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Corey Billington
Profesor de Gestión del Suministro
y Operaciones en el IMD de Lausanne.
Carlos Cordón
Profesor de Gestión de Procesos
en el IMD de Lausanne.
Tom Vollmann
Profesor de Gestión de la Fabricación
en el IMD de Lausanne.
ABRIL 2009 57
LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES
laboración pueden dar lugar a importantes ventajas com- go para el proveedor, lo cual supone una enorme mejo-
petitivas. Más concretamente, Honda y Toyota han uti- ría en la capacidad utilizada. Si el cliente compra una
lizado las relaciones de supercolaboración para adelan- parte de la capacidad del proveedor, como puede ser un
tar a Ford y General Motors. Por motivos culturales, los turno de trabajo, las dos empresas trabajan conjunta-
japoneses desarrollan unas relaciones con sus provee- mente para incrementar notablemente la productividad
de esa capacidad. De este modo, por ejemplo, no hay
huecos en la capacidad mientras se espera la llegada de
Además de los aspectos los pedidos y es posible optimizar los tamaños de lote,
el transporte y la fabricación sincronizada. Los aspectos
culturales y de los valores culturales son inevitables, pero las verdaderas ventajas
compartidos, una relación provienen de las actividades altamente coordinadas, con
unas transacciones mínimas y una estrecha coordina-
de supercolaboración incluye ción de las operaciones concretas en la relación entre
a menudo una reducción cliente y proveedor.
El cuadro 1 no sólo muestra los resultados de una rela-
drástica del riesgo ción con un superproveedor. También deja claro el tiem-
para el proveedor po que hace falta para hacer que este tipo de relación
sea una realidad. En este terreno no valen las solucio-
nes rápidas, sino que la confianza mutua, la honestidad,
dores que nada tienen que ver con las de sus homólogos la integridad y el énfasis objetivo en los resultados han
occidentales. Son relaciones basadas en la confianza de mantenerse a largo plazo y no han de verse obstacu-
mutua, la honestidad, la integridad y en el énfasis obje- lizados por la explotación subóptima de los proveedores
tivo en los resultados. clave. El marco a largo plazo también se utiliza para un
No obstante, además de los aspectos culturales y de conjunto continuado de actividades de reingeniería de
los valores compartidos, una relación de supercolabora- procesos en ambas empresas, gracias a las cuales el cos-
ción incluye a menudo una reducción drástica del ries- te y el valor mejoran constantemente.
CUADRO 1
Índice
acumulativo Experiencia de un
Porcentaje de precios fabricante reconocido
14 al por mayor en Estados Unidos
12 en Estados PPI
10 Unidos (PPI)
8
6
Variación 4 7,0% 7,56% 7,56% 7,1%
3,3%
del precio 2 1/1992
0 0,7% 1/1993 1/1994 1/1995 1/1996 1/1997 1/1998
Año
de todas –2 0,7%
–4
–0,2% Resultados
las partes –3,1% del programa
–6
adquiridas* –8 Honda de
–10 –7,9% América
–12
–14
–16
–18 –16,0%
–20 –19%
Es importante hacer hincapié en los beneficios pa- taja competitiva, pero rara vez trae consigo una venta-
ra el proveedor –así como para el cliente–. El super- ja competitiva.
proveedor puede vender a su cliente especial al precio Sin embargo, no nos confundamos; la negociación
de coste más un margen, y a sus competidores a pre- combativa no ha de ser desechada como método de com-
cio de mercado. Según los principios de la economía pra. De hecho, es una buena táctica para el aprovisiona-
clásica, el precio de mercado viene determinado por miento de determinados productos, en especial aqué-
la estructura de costes del proveedor menos competi- llos que no son fundamentales para el cliente, y cuando
tivo que, aun así, sea capaz de continuar en el sector. el cliente no es el cliente principal del proveedor. En es-
El superproveedor, que es mucho más productivo, tos casos nada impide intentar conseguir el mejor pre-
consigue unos grandes márgenes de beneficio cuan- cio posible. Lo importante es saber que este enfoque ha
do vende a los competidores del cliente con el que es- de utilizarse con un grupo de proveedores cuidadosa-
tá asociado. mente seleccionado.
