad 3 . F ormul aci ó n de l a s e s t rat egia s

“La estrategia de diferenciación trata de lograr poder de mercado, lo que se quiere es