¿Cómo se produce la supercolaboración? ¿Y cómo se No obstante, ojo con los números: si al departamen-
crea y se gestiona? Aquí resulta útil distinguir cuatro to de compras sólo se le valora por los buenos precios
grados o segmentos de colaboración. Normalmente se que consiga en sus compras, la negociación combativa
produce un proceso de evolución y decisiones que ha- acabará convirtiéndose en la norma y será el enfoque
ce posible que mejoren las relaciones con el proveedor. que se utilice con todos los proveedores. Consideramos
Pasar de un segmento a otro exige cambios definitivos, que es fundamental no permitir que todas las relacio-
especialmente profundos en el caso de la supercolabo- nes con los proveedores sean combativas, así como efec-
ración. tuar una cuidadosa selección de los proveedores que han
de recibir un trato diferente.
La segmentación de la colaboración Colaboración cooperativa
Se pueden distinguir cuatro grados de colaboración en- Muchas relaciones de compraventa son cooperativas, es
tre los fabricantes y los proveedores, que van desde la decir, ambas partes se esfuerzan por alcanzar una coo-
ausencia de colaboración a unos grados de colaboración peración para la cadena de suministro. Estas relaciones
muy elevados. Éstos últimos se dan cuando un fabrican- normalmente se entienden como una transacción co-
te contribuye de forma activa al éxito del proveedor y al mercial conjunta que se mantiene en el tiempo, pero
afianzamiento de su posición competitiva. El término que rara vez va más allá de las condiciones que son acep-
supercolaboración denota una relación en la que existe el tables para ambas partes. Las dos han llegado a un acuer-
grado más alto de colaboración y en la que el cliente ayu-
da de forma activa al proveedor a ser mejor que sus com-
petidores a cambio de un trato preferente. El superproveedor,
Colaboración combativa que es mucho más productivo,
Éste es el enfoque clásico a la hora de realizar las ad-
quisiciones: el personal de compras utiliza “negocia-
consigue unos grandes
ciones combativas” para conseguir resultados. Estas márgenes de beneficio cuando
negociaciones son muy agresivas y tienen como obje-
tivo sacar provecho del vendedor o conseguir que baje
vende a los competidores
los precios. Este estilo de colaboración es muy común del cliente con el que está
en las empresas que realizan adquisiciones y se resu-
me en lo siguiente: conseguir los precios más bajos y
asociado
dejar que el proveedor haga frente a las consecuencias
como pueda. Sin embargo, este enfoque combativo im- do y han dado el visto bueno a los costes compartidos
plica que los proveedores no tienen incentivos para in- de la cadena de abastecimiento. El cliente colabora con
crementar el valor/coste. Las ideas innovadoras no son el proveedor para reducir estos costes y gestionar los in-
compartidas con los clientes, a los que parece que só- ventarios y el control de calidad. Además, cliente y pro-
lo les interesa reducir los precios. Dicho de otra mane- veedor comparten los datos relativos a las ventas, res-
ra, la negociación combativa puede servir para conse- puestas y transacciones, para que cada parte pueda fun-
guir costes competitivos, que permiten evitar la desven- cionar de forma efectiva y eficiente.
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LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Colaboración asociativa ducto, así como los mejores costes absolutos. Estos mo-
Las asociaciones son sólo una pequeña parte de las re- delos, así como la competencia en ingeniería de sumi-
laciones entre cliente y proveedor. Estas relaciones po- nistro necesaria para crearlos, pueden utilizarse para
nen el acento en crear beneficios mutuos en lugar de conseguir mejores precios, aunque tendrán un valor li-
intentar tomar ventaja en la relación o centrarse en con- mitado si se usan de modo combativo. Por el contrario,
seguir rebajas en los precios. Este tipo de colaboración si los resultados de los modelos de mejores costes ab-
va más allá de la relación cooperativa, ya que intenta solutos (es decir, las mejores prácticas) son adoptados
maximizar el valor global de la relación. Por medio de por el superproveedor, se conseguirá el mejor coste de
la colaboración, las dos partes se ayudan mutuamente forma rentable. El proveedor puede conseguir una ven-
a desarrollar y/o aprovechar la propiedad intelectual que taja competitiva importante si adopta –y lo hace bien–
poseen conjuntamente, con lo que maximizan el valor el conocimiento competitivo objetivo, la competencia
de la relación. en ingeniería y el conocimiento del negocio en general,
Una asociación puede generar una mayor producti- y si lo utiliza como arma ante sus competidores. La cla-
vidad y favorecer el desarrollo conjunto de producto, ve está en conseguir, como ha hecho Honda, que esto
cosa que no ocurre en una relación cooperativa, cen- también suponga una ventaja competitiva para el com-
trada principalmente en el precio y en los costes de prador.
transacción. Desarrollar una asociación lleva su tiem- Que un cliente apueste por la supercolaboración im-
po y requiere una comunicación continua y honesta, plica que toda la empresa y sus funciones adquieren un
de modo que cada socio se comprometa con unos ob- compromiso para crear una ventaja competitiva signi-
jetivos a largo plazo. En este tipo de relación hay me- ficativa para determinados proveedores, a cambio de que
nos negociaciones sobre los precios, pero se da más los proveedores creen una ventaja competitiva para la
importancia a la exploración conjunta de nuevas com- empresa. Para ello es necesario deshacerse de muchos
petencias, ideas y tecnologías que serían beneficiosas comportamientos clásicos en las relaciones de compra-
para la relación conjunta y para la cartera de produc- venta. El cuadro 2 muestra los diferentes grados de co-
tos del cliente. laboración. Se observa que los segmentos son cada vez
más pequeños a medida que ascendemos, ya que en el
Supercolaboración grado de la supercolaboración sólo hay tiempo para tra-
Aunque venimos utilizando los términos supercolabo- bajar con unos pocos proveedores.
ración y superproveedor indistintamente, lo correcto es ¿Qué implica todo esto para el director de la cadena
hablar de supercolaboración. No se trata de que el pro- de suministro? ¿Qué debe hacer la empresa para crear
más relaciones de colaboración? ¿Cómo deben ser los
comienzos del camino hacia la supercolaboración?
El departamento de compras ¿Cuáles son las exigencias para el departamento de com-
pras? ¿Y para otras partes de la empresa?
tendrá que analizar cuál
es el proveedor más adecuado Implicaciones para la gestión
para la supercolaboración
y cuál podría generar Crear una relación supercolaborativa
Es recomendable comenzar este viaje con un solo pro-
los beneficios esperados veedor. El departamento de compras tendrá que anali-
en caso de que los esfuerzos zar cuál es el proveedor más adecuado para la superco-
laboración y cuál podría generar los beneficios espera-
de colaboración tuvieran éxito dos en caso de que los esfuerzos de colaboración tuvie-
ran éxito. También tendrá que estudiar con qué provee-
dor se puede generar una confianza mutua y es posible
veedor se convierta en una especie de Goliat en la rela- obtener un trato preferencial recíproco. Los directores
ción, sino de que ambas empresas disfruten de una au- de ambas empresas deberán trabajar a fondo para for-
téntica colaboración. Algunos fabricantes invierten en jar una relación que aguante la presión y el análisis ri-
ingeniería y comparativas de suministro para crear mo- guroso a largo plazo, y deberán crear un sistema de su-
delos que calculan lo que debería costar fabricar un pro- pervisión continua.
CUADRO 2
Asociación Supercolaboración
Combativa Cooperativa
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LA SUPERCOLABORACIÓN CON LOS PROVEEDORES